Alfred Chandler 4um6b

1. ALFRED CHANDLER

Nació en Delaware el 15 de septiembre del 1918, Estados Unidos. Estudió en Harvard donde se doctoró en 1952 después de permanecer durante cinco años en la US Navy (en 1954 llegó a ser consultor del US Naval War College). Figura central entre los estudiosos del papel de la información y su valor determinante en los procesos de gestión y producción. Sus análisis y visiones han servido de referente para muchos de los propagandistas de la sociedad de la información y para la teorización de los mitos enunciativos que la acompañan. Chandler se ha centrado de manera especial en la aplicación de los valores conectivos de las nuevas tecnologías al espacio de la gerencia y de la organización comercial. Pero más allá de este ámbito, sus ideas forman parte de la impregnación economicista y gerencial que define una amplia visión del hipersector de la información y la comunicación.

A.

Sustitución de la mano invisible

La teoría de la mano invisible de Adam Smith, a la que desde el siglo XVIII se le atribuía el equilibrio natural del libre mercado y que constituía la base de la teoría capitalista, ha sido reemplazada por la mano visible de los managers, los gestores empresariales que sin necesidad de tener conocimientos sobre el tipo de empresa que estaban gestionando, conocían perfectamente la estructura de dirección de cualquier tipo de compañía y, por tanto, estaban revolucionando la economía al hacerla crecer y progresar. Menciona a los avances tecnológicos como pieza importante para que se expandan los grandes negocios. Todo esto había favorecido el crecimiento económico; además, cómo la figura del gran hombre rico al frente de una gran empresa había ido cambiándose por la de un gestor, "una nueva subespecie de hombre económico, el manager asalariado".

Con lo anteriormente mencionado, Chandler le da paso a la empresa moderna, como la que posee características específicas: consta de varias unidades operativas distintas y está dirigida por una jerarquía de ejecutivos asalariados. Reemplazó a los mecanismos de mercado en la coordinación de las actividades de la economía y en la asignación de sus recursos. El mercado continuó siendo el generador de la demanda de bienes y servicios, pero la empresa asumió las funciones de coordinar el flujo de mercancías a través de los procesos de producción y de distribución existentes, asignar el capital, la mano de obra para la producción y las distribuciones futuras. Describe los comienzos de una nueva función económica – la de coordinación y asignación istrativa – y la aparición de una nueva subespecie de hombre económico –el directivo asalariadopara desempeñar esta función. También cabe resaltar que a partir de estos cambios como: el nuevo hombre económico, del desarrollo tecnológico, del aumento de la producción y de la expansión de los mercados, se crean niveles jerárquicos y unidades operativas especializadas para lograr mayor eficiencia: “la empresa moderna, con sus múltiples unidades operativas reemplazó a la pequeña empresa tradicional cuando la coordinación istrativa permitió mayor productividad con costes más bajos y beneficios más elevados en comparación con los métodos anteriores. Se deja un lado el mando del patrón para pasar a una jerarquización clara dentro de la empresa donde existen diferentes tipos de jefes, todos dirigidos hacia un mismo objetivo definido por la cabeza de la empresa que ya no es el dueño de la empresa sino un especializado el cual adquiere responsabilidades como la toma de decisiones sobre locaciones, compras y selección de personal. Sin el rol de los gerentes la estructura se podría llegar a derrumbar, esto se constata cuando manifiesta “que la mano visible de los gerentes reemplazan la mano invisible del mercado de Adam Smith”. Los gerentes son al mismo tiempo producto y desarrolladores de estructuras descentralizadas multi-divisionales siendo responsables por la istración de la empresa, cumpliendo con las funciones de coordinación, planeamiento, control y asignación de recursos. Infiere

también Chandler en que este importante rol gerencial permite a los hombres “financieros” dedicarse a los negocios, y dejar en manos de es a las empresas1.

EMPRESA TRADICIONAL

EMPRESA MODERNA

Es dirigida por una persona o un grupo Es dirigida por un grupo de personas, reducido de propietarios, normalmente la los directivos asalariados, que dirigen y familia

supervisan

el

trabajo

de

varias

unidades operativas. Difícil reemplazo del propietario o director.

Los directivos pueden ser sustituidos y el funcionamiento permanece.

Dirección casi artesanal y personal.

Dirección profesional. Amplia formación académica de los directivos.

Escasa inversión de las ganancias.

Invierte las ganancias antes que repartir dividendos.

Dirigida

desde

una

sola

oficina Es dirigida desde varios departamentos.

Selección y ascenso basados en relaciones Selección y ascenso basados en la familiares o en el dinero.

formación, experiencia, rendimiento y conocimientos especializados

Monopropiedad. Empresa individual. Suele Multipropiedad. Empresa colectiva. No haber coincidencia entre propietario y gerente

tiene por qué haber coincidencia entre propietario y gerente. Los propietarios son los accionistas.

Dirigida desde una sola oficina

Es dirigida desde varios departamentos.

Única contabilidad Cada departamento tiene Se pueden auditar por separado y su

propia

contabilidad. puede funcionar como una empresa independiente.

1

Chandler, Alfred D., Jr. 1977, La mano visible

Mono productiva. Se ocupa sólo de una única Poli productiva. Se ocupa de varias función

económica. funciones económicas.

Comercializa un solo producto o un reducido Comercializa varios productos y de grupo de productos, normalmente del mismo distintos tipos. tipo Opera en una sola área geográfica, comarca Puede comerciar en todo el mundo. o provincia como mucho.

B.

La estructura se adapta y ajusta a su estrategia

La estrategia es el establecimiento de objetivos y metas a largo plazo acompañadas por la adopción de distintos cursos alternativos de acción relacionados con la asignación de recursos para la consecución de dichos objetivos. Por otra parte, la estructura es más bien la organización que se diseña para istrar las actividades que surgen de las distintas estrategias adoptadas, para lo cual implica la existencia de un orden de jerarquía, cierta distribución y asignación de trabajo, líneas de autoridad y comunicación, y datos e información que fluyen a través de las distintas líneas ("Si la estructura no sigue a la estrategia, el resultado final es la ineficiencia"). Por lo que, los diversos ambientes obligan a que las empresas adopten nuevas estrategias, que también exigen diferentes estructuras organizacionales.

FASES POR LAS QUE PASAN LAS ORGANIZACIONES:

a) Acumulación de recursos

b) Racionalización de los recursos (Planeación y control de la producción, determinación de los plazos de entrega, creación de departamentos funcionales) c) Continuación del crecimiento (Aumento de la eficiencia, surgimiento de departamentos de investigación y desarrollo, ingeniería de producto y diseño empresarial) d) Racionalización del uso de recursos en crecimiento (Estrategia de mercadeo para abarcar nuevas líneas de productos y nuevos mercados. Cada línea pasó a ser istrada por una división autónoma e integrada que involucraba todas las divisiones del staff necesarias).

Según Chandler la estructura es consecuencia de la estrategia, y la estrategia es el comportamiento de la empresa ante el medioambiente2.

“Alfred Chandler, en su obra Estrategia y Estructura fue el primero en estudiar las relaciones entre la estrategia de la empresa y su estructura, y en observar que “la estructura sigue la estrategia y las estructuras más complejas se derivan de la aplicación secuencial de varias estrategias de base. Estas estrategias de base son, según Chandler, la expansión, la diversificación geográfica, la integración vertical y la diversificación de productos. Cada estrategia de base está relacionada con una estructura diferente, que permite a la empresa optimizar la asignación de recursos con el fin de satisfacer el mercado actual y de adaptarse a las exigencias del mercado futuro.”3

2

3

Chandler, Alfred D., Jr. 1962/1998, Estrategia y Estructura

Sacado del libro “Estrategia y Estructura”

C. 

Importancia

Chandler Sugiere realizar distinciones entre una respuesta de adaptación y una innovación creativa. En la primera hace referencia a un cambio estructural que se mantiene dentro del rango de las actuales costumbres y prácticas en las empresas, que bien puede realizarse contando con departamentos funcionales y una oficina central. Por otra parte, respecto a la innovación creativa se va más allá de las prácticas y procedimientos en vigencia, y se desarrollan distintas unidades descentralizadas. La estructura departamental de línea-y-staff en las distintas unidades permitía combinar y hacer posible una efectiva delegación de autoridad con la correspondiente responsabilidad, algo que parece muy simple en palabras pero no fácil de alcanzar en la práctica del día a día en el mundo organizacional. Por otra parte, Sugiere que como una nueva función económica en las sociedades debe tenerse en cuenta la de control y coordinación istrativa, siendo necesario a su vez, para desarrollarla, la creación de una nueva especie, el gerente asalariado.



Las empresas multi-unidades a que hace referencia Chandler y que se originan a partir de la revolución industrial, además de la estrategia requieren una consiguiente estructura que permita una eficiencia en las operaciones día a día de sus distintas unidades junto con la salud organizacional (estado de la organización referido a la capacidad de cumplir sus objetivos mediante su identificación con individuos capaces de aprender a adaptarse a los cambios del entorno al percibir la realidad y al integrar positivamente las tensiones internas) a largo plazo. Se combina en este tipo de estructura las acciones descentralizadas del día a día tanto en manufactura como en servicios, y el desarrollo de una oficina central con distintos departamentos funcionales que manejen las operaciones a largo plazo. Una de las acciones inmediatas que tomaron este tipo de empresa multi-unidad está relacionado con el hecho de sacar ejecutivos de las posiciones del día a día y transferirlos a nuevos

departamentos que tenían que ver con el planeamiento y control a largo plazo. Esto que parece tan simple – cuando está terminado – tuvo una importancia vital en el desarrollo de la empresa multi-unidad asignando una función especial a las tareas de creación e innovación empresarial. Tanto que, las implicancias de estos arreglos estructurales son múltiples; los creativos e innovadores cuentan con tiempo libre e información que les permite comprometerse para acciones de largo plazo que al mismo tiempo posibiliten el crecimiento sostenido de la organización. 

Como resultado de las presiones externas, las empresas pueden adoptar dos posiciones estratégicas: una estrategia positiva cuando se enfrente a nuevos mercados y desarrolla nuevos productos lo que es realizado a través de un proceso de diversificación, o una estrategia defensiva protegiendo su posición vigente a través de integraciones de tipo vertical como resultado de fusiones con empresas, proveedores y Clientes similares. Ambas estrategias conducen finalmente a empresas más grandes en tamaño lo que a su vez ocasiona diversos problemas de índole istrativa que requieren una serie de técnicas sistematizadas para istrar las distintas actividades funcionales. Chandler sugiere que una forma inicial de hacer esto es a través de una estructura departamentalizada funcionalmente, de tipo centralizada, que posibilita combinar exitosamente las habilidades de los expertos y a su vez permitir

a

los

propietarios

retener

el

control.

Pero a medida que la organización crece en tamaño deben agrandarse también los recursos que se ponen a disposición de la empresa en materia de personas, dinero y materiales, lo que se traduce en crecimiento continuo y sostenido. Y lo importante es que este crecimiento deriva en estas circunstancias como consecuencia de los intereses de los gerentes y no ya de los propietarios. Los gerentes tienen interés en que la empresa gane más. Ellos tienen interés en que el valor de la misma empresa respecto de ellos sea aún mayor de lo que era. Están los gerentes “encantados” de que sus

contribuciones son realmente mayores que sus retiros, o en términos de James March y de Herbert Simon (“Organizations”; Wiley and Sons – 1958), están felices respecto de que las contribuciones de parte de los gerentes excedan a los incentivos ofrecidos por los propietarios. Por lo tanto, el crecimiento es el resultado tanto de fuerzas externas como internas que produce a su vez nuevas estructuras innovadoras donde está presente el desarrollo de multi-unidades descentralizadas. En pocas palabras, era bueno ser explotado – en el sentido positivo – ya que esto posibilitaba el crecimiento organizacional junto al crecimiento del cuerpo gerencial y directivo de la empresa, algo inédito hasta ese momento en la historia de los negocios.