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TACO BELL Corp. PREGUNTAS ESPECÍFICAS DE PREPARACIÓN Aparte de las preguntas que se exponen en la hoja de preparación de casos analice los siguientes puntos de este caso: 1. ¿Identifique y haga un diagrama de flujo de los procesos de TACO BELL? 2. ¿Qué características específicas de servicio tienen los procesos de TACO BELL? ¿Qué ventajas y desventajas tiene? 3. ¿Cómo fue el proceso de rediseño de los procesos? ¿Qué característica tiene cada etapa? 4. ¿A parte de los procesos del negocio, que otros elementos tuvieron en cuenta en su reestructuración? 5. ¿El último rediseño de los procesos le general alguna ventaja competitiva a TACO BELL? Explique

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TACO BELL Corp. Primera Parte: 1982 a 1998 En 1983, John Martin, con experiencia directiva en cadenas de comida rápida, fue nombrado presidente y CEO (Chief Executive Officer, director ejecutivo) de taco Bell. Hacia 5 años que Taco Bell había sido adquirida por PepsiCo, la cual había iniciado si diversificación comprando pizza Hut en 1977. En 1982, Taco Bell era una cadena de 1.489 restaurantes, 60% de los cuales eran franquicias, con una participación mínima del total del sector de comida rápida, aunque con el 40% del mercado de comida rápida ‘mexicana” (el anexo 1 presenta las estadísticas de la industria restaurantera de la década de los ochenta). Situación al inicio de los ochenta Al inicio de los ochenta, la estrategia operativa de Taco Bell se podía resumir como intensiva en mano de obra, de bajo riesgo y bajo nivel tecnológico (preparación manual de los alimentos). Al igual que en otras cadenas de comida rápida, se pensaba que las ventas se lograban vía localización, publicidad e innovación en productos. El tiempo promedio de espera en caja era de 105 segundos y había una alta variación en la presentación y sabor de los productos en distintos restaurantes y/o días. Se hacía énfasis en le control del costo de la comida, por lo que había que buscar el equilibrio entre preparar mucha comida que podía echarse a perder o no tener suficiente comida lista en las horas pico y retardar la entrega. La mayor parte de los alimentos se recibían frescos y crudos, lo que implicaba una laboriosa preparación que incluía desde rebanar tomates hasta preparar salsas y guacamoles. El 70% del área de unidad era cocina (el 30% restante era comedor: preparación, ver anexo 2), la cual se dividía en tres partes: preparación y cocinado de alimentos, ensamble de productos y cajas. La comunicación de las órdenes de los clientes se hacía por medio de un pizarrón en el cual manualmente se anotaba y borraba lo pedido y lo entregado. No había servicio en automóvil (drive dhrough), aunque el 50% de las ventas de la competencia se realizaban por este medio. La “línea” de ensamble de productos corría paralela a la cola de clientes con los operarios de Taco Bell a la vista de los clientes y dándole la espalda. La mayor parte del tiempo del gerente del restaurante (GR) o de su asistente (AGR) era dedicado a supervisar y ayudar a las cuadrillas de operarios, pasando poco tiempo en el comedor o en las cajas atendiendo a los clientes directamente. 1. Cuadrilla de operarios. Los operarios formaban cuadrillas para cubrir turnos de trabajo por grupos. Cobraban el salario mínimo, con lo que se lograba contratar personal en una zona; y recibían entrenamiento para realizar tarcas operativas específicas, ya que el proceso de producción era lo más simple posible para evitar errores, aunque esto también anulaba la oportunidad de recibir aportaciones por parte del personal. La rotación promedio de las cuadrillas era de 220% al año, algo típico en el sector y aceptado como un hecho inevitable.

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2. Gerentes de restaurantes (GR). Sus responsabilidades se limitaban a la parte operativa ( la istrativa era responsabilidad de sus jefes directos, los gerentes de distrito), e incluían 5 aspectos: limpieza del personal, entrega rápida, calidad y costo de la comida y costo de mano de obra. Ganaban algo similar a sus contrapartes de otras cadenas ($25.500 dólares más bono de $2,608 promedio al año) y proveían tanto de los operarios como de otras cadenas de comida rápida. Su rotación era alta (40% anual) ya que cambiaban de otra cadena fácilmente. 3. Gerentes de distrito (GD). Cada GD tenía a su cargo 6 restaurantes para los cuales eran como un policía: habían visitas superficiales y auditaban estados financieros buscando problemas, lo cual creaba antagonismo con los GRs. A menudo un gerente de distrito se ponía a ayudar en tareas operativas en algún restaurante, por lo que los gerentes de restaurante más débiles consumían la mayor parte del tiempo al pedir explicaciones excesivas sobre detalles insulsos. Los gerentes de distrito reportaban a los directores de área (una organización típica en el sector, ver anexo 3) y ganaban en promedio $38.000 más un bono anual de entre $4.000 y $10.000. Cambios entre 1983 y 1986. Entre los años 1983 y 1986 se realizaron cambios físicos (se modernizo el aspecto de los locales y uniformes), se instalo el servicio en automóvil y se aumento la capacidad de comedor al agrandar los locales de 1.600 a 2.000 pies cuadrados (10 pies cuadrados aproximadamente igual a 1 metro cuadrado). También se adicionaron productos nuevos, se aceleró el ritmo de crecimiento (de 100 a 249 unidades más cada año, ver anexo 4) y se expandió la cobertura geográfica al medio oeste y la este de los Estados Unidos. Un importante cambio fue la introducción de cajas registradoras electrónicas con pantallas en el área de preparación de productos para mejorar la comunicación de los pedidos. Además, la línea de ensamble fue sustituida por una doble línea perpendicular a los clientes de forma que quedaron a la vista las caras de los operarios. No obstante, los sistemas de información directa siguieron siendo inexistentes al prevalecer la idea de que “siempre podemos vender tacos y cobrarlos sin computadoras y no necesitamos agregar ese tipo de costos indirectos”. El entrenamiento, aunque se forzó, continuó orientado a lograr que todo el mundo conociera de memoria las características de los productos y sus procesos de elaboración. John Martin comenta: Nuestro mayor problema en 1983 era que no sabíamos si estábamos en el negocio de comida mexicana o en el de comida rápida. En realidad estábamos en el de comida rápida y el hecho de entender quien era nuestro verdadero cliente, nos permitió afinar la puntería. Lo que todos estos cambios nos dieron fue un respiro: se trataba tan sólo de los ajustes menores fáciles de hacer que permitieron aumentar ventas y beneficios.

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Cambios en el sector de comidas rápidas en los ochenta. Comercialización. Al madurar, el mercado de comida rápida cambio drásticamente en esta década, por lo que la participación de mercado se volvió mucho más importante y la expansión más difícil. Los cambios demográficos acentuaron la competencia ya que la proporción de personas entre 18 y 24 años, que consumían dos veces más comida rápida que sus mayores, decreció el 13% entre 1980 y 1990, siendo que entre 1960 y 1980 había crecido un 85%. Las respuestas de las cadenas fue competir introduciendo nuevos productos, lo cual trajo consigo más negocio. No obstante, a menudo los nuevos productos eran incongruentes con los sistemas de producción e interrumpían los flujos de los productos originales. Además. No siempre era posible descontinuar productos anteriores, con lo cual, se incremento la variedad y disminuyó la eficiencia productiva, dificultando mantener los costos y los tiempos de entrega. Taco Bell se vio menos afectada por estas tendencias y que su línea de productos había sido muy limitada hasta 1980 y había una genuina necesidad de innovar. Cambios en el gusto del consumidor. Taco Bell se benefició al mejorar dramáticamente la imagen de la comida mexicana: hasta 1980, los americanos la consideraban grasosa e inapetente. No obstante, durante la década, este tipo de comida ganó gran aceptación por parte del público. Alza en costos y estrechamiento de márgenes. En este periodo, también, se dio un mayor incremento en el costo de la mano de obra respecto a los precios de venta (ver anexo 5). El costo de mano de obra como porcentaje de las ventas subió un 50% para Taco Bell en tanto que para el resto de las cadenas sólo subió un 18%. En contraste, el costo de la comida como porcentaje de las ventas decayó a 15% para las cadenas, mientras que se mantuvo relativamente igual para Taco Bell (subiendo de 27 a 30%). Además el encarecimiento de los bienes raíces agravo la situación al requerirse más capital para poner un restaurante, bajando la proporción de ventas anuales respecto al capital requerido de 114% a 84% para las cadenas en general 9ver anexo 6). Con todo esto, la comida rápida se volvió menos rápida y más costosa en general. Lo cambios realizados en Taco Bell entre 1983 y 1988 sólo la colocaron en un estado similar con el resto del sector (el anexo 7 ilustra la estructura de costos del sector de comida rápida). Martin comenta: El sector había nacido con el concepto de dar valor al cliente, pero con el tiempo dejo de hacerse esto, sofisticándose los negocios: se agrandaron las instalaciones y se pusieron secciones de recreo para los niños creyendo que esto permitiría dar más valor, pero también se elevaron los precios para pagar estos gastos adicionales. Segunda parte: 1989 a 1991; confluencia de factores A mediados de los ochenta, Martin previó que habría mayor estrechamiento en márgenes a futuro y empezó a desarrollar una nueva forma de competir:

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Taco Bell era un jugador de las ligas menores que precisaba encontrar una manera de enfrentar a los grandes sin atacarlos frontalmente: había que cambiar las reglas del juego. El nuevo enfoque se centraba en la idea de valore, entendido como precios menores combinados con mejor servicio. Para tal efecto, había que dar recursos a los gerentes que estaban más cerca del cliente y eliminar niveles gerenciales intermedios. Era un concepto simple que podía funcionar gracias a la convergencia de la filosofía del negocio y de los empleados con los cambios y operativos. Desarrollo de una solución: valor La estrategia de competir vía innovación de productos se sustituyó en 1990 por una estrategia integral centrada en el concepto de valor, el cual tenía dos componentes como antagónicos y contradictorios, por lo que cambiar la mentalidad de dirección y la estructura sería fundamental. Se realizaron dos estudios (en1987 y 1989) para saber lo que los mejores clientes de Taco Bell apreciaban más de la comida rápida; lo básico que había dado el gran éxito a los negocios de comida rápida en el pasado. El resultado fue FACT (fase, achúrate, clean & Temperatura), rapidez, exactitud en los pedidos, limpieza del restaurante y comida a la temperatura adecuada. Estas características conformaron la parte no monetaria de la estrategia de valor. Los estudios permitieron predecir el beneficio potencial de mejorar a “bien” (mejor que “suficiente”, pero no tan bueno como “excelente”) y la comida estaba “casi siempre”(en vez de “normalmente” o “siempre”) caliente, un x% de los clientes aumentarían en y% su frecuencia de visita. Experiencias anteriores con promociones de precio Antes de lanzar la estrategia de valor a nivel nacional, se tuvieron varias experiencias en 1986 y 1987: en algunas franquicias se estableció una combinación de precios bajos con precios altos: los primeros para atraer a los clientes y los segundos, para ya estando en el restaurante, tentarlos a cambiar su elección por productos de mayor precio. Al mismo tiempo, en dos regiones se ogro aumentar el volumen de ventas (en dólares) los domingos, típicamente el día con las ventas más bajas, reduciendo el precio del taco en una a $0.49 y en la otra a $0.59. En octubre de 1988 se adopto en todo el país el concepto de valor, y para 1991, un menú basado en este concepto formaba parte del mensaje publicitario de Taco Bell (“menús completos por solo $0.59, $0.79 y $0.99”). ¿Valor para quién? A menores precios, los márgenes se estrechaban aún más y el incremento previsto en ventas por si mismo no bastaba: había que reducir costos. El enfoque de reducción de costos tradicional se centraba en bajar los costos de los alimentos (comprando mejor y/o relajando los estándares de su calidad), o reduciendo la

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mano de obra directa. No obstante Taco Bell necesitaba reforzar su nivel de servicio, algo incompatible con bajar mano de obra directa. Además el público ya consideraba que los ingredientes usados por Taco Bell eran de alta calidad (ver anexo 8), y eso era algo que se quería conservar. Considerando que los clientes pedían los atributos FACT, Taco Bell se dio cuenta que los trabajadores al frente de la línea (cuadrillas y gerentes de restaurante) eran los más indicados para lograrlos. Como respuesta se instrumentaron tres programas (menos – cocina, SOS y TACO), dos cambios en la organización, y un nuevo sistema de control. Menos – Cocina. John Martin explicó el concepto de la siguiente manera: Debíamos ser capaces de simplificar todo el asunto. Debíamos ser algo menos manufactureros; en realidad no estamos en el negocio de hacer comida, estamos en el de alimentar personas. Con menos – cocina se modificó la proporción de áreas de cocina y comedor de los restaurantes, cambiando de 70% cocina – 30% comedor a 30% cocina – 70% comedor. Esto se hizo simplificando los procesos de preparación de la comida y pidiendo a los proveedores que entregaran muchos alimentos precocinados y sazonados en bolsas de plástico conteniendo porciones estándar, listas para calentarse y servirse. Algunos vegetales se pidieron ya picados y rebanados y las salsas en “cartuchos” para ser puestos en dullas. Con menos- cocina se libero mucho tiempo de los gerentes, que pudieron dedicarse a aspectos relacionados con la atención a clientes y ventas. También permitió uniformar la calidad de los productos en todos los restaurantes. Al reducir el espacio de cocina, que se convirtió en una línea de ensamble y calentamiento de comida, y eliminar el cocinado y lavado de trastes, se pudo aumentar el área para vender, con el consecuente efecto en el monto de la inversión necesaria en bienes raíces. La reubicación de los operarios produjo un modesto ahorro en costos de mano de obra generales. También se logro un incremento en la capacidad de generación de producto, mayor que el aumento en demanda provocado por más espacio de comedor, excedente de capacidad que reforzó el servicio en automóvil y de llevar. SOS – Velocidad de servicio La naturaleza de los productos de Taco Bell (carne molida, pollo deshebrado y frijoles – todo con salsa) que podían ser elaborados con anticipación y conservados por algún tiempo, ayudo a la empresa a desarrollar una ventaja que no era fácil de copiar por la competencia. En 1990, se instrumento SOS (speed of service), un programa que permitió reducir el tiempo de espera de los clientes en 71% (a 30 segundos). Básicamente, a través de modificar algunas recetas y desarrollar un área de conservación de comida caliente, se logró entregar una alta proporción de los pedidos desde el

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inventario, llegando a tener el 60% de los productos en inventario listos para venta inmediata. Esto también aumento la capacidad en horas pico un 54%. TACO. Taco (Total Automation of company Operations), un proyecto iniciado en 1988, consistió en computarizar “todas” las operaciones de la empresa, esto es, poner una terminal (en red con la matriz) en cada restaurante de la cadena. Un primer efecto de este proyecto fue un ahorro de tiempo de papeleo de los agentes de 10 a 16 horas por semana y un apoyo importante en comunicaciones, proveyéndolos de una gran cantidad de información inmediata. En opinión de Martin, esto es un buen ejemplo de lo que significa el facultar al personal de primera línea (empowerment). Ken Harris, vicepresidente para apoyo de la operación, comento: Al preparar TACO, hablábamos de maquinas que costaban $5000 dólares para cada restaurante, y había un grupo de personas que opinaban que era mucho convenía más instalar un máquina por cada gerente de distrito, o por cada seis restaurantes. Tenían a una gran indisposición a invertir en el negocio. Lo que hubo que hacer ha cambiado mucho desde entoncesQ teníamos una visión de multi y multitarea que el sistema puede dar. Con TACO, los GRs tuvieron a reportes con costos de comida y mano de obra, inventarios, artículos perecederos y costos por periodos; todos con sus desviaciones. TACO incluye además herramientas para facilitar la programación del personal y la planeación de la producción con base en movimientos y volúmenes previos. Las sugerencias del sistema pueden ser matizadas o incluso totalmente ignoradas al criterio del GR. El sistema cuenta con una función para mandar mensajes a cualquier combinación de restaurantes deseada, lo que ha aligerado grandemente la labor de coordinación de los gerentes de operaciones del corporativo, quienes gastaban mucho tiempo en enviar información vía llamadas, correo, fax e incluso visitas personales. Muchas necesidades de manejo de información financiera quedaron cubiertas con el sistema, tales como los seguimientos de las ventas y envió de informes al corporativo, lo que permitió eliminar algunos puestos de contabilidad. Se estaba probando una función adicional para control del área de conservación de alimentos calientes, que vigilar el inventario de cada producto en espera de ser vendido (que solo debería durar 10 minutos). Esto afectaría la velocidad del servicio y reduciría aún más la carga de los GRs, que tenían que vigilar las colas de productos en esta área. También afectaría positivamente la calidad pues podría anunciar cuando un producto debía ser desechado. Ken Harris comenta:

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El siguiente paso es automatizar el proceso en el punto de venta, tal vez con una red en cada restaurante con aparatos conectados como máquinas para hacer tacos, pantallas de taco para hace pedidos, tableros de confirmación de órdenes del servicio en auto y aparatos para toma de órdenes por fax o teléfono. Gerente general del restaurante (GGR) En la nueva estructura organizacional de Taco Bell los GRs fueron sustituidos por gerentes generales de restaurante, titulo con el cual se quería enviar el mensaje de que se esperaba de ellos un comportamiento distinto: que fueran gerentes más completos, con más rango de decisión y sentido de propiedad. Martin pretendía inculcarles una noción de autonomía: ‘...con 1500 cosas que atender al mismo tiempo, la estructura que teníamos de órdenes y controles fluyendo de arriba hacía abajo no permitía manejar bien los restaurantes”. Para apoyar a los GGRs en sus nuevas funciones, se modifico el enfoque del entrenamiento y se rediseñaron los sistemas de retribución gerencial y la estructura directiva. Además se comunicó a los GGRs qué se esperaba de ellos. Bill Bensyl, vicepresidente de recursos humanos, comento: Cuando diseñamos el nuevo Taco Bell, en 1989, nos dimos cuenta de que necesitábamos un sistema de puestos completamente nuevo, ya que habíamos desplazado gran parte de la toma de decisiones hacía bajo en la organización. Habría que dirigir más por excepción y por consejo al agrandar rangos de decisión y eliminar niveles de puestos. Habría que mejorar la comunicación y cambiar la cultura. La transición duro dos o tres años en los cuales tuvimos que elevar la cuota de las habilidades de los gerentes. Al inicio, hicimos un análisis del calibre de nuestros gerentes originales: la tercera parte daba el ancho; otra tercera parte, podría darlo si era entrenada; pero la última tercera parte no tenía remedio. Para resolver esto, identificamos a los asistentes de gerente más exitosos y les dimos entrenamiento adicional en programas intensivos (fase- track). Habíamos cambiado el perfil de lo que debía ser un gerente: necesitábamos gente con mayor capacidad y habilidades, así que también rehicimos nuestros programas de entrenamiento enfocados hacía temas tanto directivos o istrativos como de operación. El proceso de selección iniciaba con una breve entrevista después de la cual, se aplicaba un examen (selección research, inc. Perceiver) diseñado para identificar los rasgos deseados para los GGRs. Si el resultado era alentador, se procedía a realizar más entrevistas y se pedía al candidato que pasara medio día en un restaurante. Las personas contratadas recibían el entrenamiento mencionado y asistían a clases de istración durante varias semanas en el centro de entrenamiento mencionado regional de Taco Bell (anexo 9). Martin deseaba contar con un paquete de remuneración para los GGRs que le hiciera sentirse dueños de su unidad, como franquiciadores, resultando una remuneración mucho más variable basada en el desempeño. También se vio que era necesario pagar un sueldo 20% superior al de las otras cadenas, por lo que se

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estableció un sueldo base de $32.000 anuales (rango entre $26.000 y $40.000) con un bono objetivo de $12.000. En 1990, el GGR mejor pagado gano $80.000. Esto contrasto fuertemente con el sueldo base de $28.000 con bono de $4.420 pagado en promedio en 1989. El plan de incentivos era muy complejo; pocos lo entendían íntegramente. Anteriormente pagábamos como todo mundo, así que si un gerente se sentía maltratado, cruzaba la calle y encontraba un trabajo igualmente remunerado. No había compromiso, ni sentido de pertenencia ni de propiedad. Necesitábamos crear lo que llamamos “valor irremplazable”, una combinación de elementos monetarios y no monetarios de la que no pudieran prescindir. También necesitábamos redefinir lo que era éxito como gerente para dejar de tener una organización de “o subo o salgo”. Aunque la labor de los GGRs seguía implicando hacer tacos, atender clientes y vigilar la limpieza, las colas y la frescura de los productos, una mayor proporción de su tiempo empezó a ser dedicado a entrenar candidatos en actividades particulares y prepararlos para su examen de isión. Esto incluía pasar algunas horas con ellos ayudándoles a entender la finalidad del examen y enseñándoles lo que necesitaban saber para aprobarlo. Gerente de mercado La nueva estructura tenía este aspecto: Vicepresidente nacional de operaciones Vicepresidente de operaciones de la zona Gerente de mercadeo Gerente general de restaurante Asistente del GGRs Los gerentes de distrito fueron eliminados y en su lugar se creó el puesto de gerente de mercadeo, cuyas funciones fueron modificadas: en 1990, se incremento el número de restaurantes por gerente de 6 a 12; y en 1991, a 20. Esto forzó a los gerentes de comercialización a dirigir por excepción también y cambiar su papel de policías a consejeros. Algunos antiguos gerentes de distrito que no pudieron dar el salto, dejaron la organización, otros fueron reubicados como GGRs. Bensyl comenta: Los nuevos tramos de control de los gerentes de comercialización implicaron una revisión de las habilidades y estilos directivos. Lo que buscamos ahora son gerentes de ventas o de productos de las 50 mayores empresas del Fortune, con experiencia en venta al detalle o en manufactura, gente con habilidad pata hacer negocios y para tratar personas. Es más fácil enseñarles cómo es este sector que inculcarles capacidad directiva y de liderazgo. Este enfoque de reclutamiento constituyó un cambio radical en el sector; se trataba de conseguir gente que no tuviera los hábitos de esta industria. Se quería lograr que los gerentes de comercialización fueran más consejeros y empresarios capaces de desarrollar mercados. En palabras de Bensyl:

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El reto para los nuevos gerentes es entender que clase de habilidades necesitan para sus GGRs y saberlas identificar o saber si las actuales tiene potencial para desarrollar lo que les falta, además de estar dispuesto a prescindir de aquellos que no den el ancho. Para apoyar a los gerentes de mercado, se reforzó su entrenamiento y se instalo el sistema TACO que le permitió ahorrarse tiempo de supervisión innecesaria y visitas al poder vigilar cada restaurante desde sus oficinas. También la forma de remuneración de los gerentes de mercado fue diseñada para tratar de atraer individuos con las características necesarias y mantenerlos motivados. En 1991, el sueldo base anual fue de $48.000, aunque un grupo selecto de gerentes de mercado(los extraordinarios) recibieron en promedio $60.000, única forma de conseguir ejecutivos experimentados de otros sectores. El máximo sueldo base fue de $94.000 y le bono objetivo anual de $1.200 por restaurante supervisado. El hecho de tener un bono resultado del desempeño de 20 unidades los hizo más estable que el de los GGRs. La nueva estructura, más plana y pequeña, provoco preocupación sobre cómo permitir el progreso profesional de los gerentes de mercado, por lo que se pensó en redefinir también lo que se entendía por un gerente de mercado exitoso; quien permanecía más tiempo y creciera en su puesto. Para esto, se crearon tres categorías de gerente de mercado; cada una con distinto nivel de remuneración y correspondientes a personas con peor o mejor desempeño, con mercados menos o más complejos y mayor o menor antigüedad. Vía TACO, los gerentes de mercado podían contar con informes financieros completos de forma inmediata sobre la operación de sus unidades y determinar cuáles restaurantes requerían apoyo. Con esto, su función principal se convirtió en trabajar con GGRs específicos en resolver problemas o ganar mercado. No obstante, en 1991 aún había algunos gerentes de mercado que no lograban visualizar su trabajo de esta forma y tenían problemas para alcanzar supervisar a todas sus unidades. Redes de seguridad. El nuevo y más esbelto Taco Bell ahora corría con el riesgo de sufrir un gran desastre si no se lograban mantener los estándares. Se había eliminado niveles de puestos y disminuido la supervisión, así que se requería reforzar los controles, lo que se buscó principalmente con tres redes de seguridad: un número para llamadas sin costo (1-800), compradores incógnitos y encuestas de mercado. Numero 1-800. Publicado en todos los restaurantes de la cadena, permitía a los clientes expresar quejas y sugerencias. Con el se recibía bastante retroalimentación, sobretodo a recuperación de nivel de servicio, investigación de mercado y mantenimiento de estándares operativos. No obstante, las llamadas eran atendidas por personal externo de Taco Bell que sólo podía reportar comentarios para el área de operaciones.

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Compradores incógnitos. Eran personas de una compañía contratada para tal efecto que jugaban el papel de clientes y calificaban temas de calidad específicos. Sus reportes eran usados al calcular los bonos de los GGRs, lo cual provocaba conflictos con estos últimos que le parecía que no eran reportes representativos y que les faltaban estándares específicos relacionados con los temas cualitativos que eran evaluados. Los GGRs argüían que los compradores eran empleados mal pagados que no estaban familiarizados con los estándares de Taco Bell. Además, sus resultados tendían a agruparse hacía las medias y no se reflejaban diferencias razonables e importantes de la calidad de las operaciones de un restaurante. Encuesta de mercado. Eran realizadas por un equipo de empleados de Taco Bell que visitaban las unidades sin previo aviso y aplicaban breves cuestionarios a los clientes (Elegidos por su frecuencia de visita, edad y sexo). Se hacían 150 encuestas por restaurante cada seis meses en promedio, que servían para entender mejor cómo veían la cadena los clientes de una zona que abarcaba varios restaurantes. Los resultados eran usados para calcular el bono de los gerentes de mercado solamente, pues no eran estadísticamente validos para evaluar a cada restaurante. No obstante el gerente de mercado podía compartir los resultados de estas encuestas con sus GGRs. Este medio de retroalimentación gozaba de respeto por parte de la organización, aunque no estaba exento de anomalías, como el caso de los GGrs, que al ver llegar al equipo de encuestadores, ponían personal de refuerzo para salir mejor evaluados (que retiraban al día siguiente). Incluso hubo un caso en el cual un GGRs recibió de otro restaurante que no era el suyo, empleados que se hicieron pasar como clientes: el resultado fue la evaluación más alta de la década. Otras redes de seguridad incluían un teléfono 1-800 para recibir quejas de los mismos empleados de los restaurantes y un banco de depósitos individual para cada restaurante integrado al sistema TACO. Resultados Los resultados financieros logrados incluían aumentos en ventas y utilidades (referirse al anexo 10), reducción de rotación y variación en el servicio. La rotación de sistemas de GGR bajo de 52% a 22%; la de GGRs, de 45% a 22%. Incluso la rotación de operarios descendió un 29% (de 223% a 160% anual). Se había alcanzado el punto en que Taco Bell podía empezar a darse el rujo de rotar gerentes por conveniencia. El nivel de variación en el servicio decayó del 1.8% al 0.6%. Los índices de satisfacción de los clientes aparecen en el anexo 8. Tal vez el cambio más importante fue el provocado por Taco Bell en el sector de comida rápida: en 1991, Wendy’s, Burger King y hasta Mc Donald’s (aunque en menor grado), introdujeron el concepto de valor como un componente importante de su mensaje a los clientes. El enfoque de Mc Donald’s en el concepto de valor causó un cambio en la opinión de los analistas de bolsa. Según se publico en el Wall Street Journal “Qlos analistas piensan que finalmente, la gran cadena de hamburguesas está en le camino de la recuperación”. No obstante, Mc Donald’s y los demás aún tenían que pensar como planeaban ganar dinero al tiempo que proveían valor a sus clientes.

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El futuro La meta utópica de John Martin era tener 10.000 GGRs reportándole directamente a el. Por supuesto, esto era inalcanzable, pero su mensaje, que para 1991 todavía no acababa de ser comprendido, era muy claro: “el restaurante es el corazón del negocio y todos los que no están directamente en uno, sólo se justifican como apoyo de ellos”. Taco Bell se proponía reforzar sus ventas y maximizar el rendimiento de sus activos desarrollando puntos de distribución (“pods”o “points”of distribution”),ósea, pequeñas unidades con menú más limitado, servicio muy rápido y ubicados en puntos sumamente convenientes para los clientes, como carritos en centro comerciales, tiendas en escuelas y Taco Bell Express (referirse a los anexos11 y 12). La idea era acercar la comida llevándola a los clientes en vez de esperar a que estos llegaran por ella. Al respecto comenta Bensyl: Ahora, ya no nos vemos a nosotros mismos en el negocio de restaurantes con servicio rápido, sino en el de la distribución de alimentos. Esto tiene serias repercusiones en nuestro personal: necesitamos de más capacidad de acción a nuestros gerentes (empowerment), pues tendrán que manejar cada vez más los puntos de distribución como negocios independientes. ¿pero cómo podemos brindarles mejores niveles de soporte y control? Se pretendía aumentar el número de expendios a cargo de un gerente de mercado hasta 60. Actualmente, los ejecutivos consideraban que los gerentes de mercado ya podían manejar hasta 30 restaurantes, lo cual podría duplicarse si por cada restaurante agregaba un pod o punto de distribución. Respecto al cambio de enfoque sobre los costos, Martin comenta: Cuando llegue a Taco Bell, el costo de alimentos era del 27% de las ventas, y estábamos orgullos de ello. De hecho queríamos bajarlo al 25%. Pero yo creo que la gran revelación de todo esto ha sido que nos dimos cuenta de que a un cliente que viene a Taco Bell y se gasta 100 centavos de su salario duramente ganado para recibir comida de por valor de 27 centavos, no le estamos dando nada de lo cual debamos sentirnos orgullos. Martin pensaba que debía cambiar el concepto de participación en el mercado de comida rápida por lo que el llamaba “participación de estomago” pero se preguntaba, sin embargo, de donde podrían provenir las futuras mejoras en rentabilidad y que podría atraer algo más que mejoras incrementables en mercado, cuando el concepto de valor fuera ya descifrado y adoptado por los competidores.

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ANEXO 9 Programas de Capacitación en Taco Bell, 1991 "IMPACT 1" (Capacitación para AGGR's) Capacitación técnica -de 4.5 a 7 semanas (en un restaurante) Propósito: Lograr que los gerentes en entrenamiento entiendan las operaciones de un restaurante, y sean competentes en ellas. Prepara a los gerentes en entrenamiento para enfrentar la responsabilidad de asegurar que los estándares de hospitalidad, calidad, servicio y limpieza sean cumplidos en cada turno. Contenido: Procedimientos en los restaurantes, preparación de los artículos del menú, responsabilidades y supervisión de los empleados de línea, papeleo, mercadotecnia, manejo de recursos humanos, desempeño financiero y autosuficiencia. Capacitación gerencial -5 días (en un centro de capacitación) Propósito: Presentar los valores y los conceptos de la filosofía gerencial de Taco Bell. El núcleo del curso lo constituyen las ocho habilidades gerenciales que se usan para lograr resultados: habilidades istrativas, interpersonales y de reflexión; liderazgo, comunicación, adaptabilidad personal, motivación personal y conocimiento técnico y ocupacional. Contenido: Manejo de cambios, del tiempo, comunicación efectiva, selección del personal de línea, discusiones dinámicas, disciplina constructiva, evaluación del desempeño del personal, acoplamiento y motivación de equipos, solución de problemas, relaciones con clientes, planeación de actividades, comportamiento del líder. Concluye con un ejercicio de "simulación de dirección de un restaurante". "IMPACT 2" (Capacitación para GGR's) Capacitación técnica -de 8 a 12 semanas (en un restaurante) Propósito: Proporcionar estándares".

capacitación

de

habilidades

operativas

avanzadas

para

"superar

Contenido: El "qué", "cómo" y "por qué" de las responsabilidades del puesto de GGR en las áreas de: mercadotecnia, manejo de recursos humanos, rendimiento financiero y autosuficiencia.

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Capacitación gerencial -5 días (en un centro de capacitación) Propósito: Guía a los participantes en el aprendizaje, refinamiento y práctica de las habilidades gerenciales en Taco Bell, desde el punto de vista de un GGR. Contenido: Establecimiento de objetivos, manejo del stress, selección de AGGR's, liderazgo situacional, delegación, adiestramiento, manejo de conflictos y despidos, sistemas de comunicación del restaurante, estrategias financieras, resolución creativa de problemas, toma de decisiones e implantación de los cambios. Concluye con un ejercicio de "simulación de alta dirección de un restaurante". "IMPACT 3" (Capacitación para Gerentes de Mercado) Capacitación gerencial -6 días (en un centro de capacitación) Propósito: Proporcionarle a los GGR's calificados las habilidades necesarias para convertirse en gerentes de mercado exitosos. Contenido: El puesto de gerente de mercado, autosuficiencia, adaptabilidad personal, prácticas de liderazgo, mejoras al proceso, propagación de una visión compartida, facultación de la gente, adiestramiento, comunicación, enseñar con el ejemplo, motivación, adaptación al cambio, finanzas, tecnología, operaciones. mercadotecnia, recursos humanos, discusiones grupales. Capacitación técnica -duración variable (con un preceptor, en la calle -usualmente un gerente de mercado-) Contenido: Aplicación práctica del material cubierto durante la capacitación gerencial. A finales de 1991, el proceso de capacitación de gerentes de mercado estaba en revisión.

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