Besr- Olimpica-1 496o
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- Words: 7,168
- Pages: 13
os: Valerie Mc Cormick Salcedo (Colombia) [email protected] (571) 2362500-6236199 Roy Weinberger (New York)
BRC Investor Services S. A. http://www.brc.com.co
Enero de 2002
EMISIÓN DE BONOS ORDINARIOS SUPERTIENDAS Y DROGUERÍAS OLÍMPICA S.A. CALIFICACIÓN INICIAL - 2001
BRC Investor Services S.A.
Deuda a Largo Plazo
Emisión de Bonos Ordinarios – SUPERTIENDAS Y DROGUERÍAS OLIMPICA S.A.
AA + (Doble A Más)
La información contenida en este documento se basa en los informes auditados de Supertiendas y Droguerías Olímpica S.A.. para los años 1998, 1999, 2000 y Septiembre de 2001, y en el modelo de proyección financiera de la compañía, desarrollado por ésta..
Fundamentos de la Calificación reflejado en crecimientos significativos en términos reales de las ventas, soportados en márgenes de rentabilidad congruentes con la estrategia y crecientes en el tiempo, y un nivel endeudamiento financiero controlado, que ha permitido la generación de valor para la compañía.
La calificación AA+ (doble A más) es la segunda mejor calificación en grados de inversión. Indica una buena capacidad de repagar oportunamente capital e intereses, con un riesgo incremental limitado en comparación con las emisiones calificadas en categoría más alta.
El sector económico al que pertenece la compañía ha sido objeto de profundos cambios desde 1995, a partir de la entrada de grandes cadenas internacionales y la fusión y consolidación de los participantes locales. Actualmente, todavía se esperan cambios adicionales que afectarán el entorno en el que se desenvuelve Olímpica; en este orden de ideas a pesar del óptimo desempeño istrativo y financiero que hasta ahora ha presentado la compañía, existe incertidumbre sobre las nuevas condiciones que puedan surgir en el mercado y sus posibles efectos sobre la evolución de la compañía.
La calificación asignada se encuentra soportada en los resultados obtenidos de la proyección de los estados financieros de la compañía, involucrando planes de crecimiento que se ajustan a la estrategia establecida, construidos bajo supuestos conservadores de crecimiento y sensibilizados por BRC; reflejados en flujos de caja suficientes para atender oportunamente el servicio de la deuda total de la compañía. Olímpica ha estado presente en el mercado desde 1955, trayectoria en la que ha mostrado comportamientos positivos tanto en su situación financiera, como en la participación y posicionamiento del mercado. Ambos aspectos han sido determinados por una gestión istrativa y financiera consistente con el mercado en el que se desempeña y con las necesidades específicas de la compañía, en directa correlación con los objetivos estratégicos definidos. Es así como vemos un crecimiento gradual en cuanto a presencia física de los almacenes,
El plan estratégico planteado para los próximos 5 años, que refleja la congruencia con el desarrollo histórico de la compañía, involucra la continuación con la estrategia de “precios bajos” presente en toda la historia de la compañía, la consolidación en la mejora en los niveles de eficiencia de la operación y un plan de expansión más
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El mercado de comercio minorista colombiano se caracteriza por un bajo índice de penetración, comparado no sólo con otros países del mundo sino con algunos de América Latina. Este hecho, ha permitido que los índices de crecimiento del sector sean superiores a los del crecimiento del P.I.B. a pesar de la crisis económica experimentada en los últimos años.
acelerado, pues las circunstancias del mercado así lo requieren. La compañía pertenece a la familia Char conformada por 4 hermanos quienes poseen participaciones accionarias iguales. Aparte de la inversión en Olímpica, la familia tiene inversiones en otras compañías dedicadas a diferentes actividades económicas: publicidad, inmobiliarias, avícolas, financiera, arrocera, emisoras de radio. Adicionalmente, la historia financiera reciente de Olímpica evidencia buenos resultados financieros en el año 2000 comparados con 1999, y los obtenidos a Septiembre de 2001, brindando un mejor sustento a las proyecciones de la compañía.
Con respecto al tamaño, se observa un crecimiento consistente en el número de establecimientos, que le ha permitido consolidar su participación en el mercado, sin incurrir en la contratación excesiva de pasivos financieros, que pudiesen comprometer la capacidad de pago de ésta. De esta manera, la compañía tiene presencia en 33 ciudades del país, a través de 134 almacenes. Igualmente, ha diversificado la forma de atención al público, de acuerdo a las necesidades de éste con la utilización de 4 formatos de almacén: Almacén por Departamentos (Super Almacén Olímpica SAO), supermercado ( Supertiendas Olímpica STO), tienda de conveniencia (Super Droguerías Olímpica) y droguerías (Droguerías Olímpica). El diseño específico de cada uno de estos formatos responde a necesidades y costumbres específicas de los diferentes nichos del mercado.
En la última década, ha obtenido tasas de crecimiento que superan el 6% en términos reales, y son superiores a los crecimientos presentados por el P.I.B. para cada período; de esta forma, se observa que el máximo crecimiento del P.I.B. desde 1991 fue del 5.81% en 1994, y en ese período el crecimiento real de la compañía fue del 9.76%. Se presenta una excepción a este comportamiento en los años 1998 y 1999, en los que la tasa de crecimiento real de Olímpica fue del 1.95% y –6.8% respectivamente, explicadas por el efecto negativo de la crisis económica experimentada por el país, y que se vio especialmente profundizada en los períodos mencionados; además, la deflación sufrida por los alimentos afectó el nivel de crecimiento de la compañía en 1999, pues la compañía sostuvo el volumen vendido en ese período.
La estructura de costos, reflejada en márgenes de rentabilidad bruta menores a los del sector, obedece a una estrategia deliberada de “precios bajos” establecida por la compañía como factor de reconocimiento entre el público, en la cuál ha sido exitosa. Sin embargo, un alto grado de eficiencia operacional, le ha permitido generar márgenes de rentabilidad operacional comparables a los de otras compañías del sector. Esta eficiencia operacional es el resultado de estrategias específicas como la profundización de programas de racionalización de gastos, racionalización de los niveles de inventarios a través de control de pedidos, marcación de productos, implantación del sistema cross-docking, entregas certificadas, surtido eficiente, controles automáticos de máximos días de inventarios, fortalecimiento del esquema de centralización de la distribución en tres ciudades, prevención y control de pérdidas, Inversiones en la infraestructura tecnológica que soporte el conocimiento y manejo de la información.
En este orden ideas, es importante resaltar que para estos dos años (1998 y 1999) el crecimiento del P.I.B. fue del 0.56% y –4.05% respectivamente. No obstante, los márgenes de rentabilidad operacional no se vieron afectados negativamente, sino que por el contrario se consolidaron con tendencia a incrementarse, gracias a la adecuada gestión financiera y istrativa de la compañía. En 1999, el crecimiento en términos reales de la compañía fue del –6.8%, mayor al decrecimiento del P.I.B. de –4.05%; sin embargo, la deflación en los precios de los alimentos experimentada durante ese año, es la causa principal de este comportamiento, ya que la compañía no presentó una reducción en el volumen de sus ventas para ese período; la caída en los precios de los alimentos propició una disminución en el valor de las ventas.
El crecimiento de la compañía, hasta ahora, ha estado apoyado en una combinación de adquisición de almacenes o pequeñas cadenas y la construcción de almacenes nuevos; por política, la financiación de estos proyectos específicos con pasivo financiero no ha superado el 50% del valor del proyecto. De esta forma, se
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por una adecuada gestión financiera y istrativa, que en 1998 y 1999 demostró su efectividad, permitiéndole mantener sus márgenes de rentabilidad a pesar de la disminución en términos reales de las ventas.
observa una amplia flexibilidad financiera de la compañía, que maneja índices de endeudamiento del 54% a Septiembre de 2001, en el que la mayor concentración está representada por los proveedores con el 58% del pasivo total.
El riesgo enfrentado por la compañía ante la entrada de competidores internacionales con estructuras de capital sólidas que les permiten apalancar su crecimiento en el país, se ve mitigado por la experiencia de Olímpica en el sector y su conocimiento de éste, cómo lo ha demostrado hasta ahora. De otro lado, el bajo nivel de penetración del mercado formal proporciona un margen de crecimiento para todas las compañías del sector.
El plan de expansión futuro incluye la construcción de nuevos negocios, y la remodelación y ampliación de negocios actuales, por valor de $50.518MM hasta finalizar el año 2002, e implica el crecimiento más agresivo que hasta ahora ha experimentado la compañía, ya que involucra la construcción de 13 Supertiendas Olímpica, 4 Superalmacenes, y 10 Superdroguerías nuevos. Los nuevos negocios serán construidos en Cartagena, Bogotá, Armenia y Sincelejo. A partir de ahí, la compañía contempla un crecimiento mínimo de 5 almacenes por año, que será financiado con recursos propios de la compañía.
Estructura de la Emisión El monto total de la emisión es de ochenta mil millones de pesos ($80.000’000.000) y será ofrecida en plazos de 5, 7 y 10 años a tasa variable referenciada al IPC.
La fuente de recursos para la financiación del plan de expansión en el año 2002 será proporcionada en un 63% por la emisión objeto de esta calificación. Tradicionalmente, la política de financiación con pasivos financieros de los proyectos de expansión, ha sido máximo el 50% del valor total, y la diferencia con generación interna. El cambio en la política de endeudamiento para el plan de expansión propuesto para 2001 y 2002, se debe al cambio en la magnitud de los proyectos a ser ejecutados; el objetivo es evitar comprometer recursos de capital de trabajo en la construcción de los nuevos puntos de venta. El efecto sobre los pasivos financieros de esta emisión se verá reflejada como una recomposición del pasivo, donde cobra mayor importancia relativa el nivel de los pasivos financieros frente a los proveedores; el mayor nivel de pasivos financieros implicará una presión adicional sobre el flujo de caja en términos de la cobertura del servicio de la deuda financiera total; sin embargo, la sana estructura financiera actual de la compañía permite la recuperación ágil de los indicadores históricos en este sentido, aún bajo las tensiones aplicadas por BRC.
Destino de los recursos Los recursos obtenidos con la colocación de los bonos, serán utilizados en la ejecución del plan de expansión y consolidación de operaciones (incluyendo ampliaciones y remodelaciones de los negocios actuales) en un 63%, y la sustitución de pasivos financieros de corto plazo en un 37%. Historia de la Compañía El negocio se originó en 1955 con la adquisición por parte del Señor Ricardo Char, de el “Almacén Olímpico” en Barranquilla, dedicado a la venta de abarrotes y artículos de farmacia. Un año después contaba con dos droguerías adicionales en Barranquilla, Entre 1968 y 1970, se inauguraron las dos primeras supertiendas en Barranquilla y una en Cartagena, incursionando con el sistema de autoservicio en la Costa Atlántico. En 1975 se abre la primera supertienda en Bogotá. En 1977 se formaliza el negocio bajo la razón social “Supertiendas y Droguerías Olímpica S.A.”
A pesar de que el sector ha presentado indicios de recuperación evidenciados por el crecimiento en ventas de los supermercados e hipermercados en 2000 del orden del 5.3% y del 5.2% en el primer semestre de 2001 (estadísticas del DANE), claramente existe una estrecha correlación entre el crecimiento de las compañías del sector y el comportamiento del P.I.B.; a pesar de constituir un factor de riesgo para el desempeño operativo y financiero de Olímpica, ésta se ve favorecida
Durante la década de los 80´s la compañía experimenta la primera gran expansión, con la apertura de puntos de venta en Santa Marta (1981), Montería y Pereira (1984), Valledupar (1986) y Sincelejo (1987). En 1988 abre el primer superalmacén (SAO) en Barranquilla. Para la década de los 90´s se iniciaron operaciones en Manizales
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(1995) con la adquisición de Mercaexpress, Armenia, Cali y algunos municipios de Quindío (1996) adquisición de Mercafé, Neiva (1998) y Popayán (1999). En el año 2000 Se inauguran supertiendas en Tunja,, Dosquebradas (Risaralda), Cali (2), Sogamoso (Boyacá), Girardot (Cundinamarca) y Barranquilla.
El plan de expansión, planteado para los periodos 2001 y 2002, tiene un valor de $76.866MM, e involucra la remodelación y ampliación de los almacenes y la construcción de 20 supertiendas, 5 superalmacenes y 10 superdroguerías. De este monto $50.518MM serán financiados con la presente emisión de bonos y la porción restante con generación interna de la compañía.
De esta forma la compañía cuenta hoy con la siguiente distribución por tipo de formato: FORMATO Supertiendas Superalmacenes Superdroguerías Droguerías TOTAL
Cabe destacar, que a partir de 2003, la compañía proyecta un crecimiento constante de 5 almacenes en total (3 supertiendas, 2 superalmacenes), cuya construcción será financiada con la generación interna en su totalidad.
Nº Almacenes 78 7 25 24 134
Con el plan de expansión la compañía espera generar una mayor presencia de la marca Olímpica en el mercado nacional, manteniéndose al mismo nivel de los otros participantes del mercado; igualmente se espera incrementar el bajo nivel de profundización del mercado formal del retail en Colombia, en comparación con otros países de Latinoamérica.
Capital Desde sus orígenes, la compañía ha sido propiedad de la familia, personas ajenas a ella nunca han participado en la propiedad de la compañía.
Formatos
La siguiente es la composición accionaria actual de la compañía. Razón Social/ Nombre Char Hermanos Ltda. Char Carson y Cía. S. en C. Jabib Char y Cía. S. en C. Char Abdala y Cía. S. en C. Farid Char y Cía S. en C. Yidi de Char Gladys Organización Radial Olímpica S.A. Char Chaljub Antonio Char Chaljub Alejandro Char Chaljub Arturo Total
Supertiendas • Área que oscila entre 350 y 2500 metros. cuadrados. Maneja entre 5 y 20 puntos de pago. • Comercializa víveres, frutas y verduras, carnes, lácteos y panadería. • Droguería interna.
% Total 40,97 14,24 14,24 11,36 8,70 5,55 2,06 0,96 0,96 0,96 100,00
Superalmacenes • Área que fluctúa entre 3.200 y 8.000 metros cuadrados. Maneja entre 40 y 60 puntos de pago. • Además de encontrar las mismas referencias comercializadas en las supertiendas, comercializa electrodomésticos, muebles y confecciones.
Plan de expansión Durante los últimos años la compañía ha realizado construcciones de puntos de venta nuevos, además de inversiones realizadas para remodelación y ampliación de los puntos de venta actuales. FORMATOS STO SAO SDO DO TOTAL Remodelaciones
Nº Almac. Adic./98 2 0 1 0 3 3
Nº Almac. Adic./99 2 0 2 6 10 10
Nº Almac. Adic./00 5 0 0 1 6 6
Superdroguerías • Área entre 150 y 400 metros cuadrados. Utiliza entre 2 y 5 puntos de pago. • Comercializa los productos de la droguería (medicamentos y cosméticos) y algunos víveres, pan y lácteos. • La mayoría funciona 24 horas al día.
Nº Almac. Adic./01 7 1 3
Droguerías • Áreas entre 45 y 200 metros cuadrados. Emplea entre 1 y 3 puntos de pago.
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•
Ambas estrategias están soportadas en una sólida posición de negociación con sus proveedores en factores como precio, manejo de descuentos, plazo y el manejo de la logística de suministro de mercancías.
Establecimientos independientes de las supertiendas. Comercializa medicamentos y cosméticos.
Gestión Comercial
Es así como Olímpica ha logrado que los proveedores contribuyan en los siguientes 4 aspectos:
En términos generales, el mercado objetivo de la compañía está conformado por los clientes que utilizan los canales formales. Atiende todos los estratos sociales, sustentado en la amplia cobertura geográfica, presentando una mayor concentración en los estratos 3 y 4, hacia los cuales se ha orientado Olímpica con un mayor énfasis pues son considerados sectores de la población con niveles de ingreso menores, pero más estables en el tiempo. Igualmente se estima que el 40% de la población colombiana pertenece a la clase media baja y el 50% a la clase baja.
•
• •
Estudios de mercado de la compañía han concluido que el 53% de los clientes son menores a 34 años, el 30% está entre los 35 y 49 años de edad y el 17% son mayores de 50 años. Olímpica está presente en 4 de las 6 regiones del país, con las siguientes participaciones en las ventas totales de supermercados en cada región:
Part % Vtas Dic/00
Costa Atlántica
Antioqu ia
Oriente
Bogotá / C/marca
Centro
Pacífico
35.5
0
0
10.9
14.2
6.9
•
Recurso Humano: La mano de obra requerida en los puntos de venta para efectos de recibo, almacenamiento, marcación, surtido y exhibición de las mercancías de proveedores de productos industrializados será suministrada por ellos. Suscripción de acuerdos con los proveedores estratégicos, para obtener ingresos adicionales por el cumplimiento de objetivos de compras (volumen). Nivel de servicio: a los 30 mayores proveedores de productos industrializados, se les exigirá niveles de entrega mínimos del 95% con el objeto de disminuir los productos agotados en los puntos de venta y mejorar las rotaciones del inventario. Esto significa, que el proveedor debe hacer un esfuerzo en realizar la entrega de las mercancías por lo menos al 95% de lo solicitado por Olímpica inicialmente, para evitar incurrir en agotados de productos, que están siendo demandados en los almacenes. Despachos en unidades de empaque de acuerdo con la rotación del punto de venta.
La compañía espera incrementar el nivel de ventas actuales, a través de los programas de fidelización de clientes, a través de la tarjeta plata y Credisao, la línea de servicio al cliente, etc.
La principal estrategia de Olímpica está enfocada en la oferta de precios bajos de los productos que comercializa, la cual es congruente con el objetivo del segmento de la población que atiende. Esta estrategia ha generado resultados positivos, como lo refleja un estudio de A.C. Nielsen que concluye que Olímpica es catalogado como el supermercado que maneja los precios más bajos; adicionalmente es percibido como uno de los supermercados con mejores ofertas, al lado de Cadenalco y Éxito. Junto con la estrategia de precios bajos, la compañía empieza a fortalecer la comercialización de las marcas propias, las cuales son generadoras de tráfico y de mayores márgenes de rentabilidad, además de un mayor grado de fidelización de los clientes. El precio de los productos de marcas propias es el menor de la categoría a la que pertenecen y aportan un 50% más al margen bruto que los productos de la misma categoría.
El desarrollo de la gerencia de categorías contribuirá especialmente al control de los inventarios a la optimización en el nivel de mercancías ofrecidas al público. Tecnología Desde el año 1999, la compañía ha llevado a cabo un plan de renovación tecnológica que involucra:
y
La instalación del sistema POS en todos los puntos de venta con el fin de obtener ventajas como: mayor control en los inventarios, conocer las preferencias de los clientes y atenderlos en un menor tiempo, entre otras. Hasta hoy el 49.25% de los puntos de venta cuenta con la tecnología P.O.S., que representan el 68.98% de las
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ventas de la compañía. Este proyecto será terminado al finalizar el año 2002.
Las ventajas de la puesta en marcha de este plan tiene ventajas tanto en la relación con los proveedores, como en la relación con los clientes generando un mayor nivel de fidelización y una mayor eficiencia en las compras, lo que finalmente se ve reflejado en un mayor nivel de ventas, y un menor nivel de gastos operacionales como proporción de las ventas.
y
La implantación del intercambio electrónico de datos interno y externo logrando que todos los puntos de venta envíen y reciban la información en medios magnéticos, apoyando la estrategia corporativa de eficiencia operacional tanto en oportunidad de la información para la toma efectiva de decisiones como en dinero. Igualmente, este intercambio con terceros contribuirá de manera fundamental a reducir el ciclo de la cadena de abastecimiento, con menores costos operacionales.
La puesta en marcha del proceso de renovación tecnológica ha tenido un costo aproximado de $18.000MM, que ha sido financiado con la generación interna de la compañía y espera terminar su desarrollo al finalizar Diciembre de 2002; a partir de 2003 se realizarán las inversiones en tecnología necesarias para el proceso de expansión.
y
La mejora en el sistema ERP (Enterprise Resource Planning) para obtener una mayor eficiencia operacional, que incorpore los avances de los sistemas de información comercial - SICOL- y de abastecimiento de los negocios - FOX-POS y permita el recibo de la mercancía en las bodegas, utilizando códigos de barras; la adecuación de los sistemas actuales para manejar EDI, web-EDI y emarkets, entre otras, y el desarrollo de índices de gestión en las bodegas y los negocios basados en los datos de operación comercial.
Logística El sistema de logística está diseñado para fortalecer el proceso de abastecimiento, soportando la estrategia de eficiencia operacional para obtener una mejor rentabilidad, trabajando en forma integrada con los proveedores sobre una plataforma tecnológica, gerenciando estratégicamente el movimiento y almacenamiento de materias primas y producto terminado desde los proveedores hasta el cliente, suministrando el producto adecuado, en el lugar adecuado, en el momento adecuado y al costo adecuado.
y
El desarrollo del e-retail para mejorar el servicio al cliente, conseguir la fidelización de éstos y disminuir los costos operacionales, con el lanzamiento oficial de la Tienda Virtual.
y
La adquisición de un sistema de información CRM (Consumer Relationship Management) con el objeto de desarrollar un centro de soporte/o con los clientes que permita identificar sus hábitos y preferencias de consumo, lo que facilitará su fidelización; disminuir costos operacionales siendo más efectivos en las campañas publicitarias, las promociones y los catálogos y obtener una mayor rentabilidad, ya que se podrá identificar fácilmente a los clientes más rentables para enfocarse hacia ellos.
El sistema de logística está diseñado bajo la filosofía de “Respuesta Eficiente al Consumidor” (ECR) que contempla: reabastecimiento eficiente (afecta directamente la logística), el surtido eficiente, (gerencia de categorías), promociones eficientes y la introducción eficiente de nuevos productos. El proceso de implementación se encuentra en un significativo grado de avance, tiene como objetivo el terminarlo en Diciembre de 2002, aunque algunas partes presentan mayores niveles de avance que otras como lo es el cross-docking, que terminará de ser montado totalmente en los tres centros de distribución en Marzo de 2002.
y
La adquisición de un sistema de SCM (Supply Chain Management) que también apoye la eficiencia y permita ofrecer un mejor servicio al cliente, teniendo los productos en la cantidad requerida y a un precio razonable en el punto de venta.
De esta forma se han desarrollado tres procesos logísticos:
y
La implantación de Business Intelligence que busca la concentración de los datos en un sitio llamado warehouse, que facilitará, entre otros, el análisis de la información hasta llegar a conceptos muy refinados.
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Proceso de Información
-Aumento de las frecuencias de entrega
Este proceso tiene un flujo principal entre el cliente y el proveedor, pasando por el punto de venta y los centros de distribución; y un flujo secundario en el otro sentido, entre el proveedor y el cliente. Actualmente se están desarrollando las siguientes estrategias en este proceso:
-Cross-docking: Actualmente se está operando con 20 proveedores en la zona de la Costa Atlántica desde una plataforma de distribución en Barranquilla, contratada con un tercero. En Noviembre empieza la operación en Bogotá. Para Marzo de 2001 estará implementado en la totalidad de los centros de distribución de la compañía (Barranquilla, Bogotá, Cali).
-Bases de datos alineadas con el proveedor: En 1999 la compañía inició el proceso de alineación de las bases de datos, estableciendo el código de barras como el eje central para esto. Se desarrollaron nuevos procesos de codificación y se trabajó conjuntamente con los proveedores para la revisión y depuración de las bases existentes.
Con la adecuación del Centro de Distribución de Cali, para los distritos Occidente y Cafetero, y la construcción del nuevo centro de Distribución de Bogotá, el objetivo es operar el suministro con cross-docking en un porcentaje cercano al 50%.
-Gestión de inventarios en el punto de venta y centros de distribución: para desarrollar la tecnología en los puntos de venta y generar una nueva forma de gestión en el punto de venta con base en la información entregada por los sistemas, se implementó el programa “Gestión de Negocios POS”. Así, la istración del punto de venta y en general el área de operaciones cuenta con información sobre la rentabilidad de las diferentes categorías y la demanda real de los diferentes productos para realizar el reabastecimiento por medio de procesos automatizados, denominado “Sugerido Automático”. Igualmente, con este programa se llevan los inventarios permanentes en los negocios que cuentan con tecnología POS.
-Entregas Certificadas: Esta herramienta es el paso siguiente a la implantación de EDI y se hará con los proveedores que despachan en forma centralizada. Pendiente el inicio. -Entregas paletizadas: Al igual que en el cross-docking, la implementación se realizará con la adecuación de la infraestructura física de los centros de distribución. -Outsourcing de transporte: Desde hace 8 años, la compañía inició el programa de contratación del transporte con terceros. En la actualidad se opera con una combinación 50%-50% entre vehículos propios y contratados. No obstante, se tomó la decisión de contratar la totalidad del transporte.
-EDI-CEN: La compañía está iniciando la implementación de estas herramientas. Esto se inició con 5 proveedores y el objetivo es trabajar con 50, al finalizar el año 2001. Para el 2002 se espera que el esquema esté operando con 900 proveedores de la compañía. Se ha definido la utilización de los dos esquemas: EDI para pedidos centralizados al proveedor y CEN para pedidos directos del punto de venta al proveedor.
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-Pago electrónico centralizado -Factura electrónica Los tres procesos infraestructura de:
El nivel de ejecución de este proceso es aproximadamente del 65%. Igualmente la fecha límite de terminación está establecida para Diciembre de 2002. 9
Proceso de Dinero
descritos
operan
sobre
una
-Comunicación -Integración -Centralización
Proceso de Productos
En este proceso de productos se desarrollan las siguientes herramientas:
Posición competitiva
-Empaques y subempaques: revisión del tamaño de las unidades de empaque y definir la disminución de éstas en algunas referencias.
El mercado minorista colombiano tiene como principales participantes a Éxito-Cadenalco, Olímpica, Carulla Vivero, y Cacharrería La 14 como jugadores locales.
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evolución importante en los últimos años. En primer lugar se debe considerar que este tipo de negocio en Colombia, a pesar de llevar muchos años, tiene una penetración baja en el mercado, en comparación con los estándares mundiales, e incluso con aquellos logrados en la región de Latinoamérica. Es así como en Colombia hay 1 supermercado por cada 24.000 habitantes, frente a Chile, donde hay 1 supermercado por cada 13.000 habitantes. En el sector informal en Colombia existe una tienda por cada 150 habitantes. Este es uno de los factores que ha permitido crecimientos superiores al P.I.B., como los observados en la industria en los años recientes.
Como jugadores internacionales están Carrefour y Makro. En Colombia, la evolución de la industria refleja el impacto de la mayor parte de las fuerzas que están actuando sobre el sector a nivel mundial como la globalización, la consolidación y los cambios en los hábitos de consumo. Sin embargo, existen otros aspectos que influyen directamente en la estructura del mercado como la poca dinámica del consumo por el bajo ingreso per cápita y el alto desempleo; el limitado al crédito de consumo y su elevado costo, a pesar del descenso de la inflación y de las tasas de interés; los continuos cambios en las normas legales; el crecimiento en el número de hogares; la concentración de la población en las zonas urbanas; la pérdida de participación de las tiendas de barrio, a cambio de una mayor penetración de los autoservicios, aunque no de manera generalizada y el predominio regional de algunos competidores.
Esta situación es causada en parte por la cultura del colombiano de realizar sus compras en las tiendas de barrio, por razones como su bajo nivel de ingresos y la dispersión de la población urbana. Cambiar esta cultura ha sido el reto para las cadenas de supermercados en los últimos años, obligándolas a modificar sus estrategias de venta mejorando en surtido, precios y ofertas especiales. De otra parte, han tenido que realizar importantes inversiones en tecnología, que les han permitido mejorar en aspectos como el manejo de los inventarios, factor crítico en materia de reducción de costos.
Dentro del mercado Olímpica cuenta con una participación del mercado del 13.8%, medido como el porcentaje sobre el total de los ingresos operacionales de los participantes más importantes del sector formal a Diciembre de 2000, de acuerdo con información suministrada por la compañía. La principal característica diferenciadora de la compañía gira en torno a la imagen de precios bajos; al igual que otros participantes cuenta con diversidad de formatos que atienden necesidades específicas de diferentes segmentos de mercado y cuenta con una amplia cobertura geográfica en el país. Disfruta de una fuerte franquicia en la Costa Atlántica.
Estos cambios en el negocio del comercio minorista en Colombia se han visto impulsados por la entrada de dos (2) grandes jugadores del negocio en el ámbito mundial, al mercado local y la consolidación de los ya existentes. La entrada de estos nuevos jugadores ha sido a través de alianzas con inversionistas colombianos, que en su mayoría traían un conocimiento de las características de este negocio en el mercado colombiano.
PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO Dic/2000 La 14 7%
Makro Surtimax 3% 2%
Carrefour 4%
Colsubsidio 8% Cafam 11% Carulla 13%
De igual forma la crisis económica que no fue indiferente para el mercado minorista sobre todo durante los años 1998 y 1999 ha llevado a una reestructuración del sector en el cual se han visto alianzas estratégicas, fusiones, adquisiciones, incremento de la oferta de productos de marcas propias y control de gastos y manejo logístico, además de una mayor presión para lograr mejores precios y condiciones de negociación con sus proveedores entre otros.
Yep 1% Éxito 20%
Olímpica 14%
Cadenalco 17%
Durante 1999 se presentó un aumento en la inversión del Éxito en Cadenalco, lo cual le permitió tomar el control de la compañía. A su vez Éxito, vendió el 25% de sus acciones a la cadena sa de supermercados Casino,
Estructura y Situación del Sector El negocio de los supermercados, supercentros e hipermercados en Colombia viene mostrando una
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quién es uno de los grandes jugadores del mercado mundial. Durante 2000 estas dos empresas adelantan un proceso de fusión, constituyéndose así en el principal competidor para Olímpica. En el año 1998 también se dio la entrada de Carrefour, que ha venido registrando unos niveles de ventas crecientes y de otro lado la presencia de la cadena holandesa de hipermercados Makro desde 1996, aunque esta última no ha tenido los resultados esperados.
Año 1999 2000 2001
Dispersión 16% 3.6% 1.6%
Fuente: Carulla Vivero S.A.
Finalmente, se registró la fusión entre Carulla y Almacenes Vivero S.A., los cuales de manera individual habían vendido participaciones al fondo de inversión Newbridge Andean Partners, lo cual facilitó dicho proceso.
Perfil Financiero y istrativo Rentabilidad: A Septiembre de 2001 la compañía registra ventas por 812.245MM; y a Diciembre de 2000 por $981.224MM; estas cifras representan un incremento del 10.37% en términos nominales. La cifra a Septiembre de 2001 comparada con el mismo período de 2000 presenta un crecimiento del 14.52%. El crecimiento presentado en Diciembre de 2000, representa un crecimiento real del 6.45%, que además es consistente con los crecimientos presentados en los últimos 10 años, a excepción de los años 1998 y 1999, cuando la crisis económica presenta sus efectos mas graves, pero durante los cuales logró crecer por encima del P.I.B..
Pese a que la crisis económica del país ha afectado el sector comercio especialmente en los años 1998 y 1999, durante el año 2000 comienzan a darse alentadoras señas de recuperación. De acuerdo con los estudios realizados entre Fedesarrollo y Fenalco se confirma que durante el año 2000 la actividad comercial se reactivó gracias al incremento de las exportaciones y la reducción en las tasas de interés, que al aumentar el poder de compra de los consumidores impulsan la demanda interna. De igual forma, y de acuerdo con el informe elaborado por el Dane sobre grandes almacenes e hipermercados minoristas, durante el año 2000 las ventas registraron un incremento del 4.8% frente 1999. Igualmente se observa un proceso positivo en el primer semestre de 2001, aunque históricamente, se ha podido determinar que durante los primeros semestres de cada año, se generan entre el 35% y 40% de las ventas totales de todo el año. Los productos que más colaboraron en la recuperación de las ventas fueron los textiles, alimentos, bebidas no alcohólicas, libros y papelería.
Al analizar el comportamiento de las ventas en la última década se observan los siguientes comportamientos de las ventas en comparación con el crecimiento del P.I.B.
PERIODO 1990
Se espera que la tendencia positiva se mantenga, sin embargo esta se ha visto afectada por las crisis política y la situación de orden público. Las nuevas condiciones del mercado han generado que se consideren nuevos elementos en la fijación de precios en este mercado, no sólo la determinación del margen bruto. Entre estos elementos se encuentran los precios de la competencia, calidad, reconocimiento de marca y servicio postventa. Es así como hoy día se observa un menor nivel de dispersión de precios (entre el precio más alto y el más bajo), no sólo entre marcas de productos sino también entre almacenes.
CCTO REAL OLIMPICA
1991
105,263
36.81%
7.87%
1992
147,966
40.57%
12.33%
1993
197,912
33.76%
9.09%
1994
266,301
34.56%
9.76%
1995
368,741
38.47%
15.91%
1996
522,472
41.69%
16.48%
1997
699,796
33.94%
13.81%
1998
832,641
18.98%
1.95%
1999
847,651
1.8%
-6.80%
2000 Estim. 2001
9
Ventas sin ajustes por Variación inflación 76,941
981,224
15.76%
6.45%
1,126,625
14.82%
6.56%
P.I.B
2.00% 4.04% 5.39% 5.81% 5.20% 2.06% 3.43% 0.56% -4.05% 2.81%
personal, reducción de personal, programa de prevención de pérdidas conocidas y desconocidas y la modernización de los centros de distribución de mercancías ubicados en Barranquilla, Medellín y Cali y el fortalecimiento de los sistemas de control.
Es importante mencionar que producto de la crisis, se experimentó un proceso de deflación especialmente en los alimentos perecederos, lo cual afectó negativamente el crecimiento de las ventas en 1998 y 1999. Bajo este escenario, la compañía mantuvo el nivel de ventas en términos de volumen, frente a una caída en los precios de los alimentos, los cuales absorben el 76.3% de las ventas totales sin incluir medicamentos.
A Diciembre de 2000 el EBITDA de la compañía representa el 3.1% de las ventas; en Septiembre el EBITDA representaba el 3.04% de las ventas; éstos comparados con los indicadores de otras compañías del sector es menor debido a que como política, los gastos de remodelación y ampliación de almacenes son registrados directamente en el estado de resultados y no se difiere en el tiempo. Sin embargo, la cobertura de los gastos financieros es satisfactoria siendo del 6.95 veces en Diciembre de 2000 y de 5.37 veces en Septiembre de 2001.
El presupuesto para 2001 es de $1.126.625MM con un crecimiento del 14.82%. Las proyecciones analizadas en este aspecto, contemplan crecimientos consistentes con los presentados históricamente, aparte de las aperturas de nuevos almacenes. Uno de los principales indicadores de eficiencia de las compañías de retail es la venta por metro cuadrado: Olímpica ha mostrado una tendencia creciente en este indicador, al igual que en el de venta por empleado, reflejando así una mayor eficiencia en la operación de la compañía que afecta directamente los márgenes de rentabilidad:
Dentro de las proyecciones analizadas, la generación de EBITDA es consistente con los resultados históricos al igual que las coberturas de los gastos financieros. Endeudamiento:
9.03
Jun-2001 (anualizado) 9.43
170.000
206.118
2000 Venta (Mill. COP)/M 2 Venta (miles COP) /Empleado
A Diciembre de 2000, el endeudamiento medido como la proporción del pasivo total dentro del activo, asciende al 56% y se mantiene en Septiembre de 2001. La composición de este endeudamiento se concentra en los proveedores con un 69% del total del pasivo. Esto es reflejo de la sólida capacidad de negociación con los proveedores, generando una rotación de 65 días, lo que a su vez se refleja favorablemente en el flujo de caja de la compañía, de forma que no ha requerido la contratación de pasivos financieros adicionales.
Los márgenes de utilidad bruta muestran un crecimiento consistente desde 1998, pasando del 14.05% en 1998, al 16.54% en 1999, al 15.86% en 2000 y 15.87% en Septiembre de 2001. Este nivel de contribución es considerado bajo dentro del sector, sin embargo un mayor nivel de eficiencia en la gestión operativa genera un nivel de participación de los gastos operacionales menor, que permite una generación de margen operativos similares a los del sector, e inclusive por encima de algunos de los competidores.
El pasivo financiero muestra un crecimiento de $15.692MM entre Diciembre de 2000 y Septiembre de 2001 los cuales fueron contratados a 5 años, con líneas Finagro con costos muy favorables para la compañía en términos de tasa de interés. Los recursos provenientes de estas obligaciones fueron utilizados en la financiación de las inversiones en construcción de almacenes para 2001. Es importante considerar que $29.400MM de la emisión serán destinados a sustituir los pasivos actuales de Olímpica por lo cual el nivel de endeudamiento se no presenta un incremento alto frente a los niveles históricos.
La compañía, dentro de su plan estratégico, tiene como objetivo principal la reducción de los gastos operacionales frente al nivel de ventas, para compensar el efecto de los menores precios ofrecidos al público, en lo cual ha sido exitosa, al mantener tanto su participación del mercado como la generación de márgenes de rentabilidad. Para el futuro, la compañía consolidará esta tendencia a través de la permanente innovación en los aspectos logísticos y en los ahorros específicos, como son la renegociación de la convención colectiva que les generará en adelante ahorros del 15% en los gastos de
A pesar de este incremento, la relación pasivo financiero sobre ventas se mantiene en niveles bajos, al igual que la mayorías de las compañías que participan en el sector,
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siendo a Septiembre de 2001 del 4.04% que se incrementó frente a Diciembre de 2000 cuando era del 2.9%.
9
La presente emisión será utilizada en parte para reemplazar los pasivos de corto plazo que hoy día registra la compañía., de forma que contará con un perfil de deuda apropiado para las necesidades de financiación de la operación. Eficiencia:
Debilidades 9 Ausencia de alianzas estratégicas con compañías del negocio minorista a nivel internacional.
Existencia de una estrategia comercial claramente definida y consistente en la trayectoria de la compañía en el tiempo.
Oportunidades 9 Bajos niveles de compra de los consumidores colombianos en supermercados y supercentros en comparación con los estándares internacionales. 9 Fortalecimiento de las marcas propias.
A Diciembre de 2000 la rotación de inventarios asciende a 40 días, y presenta una mejora sustancial al corte de Septiembre de 2001 al ubicarse en 33 días. Este indicador comparado con la rotación de proveedores por 65 días constituye la principal fortaleza de Olímpica al contar con la financiación suficiente para las compras y la operación en general.
Amenazas 9 Lenta recuperación económica del país. 9 Intensificación de la competencia en el mercado.
Todo los sistemas de logística en proceso de implementación y de información en línea con los proveedores contribuirán a fortalecer este aspecto, además de reducir la importancia de los gastos operacionales dentro de las ventas.
El principal riesgo que enfrenta la compañía es la entrada de participantes de talla internacional en el mercado local, que afecten su capacidad de penetración, a pesar del bajo nivel de profundización del mercado colombiano. El incremento de la profundización a pesar de ser bajo, puede verse afectado por el comportamiento de la economía en general que sigue afectando en nivel de ingreso del público y por ende de la demanda.
Flujo de Caja Los niveles de flujo de caja libre de la compañía han mostrado niveles de cobertura suficientes para el servicio de la deuda y se encuentran soportados en la gestión eficiente de sus inventarios y de sus proveedores. Hacia futuro, bajo los escenarios de tensión realizados por BRC, aunque el flujo de caja libre se ve presionado por un nivel de inversiones más agresivo tanto en aperturas de almacenes nuevos como en ampliaciones y remodelaciones, sigue mostrando coberturas adecuadas para los nuevos niveles de pasivos financieros de la compañía, evidenciando una adecuada capacidad de pago de la compañía.
No obstante, cuenta con un posicionamiento importante dentro del país, y cuenta con elementos diferenciadores para diferentes segmentos que le permitirán sostenerse ante otra eventual crisis, como lo hizo durante 1998 y 1999.
Análisis DOFA Fortalezas 9 Posicionamiento de Olímpica en la Costa Atlántica, en Bogotá y en ciudades intermedias del país. 9 Amplia cobertura geográfica. 9 Sólida posición negociadora frente a los proveedores, traducida en plazos y en descuentos. 9 Diversidad de formatos entre supercentros, supermercados y tiendas pequeñas.
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La calificación de riesgo de BRC INVESTOR SERVICES S.A. - Sociedad Calificadora de Valores - es una opinión técnica y en ningún momento pretende ser una recomendación para comprar, vender, o mantener una inversión determinada; la información contenida en ésta publicación ha sido obtenida de fuentes que se presumen confiables y precisas; por ello no asumimos responsabilidad por errores, omisiones o resultados derivados del uso de ésta información.
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RESUMEN FINANCIERO En Millones de pesos y Porcentajes
1998 (r)
1999 (r)
2000 (r)
Sep-01
Principales Cuentas del Balance General Activo Disponible Inversiones Inventario Otros Activos Corrientes
21,998 9,572 62,733 29,676
19,422 11,336 89,051 35,162
26,240 10,961 88,409 36,310
16,050 10,788 93,480 46,409
Propiedad, planta y Equipo Diferidos Valorizaciones
85,852 482 56,404
88,070 558 73,194
96,770 1,588 70,818
102,380 2,529 85,043
Total Activo Corriente Total Activo No Corriente Total Activo
123,980 193,328 317,307
156,048 229,185 385,233
161,919 245,115 407,034
166,727 269,772 436,499
8,109
10,376
10,682
115,117 21,821
155,675 25,357
166,491 29,261
166,097 34,696
Obligaciones en Pesos Obligaciones en Dólares Bonos Otros Pasivos
16,275
15,811
18,087
33,779
3,147
3,414
3,253
2,955
Total Pasivo Corto Plazo Total Pasivo Largo Plazo Total Pasivo
145,048 19,423 164,471
191,408 19,224 210,632
206,434 21,339 227,773
200,794 36,734 237,528
Total Patrimonio
152,836
174,601
179,260
198,971
Total Pasivo + Patrimonio
317,307
385,233
407,034
436,499
Principales Cuentas del Estado de Resultados Total Ventas Netas
1998 (r) 832,641
1999 (r) 847,651
2000 (r) 981,224
Sep-01 812,245
Total Ingresos Operacionales
893,387
872,735
1,007,877
836,477
Costo de Ventas Gastos Operacionales Impuesto de Renta
774,113 122,246 1,135
728,390 111,732 2,036
848,035 144,572 3,515
703,760 119,348 3,267
Utilidad Bruta EBITDA UTILIDAD OPERACIONAL Utilidad Neta
119,274 34,312 11,593 17,767
144,345 29,906 21,251 5,914
159,841 30,372 20,525 5,819
132,717 25,402 13,370 6,068
Pasivo y Patrimonio Obligaciones en Pesos Obligaciones en Dólares Proveedores Otros Pasivos
Indicadores de Resultado Gastos Operacionales sobre Ventas Margen de EBITDA Margen Bruto Margen Neto
13.7% 4.1% 14.7% 2.1%
Indicadores de Liquidez Razón Corriente Flujo Libre + Inversiones / Gasto Financiero
0.9 15.6
Indicadores de Endeudamiento Pasivo Financiero Endeudamiento Total Apalancamiento Pasivo Financiero/EBITDA
24,384 51.8% 1.1 0.71
13
14.5% 3.5% 16.5% 0.7%
0.8 6.3
26,187 54.7% 1.2 0.88
14.2% 3.1% 16.3% 0.6%
0.8 3.8
28,769 56.0% 1.3 0.95
14.7% 3.1% 16.3% 0.7%
0.8 3.4
33,779 54.4% 1.2 1.33
BRC Investor Services S. A. http://www.brc.com.co
Enero de 2002
EMISIÓN DE BONOS ORDINARIOS SUPERTIENDAS Y DROGUERÍAS OLÍMPICA S.A. CALIFICACIÓN INICIAL - 2001
BRC Investor Services S.A.
Deuda a Largo Plazo
Emisión de Bonos Ordinarios – SUPERTIENDAS Y DROGUERÍAS OLIMPICA S.A.
AA + (Doble A Más)
La información contenida en este documento se basa en los informes auditados de Supertiendas y Droguerías Olímpica S.A.. para los años 1998, 1999, 2000 y Septiembre de 2001, y en el modelo de proyección financiera de la compañía, desarrollado por ésta..
Fundamentos de la Calificación reflejado en crecimientos significativos en términos reales de las ventas, soportados en márgenes de rentabilidad congruentes con la estrategia y crecientes en el tiempo, y un nivel endeudamiento financiero controlado, que ha permitido la generación de valor para la compañía.
La calificación AA+ (doble A más) es la segunda mejor calificación en grados de inversión. Indica una buena capacidad de repagar oportunamente capital e intereses, con un riesgo incremental limitado en comparación con las emisiones calificadas en categoría más alta.
El sector económico al que pertenece la compañía ha sido objeto de profundos cambios desde 1995, a partir de la entrada de grandes cadenas internacionales y la fusión y consolidación de los participantes locales. Actualmente, todavía se esperan cambios adicionales que afectarán el entorno en el que se desenvuelve Olímpica; en este orden de ideas a pesar del óptimo desempeño istrativo y financiero que hasta ahora ha presentado la compañía, existe incertidumbre sobre las nuevas condiciones que puedan surgir en el mercado y sus posibles efectos sobre la evolución de la compañía.
La calificación asignada se encuentra soportada en los resultados obtenidos de la proyección de los estados financieros de la compañía, involucrando planes de crecimiento que se ajustan a la estrategia establecida, construidos bajo supuestos conservadores de crecimiento y sensibilizados por BRC; reflejados en flujos de caja suficientes para atender oportunamente el servicio de la deuda total de la compañía. Olímpica ha estado presente en el mercado desde 1955, trayectoria en la que ha mostrado comportamientos positivos tanto en su situación financiera, como en la participación y posicionamiento del mercado. Ambos aspectos han sido determinados por una gestión istrativa y financiera consistente con el mercado en el que se desempeña y con las necesidades específicas de la compañía, en directa correlación con los objetivos estratégicos definidos. Es así como vemos un crecimiento gradual en cuanto a presencia física de los almacenes,
El plan estratégico planteado para los próximos 5 años, que refleja la congruencia con el desarrollo histórico de la compañía, involucra la continuación con la estrategia de “precios bajos” presente en toda la historia de la compañía, la consolidación en la mejora en los niveles de eficiencia de la operación y un plan de expansión más
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El mercado de comercio minorista colombiano se caracteriza por un bajo índice de penetración, comparado no sólo con otros países del mundo sino con algunos de América Latina. Este hecho, ha permitido que los índices de crecimiento del sector sean superiores a los del crecimiento del P.I.B. a pesar de la crisis económica experimentada en los últimos años.
acelerado, pues las circunstancias del mercado así lo requieren. La compañía pertenece a la familia Char conformada por 4 hermanos quienes poseen participaciones accionarias iguales. Aparte de la inversión en Olímpica, la familia tiene inversiones en otras compañías dedicadas a diferentes actividades económicas: publicidad, inmobiliarias, avícolas, financiera, arrocera, emisoras de radio. Adicionalmente, la historia financiera reciente de Olímpica evidencia buenos resultados financieros en el año 2000 comparados con 1999, y los obtenidos a Septiembre de 2001, brindando un mejor sustento a las proyecciones de la compañía.
Con respecto al tamaño, se observa un crecimiento consistente en el número de establecimientos, que le ha permitido consolidar su participación en el mercado, sin incurrir en la contratación excesiva de pasivos financieros, que pudiesen comprometer la capacidad de pago de ésta. De esta manera, la compañía tiene presencia en 33 ciudades del país, a través de 134 almacenes. Igualmente, ha diversificado la forma de atención al público, de acuerdo a las necesidades de éste con la utilización de 4 formatos de almacén: Almacén por Departamentos (Super Almacén Olímpica SAO), supermercado ( Supertiendas Olímpica STO), tienda de conveniencia (Super Droguerías Olímpica) y droguerías (Droguerías Olímpica). El diseño específico de cada uno de estos formatos responde a necesidades y costumbres específicas de los diferentes nichos del mercado.
En la última década, ha obtenido tasas de crecimiento que superan el 6% en términos reales, y son superiores a los crecimientos presentados por el P.I.B. para cada período; de esta forma, se observa que el máximo crecimiento del P.I.B. desde 1991 fue del 5.81% en 1994, y en ese período el crecimiento real de la compañía fue del 9.76%. Se presenta una excepción a este comportamiento en los años 1998 y 1999, en los que la tasa de crecimiento real de Olímpica fue del 1.95% y –6.8% respectivamente, explicadas por el efecto negativo de la crisis económica experimentada por el país, y que se vio especialmente profundizada en los períodos mencionados; además, la deflación sufrida por los alimentos afectó el nivel de crecimiento de la compañía en 1999, pues la compañía sostuvo el volumen vendido en ese período.
La estructura de costos, reflejada en márgenes de rentabilidad bruta menores a los del sector, obedece a una estrategia deliberada de “precios bajos” establecida por la compañía como factor de reconocimiento entre el público, en la cuál ha sido exitosa. Sin embargo, un alto grado de eficiencia operacional, le ha permitido generar márgenes de rentabilidad operacional comparables a los de otras compañías del sector. Esta eficiencia operacional es el resultado de estrategias específicas como la profundización de programas de racionalización de gastos, racionalización de los niveles de inventarios a través de control de pedidos, marcación de productos, implantación del sistema cross-docking, entregas certificadas, surtido eficiente, controles automáticos de máximos días de inventarios, fortalecimiento del esquema de centralización de la distribución en tres ciudades, prevención y control de pérdidas, Inversiones en la infraestructura tecnológica que soporte el conocimiento y manejo de la información.
En este orden ideas, es importante resaltar que para estos dos años (1998 y 1999) el crecimiento del P.I.B. fue del 0.56% y –4.05% respectivamente. No obstante, los márgenes de rentabilidad operacional no se vieron afectados negativamente, sino que por el contrario se consolidaron con tendencia a incrementarse, gracias a la adecuada gestión financiera y istrativa de la compañía. En 1999, el crecimiento en términos reales de la compañía fue del –6.8%, mayor al decrecimiento del P.I.B. de –4.05%; sin embargo, la deflación en los precios de los alimentos experimentada durante ese año, es la causa principal de este comportamiento, ya que la compañía no presentó una reducción en el volumen de sus ventas para ese período; la caída en los precios de los alimentos propició una disminución en el valor de las ventas.
El crecimiento de la compañía, hasta ahora, ha estado apoyado en una combinación de adquisición de almacenes o pequeñas cadenas y la construcción de almacenes nuevos; por política, la financiación de estos proyectos específicos con pasivo financiero no ha superado el 50% del valor del proyecto. De esta forma, se
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por una adecuada gestión financiera y istrativa, que en 1998 y 1999 demostró su efectividad, permitiéndole mantener sus márgenes de rentabilidad a pesar de la disminución en términos reales de las ventas.
observa una amplia flexibilidad financiera de la compañía, que maneja índices de endeudamiento del 54% a Septiembre de 2001, en el que la mayor concentración está representada por los proveedores con el 58% del pasivo total.
El riesgo enfrentado por la compañía ante la entrada de competidores internacionales con estructuras de capital sólidas que les permiten apalancar su crecimiento en el país, se ve mitigado por la experiencia de Olímpica en el sector y su conocimiento de éste, cómo lo ha demostrado hasta ahora. De otro lado, el bajo nivel de penetración del mercado formal proporciona un margen de crecimiento para todas las compañías del sector.
El plan de expansión futuro incluye la construcción de nuevos negocios, y la remodelación y ampliación de negocios actuales, por valor de $50.518MM hasta finalizar el año 2002, e implica el crecimiento más agresivo que hasta ahora ha experimentado la compañía, ya que involucra la construcción de 13 Supertiendas Olímpica, 4 Superalmacenes, y 10 Superdroguerías nuevos. Los nuevos negocios serán construidos en Cartagena, Bogotá, Armenia y Sincelejo. A partir de ahí, la compañía contempla un crecimiento mínimo de 5 almacenes por año, que será financiado con recursos propios de la compañía.
Estructura de la Emisión El monto total de la emisión es de ochenta mil millones de pesos ($80.000’000.000) y será ofrecida en plazos de 5, 7 y 10 años a tasa variable referenciada al IPC.
La fuente de recursos para la financiación del plan de expansión en el año 2002 será proporcionada en un 63% por la emisión objeto de esta calificación. Tradicionalmente, la política de financiación con pasivos financieros de los proyectos de expansión, ha sido máximo el 50% del valor total, y la diferencia con generación interna. El cambio en la política de endeudamiento para el plan de expansión propuesto para 2001 y 2002, se debe al cambio en la magnitud de los proyectos a ser ejecutados; el objetivo es evitar comprometer recursos de capital de trabajo en la construcción de los nuevos puntos de venta. El efecto sobre los pasivos financieros de esta emisión se verá reflejada como una recomposición del pasivo, donde cobra mayor importancia relativa el nivel de los pasivos financieros frente a los proveedores; el mayor nivel de pasivos financieros implicará una presión adicional sobre el flujo de caja en términos de la cobertura del servicio de la deuda financiera total; sin embargo, la sana estructura financiera actual de la compañía permite la recuperación ágil de los indicadores históricos en este sentido, aún bajo las tensiones aplicadas por BRC.
Destino de los recursos Los recursos obtenidos con la colocación de los bonos, serán utilizados en la ejecución del plan de expansión y consolidación de operaciones (incluyendo ampliaciones y remodelaciones de los negocios actuales) en un 63%, y la sustitución de pasivos financieros de corto plazo en un 37%. Historia de la Compañía El negocio se originó en 1955 con la adquisición por parte del Señor Ricardo Char, de el “Almacén Olímpico” en Barranquilla, dedicado a la venta de abarrotes y artículos de farmacia. Un año después contaba con dos droguerías adicionales en Barranquilla, Entre 1968 y 1970, se inauguraron las dos primeras supertiendas en Barranquilla y una en Cartagena, incursionando con el sistema de autoservicio en la Costa Atlántico. En 1975 se abre la primera supertienda en Bogotá. En 1977 se formaliza el negocio bajo la razón social “Supertiendas y Droguerías Olímpica S.A.”
A pesar de que el sector ha presentado indicios de recuperación evidenciados por el crecimiento en ventas de los supermercados e hipermercados en 2000 del orden del 5.3% y del 5.2% en el primer semestre de 2001 (estadísticas del DANE), claramente existe una estrecha correlación entre el crecimiento de las compañías del sector y el comportamiento del P.I.B.; a pesar de constituir un factor de riesgo para el desempeño operativo y financiero de Olímpica, ésta se ve favorecida
Durante la década de los 80´s la compañía experimenta la primera gran expansión, con la apertura de puntos de venta en Santa Marta (1981), Montería y Pereira (1984), Valledupar (1986) y Sincelejo (1987). En 1988 abre el primer superalmacén (SAO) en Barranquilla. Para la década de los 90´s se iniciaron operaciones en Manizales
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(1995) con la adquisición de Mercaexpress, Armenia, Cali y algunos municipios de Quindío (1996) adquisición de Mercafé, Neiva (1998) y Popayán (1999). En el año 2000 Se inauguran supertiendas en Tunja,, Dosquebradas (Risaralda), Cali (2), Sogamoso (Boyacá), Girardot (Cundinamarca) y Barranquilla.
El plan de expansión, planteado para los periodos 2001 y 2002, tiene un valor de $76.866MM, e involucra la remodelación y ampliación de los almacenes y la construcción de 20 supertiendas, 5 superalmacenes y 10 superdroguerías. De este monto $50.518MM serán financiados con la presente emisión de bonos y la porción restante con generación interna de la compañía.
De esta forma la compañía cuenta hoy con la siguiente distribución por tipo de formato: FORMATO Supertiendas Superalmacenes Superdroguerías Droguerías TOTAL
Cabe destacar, que a partir de 2003, la compañía proyecta un crecimiento constante de 5 almacenes en total (3 supertiendas, 2 superalmacenes), cuya construcción será financiada con la generación interna en su totalidad.
Nº Almacenes 78 7 25 24 134
Con el plan de expansión la compañía espera generar una mayor presencia de la marca Olímpica en el mercado nacional, manteniéndose al mismo nivel de los otros participantes del mercado; igualmente se espera incrementar el bajo nivel de profundización del mercado formal del retail en Colombia, en comparación con otros países de Latinoamérica.
Capital Desde sus orígenes, la compañía ha sido propiedad de la familia, personas ajenas a ella nunca han participado en la propiedad de la compañía.
Formatos
La siguiente es la composición accionaria actual de la compañía. Razón Social/ Nombre Char Hermanos Ltda. Char Carson y Cía. S. en C. Jabib Char y Cía. S. en C. Char Abdala y Cía. S. en C. Farid Char y Cía S. en C. Yidi de Char Gladys Organización Radial Olímpica S.A. Char Chaljub Antonio Char Chaljub Alejandro Char Chaljub Arturo Total
Supertiendas • Área que oscila entre 350 y 2500 metros. cuadrados. Maneja entre 5 y 20 puntos de pago. • Comercializa víveres, frutas y verduras, carnes, lácteos y panadería. • Droguería interna.
% Total 40,97 14,24 14,24 11,36 8,70 5,55 2,06 0,96 0,96 0,96 100,00
Superalmacenes • Área que fluctúa entre 3.200 y 8.000 metros cuadrados. Maneja entre 40 y 60 puntos de pago. • Además de encontrar las mismas referencias comercializadas en las supertiendas, comercializa electrodomésticos, muebles y confecciones.
Plan de expansión Durante los últimos años la compañía ha realizado construcciones de puntos de venta nuevos, además de inversiones realizadas para remodelación y ampliación de los puntos de venta actuales. FORMATOS STO SAO SDO DO TOTAL Remodelaciones
Nº Almac. Adic./98 2 0 1 0 3 3
Nº Almac. Adic./99 2 0 2 6 10 10
Nº Almac. Adic./00 5 0 0 1 6 6
Superdroguerías • Área entre 150 y 400 metros cuadrados. Utiliza entre 2 y 5 puntos de pago. • Comercializa los productos de la droguería (medicamentos y cosméticos) y algunos víveres, pan y lácteos. • La mayoría funciona 24 horas al día.
Nº Almac. Adic./01 7 1 3
Droguerías • Áreas entre 45 y 200 metros cuadrados. Emplea entre 1 y 3 puntos de pago.
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4
•
Ambas estrategias están soportadas en una sólida posición de negociación con sus proveedores en factores como precio, manejo de descuentos, plazo y el manejo de la logística de suministro de mercancías.
Establecimientos independientes de las supertiendas. Comercializa medicamentos y cosméticos.
Gestión Comercial
Es así como Olímpica ha logrado que los proveedores contribuyan en los siguientes 4 aspectos:
En términos generales, el mercado objetivo de la compañía está conformado por los clientes que utilizan los canales formales. Atiende todos los estratos sociales, sustentado en la amplia cobertura geográfica, presentando una mayor concentración en los estratos 3 y 4, hacia los cuales se ha orientado Olímpica con un mayor énfasis pues son considerados sectores de la población con niveles de ingreso menores, pero más estables en el tiempo. Igualmente se estima que el 40% de la población colombiana pertenece a la clase media baja y el 50% a la clase baja.
•
• •
Estudios de mercado de la compañía han concluido que el 53% de los clientes son menores a 34 años, el 30% está entre los 35 y 49 años de edad y el 17% son mayores de 50 años. Olímpica está presente en 4 de las 6 regiones del país, con las siguientes participaciones en las ventas totales de supermercados en cada región:
Part % Vtas Dic/00
Costa Atlántica
Antioqu ia
Oriente
Bogotá / C/marca
Centro
Pacífico
35.5
0
0
10.9
14.2
6.9
•
Recurso Humano: La mano de obra requerida en los puntos de venta para efectos de recibo, almacenamiento, marcación, surtido y exhibición de las mercancías de proveedores de productos industrializados será suministrada por ellos. Suscripción de acuerdos con los proveedores estratégicos, para obtener ingresos adicionales por el cumplimiento de objetivos de compras (volumen). Nivel de servicio: a los 30 mayores proveedores de productos industrializados, se les exigirá niveles de entrega mínimos del 95% con el objeto de disminuir los productos agotados en los puntos de venta y mejorar las rotaciones del inventario. Esto significa, que el proveedor debe hacer un esfuerzo en realizar la entrega de las mercancías por lo menos al 95% de lo solicitado por Olímpica inicialmente, para evitar incurrir en agotados de productos, que están siendo demandados en los almacenes. Despachos en unidades de empaque de acuerdo con la rotación del punto de venta.
La compañía espera incrementar el nivel de ventas actuales, a través de los programas de fidelización de clientes, a través de la tarjeta plata y Credisao, la línea de servicio al cliente, etc.
La principal estrategia de Olímpica está enfocada en la oferta de precios bajos de los productos que comercializa, la cual es congruente con el objetivo del segmento de la población que atiende. Esta estrategia ha generado resultados positivos, como lo refleja un estudio de A.C. Nielsen que concluye que Olímpica es catalogado como el supermercado que maneja los precios más bajos; adicionalmente es percibido como uno de los supermercados con mejores ofertas, al lado de Cadenalco y Éxito. Junto con la estrategia de precios bajos, la compañía empieza a fortalecer la comercialización de las marcas propias, las cuales son generadoras de tráfico y de mayores márgenes de rentabilidad, además de un mayor grado de fidelización de los clientes. El precio de los productos de marcas propias es el menor de la categoría a la que pertenecen y aportan un 50% más al margen bruto que los productos de la misma categoría.
El desarrollo de la gerencia de categorías contribuirá especialmente al control de los inventarios a la optimización en el nivel de mercancías ofrecidas al público. Tecnología Desde el año 1999, la compañía ha llevado a cabo un plan de renovación tecnológica que involucra:
y
La instalación del sistema POS en todos los puntos de venta con el fin de obtener ventajas como: mayor control en los inventarios, conocer las preferencias de los clientes y atenderlos en un menor tiempo, entre otras. Hasta hoy el 49.25% de los puntos de venta cuenta con la tecnología P.O.S., que representan el 68.98% de las
5
ventas de la compañía. Este proyecto será terminado al finalizar el año 2002.
Las ventajas de la puesta en marcha de este plan tiene ventajas tanto en la relación con los proveedores, como en la relación con los clientes generando un mayor nivel de fidelización y una mayor eficiencia en las compras, lo que finalmente se ve reflejado en un mayor nivel de ventas, y un menor nivel de gastos operacionales como proporción de las ventas.
y
La implantación del intercambio electrónico de datos interno y externo logrando que todos los puntos de venta envíen y reciban la información en medios magnéticos, apoyando la estrategia corporativa de eficiencia operacional tanto en oportunidad de la información para la toma efectiva de decisiones como en dinero. Igualmente, este intercambio con terceros contribuirá de manera fundamental a reducir el ciclo de la cadena de abastecimiento, con menores costos operacionales.
La puesta en marcha del proceso de renovación tecnológica ha tenido un costo aproximado de $18.000MM, que ha sido financiado con la generación interna de la compañía y espera terminar su desarrollo al finalizar Diciembre de 2002; a partir de 2003 se realizarán las inversiones en tecnología necesarias para el proceso de expansión.
y
La mejora en el sistema ERP (Enterprise Resource Planning) para obtener una mayor eficiencia operacional, que incorpore los avances de los sistemas de información comercial - SICOL- y de abastecimiento de los negocios - FOX-POS y permita el recibo de la mercancía en las bodegas, utilizando códigos de barras; la adecuación de los sistemas actuales para manejar EDI, web-EDI y emarkets, entre otras, y el desarrollo de índices de gestión en las bodegas y los negocios basados en los datos de operación comercial.
Logística El sistema de logística está diseñado para fortalecer el proceso de abastecimiento, soportando la estrategia de eficiencia operacional para obtener una mejor rentabilidad, trabajando en forma integrada con los proveedores sobre una plataforma tecnológica, gerenciando estratégicamente el movimiento y almacenamiento de materias primas y producto terminado desde los proveedores hasta el cliente, suministrando el producto adecuado, en el lugar adecuado, en el momento adecuado y al costo adecuado.
y
El desarrollo del e-retail para mejorar el servicio al cliente, conseguir la fidelización de éstos y disminuir los costos operacionales, con el lanzamiento oficial de la Tienda Virtual.
y
La adquisición de un sistema de información CRM (Consumer Relationship Management) con el objeto de desarrollar un centro de soporte/o con los clientes que permita identificar sus hábitos y preferencias de consumo, lo que facilitará su fidelización; disminuir costos operacionales siendo más efectivos en las campañas publicitarias, las promociones y los catálogos y obtener una mayor rentabilidad, ya que se podrá identificar fácilmente a los clientes más rentables para enfocarse hacia ellos.
El sistema de logística está diseñado bajo la filosofía de “Respuesta Eficiente al Consumidor” (ECR) que contempla: reabastecimiento eficiente (afecta directamente la logística), el surtido eficiente, (gerencia de categorías), promociones eficientes y la introducción eficiente de nuevos productos. El proceso de implementación se encuentra en un significativo grado de avance, tiene como objetivo el terminarlo en Diciembre de 2002, aunque algunas partes presentan mayores niveles de avance que otras como lo es el cross-docking, que terminará de ser montado totalmente en los tres centros de distribución en Marzo de 2002.
y
La adquisición de un sistema de SCM (Supply Chain Management) que también apoye la eficiencia y permita ofrecer un mejor servicio al cliente, teniendo los productos en la cantidad requerida y a un precio razonable en el punto de venta.
De esta forma se han desarrollado tres procesos logísticos:
y
La implantación de Business Intelligence que busca la concentración de los datos en un sitio llamado warehouse, que facilitará, entre otros, el análisis de la información hasta llegar a conceptos muy refinados.
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6
Proceso de Información
-Aumento de las frecuencias de entrega
Este proceso tiene un flujo principal entre el cliente y el proveedor, pasando por el punto de venta y los centros de distribución; y un flujo secundario en el otro sentido, entre el proveedor y el cliente. Actualmente se están desarrollando las siguientes estrategias en este proceso:
-Cross-docking: Actualmente se está operando con 20 proveedores en la zona de la Costa Atlántica desde una plataforma de distribución en Barranquilla, contratada con un tercero. En Noviembre empieza la operación en Bogotá. Para Marzo de 2001 estará implementado en la totalidad de los centros de distribución de la compañía (Barranquilla, Bogotá, Cali).
-Bases de datos alineadas con el proveedor: En 1999 la compañía inició el proceso de alineación de las bases de datos, estableciendo el código de barras como el eje central para esto. Se desarrollaron nuevos procesos de codificación y se trabajó conjuntamente con los proveedores para la revisión y depuración de las bases existentes.
Con la adecuación del Centro de Distribución de Cali, para los distritos Occidente y Cafetero, y la construcción del nuevo centro de Distribución de Bogotá, el objetivo es operar el suministro con cross-docking en un porcentaje cercano al 50%.
-Gestión de inventarios en el punto de venta y centros de distribución: para desarrollar la tecnología en los puntos de venta y generar una nueva forma de gestión en el punto de venta con base en la información entregada por los sistemas, se implementó el programa “Gestión de Negocios POS”. Así, la istración del punto de venta y en general el área de operaciones cuenta con información sobre la rentabilidad de las diferentes categorías y la demanda real de los diferentes productos para realizar el reabastecimiento por medio de procesos automatizados, denominado “Sugerido Automático”. Igualmente, con este programa se llevan los inventarios permanentes en los negocios que cuentan con tecnología POS.
-Entregas Certificadas: Esta herramienta es el paso siguiente a la implantación de EDI y se hará con los proveedores que despachan en forma centralizada. Pendiente el inicio. -Entregas paletizadas: Al igual que en el cross-docking, la implementación se realizará con la adecuación de la infraestructura física de los centros de distribución. -Outsourcing de transporte: Desde hace 8 años, la compañía inició el programa de contratación del transporte con terceros. En la actualidad se opera con una combinación 50%-50% entre vehículos propios y contratados. No obstante, se tomó la decisión de contratar la totalidad del transporte.
-EDI-CEN: La compañía está iniciando la implementación de estas herramientas. Esto se inició con 5 proveedores y el objetivo es trabajar con 50, al finalizar el año 2001. Para el 2002 se espera que el esquema esté operando con 900 proveedores de la compañía. Se ha definido la utilización de los dos esquemas: EDI para pedidos centralizados al proveedor y CEN para pedidos directos del punto de venta al proveedor.
9
-Pago electrónico centralizado -Factura electrónica Los tres procesos infraestructura de:
El nivel de ejecución de este proceso es aproximadamente del 65%. Igualmente la fecha límite de terminación está establecida para Diciembre de 2002. 9
Proceso de Dinero
descritos
operan
sobre
una
-Comunicación -Integración -Centralización
Proceso de Productos
En este proceso de productos se desarrollan las siguientes herramientas:
Posición competitiva
-Empaques y subempaques: revisión del tamaño de las unidades de empaque y definir la disminución de éstas en algunas referencias.
El mercado minorista colombiano tiene como principales participantes a Éxito-Cadenalco, Olímpica, Carulla Vivero, y Cacharrería La 14 como jugadores locales.
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evolución importante en los últimos años. En primer lugar se debe considerar que este tipo de negocio en Colombia, a pesar de llevar muchos años, tiene una penetración baja en el mercado, en comparación con los estándares mundiales, e incluso con aquellos logrados en la región de Latinoamérica. Es así como en Colombia hay 1 supermercado por cada 24.000 habitantes, frente a Chile, donde hay 1 supermercado por cada 13.000 habitantes. En el sector informal en Colombia existe una tienda por cada 150 habitantes. Este es uno de los factores que ha permitido crecimientos superiores al P.I.B., como los observados en la industria en los años recientes.
Como jugadores internacionales están Carrefour y Makro. En Colombia, la evolución de la industria refleja el impacto de la mayor parte de las fuerzas que están actuando sobre el sector a nivel mundial como la globalización, la consolidación y los cambios en los hábitos de consumo. Sin embargo, existen otros aspectos que influyen directamente en la estructura del mercado como la poca dinámica del consumo por el bajo ingreso per cápita y el alto desempleo; el limitado al crédito de consumo y su elevado costo, a pesar del descenso de la inflación y de las tasas de interés; los continuos cambios en las normas legales; el crecimiento en el número de hogares; la concentración de la población en las zonas urbanas; la pérdida de participación de las tiendas de barrio, a cambio de una mayor penetración de los autoservicios, aunque no de manera generalizada y el predominio regional de algunos competidores.
Esta situación es causada en parte por la cultura del colombiano de realizar sus compras en las tiendas de barrio, por razones como su bajo nivel de ingresos y la dispersión de la población urbana. Cambiar esta cultura ha sido el reto para las cadenas de supermercados en los últimos años, obligándolas a modificar sus estrategias de venta mejorando en surtido, precios y ofertas especiales. De otra parte, han tenido que realizar importantes inversiones en tecnología, que les han permitido mejorar en aspectos como el manejo de los inventarios, factor crítico en materia de reducción de costos.
Dentro del mercado Olímpica cuenta con una participación del mercado del 13.8%, medido como el porcentaje sobre el total de los ingresos operacionales de los participantes más importantes del sector formal a Diciembre de 2000, de acuerdo con información suministrada por la compañía. La principal característica diferenciadora de la compañía gira en torno a la imagen de precios bajos; al igual que otros participantes cuenta con diversidad de formatos que atienden necesidades específicas de diferentes segmentos de mercado y cuenta con una amplia cobertura geográfica en el país. Disfruta de una fuerte franquicia en la Costa Atlántica.
Estos cambios en el negocio del comercio minorista en Colombia se han visto impulsados por la entrada de dos (2) grandes jugadores del negocio en el ámbito mundial, al mercado local y la consolidación de los ya existentes. La entrada de estos nuevos jugadores ha sido a través de alianzas con inversionistas colombianos, que en su mayoría traían un conocimiento de las características de este negocio en el mercado colombiano.
PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO Dic/2000 La 14 7%
Makro Surtimax 3% 2%
Carrefour 4%
Colsubsidio 8% Cafam 11% Carulla 13%
De igual forma la crisis económica que no fue indiferente para el mercado minorista sobre todo durante los años 1998 y 1999 ha llevado a una reestructuración del sector en el cual se han visto alianzas estratégicas, fusiones, adquisiciones, incremento de la oferta de productos de marcas propias y control de gastos y manejo logístico, además de una mayor presión para lograr mejores precios y condiciones de negociación con sus proveedores entre otros.
Yep 1% Éxito 20%
Olímpica 14%
Cadenalco 17%
Durante 1999 se presentó un aumento en la inversión del Éxito en Cadenalco, lo cual le permitió tomar el control de la compañía. A su vez Éxito, vendió el 25% de sus acciones a la cadena sa de supermercados Casino,
Estructura y Situación del Sector El negocio de los supermercados, supercentros e hipermercados en Colombia viene mostrando una
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quién es uno de los grandes jugadores del mercado mundial. Durante 2000 estas dos empresas adelantan un proceso de fusión, constituyéndose así en el principal competidor para Olímpica. En el año 1998 también se dio la entrada de Carrefour, que ha venido registrando unos niveles de ventas crecientes y de otro lado la presencia de la cadena holandesa de hipermercados Makro desde 1996, aunque esta última no ha tenido los resultados esperados.
Año 1999 2000 2001
Dispersión 16% 3.6% 1.6%
Fuente: Carulla Vivero S.A.
Finalmente, se registró la fusión entre Carulla y Almacenes Vivero S.A., los cuales de manera individual habían vendido participaciones al fondo de inversión Newbridge Andean Partners, lo cual facilitó dicho proceso.
Perfil Financiero y istrativo Rentabilidad: A Septiembre de 2001 la compañía registra ventas por 812.245MM; y a Diciembre de 2000 por $981.224MM; estas cifras representan un incremento del 10.37% en términos nominales. La cifra a Septiembre de 2001 comparada con el mismo período de 2000 presenta un crecimiento del 14.52%. El crecimiento presentado en Diciembre de 2000, representa un crecimiento real del 6.45%, que además es consistente con los crecimientos presentados en los últimos 10 años, a excepción de los años 1998 y 1999, cuando la crisis económica presenta sus efectos mas graves, pero durante los cuales logró crecer por encima del P.I.B..
Pese a que la crisis económica del país ha afectado el sector comercio especialmente en los años 1998 y 1999, durante el año 2000 comienzan a darse alentadoras señas de recuperación. De acuerdo con los estudios realizados entre Fedesarrollo y Fenalco se confirma que durante el año 2000 la actividad comercial se reactivó gracias al incremento de las exportaciones y la reducción en las tasas de interés, que al aumentar el poder de compra de los consumidores impulsan la demanda interna. De igual forma, y de acuerdo con el informe elaborado por el Dane sobre grandes almacenes e hipermercados minoristas, durante el año 2000 las ventas registraron un incremento del 4.8% frente 1999. Igualmente se observa un proceso positivo en el primer semestre de 2001, aunque históricamente, se ha podido determinar que durante los primeros semestres de cada año, se generan entre el 35% y 40% de las ventas totales de todo el año. Los productos que más colaboraron en la recuperación de las ventas fueron los textiles, alimentos, bebidas no alcohólicas, libros y papelería.
Al analizar el comportamiento de las ventas en la última década se observan los siguientes comportamientos de las ventas en comparación con el crecimiento del P.I.B.
PERIODO 1990
Se espera que la tendencia positiva se mantenga, sin embargo esta se ha visto afectada por las crisis política y la situación de orden público. Las nuevas condiciones del mercado han generado que se consideren nuevos elementos en la fijación de precios en este mercado, no sólo la determinación del margen bruto. Entre estos elementos se encuentran los precios de la competencia, calidad, reconocimiento de marca y servicio postventa. Es así como hoy día se observa un menor nivel de dispersión de precios (entre el precio más alto y el más bajo), no sólo entre marcas de productos sino también entre almacenes.
CCTO REAL OLIMPICA
1991
105,263
36.81%
7.87%
1992
147,966
40.57%
12.33%
1993
197,912
33.76%
9.09%
1994
266,301
34.56%
9.76%
1995
368,741
38.47%
15.91%
1996
522,472
41.69%
16.48%
1997
699,796
33.94%
13.81%
1998
832,641
18.98%
1.95%
1999
847,651
1.8%
-6.80%
2000 Estim. 2001
9
Ventas sin ajustes por Variación inflación 76,941
981,224
15.76%
6.45%
1,126,625
14.82%
6.56%
P.I.B
2.00% 4.04% 5.39% 5.81% 5.20% 2.06% 3.43% 0.56% -4.05% 2.81%
personal, reducción de personal, programa de prevención de pérdidas conocidas y desconocidas y la modernización de los centros de distribución de mercancías ubicados en Barranquilla, Medellín y Cali y el fortalecimiento de los sistemas de control.
Es importante mencionar que producto de la crisis, se experimentó un proceso de deflación especialmente en los alimentos perecederos, lo cual afectó negativamente el crecimiento de las ventas en 1998 y 1999. Bajo este escenario, la compañía mantuvo el nivel de ventas en términos de volumen, frente a una caída en los precios de los alimentos, los cuales absorben el 76.3% de las ventas totales sin incluir medicamentos.
A Diciembre de 2000 el EBITDA de la compañía representa el 3.1% de las ventas; en Septiembre el EBITDA representaba el 3.04% de las ventas; éstos comparados con los indicadores de otras compañías del sector es menor debido a que como política, los gastos de remodelación y ampliación de almacenes son registrados directamente en el estado de resultados y no se difiere en el tiempo. Sin embargo, la cobertura de los gastos financieros es satisfactoria siendo del 6.95 veces en Diciembre de 2000 y de 5.37 veces en Septiembre de 2001.
El presupuesto para 2001 es de $1.126.625MM con un crecimiento del 14.82%. Las proyecciones analizadas en este aspecto, contemplan crecimientos consistentes con los presentados históricamente, aparte de las aperturas de nuevos almacenes. Uno de los principales indicadores de eficiencia de las compañías de retail es la venta por metro cuadrado: Olímpica ha mostrado una tendencia creciente en este indicador, al igual que en el de venta por empleado, reflejando así una mayor eficiencia en la operación de la compañía que afecta directamente los márgenes de rentabilidad:
Dentro de las proyecciones analizadas, la generación de EBITDA es consistente con los resultados históricos al igual que las coberturas de los gastos financieros. Endeudamiento:
9.03
Jun-2001 (anualizado) 9.43
170.000
206.118
2000 Venta (Mill. COP)/M 2 Venta (miles COP) /Empleado
A Diciembre de 2000, el endeudamiento medido como la proporción del pasivo total dentro del activo, asciende al 56% y se mantiene en Septiembre de 2001. La composición de este endeudamiento se concentra en los proveedores con un 69% del total del pasivo. Esto es reflejo de la sólida capacidad de negociación con los proveedores, generando una rotación de 65 días, lo que a su vez se refleja favorablemente en el flujo de caja de la compañía, de forma que no ha requerido la contratación de pasivos financieros adicionales.
Los márgenes de utilidad bruta muestran un crecimiento consistente desde 1998, pasando del 14.05% en 1998, al 16.54% en 1999, al 15.86% en 2000 y 15.87% en Septiembre de 2001. Este nivel de contribución es considerado bajo dentro del sector, sin embargo un mayor nivel de eficiencia en la gestión operativa genera un nivel de participación de los gastos operacionales menor, que permite una generación de margen operativos similares a los del sector, e inclusive por encima de algunos de los competidores.
El pasivo financiero muestra un crecimiento de $15.692MM entre Diciembre de 2000 y Septiembre de 2001 los cuales fueron contratados a 5 años, con líneas Finagro con costos muy favorables para la compañía en términos de tasa de interés. Los recursos provenientes de estas obligaciones fueron utilizados en la financiación de las inversiones en construcción de almacenes para 2001. Es importante considerar que $29.400MM de la emisión serán destinados a sustituir los pasivos actuales de Olímpica por lo cual el nivel de endeudamiento se no presenta un incremento alto frente a los niveles históricos.
La compañía, dentro de su plan estratégico, tiene como objetivo principal la reducción de los gastos operacionales frente al nivel de ventas, para compensar el efecto de los menores precios ofrecidos al público, en lo cual ha sido exitosa, al mantener tanto su participación del mercado como la generación de márgenes de rentabilidad. Para el futuro, la compañía consolidará esta tendencia a través de la permanente innovación en los aspectos logísticos y en los ahorros específicos, como son la renegociación de la convención colectiva que les generará en adelante ahorros del 15% en los gastos de
A pesar de este incremento, la relación pasivo financiero sobre ventas se mantiene en niveles bajos, al igual que la mayorías de las compañías que participan en el sector,
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siendo a Septiembre de 2001 del 4.04% que se incrementó frente a Diciembre de 2000 cuando era del 2.9%.
9
La presente emisión será utilizada en parte para reemplazar los pasivos de corto plazo que hoy día registra la compañía., de forma que contará con un perfil de deuda apropiado para las necesidades de financiación de la operación. Eficiencia:
Debilidades 9 Ausencia de alianzas estratégicas con compañías del negocio minorista a nivel internacional.
Existencia de una estrategia comercial claramente definida y consistente en la trayectoria de la compañía en el tiempo.
Oportunidades 9 Bajos niveles de compra de los consumidores colombianos en supermercados y supercentros en comparación con los estándares internacionales. 9 Fortalecimiento de las marcas propias.
A Diciembre de 2000 la rotación de inventarios asciende a 40 días, y presenta una mejora sustancial al corte de Septiembre de 2001 al ubicarse en 33 días. Este indicador comparado con la rotación de proveedores por 65 días constituye la principal fortaleza de Olímpica al contar con la financiación suficiente para las compras y la operación en general.
Amenazas 9 Lenta recuperación económica del país. 9 Intensificación de la competencia en el mercado.
Todo los sistemas de logística en proceso de implementación y de información en línea con los proveedores contribuirán a fortalecer este aspecto, además de reducir la importancia de los gastos operacionales dentro de las ventas.
El principal riesgo que enfrenta la compañía es la entrada de participantes de talla internacional en el mercado local, que afecten su capacidad de penetración, a pesar del bajo nivel de profundización del mercado colombiano. El incremento de la profundización a pesar de ser bajo, puede verse afectado por el comportamiento de la economía en general que sigue afectando en nivel de ingreso del público y por ende de la demanda.
Flujo de Caja Los niveles de flujo de caja libre de la compañía han mostrado niveles de cobertura suficientes para el servicio de la deuda y se encuentran soportados en la gestión eficiente de sus inventarios y de sus proveedores. Hacia futuro, bajo los escenarios de tensión realizados por BRC, aunque el flujo de caja libre se ve presionado por un nivel de inversiones más agresivo tanto en aperturas de almacenes nuevos como en ampliaciones y remodelaciones, sigue mostrando coberturas adecuadas para los nuevos niveles de pasivos financieros de la compañía, evidenciando una adecuada capacidad de pago de la compañía.
No obstante, cuenta con un posicionamiento importante dentro del país, y cuenta con elementos diferenciadores para diferentes segmentos que le permitirán sostenerse ante otra eventual crisis, como lo hizo durante 1998 y 1999.
Análisis DOFA Fortalezas 9 Posicionamiento de Olímpica en la Costa Atlántica, en Bogotá y en ciudades intermedias del país. 9 Amplia cobertura geográfica. 9 Sólida posición negociadora frente a los proveedores, traducida en plazos y en descuentos. 9 Diversidad de formatos entre supercentros, supermercados y tiendas pequeñas.
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La calificación de riesgo de BRC INVESTOR SERVICES S.A. - Sociedad Calificadora de Valores - es una opinión técnica y en ningún momento pretende ser una recomendación para comprar, vender, o mantener una inversión determinada; la información contenida en ésta publicación ha sido obtenida de fuentes que se presumen confiables y precisas; por ello no asumimos responsabilidad por errores, omisiones o resultados derivados del uso de ésta información.
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RESUMEN FINANCIERO En Millones de pesos y Porcentajes
1998 (r)
1999 (r)
2000 (r)
Sep-01
Principales Cuentas del Balance General Activo Disponible Inversiones Inventario Otros Activos Corrientes
21,998 9,572 62,733 29,676
19,422 11,336 89,051 35,162
26,240 10,961 88,409 36,310
16,050 10,788 93,480 46,409
Propiedad, planta y Equipo Diferidos Valorizaciones
85,852 482 56,404
88,070 558 73,194
96,770 1,588 70,818
102,380 2,529 85,043
Total Activo Corriente Total Activo No Corriente Total Activo
123,980 193,328 317,307
156,048 229,185 385,233
161,919 245,115 407,034
166,727 269,772 436,499
8,109
10,376
10,682
115,117 21,821
155,675 25,357
166,491 29,261
166,097 34,696
Obligaciones en Pesos Obligaciones en Dólares Bonos Otros Pasivos
16,275
15,811
18,087
33,779
3,147
3,414
3,253
2,955
Total Pasivo Corto Plazo Total Pasivo Largo Plazo Total Pasivo
145,048 19,423 164,471
191,408 19,224 210,632
206,434 21,339 227,773
200,794 36,734 237,528
Total Patrimonio
152,836
174,601
179,260
198,971
Total Pasivo + Patrimonio
317,307
385,233
407,034
436,499
Principales Cuentas del Estado de Resultados Total Ventas Netas
1998 (r) 832,641
1999 (r) 847,651
2000 (r) 981,224
Sep-01 812,245
Total Ingresos Operacionales
893,387
872,735
1,007,877
836,477
Costo de Ventas Gastos Operacionales Impuesto de Renta
774,113 122,246 1,135
728,390 111,732 2,036
848,035 144,572 3,515
703,760 119,348 3,267
Utilidad Bruta EBITDA UTILIDAD OPERACIONAL Utilidad Neta
119,274 34,312 11,593 17,767
144,345 29,906 21,251 5,914
159,841 30,372 20,525 5,819
132,717 25,402 13,370 6,068
Pasivo y Patrimonio Obligaciones en Pesos Obligaciones en Dólares Proveedores Otros Pasivos
Indicadores de Resultado Gastos Operacionales sobre Ventas Margen de EBITDA Margen Bruto Margen Neto
13.7% 4.1% 14.7% 2.1%
Indicadores de Liquidez Razón Corriente Flujo Libre + Inversiones / Gasto Financiero
0.9 15.6
Indicadores de Endeudamiento Pasivo Financiero Endeudamiento Total Apalancamiento Pasivo Financiero/EBITDA
24,384 51.8% 1.1 0.71
13
14.5% 3.5% 16.5% 0.7%
0.8 6.3
26,187 54.7% 1.2 0.88
14.2% 3.1% 16.3% 0.6%
0.8 3.8
28,769 56.0% 1.3 0.95
14.7% 3.1% 16.3% 0.7%
0.8 3.4
33,779 54.4% 1.2 1.33
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