Caso Toyota (1) 5i4w3u

Jueves 11 de febrero 2010

TOYOTA SUMIDA EN SU PEOR CRISIS Gigante automotriz retira ocho millones de autos del mercado mundial Problemas de fabricación mellan imagen de confiabilidad de la transnacional nipona. Por: Sergio Paz (0)

“Pido perdón, de forma sincera, por causar problemas a muchos de nuestros clientes durante las revisiones de nuestros modelos en muchas regiones. De todo corazón, lo sentimos”. De esta forma y con la preocupación dibujada en su rostro, Akio Toyoda, presidente y jefe máximo de Toyota, se presentó ante los medios internacionales días atrás para hablar de la peor crisis en 70 años que vive la empresa automovilística japonesa. Según periodistas en esa comparecencia en Nagoya, el ambiente era muy tenso entre los ejecutivos de Toyota, y en especial de Toyoda, quien estaba furioso al ver mancillado por el escándalo el apellido familiar. Una ofensa imperdonable en la cultura nipona. “Hemos causado ansiedad y lo lamento” dijo Toyoda, nieto del fundador de la automotriz y que asumió su cargo en junio pasado. Meses que han sido insuficientes para conocer a profundidad la dinámica de una empresa que se convirtió hace apenas dos años en la más grande del mundo en su rubro. Una posición de privilegio que fue obtenida por una preocupación constante a lo largo de décadas para dar un producto que era reconocido por su fiabilidad. Y es que hablar de Toyota era –¿y es?- sinónimo de “calidad, tecnología, y buen desempeño”. Los autos de Toyota nunca fueron populares por sus precios bajos, como lo son los chinos o indios. Pero tampoco eran tan caros como los americanos o europeos, comoFord o Mercedes Benz.

Los productos de la gigante nipona habían alcanzado el perfecto punto medio entre calidad y precio y ello la llevó a ganar mercados tan difíciles como el estadounidense, que abandonó a la otrora poderosa GM –símbolo del capitalismo norteamericano-, sumida en el caos por la crisis económica. Hoy esta reputación de perfección se ha visto golpeada por el anuncio de Toyota del retiro de más de ocho millones de vehículos en todo el mundo al descubrirse un fallo en el pedal del acelerador en ocho de sus más populares modelos y itir problemas en los frenos del modelo híbrido Prius. Entre los modelos afectados están tres de los más vendidos en el mercado estadounidense: el Camry, el Corolla y la Rav4 SUV, que en conjunto representaron en el 2009 el 57% de las ventas de la marca en Estados Unidos. Cinco de sus plantas norteamericanas dejarán de producir dichas unidades. Prius, por su parte, fue el automóvil más vendido en el 2009 en el Japón con más de 200,000 unidades y es la “estrella ecológica” y pilar de desarrollo actual de Toyota, que espera que para el 2020, el 30% de su producción total sea este modelo híbrido que utiliza gasolina y electricidad. Las malas noticias han dejado pérdidas millonarias históricas en la automotriz japonesa que ha visto cómo en las últimas dos semanas sus acciones en las bolsa de Tokio se han desmoronado un 22%, más de US$ 30,000 millones. Un último informe reveló que las ventas de Toyota en enero se contrajeron 8.7% en EE.UU., lo que hizo que, por primera vez en 15 años, se vendieran menos de 100,000 unidades en el mercado norteamericano. Su cuota en el mercado es de 14.7%, el más bajo desde marzo del 2006. Todavía no han salido los informes del impacto en Europa, pero los analistas son pesimistas al respecto y dudan que la empresa nipona pueda revertir los números rojos en corto plazo. CARRERA CONTRARRELOJ Por lo pronto, Toyoda ha emprendido una carrera contrarreloj para salvar su imagen y evitar la debacle a través de una mega campaña de relaciones públicas que incluye sendas disculpas a los consumidores de todos sus directivos por los desperfectos técnicos. El más importante directivo es Toyoda, quien ha sido muy criticado por los medios nipones por no haber asumido su liderazgo ante los problemas de la compañía. “La cobardía no está en los genes de alguien que se digne llamarse japonés”, dijo un columnista. Toyota dio un paso adelante, pero sus palabras aún no logran calmar las críticas de millones de consumidores, sobre todo porque no ofreció medidas concretas para solucionar la crisis que vive la multinacional. El empresario solo atinó a decir que se creará un Comité de Calidad que examinará las causas de las revisiones masivas de los modelos, que costarán US$2,000 millones a la compañía. Otros directivos, incluso, evitan hablar de “problemas mecánicos”, sino de “problemas de software” contra el que ya se han tomado las medidas correctivas. Responsables de Toyota reconocieron que, tras las primeras reclamaciones, identificaron el problema y en enero realizaron un cambio en el software que coordina el sistema ABS y los frenos para evitar un retraso en la respuesta del vehículo Prius.

Hiroyuki Yokoyama, uno de los jefes de división de Toyota, aseguró que el retraso solo se produce en terreno con baches o deslizante y que “no compromete la seguridad de los ocupantes”. Sin embargo, la Agencia Nacional para la Seguridad en la Carretera de EE.UU. (NHTSA, por su sigla en inglés) dijo que ha recibido 124 quejas de consumidores relacionadas con la pérdida temporal de frenada sobre carreteras irregulares y que en cuatro casos el problema pareció causar accidentes. NHTSA dijo que está investigando alrededor de 37,000 Prius 2010 vendidos por Toyota en EE.UU. ¿DAÑO IRREPARABLE? Por lo pronto, la tormenta parece estar lejos de menguar en la compañía japonesa y hay quienes creen que el daño a su credibilidad es irreparable. “El retiro de tantos automóviles es perjudicial para cualquier fabricante de automóviles, pero más para Toyota que ha basado sus ventas en la durabilidad y confiabilidad de sus productos”, señaló John Wolkonowicz, analista de IHS Global Insight, una firma de análisis económico. “Lo que está ocurriendo está desmoronando los cimientos históricos de Toyota, por lo que es muy difícil que recupere su reputación”, enfatizó. Otros menos pesimistas, creen que la gigante nipona tiene la gran oportunidad de salir fortalecida de la crisis, pero todo depende de cómo enfrente el problema. Lo principal, a corto plazo, sería retirar del mercado todo vehículo que presente fallas o que se sospeche que tenga problemas, y repararlos a cualquier costo, aun si eso supone un déficit para la empresa. Eso está poniéndose en marcha. También será necesario que la compañía establezca un mejor y riguroso control de calidad a sus proveedores que se había flexibilizado en los últimos años para abaratar costos de producción y aumentar su productividad. Un trabajo nada fácil y que puede durar años o décadas, como bien apuntó Duncan Bartlett, periodista económico de la cadena británica BBC. Toyota puede mirar el antecedente reciente de la Ford que gastó cientos de millones de dólares entre 1998 y el 2002 para reparar daños y recuperar la confianza de los consumidores cuando sus camionetas Explorer tuvieron graves accidentes debido a unas defectuosas llantas Wilderness AT de Firestone. La empresa también deberá poner en marcha una rigurosa investigación respecto a desde cuándo se han presentado problemas en sus automóviles. Hay denuncias que hablan de autos que presentaban problemas en el sistema informático que regula la aceleración y frenado que fueron puestos en venta en EE.UU. en el 2002. De comprobarse la información, Toyota se vería sumida en demandas colectivas de los consumidores que reclamarían miles de millones de dólares en compensación. LIDERAZGO A PRUEBA La compañía japonesa es todavía de largo la más grande automotriz del mundo y su reinado está garantizado, por lo menos, dos años más. Sin embargo, su liderazgo será puesto a prueba en un sector cada vez más competitivo.

Las automotrices norteamericanas como Ford y GM parecen estar dejando atrás la crisis económica y en el 2010, aumentarían sus ventas entre un 10% y 15%, solo en EE.UU., que es el mercado más importante de Toyota. Mientras las también asiáticas Suzuki, Nissan y Hyundai ganan más peso en los mercados emergentes, lo que supone un fuerte golpe para la gigante nipona, que en menos de dos años ha pasado de vivir un sueño a experimentar la peor de las pesadillas. “Saldremos victoriosos de esto”, dijo Akio Toyoda, quien sabe que debe cargar en sus espaldas el peso de un apellido, que nunca como hasta hoy estuvo tan denigrado, para el horror de sus honorables antepasados. OTRO DATO Los vehículos afectados por la llamada a revisión de Toyota son RAV4 (2009-2010), Corolla (20092010), Matrix (2009-2010), Avalon (2005-2010), algunos Camry (2007-2010), Highlander (2010), Tundra (2007-2010) y Sequoia (2008-2010).

http://www.generaccion.com/magazine/999/toyota-sumida-su-peor-crisis Cómo perdió el camino Toyota La centralización de sus operaciones en Japón, debilita sus ventas en EU, su mayor mercado; durante meses se ha retirado 10 millones de autos por defectos, pero la firma se rehúsa a cambiar.

Publicado: Martes, 13 de julio de 2010 a las 06:02 http://www.cnnexpansion.com/negocios/2010/07/08/toyota-falla-revision-eu-freno-expansion La automotriz ha podido amortiguar el impacto económico de las revisiones, pero su imagen ha caído. Akido Toyoda, CEO de Toyota, se muestra inflexible a dar más libertad de trabajo a su filial en EU. (Foto: Reuters) Toyota pide que sus operaciones a nivel internacional pasen por su base en Japón. (Foto: AP) ARTÍCULOS RELACIONADOS 'Los bomberos' del escándalo Firmas especializadas en retiros de productos ofrecen sus servicios para salvarlos de la vergüenza Toyota dará prioridad a tema de calidad La automotriz agregó cuatro semanas a sus proyectos para incrementar su control en las unidades Toyota ignoró falla en autos Lexus

La automotriz supo desde hace 2 años el problema en el motor por el que revisará 270,000 unidades Toyota inicia revisión de autos en Japón La firma inició las reparaciones en los Lexus y Crown, en una medida que extenderá por el mundo Fallas en autos Toyota costarán 228 mdd El retiro de 270,000 unidades complica la situación de la automotriz que busca mejorar en seguridad Autos Toyota, con fallas en los motores La automotriz dijo que tomaría medidas para eliminar los problemas en 270,000 autos CEO de Toyota gana menos que sus pares El paquete salarial de Akio Toyoda estaba por debajo de lo que ganan los jefes de Honda y Nissan Toyota, en tribunales por documentos La automotriz enfrenta presión por la entrega de datos sobre fallas de aceleración en sus autos

ENFOQUE EU 'sube al ring' contra corporativos Gigantes como Apple, Google, Goldman Sachs, Wal-Mart y Toyota están bajo el ojo de los reguladores. ENFOQUE La 'influenza de fallas' llega a autos GM, VW, Chrysler, Nissan, Mazda y Honda se unieron a las revisiones de Toyota en México. ENFOQUE Detrás del recall de Toyota En estos días ha habido recalls de varias automotrices, ¿por qué la japonesa es la más juzgada? ENFOQUE ¿Tu Toyota se acelera solo? Toyota México dio la lista de vehículos que revisarán por una falla que se ha dado a nivel mundial.

ENFOQUE Epidemia de fallas ataca a firmas Toyota es solo un ejemplo de los desperfectos, y ahora otras empresas ponen sus barbas a remojar. Por: Alex Taylor III Un ingrediente principal del éxito de Toyota fue el trabajo del ingeniero en jefe, o shusa. A diferencia de un ejecutivo con el mismo puesto en General Motors (GM) o Ford, cuyo papel es de coordinación, el shusa de Toyota tiene la responsabilidad entera de un vehículo, comenzando con su concepción, y en ocasiones hasta su venta. Además de las decisiones de ingeniería, el shusa es responsable del éxito del negocio de un programa. Define el mercado al que pretende llegar un auto y es responsable de lograr los objetivos de los costos, peso, desempeño y calidad. En Toyota hay 38 shusas, y son autoridades muy respetadas. Pero bajo el mandato de Katsuaki Watanabe, el presidente de la compañía entre 2005 y 2009, se sintieron presionados por el recorte de costos. Los ajustes fueron pronunciados y los resultados positivos no llegaron de inmediato. Un ejecutivo de Toyota itió que los ingenieros se encontraban circunstancias aisladas y no tenían a información del mercado.

Cuando los clientes de Toyota comenzaron a preguntarse sobre la calidad de sus autos, ya sea por dudas de su desempeño o porque lucían baratos, Toyota ignoró las quejas y no se apresuró en encontrar soluciones. Algunos ejecutivos en Estados Unidos incluso creyeron que los shusas eran responsables de la defensiva de la firma y que ellos fueron quienes no quisieron atender los problemas de calidad y no quisieron llevar el problema a los altos ejecutivos por miedo a despidos.

Los shusas eran el emblema del manejo idiosincrático que sirvió a Toyota muy bien cuando intentaba conquistar el mundo con autos superiores. Hoy, Toyota es el quinto en la lista de Fortune Global 500, con ingresos de 204,100 millones de dólares, pero eso dio un giro de forma espectacular cuando comenzó la tormenta de quejas sobre su seguridad. La automotriz siguió creciendo en todo el mundo pero las decisiones se seguían tomando en Japón.

En el último año Toyota ha realizado millones de retiros de autos por defectos con el acelerador y con soportes para llantas de repuesto oxidadas. Como respuesta, Toyota asignó a un jefe de calidad que creara un de seguridad y reestructurara su sistema informativo en Estados Unidos para atender los problemas de forma más pronta. Los cambios lucían cosméticos. El presidente de Toyota, Akio Toyoda, nieto del fundador de la compañía, mostró pocas intenciones de cambiar la estructura corporativa que permitiera que los problemas de calidad fueran resueltos.

Toyoda insistió, en entrevista con Fortune, que la compañía no necesitaba un cambio en organización sino regresar a sus fundamentos, como la atención a los problemas básicos de manufactura. "Ahora entendemos la brecha entre el mundo virtual y el mundo real, y estamos trabajando mucho para cerrar esas brechas. Queremos lograr el mejor desempeño en nuestros autos y en asegurar el mejor desempeño a nuestros clientes".

Sin cambios significativos, las operaciones de Toyota en Estados Unidos seguirán siendo supervisadas por un gigante burocrático japonés que protege los feudos corporativos en Toyota City. La automotriz podría encontrarse en la misma situación que GM hace 30 años: con una posición dominante en el mercado pero con una cultura arrogante e inflexible que debilita a la compañía.

Toyota tuvo un defensor leal durante casi dos décadas, que trabajó como vocero de la compañía en Estados Unidos: Jim Olson, quien ahora cree que la empresa no ha logrado controlar su éxito. En su libro The Little Red Box of Management Tools, Olson dijo que la desconfianza interna y la falta de comunicación son las causas de su crisis actual. Dice que Toyota no delegó autoridad a sus divisiones en el extranjero, y esto frenó a la firma y complicó su comunicación y su planeamiento.

Y la tendencia es clara en el negocio de Toyota en Estados Unidos, que ha creído no sólo como la tercera compañía automotriz en Estados Unidos sino también como la unidad más exitosa de Toyota. Ahora, Estados Unidos ofrece dos tercios de las ganancias de la automotriz, que fueron de 2,300 millones de dólares el año pasado. Pero Toyota bloqueó las operaciones de Estados Unidos empleando el principio de "divide y vencerás". En vez de organizarse en una misma oficina, Toyota separó sus operaciones en estructuras funcionales que obligaban a todos a informar a Japón.

En el pasado, las fuertes operaciones de Toyota oscurecieron la necesidad de cambios estructurales. La compañía crece y sigue siendo rentable, pero cuando ocurrió la crisis de los retiros de productos, sus informes tuvieron que atravesar las operaciones en Estados Unidos y llegar a Japón, donde el problema fue asignado a un comité especial, que comunicó a Estados Unidos su decisión antes de comenzar el retiro de productos.

Jim Lentz, presidente y oficial operativo de Toyota Motor Sales en Estados Unidos, habló del proceso de retiro de productos por primera vez cuando declaró ante el Congreso en febrero y defendió la práctica ante Fortune. "Creo que la locación física necesita estar en Japón porque de no ser así, se correría el

riesgo de no compartir información", dijo. Akio Toyoda dijo que quiere tener el control de las oficinas centrales y que no pretende hacer ningún cambio. "El centro es Japón y es lo mejor para revisar todas las tecnologías". Pero un ejecutivo retirado dijo que a la familia Toyoda le encanta la microistración y teme ceder el control.

Aunque el derrame de BP desplazó los retiros de autos de los encabezados, el daño sigue afectando a la automotriz, que pagó 16.4 millones de dólares por la lenta respuesta a los problemas de aceleración, y está gastando cientos de millones de dólares en incentivos de mercadeo para conservar a sus clientes. Podría también pagar miles de millones de dólares en demandas conjuntas.

La crisis del retiro de productos comenzó el verano pasado, cuando se supo públicamente de los problemas del acelerador. Los clientes y los concesionarios usaban tapetes que no eran aptos para el auto, lo que agravó los problemas con los pedales. En agosto murieron cuatro personas en un accidente de un Lexus E350 que perdió el control, golpeó otro auto y se incendió. Aunque el auto iba a alta velocidad, uno de los ocupantes llamó al 911 y dijo que se habían quedado sin frenos. Un informe preliminar indicó que los frenos estaban bien y que el problema había sido con los tapetes.

En septiembre, Toyoda anunció que retiraría 4.1 millones de autos. Ofreció otros tapetes que se adaptaban mejor y configuró los frenos para que se redujera la distancia de frenado. Toyota sabía que los tapetes eran un problema desde 2007, cuando realizó un retiro más breve. Después surgió otro desperfecto de aceleración en los vehículos de un proveedor estadounidense: el pedal se quedaba atrapado y no regresaba a su posición neutral después de retirar el pie. Toyota fue responsable de tres cuartas partes del segundo problema de aceleración, y después surgieron otras historias de coches defectuosos. La compañía retiró 133,469 Prius para reprogramar sus sistemas de anti bloqueo de frenos, y para cambiar los cables que sostenían las llantas de repuesto de los Sienna, porque se oxidaban. Toyota retiró otros 53,281 autos. Consumer Reports descubrió que el software del Lexus no prevenía volteos, lo que ocasionó el retiro de otros 9,411 autos.

Las pérdidas financieras de esto podrían sumar un total de más de 5,000 millones de dólares, nada grave para una empresa que tiene 30,000 millones de dólares en efectivo, pero la pérdida de reputación es más difícil de cuantificar.

Hace 10 años, Toyota respondió ante las quejas de una falla en el motor diciendo que la culpa era de los dueños de los autos que no cambiaban el aceite con frecuencia. Cuando aumentó el número de quejas, Toyota dijo a los clientes que pagaría los costos de reparación un año después de la compra del auto

siempre y cuando mostraran que les daban buen mantenimiento, pero cedió ante la presión y eventualmente extendió ese periodo a ocho años.

Todos los retiros de productos conllevan una negociación: Toyota lo llama "debate saludable", pero la relación entre las oficinas centrales y el resto del mundo siempre ha sacado chispas. Las unidades japonesas y estadounidenses no se han llevado bien, y los asiáticos insisten en que se necesita documentación intensiva antes de tomar decisiones, mientras que los estadounidenses suelen ser más impacientes e intuitivos.

Las disputas más frecuentes son con respecto al producto que se debe vender en Estados Unidos y su precio. Un ejemplo es el Echo que llegó de Japón en 1999; los estadounidenses no lo querían porque estaba diseñado para otros mercados, y Japón lo remplazó con una camioneta que tuvo ventas débiles.

En cuanto al precio, Toyota Japón insiste en precios altos por cuestiones de prestigio, mientras que California, pensando en el mercado estadounidense, prefiere usar un enfoque más agresivo: un vendedor importante dijo que Honda se enfoca mucho en el valor del cliente y del mercado ajustándose al precio del mercado con frecuencia, lo que lo hace más accesible que Toyota.

Los precios fueron un problema para el Corolla 2008: el automóvil suele atraer a clientes que prestan atención al precio, pero Toyota Japón decidió elevar los precios. Estados Unidos no estuvo de acuerdo, y cuando la venta de Corollas cayó en medio de un mercado alcista, tomaron su propia decisión. En vez de recortar el precio, Toyota permitió a California ofrecer más incentivos. Pero la batalla más larga ha sido con las camionetas pick-up, que han sido autos muy populares y rentables en Estados Unidos, pero Japón no lo entendía porque ahí no se venden. Toyota se negó a entrar a ese segmento durante casi dos décadas. Pero, cuando después de tres intentos, acertaron, ya fue demasiado tarde.

El T100, fabricado entre 1992 y 1998, era pequeño y de bajo rendimiento, y fue superado por el Tundra. Hasta 2007 Toyota pudo introducir un vehículo fuerte que pudiera competir con los autos de Detroit, pero para entonces, el uso de camionetas particulares había caído. Además, las ventas de California comparten responsabilidad con otros tres afiliados independientes: Toyota Engineering, con base en Kentucky, y Manufacturing, que opera las plantas de ensamblaje. Toyota Motor America, en Nueva York, ofrece funciones legales como cabildeo y relaciones financieras, y Toyota Financial Services, ofrece financiamientos y seguros. La más vieja, California, disfrutó de los beneficios principales, y aún así tiene complejo de inferioridad, pues envidia la relación entre la fábrica de Estados Unidos y las oficinas centrales en Japón. Por eso se rehúsa a que en Estados Unidos haya oficinas centrales. Jim Lentz dice

que esto podría facilitar las cosas, pero esto se debió haber hecho hace cinco años, pues acepta que esto restaría poder a California. "En parte creo que sería maravilloso tener una organización líder única, pero sé que no será manejada por la gente de ventas".

Akio Toyoda quiere que las funciones permanezcan separadas. Dijo que Toyota tiene una historia de 50 años en ventas en Estados Unidos y de 25 años de producción en ese país, por lo que la historia de cada rama es distinta.

Pero ¿qué hay de los autos? ¿Su calidad se vio afectada? "Cada defecto tiene su propia historia", dijo el zar de los coches, Steve St. Angelo, quien agregó que Toyota aún mantiene su alta calidad.

Akio Toyoda repitió la explicación favorita de la compañía en caso de crisis: Toyota es muy exitosa, creció muy rápido y no ha logrado mantener el paso en sus controles internos. "En 2003 llegamos a una marca de seis millones y seguimos creciendo", dijo a Automotive News. Agregó que el problema fue que no aplicaron la técnica Toyota de la forma que debieron hacerlo.

A principios de la década, Toyota sumaba 500,000 unidades de capacidad al año, el equivalente a una compañía del tamaño de Volvo. IHS Global Insight espera que la producción de Toyota se eleve de 8.1 millones de autos en 2010 a 9.5 millones de 2012. Eso es como sumar una compañía del tamaño de BMW. En junio, Toyota anunció que abriría otra planta en Estados Unidas, en Misisipi, para fabricar Corollas.

Toyota sabe que el tamaño no es la única explicación a los problemas de su compañía. Toyota se ha vuelto petulante, y cree que su forma de hacer las cosas es la única. Un ejecutivo japonés quien conoce a la compañía dice que detectó una actitud arrogante. Si esta actitud persiste, Toyota podría lucir distinta ante los ojos de los consumidores, pues podría quedar como la compañía que no entendió las lecciones de su crisis más grande.