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Más de un tercio del tráfico de Internet en los Estados Unidos corresponde a Netflix. De la mano de Reed Hastings, su fundador, la compañía se reinventó una y otra vez para modificar las bases de la industria de la TV… y la suya propia. a voz de una reportera de televisión se escucha estridente mientras las luces de la marquesina de un local de Tower Records se apagan. “Es el fin de un ícono”, anuncia. El clip es parte del documental All Things Must , presentado en la última edición del festival South by Southwest, que repasa el apogeo y caída de la mítica cadena de disquerías. La revolución digital, encabezada por actores como Napster a finales de la década de los ’90, afectó primero a la industria de la música, pero sus efectos atraviesan de igual modo al resto de los rubros del entretenimiento. El mercado audiovisual tiene sus propios hitos en ese sentido: Blockbuster Video, por caso, terminó en la quiebra en 2010 por no modificar a tiempo su modelo de negocio. La historia de Blockbuster hoy sería muy

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Reed Hastings

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Línea de tiempo

1960

Reed Hastings nace en Boston, Massachusetts.

1988

Obtiene un master en Ciencias de la Computación en Stanford.

1991 1997 2000 2002 2007 2011

2012 2013 2015

Funda Pure Software, una startup que identificaba bugs en programas informáticos. Vende Pure Software a Rational Software. Funda Netflix junto a Marc Randolph. Le ofrece a Blockbuster comprar Netflix por US$ 50 millones. La empresa no aceptó. Netflix sale a la Bolsa, luego de su primer año con ganancias. Se lanza el servicio de streaming de películas y series como complemento del alquiler de DVD. Hastings visita América latina como parte del lanzamiento de Netflix en la región. Escinde el negocio de DVD en una compañía independiente, Qwikster. A los pocos meses revierte la decisión. Se estrena Lilyhammer, la primera producción original de Netflix. House of Cards gana tres premios Emmy; Netflix es la primera cadena de TV online en ser nominada a ese galardón. Netflix llega a la cifra de 65 millones de s en 50 países. Inicio de producciones originales en América latina.

diferente si, en los albores del nuevo siglo, hubiera invertido US$ 50 millones en la compra de Netflix, una compañía que hoy cuenta con una capitalización bursátil 80 veces más alta. Barry McCarthy, entonces CFO de Netflix, integró la comitiva que viajó a la sede central de Blockbuster en Dallas para negociar la venta con el CEO de la cadena, John Antioco. “Reed [Hastings] tuvo el tupé de proponerles que nosotros manejaríamos su marca online y ellos harían lo propio con Netflix en sus locales. Directamente, nos echaron de la sala entre risas. En ese momento, ellos creían que éramos un negocio pequeño, de nicho. Su pensamiento fue evolucionando con el paso del tiempo pero, por suerte para nosotros, en un primer momento nos ignoraron”, recuerda.

Cambio de modelo Antes de ser un servicio de streaming de películas y series on demand, Netflix impuso dos conceptos innovadores para la industria: el uso de un sitio web para

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solicitar el envío de películas por correo, en 1997, y la tarifa plana mensual para el servicio, implementada dos años después. Hasta ese momento, las cadenas tradicionales cobraban un cargo diario por película alquilada y obligaban al a retirar y devolver las copias en sus tiendas. Reed Hastings, quien hoy sigue siendo el CEO de la compañía, se topó con la idea casi por casualidad. “Había alquilado Apollo 13 y olvidé devolverla. Estaba seis semanas atrasado y le debía US$ 40 al videoclub. Era mi culpa y no quería contarle a mi esposa lo que había pasado. En ese momento me prometí a mí mismo no comprometer la integridad de mi matrimonio por una multa por devolución fuera de término”, recuerda. “Más tarde, camino al gimnasio, noté que tenía un modelo de negocio mucho mejor: uno podía pagar US$ 30 o 40 al mes, y entrenarse tanto o tan poco como quisiera.”

Un nuevo paradigma En 2007, Netflix introdujo al mercado estadounidense el servicio de streaming, una apuesta en la que confluyeron dos tendencias observadas por el equipo que lideraba Hastings: la adopción masiva de las conexiones hogareñas de banda ancha y la insatisfacción de los televidentes con las cadenas tradicionales, repletas de publicidad y con horarios de emisión predeterminados. “Nuestro esquema se parece más al de un libro”, explica el CEO. “Uno tiene el control y puede leer todos los capítulos de un libro al mismo tiempo, porque todos los episodios están disponibles a la vez.” Atenta al cambio de panorama, la industria televisiva decidió tomar cartas en el asunto para frenar el crecimiento de Netflix. Hulu, una plataforma de streaming también nacida en 2007, aprovechaba la fuerza de sus accionistas (NBC y Fox, a los que luego se sumó ABC) para asegurarse de contar con los derechos exclusivos de retransmisión de los contenidos de la TV abierta y de cable. Mientras

que Netflix siempre fue concebida como un producto de pago, sin más ofrecimientos gratuitos que un primer mes de prueba, Hulu funciona con un modelo de negocio freemium, en el que no es necesario registrarse para acceder a parte del catálogo. El modelo del streaming parece funcionar para todos los involucrados: Breaking Bad, producida por la cadena AMC, consigue en su quinta temporada cifras de audiencia varias veces superiores que las de su primer

año al aire, algo que solo puede explicarse por la tracción de nuevos televidentes atraídos desde la web. Sin embargo, el crecimiento de Hulu planteaba un riesgo para la supervivencia de Netflix, hasta entonces limitada a presentar películas y programas ya emitidos en la pantalla chica.

Contenido original Pero a principios de 2011, la compañía anunció el giro que daría nuevos bríos a su negocio. Bajo la premisa de “convertirse en HBO antes de que HBO se convierta en Netflix”, Hastings decidió enfocarse en la producción de contenido original, compitiendo de igual a igual con las cadenas que le negaban la compra de derechos de emisión de sus programas en favor de Hulu. La estrategia incluyó tanto el desarrollo de nuevos formatos —Lilyhammer, Hemlock Grove— como la continuación de series que habían sido canceladas en la TV tradicional, como

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La reinvención de Goliat HBO dio sus primeros pasos para reinventarse a sí misma a finales del siglo pasado. El estreno en 1999 de la serie original The Sopranos significó un cambio de paradigma no solo para la señal —que abandonó el concepto de ser un mero emisor de películas de Hollywood—, sino además para toda la televisión estadounidense, impulsando niveles de calidad artística superiores a los de las producciones de las cadenas tradicionales. “Con la llegada del nuevo siglo, HBO dejaba de ser una forma de ver TV; era una forma de repensar las posibilidades del drama y la comedia en la pantalla chica”, publicó la revista Rolling Stone. La segunda etapa de su reinvención es aún más arriesgada. Apostando a competir contra servicios de streaming como Netflix o Hulu, la compañía lanzó en 2010 HBO GO, una plataforma digital que permite a sus suscriptores de cable acceder gratuitamente a la biblioteca de series y películas de la señal a través de Internet. Al poco tiempo, sin embargo, quedó claro que HBO GO resultaba insuficiente para detener la caída de las ventas. Cada vez más abonados a la TV paga comenzaban a dar de baja sus servicios manteniendo únicamente su conexión a Internet, y por lo tanto perdiendo su al paquete HBO. La solución más lógica —lanzar una plataforma online independiente de la suscripción a un servicio de TV— pareció inapropiada a los ojos de HBO, ya que implicaría un daño a la relación comercial forjada con los operadores de cable. Recién en abril de 2015 la compañía lanzó HBO Now, un servicio de streaming por suscripción que podía contratarse de manera directa. “Era inevitable y crucial que lanzaran su servicio como una aplicación independiente”, reconoció Reed Hastings, CEO de Netflix, en un mensaje a sus accionistas. Del otro lado del mostrador, la empresa de televisión satelital Dish Network desarrolló Sling, una app que permite acceder a un puñado de señales (como ESPN, Disney Channel y CNN) a un costo menor que el de una suscripción de cable; quien desea sumar más canales al servicio puede contratarlos individualmente, sin tener que pagar por opciones que no utiliza. Sling consiguió atraer más de 250.000 s en los Estados Unidos a menos de seis meses de su lanzamiento, y otras compañías establecidas en el sector, como Comcast, trabajan para lanzar servicios similares.

Arrested Development. Y House of Cards, el drama político protagonizado por Kevin Spacey y dirigido por David Fincher —en el que Netflix invirtió US$ 100 millones para la realización de las dos primeras temporadas—, significaría la consagración del nuevo esquema. Antes de lanzarse hacia estas nuevas aguas, la empresa no necesitó realizar estudios de mercado: solo fue necesario revisar los patrones de uso de la plataforma, que indicaban un interés de los s de Netflix por la versión original de House of Cards, producida por la BBC en la década de los ’90, al igual que por películas como Siete pecados capitales, también dirigida por Fincher y con Spacey en el elenco. “Netflix fue la única cadena que nos dijo: creemos en ustedes, sabemos que nuestra audiencia va a mirar esta serie. No hace falta que presenten un piloto. ¿Cuántos capítulos quieren hacer?”, recordó el actor en una conferencia en el Festival de Televisión de Edimburgo. Cuatro años después de esa decisión, y con 14 premios Emmy en su haber, Netflix mantiene un sitial de liderazgo, aunque con una feroz competencia: cada vez más empresas salen a la búsqueda del nuevo televidente online, desde Amazon hasta la propia HBO (ver recuadro). La apuesta por el contenido original parece ser clave para ese objetivo, permitiéndole incluso romper contratos de distribución con terceros para la emisión de “tanques” de Hollywood como Transformers o Los juegos del hambre.

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¿Cuánto durará este foco de Netflix en la producción propia? Para Hastings, la respuesta es simple: tanto como sea necesario. El CEO apuesta a que el futuro gran cambio de la compañía llegue de manos de cualquiera de sus colaboradores. “Construimos un equipo de grandes pensadores, con libertad para actuar. Podrán equivocarse, por supuesto, pero también generarán grandes ideas”, explica, y concluye: “Me enorgullezco de tomar tan pocas decisiones como sea posible”. z © WOBI Ignacio Guebara es periodista. Colabora con wobi.