Empoderamiento Del Proceso Compras O Abastecimiento 6r1qt

1 Arq. Norma Angélica Valles Ruíz

Empoderamiento Empoderamiento del del proceso proceso compras compras oo abastecimiento abastecimiento

Empoderamiento Empoderamiento del del proceso proceso compras compras oo abastecimiento abastecimiento 2

Empoderamiento del proceso compras o abastecimiento Arq. Norma Angélica Valles Ruíz "En el futuro, la competencia no se dará de empresa a empresa, sino más bien de cadena de suministros a cadena de suministros." Michael E. Porter Ph.D, Harvard University

Arq. Norma Angélica Valles Ruíz


Presentación de los participantes    

Dinámica introducción: Reúnete con Por zonas donde están tu empresa Empresas de diferentes Giros Por universidades Lugar de Origen   



Compañeros que tengan:    

3

Jalisco Fuera de Jalisco Fuera del País Menos de 1 año en compras 1 a 3 años en compras 4 a 7 años en compras Mas de 7 años


4


Tu presentación:

Mi nombre es: Trabajo en:

Mi trabajo es:



¿Qué objetivos espera haber logrado al término de este Módulo? ¿Qué compromisos asumirá para que los objetivos anteriores se cumplan? ¿Qué le gustaría que NO sucediera durante este Módulo?



Objetivo: 

Dominar los aspectos más importantes de la Gestión integral del proceso de Compras o abastecimiento



Contenido   

 





 7

Objetivos, misión y visión del proceso de compras El rol del comprador en procesos de cambio y mejora. La importancia del Departamento de Compras en la Empresa con los resultados del negocio Aspectos críticos para el Comprador Moderno Plan de Acción y compromisos de aplicación en su trabajo diario. Impacto del Departamento de Materiales en las Utilidades de la Empresa. Relaciones Interdepartamentales de MaterialesCompras Compras como área estratégica de utilidades.



Objetivos, misión y visión del proceso de compras ¿Qué beneficios otorga a una organización el conducir la función de compras bajo un enfoque estratégico? ¿Cuál es el riesgo para aquellas organizaciones que solo se conducen bajo un enfoque operativo? Arq. Norma Angélica Valles Ruíz


Contribución de las compras a la estrategia empresarial Estrategia de abastecimiento interpretada en una estrategia organizacional

Objetivos de abastecimiento

Objetivos organizacionales

Estrategia de abastecimiento

Estrategia organizacional



La estrategia de abastecimiento enlaza los mercados actuales y los futuros, con las necesidades actuales y futuras

Necesidades actuales

Necesidades futuras

Estrategia de abastecimiento Mercados actuales


Mercados futuros

11


El estratega de compras vs el operativo en compras



Dirección operativa tradicional

Dirección estratégica

•

Maneja las variables controlables.

•

Responde a las variables externas no controlables y gobierna las variables controlables.

•

Actúa en torno a la actividad comercial.

•

Considera, además tendencias económicas, sociopolíticas, de cambio y de innovación

•

Considera el marco de operaciones y de mercado estable y bien definido, a partir de la actividad comercial.

•

El marco de operaciones y mercado es cambiante y debe redefinirse con la aparición de nuevos productos, tecnología, sustitutos y por la mayor competencia.

•

Generalmente toma en cuenta pocos receptores o partes interesadas (clientes y público).

•

Considera a múltiples receptores que influyen en la información de una imagen corporativa (público, clientes, proveedores, gobierno, sindicatos, instituciones de crédito).

•

Busca popularizar un producto o servicio que es considerado como permanente.

•

Persigue un posicionamiento e imagen corporativa que respalde a sus productos o servicios que son transitorios y cambiantes.

•

Cuida sólo de los competidores que ofrecen productos similares, a partir de considerar al público como consumidor.

•

Cuida de una más amplia gama de competidores a partir de considerar al público como elector, a los productos sustitutos y a sus clientes y proveedores como una competencia potencial.



Dirección operativa tradicional

Dirección estratégica

•

Considera que las organizaciones provocan el cambio.

•

Considera al cambio como consecuencia de tendencias externas a la organización y a las cuales hay que responder.

•

Considera que hay pocas sorpresas que afectan el manejo de las organizaciones.

•

Observa cuidadosamente a las frecuentes y variadas sorpresas que afectan el manejo de las organizaciones, porque implican riesgos y oportunidades

•

Estima que hay continuidad en los mercados, productos, tecnología, estructura, y prácticas comerciales.

•

Toma en cuenta que hay cambios discontinuos en el mercado, tecnología, competencia, productos y en las relaciones con los diferentes receptores.

•

Generalmente segmenta el mercado en base al nivel de ingresos del consumidor.

•

Segmenta el mercado en base a la dinámica de la población, estilos de vida, comportamientos, ubicación física, objetivos, etc..



La misión del área de compras ¿Qué es la misión? Es la descripción concisa de lo que se ocupa una organización, destacando su identidad institucional como un todo que provee de bienes y servicios a su medio ambiente, a partir de considerar la relación de sus productos y de sus clientes. Generalmente el enunciado se formula en términos del producto genérico y de su mercado principal.

Lo que una empresa trata de hacer por sus clientes en la actualidad



Desarrollo de la Misión   

No es crear una frase agradable Es específica a la empresa Es un concepto viable del futuro que coloque a la empresa en una trayectoria con la que se encuentre comprometida la istración Debe transmitir lo importante para:  Guiar la toma de decisiones  Modelar la estrategia de la empresa  Afectar su istración



Componentes de una Misión   

 

Clientes - quienes son. Productos/servicios. Mercados segmentos y localización. Tecnología. Preocupación por supervivencia, crecimiento, rendimiento comprometida con el crecimiento y con la


  

 

Filosofía - creencias, valores, etc. Auto imagen principal ventaja. Preocupación por la imagen pública social, comunitaria, etc. Preocupación por los empleados. Calidad.


Misión Oxxo 

“Satisfacer las necesidades cotidianas de nuestro cliente de una manera amable, rápida, práctica y confiable; creando Valor Económico y Humano en la Sociedad (Consumidores, Colaboradores, Proveedores y Accionistas), desarrollando redes replicables de negocios de comercio al detalle, en formatos pequeños, que apoyen a nuestros negocios de bebidas”.

Visión Oxxo 

Continuar siendo la tienda de conveniencia con mayor número de establecimientos en América Latina.



Para definir en qué negocio se encuentra una organización, es necesario considerar tres factores:   

Las necesidades del consumidor, o qué es lo que se está satisfaciendo. Los grupos de consumidores, o a quién se está satisfaciendo. Las tecnologías usadas y las funciones realizadas, o cómo se están satisfaciendo las necesidades de los consumidores. Ejercicio: Cuál es la misión de su organización? Cuál es la misión del área de compras?



Misión Oxxo 

Brindar a los clientes comodidad, variedad de productos y servicios, con rapidez y amabilidad, en un ambiente agradable



Satisfacer las necesidades de los clientes, en un ambiente agradable, con rapidez y amabilidad, ofreciendo comodidad y una variedad de productos y servicios.

Misión Compras 

Proveer a la empresa de los insumos necesarios para su operación, en condiciones optimas en función, costo y oportunidad



Razones por las que Compras es especial   

Fijación del precio de compra. La operación eficiente de la inversión. Costos y sustitución de materiales.


21


El rol del comprador en procesos de cambio y mejora. (Pág. 11)



Modelo de las cinco fuerzas de Porter Nuevos participantes Amenaza de nuevos participantes Poder de negociación de proveedores Proveedores

Competidores de la Industria Intensidad de las rivalidades

Amenaza de sustitutos Sustituto


Poder de negociación de compradores. Compradores


Factores de Entrada            

23

Economías de escala Diferencias de producto de los propietarios Identidad de marcas Variación de costos Requerimientos de capital a la distribución Ventajas de costo absoluto Curva de aprendizaje del propietario a las entradas necesarias Diseño de la producción de bajo costo del propietario Políticas de gobierno Represalias esperadas



Factores de rivalidad           

Crecimiento Industrial Costos Fijos (o almacenamiento) / valor agregado Sobre capacidad intermitente Diferencias de producto Identidad de marca Variaciones de costo Concentración y balance Complejidad informativa Diversidad de competidores Intereses corporativos Barreras de Salida



Determinantes del poder del proveedor       

Diferenciación de entradas Variación de costos de proveedores y firmas en la industria Presencia de entradas sustitutas concentración de proveedores Importancia del volumen para el proveedor Costo relativo a las compras totales en la industria Amenaza de integración directa relativa a la amenaza de integración inversa por firmas en la industria



Factores de la amenaza de sustitución   

Precio / desempeño relativo de sustitutos Variación de costos Propensión del comprador al sustituto.



Factores del poder del comprador 



Apalancamiento de la negociación Concentración del comprador contra concentración de la firma



Volumen del comprador



Costos variables del comprador relativos a costos variables de la firma



Información del comprador



Habilidad para integrar a la inversa



Productos sustitutos

Atracción. Arq. Norma Angélica Valles Ruíz 



Sensibilidad de precios.



Precio total de compras



Diferencias de producto



Identidad de marca



Impacto en la calidad desempeño



Ganancias del comprador



Incentivos de los tomadores de decisiones.

27


Nuevos participantes Potenciales Comerciantes o promotores de rebajas generales extranjeros. Estrategias de cambio de minorista establecidos a almacenes de descuento o megatiendas Vendedores en internet.

Poder de negociación de proveedores. Fabricantes de productos en Estados Unidos. Fabricantes extranjeros Gobiernos locales Proveedores de productos y servicios de tecnología de la información.

28

Rivalidad intraindustrial SBU: Wal-Mart Rivales: Kmart, Target, Toys R Us, tiendas especializadas

Productos y servicios sustitutos Pedido por correo. Red de compras en el lugar Compras electrónicas Telemarking Clubs de compra Ventas puerta por puerta Arq. Norma Angélica Valles Ruíz

Ejemplo del Modelo de Porter para Walmart (1996) Poder de Negociación de los compradores Consumidores en pequeños pueblos en Estados Unidos. Consumidores en áreas metropolitanas en Estados Unidos. Consumidores canadienses y mexicanos. Otros consumidores extranjeros.

29


La importancia del Departamento de Compras en la Empresa





¿Por qué es importante istrar correctamente las compras y los materiales?



¿Por qué es importante istrar correctamente las compras y los materiales? 1.

Controlar el flujo de dinero, ya que las compras representan una inversión.

2.

Servir eficazmente en la consecución de materias primas y artículos indispensables para la fabricación, a fin de mantener a la empresa competitivamente en operación. a)

Mantener la continuidad del abastecimiento de las materias primas, para el departamento de producción.

b)

Realizar las compras con la inversión mínima en existencias de materiales, compatible con la seguridad y el provecho económico.

c)

Evitar desperdicios de las materias primas.

d)

Procurar las materias primas a los precios más bajos posibles, y de acuerdo con la calidad requerida.

e)

Mantener en posición competitiva a su empresa en lo que a costos de materiales se refiere.



BIENES 





Materias primas o materiales. Son aquellos de procedencia agrícola, minera, o de otras industrias, por medio de las cuales tendrán su primer grado de transformación. Mercancías. Son aquellos productos terminados, que se destinan a la venta de quienes los necesitan. Suministros. Son los artículos de oficina que utiliza una empresa para realizar adecuadamente sus labores (papelería, tinta, jabón, etc.)



Contribución de la función de istración de compras/ materiales al desempeño de las organizaciones       

Efecto de Utilidad-Ventaja Fuente de Información Efectos sobre la Eficiencia Efectos en la Posición Competitiva Efectos sobre la Imagen Campo de entrenamiento Estrategia Gerencial y Política Social


34


Presiones de la industria




36


Flujo de información interna a compras



Flujos de información externa hacia compras   



 

Condiciones generales del mercado Fuentes de abastecimiento Capacidad de los proveedores, velocidad de producción de los proveedores y condiciones de trabajo en las plantas e industrias de los proveedores Precios y descuentos, aduanas, ventas y uso de impuestos Disponibilidad y costos de transportación Nuevos productos e información sobre productos


38


Flujos de información externa hacia compras



Flujos internos de información de compras hacia la organización        

Gerencia general Ingeniería Desarrollo de productos Mercadotecnia Producción Jurídico Finanzas y contabilidad Almacenes


40


Flujos internos de información de compras hacia la organización



Ejercicio Por Equipos: 

Cada miembro del equipo debe desempeñar el papel de gerente a cargo de alguna organización la cual ofrece servicios turísticos: ecoturismo, visitas guiadas, museos, restaurant, entre otras., incluyendo a turistas



Cada “gerente” y “Turista” debe enumerar la información que necesita para realizar su función.



Determinar los datos e información que cada gerencia debe compartir con cada una de las otras gerencias.



Determine cual información producida por una gerencia, es necesaria para llevar a cabo las funciones de las otras gerencias.


42


Aspectos críticos para el Comprador Profesional


43


Etapas de un Sistema de Información de Compras



Clasificación y tipos de compras

CALIFICADA:

ESPECIALIZADA:

ANALÍTICA Y RACIONAL:

Esta función la debe desempeñar personas expertas, preparadas, con amplios conocimientos de mercadotecnia y que conozcan la terminología propia de las compras, la empresa y el medio.

Las funciones están orientadas básicamente a la atención de proveedores y al análisis de ofertas, productos, precios, condiciones, competencia; o sea, se trata de funciones especializadas en analizar y tomar decisiones acertadas de compras.

Debe hacerse teniendo en cuenta todos los factores e incidencias que tienen sus decisiones; requiere tiempo y medios que faciliten el cumplimiento de esta función.






47


Tipos de Compras



Modelo de abastecimiento equilibrado Este modelo fue creado por Booz-Allen & Hamilton, con el cual encontraron un equilibrio entre unas relaciones cooperativas y un compromiso con precios competitivos, a este modelo le denominaron Abastecimiento equilibrado, que va más allá de la fe en la confianza. En 1982 Peter Drucker identificó el momento “The changing Face of the Executive”: “No hay mayor potencial en los negocios para beneficiarse de..... la interdependencia como entre las empresas y sus proveedores. Ésta es la frontera más grande donde todavía se pueden desarrollar ventajas competitivas, y en ningún otro lugar ha sido tan desaprovechada


48


Enfoques para comprar 

Alto

 

Relaciones basadas en la confianza

Abastecimiento equilibrado

Incentivo poco claro para impulsar  el mejoramiento Supone coincidencia en las metas  del proveedor Proveedor podría captar todo el valor creado



Compras no influenciadas Co m  Mentalidad tradicional de compras  de oficina pr o  Se aceptan los precios  mi Bajo  Deja el dinero sobre la mesa so pa  ra Bajo es ta bl ec er rel Arq. Norma Angélica Valles Ruíz

Influye totalmente en las habilidades del proveedor Trae mejoras para el cliente y el proveedor Requiere una habilidad significativa del cliente

Rivalidad darviniana Requiere mucha influencia para comprar Elimina el letargo del proveedor, pero puede generar resentimiento No motiva el mejoramiento cinegético. Alto


El abastecimiento equilibrado requiere una perspectiva organizacional amplia sobre compras, y es mucho más difícil de lograr que cualquier otro modelo. Quienes lo lideran en la práctica demuestran que la clave del abastecimiento equilibrado no es una serie de habilidades para comprar, sino un grupo más amplio de seis habilidades organizacionales Excelencia en el servicio del


50


Habilidades organizacionales para el abastecimiento equilibrado Habilidades universales

Habilidades diferenciales

 Creación de un modelo de costo total

 Integración de la red de abastecimiento

 Creación de estrategias de abastecimiento

 Aprovechamiento de la innovación del proveedor

 Construcción y sostenimiento de relaciones

 Desarrollo de una base de abastecimiento global


51


Principios para lograr el equilibrio entre competencia y cooperación     

Tomar decisiones con base en hechos Pensar estratégicamente, a largo plazo Soluciones viables, no fórmulas mágicas Crear valor y participación colaborativa Ejecutar pragmáticamente


52


Principios del abastecimiento estratégico 

     

53

Ver la racionalización de la base de proveedores como un resultado, no un objetivo. Usar equipos multifuncionales Coordinar entre regiones y unidades del negocio, si es necesarios Realizar investigaciones globales rigurosas Examinar el costo total de adquisición Segmentar el gasto Cuantificar los beneficios


53


Ejercicio por equipos: Determinar los principales 25 problemas dentro del área de compras. Generar un diagrama de Pareto y determinar de los principales problemas cuales son las causas que los generan y analizar que se tendría que hacer para resolverlos


54


La Matriz de Posicionamiento de Materiales 

¿Cuáles son los factores más importantes que definen la estrategia de abastecimiento en una empresa?  

La influencia en los resultados de la empresa Los riesgos de procuración


55


¿Cómo se elabora una matriz de posicionamiento? 1.

Seleccione el insumo para ser posicionado

2.

Determine la influencia y el peso relativo en los resultados de la empresa.

3.



Identifique los factores clave de éxito en el mercado



Dé peso a los factores clave de éxito en el mercado



Calcule la influencia en los resultados de la empresa

Calcule el riesgo de procuración. Determine el valor relativo de las fuerzas competitivas 

Poder de negociación



Rivalidad



Productos sustitutos



Barreras

4.

Posicione el insumo en la matriz de posicionamiento

5.

Seleccione las acciones apropiadas para garantizar el abastecimiento adecuado de los insumos estratégicos

Excelencia en el servicio del


56


La matriz de posicionamiento de materiales 5 4 3 Influencia de los resultados del Proyecto

2 1 0

Insumos de Influencia

Insumos Estratégicos

Insumos No Críticos

Insumos con Cuello de Botella

1

2

3

Riesgo de Procuración 57


4

57

5


Plan de Acción y compromisos de aplicación en su trabajo diario El Comprador del Tercer Milenio 1)Es más profesional. 2)Tiene orientación hacia el marketing. 3)Busca permanente actualización. 4)Tiene amplio conocimiento de la competencia. 5)Tiene mayor espíritu competitivo. 6)Está mejor informado. 7)Es más financiero. Arq. Norma Angélica Valles Ruíz


Plan de Acción y compromisos de aplicación en su trabajo diario 

8) Tiene mejor preparación. a. Actúa de acuerdo con el plan de mercadotecnia de su organización b. Se apoya en otras áreas de la empresa para el logro de los objetivos. c. Recibe y busca información sobre participación de mercado. d. Realiza estudios propios para tener argumentos frente a sus proveedores y mejorar su gestión. e. Realiza chequeos de precios a sus competidores. f. Realiza comparaciones entre proveedores similares.



Impacto del Departamento de Materiales en las Utilidades de la Empresa.



Objetivo de istración de materiales es aplicar la llamada regla de oro “Lograr su máxima productividad con el mínimo de recursos”



La razón de ser se encuentra en sus múltiples finalidades, dentro de las cuales se encuentran las siguientes:  Abastecer de materiales a los clientes  Mantener en buen servicio al cliente  Cubrir de material a las naves de producción  Facilitar el flujo general de materiales  Estar preparado ante los cambios de la oferta y la demanda  Facilitar las labores del personal Arq. Norma Angélica Valles Ruíz


    

istrar bien los materiales es definir perfectamente: La mercancía a pedir La fecha del pedido El lugar de almacenamiento La manera de evaluar el nivel de los inventarios El modo de reaprovisionamiento



Problemas frecuentes en el control de inventarios Ejercicio por equipos: ¿Cuáles son los 15 problemas más frecuentes a los que tiene que enfrentarse en la istración de inventarios y de qué forma son resueltos?



Algunos ejemplos de Problemas frecuentes en el control de inventarios       

Falta de registros Exceso de inventario Insuficiencia de inventario Baja calidad de la materia prima dada su caducidad Robo Mermas Desorden


66


RELACIÓN INTERDEPARTAMENTAL DE MATERIALES-COMPRAS



Relaciones Globales de la Empresa Proveedores Proveedores

Calidad Calidad

Clientes Clientes Manufactura Manufactura

Ingeniería Ingeniería Contabilidad/Legal Contabilidad/Legal

Mercadotecnia/Ventas Mercadotecnia/Ventas

67



Ejercicio: Elegir una empresa que sea familiar para los integrantes del equipo Elaborar un organigrama general de la empresa seleccionada Establecer las relaciones que guarda el departamento de materiales-compras con cada una de las funciones identificadas Área


¿Qué requiere el departamento de materialescompras de esta área?

¿Qué requiere esta área del departamento de materialescompras?

Ventas

100%

Almacenes

Proveedores

Compras

Egresos 80%

Rrpp

Centros de distribución Transporte Almacenaje Recibo

69

Ingresos

Financiera Financiera


Relación de Compras con Otras Áreas de la Empresa


Mercadotecnia

Sistemas

Despacho

69


Flujo de materiales e información Inventario de Materiales

Previsión de Ventas

Control de Producción

Producción de Partes

Montaje

Clientes

Abastecimiento

Materiales Capacidad de Producción

70

Almacén producto Terminado

Inventario de partes


Proveedores

Información


Diez funciones compartidas con otras áreas 









1. Estar atento a que el área financiera liquide oportunamente las facturas de los proveedores, de acuerdo con las condiciones establecidas en el momento de la negociación. 2. Intervenir en forma objetiva y racional para ayudar a resolver los reclamos y diferencias que eventualmente se presenten en los pagos a proveedores. 3. Estar atento a que los almacenes o tiendas y el personal de ventas pidan oportunamente y en cantidades suficientes las mercancías definidas para el negocio. 4. Velar por una adecuada exhibición y distribución de espacios de acuerdo con la rotación y el margen de utilidad que genera cada una de las referencias que maneja el almacén o la tienda. 5. Verificar que los precios de venta registrados en los productos para la venta al público correspondan a los fijados por el departamento de compras y que conserven los márgenes de comercialización de acuerdo con los precios de adquisición.



Diez funciones compartidas con otras áreas 









72

6. Estar atento a las legalizaciones oportunas de las mercancías que se reciben en los centros de distribución, con el fin de que éstos se evacuen rápidamente hacia los almacenes, tiendas, sucursales o puntos de venta. 7. Asesorar a los jefes de bodega, centros de distribución o depósitos, en sistemas de almacenamiento y distribución de mercancías que, por sus características especiales, requieran tratamiento diferente. 8. Solicitar a las áreas de publicidad que elaboren campañas o anuncios de programas o eventos que ofrezcan un buen potencial de ventas y requieran un apoyo especial de comunicación. 9. ar a los proveedores para definir su participación en campañas de publicidad cooperativa o en eventos que requieran una vinculación conjunta. 10. Tomar decisiones rápidas en coordinación con otras áreas de la empresa. La clave es la velocidad.







“Para que una decisión sea a la vez rápida y acertada, es importante tomarla lo más cerca posible de la verdadera acción. Si se trata de un asunto de ventas, la decisión debe tomarla el vendedor o el gerente de ventas. Si es un problema de producción, entonces corresponde al gerente de producción. Cuando se trate de una posible adquisición, decidirá el individuo encargado de adquisiciones.” “Si todos en la organización saben tomar decisiones rápidas y las toman dentro de los parámetros del mismo conjunto de principios rectores, entonces la abrumadora mayoría de las decisiones serán acertadas”.


79


Compras como área estratégica de utilidades.



Recomendaciones para Generar Utilidades a través de la Función de Compras 1. Obtenga los mejores descuentos comerciales y reduzca el precio de costo. 2. Acuerde el mayor plazo posible (revise las condiciones de proveedores similares). 3. Consiga que le otorguen o le mejoren los descuentos financieros. 4. Dele preferencia a los productos que le representen mejor margen y una buena rotación. 5.NormaConsiga Arq. Angélica Valles Ruízproductos exclusivos que le


Recomendaciones para Generar Utilidades a través de la Función de Compras

Elimine la compra de productos que definitivamente no necesite en su surtido y que sólo le representan gastos financieros y de almacenamiento. (Recuerde “la ley del desapego”.) 7. En los cierres de cada mes, consiga descuentos adicionales en productos que usted necesite y al proveedor le interese conceder. 8. Cuando se presenten aumentos de precios, analice su inventario, el consumo normal, el incremento en los precios de los productos y efectúe compras que le permitan aumentar sus utilidades. 9. Piense en la utilidad basada en los altos volúmenes (recuerde que los japoneses lograron penetrar en el mercado con esta estrategia). 10. No deje que se presente agotados en el surtido por mala planeación de las compras. 6.




Entusiásmese con los productos que estén respaldados con buenas campañas publicitarias y apoyos promociónales. 12. Aprenda a escuchar. No piense que siempre que el proveedor le ofrezca un producto, el beneficiado únicamente va a ser él. 13. Trate de ser el primero en tener los productos que se lancen al mercado con el respaldo de una importante firma e inversión publicitaria. 14. Una buena rotación sin que se presenten agotados que perjudiquen las ventas equivale a una generación de utilidades en forma continuada. 15. No espere que los proveedores lo busquen para proponerle negocios. Busque usted a sus proveedores y propóngales negocios. 11.




No compre por inercia al mismo proveedor y los mismos artículos, busque otros proveedores y estudie sus cotizaciones. 17. Haga o con otros canales diferentes del suyo. Se llevará grandes sorpresas. 18. Ejerza controles y auditorias que l permitan identificar posibles “irregularidades” en el manejo de precios y condiciones. 19. Establezca unas excelentes relaciones con sus proveedores. Ellos saben valorar y recompensar a su empresa el respeto y su actitud hacia sus representantes. Las mejores oportunidades se las brindarán a los clientes dispuestos a escuchar y a decidir rápidamente. 20. Seleccione con seriedad y responsabilidad su personal de compras. Recuerde que de su calidad, idoneidad y grado de compromiso va a depender en gran parte la Arq. Norma Angélica Valles Ruíz 16.

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