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Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada
2011/1
Projetos Organizacionais (Adaptado Prof. Tomaoka)
1
Teorias istrativas e Estruturas Organizacionais
Após analisarmos os fundamentos do processo de organização, uma questão se torna fundamental: como adequar os elementos estruturais às condições ambientais e aos objetivos da empresa? De fato, ao longo dos anos, observa-se uma grande evolução na visão da estrutura organizacional, que caminha em paralelo ao desenvolvimento das próprias teorias istrativas. Oliveira (2006)1 apresenta uma interessante comparação entre as teorias istrativas e a contribuição que elas deram para a estrutura organizacional: Teorias da istração
Período básico
Contribuições para a estrutura organizacional
Frederick Taylor
1903
Henry Ford
Início do século XX
istração científica Henri Fayol
Década 1910
de
Burocracia
Max Weber
Década 1920
de
Relações humanas
Elton Mayo
Década 1930
de
Pensamento sistêmico
Ludwig Von Bertalanfy
Final da década de 1930
istração por objetivos
Peter Drucker
1955
Aprendizagem organizacional
Peter Senge
istração virtual istração do conhecimento
Meados da década de 1970 Década de 1990 Início do século XXI
Redesenhou o processo dos trabalhos e mudou a atitudes dos trabalhadores, melhorando a produtividade Estudou a especialização dos trabalhadores Estabeleceu as atividades do processo istrativo (planejamento, organização, comando, coordenação e controle). Definiu o papel do dirigente. Consolidou a divisão do trabalho entre as áreas das empresas. Estabeleceu os primórdios da autoridade e da responsabilidade. Consolidou as unidades de comando e de direção. Analisou a questão da centralização e da descentralização. Estruturou a cadeia de comando. Incentivou o espírito de equipe. Estabeleceu que as empresas que têm normas – ou leis ou políticas – são as mais produtivas. Consolidou a autoridade formal (baseada nas leis, normas e políticas). Estabeleceu que a qualidade da supervisão e dos relacionamentos com os empregados melhora a produtividade. A média istração deve otimizar a ligação entre alta e baixa istração. Os trabalhos em equipes são importantes. Consolidou a análise de toda a empresa e de cada uma de suas partes de forma interligada. Deve ter sido a mais forte contribuição para toda a moderna análise da departamentalização das empresas. Consolidou a istração voltada para resultados e com avaliação do desempenho das pessoas. As empresas devem aprender a lidar com a mudança contínua, a qual é básica para a evolução da estrutura organizacional. Contribuiu diretamente para a estruturação em rede das empresas. Corresponde ao principal aspecto da evolução das estruturações organizacionais.
Considerando as particularidades que diferenciam uma organização de outra, poder-se-ia imaginar que haveria uma infinidade de configurações ou soluções. Entretanto, a prática aponta para uma solução 1 OLIVEIRA, D.P.R. Estrutura organizacional: uma abordagem para resultados e competitividade. São Paulo: Atlas, 2006.
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Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada
2011/1
diversa. Mintzberg (2003)2 afirma que somente poucas configurações devem ser consideradas. Por motivos didáticos, dividimos em três grupos: TRADICIONAIS, EMERGENTES e NOVAS PERSPECTIVAS.
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Projeto Estrutural
O projeto estrutural diz respeito à forma como os elementos estruturais são adequados às condições ambientais e aos objetivos da organização. Em outras palavras, define-se como a organização executa os diversos agrupamentos (departamentos) e cadeias de comando (canais de fluxo de autoridade e comunicação) existentes. As soluções utilizadas por cada organização podem assumir por vezes condições bastante exclusivas, mas para uma aplicação didática, podemos separá-las em três grupos distintos: ESTRUTURAS TRADICIONAIS (2.1) São as soluções mais comuns e que fazem parte da evolução natural das organizações ESTRUTURAS EMERGENTES Representam desenvolvimentos mais recentes, aplicados para as condições contemporâneas encontradas no ambiente organizacional. NOVAS PERSPECTIVAS São propostas, ainda pouco disseminadas, mas que podem indicar a direção futura
2.2. ESTRUTURAS TRADICIONAIS As estruturas tradicionais representam um conjunto de configurações que corresponde a uma evolução natural das organizações. São três os tipos considerados: Funcional, Divisional e Matricial. Segundo Sobral & Peci (2008)3, a maioria das organizações começa utilizando uma estrutura funcional. Na medida em que se desenvolvem e aumentam a complexidade de produtos, serviços e mercados, existe uma tendência de reestruturação para uma forma divisional (ou geográfica se houver uma expansão territorial). Por fim, se a atuação exigir foco em mais de uma dimensão, como produto e geografia, pode-se adotar a forma matricial. 2.2.1
ESTRUTURA FUNCIONAL
A estrutura funcional é a opção mais convencional, já que utiliza a função organizacional, que é conseqüência direta da especialização do trabalho, como critério de agrupamento. São exemplos típicos de departamentos funcionais: Engenharia, Produção, Marketing, Recursos Humanos, Pesquisa & Desenvolvimento, entre outros. Ao colocar os especialistas próximos uns dos outros, através de tarefas, conhecimentos ou habilidades afins, obtém-se uma grande economia de escala, reduz-se os cargos multiplicados e permite-se conforto social, pela reunião de "iguais", ou seja, pessoas que falam a "mesma língua" (ROBBINS & DECENZO, 2004)4. 2 MINTZBERG, H. Criando organizações eficazes: estruturas em cinco configurações. São Paulo: Atlas, 2003. 3 SOBRAL, F. & PECI, A. istração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice-Hall, 2008.
4 ROBBINS, S.P. & DECENZO, D.A. Fundamentos de istração: conceitos essenciais e aplicações. São Paulo: Prentice Hall, 2004.
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2011/1
Entretanto, uma das deficiências geralmente encontradas é a tendência de segregação entre os departamentos, perdendo-se sentido de unidade em detrimento do foco nas metas funcionais. O quadro abaixo apresenta um levantamento de pontos fortes e fracos da estrutura funcional: • • • •
Pontos fortes Permite economias de escala nos departamentos funcionais Permite um maior desenvolvimento de habilidades e conhecimento Facilita atingir as metas funcionais É mais indicada para uma organização com poucos produtos
• • • • •
Pontos fracos Tempo de resposta/reação às mudanças geralmente é lento A maior centralização pode sobrecarregar a hierarquia A coordenação horizontal é deficiente, pela dificuldade de comunicação interdepartamental Promove menos inovação Restringe a visão geral da organização
Pontos fortes e fracos da estrutura funcional (adaptado de Daft, 2008, p.98)5 A estrutura funcional é mais conveniente em ambientes estáveis, pouco dinâmicos. A organização então pode dirigir seu foco para o aumento da eficiência.
2.2.1
ESTRUTURA DIVISIONAL
A tendência natural das organizações é procurarem se desenvolver, conseqüentemente crescendo em tamanho e complexidade. Iniciam então um processo de diversificação de produtos, tecnologias e mesmo começam a explorar outros mercados, tornando-se necessário, na maioria das vezes, promover uma adaptação na sua configuração organizacional. O foco desloca-se do uso eficiente dos recursos, ou seja, eficiência, para a eficácia. Assim, todos os recursos e tarefas necessários à produção são agregados em unidades ou divisões, de acordo com o objetivo principal: produtos, mercados ou clientes. Se ganha autonomia e responsabilidades para as decisões, mas sempre respeitando as diretrizes gerais estabelecidas pela alta istração. Obtém-se, portanto, uma descentralização das operações, mas conservando, ao mesmo tempo, a centralização do controle e da coordenação. Segundo Sobral & Peci (2008), a estrutura divisional destina-se a: • •
Organizações grandes e maduras, com linha de produtos ou serviços diversificada Organizações com atuação em mercados muito diferentes uns dos outros, que exigem estratégias de comercialização e marketing específicas; Organizações com produtos ou serviços que demandam tecnologias diferenciadas de produção; Organizações presentes em áreas geográficas distantes
• •
Daft (2008) apresenta os seguintes pontos fortes e fracos das estruturas divisionais: Pontos fortes • • •
Adequada para ambientes instáveis, que exigem mudanças rápidas Permite foco no cliente, por mostrar compromisso com produtos e contato Permite alta coordenação intradivisional
Pontos fracos • • •
Reduz ou minimiza a economia de escala em departamentos funcionais Reduz a coordenação inter-divisional Reduz ganhos de desenvolvimento de competências e especialização técnica
5 DAFT, R. L. Organizações: teoria e projetos. São Paulo: Cengage Learning, 2008.
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2.2.1
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Facilita a diferenciação em produtos, • Dificulta a integração e a padronização regiões e clientes entre linhas de produtos Melhor se aplicada em grandes organizações, com portfólio variado Descentraliza as decisões Pontos fortes e fracos da estrutura divisional (adaptado de Daft (2008), p.101) ESTRUTURA GEOGRÁFICA
Ao considerarmos um país continental como o Brasil, ou a atuação de uma multinacional, facilmente verificamos que diferenças regionais e culturais podem ter um impacto muito grande na operação de uma organização. O “pensar global e agir local” ganha aqui conotações primordiais, procurando uma melhor adaptação às preferências e necessidades de cada região ou território. O ramo de vestuário é um exemplo típico. Consideremos uma grande multinacional, como a holandesa C&A, empresa fundada em 1841 e que atualmente é a maior rede de lojas de departamentos do setor no país, com aproximadamente 170 lojas, presente em todas as cinco regiões. Impossível imaginar que um consumidor de Maceió (AL) tenha à disposição o mesmo mix de produtos da loja de Londrina (PR). A coordenação geral trabalha a marca, o controle da produção e fornecedores e algumas funções como a financeira, mas a operação do dia-a-dia é feita de maneira descentralizada, local. Na prática, a estrutura geográfica pode ser considerada como mais um critério de agrupamento divisional, valendo, portanto, os mesmos pontos fortes e fracos contidos no quadro do item 2.1.2. A figura abaixo apresenta um exemplo de uma estrutura geográfica:
2.2.2
ESTRUTURA MATRICIAL
Como visto nas duas estruturas anteriores, Funcional e Divisional/Geográfica, ambas apresentam uma série de vantagens e desvantagens. Assim, é natural que se tente aproveitar suas vantagens em conjunto. Nesse sentido, a estrutura matricial representa uma associação entre o uso eficiente de recursos da estrutura funcional com a melhor coordenação e adaptação ao ambiente da estrutura divisional, com sua melhor coordenação e adaptação ao ambiente. Uma das aplicações da estrutura matricial é quando existe a necessidade da organização precisa focar em mais de uma dimensão ao mesmo tempo, como por exemplo, produto e função. Uma agência de publicidade seria uma típica usuária, pois lida com diversos projetos (clientes), ao mesmo tempo em que compartilha diversos profissionais. Não há sentido ou seria um desperdício de recursos alocar um especialista em computação gráfica ou um diretor de fotografia para cada um dos trabalhos em andamento. Talvez a principal característica da estrutura matricial seja a autoridade dual (SOBRAL & PECI, 2008). Combina-se uma cadeia de comando funcional, vertical e hierárquica, com uma cadeia de comando horizontal (transversal), centrada em um projeto, produto ou serviço específico. Daft (2008) afirma que a configuração permite estabelecer uma forte conexão horizontal, ao mesmo tempo em que mantém a cadeia de comando vertical.
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Para a maioria das pessoas, a existência de uma hierarquia dual oferece estranhamento, pois ser subordinado a mais de uma pessoa é uma experiência vivida por poucos. Entretanto, Daft (2008) apresenta três condições que indicam a sua utilização: •
Os recursos disponíveis são escassos e precisam ser compartilhados. Uma aplicação típica ocorre em empresas de porte médio, com uma quantidade moderada de linhas de produto, por não ter condições de manter financeiramente especialistas dedicados a cada linha. • Existe pressão para a obtenção de resultados que conciliem resultados críticos, como a necessidade de conhecimento técnico especializado (estrutura funcional) ao mesmo tempo em que se acelera a colocação de novos produtos (estrutura divisional). • A organização está inserida em um ambiente dinâmico, complexo e, portanto, incerto. As rápidas mudanças externas e alta interdependência entre as diversas áreas requerem grande volume de coordenação e processamento de informações, tanto no sentido vertical quanto no horizontal. A questão a ser considerada é que existe uma necessidade de equilíbrio, com as linhas de autoridade verticais e horizontais igualmente importantes, o que só poderia ser obtido utilizando-se uma estrutura hierárquica dual. A figura abaixo apresenta uma típica estrutura matricial:
Projetos Organizacionais (Adaptado Prof. Tomaoka)
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Teorias istrativas e Estruturas Organizacionais
Após analisarmos os fundamentos do processo de organização, uma questão se torna fundamental: como adequar os elementos estruturais às condições ambientais e aos objetivos da empresa? De fato, ao longo dos anos, observa-se uma grande evolução na visão da estrutura organizacional, que caminha em paralelo ao desenvolvimento das próprias teorias istrativas. Oliveira (2006)6 apresenta uma interessante comparação entre as teorias istrativas e a contribuição que elas deram para a estrutura organizacional:
6 OLIVEIRA, D.P.R. Estrutura organizacional: uma abordagem para resultados e competitividade. São Paulo: Atlas, 2006.
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Teorias da istração
Período básico
Contribuições para a estrutura organizacional
Frederick Taylor
1903
Henry Ford
Início do século XX
istração científica Henri Fayol
Década 1910
de
Burocracia
Max Weber
Década 1920
de
Relações humanas
Elton Mayo
Década 1930
de
Pensamento sistêmico
Ludwig Von Bertalanfy
Final da década de 1930
istração por objetivos
Peter Drucker
1955
Aprendizagem organizacional
Peter Senge
istração virtual istração do conhecimento
2011/1
Meados da década de 1970 Década de 1990 Início do século XXI
Redesenhou o processo dos trabalhos e mudou a atitudes dos trabalhadores, melhorando a produtividade Estudou a especialização dos trabalhadores Estabeleceu as atividades do processo istrativo (planejamento, organização, comando, coordenação e controle). Definiu o papel do dirigente. Consolidou a divisão do trabalho entre as áreas das empresas. Estabeleceu os primórdios da autoridade e da responsabilidade. Consolidou as unidades de comando e de direção. Analisou a questão da centralização e da descentralização. Estruturou a cadeia de comando. Incentivou o espírito de equipe. Estabeleceu que as empresas que têm normas – ou leis ou políticas – são as mais produtivas. Consolidou a autoridade formal (baseada nas leis, normas e políticas). Estabeleceu que a qualidade da supervisão e dos relacionamentos com os empregados melhora a produtividade. A média istração deve otimizar a ligação entre alta e baixa istração. Os trabalhos em equipes são importantes. Consolidou a análise de toda a empresa e de cada uma de suas partes de forma interligada. Deve ter sido a mais forte contribuição para toda a moderna análise da departamentalização das empresas. Consolidou a istração voltada para resultados e com avaliação do desempenho das pessoas. As empresas devem aprender a lidar com a mudança contínua, a qual é básica para a evolução da estrutura organizacional. Contribuiu diretamente para a estruturação em rede das empresas. Corresponde ao principal aspecto da evolução das estruturações organizacionais.
Considerando as particularidades que diferenciam uma organização de outra, poder-se-ia imaginar que haveria uma infinidade de configurações ou soluções. Entretanto, a prática aponta para uma solução diversa. Mintzberg (2003)7 afirma que somente poucas configurações devem ser consideradas. Por motivos didáticos, dividimos em três grupos: TRADICIONAIS, EMERGENTES e NOVAS PERSPECTIVAS.
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Projeto Estrutural
O projeto estrutural diz respeito à forma como os elementos estruturais são adequados às condições ambientais e aos objetivos da organização. Em outras palavras, define-se como a organização executa os diversos agrupamentos (departamentos) e cadeias de comando (canais de fluxo de autoridade e comunicação) existentes.
7 MINTZBERG, H. Criando organizações eficazes: estruturas em cinco configurações. São Paulo: Atlas, 2003.
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As soluções utilizadas por cada organização podem assumir por vezes condições bastante exclusivas, mas para uma aplicação didática, podemos separá-las em três grupos distintos: ESTRUTURAS TRADICIONAIS (2.1) São as soluções mais comuns e que fazem parte da evolução natural das organizações ESTRUTURAS EMERGENTES Representam desenvolvimentos mais recentes, aplicados para as condições contemporâneas encontradas no ambiente organizacional. NOVAS PERSPECTIVAS São propostas, ainda pouco disseminadas, mas que podem indicar a direção futura
2.2. ESTRUTURAS TRADICIONAIS As estruturas tradicionais representam um conjunto de configurações que corresponde a uma evolução natural das organizações. São três os tipos considerados: Funcional, Divisional e Matricial. Segundo Sobral & Peci (2008)8, a maioria das organizações começa utilizando uma estrutura funcional. Na medida em que se desenvolvem e aumentam a complexidade de produtos, serviços e mercados, existe uma tendência de reestruturação para uma forma divisional (ou geográfica se houver uma expansão territorial). Por fim, se a atuação exigir foco em mais de uma dimensão, como produto e geografia, pode-se adotar a forma matricial. 2.2.1
ESTRUTURA FUNCIONAL
A estrutura funcional é a opção mais convencional, já que utiliza a função organizacional, que é conseqüência direta da especialização do trabalho, como critério de agrupamento. São exemplos típicos de departamentos funcionais: Engenharia, Produção, Marketing, Recursos Humanos, Pesquisa & Desenvolvimento, entre outros. Ao colocar os especialistas próximos uns dos outros, através de tarefas, conhecimentos ou habilidades afins, obtém-se uma grande economia de escala, reduz-se os cargos multiplicados e permite-se conforto social, pela reunião de "iguais", ou seja, pessoas que falam a "mesma língua" (ROBBINS & DECENZO, 2004)9. Entretanto, uma das deficiências geralmente encontradas é a tendência de segregação entre os departamentos, perdendo-se sentido de unidade em detrimento do foco nas metas funcionais. O quadro abaixo apresenta um levantamento de pontos fortes e fracos da estrutura funcional: • • • •
Pontos fortes Permite economias de escala nos departamentos funcionais Permite um maior desenvolvimento de habilidades e conhecimento Facilita atingir as metas funcionais É mais indicada para uma organização
• • •
Pontos fracos Tempo de resposta/reação às mudanças geralmente é lento A maior centralização pode sobrecarregar a hierarquia A coordenação horizontal é deficiente, pela dificuldade de comunicação
8 SOBRAL, F. & PECI, A. istração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice-Hall, 2008.
9 ROBBINS, S.P. & DECENZO, D.A. Fundamentos de istração: conceitos essenciais e aplicações. São Paulo: Prentice Hall, 2004.
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com poucos produtos • •
interdepartamental Promove menos inovação Restringe a visão geral da organização
Pontos fortes e fracos da estrutura funcional (adaptado de Daft, 2008, p.98)10 A estrutura funcional é mais conveniente em ambientes estáveis, pouco dinâmicos. A organização então pode dirigir seu foco para o aumento da eficiência.
2.2.1
ESTRUTURA DIVISIONAL
A tendência natural das organizações é procurarem se desenvolver, conseqüentemente crescendo em tamanho e complexidade. Iniciam então um processo de diversificação de produtos, tecnologias e mesmo começam a explorar outros mercados, tornando-se necessário, na maioria das vezes, promover uma adaptação na sua configuração organizacional. O foco desloca-se do uso eficiente dos recursos, ou seja, eficiência, para a eficácia. Assim, todos os recursos e tarefas necessários à produção são agregados em unidades ou divisões, de acordo com o objetivo principal: produtos, mercados ou clientes. Se ganha autonomia e responsabilidades para as decisões, mas sempre respeitando as diretrizes gerais estabelecidas pela alta istração. Obtém-se, portanto, uma descentralização das operações, mas conservando, ao mesmo tempo, a centralização do controle e da coordenação. Segundo Sobral & Peci (2008), a estrutura divisional destina-se a: • •
Organizações grandes e maduras, com linha de produtos ou serviços diversificada Organizações com atuação em mercados muito diferentes uns dos outros, que exigem estratégias de comercialização e marketing específicas; Organizações com produtos ou serviços que demandam tecnologias diferenciadas de produção; Organizações presentes em áreas geográficas distantes
• •
Daft (2008) apresenta os seguintes pontos fortes e fracos das estruturas divisionais: Pontos fortes • • • • • •
Pontos fracos
Adequada para ambientes instáveis, que • Reduz ou minimiza a economia de exigem mudanças rápidas escala em departamentos funcionais Permite foco no cliente, por mostrar • Reduz a coordenação inter-divisional compromisso com produtos e contato • Reduz ganhos de desenvolvimento de Permite alta coordenação intracompetências e especialização técnica divisional • Dificulta a integração e a padronização Facilita a diferenciação em produtos, entre linhas de produtos regiões e clientes Melhor se aplicada em grandes organizações, com portfólio variado Descentraliza as decisões Pontos fortes e fracos da estrutura divisional (adaptado de Daft (2008), p.101)
10 DAFT, R. L. Organizações: teoria e projetos. São Paulo: Cengage Learning, 2008.
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ESTRUTURA GEOGRÁFICA
Ao considerarmos um país continental como o Brasil, ou a atuação de uma multinacional, facilmente verificamos que diferenças regionais e culturais podem ter um impacto muito grande na operação de uma organização. O “pensar global e agir local” ganha aqui conotações primordiais, procurando uma melhor adaptação às preferências e necessidades de cada região ou território. O ramo de vestuário é um exemplo típico. Consideremos uma grande multinacional, como a holandesa C&A, empresa fundada em 1841 e que atualmente é a maior rede de lojas de departamentos do setor no país, com aproximadamente 170 lojas, presente em todas as cinco regiões. Impossível imaginar que um consumidor de Maceió (AL) tenha à disposição o mesmo mix de produtos da loja de Londrina (PR). A coordenação geral trabalha a marca, o controle da produção e fornecedores e algumas funções como a financeira, mas a operação do dia-a-dia é feita de maneira descentralizada, local. Na prática, a estrutura geográfica pode ser considerada como mais um critério de agrupamento divisional, valendo, portanto, os mesmos pontos fortes e fracos contidos no quadro do item 2.1.2. A figura abaixo apresenta um exemplo de uma estrutura geográfica:
2.2.2
ESTRUTURA MATRICIAL
Como visto nas duas estruturas anteriores, Funcional e Divisional/Geográfica, ambas apresentam uma série de vantagens e desvantagens. Assim, é natural que se tente aproveitar suas vantagens em conjunto. Nesse sentido, a estrutura matricial representa uma associação entre o uso eficiente de recursos da estrutura funcional com a melhor coordenação e adaptação ao ambiente da estrutura divisional, com sua melhor coordenação e adaptação ao ambiente. Uma das aplicações da estrutura matricial é quando existe a necessidade da organização precisa focar em mais de uma dimensão ao mesmo tempo, como por exemplo, produto e função. Uma agência de publicidade seria uma típica usuária, pois lida com diversos projetos (clientes), ao mesmo tempo em que compartilha diversos profissionais. Não há sentido ou seria um desperdício de recursos alocar um especialista em computação gráfica ou um diretor de fotografia para cada um dos trabalhos em andamento. Talvez a principal característica da estrutura matricial seja a autoridade dual (SOBRAL & PECI, 2008). Combina-se uma cadeia de comando funcional, vertical e hierárquica, com uma cadeia de comando horizontal (transversal), centrada em um projeto, produto ou serviço específico. Daft (2008) afirma que a configuração permite estabelecer uma forte conexão horizontal, ao mesmo tempo em que mantém a cadeia de comando vertical. Para a maioria das pessoas, a existência de uma hierarquia dual oferece estranhamento, pois ser subordinado a mais de uma pessoa é uma experiência vivida por poucos. Entretanto, Daft (2008) apresenta três condições que indicam a sua utilização: • •
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Os recursos disponíveis são escassos e precisam ser compartilhados. Uma aplicação típica ocorre em empresas de porte médio, com uma quantidade moderada de linhas de produto, por não ter condições de manter financeiramente especialistas dedicados a cada linha. Existe pressão para a obtenção de resultados que conciliem resultados críticos, como a necessidade de conhecimento técnico especializado (estrutura funcional) ao mesmo tempo em que se acelera a colocação de novos produtos (estrutura divisional).
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A organização está inserida em um ambiente dinâmico, complexo e, portanto, incerto. As rápidas mudanças externas e alta interdependência entre as diversas áreas requerem grande volume de coordenação e processamento de informações, tanto no sentido vertical quanto no horizontal. A questão a ser considerada é que existe uma necessidade de equilíbrio, com as linhas de autoridade verticais e horizontais igualmente importantes, o que só poderia ser obtido utilizando-se uma estrutura hierárquica dual. A figura abaixo apresenta uma típica estrutura matricial:
Projetos Organizacionais (Adaptado Prof. Tomaoka)
2.2. NOVAS PERSPECTIVAS O novo caminho a ser seguido pelas organizações aponta para o uso intensivo de equipes ou grupos de trabalho, tentando romper de maneira mais incisiva o paradigma individualista ainda vigente, resultado de uma forte tradição burocrática, ainda presente em grande parte das empresas. Dentre as propostas, podemos destacar: • • • • 2.2.1
Rede Criativa Estrutura Circular Estrutura Invertida Estrutura em Teia de Aranha REDE CRIATIVA
Os desenvolvimentos em comunicação e logística têm resultado em impactos significativos no modo de agir das empresas, ao reduzir os custos de transação e de transportes.
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Como resultado, as cadeias de suprimento deixam de apresentar a sua forma mais tradicional, seqüencial e unidirecional, para ficar mais parecida a uma rede, com interligações e relacionamentos em várias direções e níveis (CONKLIN & TAPP, 2003)11. A idéia de "Rede Criativa" vem da necessidade contínua de inovação, para poder enfrentar as demandas organizacionais atuais. É uma ampliação do conceito de terceirização, já que ao invés de simplesmente adquirir componentes ou produtos existentes, existe um interesse na colaboração ou cooperação. Assim, ao invés de utilizar o clássico modelo de competição de Porter - as cinco forças - utiliza-se um outro modelo, mais voltado à Teoria dos Jogos, que envolve cooperação. Esse novo modelo, apresentado por Brandenburger e Nalebuff, utiliza como análise de um setor a idéia de Rede de Valor:
Ao invés das cinco forças de Porter, a mudança viria a partir de outros elementos, ou PARTS: • Participantes (Players) • Valores adicionados (Added Value) • Regras (Rules) • Táticas e Percepções (Tactics - Perceptions) • Escopo (Scope) Segundo Conklin & Tapp (2003), as empresas individuais podem influenciar no sucesso umas das outras, através da inovação, que pode aumentar o valor agregado de toda a rede, possibilitando a todos aumentar seus ganhos. São exemplos de empresas participantes de redes criativas: Intel, Nintendo, Nutrasweet, American Express. Atributos da rede criativa: 1. Foco na inovação e aprimoramento contínuos O objetivo é aumentar o valor agregado dentro do grupo 2. Envolve uma análise dinâmica em vez de estática As respostas às demandas mudarão com o tempo 3. Colaboração contínua no processo de produção do grupo. Todos os membros do grupo estão do mesmo lado. Nalebuff & Brandenburger criaram até mesmo uma nova palavra para essa situação: CO-OPETIÇÃO. Competem e colaboram entre si.
11 CONKLIN, D. & TAPP, L. A rede criativa. In: CHOWDHURY, S. istração no século XXI: o estilo de gerenciar hoje e no futuro. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2003.
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4. Existe um organizador central, coordenando as ações da rede. Existe uma concentração de poder de decisão (à semelhança das cadeias tradicionais), próxima ao centro da rede. 5. Os relacionamentos envolvem fluxos multi-direcionais, devido à interdependência. Os fluxos envolvem não somente decisões, mas também aportes financeiros Um exemplo de estrutura em rede criativa pode ser dado pela Companhia Hering12:
2.2.1
ESTRUTURA CIRCULAR - PROJETO SATURNO
Após as crises do petróleo da década de 1970, a General Motors (GM) enfrentava dificuldades crescentes, motivadas tanto pela recessão que ocorria nos E.U.A quanto pela concorrência externa, principalmente dos veículos japoneses. A resposta para sair dessa situação estaria na capacidade de construir um carro pequeno, de classe mundial (LeFauve & Hax, 1992). Mas para tanto, seriam necessárias mudanças mais drásticas, incluindo-se uma nova estrutura organizacional. Estava definido o Projeto Saturno. A Saturno foi criada como uma companhia separada, encarregada de criar uma nova concepção de negócios, a ser incorporada posteriormente ao restante do grupo. Terra (1999) apresentou de maneira exemplar as idéias básicas do projeto: (...) Antes de mais nada, há que se destacar os princípios e valores que pautaram a implantação deste projeto e o fato de o mesmo ter sido, desde o princípio, uma iniciativa conjunta da empresa com o sindicato (U.A.W.). Os valores iniciais definidos foram os seguintes: •
Compromisso com o cliente;
•
Compromisso com a excelência;
•
Trabalho em equipe;
•
Confiança e respeito pelo indivíduo;
12 RODRIGUES, L.C.; MACCARI, E.A.; RISCAROLLI, V. Arquitetura e coopetição em redes interorganizacionais. Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação, v4, n2, 2007, p.175-196.
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Melhoria contínua.
A unidade de trabalho básica da empresa se constitui de equipes de trabalho com cerca de 15 pessoas. Durante a formação de cada célula de trabalho, a equipe dispõe de um líder e de duas outras pessoas com participação temporária: um representante do sindicato e outro do "management". À medida que a equipe se consolida, depois de dois a três anos, a função do líder desaparece e a equipe se torna, de fato, auto-dirigida. Estas unidades de trabalho têm ampla gama de responsabilidades: programação da produção, orçamento, qualidade, housekeeping, segurança e higiene, manutenção, controle de inventário, treinamento, alocação de tarefas individuais, reparos, seleção de pessoal etc. Cada membro da equipe, independentemente do grau de experiência profissional, a por intenso treinamento antes de integrar o grupo de trabalho: entre 250 e 750 horas, em grande medida, sobre tópicos comportamentais. A maneira de representar a integração destas células ou equipes de trabalho dentro da empresa, é por meio de círculos (figura abaixo). As unidades básicas de trabalho são interligadas no chamado "círculo de decisão", que conta com representantes de cada uma das células de trabalho e de recursos adicionais. Estes últimos podem ser permanentes ou temporários e detêm, normalmente, algum tipo de especialização necessária para o aconselhamento das unidades de trabalho. Este círculo de decisão elege seus representantes para formarem a unidade de negócios que, por sua vez, utiliza-se de processo semelhante para constituir, finalmente, o SAC ou Strategic Action Council, que determina a direção estratégica e gerencia a empresa como um todo.
Estrutura organizacional do Projeto Saturno. Fonte: Terra (1999), baseado em LeFlauve & Hax (1992) 2.2.1
ORGANIZAÇÃO INVERTIDA - NOVACARE
Nas empresas com forma invertida, o principal ponto de geração do conhecimento situa-se no contato com os clientes, não no núcleo da organização. São exemplos dessas organizações hospitais e clínicas médicas, centros terapêuticos ou empresas de consultoria-engenharia.
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Como os contatos são feitos por profissionais qualificados e auto-suficientes, a difusão do conhecimento é feita entre os próprios profissionais e destes para o núcleo da organização, numa evidente inversão da forma de atuação. Conforme Mintzberg et alli (2003) "nas organizações invertidas, a linha hierárquica anterior torna-se uma estrutura de "e", intervindo apenas em emergências extremas - como seria o caso do CEO em um hospital ou do piloto-chefe em uma empresa aérea. A função dos gerentes de "linha" a a ser destruir gargalos, desenvolver cultura, comunicar valores, desenvolver estudos especiais, consultar sob solicitação, acelerar movimentação de recursos e prestar serviços de economias de escala... Geralmente ... o que era gerenciamento de "linha" (dar ordens) agora desempenha essencialmente atividades "de apoio" (analíticas ou de e)." A NovaCare é exemplo de empresa com a organização invertida. É o maior prestador de serviços de reabilitação dos EUA e apresenta importante crescimento na assistência médica. São milhares de terapeutas que são apoiados por uma infra-estrutura que negocia contratos com casas e redes de enfermagem, cuidam das atividades contábeis e de crédito, promovem treinamentos e cuidam de estabilizar e aumentar os ganhos. Assim, têm condições de se dedicarem à atividade básica, que é prestar serviços individualmente para os pacientes. Mas alguns desafios precisam ser enfrentados (Mintzberg et alli, 2003): Traumas enfrentados pelos antigos "gerentes de linha", pela aparente perda de autoridade Os especialistas, com poder formal reconhecido, podem resistir a seguir normas e regras da empresa Como lidam diretamente com os clientes, os especialistas podem ignorar os detalhes dos sistemas internos da empresa O poder colocado a pessoas sem informações e sem controle pode resultar em grandes riscos para a organização A figura abaixo mostra uma representação do que seria uma organização invertida (Terra, 1999):
Organização Invertida. Fonte: Terra (1999) 2.2.2
ORGANIZAÇÃO TEIA DE ARANHA - MERRILL LYNCH
As organizações do tipo Teia de Aranha trabalham com projetos variados e que necessitam de grande qualificação para a resolução dos problemas encontrados. É composta de nódulos, basicamente formados por especialistas e de pontos de relacionamento com os clientes (ver figura abaixo).
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Organização Teia de Aranha. Fonte (Terra, 1999) Nessa configuração não existe uma hierarquia que interfira nas atividades nem centralização de ordens. As equipes, inclusive seus líderes, são montadas de acordo com as necessidades, sendo basicamente ad hoc, e as soluções são buscadas entre os especialistas dos diversos módulos. Segundo Toledo & Loures (2006), "A organização “teia de aranha” apresenta vantagens seletivas em ambientes altamente competitivos porque pode acomodar, ao mesmo tempo, alta especialização, múltiplos locais geográficos e um enfoque disciplinado num único problema ou conjunto de clientes. São exemplos dessa forma de organização os grupos de pesquisa entre universidades, consórcios de bibliotecas e grupos de ação política." 2.2.3
ESTRUTURA TRÍPLICE
Borgatti Neto et alli (2003) propõe um modelo alternativo que inova ao colocar as pessoas no foco da estruturação da organização. Esses autores consideram que todas as tentativas anteriores não contemplam a abrangência necessária exatamente por não considerarem uma atuação mais abrangente das pessoas na organização, e estimulando-as a tomar atitudes em prol da melhoria contínua. A esse modelo alternativo deram o nome de Estrutura Tríplice. Premissas: •
A estrutura organizacional influencia o comportamento individual, consciente e inconscientemente; • Todas as empresas apresentam uma estrutura hierárquica formal, que serve como referência para a distribuição e coordenação das pessoas na organização; • As pessoas não precisam se limitar às suas atividades de especialização funcional e de atuação departamental; • A estrutura e sua definição define e esclarece as diferentes naturezas das atividades realizadas pelas pessoas em uma organização dinâmica. Para os autores, os modelos anteriores falham ao não conciliarem quatro questões fundamentais para enfrentar ambientes competitivos: • • • •
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A consideração da autoridade como algo necessário para qualquer organização social, pois sempre existem relações de poder; Algumas pessoas inevitavelmente terão que executar tarefas até certo ponto repetitivas e constantes, permanentes e parte das tarefas básicas da organização; Além de suas atividades repetitivas, algumas pessoas podem atuar em outras atividades, geralmente multitarefa ou interdepartamentais, como um comitê de fábrica ou uma junta médica; Também existe a necessidade de pessoas atuando em atividades por prazo determinado, temporárias, devido a contingências ou emergências e exigem a formação de equipes.
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Assim, a estrutura tríplice é resultante de uma visão tridimensional da estrutura, contemplando que além das atividades básicas, de forma a demonstrar que as pessoas podem contribuir de maneira tríplice para a organização, sem se limitar ao seu cargo funcional, enriquecendo a sua atuação. Completando a representação, a base da pirâmide representa as relações informais, não explicitas e a-estruturais. Ao planificar a pirâmide, pode-se visualizar as três perspectivas formais e concomitantes, e que potencialmente permite a qualquer um da organização atuar. Estrutura de base permanente É a estrutura formal, convencional, destinada às atividades contínuas e básicas da organização. Determina claramente o eixo de autoridade e responsabilidade ligadas às atividades rotineiras. •
Estrutura semipermanente
Destinada a atividades intermitentes, com atuação periódica mas com objetivos permanentes. Pode ser de natureza multifuncional, típicos de níveis tático ou estratégico bem como de natureza funcional, típicos de níveis operacionais. Engloba normalmente atividades conjuntas de planejamento e controle. •
Estrutura temporária
Destinada a atividades temporárias, com a formação de equipes ad-hoc, típicas para projetos e forças-tarefa. A figura abaixo mostra a configuração tridimensional da estrutura tríplice.
Estrutura tríplice – Fonte: Borgatti Neto et alli (2003) Um dos pontos diferenciais da proposta é seu foco nas pessoas, e não nos aspectos formais de relacionamento, como autoridade, especialização, processos ou projetos. A dinâmica estrutural que a configuração oferece não só permite que as pessoas ultraem os limites de suas funções como também os níveis de decisão (ver figura 4.7).
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A dinâmica na estrutura tríplice – Fonte: Borgatti Neto et alli (2003) É uma proposta inovadora, e não tem a pretensão de ser definitiva ou mesmo revolucionária. Mas o interesse fundamental é deslocar o foco da própria estrutura em si na direção das pessoas. Segundo os autores A própria vivência na utilização da estrutura tríplice poderá originar idéias para novas estruturas. O principal é que qualquer estrutura seja estabelecida com base nas pessoas e na forma como elas atuam, ou podem atuar, a fim de gerar desenvolvimento empresarial e pessoal. (BORGATTI NETO et alli, 2003.) Projetos Organizacionais (Adaptado Prof. Tomaoka) 2.2. ESTRUTURAS EMERGENTES 2.2.1
ESTRUTURA HORIZONTAL
A estrutura horizontal organiza os funcionários em função dos processos centrais. Segundo Daft (2008), normalmente a adoção da estrutura horizontal está associada à Reengenharia, ando de uma estrutura vertical, baseada em funções, para fluxos de trabalho e processos horizontais. Uma consequência do uso dessa estrutura é que as pessoas que trabalham em processos específicos têm o facilitado às demais pessoas, praticamente eliminando a hierarquia vertical e limites departamentais. São características de uma organização horizontal: • • • • • • •
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A estrutura é criada em torno de processos centrais inter-funcionais em vez de tarefas, funções ou geografia. Limites interdepartamentais são eliminados Equipes auto-dirigidas Donos dos processos têm responsabilidade total sobre cada processo central Oferecidas às pessoas treinamento, ferramentas, motivação e autoridade para tomar decisões centrais Equipes têm liberdade para pensar de maneira criativa e responder com flexibilidade aos desafios Clientes impulsionam as corporações horizontais Cultura de abertura, confiança e colaboração, focada em melhorias contínuas. Valoriza o empowerment, a responsabilidade e o bem-estar dos funcionários
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A figura abaixo exemplifica uma estrutura horizontal:
Pontos fortes e fracos de uma estrutura horizontal: Pontos fortes •
• • • •
2.2.1
Promove flexibilidade e rapidez nas ações em resposta às mudanças nas necessidades dos clientes Direciona a atenção de todos para a produção e a agregar valor ao cliente Permite que cada funcionário tenha ampla visão das metas organizacionais Promove o foco no trabalho em equipe e na colaboração Melhora a qualidade de vida dos funcionários, ao oferecer-lhes a oportunidade de compartilhar responsabilidades, tomar decisões e serem medidos pela produção
Pontos fracos • •
• •
•
Determinar o processo central é difícil e leva tempo Requer mudanças na cultura, projeto de cargos, filosofia gerencial e sistemas de informação e recompensa Os gerentes tradicionais podem reagir quando tiverem de abrir mão do poder e da autoridade Requer bastante treinamento de funcionários para trabalhar com eficácia em uma abordagem de equipe horizontal Pode limitar o desenvolvimento a fundo de habilidades
Estrutura em Rede
A partir das crises do petróleo, na década de 1970, a era da produção em massa, se já mostrava sinais de esgotamento a partir de meados da década de 1960, recebeu um duro golpe, representando um “momento de virada na história do capitalismo” (DAFT, 2008, p.183). A ascensão do sistema japonês de produção ofereceu uma nova dinâmica às operações, a queda 18
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do Muro de Berlim permitiu a consolidação da globalização em andamento e o impressionante ritmo de desenvolvimento tecnológico, os da eletrônica e da informação transformaram as relações das empresas com os consumidores. Estes aram a exigir mais qualidade e menos quantidade, e isso em uma condição de expansão dos mercados globais, impondo novas demandas às organizações. Não mais produtos baratos e padronizados, mas com exigências cada vez maiores por inovação e diferenciação. A produção em série, extremamente eficiente, ao mesmo tempo tornou-se rígida e custosa para os novos tempos. Alterara-se a natureza das tarefas da organização, com a conseqüente necessidade de se reinventar. Esses fatores propiciaram a experimentação e o surgimento de novas soluções estruturais, sendo a estrutura em rede um dos destaques. Segundo Daft (2008), a estrutura em rede é um termo genérico que engloba formas organizacionais alternativas – rede, clusters, virtuais, equipes de trabalho, organizações de aprendizagem. A divisão do trabalho, como em outras estruturas, ainda permanece como um dos pontos fundamentais, mas agora a a ser visualizada em termos de conhecimento e não de atividades básicas. Não se aplica a indivíduos isolados, mas com o uso crescente de equipes multifuncionais, permanentes ou temporárias. Outro diferencial em relação às estruturas tradicionais pode ser percebido no uso das cadeias de comando. Deixa de ter a função principal de coordenação, pois com estruturas mais achatadas, a gerência média perde grande parte de suas funções, ligadas à ligação entre os níveis organizacionais. Menos níveis significam menos intermediários e maior amplitude de comando. Já a organização informal ganha força, recebendo um papel mais relevante que a formal, já que esta perde muito da sua própria razão de ser, pois não possuem um caráter estável, mas sim extremamente dinâmico e contingencial. Com a flexibilização das fronteiras, tanto nacionais quanto das próprias organizações, não se fala mais em capacidade interna, mas sim o estabelecimento de parcerias com clientes e fornecedores e alianças estratégicas com concorrentes. Todos am a ter contato com o mundo externo, ninguém fica protegido dentro de suas fronteiras. Mas tudo seria praticamente inviável sem o desenvolvimento das novas tecnologias da informação e da comunicação. Se os computadores permitiram a ascensão e consolidação das grandes corporações de produção em massa, a tecnologia do tempo real permitiu a consolidação das estruturas em rede. Segundo Sobral & Peci (2008), a maior vantagem das estruturas em rede é a sua maior adaptabilidade, funcionando extraodináriamente bem em condições de mudanças constantes e inovação. Entretanto, pode encontrar dificuldades por resultar em inevitáveis duplicações de recursos e dificuldades de controle, devido à natureza dispersa da estrutura. O quadro abaixo apresenta os pontos fortes e fracos da estrutura em rede. Pontos fortes •
• • • •
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Permite maior flexibilidade e adaptabilidade da organização a um ambiente muito complexo e volátil Potencializa a rapidez de resposta às demandas ambientais Estimula o desenvolvimento de competitividade à escala global Promove um ambiente desafiador e motivador para se trabalhar Reduz os gastos gerais em virtude da baixa necessidade de supervisão e da conseqüente diminuição do número de níveis hierárquicos e es
Pontos fracos • •
•
Dificuldade para apurar responsáveis por alguma situação ou problema Inexistência de um sistema de controle ativo por causa da dispersão de unidades, tornando a organização dependente de contratos, coordenação, negociações e conexões eletrônicas Possibilidade de perda de uma parte importante da estrutura (por exemplo, falência de um parceiro), com impactos imprevisíveis na organização
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•
Dificuldade de desenvolvimento de uma cultura organizacional forte, o que diminui a lealdade dos membros à organização (podem ser substituídos por uma parceria a qualquer momento) Pontos fortes e fracos da estrutura em rede (adaptado de Sobral & Peci, 2008) 2.2.1
ESTRUTURA COMBINADA ou HÍBRIDA
Na prática, não existem as formas puras abordadas anteriormente. Com a complexidade crescente dos ambientes e das organizações, uma única abordagem não se mostraria suficiente para conciliar todas as necessidades organizacionais. Assim, é comum o uso de estruturas híbridas ou combinadas, que fundem características de duas ou mais abordagens para tirar vantagem dos seus pontos fortes e evitar seus pontos fracos. Um exemplo é dado na figura abaixo:
Mas não somente podemos utilizar combinações das estruturas tradicionais. As estruturas emergentes também podem ser associadas, de acordo com o contexto observado:
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Estrutura combinada ou híbrida (adaptado de Daft, 2008) Neste último caso, observamos uma combinação entre estrutura funcional e estrutura horizontal.
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Teorias istrativas e Estruturas Organizacionais
Após analisarmos os fundamentos do processo de organização, uma questão se torna fundamental: como adequar os elementos estruturais às condições ambientais e aos objetivos da empresa? De fato, ao longo dos anos, observa-se uma grande evolução na visão da estrutura organizacional, que caminha em paralelo ao desenvolvimento das próprias teorias istrativas. Oliveira (2006)1 apresenta uma interessante comparação entre as teorias istrativas e a contribuição que elas deram para a estrutura organizacional: Teorias da istração
Período básico
Contribuições para a estrutura organizacional
Frederick Taylor
1903
Henry Ford
Início do século XX
istração científica Henri Fayol
Década 1910
de
Burocracia
Max Weber
Década 1920
de
Relações humanas
Elton Mayo
Década 1930
de
Pensamento sistêmico
Ludwig Von Bertalanfy
Final da década de 1930
istração por objetivos
Peter Drucker
1955
Aprendizagem organizacional
Peter Senge
istração virtual istração do conhecimento
Meados da década de 1970 Década de 1990 Início do século XXI
Redesenhou o processo dos trabalhos e mudou a atitudes dos trabalhadores, melhorando a produtividade Estudou a especialização dos trabalhadores Estabeleceu as atividades do processo istrativo (planejamento, organização, comando, coordenação e controle). Definiu o papel do dirigente. Consolidou a divisão do trabalho entre as áreas das empresas. Estabeleceu os primórdios da autoridade e da responsabilidade. Consolidou as unidades de comando e de direção. Analisou a questão da centralização e da descentralização. Estruturou a cadeia de comando. Incentivou o espírito de equipe. Estabeleceu que as empresas que têm normas – ou leis ou políticas – são as mais produtivas. Consolidou a autoridade formal (baseada nas leis, normas e políticas). Estabeleceu que a qualidade da supervisão e dos relacionamentos com os empregados melhora a produtividade. A média istração deve otimizar a ligação entre alta e baixa istração. Os trabalhos em equipes são importantes. Consolidou a análise de toda a empresa e de cada uma de suas partes de forma interligada. Deve ter sido a mais forte contribuição para toda a moderna análise da departamentalização das empresas. Consolidou a istração voltada para resultados e com avaliação do desempenho das pessoas. As empresas devem aprender a lidar com a mudança contínua, a qual é básica para a evolução da estrutura organizacional. Contribuiu diretamente para a estruturação em rede das empresas. Corresponde ao principal aspecto da evolução das estruturações organizacionais.
Considerando as particularidades que diferenciam uma organização de outra, poder-se-ia imaginar que haveria uma infinidade de configurações ou soluções. Entretanto, a prática aponta para uma solução 1 OLIVEIRA, D.P.R. Estrutura organizacional: uma abordagem para resultados e competitividade. São Paulo: Atlas, 2006.
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diversa. Mintzberg (2003)2 afirma que somente poucas configurações devem ser consideradas. Por motivos didáticos, dividimos em três grupos: TRADICIONAIS, EMERGENTES e NOVAS PERSPECTIVAS.
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Projeto Estrutural
O projeto estrutural diz respeito à forma como os elementos estruturais são adequados às condições ambientais e aos objetivos da organização. Em outras palavras, define-se como a organização executa os diversos agrupamentos (departamentos) e cadeias de comando (canais de fluxo de autoridade e comunicação) existentes. As soluções utilizadas por cada organização podem assumir por vezes condições bastante exclusivas, mas para uma aplicação didática, podemos separá-las em três grupos distintos: ESTRUTURAS TRADICIONAIS (2.1) São as soluções mais comuns e que fazem parte da evolução natural das organizações ESTRUTURAS EMERGENTES Representam desenvolvimentos mais recentes, aplicados para as condições contemporâneas encontradas no ambiente organizacional. NOVAS PERSPECTIVAS São propostas, ainda pouco disseminadas, mas que podem indicar a direção futura
2.2. ESTRUTURAS TRADICIONAIS As estruturas tradicionais representam um conjunto de configurações que corresponde a uma evolução natural das organizações. São três os tipos considerados: Funcional, Divisional e Matricial. Segundo Sobral & Peci (2008)3, a maioria das organizações começa utilizando uma estrutura funcional. Na medida em que se desenvolvem e aumentam a complexidade de produtos, serviços e mercados, existe uma tendência de reestruturação para uma forma divisional (ou geográfica se houver uma expansão territorial). Por fim, se a atuação exigir foco em mais de uma dimensão, como produto e geografia, pode-se adotar a forma matricial. 2.2.1
ESTRUTURA FUNCIONAL
A estrutura funcional é a opção mais convencional, já que utiliza a função organizacional, que é conseqüência direta da especialização do trabalho, como critério de agrupamento. São exemplos típicos de departamentos funcionais: Engenharia, Produção, Marketing, Recursos Humanos, Pesquisa & Desenvolvimento, entre outros. Ao colocar os especialistas próximos uns dos outros, através de tarefas, conhecimentos ou habilidades afins, obtém-se uma grande economia de escala, reduz-se os cargos multiplicados e permite-se conforto social, pela reunião de "iguais", ou seja, pessoas que falam a "mesma língua" (ROBBINS & DECENZO, 2004)4. 2 MINTZBERG, H. Criando organizações eficazes: estruturas em cinco configurações. São Paulo: Atlas, 2003. 3 SOBRAL, F. & PECI, A. istração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice-Hall, 2008.
4 ROBBINS, S.P. & DECENZO, D.A. Fundamentos de istração: conceitos essenciais e aplicações. São Paulo: Prentice Hall, 2004.
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Entretanto, uma das deficiências geralmente encontradas é a tendência de segregação entre os departamentos, perdendo-se sentido de unidade em detrimento do foco nas metas funcionais. O quadro abaixo apresenta um levantamento de pontos fortes e fracos da estrutura funcional: • • • •
Pontos fortes Permite economias de escala nos departamentos funcionais Permite um maior desenvolvimento de habilidades e conhecimento Facilita atingir as metas funcionais É mais indicada para uma organização com poucos produtos
• • • • •
Pontos fracos Tempo de resposta/reação às mudanças geralmente é lento A maior centralização pode sobrecarregar a hierarquia A coordenação horizontal é deficiente, pela dificuldade de comunicação interdepartamental Promove menos inovação Restringe a visão geral da organização
Pontos fortes e fracos da estrutura funcional (adaptado de Daft, 2008, p.98)5 A estrutura funcional é mais conveniente em ambientes estáveis, pouco dinâmicos. A organização então pode dirigir seu foco para o aumento da eficiência.
2.2.1
ESTRUTURA DIVISIONAL
A tendência natural das organizações é procurarem se desenvolver, conseqüentemente crescendo em tamanho e complexidade. Iniciam então um processo de diversificação de produtos, tecnologias e mesmo começam a explorar outros mercados, tornando-se necessário, na maioria das vezes, promover uma adaptação na sua configuração organizacional. O foco desloca-se do uso eficiente dos recursos, ou seja, eficiência, para a eficácia. Assim, todos os recursos e tarefas necessários à produção são agregados em unidades ou divisões, de acordo com o objetivo principal: produtos, mercados ou clientes. Se ganha autonomia e responsabilidades para as decisões, mas sempre respeitando as diretrizes gerais estabelecidas pela alta istração. Obtém-se, portanto, uma descentralização das operações, mas conservando, ao mesmo tempo, a centralização do controle e da coordenação. Segundo Sobral & Peci (2008), a estrutura divisional destina-se a: • •
Organizações grandes e maduras, com linha de produtos ou serviços diversificada Organizações com atuação em mercados muito diferentes uns dos outros, que exigem estratégias de comercialização e marketing específicas; Organizações com produtos ou serviços que demandam tecnologias diferenciadas de produção; Organizações presentes em áreas geográficas distantes
• •
Daft (2008) apresenta os seguintes pontos fortes e fracos das estruturas divisionais: Pontos fortes • • •
Adequada para ambientes instáveis, que exigem mudanças rápidas Permite foco no cliente, por mostrar compromisso com produtos e contato Permite alta coordenação intradivisional
Pontos fracos • • •
Reduz ou minimiza a economia de escala em departamentos funcionais Reduz a coordenação inter-divisional Reduz ganhos de desenvolvimento de competências e especialização técnica
5 DAFT, R. L. Organizações: teoria e projetos. São Paulo: Cengage Learning, 2008.
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2.2.1
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Facilita a diferenciação em produtos, • Dificulta a integração e a padronização regiões e clientes entre linhas de produtos Melhor se aplicada em grandes organizações, com portfólio variado Descentraliza as decisões Pontos fortes e fracos da estrutura divisional (adaptado de Daft (2008), p.101) ESTRUTURA GEOGRÁFICA
Ao considerarmos um país continental como o Brasil, ou a atuação de uma multinacional, facilmente verificamos que diferenças regionais e culturais podem ter um impacto muito grande na operação de uma organização. O “pensar global e agir local” ganha aqui conotações primordiais, procurando uma melhor adaptação às preferências e necessidades de cada região ou território. O ramo de vestuário é um exemplo típico. Consideremos uma grande multinacional, como a holandesa C&A, empresa fundada em 1841 e que atualmente é a maior rede de lojas de departamentos do setor no país, com aproximadamente 170 lojas, presente em todas as cinco regiões. Impossível imaginar que um consumidor de Maceió (AL) tenha à disposição o mesmo mix de produtos da loja de Londrina (PR). A coordenação geral trabalha a marca, o controle da produção e fornecedores e algumas funções como a financeira, mas a operação do dia-a-dia é feita de maneira descentralizada, local. Na prática, a estrutura geográfica pode ser considerada como mais um critério de agrupamento divisional, valendo, portanto, os mesmos pontos fortes e fracos contidos no quadro do item 2.1.2. A figura abaixo apresenta um exemplo de uma estrutura geográfica:
2.2.2
ESTRUTURA MATRICIAL
Como visto nas duas estruturas anteriores, Funcional e Divisional/Geográfica, ambas apresentam uma série de vantagens e desvantagens. Assim, é natural que se tente aproveitar suas vantagens em conjunto. Nesse sentido, a estrutura matricial representa uma associação entre o uso eficiente de recursos da estrutura funcional com a melhor coordenação e adaptação ao ambiente da estrutura divisional, com sua melhor coordenação e adaptação ao ambiente. Uma das aplicações da estrutura matricial é quando existe a necessidade da organização precisa focar em mais de uma dimensão ao mesmo tempo, como por exemplo, produto e função. Uma agência de publicidade seria uma típica usuária, pois lida com diversos projetos (clientes), ao mesmo tempo em que compartilha diversos profissionais. Não há sentido ou seria um desperdício de recursos alocar um especialista em computação gráfica ou um diretor de fotografia para cada um dos trabalhos em andamento. Talvez a principal característica da estrutura matricial seja a autoridade dual (SOBRAL & PECI, 2008). Combina-se uma cadeia de comando funcional, vertical e hierárquica, com uma cadeia de comando horizontal (transversal), centrada em um projeto, produto ou serviço específico. Daft (2008) afirma que a configuração permite estabelecer uma forte conexão horizontal, ao mesmo tempo em que mantém a cadeia de comando vertical.
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Para a maioria das pessoas, a existência de uma hierarquia dual oferece estranhamento, pois ser subordinado a mais de uma pessoa é uma experiência vivida por poucos. Entretanto, Daft (2008) apresenta três condições que indicam a sua utilização: •
Os recursos disponíveis são escassos e precisam ser compartilhados. Uma aplicação típica ocorre em empresas de porte médio, com uma quantidade moderada de linhas de produto, por não ter condições de manter financeiramente especialistas dedicados a cada linha. • Existe pressão para a obtenção de resultados que conciliem resultados críticos, como a necessidade de conhecimento técnico especializado (estrutura funcional) ao mesmo tempo em que se acelera a colocação de novos produtos (estrutura divisional). • A organização está inserida em um ambiente dinâmico, complexo e, portanto, incerto. As rápidas mudanças externas e alta interdependência entre as diversas áreas requerem grande volume de coordenação e processamento de informações, tanto no sentido vertical quanto no horizontal. A questão a ser considerada é que existe uma necessidade de equilíbrio, com as linhas de autoridade verticais e horizontais igualmente importantes, o que só poderia ser obtido utilizando-se uma estrutura hierárquica dual. A figura abaixo apresenta uma típica estrutura matricial:
Projetos Organizacionais (Adaptado Prof. Tomaoka)
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Teorias istrativas e Estruturas Organizacionais
Após analisarmos os fundamentos do processo de organização, uma questão se torna fundamental: como adequar os elementos estruturais às condições ambientais e aos objetivos da empresa? De fato, ao longo dos anos, observa-se uma grande evolução na visão da estrutura organizacional, que caminha em paralelo ao desenvolvimento das próprias teorias istrativas. Oliveira (2006)6 apresenta uma interessante comparação entre as teorias istrativas e a contribuição que elas deram para a estrutura organizacional:
6 OLIVEIRA, D.P.R. Estrutura organizacional: uma abordagem para resultados e competitividade. São Paulo: Atlas, 2006.
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Teorias da istração
Período básico
Contribuições para a estrutura organizacional
Frederick Taylor
1903
Henry Ford
Início do século XX
istração científica Henri Fayol
Década 1910
de
Burocracia
Max Weber
Década 1920
de
Relações humanas
Elton Mayo
Década 1930
de
Pensamento sistêmico
Ludwig Von Bertalanfy
Final da década de 1930
istração por objetivos
Peter Drucker
1955
Aprendizagem organizacional
Peter Senge
istração virtual istração do conhecimento
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Meados da década de 1970 Década de 1990 Início do século XXI
Redesenhou o processo dos trabalhos e mudou a atitudes dos trabalhadores, melhorando a produtividade Estudou a especialização dos trabalhadores Estabeleceu as atividades do processo istrativo (planejamento, organização, comando, coordenação e controle). Definiu o papel do dirigente. Consolidou a divisão do trabalho entre as áreas das empresas. Estabeleceu os primórdios da autoridade e da responsabilidade. Consolidou as unidades de comando e de direção. Analisou a questão da centralização e da descentralização. Estruturou a cadeia de comando. Incentivou o espírito de equipe. Estabeleceu que as empresas que têm normas – ou leis ou políticas – são as mais produtivas. Consolidou a autoridade formal (baseada nas leis, normas e políticas). Estabeleceu que a qualidade da supervisão e dos relacionamentos com os empregados melhora a produtividade. A média istração deve otimizar a ligação entre alta e baixa istração. Os trabalhos em equipes são importantes. Consolidou a análise de toda a empresa e de cada uma de suas partes de forma interligada. Deve ter sido a mais forte contribuição para toda a moderna análise da departamentalização das empresas. Consolidou a istração voltada para resultados e com avaliação do desempenho das pessoas. As empresas devem aprender a lidar com a mudança contínua, a qual é básica para a evolução da estrutura organizacional. Contribuiu diretamente para a estruturação em rede das empresas. Corresponde ao principal aspecto da evolução das estruturações organizacionais.
Considerando as particularidades que diferenciam uma organização de outra, poder-se-ia imaginar que haveria uma infinidade de configurações ou soluções. Entretanto, a prática aponta para uma solução diversa. Mintzberg (2003)7 afirma que somente poucas configurações devem ser consideradas. Por motivos didáticos, dividimos em três grupos: TRADICIONAIS, EMERGENTES e NOVAS PERSPECTIVAS.
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Projeto Estrutural
O projeto estrutural diz respeito à forma como os elementos estruturais são adequados às condições ambientais e aos objetivos da organização. Em outras palavras, define-se como a organização executa os diversos agrupamentos (departamentos) e cadeias de comando (canais de fluxo de autoridade e comunicação) existentes.
7 MINTZBERG, H. Criando organizações eficazes: estruturas em cinco configurações. São Paulo: Atlas, 2003.
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As soluções utilizadas por cada organização podem assumir por vezes condições bastante exclusivas, mas para uma aplicação didática, podemos separá-las em três grupos distintos: ESTRUTURAS TRADICIONAIS (2.1) São as soluções mais comuns e que fazem parte da evolução natural das organizações ESTRUTURAS EMERGENTES Representam desenvolvimentos mais recentes, aplicados para as condições contemporâneas encontradas no ambiente organizacional. NOVAS PERSPECTIVAS São propostas, ainda pouco disseminadas, mas que podem indicar a direção futura
2.2. ESTRUTURAS TRADICIONAIS As estruturas tradicionais representam um conjunto de configurações que corresponde a uma evolução natural das organizações. São três os tipos considerados: Funcional, Divisional e Matricial. Segundo Sobral & Peci (2008)8, a maioria das organizações começa utilizando uma estrutura funcional. Na medida em que se desenvolvem e aumentam a complexidade de produtos, serviços e mercados, existe uma tendência de reestruturação para uma forma divisional (ou geográfica se houver uma expansão territorial). Por fim, se a atuação exigir foco em mais de uma dimensão, como produto e geografia, pode-se adotar a forma matricial. 2.2.1
ESTRUTURA FUNCIONAL
A estrutura funcional é a opção mais convencional, já que utiliza a função organizacional, que é conseqüência direta da especialização do trabalho, como critério de agrupamento. São exemplos típicos de departamentos funcionais: Engenharia, Produção, Marketing, Recursos Humanos, Pesquisa & Desenvolvimento, entre outros. Ao colocar os especialistas próximos uns dos outros, através de tarefas, conhecimentos ou habilidades afins, obtém-se uma grande economia de escala, reduz-se os cargos multiplicados e permite-se conforto social, pela reunião de "iguais", ou seja, pessoas que falam a "mesma língua" (ROBBINS & DECENZO, 2004)9. Entretanto, uma das deficiências geralmente encontradas é a tendência de segregação entre os departamentos, perdendo-se sentido de unidade em detrimento do foco nas metas funcionais. O quadro abaixo apresenta um levantamento de pontos fortes e fracos da estrutura funcional: • • • •
Pontos fortes Permite economias de escala nos departamentos funcionais Permite um maior desenvolvimento de habilidades e conhecimento Facilita atingir as metas funcionais É mais indicada para uma organização
• • •
Pontos fracos Tempo de resposta/reação às mudanças geralmente é lento A maior centralização pode sobrecarregar a hierarquia A coordenação horizontal é deficiente, pela dificuldade de comunicação
8 SOBRAL, F. & PECI, A. istração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice-Hall, 2008.
9 ROBBINS, S.P. & DECENZO, D.A. Fundamentos de istração: conceitos essenciais e aplicações. São Paulo: Prentice Hall, 2004.
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com poucos produtos • •
interdepartamental Promove menos inovação Restringe a visão geral da organização
Pontos fortes e fracos da estrutura funcional (adaptado de Daft, 2008, p.98)10 A estrutura funcional é mais conveniente em ambientes estáveis, pouco dinâmicos. A organização então pode dirigir seu foco para o aumento da eficiência.
2.2.1
ESTRUTURA DIVISIONAL
A tendência natural das organizações é procurarem se desenvolver, conseqüentemente crescendo em tamanho e complexidade. Iniciam então um processo de diversificação de produtos, tecnologias e mesmo começam a explorar outros mercados, tornando-se necessário, na maioria das vezes, promover uma adaptação na sua configuração organizacional. O foco desloca-se do uso eficiente dos recursos, ou seja, eficiência, para a eficácia. Assim, todos os recursos e tarefas necessários à produção são agregados em unidades ou divisões, de acordo com o objetivo principal: produtos, mercados ou clientes. Se ganha autonomia e responsabilidades para as decisões, mas sempre respeitando as diretrizes gerais estabelecidas pela alta istração. Obtém-se, portanto, uma descentralização das operações, mas conservando, ao mesmo tempo, a centralização do controle e da coordenação. Segundo Sobral & Peci (2008), a estrutura divisional destina-se a: • •
Organizações grandes e maduras, com linha de produtos ou serviços diversificada Organizações com atuação em mercados muito diferentes uns dos outros, que exigem estratégias de comercialização e marketing específicas; Organizações com produtos ou serviços que demandam tecnologias diferenciadas de produção; Organizações presentes em áreas geográficas distantes
• •
Daft (2008) apresenta os seguintes pontos fortes e fracos das estruturas divisionais: Pontos fortes • • • • • •
Pontos fracos
Adequada para ambientes instáveis, que • Reduz ou minimiza a economia de exigem mudanças rápidas escala em departamentos funcionais Permite foco no cliente, por mostrar • Reduz a coordenação inter-divisional compromisso com produtos e contato • Reduz ganhos de desenvolvimento de Permite alta coordenação intracompetências e especialização técnica divisional • Dificulta a integração e a padronização Facilita a diferenciação em produtos, entre linhas de produtos regiões e clientes Melhor se aplicada em grandes organizações, com portfólio variado Descentraliza as decisões Pontos fortes e fracos da estrutura divisional (adaptado de Daft (2008), p.101)
10 DAFT, R. L. Organizações: teoria e projetos. São Paulo: Cengage Learning, 2008.
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Estruturas Organizacionais Material de apoio – Ler bibliografia recomendada 2.2.1
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ESTRUTURA GEOGRÁFICA
Ao considerarmos um país continental como o Brasil, ou a atuação de uma multinacional, facilmente verificamos que diferenças regionais e culturais podem ter um impacto muito grande na operação de uma organização. O “pensar global e agir local” ganha aqui conotações primordiais, procurando uma melhor adaptação às preferências e necessidades de cada região ou território. O ramo de vestuário é um exemplo típico. Consideremos uma grande multinacional, como a holandesa C&A, empresa fundada em 1841 e que atualmente é a maior rede de lojas de departamentos do setor no país, com aproximadamente 170 lojas, presente em todas as cinco regiões. Impossível imaginar que um consumidor de Maceió (AL) tenha à disposição o mesmo mix de produtos da loja de Londrina (PR). A coordenação geral trabalha a marca, o controle da produção e fornecedores e algumas funções como a financeira, mas a operação do dia-a-dia é feita de maneira descentralizada, local. Na prática, a estrutura geográfica pode ser considerada como mais um critério de agrupamento divisional, valendo, portanto, os mesmos pontos fortes e fracos contidos no quadro do item 2.1.2. A figura abaixo apresenta um exemplo de uma estrutura geográfica:
2.2.2
ESTRUTURA MATRICIAL
Como visto nas duas estruturas anteriores, Funcional e Divisional/Geográfica, ambas apresentam uma série de vantagens e desvantagens. Assim, é natural que se tente aproveitar suas vantagens em conjunto. Nesse sentido, a estrutura matricial representa uma associação entre o uso eficiente de recursos da estrutura funcional com a melhor coordenação e adaptação ao ambiente da estrutura divisional, com sua melhor coordenação e adaptação ao ambiente. Uma das aplicações da estrutura matricial é quando existe a necessidade da organização precisa focar em mais de uma dimensão ao mesmo tempo, como por exemplo, produto e função. Uma agência de publicidade seria uma típica usuária, pois lida com diversos projetos (clientes), ao mesmo tempo em que compartilha diversos profissionais. Não há sentido ou seria um desperdício de recursos alocar um especialista em computação gráfica ou um diretor de fotografia para cada um dos trabalhos em andamento. Talvez a principal característica da estrutura matricial seja a autoridade dual (SOBRAL & PECI, 2008). Combina-se uma cadeia de comando funcional, vertical e hierárquica, com uma cadeia de comando horizontal (transversal), centrada em um projeto, produto ou serviço específico. Daft (2008) afirma que a configuração permite estabelecer uma forte conexão horizontal, ao mesmo tempo em que mantém a cadeia de comando vertical. Para a maioria das pessoas, a existência de uma hierarquia dual oferece estranhamento, pois ser subordinado a mais de uma pessoa é uma experiência vivida por poucos. Entretanto, Daft (2008) apresenta três condições que indicam a sua utilização: • •
9
Os recursos disponíveis são escassos e precisam ser compartilhados. Uma aplicação típica ocorre em empresas de porte médio, com uma quantidade moderada de linhas de produto, por não ter condições de manter financeiramente especialistas dedicados a cada linha. Existe pressão para a obtenção de resultados que conciliem resultados críticos, como a necessidade de conhecimento técnico especializado (estrutura funcional) ao mesmo tempo em que se acelera a colocação de novos produtos (estrutura divisional).
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•
A organização está inserida em um ambiente dinâmico, complexo e, portanto, incerto. As rápidas mudanças externas e alta interdependência entre as diversas áreas requerem grande volume de coordenação e processamento de informações, tanto no sentido vertical quanto no horizontal. A questão a ser considerada é que existe uma necessidade de equilíbrio, com as linhas de autoridade verticais e horizontais igualmente importantes, o que só poderia ser obtido utilizando-se uma estrutura hierárquica dual. A figura abaixo apresenta uma típica estrutura matricial:
Projetos Organizacionais (Adaptado Prof. Tomaoka)
2.2. NOVAS PERSPECTIVAS O novo caminho a ser seguido pelas organizações aponta para o uso intensivo de equipes ou grupos de trabalho, tentando romper de maneira mais incisiva o paradigma individualista ainda vigente, resultado de uma forte tradição burocrática, ainda presente em grande parte das empresas. Dentre as propostas, podemos destacar: • • • • 2.2.1
Rede Criativa Estrutura Circular Estrutura Invertida Estrutura em Teia de Aranha REDE CRIATIVA
Os desenvolvimentos em comunicação e logística têm resultado em impactos significativos no modo de agir das empresas, ao reduzir os custos de transação e de transportes.
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Como resultado, as cadeias de suprimento deixam de apresentar a sua forma mais tradicional, seqüencial e unidirecional, para ficar mais parecida a uma rede, com interligações e relacionamentos em várias direções e níveis (CONKLIN & TAPP, 2003)11. A idéia de "Rede Criativa" vem da necessidade contínua de inovação, para poder enfrentar as demandas organizacionais atuais. É uma ampliação do conceito de terceirização, já que ao invés de simplesmente adquirir componentes ou produtos existentes, existe um interesse na colaboração ou cooperação. Assim, ao invés de utilizar o clássico modelo de competição de Porter - as cinco forças - utiliza-se um outro modelo, mais voltado à Teoria dos Jogos, que envolve cooperação. Esse novo modelo, apresentado por Brandenburger e Nalebuff, utiliza como análise de um setor a idéia de Rede de Valor:
Ao invés das cinco forças de Porter, a mudança viria a partir de outros elementos, ou PARTS: • Participantes (Players) • Valores adicionados (Added Value) • Regras (Rules) • Táticas e Percepções (Tactics - Perceptions) • Escopo (Scope) Segundo Conklin & Tapp (2003), as empresas individuais podem influenciar no sucesso umas das outras, através da inovação, que pode aumentar o valor agregado de toda a rede, possibilitando a todos aumentar seus ganhos. São exemplos de empresas participantes de redes criativas: Intel, Nintendo, Nutrasweet, American Express. Atributos da rede criativa: 1. Foco na inovação e aprimoramento contínuos O objetivo é aumentar o valor agregado dentro do grupo 2. Envolve uma análise dinâmica em vez de estática As respostas às demandas mudarão com o tempo 3. Colaboração contínua no processo de produção do grupo. Todos os membros do grupo estão do mesmo lado. Nalebuff & Brandenburger criaram até mesmo uma nova palavra para essa situação: CO-OPETIÇÃO. Competem e colaboram entre si.
11 CONKLIN, D. & TAPP, L. A rede criativa. In: CHOWDHURY, S. istração no século XXI: o estilo de gerenciar hoje e no futuro. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2003.
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4. Existe um organizador central, coordenando as ações da rede. Existe uma concentração de poder de decisão (à semelhança das cadeias tradicionais), próxima ao centro da rede. 5. Os relacionamentos envolvem fluxos multi-direcionais, devido à interdependência. Os fluxos envolvem não somente decisões, mas também aportes financeiros Um exemplo de estrutura em rede criativa pode ser dado pela Companhia Hering12:
2.2.1
ESTRUTURA CIRCULAR - PROJETO SATURNO
Após as crises do petróleo da década de 1970, a General Motors (GM) enfrentava dificuldades crescentes, motivadas tanto pela recessão que ocorria nos E.U.A quanto pela concorrência externa, principalmente dos veículos japoneses. A resposta para sair dessa situação estaria na capacidade de construir um carro pequeno, de classe mundial (LeFauve & Hax, 1992). Mas para tanto, seriam necessárias mudanças mais drásticas, incluindo-se uma nova estrutura organizacional. Estava definido o Projeto Saturno. A Saturno foi criada como uma companhia separada, encarregada de criar uma nova concepção de negócios, a ser incorporada posteriormente ao restante do grupo. Terra (1999) apresentou de maneira exemplar as idéias básicas do projeto: (...) Antes de mais nada, há que se destacar os princípios e valores que pautaram a implantação deste projeto e o fato de o mesmo ter sido, desde o princípio, uma iniciativa conjunta da empresa com o sindicato (U.A.W.). Os valores iniciais definidos foram os seguintes: •
Compromisso com o cliente;
•
Compromisso com a excelência;
•
Trabalho em equipe;
•
Confiança e respeito pelo indivíduo;
12 RODRIGUES, L.C.; MACCARI, E.A.; RISCAROLLI, V. Arquitetura e coopetição em redes interorganizacionais. Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação, v4, n2, 2007, p.175-196.
12
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Melhoria contínua.
A unidade de trabalho básica da empresa se constitui de equipes de trabalho com cerca de 15 pessoas. Durante a formação de cada célula de trabalho, a equipe dispõe de um líder e de duas outras pessoas com participação temporária: um representante do sindicato e outro do "management". À medida que a equipe se consolida, depois de dois a três anos, a função do líder desaparece e a equipe se torna, de fato, auto-dirigida. Estas unidades de trabalho têm ampla gama de responsabilidades: programação da produção, orçamento, qualidade, housekeeping, segurança e higiene, manutenção, controle de inventário, treinamento, alocação de tarefas individuais, reparos, seleção de pessoal etc. Cada membro da equipe, independentemente do grau de experiência profissional, a por intenso treinamento antes de integrar o grupo de trabalho: entre 250 e 750 horas, em grande medida, sobre tópicos comportamentais. A maneira de representar a integração destas células ou equipes de trabalho dentro da empresa, é por meio de círculos (figura abaixo). As unidades básicas de trabalho são interligadas no chamado "círculo de decisão", que conta com representantes de cada uma das células de trabalho e de recursos adicionais. Estes últimos podem ser permanentes ou temporários e detêm, normalmente, algum tipo de especialização necessária para o aconselhamento das unidades de trabalho. Este círculo de decisão elege seus representantes para formarem a unidade de negócios que, por sua vez, utiliza-se de processo semelhante para constituir, finalmente, o SAC ou Strategic Action Council, que determina a direção estratégica e gerencia a empresa como um todo.
Estrutura organizacional do Projeto Saturno. Fonte: Terra (1999), baseado em LeFlauve & Hax (1992) 2.2.1
ORGANIZAÇÃO INVERTIDA - NOVACARE
Nas empresas com forma invertida, o principal ponto de geração do conhecimento situa-se no contato com os clientes, não no núcleo da organização. São exemplos dessas organizações hospitais e clínicas médicas, centros terapêuticos ou empresas de consultoria-engenharia.
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Como os contatos são feitos por profissionais qualificados e auto-suficientes, a difusão do conhecimento é feita entre os próprios profissionais e destes para o núcleo da organização, numa evidente inversão da forma de atuação. Conforme Mintzberg et alli (2003) "nas organizações invertidas, a linha hierárquica anterior torna-se uma estrutura de "e", intervindo apenas em emergências extremas - como seria o caso do CEO em um hospital ou do piloto-chefe em uma empresa aérea. A função dos gerentes de "linha" a a ser destruir gargalos, desenvolver cultura, comunicar valores, desenvolver estudos especiais, consultar sob solicitação, acelerar movimentação de recursos e prestar serviços de economias de escala... Geralmente ... o que era gerenciamento de "linha" (dar ordens) agora desempenha essencialmente atividades "de apoio" (analíticas ou de e)." A NovaCare é exemplo de empresa com a organização invertida. É o maior prestador de serviços de reabilitação dos EUA e apresenta importante crescimento na assistência médica. São milhares de terapeutas que são apoiados por uma infra-estrutura que negocia contratos com casas e redes de enfermagem, cuidam das atividades contábeis e de crédito, promovem treinamentos e cuidam de estabilizar e aumentar os ganhos. Assim, têm condições de se dedicarem à atividade básica, que é prestar serviços individualmente para os pacientes. Mas alguns desafios precisam ser enfrentados (Mintzberg et alli, 2003): Traumas enfrentados pelos antigos "gerentes de linha", pela aparente perda de autoridade Os especialistas, com poder formal reconhecido, podem resistir a seguir normas e regras da empresa Como lidam diretamente com os clientes, os especialistas podem ignorar os detalhes dos sistemas internos da empresa O poder colocado a pessoas sem informações e sem controle pode resultar em grandes riscos para a organização A figura abaixo mostra uma representação do que seria uma organização invertida (Terra, 1999):
Organização Invertida. Fonte: Terra (1999) 2.2.2
ORGANIZAÇÃO TEIA DE ARANHA - MERRILL LYNCH
As organizações do tipo Teia de Aranha trabalham com projetos variados e que necessitam de grande qualificação para a resolução dos problemas encontrados. É composta de nódulos, basicamente formados por especialistas e de pontos de relacionamento com os clientes (ver figura abaixo).
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Organização Teia de Aranha. Fonte (Terra, 1999) Nessa configuração não existe uma hierarquia que interfira nas atividades nem centralização de ordens. As equipes, inclusive seus líderes, são montadas de acordo com as necessidades, sendo basicamente ad hoc, e as soluções são buscadas entre os especialistas dos diversos módulos. Segundo Toledo & Loures (2006), "A organização “teia de aranha” apresenta vantagens seletivas em ambientes altamente competitivos porque pode acomodar, ao mesmo tempo, alta especialização, múltiplos locais geográficos e um enfoque disciplinado num único problema ou conjunto de clientes. São exemplos dessa forma de organização os grupos de pesquisa entre universidades, consórcios de bibliotecas e grupos de ação política." 2.2.3
ESTRUTURA TRÍPLICE
Borgatti Neto et alli (2003) propõe um modelo alternativo que inova ao colocar as pessoas no foco da estruturação da organização. Esses autores consideram que todas as tentativas anteriores não contemplam a abrangência necessária exatamente por não considerarem uma atuação mais abrangente das pessoas na organização, e estimulando-as a tomar atitudes em prol da melhoria contínua. A esse modelo alternativo deram o nome de Estrutura Tríplice. Premissas: •
A estrutura organizacional influencia o comportamento individual, consciente e inconscientemente; • Todas as empresas apresentam uma estrutura hierárquica formal, que serve como referência para a distribuição e coordenação das pessoas na organização; • As pessoas não precisam se limitar às suas atividades de especialização funcional e de atuação departamental; • A estrutura e sua definição define e esclarece as diferentes naturezas das atividades realizadas pelas pessoas em uma organização dinâmica. Para os autores, os modelos anteriores falham ao não conciliarem quatro questões fundamentais para enfrentar ambientes competitivos: • • • •
15
A consideração da autoridade como algo necessário para qualquer organização social, pois sempre existem relações de poder; Algumas pessoas inevitavelmente terão que executar tarefas até certo ponto repetitivas e constantes, permanentes e parte das tarefas básicas da organização; Além de suas atividades repetitivas, algumas pessoas podem atuar em outras atividades, geralmente multitarefa ou interdepartamentais, como um comitê de fábrica ou uma junta médica; Também existe a necessidade de pessoas atuando em atividades por prazo determinado, temporárias, devido a contingências ou emergências e exigem a formação de equipes.
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Assim, a estrutura tríplice é resultante de uma visão tridimensional da estrutura, contemplando que além das atividades básicas, de forma a demonstrar que as pessoas podem contribuir de maneira tríplice para a organização, sem se limitar ao seu cargo funcional, enriquecendo a sua atuação. Completando a representação, a base da pirâmide representa as relações informais, não explicitas e a-estruturais. Ao planificar a pirâmide, pode-se visualizar as três perspectivas formais e concomitantes, e que potencialmente permite a qualquer um da organização atuar. Estrutura de base permanente É a estrutura formal, convencional, destinada às atividades contínuas e básicas da organização. Determina claramente o eixo de autoridade e responsabilidade ligadas às atividades rotineiras. •
Estrutura semipermanente
Destinada a atividades intermitentes, com atuação periódica mas com objetivos permanentes. Pode ser de natureza multifuncional, típicos de níveis tático ou estratégico bem como de natureza funcional, típicos de níveis operacionais. Engloba normalmente atividades conjuntas de planejamento e controle. •
Estrutura temporária
Destinada a atividades temporárias, com a formação de equipes ad-hoc, típicas para projetos e forças-tarefa. A figura abaixo mostra a configuração tridimensional da estrutura tríplice.
Estrutura tríplice – Fonte: Borgatti Neto et alli (2003) Um dos pontos diferenciais da proposta é seu foco nas pessoas, e não nos aspectos formais de relacionamento, como autoridade, especialização, processos ou projetos. A dinâmica estrutural que a configuração oferece não só permite que as pessoas ultraem os limites de suas funções como também os níveis de decisão (ver figura 4.7).
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A dinâmica na estrutura tríplice – Fonte: Borgatti Neto et alli (2003) É uma proposta inovadora, e não tem a pretensão de ser definitiva ou mesmo revolucionária. Mas o interesse fundamental é deslocar o foco da própria estrutura em si na direção das pessoas. Segundo os autores A própria vivência na utilização da estrutura tríplice poderá originar idéias para novas estruturas. O principal é que qualquer estrutura seja estabelecida com base nas pessoas e na forma como elas atuam, ou podem atuar, a fim de gerar desenvolvimento empresarial e pessoal. (BORGATTI NETO et alli, 2003.) Projetos Organizacionais (Adaptado Prof. Tomaoka) 2.2. ESTRUTURAS EMERGENTES 2.2.1
ESTRUTURA HORIZONTAL
A estrutura horizontal organiza os funcionários em função dos processos centrais. Segundo Daft (2008), normalmente a adoção da estrutura horizontal está associada à Reengenharia, ando de uma estrutura vertical, baseada em funções, para fluxos de trabalho e processos horizontais. Uma consequência do uso dessa estrutura é que as pessoas que trabalham em processos específicos têm o facilitado às demais pessoas, praticamente eliminando a hierarquia vertical e limites departamentais. São características de uma organização horizontal: • • • • • • •
17
A estrutura é criada em torno de processos centrais inter-funcionais em vez de tarefas, funções ou geografia. Limites interdepartamentais são eliminados Equipes auto-dirigidas Donos dos processos têm responsabilidade total sobre cada processo central Oferecidas às pessoas treinamento, ferramentas, motivação e autoridade para tomar decisões centrais Equipes têm liberdade para pensar de maneira criativa e responder com flexibilidade aos desafios Clientes impulsionam as corporações horizontais Cultura de abertura, confiança e colaboração, focada em melhorias contínuas. Valoriza o empowerment, a responsabilidade e o bem-estar dos funcionários
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A figura abaixo exemplifica uma estrutura horizontal:
Pontos fortes e fracos de uma estrutura horizontal: Pontos fortes •
• • • •
2.2.1
Promove flexibilidade e rapidez nas ações em resposta às mudanças nas necessidades dos clientes Direciona a atenção de todos para a produção e a agregar valor ao cliente Permite que cada funcionário tenha ampla visão das metas organizacionais Promove o foco no trabalho em equipe e na colaboração Melhora a qualidade de vida dos funcionários, ao oferecer-lhes a oportunidade de compartilhar responsabilidades, tomar decisões e serem medidos pela produção
Pontos fracos • •
• •
•
Determinar o processo central é difícil e leva tempo Requer mudanças na cultura, projeto de cargos, filosofia gerencial e sistemas de informação e recompensa Os gerentes tradicionais podem reagir quando tiverem de abrir mão do poder e da autoridade Requer bastante treinamento de funcionários para trabalhar com eficácia em uma abordagem de equipe horizontal Pode limitar o desenvolvimento a fundo de habilidades
Estrutura em Rede
A partir das crises do petróleo, na década de 1970, a era da produção em massa, se já mostrava sinais de esgotamento a partir de meados da década de 1960, recebeu um duro golpe, representando um “momento de virada na história do capitalismo” (DAFT, 2008, p.183). A ascensão do sistema japonês de produção ofereceu uma nova dinâmica às operações, a queda 18
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do Muro de Berlim permitiu a consolidação da globalização em andamento e o impressionante ritmo de desenvolvimento tecnológico, os da eletrônica e da informação transformaram as relações das empresas com os consumidores. Estes aram a exigir mais qualidade e menos quantidade, e isso em uma condição de expansão dos mercados globais, impondo novas demandas às organizações. Não mais produtos baratos e padronizados, mas com exigências cada vez maiores por inovação e diferenciação. A produção em série, extremamente eficiente, ao mesmo tempo tornou-se rígida e custosa para os novos tempos. Alterara-se a natureza das tarefas da organização, com a conseqüente necessidade de se reinventar. Esses fatores propiciaram a experimentação e o surgimento de novas soluções estruturais, sendo a estrutura em rede um dos destaques. Segundo Daft (2008), a estrutura em rede é um termo genérico que engloba formas organizacionais alternativas – rede, clusters, virtuais, equipes de trabalho, organizações de aprendizagem. A divisão do trabalho, como em outras estruturas, ainda permanece como um dos pontos fundamentais, mas agora a a ser visualizada em termos de conhecimento e não de atividades básicas. Não se aplica a indivíduos isolados, mas com o uso crescente de equipes multifuncionais, permanentes ou temporárias. Outro diferencial em relação às estruturas tradicionais pode ser percebido no uso das cadeias de comando. Deixa de ter a função principal de coordenação, pois com estruturas mais achatadas, a gerência média perde grande parte de suas funções, ligadas à ligação entre os níveis organizacionais. Menos níveis significam menos intermediários e maior amplitude de comando. Já a organização informal ganha força, recebendo um papel mais relevante que a formal, já que esta perde muito da sua própria razão de ser, pois não possuem um caráter estável, mas sim extremamente dinâmico e contingencial. Com a flexibilização das fronteiras, tanto nacionais quanto das próprias organizações, não se fala mais em capacidade interna, mas sim o estabelecimento de parcerias com clientes e fornecedores e alianças estratégicas com concorrentes. Todos am a ter contato com o mundo externo, ninguém fica protegido dentro de suas fronteiras. Mas tudo seria praticamente inviável sem o desenvolvimento das novas tecnologias da informação e da comunicação. Se os computadores permitiram a ascensão e consolidação das grandes corporações de produção em massa, a tecnologia do tempo real permitiu a consolidação das estruturas em rede. Segundo Sobral & Peci (2008), a maior vantagem das estruturas em rede é a sua maior adaptabilidade, funcionando extraodináriamente bem em condições de mudanças constantes e inovação. Entretanto, pode encontrar dificuldades por resultar em inevitáveis duplicações de recursos e dificuldades de controle, devido à natureza dispersa da estrutura. O quadro abaixo apresenta os pontos fortes e fracos da estrutura em rede. Pontos fortes •
• • • •
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Permite maior flexibilidade e adaptabilidade da organização a um ambiente muito complexo e volátil Potencializa a rapidez de resposta às demandas ambientais Estimula o desenvolvimento de competitividade à escala global Promove um ambiente desafiador e motivador para se trabalhar Reduz os gastos gerais em virtude da baixa necessidade de supervisão e da conseqüente diminuição do número de níveis hierárquicos e es
Pontos fracos • •
•
Dificuldade para apurar responsáveis por alguma situação ou problema Inexistência de um sistema de controle ativo por causa da dispersão de unidades, tornando a organização dependente de contratos, coordenação, negociações e conexões eletrônicas Possibilidade de perda de uma parte importante da estrutura (por exemplo, falência de um parceiro), com impactos imprevisíveis na organização
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•
Dificuldade de desenvolvimento de uma cultura organizacional forte, o que diminui a lealdade dos membros à organização (podem ser substituídos por uma parceria a qualquer momento) Pontos fortes e fracos da estrutura em rede (adaptado de Sobral & Peci, 2008) 2.2.1
ESTRUTURA COMBINADA ou HÍBRIDA
Na prática, não existem as formas puras abordadas anteriormente. Com a complexidade crescente dos ambientes e das organizações, uma única abordagem não se mostraria suficiente para conciliar todas as necessidades organizacionais. Assim, é comum o uso de estruturas híbridas ou combinadas, que fundem características de duas ou mais abordagens para tirar vantagem dos seus pontos fortes e evitar seus pontos fracos. Um exemplo é dado na figura abaixo:
Mas não somente podemos utilizar combinações das estruturas tradicionais. As estruturas emergentes também podem ser associadas, de acordo com o contexto observado:
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Estrutura combinada ou híbrida (adaptado de Daft, 2008) Neste último caso, observamos uma combinação entre estrutura funcional e estrutura horizontal.
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