Analisis De Factores Internos Y Externos 2o686d

Universidad Fermín Toro Vice – Rectorado Académico Decanato de Postgrado Maestría en Gerencia Empresarial

Planificación y Estrategias de la Empresa “Informe Análisis FODA Empresa CANTV”

Estudiantes: Ing. Jonathan Oviedo C.I: 16.482.906 Asignatura: Planificación y Estrategias de la Empresa. Grupo: 16D.

Noviembre, 2015

Análisis de Factores Internos y Externos. Empresa Seleccionada: CANTV La corporación Visión “Ser el proveedor preferido de servicios integrales de telecomunicaciones de Venezuela; y satisfacer plenamente las necesidades específicas de nuestros clientes, siempre bajo exigentes patrones de ética y rentabilidad." Misión “Mejorar la calidad de vida de la gente en Venezuela al proveer soluciones de comunicaciones que exceden las expectativas de nuestros clientes.” Valores corporativos • Compromiso con la organización. • Orientación al negocio, al servicio y al cliente. • Responsabilidad por resultados. • Alto nivel ético y profesional. • Responsabilidad social. Reseña histórica La Corporación Cantv es el proveedor líder de servicios de telecomunicaciones en Venezuela. Cuenta con más de 3 millones de líneas de en servicio, más de 5 millones de suscriptores celulares y más de 300 mil suscriptores de banda ancha para el 31 de diciembre de 2005. La compañía fue fundada en 1930, con capital privado bajo concesión otorgada por el Ministerio de Fomento. Progresivamente adquiere diferentes empresas telefónicas particulares, que funcionaban en todo el territorio nacional. En 1950, el Estado compra la totalidad de las acciones de estas empresas e inicia el proceso de

nacionalización que culmina en 1973. En 1991 el Consorcio Venworld Telecom, liderado por GTE, hoy Verizon, adquiere el control de 40% de sus acciones. Actualmente, es una empresa de capital abierto cuyo principal accionista estratégico es Verizon Communications Inc. con 28,5%. La empresa cuenta también entre sus accionistas al Gobierno de la república Bolivariana de Venezuela con 6,6% (acciones clase B), los trabajadores y jubilados de la empresa con 6,7% (acciones clase C). El resto del capital accionario (58,2%) se mantiene en poder de diversos accionistas en Venezuela y el mundo. Desde su privatización en 1991, la empresa ha experimentado una constante transformación para convertirse en una empresa competitiva, con altos niveles de calidad en la oferta de sus productos y servicios, y con un profundo conocimiento de las necesidades de sus clientes. Cantv, en conjunto con sus empresas filiales, Movilnet y Caveguías, ofrece a sus clientes soluciones integrales a sus necesidades de telecomunicaciones, sean estas comunicaciones inalámbricas, fijas, transmisiones de datos, Internet o servicios de información y directorios telefónicos. Cada una de las empresas ha aportado sus fortalezas para permitir la presencia, cada vez más comprometida, de la Corporación Cantv en la vida cotidiana de los venezolanos. Análisis FODA La sigla FODA, es un acróstico de Fortalezas (factores críticos positivos con los que se cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando nuestras fortalezas), Debilidades, (factores críticos negativos que se deben eliminar o reducir) y Amenazas, (aspectos negativos externos que podrían obstaculizar el logro de nuestros objetivos). Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite tener una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc. Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la

competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc. Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización. Fortalezas Son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: ¿Qué ventajas tiene la empresa? ¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra? ¿A qué recursos de bajo coste o de manera única se tiene ? ¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza? ¿Qué elementos facilitan obtener una venta? Descripción de Fortalezas Líder en el segmento telecomunicaciones. Red de telefonía fija y datos de mayor cobertura del país. Expansión hacia los sectores desatendidos. Mejores tarifas del mercado. Diversidad de canales de atención. Factura telefónica como medio de pago. Distribución y cobertura nacional de la Tarjeta Un1ca. Satélite Simón Bolívar como plataforma tecnológica. Oportunidades Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el entorno y que, una vez identificados, pueden ser aprovechados. ¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa?

¿Existe una coyuntura en la economía del país? ¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado? ¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando? ¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando? Descripción de Oportunidades Desarrollos de Autogestión. Presencia de computadoras Canaima. Ampliación de la red bancaria. Desarrollos habitacionales requieren soluciones de telecomunicaciones. Desarrollo de alianzas. Aspectos Resaltantes CANTV, como ente adscrito al Ministerio del poder popular para comunicación e industrias intermedias, es uno de los principales ejecutores del Plan Nacional de Telecomunicaciones, Informática y Servicios Postales 2007-2013 de la República Bolivariana de Venezuela el cual está dividido en cinco Líneas Generales: Masivo a las TIC. Soberanía e Independencia Tecnológica. Transformación del Estado. Uso y Aplicación de las TIC y SP como Herramientas habilitadoras del desarrollo. Modelo Comunicacional Inclusivo.

Debilidades Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización. Las Debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. •

¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?

•

¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?

Descripción de las Debilidades Limitaciones en capacidad de recursos para instalación de servicios. Bajo inventario de equipos para atender la demanda. Elevados tiempos de respuesta en la atención de nuevos requerimientos/ solución de averías. Baja disponibilidad de canales presenciales para la recaudación. Desconocimiento de los medios de pago disponibles. Alta rotación de personal en canales de atención. Deficiencia en el sistema actual de facturación. Aspectos Resaltantes La adquisición, por la gran demanda de los equipos ofertados por la empresa. Escases del producto ofertado. Respuesta efectiva e inmediata por lo demandado. La poca propaganda o divulgación de las nuevas tendencias en el mercado. Recursos y capacidades. Resistencia al cambio. Problemas de motivación del personal.

Amenazas Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearlas. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: ¿Qué obstáculos se enfrentan a la empresa? ¿Qué están haciendo los competidores? ¿Se tienen problemas de recursos de capital? ¿Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa? Descripción de Amenazas Disminución del uso de la telefonía fija en los hogares por sustitución hacia telefonía móvil. Internet como producto sustituto de voz fija, contribuye con la canibalización de tráfico e ingresos de telefonía fija (skype, Google Talk, Voz sobre IP, Blackberry, Whatsapp, Twitter, Facetime, LINE, teléfonos Inteligentes, entre otros). Estrategias Consideradas Innovación: adaptar soluciones conocidas a nuevos problemas y/o genera ideas, soluciones o métodos novedosos vinculados con el trabajo, la organización, sus s y la sociedad; desarrollándolos, enriqueciéndolos y aplicándolos más allá de Cantv y sus filiales, a la vez que los somete a la evaluación de otros y fuera de la organización con criterios de practicidad y vialidad. Manejo de políticas públicas: Capacidad para comprender, aplicar, difundir, y ejecutar los planes, políticas, proyectos, leyes y normas del Estado Venezolano vinculadas en la organización, el proyecto de País y la sociedad en general, orientando su gestión y actuación en función de la mismas.

Orientación a resultados: Trabajar con un nivel de efectividad y establecer altos estándares de desempeño para todos, alcanzando metas retadoras y esforzándose para lograr mejoras continuas; perseverando a pesar de los obstáculos y asumiendo la corresponsabilidad para obtener los resultados de la organización Desarrollo del talento humano: Identificar y analizar a los trabajadores las aéreas de satisfacción y necesidades de desarrollo, para generar condiciones que faciliten el impulso y la motivación necesaria para su crecimiento profesional y personal en la organización Diagrama de Árbol El Árbol de Competencias fué creado por Marc Giget, director de Euroconsult, destinado a la reflexión estratégica de las empresas, y publicado en su obra La Conducción de la Reflexión y de la Acción Estratégica de las Empresas, en 1988. Se trata de un instrumento de análisis y evaluación del conjunto de cualidades tecnológicas, industriales y comerciales de una empresa, proporcionando la base del proceso de análisis estratégico formalizado por Euroconsult. La elaboración del Árbol de Competencias de una organización es un trabajo en profundidad, que moviliza a los principales responsables de ella y desemboca en una cuantificación precisa y exhaustiva de sus cualidades. Busca localizar los puntos fuertes y los puntos débiles en relación con el entorno, los actores y la aplicación de la estrategia; elaborar una lista de los cambios importantes del entorno (tecnológico, económico, político y social) que podrían afectar el árbol de competencias. Precisando si son cambios presentidos, deseados o temidos. Ubicar en las raíces (oficios, cualidades y competencias), el tronco (organización); las ramas (mercados); y las hojas (líneas de productos o servicios); la información con que se cuenta sobre la organización. Según Marc Giget, una organización puede verse como un árbol de competencias, y no puede reducirse a sus productos y sus mercados. Hay que conocer cuáles son sus raíces, sus competencias técnicas; el tronco, la capacidad que tiene de poner en

práctica sus planes y programas; tanto como sus ramas y hojas, mercados y líneas de productos o servicios. Sin una visión integral se puede cometer el error en que incurren muchas de las técnicas desarrolladas por los anglosajones: ver solamente el mercado como la razón última de la organización. Esta representación de la organización en forma de árbol de competencias nació en ocasión de un análisis estratégico de las firmas japonesas. Se vio que implícita o explícitamente la mayor parte de las estructuras de organizaciones japonesas se presentaban en forma arborescente. Así, por ejemplo, los tres círculos concéntricos que se utilizan para simbolizar la investigación, la producción y, finalmente, la comercialización, es también la representación de un árbol en proyección de un plano. Michel Godet señala que, de una manera natural, el proceso estratégico, definido a partir de los árboles de competencias, acusaba la necesidad de una prospectiva del entorno competitivo. Se comprende, pues, que el matrimonio entre la prospectiva y la estrategia pasaba por un acercamiento del método de los escenarios y de los árboles de competencia. El método de escenarios posee tres etapas clave: identificar las variables clave (utilizando el método MICMAC); comprender el pasado y analizar el juego de los actores con el fin de plantear las preguntas clave para el futuro (utilizando el Diagnóstico Organizativo); y reducir la incertidumbre sobre las cuestiones clave y reducir los escenarios del entorno más probables gracias a los métodos de expertos. La primera etapa no se limita al análisis estructural de la empresa frente a su entorno, sino que comprende también una radioscopia completa de la organización y de su dominio de sus líneas de productos o servicios, materializadas en el árbol e competencias. La segunda busca captar la dinámica de la retrospección de la organización en su entorno, su evolución pasada, sus fuerzas y debilidades respecto de los principales actores de su entrono. El análisis de los campos de batalla y de los retos estratégicos permite identificar las cuestiones clave para el futuro. La tercera trata de reducir la incertidumbre que pesa sobre las cuestiones clave para el futuro.

De allí se derivarían proyectos coherentes, es decir, opciones estratégicas compatibles tanto con la identidad de la organización cuanto con los escenarios más probables de su entorno. La elaboración del árbol de competencias se basa en un proceso lógico de gran sencillez, pero que requiere, por lo general, de la participación conjunta de los principales responsables de la organización coordinada por un especialista en dinámica de grupos, que posea además conocimientos suficientes de istración. Tres fases de análisis son claramente distinguibles:

Fase 1. Raíces. (Competencias genéricas y "savoir-faire") La primera fase la constituye la identificación de las competencias técnica, financiera y organizativa de la empresa o institución. Son las llamadas competencias "genéricas". Y su intención es poder determinar fortalezas y debilidades de la organización en cada uno de los tres campos, a fin de percibir cuán firmemente está cimentada. Es evidente que estos tres elementos son clave para el desempeño de las actividades de la organización. La competencia técnica en la producción de bienes o servicios, en momentos como los actuales, es un requisito fundamental para poder mantenerse en el mercado; la competencia organizativa (una conformación adecuada con el relacionamiento con el entorno y una adscripción funcional que le permita llevar a feliz término sus estrategias) es indispensable para la eficiencia, la eficacia y la productividad; y la competencia financiera, que le permita una operación razonablemente económica, determina su permanencia o desaparición en el mercado. La intencionalidad es descubrir cuáles son sus "fortalezas y debilidades" en cada uno de los tres campos de análisis, a fin de complementar esta información con la obtenida mediante la aplicación de la técnicas ya mencionadas arriba.

Fase 2. Tronco. (Integración de las competencias en la capacidad de producción).

Las competencias técnicas, organizativas y financieras encontradas en las raíces deben integrarse armónicamente, en toda organización, para lograr una capacidad de producción de bienes o servicios razonable. Puede suceder, con mayor frecuencia de lo imaginable, que el proceso de integración de las competencias genéricas no se lleve a cabo con la lógica esperada, causando costos de toda índole que pesan sobre el funcionamiento de la organización, dificultando su funcionamiento, o haciendo que sus "productos" no lleguen a ser competitivos. El análisis de su integración guarda relación en gran parte con el análisis de las dificultades que pueden percibirse a través del Diagnóstico Organizativo: los estilos de dirección, coordinación y control interno, y los mecanismos de interrelación con el entorno, pueden estar fallando al momento de operar efectivamente la organización. Su capacidad de producción de bienes o servicios pueden no ser lo óptimos por razones que se derivan de la incapacidad de integrar un "estilo" istrativo acorde con esas fortalezas.

Fase 3. Ramas y hojas. (Valorización sectorial de las competencias) Las competencias genéricas, integradas para establecer una capacidad de producción específica, son las que condicionan el posicionamiento en los mercados y de los productos (bienes o servicios) de la organización. Por ello, en esta tercera fase se analizan sus competencias en mercadeo y ventas, sus mercados atendidos y potenciales, y los bienes o servicios que produce la organización. Ya que la lógica del análisis debe llevar hacia el encuentro de las debilidades y fortalezas que se poseen ante los distintos sectores del mercado, así como las de los bienes o servicios que se producen. Conviene ubicar en el inicio de las ramas las actividades de mercadeo y ventas, en las ramas los mercados atendidos o por atender, y en las hojas los productos que ofrece la organización. Por otro lado, esta información deriva en datos de enorme interés para establecer qué áreas de la estructura de la organización y de la adscripción funcional adscrita a ella, requieren de acciones orientadas hacia su fortalecimiento, sustentación

o eliminación. Pero la imagen del árbol tiene también sus límites si la interpretación de la información no se mira positivamente. La dinámica del árbol no es unívoca de las raíces hacia las ramas, sino que funciona en ambos sentidos: las ramas y las hojas caídas nutren a las raíces con información valiosa para la organización. Como puede percibirse, la utilización de la técnica o método arroja una considerable cantidad de información acerca de la organización y su entorno. El primer paso en todo proceso investigativo posee una importancia trascendente, pues se orienta hacia el establecimiento de la base de información sobre la cual se sustentan las demás actividades posteriores de dicho proceso. Los ejercicios metodológicos buscan obtener y presentar de manera sistematizada la información indispensable sobre el entorno, las razones por las cuales la organización presenta una conformación y un funcionamiento específico, y cuáles son sus principales fortalezas y debilidades. Se intenta en primer lugar, obtener un panorama lo más amplio posible del sistemaorganización, ya que éste se presenta en forma de un conjunto de elementos end0-exo estructurales relacionados entre sí, y esta red de relaciones es esencial para comprender su evolución. Su principal mérito consiste en la ayuda que presta para plantearse buenas preguntas a través de técnicas relativamente sencillas, a fin de no cometer el error de abordar un "universo", complejo de por sí, a través de herramientas complicadas; ya que lo que se busca es lograr una representación lo más exhaustiva posible del sistema estudiado que permita, en una segunda fase, reducir la complejidad a las variables esenciales. En segundo lugar, lograr un diagnóstico del estadio histórico-evolutivo de la organización, lo cual permite concretar los impactos de dichas relaciones en su conformación estructural, su estilo de dirección, y los problemas sintomáticos que corresponden a dicho estadio, a fin de concretar cuáles podrían ser las medidas más adecuadas para permitir el avance de crecimiento. Y finalmente, la identificación de aquellos elementos estratégicos clave que permiten identificar los elementos organizacionales que constituyen sus fortalezas y debilidades. Partiendo de una información, como la meta a alcanzar, se incrementa gradualmente el grado de detalle sobre los medios necesarios para su consecución.

Este mayor detalle se representa mediante una meta general (el "tronco") y se continúa con la identificación de niveles de acción más precisos (las sucesivas "ramas"). Las ramas del primer nivel constituyen medios para alcanzar la meta pero, a su vez, estos medios también son metas, objetivos intermedios, que se alcanzarán gracias a los medios de las ramas del nivel siguiente. Así repetidamente hasta llegar a un grado de concreción suficiente sobre los medios a emplear. Ventajas

Utilidades Descomponer cualquier meta general, de modo gráfico, en fases u objetivos concretos. Determinar acciones detalladas para alcanzar un objetivo Descripción de la Situación Actual Los resultados obtenidos al analizar las variables, según el grado de influencia y dependencia, revelan la necesidad de cambiar las estrategias para abordar el mercado, desarrollar nuevos productos, servicios, herramientas de autogestión, que permita a la empresa anticiparse y sorprender al consumidor y a la competencia. No hay una variable que tienda al éxito, es decir, que sea de alta influencia y baja dependencia. Las

variables que pueden mejoran la Atención al cliente y automatizar gestiones, están latentes y representan buenas oportunidades. La presencia de muchas variables en la zona de autonomía, denota que hacen gran cantidad de tareas que no generan impacto significativo en el mercado. Actualmente en el mercado venezolano, existen grupos de profesionales que por su tipo de actividad laboral, requieren movilidad constante entre diferentes centros de trabajo y quienes no tienen ubicación física fija, ante lo cual se plantea un PROBLEMA, ya que la Compañía de teléfonos de Venezuela (CANTV), no se les ha ofrecido una alternativa de servicios concreta y altamente efectiva que satisfaga su necesidad para la Reubicación de una línea telefónica fija en una nueva ubicación de trabajo. Esquema