Cadena De Suministro 2 5a411o

FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

EXPERIENCIA CURRICULAR “GESTION DE CADENA DE SUMINISTRO” CASO DE ESTUDIO DE LA EMPRESA NIKE, SESIONES 4,5,6,7 Y 8

Asesor Ing. ARNOLD OSCAR FLORES PAUCAR

AUTORES: GOMEZ SULCA, Fernando GUTIERREZ CAHUANA, Arnold MONTES WESTREICHER, Brian PEÑALOZA CAMPOS, Joel RUBIÑOS ALVARO, Gustavo URBANO SANCHEZ, Xiomara

Aula y Turno D103 – Noche

Lima – Perú 2018

SESION 4:

MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO EN LA CADENA DE SUMINISTRO Y ANÁLISIS FINANCIERO

Es Optimizar la cadena de suministro, principalmente un acto de equilibrio entre el deseo de satisfacer a los clientes y la necesidad de buscar una rentabilidad. Actuando sobre diferentes parámetros de planificación de la cadena de suministros, cada factor alcanzará los resultados correspondientes a su estrategia y a sus objetivos.

CASO NIKE INICIATIVA PARA MEJORAR LA CADENA DE SUMINISTROS

El caso de la multinacional del calzado Nike se ha convertido en paradigmático de los riesgos que existen en la globalización en relación a la cadena de suministro. Fue una de las primeras organizaciones en descubrir el impacto que las actividades en la cadena pueden tener en la reputación de la marca. Además de las 28.000 personas empleadas en Nike, cuenta con otras 770.000 personas empleadas en más 680 fábricas subcontratadas en 51 países. La mayoría de esas personas son mujeres con edades entre los 18 y 24 años. La mayoría de los productos Nike se fabrican en China (35%), Vietnam (29%), Indonesia (21%) y Tailandia (13%). El informe también detalla el progreso de Nike con respecto a las metas de CR a cinco años y proporciona una revisión global de sus esfuerzos de CR durante los últimos tres años. “La sostenibilidad es clave para el crecimiento y la innovación de Nike”, afirmó Mark Parker, presidente y director ejecutivo de NIKE, Inc. “Hacer que nuestro negocio sea más sostenible beneficia a nuestros clientes, quienes esperan que nuestros productos y experiencias tengan un bajo impacto ambiental, a los trabajadores de nuestras fábricas, quienes obtendrán beneficios de una fabricación más sostenible, y a nuestros empleados y accionistas quienes resultarán gratificados por una empresa que está preparada para el futuro”. Al reconocer los impactos de la disminución de los recursos naturales y la necesidad de avanzar hacia una economía ecológica, Nike también utiliza el informe para compartir su visión de lograr un modelo comercial de círculo cerrado donde la meta sea alcanzar una cadena de

suministro libre de residuos y contar con productos y materiales que puedan reutilizarse de manera continua, sin residuos previos ni posteriores al consumo. Esta visión está diseñada para impulsar modelos y procesos comerciales sostenibles e innovadores. “El vínculo entre sostenibilidad y Nike como una empresa de crecimiento nunca ha sido más claro”, afirmó Hannah Jones, vicepresidenta de SB&I. “Existen impactos potenciales graves de cambios económicos, ambientales y sociales en las fuerzas laborales, en el deporte juvenil, en los productos y en las cadenas de suministros. Esto brinda a Nike la oportunidad de utilizar su poder de innovación y compromiso con la transparencia y la colaboración para abordar estos asuntos complejos”. El informe anuncia el progreso de Nike con respecto a los objetivos a cinco años que fueron establecidos en 2007. La compañía ha logrado un progreso importante en muchos aspectos, como la implementación de capacitación en istración eficiente (Lean Management) y en recursos humanos en fábricas contratadas, la reducción de residuos y tóxicos y el incremento en la utilización de materiales preferidos para el medioambiente en todos los productos de alto rendimiento de Considered Design(Diseño considerado) Diseño considerado

GreenXchange (GX)

El Diseño considerado combina principios de sostenibilidad y productos de rendimiento innovador para atletas. Se logra mediante la reducción o eliminación de tóxicos y residuos y el aumento en el uso de materiales preferidos para el medioambiente.

GX es un mercado basado en la Web diseñado para compartir propiedad intelectual, que puede derivar en nuevos modelos comerciales de sostenibilidad e innovación. Es un sistema para capturar, compartir y registrar patentes que, cuando alguien más lo utiliza, puede llevar a una innovación ilimitada para ayudar a solucionar obstáculos actuales con respecto a asuntos de sostenibilidad. El objetivo es acelerar el desarrollo de la innovación ecológica al hacer visible y utilizable la propiedad intelectual privada.

istración eficiente (Lean Management) y istración de recursos humanos Nike ha estado trabajando con las fábricas contratadas para capacitarlas en la implementación de fabricación eficiente especializada y en la istración de recursos humanos. Los principios de istración eficiente acercan la toma de decisiones al trabajador a través del desarrollo de habilidades, el trabajo en equipo y la comprensión de la calidad sobre la cantidad. La istración de recursos humanos desarrolla las capacidades gerenciales de la fábrica y ayuda a valorar una fuerza laboral capacitada. A pesar de ser solo un aspecto del trabajo de Nike con las fábricas contratadas, es un pilar importante de la estrategia de Nike para construir una cadena de suministro más eficiente, ecológica, capacitada y equitativa. Estrategia con respecto al cambio climático y la energía En 2009, Nike impulsó la formación de una nueva coalición de empresas de productos de consumo denominada Empresas para una política innovadora del clima y la energía (Business for Innovative Climate and Energy Policy, BICEP), que consiste en interceder

Deporte para el cambio social Nike ha impulsado su estrategia de utilizar el deporte como un movimiento poderoso para el cambio social. El deporte está menospreciado con respecto a su capacidad de construir redes de emprendedores sociales e innovadores comunitarios y su habilidad de impulsar un cambio social, económico y cultural positivo. Un excelente ejemplo de un programa al cual Nike está asociado es el Grassroot Soccer en África. Se trata de un programa comunitario que aborda de manera directa una extrema necesidad social a través de la toma de conciencia y la educación sobre el VIH/SIDA. El programa permite a los jóvenes tomar decisiones con fundamento y utiliza el deporte como catalizador para comprometer y comunicar a niños y niñas.

Respecto a la innovación a asociación: En el 2006, se asoció con Apple para medir el desempeño de los corredores a través de su producto denominado Nike+ que es un dispositivo colocado en el zapato del deportista y conectado al iPod generando estadísticas útiles para él como son calorías quemadas, velocidad, distancia, etc. tratando de conectar música y deporte (Apple , 2006). En sus zapatillas incluye tecnologías innovadoras para reducir el peso y en su ropa técnica tecnologías como drifit que mantiene seco a la persona mientras se practica deporte además de otras muchas que se comentarán posteriormente. También, en 2012 lanzó Nike+ Fuelband, su pulsera de actividad para registrar las calorías gastadas, la hora, la distancia recorrida, etc. (Nike, 2016) aunque fue mejorada en 2014 por la Nike+ Fuelband SE, al ser resistente al agua (Expansión, 2014).

AJUSTE ESTRETEGICO

A m b a s e s t r a t e

Estrategia de Nike en calzados

Se deben tener alineadas sus metas, tanto su estrategia de suministro como su estrategia competitiva. En cuanto a las características del producto, a lo largo de todos los años ha tratado de ofrecer productos de calidad. Además, realiza grandes inversiones en I+D y lo demuestra a través de las prestaciones que ofrece en sus productos y en los servicios adicionales, pues por ser miembro de la comunidad Nike+ sus s tienen medios de pago más rápidos, pueden hacer un seguimiento de sus pedidos on-line, envíos y Gráfico. Evolución de las ventas de Nike por regiones en 2015 en 2 millones de dólares Forum Sport y Nike 60 devoluciones gratuitos y gozan de la ventaja de asesoramiento por parte de expertos según objetivos (Nike, 2016). En segundo lugar, en cuanto a las características del mercado, actualmente existe una fuerte competencia en el sector deportivo, sobre todo en el mercado de las zapatillas por lo que Nike intenta conseguir

una alta participación y para ello adapta sus productos a diversos segmentos según diferentes variables (Olvany, 2013): a) variables geográficas, aunque esta compañía opera en 150 países del mundo no oferta los mismos productos en cada uno de ellos debido a la cultura deportiva, por ejemplo, en Europa comercializa más botas de fútbol y en Estados Unidos vende más artículos de deportes como béisbol y baloncesto; b) variables demográficas, en las que trata de dividirlas en sexo, ofreciendo los mismos modelos tanto para hombre como para mujer, en la edad, siendo su principal público objetivo a partir de los 16 años aunque existe equipamiento deportivo definido para adultos o para niños o según la renta dirigiéndose a personas renta media-alta.

c) variables pictográficas con las que da importancia al estilo de vida de cada persona, la personalidad de cada persona, haciendo uso de la imagen de deportistas profesionales como líderes de opinión o la clase social pues diseña productos tanto para profesionales como aficionados del deporte.

d) en cuanto al comportamiento de uso del producto, con las celebraciones de grandes eventos deportivos como pueden ser Olimpiadas o Mundiales, Nike aprovecha esa oportunidad para lanzar nuevos productos. En lo relativo a las características de la empresa, aunque la compañía ofrece instrumentos muy útiles y de calidad superior para la práctica de deportes mayoritarios y para deportes no tan conocidos que generan menores ganancias para la compañía, también ofrece un estilo de vida saludable promoviendo el deporte como una pieza fundamental para mejorar la salud. Esto hace que refleje una imagen de compañía que cuida todos los detalles y preocupada por el bien de la sociedad. Por ello, la revista Forbes la sitúa en primera posición en cuanto a las empresas deportivas mejor valoradas a nivel mundial (Forbes, 2015). También comentar que dentro de la compañía se valoran factores como el dinamismo y la juventud y además sus trabajadores se sienten muy comprometidos y tienen la posibilidad de crecer dentro de la empresa y moverse a otras áreas con la intención de obtener mayor versatilidad en sus trabajadores (Presston, 2007). Otro elemento clave para la diferenciación de la empresa es la innovación en cuanto a la sostenibilidad en sus tejidos evitando un 60% menos de residuos en cuanto a corte y costura, en comparación a la forma tradicional en que lo hacían anteriormente Análisis de las estrategias competitivas y de marketing 61 (Nike, 2016). Como indica el vicepresidente de diseño de Nike, John Hoke de uno de sus diseños sostenibles, “Nike flyknit es un

claro ejemplo de la naturaleza única del diseño de Nike, nos ayuda a imaginar productos que cautivan a primera vista su belleza provoca una reacción intensa que emociona a diseñadores y atletas, y nos permite crear produciendo menos residuos que nunca” (Nike, 2016). Por tanto, la atención a aspectos de RSC también ayuda a la obtención de ventaja competitiva en diferenciación. Por último hacer referencia a una cuestión por la que Nike ha sido muy castigada en los últimos años y que es el incumpliendo de códigos de conducta (salarios, horarios y abusos) en alguna de sus fábricas de Asia al ser estos países atractivos para la producción por la mano de obra barata. En consecuencia, Nike restauró su código de conducta y trató de reducir el impacto con el medio ambiente, evitando la existencia de abusos en sus fábricas y proporcionando claridad con sus proveedores gracias al control de supervisores (Compromiso empresarial, 2005). Además, en 2015, Nike colaboró con el Programa de Naciones Unidas por el medio ambiente y ha cerrado una fábrica de balones en Pakistán debido al incumplimiento de la legislación laboral (Guía ONGs, 2015). Es pionera en el sector del calzado deportivo con sus tecnologías rompedoras y posicionándose en primera posición en cuanto al número de ventas en el año 2015. Es pionera en la creación de un chip que se inserta en la plantilla del atleta para medir su rendimiento gracias a la alianza con Apple (Apple, 2006). En 2012 lanzó al mercado Nike Fuelband, su pulsera de actividad y en 2015 se asoció con otras marcas especializadas en el sector de la tecnología de los GPS, pulseras y navegadores como son Garmin, FitStart, TomTom, Wahoo y Netpulse (Nike, 2016). En cuanto a la clasificación de las estrategias según Kotler y Singh (1981) se puede decir que Nike es una empresa líder pues es un punto de referencia para muchos de sus competidores y

tiene una posición sobresaliente en el mercado. Dentro de esta estrategia de líder, Nike lleva a cabo las siguientes acciones de marketing para el desarrollo de su demanda:

Su público objetivo se divide en: a) deportistas profesionales o que practican deporte diariamente adquiriendo sus productos por su calidad y para obtener un buen rendimiento en sus rutinas como puede ser, por ejemplo, las zapatillas de running Nike air Zoom Pegasus con las que el atleta Mo Farah en 2013 consiguió seis medallas de oro (Marketing Deportivo, 2013); b) personas poco sensibles al precio que adquieren sus productos por su calidad y también por el estatus social y la identificación con sus diseños creativos como pueden ser los adolescentes pues la franja de edad con la que comienza su público objetivo es partir de los 16 años; c) personas aficionadas al deporte que buscan comodidad y calidad (Olvany, 2013).

¿COMO SE LOGRA EL AJUSTE ESTRATÉGICO?

Se debe identificar las necesidades del segmento

 Identificar y anticiparse a los cambios, que dependerá de la capacidad de la empresa para explorar el entorno. 

Disponer de capacidad de respuesta para enfrentarse a los cambios externos, siendo este tiempo de respuesta una variable clave.

 Eficiencia: es la relación entre el uso de los recursos valiosos que posee la empresa y los bienes producidos pudiéndose medirse en unidades físicas y en unidades monetarias. Existe una relación directa entre la ventaja competitiva en costes y la productividad  Calidad: medimos la calidad en base a las características diferenciadoras que tiene un producto o servicio frente al de la competencia para satisfacer de mejor forma las necesidades de los clientes. Un producto con un nivel de calidad adecuado puede cumplir la ventaja competitiva en diferenciación pudiendo así aumentar su precio. Sin embargo, una calidad mayor puede influir en la ventaja competitiva en costes si se evita incurrir en mayores costes asociados a productos defectuosos.  Innovación: es un cambio novedoso que introducen las empresas en sus productos o servicios con el objetivo de mejorarlos. La innovación se puede aplicar a la estrategia de diferenciación introduciendo un cambio, perfeccionamiento o mejora en los productos y conseguir que éstos tengan unas características por las que los consumidores estén dispuestos a pagar un mayor precio. Por otro lado, la innovación puede reducir los costes asociados, por ejemplo, al proceso de fabricación, favoreciendo también el otro tipo de ventaja competitiva.  Capacidad de satisfacción al cliente: conocer los gustos, necesidades y las prioridades del consumidor es una de las claves para lograr la satisfacción de los clientes y su posterior fidelización. Los clientes actuales han cambiado y son cada vez más exigentes, por eso las empresas deben de dar respuestas inmediatas a esos cambios y conseguir así su propia supervivencia.

 Identificación por parte de los competidores de información sobre los resultados de una compañía para poder conseguir mejores resultados.  Disuasión y anticipación de respuesta, haciendo creer a los competidores de la dificultad de alcanzar la ventaja competitiva y que no resultará útil para ella. Esto es posible si la empresa inicia una guerra de precios contra ella o se centra en un segmento de mercado en el que el competidor estaba interesado.  Diagnóstico sobre los recursos y capacidades de la compañía que le lleven a lograr la ventaja competitiva; por ello, es necesaria la existencia de barreras a la imitación como la ambigüedad causal.  Adquisición de estos recursos valiosos llevará a los competidores a imitar la estrategia por lo que evitar la consecución de éstos sería una solución.

La multinacional Nike, aplica la estrategia de diferenciación fundamentada en diseño, innovación y calidad (Nike, 2016). A continuación, se analizarán las bases de su estrategia así como las acciones de marketing que refuerzan dicha ventaja competitiva en diferenciación.

Nike: Fuentes de ventaja competitiva Como se comentó anteriormente, existen diversas fuentes para conseguir desarrollar la ventaja competitiva en diferenciación. En el caso de Nike, la base de su estrategia es la mezcla de las características del producto tanto directas como relativas a servicios complementarios, las características del mercado y de la empresa, así como gracias a la realización de acciones de RSC. A continuación se hace referencia a cada una de estas fuentes. En cuanto a las características del producto, a lo largo de todos los años ha tratado de ofrecer productos de calidad. Además, realiza grandes inversiones en I+D y lo demuestra a través de las prestaciones que ofrece en sus productos y en los servicios adicionales, pues por ser miembro de la comunidad Nike+ sus s tienen medios de pago más rápidos, pueden hacer un seguimiento de sus pedidos on-line, envíos y devoluciones gratuitos y gozan de la ventaja de asesoramiento por parte de expertos según objetivos (Nike, 2016). En segundo lugar, en cuanto a las características del mercado, actualmente existe una fuerte competencia en el sector deportivo, sobre todo en el mercado de las zapatillas por lo que Nike intenta conseguir una alta participación y para ello adapta sus productos a diversos segmentos según diferentes variables (Olvany, 2013): a) variables geográficas, aunque esta compañía opera en 150 países del mundo no oferta los mismos productos en cada uno de ellos debido a la cultura deportiva, por ejemplo, en Europa comercializa más botas de fútbol y en Estados Unidos vende más artículos de deportes como béisbol y baloncesto; b) variables demográficas, en las que trata de dividirlas en sexo, ofreciendo los mismos modelos tanto para hombre como para mujer, en la edad, siendo su principal público objetivo a partir de los 16 años aunque existe equipamiento deportivo definido para adultos o para niños o según la renta dirigiéndose a personas renta media-alta; c) variables psicográficas con las que da importancia al estilo de vida de cada persona, la personalidad de cada persona, haciendo uso de la imagen de deportistas profesionales como líderes de opinión o la clase social pues diseña productos tanto para profesionales como aficionados del deporte; d) en cuanto al comportamiento de uso del producto, con las celebraciones de grandes eventos deportivos como pueden ser Olimpiadas o Mundiales, Nike aprovecha esa oportunidad para lanzar nuevos productos.

Aplicación: Los ciclos de vida de los productos de Nike siempre se encontrarán en las fases de introducción y crecimiento, sabiendo de antemano cuando lanzar un nuevo producto o mejorar otro que se ha quedado obsoleto. Sus métodos no son fáciles de imitar por la competencia pues utiliza diferentes tecnologías dividiéndose en calzado, ropa y rios tratando de ofrecer calidad, funcionalidad y buenos servicios (Cuadro 5.5) (Nike, 2016). Como

comentó Barney (2007), para una buena aplicación de la ventaja competitiva en diferenciación hay que tener en cuenta los factores organizativos de la compañía. En cuanto a su sistema organizativo, existe un departamento para cada marca, un jefe de departamento y un jefe de producto que toman decisiones independientes. Los trabajadores son el motor de la empresa que tiene la posibilidad de crecer y posicionarse en otras áreas (Presston, 2007). En su sede central en Estados Unidos es donde realizan las pruebas de innovación. Por otro lado, cada una de las fábricas de Nike cuenta con supervisores para controlar que el funcionamiento sea transparente.

Mantenimiento Nike siempre se preocupa por conocer las necesidades de su público y para ello realiza una segmentación de su público según diversas variables (variables demográficas, geográficas, psicográficas o según el comportamiento de uso) anteriormente comentadas (Olvany, 2013). Otras acciones que ayudan a mantener su posición estratégica son aquellas que favorecen la fidelización de la marca, como la participación en eventos deportivos, tales como atletismo, equipos deportivos o Mundial 2014.

SESION 5

Nike conceptos básicos: En la actualidad la mayoría de los propietarios de micro, pequeña y medianas empresas provienen de anteriores trabajos asalariados y de la población económicamente inactiva. Por consiguiente se infiere que en la mayoría de los casos los fundadores de estas empresas las crearon por motivos de tipo económico, ya que para los bajos ingresos percibidos como asalariados o simplemente por no encontrar trabajo como empleados, sin tener una intuición como empresario, lo cual provoca que estos negocios no estén istrados en forma adecuada (SDE, 2008). Debemos tomar en cuenta que NIKE se encuentran limitadas ante las grandes empresas, pero esto más que nada por la falta de equidad que existe, aunque también NIKE se encuentran con las siguientes limitantes (Raquel Vargas De la Rosa, 2005).

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Conseguir clientes, Contratar trabajadores calificados, Financiamiento, Conseguir proveedores, Obtener equipo, Adaptar sus productos al cliente, Información de mercado, Calidad del producto, Productividad, istración de la empresa

CALIDAD Y ALMACENAMIENTO: NIKE es una empresa muy exigente en todo lo que es su materia prima , para la elaboración de sus productos deportivos. Lo cual le ayuda a organizarse en el pedido de sus materiales de entrega para la elaboración de dichos insumos deportivos por ejemplo se usa demasiado el (JIT). La cual NIKE solo realiza la compra de los materiales que se demanda , tratando de evitar los sobre stocks que este produciría en dicha empresa. NIKE cuenta con un tiempo prolongado de inventarios esto le ayuda a confirma que su Kardex este de acuerdo almacenamiento físico evitando a si los datos incorrectos que este puede brindar a la gerencia o lado logístico.

Amenazas de NIKE en materiales: Nike reportó este jueves una ganancia trimestral menor a la esperada, debido a que el mayor fabricante de zapatos y prendas deportivas del mundo fue afectado por el alza de los precios del petróleo, algodón y otras materias primas, y sus acciones cayeron más de 5%. "Esto es evidencia que el aumento de los costos de materias primas está dañando la ganancia de Nike", dijo Giri Cherukuri, un gerente de cartera con OakBrook Investments, que posee

acciones de Nike. "Los márgenes de Nike estarán bajo presión durante el resto del año", agregó. Los ejecutivos de Nike habían advertido en diciembre a los inversores que los crecientes costos del algodón, mano de obra y transporte dañarían los márgenes de ganancia en la segunda mitad del año fiscal a pesar del aumento de la demanda. El margen bruto cayó 1.1 puntos porcentuales a 45.8% en el tercer trimestre fiscal. Los ingresos en el trimestre que finalizó el 28 de febrero crecieron 7.3% a 5,080 millones de dólares. Los pedidos futuros, excluyendo las tasas de cambio de monedas (una medida clave del crecimiento de las ventas) subieron 9%, en línea con las estimaciones de varios analistas de Wall Street. Los pedidos de zapatos y ropa de marca Nike programados para ser entregados desde marzo hasta julio de 2011 sumaban 7,900 millones de dólares. Por región, los ingresos en Norteamérica (el mayor mercado de Nike) aumentaron 9% a 1,840 millones de dólares, mientras que las ventas en los mercados emergentes y China crecieron 19% y 21%. Japón fue el único mercado en donde cayeron las ventas, bajando 8% La ganancia neta en el tercer trimestre fiscal subió 5.2% a 523 millones de dólares, o 1.08 dólares por acción, frente a 497 millones de dólares, o 1.01 dólares por acción en el mismo trimestre del año anterior. Esto estaba por debajo de las expectativas promedio de los analistas de 1.12 dólares por acción, de acuerdo a Thomson Reuters I/B/E/S. Las acciones cayeron 4.41 dólares, o 5.2%, a 81 dólares tras los informes de ganancias, cerrando a 85.41 dólares en la Bolsa de Valores de Nueva York. Almacenamiento de productos terminados y ventaja competitiva. La manera en la que Nike almacena sus insumos en sus centros de distribución (muy parecido a Amazon) le da una ventaja competitiva a la hora de realizar los envíos de los productos. Algunas de las características del almacenamiento son las siguientes: ∙Los envíos de los productos llegan a los centros de almacenaje, los cuales se descargan al patio de maniobras y son llevados a un área específica para que estos sean inventariados y dados de alta en el sistema. ∙istrar un surtido de 25,000 referencias de SKU representa todo un reto, más sin embargo el sistema de Nike para el control de sus inventarios es muy eficaz, ya que para poder hacer envíos de 43 millones de unidades al año se requiere de mucha organización. ∙El sistema cuenta con un núcleo clasificador loop de 280mts de longitud que hace una gestión automática de las cajas con los calzados o las vestimentas, en donde este proceso se realiza tanto a la entrada como a la salida del centro de distribución

Las cuales le ayudan a NIKE como empresa a tener una ventaja competitiva en el despacho o entrega de los insumos deportivos lo cual como se mencionó es un problema que toda empresa tiene como desventaja e amenaza.

SESION 6  Tendencias Compras Logística  Compras Cadena Suministro  Compras Lean

CASO NIKE TENDENCIAS DE COMPRAS LOGISTICA Nike lo hizo… Nike logró superar un fuerte boicot de sus productos mejorando la sustentabilidad de su cadena de suministro.

EL DESAFÍO DE LA SUSTENTABILIDAD En 1998 las utilidades de Nike cayeron en un 69% producto de un fuerte boicot de los consumidores de sus productos. Este boicot se generó por acusaciones de bajos sueldos y malas condiciones de trabajo en las fábricas en las que se fabricaban sus productos en Indonesia. Estas acusaciones venían arrastrándose por varios años y a pesar de que las fábricas no eran de Nike, sino subcontratadas, terminaron por afectar su prestigio y las ventas de sus productos. Estas acusaciones incluían horarios de trabajo de más de 60 horas a la semana, el empleo de niños trabajadores, sueldos por debajo del sueldo mínimo de los países en que estaban, empleados encerrados en las fábricas, entre otros. Es decir, eran acusaciones muy graves. Algunos pueden pensar que lo que le aconteció a Nike es injusto ya que ellos no eran los dueños de las fábricas, ni tampoco eran la única empresa que tenía proveedores de este tipo. Es más, era una práctica bastante difundida. Sin embargo la alta visibilidad de Nike la hizo más vulnerable a ser víctima de un boicot por parte de los consumidores, quienes sí responsabilizaron a Nike por lo que acontecía en estas fábricas. Por eso fue muy positiva la reacción de Nike que se propuso cambiar las condiciones laborales de los que trabajaban fabricando sus productos. En 1998, Phil Knight, entonces gerente general de Nike y uno de los fundadores de la empresa, anunció que iba a mejorar las condiciones laborales de los trabajadores de las fábricas que subcontrataban, aumentando la edad mínima de los obreros y también exigiéndole a sus proveedores que cumplieran con los estándares medioambientales de EE.UU. Efectivamente, Nike introdujo grandes cambios. En 1999 creó una asociación sin fines de lucro para que monitoreara las condiciones laborales en las fábricas y el cumplimiento de un código de conducta en que se establecía una edad mínima de 15 años para trabajar y una semana laboral de máximo 60 horas. También incentivó a otras empresas a formar parte de esta asociación. A todo esto, una empresa que tiene un empleado de 15 años trabajando 60 horas a la semana cumple con este código. Nike no se detuvo ahí. En 2005 fue la primera empresa que publicó una completa lista de sus proveedores junto con un informe detallado de sus condiciones de trabajo. Más recientemente se ha preocupado también de las prácticas ambientales de sus proveedores y está controlando que los materiales que usen y los desechos que generan, provoquen el menor impacto ambiental posible. CLARA SEÑAL DE QUE CAMBIÓ EL MODO DE TRABAJAR Lo acontecido con Nike fue una clara señal de un cambio muy importante en la gestión de la cadena de suministro. Actualmente una empresa no solo debe preocuparse de que el producto que adquiere a sus proveedores sea de buena calidad y un buen precio, sino que además debe velar por las condiciones de trabajo de los trabajadores de sus proveedores y también de sus prácticas ambientales. Sin embargo, importantes marcas de ropa continuaron trabajando con subcontratistas con fábricas en Bangladesh con deplorables condiciones de trabajo y de seguridad. En abril del 2013 colapsó un edificio de ocho pisos en Bangladesh en el que murieron 1.300 personas, muchos de los cuales eran trabajadores de fábricas de ropa que operaban ahí, y que producían ropa para marcas bastante conocidas, como Benetton y Mango. Todo esto es parte de la creciente preocupación

por contar con cadenas de suministro sustentables, donde entenderemos por sustentable una cadena que se preocupa de la sustentabilidad económica, social y ambiental. El aspecto económico siempre ha existido, la preocupación por el aspecto social y el ambiental son más recientes, pero de creciente importancia.

Forum Sport

distribuye los productos a través de sus propios centros y de Internet, uno

de ellos situado en Basauri y otro nuevo almacén automatizado situado en el Parque empresarial Jundiz en Vitoria. Estos centros son gestionados por la compañía Ceva Logistics encargada de la logística inbound u outbound, gestión del almacén, pedidos y la logística sumergida del almacén y con un amplio horario de apertura (Moneda Única, 2012). Ello es ventajoso para la compañía pues todas sus tiendas presentan un gran surtido de productos para satisfacer de la mejor forma al consumidor final. Este es uno de los méritos que ayudan a Forum Sport a mantener esta estrategia abasteciendo a un gran público que practica diversidad de deportes ya sean individuales o colectivos y a precios bajos que logra aplicarlos con la fabricación de sus propias marcas y la distribución, y suprimiendo costes innecesarios con los que el consumidor se puede beneficiar la estrategia de liderazgo en costes y el marketing en Forum Sport A continuación se presentan algunas de las variables de marketing que pueden tener relación con la estrategia de liderazgo en costes de Forum Sport: En lo que se refiere al precio, esta es la variable de marketing que le proporciona ingresos a la compañía, por lo que una vez calculados los costes del proceso productivo aplica las estrategias

competitivas de precios más oportunas. Entre otras, en este caso se podrían destacar las siguientes: En cuanto a los métodos diferenciales que tratan de aprovechar al máximo la diversidad de las características de los consumidores existentes, aplica la estrategia de descuentos periódicos o rebajas como, por ejemplo, las rebajas de invierno y las rebajas de verano que son conocidas previamente por todos los consumidores. También utiliza la estrategia de descuentos aleatorios u ofertas haciendo reducciones de precio en los artículos de la tienda sin que el consumidor tenga conocimiento previo. Por ejemplo, Forum Sport participa en el evento del Black Friday con reducciones de precio hasta un 40% y también en el evento de los días sin IVA (Figura 5.4). En ocasiones, utiliza la estrategia de segundos mercados enviando descuentos promocionales mediante mensajes haciendo una segmentación del público bien a personas de compra frecuente o a personas que no suelen comprar habitualmente en el establecimiento animándolas a realizar sus compras con descuentos exclusivos. Nike ha implementado una estrategia de canal omnidireccional, lo que permite a la gente a comprar de varias maneras (en línea o en la tienda física) cualquier producto que está disponible en cualquier lugar (ya sea en la tienda, centro de distribución o almacén), y para que sea entregado de cualquier manera (en la casa, en la tienda o en un punto de recogida).

COMPRAS CADENA SUMINISTRO

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS: FORUM SPORT Y NIKE Es una compañía española que sigue la estrategia de liderazgo en costes, y Nike, una multinacional estadounidense que utiliza la estrategia de diferenciación. Se han elegido estas

compañías por un doble motivo. Por un lado, la importancia que tiene el deporte en la sociedad y en la salud en general, así como la relevancia de las dos empresas para mí en este momento al estar vinculada laboralmente a una de ellas. Por otro lado, el tema es interesante y sirve a modo de ejemplo para otras empresas por la gran innovación y la variedad de estrategias que han de seguir las compañías de la industria deportiva por la exigente y cada vez más personalizada demanda que solicita el público objetivo en la actualidad. Ambas empresas han tenido que elegir la estrategia más adecuada para hacerse un hueco en el mercado. Lo que tienen que tener claro las compañías es fijarse unos objetivos que se puedan lograr y plantearse hacia donde se quiere llegar pues de nada le serviría llevar a cabo la estrategia de diferenciación si no dispone de ningún elemento innovador y, por el contrario, no se podría desarrollar una estrategia de liderazgo en costes sin reducir los costes de fabricación. De esta forma, se llevará a cabo la estrategia que más se adapte a los recursos y capacidades propios.

Con la idea de tomar el control de su producción en el mercado americano, Nike se ha aliado con la firma de inversión Apollo Management Global para construir una red de suministro que les permita “aumentar la capacidad de fabricación regional, permitir la entrega más rápida y de más productos personalizados a los consumidores, e impulsar la inversión en sostenibilidad”.

Aunque los términos económicos del proyecto no han trascendido por el momento, lo que sí se sabe es que el fondo de inversión estadounidense se ha hecho con el control de varios proveedores textiles que ya operaban en Norteamérica y Centroamérica. Entre las recientes adquisiciones de Apollo destacan New Holland, un fabricante de ropa que emplea a 9.000 personas, y el operador logístico ArtFX. La nueva compañía creada tiene “planes para invertir en avanzar en sus operaciones de fabricación y su experiencia para producir ropa innovadora, técnica y personalizada”, según explican en un comunicado conjunto. De cara al futuro, la empresa resultante, formulada como una nueva subsidiaria del fondo, seguirá adquiriendo otros proveedores para diversificar. “Esto creará un ecosistema textil más integrado verticalmente, desde los proveedores de materiales y fabricantes de prendas de vestir, a retoques finales, almacenaje y logística”, añaden Nike y Apollo.

Si

hablamos

de

zapatos, Nike

es

un

buen ejemplo de empresa que ha sabido adaptarse a los cambios experimentados en sus mercados tradicionales, en sus clientes, stakeholders, tecnologías, … pero manteniendo siempre sus valores, su misión, su visión. Nike ha entendido que “la cultura se come la estrategia en el desayuno” y lleva invirtiendo en su transformación cultural al mismo ritmo que en su branding cuidado, siempre asociando su marca a súper estrellas del deporte que además tienen pinta de ser buena gente. Mirad sus spots publicitarios: nunca habla de precios, de productos, de ventajas competitivas, de competencia. NUNCA. Sólo describe una y otra vez a lo que se dedica: a honrar el atletismo, a mejorar la performance de los atletas que calzan sus zapatos, que visten sus ropas.

“Doing well while doing good”. Su transformación cultural se ha reflejado en la mayoría de las 11 palancas básicas que trabajamos en los programas Masters y Ejecutivos en EOI y DONTKNOWSCHOOL que van desde la digitalización de sus canales de venta y fidelización, con una omni-canalidad a 360º, a una experiencia de cliente superior e innovadora on y off line, a trabajar el engagement de sus stakeholders. Ha introducido herramientas de inteligencia colaborativa que le han permitido co-crear/personalizar sus productos, crear espacios de Innovación abierta y “venture building”, impulsando estructuras de intra-emprendimiento e interpretando las grandes tendencias en acto (Urbanización masiva, Envejecimiento progresivo, Hyper-conexión planetaria e impacto creciente de las economías emergentes). Naturalmente, entendiendo que no hemos inventado todavía un sustituto a la calidad de sus productos. Bajo mi criterio, el éxito de Nike se debe al conjunto de factores indicados, sin olvidarse que ha sabido manejar con mucha inteligencia la ejecución de su modelo de negocio. En los Full Time MBAs en EOI en la materia de marketing estudiamos el caso Crocs, estos zapatos de aspecto “curioso”, pensados para la comodidad de sus clientes, normalmente gente que pasa muchas horas de pie haciendo turismo o trabajando en Hospitales, Cafés, Restaurantes, … Esta empresa cambió el mercado del zapato adaptando las 4 decisiones asociadas a la logística/operaciones a sus stakeholders/mercados: 

Anillos de la cadena de valor: en casa o externalizado;



Geografía de los recursos: en mi País o fuera.

Empezaron comprando los plásticos especiales de sus zapatos en Italia, fabricando en Canada y distribuyendo desde Denver (USA) para acabar produciendo los plásticos en Italia, China, México y Brasil, fabricando en los mismos Países más Canada, Bosnia, Vietnam, México y distribuyendo desde Denver, Italia, China, México, Brazil, … mezclando in-house/outsource y on-shore/off-shore dependiendo de cada producto/mercado.

En otras palabras, sería un error pensar que la ventaja competitiva de Nike sólo depende de la cantidad de ceros que pone en sus cheques para tener de imagen a las grandes estrellas: el futuro ya no es lo que era y el éxito sostenible de una empresa es la suma de estrategia y táctica, de un modelo visionario adaptativo y ejecución cartesiana del mismo, de enamorar a empleados y a clientes en la misma medida. Entre las marcas Españolas que compiten en el sector de Nike, me parece que ni Kelme ni Joma han sabido diferenciarse claramente ofreciendo una oferta de valor atractiva para un target específico, siendo loable que sigan luchando por sobrevivir y labrarse un camino: ni ofrecen los mejores productos, ni son “sostenibles” ni son los más baratos.

Supply Chain Management (SCM) de Nike.

Nike es una de las empresas más importantes del rubro deportivo. Cuenta con procesos de distribución bien gestionados y una oferta de sus productos muy convincente. En la actualidad, el mercado es muy competitivo, por lo cual las empresas buscan mejorar constantemente para así brindarles mayor satisfacción a sus clientes. En el caso de Nike con los nuevos operadores competitivos con mejor servicio y tiempo de entrega e incluso marcas de moda en movimiento en su mercado a ocasionado que Nike aumente la excelencia de su cadena de suministro la cual se ha elevado en los últimos años y es visto como un arma competitiva. Nike tiene claro que es crucial que el consumidor tenga información precisa y completa sobre la entrega de productos. Asimismo, la empresa trabaja para que su cadena de suministro sea buena y logre satisfacer las necesidades de sus clientes. A continuación, información sobre la cadena de suministro de Nike y su importancia. La legislación de California sobre transparencia en las cadenas de suministro exige que Nike haga públicas las actividades que lleva a cabo para erradicar la esclavitud y la trata de personas de sus cadenas de suministro directas. Nike se toma muy en serio los esfuerzos que se hacen a nivel federal e internacional para erradicar todo tipo de trabajo forzado (trabajo en las cárceles, trabajo con contrato de cumplimiento forzoso, trabajo en régimen de servidumbre, trata de personas u otros casos similares), por medio de los estándares del Código de Conducta, establecido en un principio

por Nike y adoptado posteriormente por sus filiales, incluida en la sección “El trabajo es voluntario”. Asimismo, los empleados y la gerencia directamente responsable de la gestión de la cadena de suministro reciben una capacitación sobre el trabajo forzado, incluida la trata de personas y la esclavitud. Por otro lado, es de suma importancia que Nike verifique que los ambientes donde se van a fabricar sus productos cumplan con las condiciones necesarias para brindar un producto que satisfaga las necesidades de sus clientes, por lo cual ,es política de Nike inspeccionar las fábricas de posible contratación antes de que se integren en la cadena de suministro para evaluar el cumplimiento de los estándares, incluidos riesgos relacionados con algún país, como el trabajo forzado, el tráfico de personas y la esclavitud . Nike utiliza servicios de auditoría tanto internos como externos. Sin embargo, si una fábrica contratada infringe las leyes o los estándares de Nike, tendrá la responsabilidad de mejorar su funcionamiento según un plan de acción principal. Si la fábrica no manifiesta un progreso respecto al plan de acción, será sujeto de evaluación y de sanciones, incluida la rescisión del contrato. Además, se evalúa el rendimiento de la fábrica a través de un contrato de sostenibilidad, incluyendo prácticas laborales y ambientales a la par con el costo, la calidad y la entrega a tiempo. Esta evaluación fomenta la mejora del rendimiento de la fábrica e impulsa más el negocio de esas fábricas con el mejor rendimiento.

PRINCIPIOS DEL SCM Nike renovó su código de conducta donde especificaba sus principios empresariales y ratificaba sus serios propósitos de perfeccionamiento. Además, el código constituiría una herramienta para garantizar la continuidad de su compromiso social y también exigía que todos sus contratistas se adhiriesen a esas mismas condiciones. Varios principios generales de Nike incluyen: 

Simplificar extremo a extremo: Expulsar los residuos y la complejidad de los procesos de Nike para así lograr habilitarlos y operar normalmente



Estandarizar soluciones para mejorar los procesos

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Copiar y pegar en toda la compañía: Replicar las mejores prácticas en todas las unidades de negocio, las regiones y las marcas



Liderar el cambio: Invertir en la gestión de proyectos y de transición



Acelerar el ritmo: Responder rápidamente a las nuevas necesidades de negocio



Entregar resultados de negocio: Terminar lo que se comenzó a través del logro beneficios de negocio.



Respetar los derechos de todos los empleados, incluyendo el derecho a la libre asociación y a la negociación colectiva.



Procurar el mínimo impacto sobre el medio ambiente.



Asegurar un lugar de trabajo seguro y saludable.



Contribuir a la salud y el bienestar de todos los empleados.

Para lograr cumplir con estos principios Nike cuenta con supervisores los cuales se encargar de controlar el trabajo en cada una de sus fábricas. 

OBJETIVOS DEL SCM



El objetivo del supply chain management de Nike es satisfacer al cliente a través de la entrega del producto y la exactitud de la información brindada al cliente. Se hace uso de métodos para así lograr medir la precisión de la entrega a tiempo (DIFOT) y el tiempo para proporcionar soluciones a las consultas de los clientes para cumplir con el objetivo principal de mejorar la satisfacción del cliente. Este cambio que ha tenido la cadena de suministro de Nike se centra en los clientes, en sus necesidades y requisitos, la mejora de relaciones con los clientes y mejorar la prestación solicitada.



Nike busca mejorar las condiciones básicas laborales, eliminando el tiempo de trabajo adicional excesivos en sus fábricas para el 2018. Este problema, es una de las cuestiones de cumplimiento más graves a las cuales se enfrenta la compañía. Por lo cual, Nike busca mejorar las condiciones laborales para casi 800.000 empleados de la fábrica.



Lograr que todas las empresas de la marca Nike, comercio minorista y viaje empresarial sean respetuoso con el medio ambiente y logren ser reconocidas. Nike ha logrado reducir sus emisiones de CO2 en los dos últimos años mediante el programa Climate Savers del World Wildlife Fund. La compañía también eliminó los gases fluorados (gases F) en todos los productos de la marca Nike tras 14 años de investigación y desarrollo en el sistema de amortiguación Nike Air. Además, la empresa diseña sus productos de una forma especial para así reducir los residuos en diseño y empaquetado de producto, eliminar compuestos orgánicos volátiles y hacer uso de materiales preferentes para el medio ambiente, a través del diseño de soluciones innovadoras sostenibles, las cuales traerán muchos beneficios.



Nike continúa su compromiso de transparencia de la cadena de suministro actualizando la revelación pública de más de 700 fábricas en todo el mundo que producen artículos Nike. En 2005, Nike fue la primera compañía en su industria en desvelar su base de fábrica para fomentar la transparencia y colaboración de la industria. Por primera vez, Nike también ha publicado las herramientas de auditoría de fábrica de la compañía. Las herramientas ayudan a ofrecer más transparencia y visión sobre cómo la compañía evalúa y controla sus fábricas para cumplimiento de los estándares de la compañía.



Nike busca ser una empresa reconocida por su transparencia en su cadena de suministro, por lo cual, mantiene actualizado la relevación publica de más de 700 fábricas en todo el mundo que producen artículos Nike. En el año 2005 la empresa Nike fue la primera compañía en su industria en desvelar su base de fábrica para fomentar la transparencia y colaboración de la industria, Asimismo, por primera vez, Nike también ha publicado las herramientas de auditoría de fábrica de la compañía. Las herramientas ayudan a ofrecer más transparencia y visión sobre cómo la compañía evalúa y controla sus fábricas para cumplimiento de los estándares de la compañía.

PASOS O FASES PARA LA IMPLEMENTACIÓN: 

NIKE, Inc. reconoce la necesidad de una cadena de suministro bien coordinada y eficiente para su negocio y la industria. Debido a que la cadena de suministro abarca múltiples jurisdicciones, desde las materias primas hasta la producción, el transporte marítimo al comercio minorista y, en última instancia, a los consumidores, se necesita una posición de política pública consistente y madura.



Las políticas de asistencia de Nike proporcionan una entrega eficiente y rentable de los productos de NIKE Inc. de una manera responsable. Nuestros esfuerzos se concentran en garantizar el transporte eficiente, la seguridad y la seguridad de los productos de NIKE, Inc. a lo largo de la cadena de suministro. Además, abogamos por políticas que ayuden a asegurar que la cadena de suministro de NIKE, Inc. -de fábrica a consumidorfuncione de una manera que considere tanto a las personas como al medio ambiente en cada paso del camino. Trabajamos con varios organismos para abogar por estas políticas. Estos incluyen gobiernos nacionales, asociaciones industriales y ONG.



Nike ve dos grandes cambios en su sistema de gestión de la cadena de suministro. La primera implica el lado de la

ropa

negocio. Con la eliminación

de

de las

nuestro

cuotas,

han

cambiado su estrategia de abastecimiento para entrar en muchas más asociaciones estratégicas de lo que lo hicieron en el pasado. No todas las prendas de vestir se fabricarán necesariamente en China. Pero en el futuro, ven muchas más compañías de ropa enfocadas en asociaciones, y eso debería ayudar a inyectar más velocidad y agilidad en la gestión de la cadena de suministro de Nike.

Si tomamos como ejemplo a una empresa fabricante de calzado ¿en qué consistiría su proceso central? Algunas personas mencionarían todo lo que consiste en adquirir materia prima para irla transformando poco a poco. Sin embargo, una de las empresas más grandes del mundo, como lo es NIKE, consideró su proceso central circunscrito a la investigación y al desarrollo. NIKE se encarga de investigar las necesidades del pie para distintos deportes y a partir de allí desarrollar un diseño, lo más adecuado posible a las características morfológicas del pie en acción, uno para cada deporte. Una vez desarrollado ese proceso central, NIKE ha tercerizado o externalizado (outsourcing), las demás funciones relacionadas con la producción de millones de calzado deportivo, ejerciendo sobre esos fabricantes un estricto control de calidad. Cabe señalar que en 1972 NIKE fue de las primeras empresas en externalizar su producción.

Sesión 7 ISTRACIÓN DE INVENTARIOS DE NIKE La istración de inventarios comprende una labor muy importante para las cadenas de suministro de las grandes empresas en el mundo, y Nike no es la excepción. En el año 2001, la empresa Nike no pudo implementar de manera eficiente un software para realizar la istración de su cadena de suministro, es por tal motivo que para implementar cualquier nuevo sistema antes debe ser probado. Esto genero un exceso de unidades de productos con poca demanda, y un déficit de productos con alta demanda como por ejemplo los Air Jordán. Por dicho error se vio relejado un costo faltante o costo de rotura de stock, de $100 millones de dólares en ventas perdidas. Por tales razones es necesario realizar un correcto control de inventarios de acuerdo a las capacidades de la empresa.



Inventarios de Almacenamiento: Actualmente NIKE, cuenta con diferentes tiendas a nivel nacional, donde cada una de ellas cuenta con un inventario el cual manejan de manera autónoma según la demanda de cada sector. Dichas tiendas cuentan con un almacén propio, que son abastecidos según sus requerimientos. Por ejemplo tenemos a: -

Nike Store

-

Saga Falabella

-

Ripley

-

Marathon

-

Etc.

Cada una de ellas funciona como un importador independiente, y abastece a sus tiendas según sus necesidades. Así mismo algunas de las característica de almacenaje de NIKE son:  Sus productos enviados a sus clientes llegan a centros de almacenaje; estos realizan la descarga de los productos en el patio y luego de ser verificados, son transportados a un área

específica en donde se realiza la gestión de inventario, para ser dados de alta en el sistema.  El sistema que utilizan tiene un núcleo clasificador loop de 280 mts de longitud, esto permite realizar un trabajo automático de las cajas con calzados y vestimenta aquí se realiza la entrada como la salida del centro de distribución.



Tipos de Inventarios: Una empresa tan grande como NIKE, con la finalidad de tener un control del sobre los posibles acontecimientos que puedan suceder en sus inventarios, como lo ocurrido en el año 2001, aplica los siguientes tipos de inventarios:

 Inventario de Ciclo.  Inventario de Seguridad.  Inventario de Previsión.  Inventario en Tránsito.

Por ejemplo, la empresa NIKE tuvo un problema en el año 2015, al no haber implementado un Inventario de Seguridad previniendo el siguiente acontecimiento; en Vietnam exploto una multitudinaria huelga, cerca de 80,000 trabajadores de una de las mayores fábricas de calzado del país asiático, Pou Yuen Vietnam, con una duración de aproximadamente una semana. Un caso similar hizo peligrar gran parte de la cadena de suministros de zapatillas deportivas debido a las protestas de los trabajadores de Yue Yuen Industrial, el cual es uno de los más grandes fabricantes de calzado en China. Por más de diez días una cantidad aproximada de 60,000 trabajadores se declararon en huelga.

La empresa NIKE, contempla cambio en el sistema de gestión de la cadena de suministro;

1. No todas las prendas de vestir se van a fabricar en China, y contemplan muchas compañías de ropa enfocadas en asociaciones, lo cual deberá inyectar mayor velocidad y agilidad en la gestión de la cadena de suministro.

2. La empresa averigua de qué forma utilizara la información recolectada para volver más sensibles las necesidades de los clientes y entregar los productos con mejores procedimientos y crear valor por el tiempo.

3. RFID sin duda ayudará a Nike en una serie de maneras para la mejora continua de la gestión de la cadena de suministro, RFID se utiliza para identificar el producto entrante y saliente, también se está utilizando en el almacén para localizar el producto. Además, se está utilizando en las industrias manufactureras y de procesamiento para rastrear y localizar WIP (Work in Progress) y productos terminados. RFID se utiliza para monitorear y rastrear el producto en tránsito, y la RFID se utiliza para asegurar que las estanterías de las tiendas se reponen; GAO RFID entiende que la cadena de suministro requiere más de un tipo de tecnología RFID para satisfacer todos estos requisitos diferentes y ha desarrollado diferentes soluciones para el seguimiento y así localizar, pero creen que tiene el potencial para ayudarnos a construir más capacidad de respuesta a la demanda en nuestra cadena de suministro.



Sistema de control de inventarios

1. Modelo EOQ, esta técnica es utilizada para determinar el tamaño óptimo de pedido de un artículo, lo cual busca determinar qué tamaño minimiza el costo total del inventario. Para ello son necesarios los siguientes datos:  D = Demanda anual del bien en unidades.  Ca = Costo de adquisición por cada pedido.  = Costo de posesión anual unitario por cada unidad.  EOQ= Cantidad económica fija de pedido.  d= Demanda diaria.  L= Lead time del proveedor.

1.1. Punto de reorden cuando la demanda se conoce con certeza; Formula:

2. Selección del punto de reorden cuando la demanda es incierta pero los tiempos de espera son constantes; En este caso como la demanda es incierta, el punto de reorden “R” no es igual a la demanda durante el tiempo de espera. Se supone que la variabilidad de los tiempos de entrega es insignificante y que, por lo tanto, se puede considerar como una constante.

Formula:



Lote de producción continua

1. POQ; Entonces se puede comprender fácilmente que los tamaños del lote económico para el suministrador.

 D = Demanda anual del bien en unidades.  Cop= Costo por orden de producción (montaje).  Cip= Costo de mantener inventario por cada unidad.  POQ= Cantidad económica fija de pedido.  P= Capacidad de producción anual

Formula:

Los ingresos de Nike Inc aumentaron 5.96 % en el año fiscal 2018 en comparación con el año fiscal 2017 a 36.40B, por ello los ingresos netos disminuyeron 54.41 % a 1.93B.

Nike es el diseñador y mayorista más grande del mundo de calzado deportivo y ropa, ya que vende a más de 20,000 cuentas y 110,000 puertas minoristas, incluida una red de más de 1,182 tiendas propiedad de la compañía (alrededor del 30% de los ingresos, incluidas las ventas en línea), y distribuidores independientes y concesionarios en 170 países. Las ventas de la marca Nike en América del Norte representan el 41% de los ingresos, seguidos de Europa,

Medio Oriente y África (26%), Asia-Pacífico y América Latina (14%) y China (14%). La marca Converse representa el 5% de las ventas.

SESION 8 Logística empresarial caso Nike La empresa Nike hace uso de sistemas de contingencia en la distribución de la generalidad de sus productos, es asi entonces que para las zapatillas emplea un sistema de comercialización vertical (SCV), dentro del cual hace uso de un SCV corporativo y contractual. En el primer caso, la empresa Nike se hace cargo hasta de la distribución final de sus zapatillas a los consumidores; en el SCV contractual, la empresa Nike pacta mediante contratos con cadenas distribuidoras el reparto y entrega de sus zapatillas, lo cual se logra actualmente mediante franquicias de carácter exclusivas a empresas que solo comercializan artículos y productos de la marca como lo es por ejemplo NIKE STORE en concepción y licencias generales de venta para mayoristas y distribuidores varios, estos últimos con el carácter de cadenas a nivel nacional. Una de las claves de su éxito es que a lo largo de su historia ha sabido equipar a personas que tratan de practicar cualquier tipo de deporte y a precios muy accesibles que consigue fundamentalmente gracias a su red de proveedores y a los productos de sus marcas propias. Así, actualmente ha aumentado su importancia y estas marcas tienen un papel muy importante al lograr consumidores fieles, permitiendo así que la estrategia de liderazgo en costes sea más sostenible en el tiempo. Además, ofrece muchas promociones y descuentos en todos los productos de la tienda tanto para marcas de distribuidor como para las marcas propias a través de las estrategias de precios. Otro motivo por el que consigue precios más ajustados en sus productos es el sistema de logística pues sus centros de distribución se encuentran cercanos a sus tiendas y con horarios de apertura amplios para garantizar que al día siguiente sus establecimientos se encuentren surtidos y puedan satisfacer a los clientes. Otro aspecto a destacar de esta compañía es que al tratarse de una cooperativa de consumo se compromete con sus trabajadores a que participen con su capital, en la gestión y en los resultados, aportando sus puntos de vista. Esto hace que

el consumidor se vea beneficiado al tener los trabajadores un grado de implicación muy alto con la empresa y tratan de ofrecer la mejor atención y asesoramiento al público Actualmente, Nike opera en alrededor de 500 países y tiene 45 oficinas fuera de Estados Unidos en todo el mundo (África, América, Asia, Europa y Asia), tal y como muestra la Figura 5.8. La mayor parte de sus fábricas se encuentran situadas en Asia, abarcando Indonesia, China, Taiwan, India, Tailandia, Vietnam, Pakistán, Filipinas, Malasia y la República de Corea. Nike fabrica una amplia cartera de productos para diferentes segmentos. En sus inicios comenzó con zapatillas para correr y en la actualidad engloba diferentes líneas orientadas tanto a moda y como a diversos deportes. Las líneas son: Nike Lab ACG, running, tenis, baloncesto, futbol americano, soccer (futbol), línea para el gimnasio y el entrenamiento, skateboard, golf y surf tanto para hombre como para mujer y niños. También comercializa otros productos denominados misceláneos que son productos personales como son colonias, desodorantes, relojes, toallas, mochilas, bolsos, gafas graduadas y para el sol, tal y como se puede ver en el Cuadro 5.4 (Nike, 2016). En 2006, se asoció con Apple para medir el desempeño de los corredores a través de su producto denominado Nike+ que es un dispositivo colocado en el zapato del deportista y conectado al iPod generando estadísticas útiles para él como son calorías quemadas, velocidad, distancia, etc. tratando de conectar música y deporte (Apple , 2006). En sus zapatillas incluye tecnologías innovadoras para reducir el peso y en su ropa técnica tecnologías como drifit que mantiene seco a la persona mientras se practica deporte además de otras muchas que se comentarán posteriormente. También, en 2012 lanzó Nike+ Fuelband, su pulsera de actividad para registrar las calorías gastadas, la hora, la distancia recorrida, etc. (Nike, 2016) aunque fue mejorada en 2014 por la Nike+ Fuelband SE, al ser resistente al agua (Expansión, 2014).

Existen dos estrategias básicas de comunicación que hacen llegar la información al mercado de dos formas diferentes. La estrategia Push o de empuje, en la que el fabricante proyecta las actividades de marketing (venta personal y promociones comerciales) sobre los intermediarios y éstos tratarán de vender el producto al consumidor final (Kotler et al., 2004). En esta estrategia el control en la comunicación es menor y requiere un esfuerzo económico más bajo. En la otra estrategia denominada Pull o de aspiración, el fabricante es quien dirige las actividades de marketing (publicidad y promociones) en el punto de venta directamente asegurándose de que el consumidor final lo solicite allí. Con esta última estrategia se crea un mayor control sobre la comunicación aunque el esfuerzo económico es mayor (Kotler et al., 2004). A continuación la Figura 4.9 representa como las dos estrategias hacen llegar la

comunicación al consumidor final.

Más de la mitad de la población está acaparada por Nike pero siempre trata de buscar nuevos segmentos a los que satisfacer con su amplia gama de productos. Su público objetivo se divide en: a) deportistas profesionales o que practican deporte diariamente adquiriendo sus productos por su calidad y para obtener un buen rendimiento en sus rutinas como puede ser, por ejemplo, las zapatillas de running Nike air Zoom Pegasus con las que el atleta Mo Farah en

2013 consiguió seis medallas de oro (Marketing Deportivo, 2013); b) personas poco sensibles al precio que adquieren sus productos por su calidad y también por el estatus social y la identificación con sus diseños creativos como pueden ser los adolescentes pues la franja de edad con la que comienza su público objetivo es partir de los 16 años; c) personas aficionadas al deporte que buscan comodidad y calidad (Olvany, 2013). Por otro lado, para dar nuevos usos a productos que se han vuelto obsoletos con el paso de los años la compañía los modifica. Así, en el caso de sus zapatillas Nike Air Force que son un clásico para la compañía, dominando 30 años en el mundo del baloncesto, en el año 2016 Nike modifica su amortiguación para convertirla en una zapatilla para el Golf, denominada Lunar Force, aunque también se utilizan para moda como se refleja en la Figura 5.9 (Expansión, 2016).

Debido al aumento de sus ventas en los últimos años la compañía invierte de forma continuada en equipos en sus fábricas de producción, en máquinas de costura y máquinas para la fabricación de sus suelas, aumenta las líneas para el armado de las prendas y también en las compañías de proveedores que fabrican su ropa para conseguir incrementar su producción (24Siete, 2011). Para mantener su cuota de mercado, Nike utiliza la estrategia de defensa con la que trata de ampliar sus productos o servicios fortaleciendo su posición, por ejemplo, dando el salto hacia el comercio electrónico siendo éste un canal que le aporta muchos beneficios al consumidor por la posibilidad de adquirir todas las tallas y modelos disponibles y con tiempos de entrega desde dos a cinco días laborables y si es un pedido urgente de uno a tres días (Nike ,2016). Otra motivo para mantener su cuota de mercado es a través de las estrategias de precios,

Nike aplica una estrategia de segundos mercados fijando precios diferentes según sus diferentes segmentos y que no dañe así a la calidad-precio ofrecida. También utiliza la estrategia de precios similares a la competencia como puede ser, Adidas, Rebook, Under Armour, etc., debido a la gran competencia existente en el mercado textil deportivo. Asimismo, aplica la estrategia de precios de prestigio para justificar sus grandes innovaciones en I+D al ofrecer productos de calidad superior y así aumentar el precio de estos (Olvany, 2013). Por otro lado, incrementar su cuota de mercado, lo hace a través del marketing digital aumentando su participación a través de campañas que ha realizado para causar mayor cobertura en el mercado en la red social Instagram en la tiene más de 21 millones de seguidores. En esta red social, la marca sube fotos con frases de contenido emocional y motivador para compartir momentos. También su campaña Photo Id,mcon da la oportunidad de participación a la audiencia diseñando sus deportivos personalizados (Bandmanic, 2015). Otra acción en la que la compañía se implica es dando la oportunidad a deportistas para probar sus productos. Así, 2014 en la tienda Nike Store de Madrid ofreció la posibilidad de probarse las zapatillas Nike Flyknit Lunar2, dotando al establecimiento de máquinas de vapor para aplicar a las zapatillas y que éstas se adapten al pie de cada uno, ofrecer información sobre el tipo de pisada y el asesoramiento que el cliente necesite en cuanto a running (El Economista, 2014).