Audit Logistique Ppt 3y175s
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Audit Logistique
Club logistique de l’Yonne 4 novembre 2008 Sens - CCI
Comment définir la performance de la logistique ? Comment mesurer les résultats ? Quelles actions d'améliorations conduire ?
Livraisons
Planification
Stocks MP et produits finis
Programmation production
Approvisionnements Matières Premières
DIFFÉRENCIER AUDIT ET DIAGNOSTIC : „
Les CONSTATS D’AUDITS sont réalisés par rapport à des critères définis (articles, normes, procédures, réglementation … ).
„
Le DIAGNOSTIC permet d’évaluer les forces et faiblesses d’une organisation sans obligation de référentiel.
Les différentes phases d’un Audit: La préparation représente 30% du temps alloué à un audit
Gestion des dossiers, Analyse Globale Organisation, responsabilités Programmation des entretiens, revue documentaire, planification…
La réalisation de l’audit représente 50% du temps total
Le rapport et les activités de suivi représentent 20% restant
Entretiens sur le terrain et mise en commun des résultats…
Rédaction du , Plan d’actions Mise en place des actions correctives
Objectifs et rôle de l’audit logistique - Mesurer la performance de l’organisation logistique, - Traiter les dysfonctionnements à travers une démarche de progrès permanent, - Mettre en œuvre un plan d’actions et mesurer les progrès accomplis.
PLAN DE PROGRES CONTINU
Entreprises Icaunaises ayant déjà pratiqués une démarche d’audit
Quelques référentiels d’audit REFERENTIEL ASLOG REFERENTIEL EVALOG / GLOBAL EVALOG SCOR : Référentiel mondial des processus de logistique Oliver Wight Metrics Le référentiel SCM
Référentiel Aslog Le Référentiel de la performance logistique de l’ASLOG apporte une aide aux entreprises désireuses de bâtir une démarche d’amélioration continue, avec pour objectif prioritaire, celui d’atteindre le niveau d’excellence et de mettre en place les bonnes pratiques de la logistique.
Oliver Wight Metrics „
La sixième édition de la classe de Wight d'Oliver est une liste de contrôle pour atteindre l'excellence
„
Il y a neuf chapitres décrivant les dernières pratiques éprouvées. Les quatre premiers chapitres décrivant les processus et les pratiques qui permettent aux entreprises d’atteindre un niveau d’excellence … … … …
„
Planification stratégique Gestion et organisation Gestion des dossiers et affaires Gestion d'entreprise étendue
Ceux-ci soutiennent cinq autres chapitres qui traitent ldes processus principaux dans la plupart des entreprises … … … … …
Produits et services Demande Chaîne d'approvisionnements Approvisionnement interne Approvisionnement externe
Plutôt tourné vers la fabrication Planification / Temps de cycle
REFERENTIEL EVALOG / GLOBAL EVALOG
Grille d’évaluation
Vision & Stratégie
Feuille de résultats de l'Evaluation Logistique Objectifs
Mesure, Analyse et Plans d'Action
Chapitre
Thèmes
Résultats (score par critère x poids du critère)
Question n° 1
1
1.1.1 1.2.1
Développement de la Supply Chain
2
F2 F2
F2
3
Poids F2
4
Poids
F2
F2
F3
F3
F2
F2
F2
F2
F1
F2
F2
F3
1.4.1
F1
F1
F1
1.4.2
F3
F2
F2
1.5.1
F1
F1
F1
1.5.2
F2
F2
5
Poids
6
Poids
7
F2
F2
F2
F1
F2
Score obtenu
Score maxi
0
8
S=autoévalué
A=audité
Poids
F2
1.3.1
F1
0
6
0
16
0
7
0
4
0
3
0
10
0
3
0
6
F3
F2
F1
Total Chapitre 1
0
Rempli
0
0
0
Score MAXI
63
Non-rempli
4
21
9
%
0%
Récapitulatif du chapitre
Questions
Poids
1.3.2
1.2.2
Amélioration continue
Poids
Plan d’actions
1.1 Vision et Stratégie 1.1.1
L'entreprise a une stratégie assurant une vision claire de la logistique
Pourquoi ?
Pour que le processus logistique soit efficace, il doit être reconnu comme un élément important des opérations industrielles . Des ressources adéquates doivent lui être attribuées. Le personnel doit avoir une bonne connaissance de la stratégie à long terme pour accomplir les tâches qui lui incombent dans les meilleures conditions.
Critères : F2
Il existe une vision documentée de la fonction Logistique.
F2
Il existe une stratégie documentée de mise en place de la politique logistique..
F2
La politique logistique est cohérente avec les objectifs généraux de l'entreprise, incluant les besoins clients et l'amélioration continue.
Elément
F2
1.1 Vision et Stratégie
La Politique Logistique est communiquée et comprise de tous.
1.1 Vision et Stratégie Commentaire additionnel typique de l'état effectif de l'entreprise - "Où en êtes-vous sur ce point?"
1.1 Vision et Stratégie 1.2 Objectifs 1.2.1
Les objectifs de la fonction logistique sont définis, communiqués et compris de tous.
Pourquoi ?
Les objectifs doivent permettre aux employés et aux Départements de se focaliser sur les domainesclés permettant d'assurer la satisfaction des clients et la réussite de la stratégie logistique.
F2
Tous les objectifs sont mesurables et cohérents avec la politique logistique globale.
F2
Les objectifs sont acceptés par chaque fonction concernée et déclinés à chaque niveau de responsabilité de l'Entreprise.
F2
Les objectifs sont révisés à intervalles réguliers par la Direction.
Ecart
Actions à mettre en Délai de mise œuvre en œuvre Responsabilité
La politique logistique est cohérente avec les objectifs généraux de l'entreprise, incluant les besoins clients et l'amélioration continue. La Politique Logistique est communiquée et comprise de tous.
1.2 Objectifs 1.2 Objectifs
Tous les objectifs sont mesurables et cohérents avec la politique logistique globale. Les objectifs sont acceptés par chaque fonction concernée et déclinés à chaque niveau de responsabilité de l'Entreprise. Les objectifs sont révisés à intervalles réguliers par la Direction. Taux de service aux clients (selon les normes en vigueur). Taux de service fournisseurs
1.2 Objectifs
Taux de respect du programme de fabrication
1.2 Objectifs 1.2 Objectifs
Commentaire additionnel typique de l'état effectif de l'entreprise - "Où en êtes-vous sur ce point?"
Etat actuel
1.1 Vision et Stratégie
1.2 Objectifs
Critères :
Etat visé Il existe une vision documentée de la fonction Logistique. Il existe une stratégie documentée de mise en place de la politique logistique..
Automobile/ sous traitants Automobile „
Télécharger librement le Global Evalog sur le site de GALIA en cliquant ici.
Coût
SCOR : Référentiel mondial des processus de logistique
METRICS BEST PRACTICES Référentiel accessible aux entreprises adhérentes Référentiel mondial des processus de logistique Le modèle SCOR à pour finalité l’optimisation des processus logistiques de l’entreprise. Aujourd’hui, le Supply-Chain Council à développé la version 8.0 du modèle SCOR. Il définit une démarche, des modèles et des indicateurs pour représenter, diagnostiquer et évaluer sa chaîne logistique. Qu’est ce que SCOR ? Le modèle SCOR décompose la chaîne logistique en 5 macro processus : Plan (planification), Source (approvisionnement), Make (fabrication), Deliver (livraison), Return (retour).
ACTION COLLECTIVE Performance Supply Chain des PME/PMI de l’Yonne
Thierry JOUENNE, CFPIM Directeur associé, Supply Chain Masters
Club Logistique de l’Yonne 4/11/2008
Plan
1. Résister à la crise et préparer le retour de la croissance 2. Constat actuel 3. Le paradoxe de la logistique 4. Comment aider les PME à mettre en oeuvre une logistique efficace à moindre coût ? 5. Principales étapes pour une action collective dans l’Yonne
© Supply Chain Masters 2008
14
Résister à la crise et préparer le retour de la croissance Faire de la crise « une chance » pour :
«
‰ professionaliser et moderniser la supply chain des PME ‰ convertir tous les surstocks en cash flow disponible ‰ réduire les coûts de production et de distribution ‰ élever la qualité de service en avantage concurrentiel ‰ développer la collaboration interentreprises ‰ augmenter l’agilité et la vitesse de réaction
‰« « muscler » les PME pour rendre conquérantes Muscler » les PME pour les les rendre plusplus fortes et conquérantes ! © Supply Chain Masters 2008
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Plan
1. Résister à la crise et préparer le retour de la croissance 2. Constat actuel 3. Le paradoxe de la logistique 4. Comment aider les PME à mettre en oeuvre une logistique efficace à moindre coût ? 5. Principales étapes pour une action collective dans l’Yonne
© Supply Chain Masters 2008
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Constat actuel Le coût de la logistique représente en moyenne 10 % du coût de revient … au mieux quand tout marche bien ! Sources de surcoût
Impacts
Manque de fiabilité des prévisions, prévisions multiples non partagées
Surcommande d’emballage, surproduction, surstock ou rupture de stock
Conflit d’intérêt entre les commerciaux et la production
Désorganisation faute de compromis et de vision globale des flux
Plans de production, tailles de lot non réalistes par rapport à la demande
Surstock, perte de réactivité
Heures supplémentaires, livraisons express pour rattraper les retards
Surcoûts, dégradation de la marge
Rupture de la chaîne de traçabilité
Pas de retrait ciblé, surcoût considérable, impact sur l’image
Pénalités de retard de livraison
10 – 80% de la valeur de la commande
© Supply Chain Masters 2008
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Constat actuel (suite) Sources de surcoût
Impacts
Gestion des stocks ive et non Surcoût de l’ordre de 20 à 40 % de la formalisée, immobilisations excessives valeur des stocks excédentaires, de stock ruptures de stock, manque à gagner Livraison de commandes non parfaites, litiges sur facture
Retard de paiement, manque de cash flow
Lancement de nouveaux produits ou de promotions insuffisamment planifié et coordonné
Retard de livraison, manque à gagner, surcoûts logistiques, surstocks multiples en cas de surestimation des ventes
Surinvestissement dans des matériels, logiciels ou formation inadaptés aux besoins de l’entreprise
Surcoûts de l’ordre de plusieurs milliers d’euros
Commande papier / Commande EDI Facture papier / Facture dématérialisée
Surcoût istratif
© Supply Chain Masters 2008
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Constat actuel (fin) La réalité est que trop de PME livrent en retard, perdent des commandes, n’optimisent pas leurs ressources (stocks, capacités de production et de distribution), ent des coûts inutiles, ce qui REDUIT LES MARGES et FREINE LA CROISSANCE ! Plan Supply Chain efficace
Diff les bonnes pratiques de management industriel et logistique dans les PME RAPIDEMENT, A MOINDRE COÛT dans le cadre d’une ACTION COLLECTIVE STIMULANTE © Supply Chain Masters 2008
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Plan
1. Résister à la crise et préparer le retour de la croissance 2. Constat actuel 3. Le paradoxe de la logistique 4. Comment aider les PME à mettre en oeuvre une logistique efficace à moindre coût ? 5. Principales étapes pour une action collective dans l’Yonne
© Supply Chain Masters 2008
20
Le paradoxe de la logistique ‰
La logistique est une arme stratégique à la fois offensive et défensive au service de la stratégie et du commerce ‰ Les entreprises les plus pointues en logistique occupent des positions concurrentielles (Amazon, Dell, Zara, Wal-Mart …) ‰
La logistique est un vecteur de performance des filières économiques
‰ ‰
Mais la logistique est une fonction méconnue des PME ‰ ‰ Elle est en grande partie mal comprise et sous-exploitée ‰ ‰ Elle est réduite le plus souvent aux seuls moyens d’entreposage et de transport
Problème de perception de la fonction logistique
© Supply Chain Masters 2008
21
Les PME, acteurs à part entière des chaînes logistiques
Marché Marché Marché
Mission de la logistique : Concrétiser les objectifs financiers de l’entreprise par la livraison de commandes parfaites / à moindre coût après avoir planifié, optimisé et coordonné l’ensemble des flux d’approvisionnement, de production et de distribution
Concept de l’entreprise étendue : organisation transversale, intégration des processus et du système d’information, standardisation des échanges d’information (EDI) et collaboration interentreprises © Supply Chain Masters 2008
22
Quels sont les freins à la performance logistique des PME ? Pour plus d’informations, voir Enquête « Logistique & PME » CNAM-ANIA-Generix-SCM (2007)
Manque Manque de de ressources ressources financières, financières, manque manque de de temps temps
Manque Manque d’ouverture d’ouverture et et de de collaboration collaboration avec avec les les pairs pairs
Système Système d’information d’information incomplet, incomplet, non non intégré intégré et et vieillissant, vieillissant, faible faible utilisation utilisation de de l’EDI l’EDI © Supply Chain Masters 2008
Manque Manque de de compréhension compréhension des des enjeux enjeux stratégiques stratégiques de de la la logistique logistique
Cloisonnement Cloisonnement de de l’entreprise. l’entreprise. Organisation Organisation logistique logistique fragmentée. fragmentée. Manque Manque de de compétences compétences logistiques logistiques Manque Manque de de formalisation formalisation du du processus processus logistique logistique Manque Manque de de mesure mesure des des performances performances logistiques logistiques Méconnaissance Méconnaissance des des solutions solutions et et bonnes bonnes pratiques pratiques logistiques logistiques 23
Les leviers logistiques au service de la croissance et de la productivité des PME 5 leviers de croissance
5 leviers de productivité
1. 1. Qualité Qualité de de service service et et personnalisation personnalisation des des produits produits et et services services pour pour augmenter augmenter les les ventes ventes et et fidéliser fidéliser les les clients clients 2. 2. Réduction Réduction du du time-to-market time-to-market pour pour le le lancement lancement rapide rapide et et efficace efficace des des nouveaux nouveaux produits produits 3. 3. Réactivité Réactivité et et flexibilité flexibilité pour pour répondre répondre aux aux fluctuations fluctuations de de la la demande demande sans sans retard retard ni ni surcoût surcoût 4. 4. Externalisation Externalisation logistique logistique pour pour élargir élargir la la zone zone d’influence d’influence 5. 5. Maîtrise Maîtrise des des flux flux internationaux internationaux pour pour gagner gagner le le grand grand Export Export
1. 1. Réduction Réduction des des coûts coûts logistiques logistiques (stock, (stock, transport, transport, structure) structure) pour pour améliorer améliorer les les marges marges 2. 2. Rotation Rotation des des stocks stocks pour pour augmenter augmenter le le cash-flow cash-flow 3. 3. Amélioration Amélioration de de la la visibilité visibilité pour pour réduire réduire les les coûts coûts liés liés àà l’incertitude l’incertitude sur sur la la demande demande
© Supply Chain Masters 2008
4. 4. Collaboration Collaboration logistique logistique et et mise mise en en œuvre œuvre des des TIC TIC pour pour fluidifier fluidifier la la chaîne chaîne et et réduire réduire les les coûts coûts d’interface d’interface
5. 5. Mutualisation Mutualisation des des entrepôts entrepôts et et des des transports transports pour pour réduire réduire les les coûts coûts logistiques logistiques et et les les émissions émissions de de GES GES
24
Plan
1. Résister à la crise et préparer le retour de la croissance 2. Constat actuel 3. Le paradoxe de la logistique 4. Comment aider les PME à mettre en oeuvre une logistique efficace à moindre coût ? 5. Principales étapes pour une action collective dans l’Yonne
© Supply Chain Masters 2008
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Point de départ : Mesurer la maturité Supply Chain des PME Le référentiel Supply Chain Master : socle pédagogique et grille d’analyse de la Supply Chain des PME : ‰adapté aux contraintes de temps et de budget des PME ‰aligné sur les référentiels actuels utilisés par les donneurs d’ordres ‰ Intègre les standards, normes, concepts et bonnes pratiques Supply Chain promus par les organismes nationaux et internationaux © Supply Chain Masters 2008
AFNOR, APICS, ECR, GS1, GCI, ISO, Oliver Wight Companies, Supply Chain Council, VICS … 26
Témoignage des utilisateurs A l’aide du référentiel Supply Chain Master, nous avons déterminé – en moins d’une journée – nos points faibles (système d’information, manque de moyen pour exporter nos produits…) et nos points forts (flexibilité, réactivité...). La formation aux « 10 règles d’or » du pilotage de la Supply Chain a eu un rôle nécessaire pour faire prendre conscience à l’ensemble de l’encadrement et à la direction de l’importance de cette fonction « transversale » au sein de toutes entreprises grandes ou petites. Nous avons pu mettre en place, le soir même, des plans d’action tels que le PIC (Plan Industriel et Commercial) qui réunit les fonctions Production et Commerce une fois par mois, le PDP (Programme Directeur de Production) qui indique les volumes hebdomadaires à fournir… De cette manière, notre société a amélioré sa communication interne et peut donc s’adapter plus facilement au marché, difficile et un peu instable en ce moment. De la réception des commandes à la livraison conforme chez nos clients, en ant par les prévisions de ventes, la planification des besoins et les ordres d’achat matières et consommables : un service Supply Chain est en train de naître chez CREALINE, PME de 50 salariés réalisant plus de 10M de CA. © Supply Chain Masters 2008
Véronique Girard, Supply Chain Manager, Créaline
27
Témoignage des utilisateurs L’audit Supply Chain nous a permis de prendre conscience de tous les leviers logistiques à travers le référentiel SCM. Notre plan d’action a consisté à lancer des appels d’offres, par l’intermédiaire de Supply Chain Masters, auprès de différents éditeurs de solutions logicielles en mode hébergé (ASP). Bien que nous soyons déjà équipés d’une telle solution, nous rencontrions le besoin d’acquérir davantage de fonctionnalités pour le pilotage de nos stocks et de nos achats, ainsi que de nos ventes. Les résultats de l’appel d’offres nous ont confirmé d’aller de l’avant et de poursuivre notre relation avec notre fournisseur actuel à travers l’acquisition des modules Gestion des stocks et Achats. Nous avons également opté pour la facture dématérialisée. Dans l’obligation d’étaler nos investissements et de répartir nos efforts, nous avons décider d’acquérir le module Gestion de production l’année prochaine. Nous encourageons la démarche de l’audit Supply Chain pour la prise de conscience qu’elle soulève et les gains qu’elle apporte. Mais nous préconisons de la mener par grappe d’entreprises pour la recherche d’un effet d’entrainement et de mutualisation des coûts. Brigitte Arnaud-Boué, PDG, Goulibeur © Supply Chain Masters 2008
28
Avantages de la démarche Supply Chain Masters
La mesure de la maturité Supply Chain offre 4 avantages principaux aux entreprises de 20 à 250 salariés :
Diffusion du savoir (concepts et outils SCM)
© Supply Chain Masters 2008
Evaluation des forces et faiblesses logistiques
Plan d ’action d’action individuel et collectif
Benchmark et am élioration amélioration continue
29
Domaines d’application
Le référentiel Supply Chain Master / PME s’applique à :
Toutes les PME de 20 à 250 salariés
Fabriquant et/ou distribuant (multicanal) des produits de grande consommation (PGC)
Ne s’applique pas aux filières de l’automobile, de l’aéronautique et de la construction navale © Supply Chain Masters 2008
30
Périmètre fonctionnel 25 modules intégrés dans la Roue de la Supply Chain 1. Stratégie logistique 2. Organisation logistique 3. Processus logistique 4. Système d’information
5. Leviers logistiques 6. Développement durable
7. Maîtrise des risques 8. Mesures des performances
www.supplychain-masters.fr © Supply Chain Masters 2008
31
Intégration des concepts de Qualité Totale dans la Roue de la Supply Chain Roue de Deming
Plan
Do
Act
Check
© Supply Chain Masters 2008
Roue de la Supply Chain
32
5 niveaux de maturité : De la logistique non formalisée à la Supply Chain 4 ****
© Supply Chain Masters 2008
33
Exemple : Echelle de maturité du module : Gestion de la demande / Prévisions de vente (vue simplifiée)
Rien de formalisé Logistique fragmentée
• Absence de prévision de vente • Analyse du carnet de commande n-1 pour prévoir …
• Prévisions de vente multiples • Manque d’expertise
0 1
Excellence interne
• Processus de prévision consensuel • Pilotage centralisé par la logistique • Mesure de la fiabilité des prévisions
2
Intégration externe
• Prévisions de vente basées sur les sorties entrepôts ou sorties caisses des clients • Remontées hebdomadaires des données clients par EDI
3
Logistique collaborative
• Alignement des plans commerciaux et des prévisions de vente à moyen / long terme (FR) • Processus de prévisions concertées sur la base des ventes réelles remontées quotidiennement par EDI
© Supply Chain Masters 2008
4 34
Exemple : Echelle de maturité du module : Définition et maîtrise du processus logistique Critères d’évaluation Conception et mise en œuvre du processus logistique
Définition
Piliers de la performance, les processus transforment la vision et la stratégie de l’entreprise en résultats.
Définition
0– Rien de formalisé
1 – Logistique fragmentée
2 – Excellence interne
3 – Intégration externe
4 – Logistique collaborative
Le processus logistique, défini par la norme AFNOR NF X 50-600, comprend les étapes suivantes : - définir la stratégie logistique ; - concevoir et développer le système logistique ; - planifier, exécuter et maîtriser les opérations des processus clés (approvisionner, produire, livrer, soutenir, gérer les retours) de bout en bout de la chaîne ; - maîtriser le processus logistique global intégré. Partant de la stratégie de l’entreprise, le processus logistique consiste à piloter et coordonner la chaîne de l’offre selon des objectifs de service client aux meilleures conditions économiques. Transversal, il s’étend des clients aux fournisseurs et se déroule tout au long du cycle de vie du produit.
La cartographie du processus logistique n’existe pas. Celui-ci n’est pas défini ni documenté à l’aide d’un manuel de référence qui doit décrire : - les clients et les fournisseurs ; - les processus et leurs interactions ; - les activités ainsi que les éléments d’entrée et sortie ; - les procédures et modes opératoires ; - les applications requises et leur mode d’intégration (incluant le flux de données spécifiques et la fréquence des échanges) ; - les ressources et responsabilités ; - les indicateurs de performance.
La description du processus logistique est partielle. Elle ne permet pas d’avoir une vision « de bout en bout » des activités qui apportent de la valeur aux clients. Le processus logistique est fragmenté par silos verticaux où les arbitrages sont fonctionnels (optimisations locales), ce qui empêche toute optimisation d’ensemble. L’intégration entre processus et entre processus et applications n’est pas définie ou est incomplète. Les indicateurs choisis sont essentiellement fonctionnels et ne sont pas directement reliés aux objectifs stratégiques de l’organisation.
A ce stade de maturité, le processus logistique est aligné sur la stratégie de l’entreprise et combine l’ensemble des processus opérationnels, de pilotage et de . Il est identifié et reconnu comme un processus stratégique à part entière. Une cartographie du processus logistique existe et détaille les activités, les applications et les informations pour améliorer et faire évoluer la supply chain. En cas d’évolution de la stratégie, la chaîne logistique peut être facilement reconfigurée, ce qui génère un avantage concurrentiel de premier ordre.
L’approche processus est étendue aux partenaires clés de l’entreprise avec lesquels sont définis les processus et leurs interactions, les responsabilités réciproques, les échanges de données informatisés, les modes opératoires, les facteurs de risque internes et externes et les objectifs de performance. Pour le suivi de la qualité des flux d’informations et de produits, des indicateurs communs de performance sont en place. Par mesure de sécurité, des processus d’échange en mode dégradé ont été définis et sont régulièrement testés.
Des processus logistiques collaboratifs sont en place, ce qui signifie partage d’informations, équipes mixtes, recherche d’optimisations globales et synergies interentreprises. Ceci permet de capter la demande client à sa source, de transmettre l’information aux entrepôts, puis aux industriels de rang 1 qui la relaient à leur tour aux unités de production de rang 2 en minimisant les effets de déformation de la demande. Cette gestion de la demande en temps réel permet d’améliorer les marges et de stabiliser les chaînes logistiques tout en les dotant d’une plus grande réactivité.
L’entreprise n’a pas formalisé ni reconfiguré ses processus, voire elle en ignore le concept.
Les processus logistiques sont avant tout tournés vers l’exécution. Ils ne sont pas solides. Les actions de progrès débouchent le plus souvent sur des optimisations locales.
Une revue de direction permet d’analyser et d’améliorer en continu le système logistique (cartographie, responsabilités, procédures, indicateurs de performance, cibles…) en fonction des objectifs stratégiques et d’en corriger les écarts. Le processus logistique est certifié selon les normes qualité ISO, IFS, BRC ou EN 9100.
Les critères d’évaluation du processus logistique s’étendent aux interfaces clientfournisseur.
Chaque revue de processus logistique collaboratif fait l’objet d’un comité de pilotage interentreprises où l’intégration et la cohérence des flux, des processus, de la technologie et de l’organisation sont évaluées par rapport à leur contribution aux objectifs financiers, commerciaux et opérationnels.
Processus logistique Préconisée par non la norme formalisé ISO 9001 version 2000, l’approche processus permet de décloisonner l’entreprise, d’identifier les activités à valeur ajoutée et les interfaces critiques, de maîtriser les opérations et de concentrer les efforts sur les processus clés qui produisent 80 % des résultats de l’entreprise.
Processus logistique étendu aux partenaires clés
Processus logistique fragmenté et partiellement décrit
1 2 3
Processus logistique aligné sur la stratégie, cartographié, transversal et intégré, Pas de processus, pas La formalisation et le pilotage des processus requièrent le suivi de règles précises. de revue de direction
Maîtrise du processus logistique
Pour la recherche de l’excellence, la maturité du processus logistique doit être réévaluée périodiquement à l’aune des résultats obtenus. Les revues de direction permettent d’apprécier les performances réelles du processus logistique et de décider d’actions correctives en cas de dérives constatées.
Elle nedu sait comment Pas de responsable améliorer durablement ses performances. processus logistique
1
L’entreprise n’a pas de responsable du processus logistique et ne pratique pas les revues de direction pour en améliorer la robustesse.
Processus logistique intégré dans ISO, revue de direction
© Supply Chain Masters 2008
1
Processus logistique collaboratif avec les partenaires clés
2
2
3
1 2
3/3 2/2
Ils portent sur les niveaux de performance, la qualité des données échangées, la définition et le suivi des plans d’action, la maîtrise des risques et la gestion des compétences en intégrant les attentes et les contraintes des partenaires clés.
3/3 2/2
35
Déroulement et livrables de la démarche SCM « Accessible, rapide, complet, efficace, tourné vers l’action, profitable » „
Audit réalisé par un Expert SCM (> 10 ans d’expérience, certifié IM ou BASICS)
„
Durée de mise en œuvre : < 1 jour
„
Programme de la journée : … … … … …
„
Visite du site industriel et logistique Cartographie de la Supply Chain Mesure de la maturité logistique sur une échelle de 0 à 4 Formation aux « 10 règles d’or » de la Supply Chain Etablissement du plan d’actions « Performance Supply Chain »
Livrables : …
Carnet de bord Supply Chain … Plan d’actions « Performance Supply Chain » … Publication d’appels d’offres et d’offres de stage © Supply Chain Masters 2008
36
Retour d’expérience (I) Entreprise A
Entreprise B
Note moyenne de maturité
© Supply Chain Masters 2008
37
Retour d’expérience (II) Entreprise C
© Supply Chain Masters 2008
Entreprise D
38
Rapport d’audit type (extrait)
La maturité Supply Chain moyenne de l’entreprise s’élève à 1,65 / 4. Proche de l’excellence interne, le système logistique a déjà une dimension transversale orientée client et une certaine agilité pour faire face aux fluctuations de la demande. Guidée par les objectifs de l’entreprise, la stratégie logistique repose sur un schéma directeur explicite. Cependant, le processus logistique n’est pas formalisé, de même que les leviers logistiques ne sont pas clairement identifiés, ce qui conduit à des contreperformances. L’avance acquise dans l’intégration des standards de communication internationaux est une formidable opportunité pour se développer vers l’entreprise étendue comme à l’export et gagner en visibilité vis-à-vis des clients comme des fournisseurs (collaboration logistique). Mais auparavant, l’entreprise doit intégrer son système d’information logistique qui est aujourd’hui composé de modules hétérogènes. Le rôle et les compétences de la Responsable Supply Chain sont bien compris de tous dans l’entreprise, ce qui représente un avantage pour le pilotage et la synchronisation des flux. A noter que son rôle intervient principalement en aval de la chaîne et non en amont où la gestion des approvisionnements lui échappe totalement. © Supply Chain Masters 2008
39
Rapport d’audit type (suite) Points forts : ‰ Présence notable d’une démarche Supply Chain animée et partagée par la direction et la responsable Supply Chain auprès des autres fonctions ; ‰ Très bonne compréhension du rôle et des compétences de la logistique dans l’entreprise ; ‰ Application conforme des standards de communication GS1 ; ‰ Maîtrise de la demande (à renforcer), de la production, des opérations de distribution, du transport et de la traçabilité. Points à améliorer : ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰
Formalisation du processus logistique ; Renforcement du processus d’entrée de commandes ; Renforcement du processus « Conception et lancement des nouveaux produits » ; Intégration du système d’information dans le processus logistique ; Mise en œuvre de la Planification industrielle et commerciale (PIC) ; Développement d’un tableau de bord de suivi des performances logistiques ; Développement des flux à l’exportation ; Réalisation d’écobilans (logistique & développement durable).
© Supply Chain Masters 2008
40
Plan d’action (exemple)
Rationaliser et automatiser le processus de mesure des performances logistiques Augmenter la flexibilité et la réactivité des chaînes de conditionnement (différenciation retardée) Industrialiser le processus de gestion des prévisions de vente et des promotions
© Supply Chain Masters 2008
41
Echéancement du plan d’action (exemple) Action N°1 : Gestion de la demande / Prévisions de vente
Qui
Quand
1.1/ Mettre à plat le processus actuel Prévisions de vente & Gestion des promotions (liste des activités actuelles, données et documents échangés, paramètres de gestion, temps de cycle, indicateurs de performance, résultats obtenus, cibles, rôle des acteurs internes et externes) 1.2/ Aligner et intégrer l’organisation, le processus et le système d’information logistique 1.3/ Rédiger un cahier des charges fonctionnel et technique sur les besoins du système de prévisions + workflow interne à interfacer avec ERP 1.4/ Lancer un appel d’offres auprès des principaux éditeurs de logiciel 1.5/ Visiter des solutions du marché dans des contextes de produits et de marchés similaires … © Supply Chain Masters 2008
42
Plan
1. Résister à la crise et préparer le retour de la croissance 2. Constat actuel 3. Le paradoxe de la logistique 4. Comment aider les PME à mettre en oeuvre une logistique efficace à moindre coût ? 5. Principales étapes pour une action collective dans l’Yonne
© Supply Chain Masters 2008
43
Le défi industriel français
Nb de petites 44 industries actuelles (10-49 salariés)
+ 5000 moyennes industries + 1700 grandes industries
Nb de moyennes industries actuelles (50-249 salariés) Total petites industries actuelles : 32958 Total moy. industries actuelles : 7739
+ 15%
+ 22%
Nb de moyennes industries à créer (50-249 salariés) Total : 5000 Nb de grandes industries à créer (>249 salariés) Total : 1700
Source : INSEE, 2007 © Supply Chain Masters 2008 Réalisation : Samarcande
/ Supply Chain Masters avec le concours de la CCI de Caen, 2008
44
Principales étapes pour une action collective
© Supply Chain Masters 2008
45
Programme
PROGRAMME / 3 MOIS
1
Mesure de la maturité Supply Chain de 10-15 PME
2
Identification des besoins individuels et collectifs
3
Regroupement des besoins par grandes problématiques
4
Massification des appels d’offres auprès des offreurs de solution
5
Elaboration d’un catalogue commun de prestations Supply Chain
6
Structuration de projets mutualistes
7
Suivi de projet et bilan
© Supply Chain Masters 2008
46
Objectifs du projet ‰ Permettre aux PME de se situer par rapport aux exigences des
donneurs d’ordres (mesure des écarts de maturité) ‰ Identifier des axes de progrès logistiques ‰ Mettre en œuvre des solutions pertinentes, efficaces et faciles
d’accès GENERATRICES de croissance et de productivité ‰ Renforcer et déployer le système logistique des PME ‰ S’améliorer
individuellement, contement, collectivement ‰ Se benchmarker
© Supply Chain Masters 2008
47
Merci de votre attention Questions ? Pour plus d’informations : CLUB LOGISTIQUE DE L’YONNE Eric MAMY / Cyril CALAIS 06 07 97 23 63 / 03 86 49 40 57 www.yonne.cci.fr/industrie/logistique_club.asp
SUPPLY CHAIN MASTERS Thierry JOUENNE / 06 62 68 88 15 [email protected] www.supplychain-masters.fr © Supply Chain Masters 2008
48
Documents annexes
Bibliographie
Bibliographie
Indicateurs logistiques dans le cadre du modèle Scor Indicateurs logistiques dans le cadre du modèle Scor Planifier niveau 2 Planifier niveau 2 Planifier niveau 2 Planifier niveau 2 Planifier niveau 2 Planifier niveau 2 Planifier niveau 2 Planifier niveau 2 Planifier niveau 2 Planifier niveau 2 Planifier niveau 2 Planifier niveau 2 Planifier niveau 2 Planifier niveau 2 Planifier niveau 2 Planifier niveau 2 Planifier niveau 2 Planifier niveau 2 Planifier niveau 2 Planifier niveau 2 Planifier niveau 2 Planifier niveau 2 Planifier niveau 2 Planifier niveau 3 Planifier niveau 3 Planifier niveau 3 Planifier niveau 3 Planifier niveau 3 Planifier niveau 3 Planifier niveau 3 Planifier niveau 3 Planifier niveau 3
Aptitude à augmenter rapidement la capacité de gestion des retours taux d'utilisation de la capacité cycle de rotation des liquidités Temps de cycle de fabrication Temps de cycle d'approvisionnement Temps de cycle approvisionnement par rapport à la fabrication cumulée Performance de livraison à la date demandée par le client Coût lié à la planification de la demande par rapport aux sources Taux de satisfaction des commandes Source des stocks de produit fini Précision des prévisions Jours de stocks temps de cycle de traitement des commandes respect du plan de production temps de cycle de requalification taux d'utilisation des actifs liés à la gestion des retours retour d'investissement sur actifs temps de cycle pour le retour des produits flexibilité des approvisionnements performance des fournisseurs sur livraison la date promise taux de satisfaction des commandes aux fournisseurs coût total de la livraison coût total de la supplychain ne jours de stocks des encours de production rotation des actifs cycle de rotation des liquidités temps de cycle de fabrication cumulée temps de cycle approvisionnement par rapport à la fabrication cumulée performance de livraison à la demander par le client taux de satisfaction des commandes jours de stocks de produit fini précision des prévisions coût des SI générant la planification de la demande
Approvisionner Niveau 2
ratio commande sur ligne entièrement traitée
qualité
Approvisionner Niveau 2
jours de stocks
efficience
Niveau 2
coûts d'approvisionnement des produits
efficience
Approvisionner qualité
Niveau 2
temps et coûts liés au traitement des urgences
efficience
qualité Approvisionner
Niveau 2
temps de cycle total pour les approvisionnements qualité valeur des actifs fournis par les prestataires de services en économie de coûts efficience
qualité
Approvisionner efficience qualité
qualité
Approvisionner Niveau 2 qualité processus
Approvisionner Niveau 3
pourcentage de réception et paiement de factures générées par EDI
efficience
pourcentage de factures traitées sans problème et erreurs
qualité
Indicateurs logistiques pourcentage de commandes/ réceptionnées complète dans lelignes cadre du modèle Scor / ligne réceptionnée sans dommage pourcentage de commandes
qualité
qualité
efficience
Approvisionner Niveau 3
qualité qualité
pourcentage de commandes / ligne réceptionnée sans défaut
Approvisionner Niveau 3 efficience
Approvisionner efficience
Niveau 3
qualité efficience Approvisionner
Niveau 3
pourcentage de commandes t réceptionnée à temps par rapport à la qualité demande initiale Approvisionner Niveau 3 gérer les retours Niveau 2 pourcentage de retour produit traité correctement efficience pourcentage de commandes / ligne réceptionnée avec documents gérer les retours Niveau 2 temps de cycle coûts de mise en place des critères efficience d'expédition correcte Approvisionner Niveau 3 d'autorisation de retour
qualité qualité
qualité
efficience efficience efficience qualité qualité qualité qualité
gérer gérer gérer gérer gérer gérer gérer gérer
les les les les les les les les
retours retours retours retours retours retours retours retours
Niveau Niveau Niveau Niveau Niveau Niveau Niveau Niveau
2 2 2 2 2 2 2 2
efficience qualité
gérer les retours Niveau 3
efficience
gérer les retours Niveau 3 gérer les retours Niveau 3 gérer les retours Niveau 3
gérer les retours Niveau 3
qualité qualité qualité qualité
jours de stocks obsolètes valeur du stock MRO jours de stocks de retour coût des retours coût total des activités de gestion des retours coût total d'approvisionnement pour les retours temps de cycle total des retours de livraison valeur du stock MRO irréparable en pourcentage du coût total de garantie pourcentage des demandes d'autorisation transmises sans erreur par rapport au nombre total de demandes d'autorisation pourcentage de retour expédié sans erreur pourcentage de produits MRO identifié et retourné au service cout d'ordonnancement lié aux produits MRO perdus ou endommagés pendant leur transfert en pourcentage du coût total d'approvisionnement des retours pourcentage de programme de retour généré dans les délais standards fournisseur
qualité qualité qualité efficience efficience efficience qualité qualité qualité
qualité qualité qualité
qualité
„
Pour recevoir des compléments d’information sur cette présentation; pour poser des questions, …
„
Une adresse [email protected]
Club logistique de l’Yonne 4 novembre 2008 Sens - CCI
Comment définir la performance de la logistique ? Comment mesurer les résultats ? Quelles actions d'améliorations conduire ?
Livraisons
Planification
Stocks MP et produits finis
Programmation production
Approvisionnements Matières Premières
DIFFÉRENCIER AUDIT ET DIAGNOSTIC : „
Les CONSTATS D’AUDITS sont réalisés par rapport à des critères définis (articles, normes, procédures, réglementation … ).
„
Le DIAGNOSTIC permet d’évaluer les forces et faiblesses d’une organisation sans obligation de référentiel.
Les différentes phases d’un Audit: La préparation représente 30% du temps alloué à un audit
Gestion des dossiers, Analyse Globale Organisation, responsabilités Programmation des entretiens, revue documentaire, planification…
La réalisation de l’audit représente 50% du temps total
Le rapport et les activités de suivi représentent 20% restant
Entretiens sur le terrain et mise en commun des résultats…
Rédaction du , Plan d’actions Mise en place des actions correctives
Objectifs et rôle de l’audit logistique - Mesurer la performance de l’organisation logistique, - Traiter les dysfonctionnements à travers une démarche de progrès permanent, - Mettre en œuvre un plan d’actions et mesurer les progrès accomplis.
PLAN DE PROGRES CONTINU
Entreprises Icaunaises ayant déjà pratiqués une démarche d’audit
Quelques référentiels d’audit REFERENTIEL ASLOG REFERENTIEL EVALOG / GLOBAL EVALOG SCOR : Référentiel mondial des processus de logistique Oliver Wight Metrics Le référentiel SCM
Référentiel Aslog Le Référentiel de la performance logistique de l’ASLOG apporte une aide aux entreprises désireuses de bâtir une démarche d’amélioration continue, avec pour objectif prioritaire, celui d’atteindre le niveau d’excellence et de mettre en place les bonnes pratiques de la logistique.
Oliver Wight Metrics „
La sixième édition de la classe de Wight d'Oliver est une liste de contrôle pour atteindre l'excellence
„
Il y a neuf chapitres décrivant les dernières pratiques éprouvées. Les quatre premiers chapitres décrivant les processus et les pratiques qui permettent aux entreprises d’atteindre un niveau d’excellence … … … …
„
Planification stratégique Gestion et organisation Gestion des dossiers et affaires Gestion d'entreprise étendue
Ceux-ci soutiennent cinq autres chapitres qui traitent ldes processus principaux dans la plupart des entreprises … … … … …
Produits et services Demande Chaîne d'approvisionnements Approvisionnement interne Approvisionnement externe
Plutôt tourné vers la fabrication Planification / Temps de cycle
REFERENTIEL EVALOG / GLOBAL EVALOG
Grille d’évaluation
Vision & Stratégie
Feuille de résultats de l'Evaluation Logistique Objectifs
Mesure, Analyse et Plans d'Action
Chapitre
Thèmes
Résultats (score par critère x poids du critère)
Question n° 1
1
1.1.1 1.2.1
Développement de la Supply Chain
2
F2 F2
F2
3
Poids F2
4
Poids
F2
F2
F3
F3
F2
F2
F2
F2
F1
F2
F2
F3
1.4.1
F1
F1
F1
1.4.2
F3
F2
F2
1.5.1
F1
F1
F1
1.5.2
F2
F2
5
Poids
6
Poids
7
F2
F2
F2
F1
F2
Score obtenu
Score maxi
0
8
S=autoévalué
A=audité
Poids
F2
1.3.1
F1
0
6
0
16
0
7
0
4
0
3
0
10
0
3
0
6
F3
F2
F1
Total Chapitre 1
0
Rempli
0
0
0
Score MAXI
63
Non-rempli
4
21
9
%
0%
Récapitulatif du chapitre
Questions
Poids
1.3.2
1.2.2
Amélioration continue
Poids
Plan d’actions
1.1 Vision et Stratégie 1.1.1
L'entreprise a une stratégie assurant une vision claire de la logistique
Pourquoi ?
Pour que le processus logistique soit efficace, il doit être reconnu comme un élément important des opérations industrielles . Des ressources adéquates doivent lui être attribuées. Le personnel doit avoir une bonne connaissance de la stratégie à long terme pour accomplir les tâches qui lui incombent dans les meilleures conditions.
Critères : F2
Il existe une vision documentée de la fonction Logistique.
F2
Il existe une stratégie documentée de mise en place de la politique logistique..
F2
La politique logistique est cohérente avec les objectifs généraux de l'entreprise, incluant les besoins clients et l'amélioration continue.
Elément
F2
1.1 Vision et Stratégie
La Politique Logistique est communiquée et comprise de tous.
1.1 Vision et Stratégie Commentaire additionnel typique de l'état effectif de l'entreprise - "Où en êtes-vous sur ce point?"
1.1 Vision et Stratégie 1.2 Objectifs 1.2.1
Les objectifs de la fonction logistique sont définis, communiqués et compris de tous.
Pourquoi ?
Les objectifs doivent permettre aux employés et aux Départements de se focaliser sur les domainesclés permettant d'assurer la satisfaction des clients et la réussite de la stratégie logistique.
F2
Tous les objectifs sont mesurables et cohérents avec la politique logistique globale.
F2
Les objectifs sont acceptés par chaque fonction concernée et déclinés à chaque niveau de responsabilité de l'Entreprise.
F2
Les objectifs sont révisés à intervalles réguliers par la Direction.
Ecart
Actions à mettre en Délai de mise œuvre en œuvre Responsabilité
La politique logistique est cohérente avec les objectifs généraux de l'entreprise, incluant les besoins clients et l'amélioration continue. La Politique Logistique est communiquée et comprise de tous.
1.2 Objectifs 1.2 Objectifs
Tous les objectifs sont mesurables et cohérents avec la politique logistique globale. Les objectifs sont acceptés par chaque fonction concernée et déclinés à chaque niveau de responsabilité de l'Entreprise. Les objectifs sont révisés à intervalles réguliers par la Direction. Taux de service aux clients (selon les normes en vigueur). Taux de service fournisseurs
1.2 Objectifs
Taux de respect du programme de fabrication
1.2 Objectifs 1.2 Objectifs
Commentaire additionnel typique de l'état effectif de l'entreprise - "Où en êtes-vous sur ce point?"
Etat actuel
1.1 Vision et Stratégie
1.2 Objectifs
Critères :
Etat visé Il existe une vision documentée de la fonction Logistique. Il existe une stratégie documentée de mise en place de la politique logistique..
Automobile/ sous traitants Automobile „
Télécharger librement le Global Evalog sur le site de GALIA en cliquant ici.
Coût
SCOR : Référentiel mondial des processus de logistique
METRICS BEST PRACTICES Référentiel accessible aux entreprises adhérentes Référentiel mondial des processus de logistique Le modèle SCOR à pour finalité l’optimisation des processus logistiques de l’entreprise. Aujourd’hui, le Supply-Chain Council à développé la version 8.0 du modèle SCOR. Il définit une démarche, des modèles et des indicateurs pour représenter, diagnostiquer et évaluer sa chaîne logistique. Qu’est ce que SCOR ? Le modèle SCOR décompose la chaîne logistique en 5 macro processus : Plan (planification), Source (approvisionnement), Make (fabrication), Deliver (livraison), Return (retour).
ACTION COLLECTIVE Performance Supply Chain des PME/PMI de l’Yonne
Thierry JOUENNE, CFPIM Directeur associé, Supply Chain Masters
Club Logistique de l’Yonne 4/11/2008
Plan
1. Résister à la crise et préparer le retour de la croissance 2. Constat actuel 3. Le paradoxe de la logistique 4. Comment aider les PME à mettre en oeuvre une logistique efficace à moindre coût ? 5. Principales étapes pour une action collective dans l’Yonne
© Supply Chain Masters 2008
14
Résister à la crise et préparer le retour de la croissance Faire de la crise « une chance » pour :
«
‰ professionaliser et moderniser la supply chain des PME ‰ convertir tous les surstocks en cash flow disponible ‰ réduire les coûts de production et de distribution ‰ élever la qualité de service en avantage concurrentiel ‰ développer la collaboration interentreprises ‰ augmenter l’agilité et la vitesse de réaction
‰« « muscler » les PME pour rendre conquérantes Muscler » les PME pour les les rendre plusplus fortes et conquérantes ! © Supply Chain Masters 2008
15
Plan
1. Résister à la crise et préparer le retour de la croissance 2. Constat actuel 3. Le paradoxe de la logistique 4. Comment aider les PME à mettre en oeuvre une logistique efficace à moindre coût ? 5. Principales étapes pour une action collective dans l’Yonne
© Supply Chain Masters 2008
16
Constat actuel Le coût de la logistique représente en moyenne 10 % du coût de revient … au mieux quand tout marche bien ! Sources de surcoût
Impacts
Manque de fiabilité des prévisions, prévisions multiples non partagées
Surcommande d’emballage, surproduction, surstock ou rupture de stock
Conflit d’intérêt entre les commerciaux et la production
Désorganisation faute de compromis et de vision globale des flux
Plans de production, tailles de lot non réalistes par rapport à la demande
Surstock, perte de réactivité
Heures supplémentaires, livraisons express pour rattraper les retards
Surcoûts, dégradation de la marge
Rupture de la chaîne de traçabilité
Pas de retrait ciblé, surcoût considérable, impact sur l’image
Pénalités de retard de livraison
10 – 80% de la valeur de la commande
© Supply Chain Masters 2008
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Constat actuel (suite) Sources de surcoût
Impacts
Gestion des stocks ive et non Surcoût de l’ordre de 20 à 40 % de la formalisée, immobilisations excessives valeur des stocks excédentaires, de stock ruptures de stock, manque à gagner Livraison de commandes non parfaites, litiges sur facture
Retard de paiement, manque de cash flow
Lancement de nouveaux produits ou de promotions insuffisamment planifié et coordonné
Retard de livraison, manque à gagner, surcoûts logistiques, surstocks multiples en cas de surestimation des ventes
Surinvestissement dans des matériels, logiciels ou formation inadaptés aux besoins de l’entreprise
Surcoûts de l’ordre de plusieurs milliers d’euros
Commande papier / Commande EDI Facture papier / Facture dématérialisée
Surcoût istratif
© Supply Chain Masters 2008
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Constat actuel (fin) La réalité est que trop de PME livrent en retard, perdent des commandes, n’optimisent pas leurs ressources (stocks, capacités de production et de distribution), ent des coûts inutiles, ce qui REDUIT LES MARGES et FREINE LA CROISSANCE ! Plan Supply Chain efficace
Diff les bonnes pratiques de management industriel et logistique dans les PME RAPIDEMENT, A MOINDRE COÛT dans le cadre d’une ACTION COLLECTIVE STIMULANTE © Supply Chain Masters 2008
19
Plan
1. Résister à la crise et préparer le retour de la croissance 2. Constat actuel 3. Le paradoxe de la logistique 4. Comment aider les PME à mettre en oeuvre une logistique efficace à moindre coût ? 5. Principales étapes pour une action collective dans l’Yonne
© Supply Chain Masters 2008
20
Le paradoxe de la logistique ‰
La logistique est une arme stratégique à la fois offensive et défensive au service de la stratégie et du commerce ‰ Les entreprises les plus pointues en logistique occupent des positions concurrentielles (Amazon, Dell, Zara, Wal-Mart …) ‰
La logistique est un vecteur de performance des filières économiques
‰ ‰
Mais la logistique est une fonction méconnue des PME ‰ ‰ Elle est en grande partie mal comprise et sous-exploitée ‰ ‰ Elle est réduite le plus souvent aux seuls moyens d’entreposage et de transport
Problème de perception de la fonction logistique
© Supply Chain Masters 2008
21
Les PME, acteurs à part entière des chaînes logistiques
Marché Marché Marché
Mission de la logistique : Concrétiser les objectifs financiers de l’entreprise par la livraison de commandes parfaites / à moindre coût après avoir planifié, optimisé et coordonné l’ensemble des flux d’approvisionnement, de production et de distribution
Concept de l’entreprise étendue : organisation transversale, intégration des processus et du système d’information, standardisation des échanges d’information (EDI) et collaboration interentreprises © Supply Chain Masters 2008
22
Quels sont les freins à la performance logistique des PME ? Pour plus d’informations, voir Enquête « Logistique & PME » CNAM-ANIA-Generix-SCM (2007)
Manque Manque de de ressources ressources financières, financières, manque manque de de temps temps
Manque Manque d’ouverture d’ouverture et et de de collaboration collaboration avec avec les les pairs pairs
Système Système d’information d’information incomplet, incomplet, non non intégré intégré et et vieillissant, vieillissant, faible faible utilisation utilisation de de l’EDI l’EDI © Supply Chain Masters 2008
Manque Manque de de compréhension compréhension des des enjeux enjeux stratégiques stratégiques de de la la logistique logistique
Cloisonnement Cloisonnement de de l’entreprise. l’entreprise. Organisation Organisation logistique logistique fragmentée. fragmentée. Manque Manque de de compétences compétences logistiques logistiques Manque Manque de de formalisation formalisation du du processus processus logistique logistique Manque Manque de de mesure mesure des des performances performances logistiques logistiques Méconnaissance Méconnaissance des des solutions solutions et et bonnes bonnes pratiques pratiques logistiques logistiques 23
Les leviers logistiques au service de la croissance et de la productivité des PME 5 leviers de croissance
5 leviers de productivité
1. 1. Qualité Qualité de de service service et et personnalisation personnalisation des des produits produits et et services services pour pour augmenter augmenter les les ventes ventes et et fidéliser fidéliser les les clients clients 2. 2. Réduction Réduction du du time-to-market time-to-market pour pour le le lancement lancement rapide rapide et et efficace efficace des des nouveaux nouveaux produits produits 3. 3. Réactivité Réactivité et et flexibilité flexibilité pour pour répondre répondre aux aux fluctuations fluctuations de de la la demande demande sans sans retard retard ni ni surcoût surcoût 4. 4. Externalisation Externalisation logistique logistique pour pour élargir élargir la la zone zone d’influence d’influence 5. 5. Maîtrise Maîtrise des des flux flux internationaux internationaux pour pour gagner gagner le le grand grand Export Export
1. 1. Réduction Réduction des des coûts coûts logistiques logistiques (stock, (stock, transport, transport, structure) structure) pour pour améliorer améliorer les les marges marges 2. 2. Rotation Rotation des des stocks stocks pour pour augmenter augmenter le le cash-flow cash-flow 3. 3. Amélioration Amélioration de de la la visibilité visibilité pour pour réduire réduire les les coûts coûts liés liés àà l’incertitude l’incertitude sur sur la la demande demande
© Supply Chain Masters 2008
4. 4. Collaboration Collaboration logistique logistique et et mise mise en en œuvre œuvre des des TIC TIC pour pour fluidifier fluidifier la la chaîne chaîne et et réduire réduire les les coûts coûts d’interface d’interface
5. 5. Mutualisation Mutualisation des des entrepôts entrepôts et et des des transports transports pour pour réduire réduire les les coûts coûts logistiques logistiques et et les les émissions émissions de de GES GES
24
Plan
1. Résister à la crise et préparer le retour de la croissance 2. Constat actuel 3. Le paradoxe de la logistique 4. Comment aider les PME à mettre en oeuvre une logistique efficace à moindre coût ? 5. Principales étapes pour une action collective dans l’Yonne
© Supply Chain Masters 2008
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Point de départ : Mesurer la maturité Supply Chain des PME Le référentiel Supply Chain Master : socle pédagogique et grille d’analyse de la Supply Chain des PME : ‰adapté aux contraintes de temps et de budget des PME ‰aligné sur les référentiels actuels utilisés par les donneurs d’ordres ‰ Intègre les standards, normes, concepts et bonnes pratiques Supply Chain promus par les organismes nationaux et internationaux © Supply Chain Masters 2008
AFNOR, APICS, ECR, GS1, GCI, ISO, Oliver Wight Companies, Supply Chain Council, VICS … 26
Témoignage des utilisateurs A l’aide du référentiel Supply Chain Master, nous avons déterminé – en moins d’une journée – nos points faibles (système d’information, manque de moyen pour exporter nos produits…) et nos points forts (flexibilité, réactivité...). La formation aux « 10 règles d’or » du pilotage de la Supply Chain a eu un rôle nécessaire pour faire prendre conscience à l’ensemble de l’encadrement et à la direction de l’importance de cette fonction « transversale » au sein de toutes entreprises grandes ou petites. Nous avons pu mettre en place, le soir même, des plans d’action tels que le PIC (Plan Industriel et Commercial) qui réunit les fonctions Production et Commerce une fois par mois, le PDP (Programme Directeur de Production) qui indique les volumes hebdomadaires à fournir… De cette manière, notre société a amélioré sa communication interne et peut donc s’adapter plus facilement au marché, difficile et un peu instable en ce moment. De la réception des commandes à la livraison conforme chez nos clients, en ant par les prévisions de ventes, la planification des besoins et les ordres d’achat matières et consommables : un service Supply Chain est en train de naître chez CREALINE, PME de 50 salariés réalisant plus de 10M de CA. © Supply Chain Masters 2008
Véronique Girard, Supply Chain Manager, Créaline
27
Témoignage des utilisateurs L’audit Supply Chain nous a permis de prendre conscience de tous les leviers logistiques à travers le référentiel SCM. Notre plan d’action a consisté à lancer des appels d’offres, par l’intermédiaire de Supply Chain Masters, auprès de différents éditeurs de solutions logicielles en mode hébergé (ASP). Bien que nous soyons déjà équipés d’une telle solution, nous rencontrions le besoin d’acquérir davantage de fonctionnalités pour le pilotage de nos stocks et de nos achats, ainsi que de nos ventes. Les résultats de l’appel d’offres nous ont confirmé d’aller de l’avant et de poursuivre notre relation avec notre fournisseur actuel à travers l’acquisition des modules Gestion des stocks et Achats. Nous avons également opté pour la facture dématérialisée. Dans l’obligation d’étaler nos investissements et de répartir nos efforts, nous avons décider d’acquérir le module Gestion de production l’année prochaine. Nous encourageons la démarche de l’audit Supply Chain pour la prise de conscience qu’elle soulève et les gains qu’elle apporte. Mais nous préconisons de la mener par grappe d’entreprises pour la recherche d’un effet d’entrainement et de mutualisation des coûts. Brigitte Arnaud-Boué, PDG, Goulibeur © Supply Chain Masters 2008
28
Avantages de la démarche Supply Chain Masters
La mesure de la maturité Supply Chain offre 4 avantages principaux aux entreprises de 20 à 250 salariés :
Diffusion du savoir (concepts et outils SCM)
© Supply Chain Masters 2008
Evaluation des forces et faiblesses logistiques
Plan d ’action d’action individuel et collectif
Benchmark et am élioration amélioration continue
29
Domaines d’application
Le référentiel Supply Chain Master / PME s’applique à :
Toutes les PME de 20 à 250 salariés
Fabriquant et/ou distribuant (multicanal) des produits de grande consommation (PGC)
Ne s’applique pas aux filières de l’automobile, de l’aéronautique et de la construction navale © Supply Chain Masters 2008
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Périmètre fonctionnel 25 modules intégrés dans la Roue de la Supply Chain 1. Stratégie logistique 2. Organisation logistique 3. Processus logistique 4. Système d’information
5. Leviers logistiques 6. Développement durable
7. Maîtrise des risques 8. Mesures des performances
www.supplychain-masters.fr © Supply Chain Masters 2008
31
Intégration des concepts de Qualité Totale dans la Roue de la Supply Chain Roue de Deming
Plan
Do
Act
Check
© Supply Chain Masters 2008
Roue de la Supply Chain
32
5 niveaux de maturité : De la logistique non formalisée à la Supply Chain 4 ****
© Supply Chain Masters 2008
33
Exemple : Echelle de maturité du module : Gestion de la demande / Prévisions de vente (vue simplifiée)
Rien de formalisé Logistique fragmentée
• Absence de prévision de vente • Analyse du carnet de commande n-1 pour prévoir …
• Prévisions de vente multiples • Manque d’expertise
0 1
Excellence interne
• Processus de prévision consensuel • Pilotage centralisé par la logistique • Mesure de la fiabilité des prévisions
2
Intégration externe
• Prévisions de vente basées sur les sorties entrepôts ou sorties caisses des clients • Remontées hebdomadaires des données clients par EDI
3
Logistique collaborative
• Alignement des plans commerciaux et des prévisions de vente à moyen / long terme (FR) • Processus de prévisions concertées sur la base des ventes réelles remontées quotidiennement par EDI
© Supply Chain Masters 2008
4 34
Exemple : Echelle de maturité du module : Définition et maîtrise du processus logistique Critères d’évaluation Conception et mise en œuvre du processus logistique
Définition
Piliers de la performance, les processus transforment la vision et la stratégie de l’entreprise en résultats.
Définition
0– Rien de formalisé
1 – Logistique fragmentée
2 – Excellence interne
3 – Intégration externe
4 – Logistique collaborative
Le processus logistique, défini par la norme AFNOR NF X 50-600, comprend les étapes suivantes : - définir la stratégie logistique ; - concevoir et développer le système logistique ; - planifier, exécuter et maîtriser les opérations des processus clés (approvisionner, produire, livrer, soutenir, gérer les retours) de bout en bout de la chaîne ; - maîtriser le processus logistique global intégré. Partant de la stratégie de l’entreprise, le processus logistique consiste à piloter et coordonner la chaîne de l’offre selon des objectifs de service client aux meilleures conditions économiques. Transversal, il s’étend des clients aux fournisseurs et se déroule tout au long du cycle de vie du produit.
La cartographie du processus logistique n’existe pas. Celui-ci n’est pas défini ni documenté à l’aide d’un manuel de référence qui doit décrire : - les clients et les fournisseurs ; - les processus et leurs interactions ; - les activités ainsi que les éléments d’entrée et sortie ; - les procédures et modes opératoires ; - les applications requises et leur mode d’intégration (incluant le flux de données spécifiques et la fréquence des échanges) ; - les ressources et responsabilités ; - les indicateurs de performance.
La description du processus logistique est partielle. Elle ne permet pas d’avoir une vision « de bout en bout » des activités qui apportent de la valeur aux clients. Le processus logistique est fragmenté par silos verticaux où les arbitrages sont fonctionnels (optimisations locales), ce qui empêche toute optimisation d’ensemble. L’intégration entre processus et entre processus et applications n’est pas définie ou est incomplète. Les indicateurs choisis sont essentiellement fonctionnels et ne sont pas directement reliés aux objectifs stratégiques de l’organisation.
A ce stade de maturité, le processus logistique est aligné sur la stratégie de l’entreprise et combine l’ensemble des processus opérationnels, de pilotage et de . Il est identifié et reconnu comme un processus stratégique à part entière. Une cartographie du processus logistique existe et détaille les activités, les applications et les informations pour améliorer et faire évoluer la supply chain. En cas d’évolution de la stratégie, la chaîne logistique peut être facilement reconfigurée, ce qui génère un avantage concurrentiel de premier ordre.
L’approche processus est étendue aux partenaires clés de l’entreprise avec lesquels sont définis les processus et leurs interactions, les responsabilités réciproques, les échanges de données informatisés, les modes opératoires, les facteurs de risque internes et externes et les objectifs de performance. Pour le suivi de la qualité des flux d’informations et de produits, des indicateurs communs de performance sont en place. Par mesure de sécurité, des processus d’échange en mode dégradé ont été définis et sont régulièrement testés.
Des processus logistiques collaboratifs sont en place, ce qui signifie partage d’informations, équipes mixtes, recherche d’optimisations globales et synergies interentreprises. Ceci permet de capter la demande client à sa source, de transmettre l’information aux entrepôts, puis aux industriels de rang 1 qui la relaient à leur tour aux unités de production de rang 2 en minimisant les effets de déformation de la demande. Cette gestion de la demande en temps réel permet d’améliorer les marges et de stabiliser les chaînes logistiques tout en les dotant d’une plus grande réactivité.
L’entreprise n’a pas formalisé ni reconfiguré ses processus, voire elle en ignore le concept.
Les processus logistiques sont avant tout tournés vers l’exécution. Ils ne sont pas solides. Les actions de progrès débouchent le plus souvent sur des optimisations locales.
Une revue de direction permet d’analyser et d’améliorer en continu le système logistique (cartographie, responsabilités, procédures, indicateurs de performance, cibles…) en fonction des objectifs stratégiques et d’en corriger les écarts. Le processus logistique est certifié selon les normes qualité ISO, IFS, BRC ou EN 9100.
Les critères d’évaluation du processus logistique s’étendent aux interfaces clientfournisseur.
Chaque revue de processus logistique collaboratif fait l’objet d’un comité de pilotage interentreprises où l’intégration et la cohérence des flux, des processus, de la technologie et de l’organisation sont évaluées par rapport à leur contribution aux objectifs financiers, commerciaux et opérationnels.
Processus logistique Préconisée par non la norme formalisé ISO 9001 version 2000, l’approche processus permet de décloisonner l’entreprise, d’identifier les activités à valeur ajoutée et les interfaces critiques, de maîtriser les opérations et de concentrer les efforts sur les processus clés qui produisent 80 % des résultats de l’entreprise.
Processus logistique étendu aux partenaires clés
Processus logistique fragmenté et partiellement décrit
1 2 3
Processus logistique aligné sur la stratégie, cartographié, transversal et intégré, Pas de processus, pas La formalisation et le pilotage des processus requièrent le suivi de règles précises. de revue de direction
Maîtrise du processus logistique
Pour la recherche de l’excellence, la maturité du processus logistique doit être réévaluée périodiquement à l’aune des résultats obtenus. Les revues de direction permettent d’apprécier les performances réelles du processus logistique et de décider d’actions correctives en cas de dérives constatées.
Elle nedu sait comment Pas de responsable améliorer durablement ses performances. processus logistique
1
L’entreprise n’a pas de responsable du processus logistique et ne pratique pas les revues de direction pour en améliorer la robustesse.
Processus logistique intégré dans ISO, revue de direction
© Supply Chain Masters 2008
1
Processus logistique collaboratif avec les partenaires clés
2
2
3
1 2
3/3 2/2
Ils portent sur les niveaux de performance, la qualité des données échangées, la définition et le suivi des plans d’action, la maîtrise des risques et la gestion des compétences en intégrant les attentes et les contraintes des partenaires clés.
3/3 2/2
35
Déroulement et livrables de la démarche SCM « Accessible, rapide, complet, efficace, tourné vers l’action, profitable » „
Audit réalisé par un Expert SCM (> 10 ans d’expérience, certifié IM ou BASICS)
„
Durée de mise en œuvre : < 1 jour
„
Programme de la journée : … … … … …
„
Visite du site industriel et logistique Cartographie de la Supply Chain Mesure de la maturité logistique sur une échelle de 0 à 4 Formation aux « 10 règles d’or » de la Supply Chain Etablissement du plan d’actions « Performance Supply Chain »
Livrables : …
Carnet de bord Supply Chain … Plan d’actions « Performance Supply Chain » … Publication d’appels d’offres et d’offres de stage © Supply Chain Masters 2008
36
Retour d’expérience (I) Entreprise A
Entreprise B
Note moyenne de maturité
© Supply Chain Masters 2008
37
Retour d’expérience (II) Entreprise C
© Supply Chain Masters 2008
Entreprise D
38
Rapport d’audit type (extrait)
La maturité Supply Chain moyenne de l’entreprise s’élève à 1,65 / 4. Proche de l’excellence interne, le système logistique a déjà une dimension transversale orientée client et une certaine agilité pour faire face aux fluctuations de la demande. Guidée par les objectifs de l’entreprise, la stratégie logistique repose sur un schéma directeur explicite. Cependant, le processus logistique n’est pas formalisé, de même que les leviers logistiques ne sont pas clairement identifiés, ce qui conduit à des contreperformances. L’avance acquise dans l’intégration des standards de communication internationaux est une formidable opportunité pour se développer vers l’entreprise étendue comme à l’export et gagner en visibilité vis-à-vis des clients comme des fournisseurs (collaboration logistique). Mais auparavant, l’entreprise doit intégrer son système d’information logistique qui est aujourd’hui composé de modules hétérogènes. Le rôle et les compétences de la Responsable Supply Chain sont bien compris de tous dans l’entreprise, ce qui représente un avantage pour le pilotage et la synchronisation des flux. A noter que son rôle intervient principalement en aval de la chaîne et non en amont où la gestion des approvisionnements lui échappe totalement. © Supply Chain Masters 2008
39
Rapport d’audit type (suite) Points forts : ‰ Présence notable d’une démarche Supply Chain animée et partagée par la direction et la responsable Supply Chain auprès des autres fonctions ; ‰ Très bonne compréhension du rôle et des compétences de la logistique dans l’entreprise ; ‰ Application conforme des standards de communication GS1 ; ‰ Maîtrise de la demande (à renforcer), de la production, des opérations de distribution, du transport et de la traçabilité. Points à améliorer : ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰ ‰
Formalisation du processus logistique ; Renforcement du processus d’entrée de commandes ; Renforcement du processus « Conception et lancement des nouveaux produits » ; Intégration du système d’information dans le processus logistique ; Mise en œuvre de la Planification industrielle et commerciale (PIC) ; Développement d’un tableau de bord de suivi des performances logistiques ; Développement des flux à l’exportation ; Réalisation d’écobilans (logistique & développement durable).
© Supply Chain Masters 2008
40
Plan d’action (exemple)
Rationaliser et automatiser le processus de mesure des performances logistiques Augmenter la flexibilité et la réactivité des chaînes de conditionnement (différenciation retardée) Industrialiser le processus de gestion des prévisions de vente et des promotions
© Supply Chain Masters 2008
41
Echéancement du plan d’action (exemple) Action N°1 : Gestion de la demande / Prévisions de vente
Qui
Quand
1.1/ Mettre à plat le processus actuel Prévisions de vente & Gestion des promotions (liste des activités actuelles, données et documents échangés, paramètres de gestion, temps de cycle, indicateurs de performance, résultats obtenus, cibles, rôle des acteurs internes et externes) 1.2/ Aligner et intégrer l’organisation, le processus et le système d’information logistique 1.3/ Rédiger un cahier des charges fonctionnel et technique sur les besoins du système de prévisions + workflow interne à interfacer avec ERP 1.4/ Lancer un appel d’offres auprès des principaux éditeurs de logiciel 1.5/ Visiter des solutions du marché dans des contextes de produits et de marchés similaires … © Supply Chain Masters 2008
42
Plan
1. Résister à la crise et préparer le retour de la croissance 2. Constat actuel 3. Le paradoxe de la logistique 4. Comment aider les PME à mettre en oeuvre une logistique efficace à moindre coût ? 5. Principales étapes pour une action collective dans l’Yonne
© Supply Chain Masters 2008
43
Le défi industriel français
Nb de petites 44 industries actuelles (10-49 salariés)
+ 5000 moyennes industries + 1700 grandes industries
Nb de moyennes industries actuelles (50-249 salariés) Total petites industries actuelles : 32958 Total moy. industries actuelles : 7739
+ 15%
+ 22%
Nb de moyennes industries à créer (50-249 salariés) Total : 5000 Nb de grandes industries à créer (>249 salariés) Total : 1700
Source : INSEE, 2007 © Supply Chain Masters 2008 Réalisation : Samarcande
/ Supply Chain Masters avec le concours de la CCI de Caen, 2008
44
Principales étapes pour une action collective
© Supply Chain Masters 2008
45
Programme
PROGRAMME / 3 MOIS
1
Mesure de la maturité Supply Chain de 10-15 PME
2
Identification des besoins individuels et collectifs
3
Regroupement des besoins par grandes problématiques
4
Massification des appels d’offres auprès des offreurs de solution
5
Elaboration d’un catalogue commun de prestations Supply Chain
6
Structuration de projets mutualistes
7
Suivi de projet et bilan
© Supply Chain Masters 2008
46
Objectifs du projet ‰ Permettre aux PME de se situer par rapport aux exigences des
donneurs d’ordres (mesure des écarts de maturité) ‰ Identifier des axes de progrès logistiques ‰ Mettre en œuvre des solutions pertinentes, efficaces et faciles
d’accès GENERATRICES de croissance et de productivité ‰ Renforcer et déployer le système logistique des PME ‰ S’améliorer
individuellement, contement, collectivement ‰ Se benchmarker
© Supply Chain Masters 2008
47
Merci de votre attention Questions ? Pour plus d’informations : CLUB LOGISTIQUE DE L’YONNE Eric MAMY / Cyril CALAIS 06 07 97 23 63 / 03 86 49 40 57 www.yonne.cci.fr/industrie/logistique_club.asp
SUPPLY CHAIN MASTERS Thierry JOUENNE / 06 62 68 88 15 [email protected] www.supplychain-masters.fr © Supply Chain Masters 2008
48
Documents annexes
Bibliographie
Bibliographie
Indicateurs logistiques dans le cadre du modèle Scor Indicateurs logistiques dans le cadre du modèle Scor Planifier niveau 2 Planifier niveau 2 Planifier niveau 2 Planifier niveau 2 Planifier niveau 2 Planifier niveau 2 Planifier niveau 2 Planifier niveau 2 Planifier niveau 2 Planifier niveau 2 Planifier niveau 2 Planifier niveau 2 Planifier niveau 2 Planifier niveau 2 Planifier niveau 2 Planifier niveau 2 Planifier niveau 2 Planifier niveau 2 Planifier niveau 2 Planifier niveau 2 Planifier niveau 2 Planifier niveau 2 Planifier niveau 2 Planifier niveau 3 Planifier niveau 3 Planifier niveau 3 Planifier niveau 3 Planifier niveau 3 Planifier niveau 3 Planifier niveau 3 Planifier niveau 3 Planifier niveau 3
Aptitude à augmenter rapidement la capacité de gestion des retours taux d'utilisation de la capacité cycle de rotation des liquidités Temps de cycle de fabrication Temps de cycle d'approvisionnement Temps de cycle approvisionnement par rapport à la fabrication cumulée Performance de livraison à la date demandée par le client Coût lié à la planification de la demande par rapport aux sources Taux de satisfaction des commandes Source des stocks de produit fini Précision des prévisions Jours de stocks temps de cycle de traitement des commandes respect du plan de production temps de cycle de requalification taux d'utilisation des actifs liés à la gestion des retours retour d'investissement sur actifs temps de cycle pour le retour des produits flexibilité des approvisionnements performance des fournisseurs sur livraison la date promise taux de satisfaction des commandes aux fournisseurs coût total de la livraison coût total de la supplychain ne jours de stocks des encours de production rotation des actifs cycle de rotation des liquidités temps de cycle de fabrication cumulée temps de cycle approvisionnement par rapport à la fabrication cumulée performance de livraison à la demander par le client taux de satisfaction des commandes jours de stocks de produit fini précision des prévisions coût des SI générant la planification de la demande
Approvisionner Niveau 2
ratio commande sur ligne entièrement traitée
qualité
Approvisionner Niveau 2
jours de stocks
efficience
Niveau 2
coûts d'approvisionnement des produits
efficience
Approvisionner qualité
Niveau 2
temps et coûts liés au traitement des urgences
efficience
qualité Approvisionner
Niveau 2
temps de cycle total pour les approvisionnements qualité valeur des actifs fournis par les prestataires de services en économie de coûts efficience
qualité
Approvisionner efficience qualité
qualité
Approvisionner Niveau 2 qualité processus
Approvisionner Niveau 3
pourcentage de réception et paiement de factures générées par EDI
efficience
pourcentage de factures traitées sans problème et erreurs
qualité
Indicateurs logistiques pourcentage de commandes/ réceptionnées complète dans lelignes cadre du modèle Scor / ligne réceptionnée sans dommage pourcentage de commandes
qualité
qualité
efficience
Approvisionner Niveau 3
qualité qualité
pourcentage de commandes / ligne réceptionnée sans défaut
Approvisionner Niveau 3 efficience
Approvisionner efficience
Niveau 3
qualité efficience Approvisionner
Niveau 3
pourcentage de commandes t réceptionnée à temps par rapport à la qualité demande initiale Approvisionner Niveau 3 gérer les retours Niveau 2 pourcentage de retour produit traité correctement efficience pourcentage de commandes / ligne réceptionnée avec documents gérer les retours Niveau 2 temps de cycle coûts de mise en place des critères efficience d'expédition correcte Approvisionner Niveau 3 d'autorisation de retour
qualité qualité
qualité
efficience efficience efficience qualité qualité qualité qualité
gérer gérer gérer gérer gérer gérer gérer gérer
les les les les les les les les
retours retours retours retours retours retours retours retours
Niveau Niveau Niveau Niveau Niveau Niveau Niveau Niveau
2 2 2 2 2 2 2 2
efficience qualité
gérer les retours Niveau 3
efficience
gérer les retours Niveau 3 gérer les retours Niveau 3 gérer les retours Niveau 3
gérer les retours Niveau 3
qualité qualité qualité qualité
jours de stocks obsolètes valeur du stock MRO jours de stocks de retour coût des retours coût total des activités de gestion des retours coût total d'approvisionnement pour les retours temps de cycle total des retours de livraison valeur du stock MRO irréparable en pourcentage du coût total de garantie pourcentage des demandes d'autorisation transmises sans erreur par rapport au nombre total de demandes d'autorisation pourcentage de retour expédié sans erreur pourcentage de produits MRO identifié et retourné au service cout d'ordonnancement lié aux produits MRO perdus ou endommagés pendant leur transfert en pourcentage du coût total d'approvisionnement des retours pourcentage de programme de retour généré dans les délais standards fournisseur
qualité qualité qualité efficience efficience efficience qualité qualité qualité
qualité qualité qualité
qualité
„
Pour recevoir des compléments d’information sur cette présentation; pour poser des questions, …
„
Une adresse [email protected]
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