Estacio Pmo 186b20

.

Referências PMBOK. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 5. ed. Project Management Institute. Four Campus Boulevard, Newton Square, EUA, 2012. PMI. The

Standard

for

Portfólio

Management. 3. ed. Project

Management Institute. Four Campus Boulevard, Newton Square, EUA, 2012. PMO ALERIANO, D. L. Gerenciamento estratégico e istração de projetos. São Paulo: Makron Books, 2001. KERZNER, H. Gestão de projetos. Porto Alegre: Bookman, 2002.

22

Introdução Torna-se fundamental refletir a estratégia da empresa em seus portfólios, estabelecendo o equilíbrio entre projetos como meta. Certamente, as empresas nunca conseguirão obter o equilíbrio perfeito, uma vez que muitas das forças envolvidas não podem ter sua ingerência. Neste caso, cabe então a alta gerência reajustar seu portfólio buscando o novo equilíbrio. Gerenciar o portfólio significa assegurar que a coleção de projetos escolhidos esteja alinhada com os objetivos da organização. Objetivos: 1. Preparar os participantes para implementar a Gestão de Portfólio, visando permitir o processo de tomada de decisões empresariais e suas estratégias; 2. Entender os fatores chaves da Gestão de Portfólio, sua gestão e complexidades; 3. Descrever os principais obstáculos que devem ser superados para implementar a Gestão de Portfólio.

23

Conteúdo O Elo entre a Gestão de Projetos, Programas e Portfólio com a Governança Organizacional O padrão desenvolvido pelo PMI promove uma aproximação cada vez maior entre a parte operacional dos projetos (figura 3):

Figura 3: Relação entre Governança Organizacional, Operações e Gerenciamento do Portfólio. Fonte: The Standard for Portfolio Management – PMI.

A Governança pode ser vista como um conjunto de regras e procedimentos para auxiliar na tomada de decisões dentro do ambiente corporativo. Além disso, distribuem direitos e responsabilidades entre diferentes participantes dentro de uma organização (como por exemplo: comitê de diretores, gerentes, acionistas, reguladores, auditores, etc). Toda essa estrutura permite que as empresas definam e atinjam objetivos estratégicos (sejam de médio ou longo prazo) e resultados positivos para a empresa.

24

Conforme o Guia PMBOK 5ª edição, os projetos e programas são empreendidos para alcançar resultados de negócios estratégicos, e para isto as organizações atualmente adotam processos e procedimentos formais de governança organizacional. Os critérios de governança organizacional podem impor restrições aos projetos, especialmente se o projeto entregar um serviço que estará sujeito à estrita governança organizacional. Visto que o sucesso do projeto pode ser julgado com base no nível de apoio ao produto ou serviço à governança organizacional, é muito importante que o gerente de projetos seja bem versado em políticas e procedimentos de governança corporativa/organizacional relacionadas com o produto (por exemplo; se uma organização adotar políticas em apoio a práticas de sustentabilidade e o projeto envolver a construção de um novo prédio de escritórios, o gerente de projetos deve estar ciente dos requisitos de sustentabilidade relacionados com a construção do prédio).

Principais Erros e Problemas com o Portfólio 

Muitos projetos ativos, geralmente o dobro do que a organização deve ter;



Projetos errados; são aqueles que não agregam valor à organização;



Projetos não alinhados; são os projetos que não estão ligados aos objetivos estratégicos;



Projetos importantes sem recurso – recursos prioritários não alocados ao projeto;



Portfólio não balanceado – muitos projetos de melhorias, e poucos projetos de inovação, além de muitos projetos de desenvolvimento e poucos de pessoal;

25



Não há um entendimento claro e formal de como os projetos estão conectados à estratégia da organização;



Gerentes de Projetos e Gerentes Funcionais estão permanentemente brigando por recursos;



As prioridades estão frequentemente mudando;



Cada

executivo

assume

que

todas

as

iniciativas

devem

ser

implementadas simultaneamente e que as suas devem ser prioridade; 

Projetos são aprovados independentemente de haver ou não recursos disponíveis.

O Padrão de Gerenciamento de Portfólio

O padrão para Gerenciamento de Portfólio foi lançado em abril de 2006, no Congresso Global do PMI em Madrid, Espanha, juntamente com o padrão de Gerenciamento de Programas com a finalidade de descrever um conjunto de processos que representam boas práticas geralmente reconhecidas na disciplina de gerenciamento de portfólio. Levando em consideração o conteúdo apresentado, então, o que é necessário para implementar a Gestão de Portfólio na organização:

26

Pré-requisitos para a Gestão de Portfólio 

Pré-requisitos para o Gerenciamento do Portfólio;



Existir um nível de gerenciamento de projetos com medidas de desempenho e recuperação de informações de projetos;



Ter um processo de planejamento estratégico com granularidade de estratégias bem definidas;



Relacionamento entre Estratégia Organizacional e Gestão de Portfólio;



Do sucesso dos projetos e do alcance de seus objetivos individuais depende o sucesso das estratégias e, em decorrência, o sucesso da organização.

27

Processos da gestão de portfólio

A Governança do Portfólio e Gerenciamento de Risco do Portfólio estabelece uma correlação entre as áreas de conhecimento e os grupos de processos, conforme apresentado na tabela 4. Tabela 4: Coorelação entre Grupos de Processos e Áreas de Conhecimento do Portfólio.

28

Áreas de Conhecimento

Grupo de Processo de

Grupo de Processo de

Alinhamento

Monitoramento e Controle

Identificação de

Revisão e Relatório de

Componentes (4.1)

Performance do Portfólio (4.9)

Governança

Categorização de

Monitoramento das

Componentes (4.2)

Mudanças de Estratégia

de

do Negócio (4.10)

Portfólio

Avaliação de

Comunicação de Ajustes

Componentes (4.3)

no Portfólio (4.7)

Seleção de Componentes (4.4) Priorização de Componentes (4.5) Balanceamento de Portfólio (4.6) Autorização de Componentes (4.8) Gerenciamento de

Identificação dos Riscos

Monitoramento e

Riscos de Portfólio

do Portfólio (5.1)

Controle dos Riscos do Portfólio (5.4)

Como apresentado anteriormente nas figuras 3 e 4 e na tabela 4, o padrão PMI: 

Reconhece

a

importância

da

existência

de

um

processo

de

planejamento estratégico na organização; 

Define um primeiro grupo de processos, denominado de Alinhamento, com o objetivo de normatizar a entrada e a análise de novos componentes do portfólio;

29



Define

um

segundo

grupo

de

processos,

denominado

de

Monitoramento e Controle, cujo objetivo é ar a gestão de portfólio

como

atividade

contínua

ou

realizada

a

cada

ciclo

predeterminado, já que o portfólio precisa ser comunicado, revisto, inclusive quanto às mudanças estratégicas.

Grupos de Processos de Alinhamento Determina como os componentes devem ser identificados, categorizados, avaliados, selecionados, priorizados e autorizados.

Grupo de Processos de Monitoramento e Controle Revisão periódica dos indicadores com o objetivo de acompanhar o alinhamento estratégico.

30

•

Identificação

•

Objetivos estratégicos ados

•

Benefícios quantitativos

•

Benefícios qualitativos

•

Recursos requeridos

•

Cliente

•

Sponsor

•

Stakeholders

•

Escala de tempo

•

Entregas Riscos

•

Identificação

Neste o, primordialmente, é feito o levantamento baseando-se nos objetivos

estratégicos.

Deverão

ser

analisadas

as

oportunidades

diagnosticadas com a finalidade de especificar necessidades estratégicas e de integração de processos de negócio, porém existem também outras demandas. Desta maneira, os projetos podem surgir de diferentes formas: 

Vinculados à estratégia da área – note que os objetivos estratégicos são desdobrados em ações estratégicas que podem gerar um ou mais projetos.



Demandas específicas das áreas.

31



Demandas externas específicas – normalmente ligadas às questões de conformidade. Como por exemplo, adequação a SOX, ISSO, legislações tributárias, ambientais entre outras.



Categorização A finalidade deste processo é alocar os componentes em categorias relevantes para o negócio, de acordo com os filtros e critérios de decisão préestabelecidos, para posterior avaliação, seleção, priorização e balanceamento. As categorias são definidas com base no plano estratégico, de acordo com a necessidade da organização. Os componentes de um determinado grupo possuem objetivos comuns e podem ser medidos com o mesmo critério, independentemente da sua origem na organização. A categorização dos componentes permite à organização balancear o seu investimento e seus riscos entre todas as categorias estratégicas e objetivos estratégicos. Em um portfólio de projetos, é aconselhável classificar projetos em grupos afins. O objetivo é maximizar o valor do portfólio no que diz respeito ao âmbito de aplicação, recursos escassos e de contribuição para o curto-longo prazo, constituindo assim uma visão estratégica para a organização. Categorização



Retornos



Melhoria de eficiência



Redução de riscos



Melhoria de processos



Melhoria contínua



Imperativo do negócio

32

São exemplos para Tecnologia da Informação 

Projetos de clientes.



Projetos corporativos.



Projetos TI (infra, melhoria operacional, prospecção e arquitetura).

Material complementar Visite o site: Gestão Estratégica, Planejamento e Triatlon e conheça mais sobre o tema da aula. Endereço: .

Referências PMBOK. Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK). 5. ed. Project Management Institute. Four Campus Boulevard, Newton Square, EUA, 2012. PMI. The

Standard

for

Portfólio

Management.

3. ed. Project

Management Institute. Four Campus Boulevard, Newton Square, EUA, 2012.

33

Introdução O Project Management Institute (PMI) reuniu um conjunto de boas práticas para gerenciamento de portfólio em um guia, denominado Standard for Portfolio Management, o qual pode ser utilizado em organizações com ou sem fins lucrativos e governamentais. Segundo Fernandes e Abreu (2008), o padrão foi elaborado a partir da necessidade de prover instrumentos às organizações para ligação entre a estratégia de negócio e sua realização, sendo parte de um processo de maturidade organizacional. Para isto, uma equipe responsável pela criação do guia elaborou uma versão draft, fez sua publicação e coletou, de uma comunidade mundial de gestão de projetos, mais de 450 sugestões de melhoria, de 36 países. Após aprovar mais da metade das propostas, a primeira versão do modelo foi publicada para a comunidade internacional, em 2006. O padrão encontra-se na terceira versão e, segundo o PMI (2013), ele não se trata de uma metodologia, mas de um conjunto de processos, que de uma maneira generalizada são considerados boas práticas, o que significa que o conhecimento e utilização destas práticas mostrou que elas são valiosas e úteis, e que podem ser aplicadas em diversas situações. Estas boas práticas estão em evolução contínua e, para serem aplicadas, precisam ar por uma análise da própria organização, a qual determinará quais são mais apropriadas para cada portfólio que se pretende gerenciar. Inclusive, para uso dos processos, presume-se que a organização possui sua missão, visão e objetivos estratégicos definidos.

Objetivos: 1. Apresentar aos alunos os processos de Gestão de Portfólio;

34

2. Entender os fatores chaves da Gestão de Portfólio, sua gestão e complexidades; 3. Descrever os principais resultados de cada processo que devem ser superados para implementar a Gestão de Portfólio.

35

Conteúdo Visão Geral dos Processos da Gestão de Portfólio de Projetos

Identificação A finalidade deste processo é elaborar uma lista atualizada, com informações suficientes de novos componentes em andamento que representem a escolha certa de um portfólio abrangente. As principais atividades deste processo são: 

Comparar componentes ativos com novas propostas usando definições predeterminadas.



Rejeitar

componentes

que

não

se

ajustarem

às

definições

predeterminadas.

36



Classificar componentes identificados dentro de classes predefinidas, tais como projeto, programa, portfólio e outros trabalhos.

Categorização

Agrupar os componentes do portfólio em grupos preestabelecidos e relevantes estrategicamente, permitindo o balanceamento de investimentos e riscos entre as categorias estratégicas. As principais atividades deste processo são: 

Identificar categorias estratégicas baseadas no plano estratégico.



Comparar os componentes identificados com as categorias.



Agrupar cada componente em categorias.

Avaliação de Componentes do Portfólio Projetos Candidatos A finalidade deste processo é avaliar os componentes de um portfólio, visando compará-los e facilitar o processo de seleção. Nesta fase, as informações de cada componente do portfólio são recolhidas, organizadas e analisadas baseadas em critérios múltiplos, podendo ser qualitativas ou quantitativas, provenientes de diversas fontes de informações em toda a organização, com o intuito de determinar o seu posicionamento relativo dentro do portfólio (OUELLETE; EDINGTON, 2007). A coleta de dados é realizada várias vezes até alcançar o nível exigido de precisão. Gráficos, diagramas, documentos e as recomendações são produzidos para apoiar o posterior processo de seleção. São pontos importantes nesta etapa:

37



Projetos mandatórios por lei ou por norma e que precisam ser executados e não arão pelas demais etapas do processo.



Projetos que não atendem às expectativas mínimas requeridas e não devem compor o Portfólio autorizado.

Exemplo:

Seleção e Priorização de Componentes Nesta etapa é produzida uma lista de projetos avaliados, realizando-se a priorização dos projetos. São também introduzidos outros fatores, tais como a capacidade de recursos humanos (quantitativo e habilidades necessárias) e a capacidade financeira (orçamento anual) para avaliar se temos fôlego suficiente de recursos e orçamento para realização dos projetos.

38

Critérios Usuais Empregados na Priorização de Projetos Apesar de a decisão ter como base os valores e as preferências do tomador de decisão, uma série de critérios ou objetivos específicos pode ser empregada na priorização dos projetos e na determinação do real significado da relação ótima entre custos e benefícios. Os principais grupos de critérios são: Financeiros – Conjunto de critérios que visam captar os benefícios financeiros do projeto. São associados diretamente a custos, produtividade e lucros. São exemplos de critérios financeiros: 

Retorno do Investimento (ROI) – É a margem de lucro percentual do projeto. Permite comparar retorno financeiro de projetos com diferentes investimentos e margens de lucro.



Lucro (em moeda) – O valor (em moeda) do lucro financeiro proporcionado pelo projeto. Um projeto pode ter um menor ROI, mas um lucro nominal maior.



Valor Presente Líquido (VPL) – É a diferença entre os ganhos e os gastos do projeto, imaginando que toda a receita e toda a despesa serão realizadas na data atual. Para isso, é preciso trazer todos os valores futuros para a data presente utilizando uma taxa de juros determinada. Permite avaliar e comparar projetos que tenham despesas e receitas futuras em períodos de tempo diferentes.



Período de Retorno (Payback) – É o período de tempo necessário para recuperar todos os investimentos originais do projeto.

39



Taxa Financeira de Custo/Benefício – É a razão entre o valor presente dos ganhos e o valor presente das despesas. Quanto maior é esse quociente, mais viável é o projeto do ponto de vista de custo/benefício.

Estratégicos - Conjunto de critérios diretamente relacionado aos objetivos estratégicos

da

organização.

Os

critérios/objetivos

estratégicos

são

determinados através de mecanismos de desdobramento da estratégia, tais como o Balanced Scorecard. Diferentemente dos critérios financeiros, os critérios estratégicos são específicos para cada organização. Uma organização com estratégias diferentes terá critérios de priorização diferentes. Alguns exemplos de critérios estratégicos encontrados em organizações são: aumentar a habilidade para competir no mercado internacional, utilizar práticas ecologicamente aceitáveis, otimizar os processos internos, reduzir custos em comparação a competidores, melhorar a reputação dos produtos e serviços, etc. Riscos (Ameaças) – Determina o nível de risco que a organização corre ao realizar o projeto. O critério de avaliação de riscos baseados em ameaças pode ser ampliado para incluir as oportunidades (HILSON, 2003). No entanto, muitas vezes, a avaliação das oportunidades trazidas pelo projeto já estão cobertas e são tratadas pelos critérios estratégicos, anteriormente citados. Outra dimensão também possível para esse critério é o risco organizacional de não se fazer o projeto. Urgência - Determina o nível de urgência do projeto. Projetos urgentes requerem ação e decisão imediata e têm maior prioridade do que projetos não urgentes.

40

Comprometimento das Partes Interessadas – Conjunto de critérios que avalia o grau de comprometimento das partes interessadas com o projeto. Quanto mais alto é o comprometimento com o projeto, mais prioritário o projeto se torna. O comprometimento pode ser avaliado de modo amplo, em que todas as partes interessadas são consideradas como um único grupo, ou pode ser desmembrado nos diferentes interessados, como: 

Comprometimento do cliente



Comprometimento da comunidade



Comprometimento da organização



Comprometimento dos órgãos reguladores



Comprometimento da equipe do projeto



Comprometimento do gerente do projeto

Conhecimento Técnico – Avalia o conhecimento técnico necessário para se realizar o projeto. Quanto maior é o conhecimento técnico disponível, maior será a facilidade de se realizar determinado projeto e, consequentemente, menor será o “custo” de sua realização. É importante ressaltar que, caso exista a necessidade de se estabelecer um critério ou objetivo relacionado ao processo de aprendizado e desenvolvimento de novos conhecimentos organizacionais, esses critérios precisam estar associados ao conjunto de critérios estratégicos e não ao conhecimento técnico.

Identificação dos Riscos do Portfólio O objetivo desta etapa é determinar e documentar os riscos que possam afetar a implementação do portfólio e suas características. Um portfólio possui diferentes categorias de componentes, cujo impacto potencial na gestão de risco pode ser diferente.

41

Análise dos Riscos do Portfólio O processo de análise de risco do portfólio inclui a aplicação de métodos para priorização dos riscos identificados para posterior ação. As organizações podem melhorar a performance do portfólio efetivamente, focando nos riscos prioridade alta. A análise dos riscos determina a prioridade dos riscos identificados considerando: 

A probabilidade de ocorrência;



O impacto aos objetivos do portfólio e do negócio;



O impacto no retorno de investimentos;



A tolerância ao risco da organização e dos stakeholders;



Outros fatores específicos.

Priorização dos Componentes do Portfólio

A finalidade deste processo é priorizar os componentes dentro de cada categoria estratégica ou de financiamento (por exemplo, inovação, redução de custos, crescimento, manutenção e operações), plataforma de tempo de investimentos (curto, médio e longo prazo), riscos versus perfil de retorno do investimento e foco organizacional (cliente, fornecedor e público interno) de acordo com os critérios pré-estabelecidos (MOECKEL; FORCELLINI, 2008). É preciso determinar quais componentes devem receber prioridade mais alta dentro do portfólio. Este o classifica os componentes para apoiar a posterior validação e balanceamento do portfólio. As principais atividades deste processo incluem: 

Ratificar a classificação dos componentes, de acordo com categorias pré-definidas;

42



Atribuir pontos ou critérios de ponderação para classificação dos componentes;



Determinar os componentes que devem receber alta prioridade dentro do portfólio.

O produto final desta fase é criar um ranking ponderado com a prioridade de todos os componentes de um portfólio. Neste ranking, pode-se obter uma comparação de um componente com todos os outros componentes de um portfólio, estabelecendo ao final a prioridade, que é resultado da comparação de todos os componentes contra todos.

Desenvolver Resposta aos Riscos do Portfólio Este processo visa ao desenvolvimento de opções e determinação de ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos e metas do portfólio. É posterior ao de Análise de Risco do Portfólio e inclui a definição e comprometimento de responsáveis pelas ações de mitigação dos riscos (“os donos dos riscos”). O Plano de Resposta aos Riscos estabelece a priorização dos riscos avaliados, introduzindo recursos e atividades no custo, prazo e plano de gerenciamento de portfólio quando requerido.

43

Balanceamento do portfólio Visa criar um mix de componentes de grande potencial no portfólio, a fim de que eles apoiem coletivamente as iniciativas e objetivos estratégicos da organização. O balanceamento do portfólio contribui para o benefício primário da gestão de portfólio – a habilidade de planejar e alocar recursos de acordo com a direção estratégica e a capacidade de maximizar o retorno do portfólio de acordo com o perfil de riscos desejado pela organização. Neste processo, faz-se a revisão dos componentes selecionados e priorizados, a adição de novos componentes para autorização, a identificação de componentes a serem suspensos, repriorizados ou terminados. A representação gráfica para o balanceamento e monitoramento do portfólio é normalmente utilizada devido à rápida visualização dos componentes e de suas possibilidades de permanência no portfólio. Um gráfico de bolhas auxilia a comparação e balanceamento de componentes do portfólio, de acordo com critérios de balanceamento e monitoramento préestabelecidos. Este gráfico utiliza indicadores do modelo de pontuação e novos indicadores relativos ao balanceamento do portfólio: 

Cada bolha é um projeto.



O tamanho da bolha normalmente representa uma variável adicional, como custo ou VPL (valor presente líquido).



As cores das bolhas estão relacionadas às categorias de componentes ou

outro

critério

quantitativo

requerido

para

comparação-

balanceamento.

44



Nesta etapa, validamos se os projetos priorizados apresentam o melhor potencial para apoiar e proporcionar o alcance das metas estratégicas. Note que neste momento temos que fazer o balanceamento pensando no alinhamento estratégico e nas restrições de capacidade física e financeira.

Comunicação dos Ajustes do Portfólio A equipe de gestão de portfólio comunica as mudanças aos stakeholders para ajustar as expectativas e prover um claro entendimento dos impactos das mudanças. A organização, de posse destas informações, pode avaliar o impacto das mudanças para os resultados e metas de performance do portfólio e para a estratégia do negócio. A comunicação dos ajustes do portfólio visa satisfazer às necessidades dos stakeholders, resolver problemas e assegurar que o portfólio está ajustado às metas da organização.

Autorização

Nesta etapa, o portfólio é formalmente autorizado. É neste momento que o Comitê Gestor, em conjunto com o Escritório de Projetos, realiza a consolidação e priorização final do portfólio priorizado consolidado. Não necessariamente estarão presentes todos os projetos definidos nos portfólios locais, mas os considerados mais estratégicos para a área de negócio e que tenham condições de serem executados.

45

Grupo de processo de monitoramento e controle O grupo de processos de monitoramento visa assegurar que o desempenho geral do portfólio está orientado para atingir as métricas previamente estabelecidas pela organização. Atua na verificação periódica dos indicadores de desempenho e seus benefícios, para garantir o alinhamento dos componentes em relação aos objetivos estratégicos da organização. Métricas como Retorno do Investimento (ROI) e Valor Presente Líquido (VPL) podem ser monitoradas por categoria ou para o portfólio como um todo (MOECKEL; FORCELLINI, 2008).

Monitoramento e Controle dos Riscos do Portfólio Neste processo são aplicadas técnicas, tais como variança e análise de tendência, que requerem o uso de dados de performance gerados durante a execução do componente (projeto ou programa). Este processo tem também o objetivo de verificar se: 

As premissas do portfólio permanecem válidas;



A prioridade dos riscos mudou em relação à condição anterior;



A política de gerenciamento de riscos e seus procedimentos estão sendo seguidos;



As reservas de contingência de custo e prazo devem ser modificadas, relacionadas aos riscos.

46

Revisão e Relatório de Performance do Portfólio Este processo procura reunir indicadores de desempenho, fornecer relatórios sobre eles e revisar o portfólio para garantia do seu alinhamento permanente com a estratégia organizacional e uso eficiente dos recursos. O ciclo de revisão examina todos os componentes e é executado conforme cronologia especificada pela organização. Cada ciclo pode conter várias revisões com foco e profundidades diferentes. Os indicadores de desempenho principais variam com a alteração de propósito de cada revisão. O propósito das revisões é assegurar que o portfólio contenha apenas componentes que apoiem o alcance das metas estratégicas. Para tanto, componentes são adicionados, repriorizados ou excluídos, com base no seu desempenho e alinhamento com a estratégia para tornar o portfólio eficiente. As principais atividades deste processo incluem: 

Revisar o patrocínio, liderança e responsabilidades do componente junto aos padrões de governança da organização;



Revisar o desempenho do componente, prioridade e dependências, retorno esperado e riscos, junto aos critérios de valor e investimento da organização;



Revisar o impacto esperado, projeções, utilização de recursos e restrições de capacidade do portfólio;



Determinar a continuidade e/ou cancelamento de determinados componentes, realinhar ou revisar priorização;



Fazer recomendações ou direcionamentos para o gerenciamento dos componentes;



Fazer recomendações para o processo de balanceamento.

47

Monitoramento das mudanças de estratégia do negócio Visa habilitar o processo de gestão de portfólio a responder a mudanças na estratégia. Pequenas mudanças do plano estratégico normalmente não demandam mudanças no portfólio, porém mudanças significativas geralmente resultam em uma nova direção estratégica, o que gera impacto no portfólio. Mudanças na direção estratégica podem implicar em mudanças na categorização ou priorização de componentes, o que irá impactar no rebalanceamento do portfólio.


Referências PMBOK. Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos (guia PMBOK). 5. ed. Project Management Institute. Four Campus Boulevard, Newton Square, EUA, 2012. PMI. The

Standard

for

Portfólio

Management.

3. ed. Project

Management Institute.

48

Introdução Para gerenciar os portfólios da organização, os executivos necessitam de o a informações consistentes e comparáveis de todas as oportunidades de investimento da empresa, sejam elas ideias, projetos, produtos, ou algo que a empresa precise criar, planejar, programar, alocar recursos, analisar, comparar e acompanhar. No entanto, as ideias e os projetos geralmente espalhados por diversos departamentos bem como a falta de um método consistente, mensurável e objetivo para priorização, dificulta a tomada de decisão, principalmente quanto aos investimentos. Consequentemente, as decisões são sempre subjetivas. Um software para Gestão de Portfolio deve ser desenhado para ajudar a empresa a identificar, priorizar, equilibrar e gerenciar o mix de iniciativas que ofereça maior contribuição e valor agregado para os interesses estratégicos da organização. Além disso, o software deve

auxiliar os executivos a

determinar um método de pontuação (score) eficaz para priorização e avaliação dos investimentos concorrentes de forma a otimizar a aplicação de recursos nas oportunidades de maior valor. Objetivos: 1. Apresentar aos participantes a importância de identificar um software para apoiar a Gestão de Portfólio; 2. Conhecer algumas características necessárias ao software de Gestão de Portfólio.

49

Conteúdo Softwares para gestão de portfólio Conforme o assunto PPM avança dentro do ambiente corporativo, a demanda por ferramentas informatizadas (sejam elas disponibilizadas na nuvem ou em servidores

internos)

que

centralizem

e

auxiliam

as

organizações

a

gerenciarem seus projetos e portfolios aumenta muito, pois todas essas empresas necessitam ter o controle total dos seus investimentos. O objetivo principal de todos os softwares de gestão de portfólio é dar o e para os gestores de projeto e de portfólio monitorarem o andamento, capturar benefícios, priorizar, reportar e executar os projetos atuais. Além de permitir o monitoramento dos projetos em execução, os sistemas têm capacidade de armazenar resultados de projetos que já não estão mais em execução, sejam porque eles já foram finalizados, sejam porque em algum momento tiveram seus investimentos cancelados devido às restrições de orçamento ou pessoal. Uma forma muito usual de uso das ferramentas de Gestão de Portfólio hoje é através do uso conjunto com ferramentas específicas de gestão de projeto, como por exemplo MS Project. Nesse caso específico, os gestores de projeto utilizam a ferramenta Gestão de Portfólio apenas como um repositório de informações para reportar para o nível executivo, enquanto mantêm toda a gestão do projeto dentro de ferramentas mais adequadas para este fim. Com o avanço da maturidade das técnicas Gestão de Portfólio e dos processos de gestão dentro das empresas, cada vez mais é mais é necessário uma forma de gerenciar, otimizar e auxiliar a gestão em diversos fatores. Segundo o Gartner, as principais vantagens dos sistemas de Gestão de Portfólio são:

50



Possibilitar

aos

gestores

istrar

suas

oportunidades

de

investimento por meio de avaliações, priorizações, balanceamento e aprovações, tanto das novas iniciativas, quanto das em andamento. 

Oferecer maior visibilidade aos portfólios da organização: é possível monitorar e comunicar o progresso em termos de valores reais e previstos em critérios-chave, tais como custo, prazo, benefícios e riscos. Com a solução, é possível identificar, por meio de um ranking, os investimentos concorrentes e otimizar a aplicação dos recursos nas oportunidades de maior valor.



Analisar diferentes cenários, por intermédio de simulações, e assegurar que estarão trabalhando nos projetos de inovação corretos nas áreas estratégicas corretas.



Integrar a estratégia, as finanças, a operacionalização e a tecnologia maximizando a produtividade e a assertividade. Tabelas financeiras devem demonstrar claramente como os gerentes podem maximizar o ganho e reduzir custos. As tabelas podem ser customizadas para ajustá-las ao portfólio, com base nas necessidades da organização. Checklists podem ser aplicados na avaliação para elevar o nível de confiança e qualidade dos resultados.

O software de Gestão do Portfolio deve organizar todos os portfólios em um único ambiente. Oferecer uma quantidade significativa de informações por meio de relatórios customizados e gráficos, oferecendo dados do desempenho de cada portfólio de forma fácil para toda a organização. A ferramenta de Business Intelligence (BI) permite uma maior capacidade de geração de relatórios mais complexos. A perfeita integração do Portfolio com outros componentes devem assegurar que sua iniciativa será comunicada, executada, entregue e acompanhada de

51

forma eficiente. Permite a comunicação aos gerentes de projeto, produto e de estratégia corporativa das melhores decisões de investimento, para que façam o planejamento, a execução, a entrega e a avaliação dos investimentos aprovados. Além disso, é importante: 

Auxiliar na seleção de Programas e Projetos, priorizando-os e executando-os no tempo certo.



Balancear os recursos (sejam eles humanos, dinheiro ou tempo) com a demanda (programas, projetos e trabalhos não planejados).



Monitorar e reportar o status dos investimentos e os gastos até o momento.



Aumentar a eficiência na execução dos projetos.



Proativamente, endereçar as emergências dos projetos.



Auxiliar na adaptação dos projetos existentes às mudanças motivadas por alterações na direção do negócio.

Em comum, esses softwares fornecem a funcionalidade de gestão de ideias, projetos e portfólios, além de possibilitar todo o controle financeiro e de custo dos projetos a partir da ferramenta. A mudança organizacional dentro da empresa é muito benéfica, visto que a maioria desses processos é gerida em planilhas

ou

manualmente.

Trazer

essas

atividades

para

sistemas

informatizados faz com que além da empresa cumpra com requisitos legais aumente o nível de maturidade em relação aos negócios.

52

A avaliação do Gartner de Maio, 2013, apresentada abaixo, classifica as diversas ferramentas de Gestão de Portfólio oferecidas atualmente no mercado em quatro classificações, a saber: muito negativa, atenção, promissora, positiva e muito positiva. Todos os produtos aqui avaliados têm uma maturidade bem significativa e já existem no mercado há alguns anos, com um nome consolidado entre os grandes fornecedores de softwares PPM. Alguns existem a mais de uma década, o que prova que já existe uma tendência da gestão de portfólio de projetos há alguns anos, mas que agora ela tomou proporções muito grandes devido ao grande interesse do assunto e da sua ligação intrínseca com a governança de TI. Cerca de metade dos produtos analisados pela Gartner são fornecidos por empresas de renome, como a Microsoft, HP, Computer Associates e Compuware. Apesar de as empresas grandes deterem uma parcela significativa do mercado, as empresas pequenas e médias de TI também possuem uma boa penetração nesse nicho, fornecendo soluções para PPM há alguns anos, que já se consolidaram no mercado como ferramentas estáveis e úteis na hora de priorizar, gerir e aumentar a eficiência dos portfólios de projeto. Esta é a lista completa dos softwares analisados: 

Augeo6 (Fornecedor: Augeo Software).



BMC IT Business Management Suite (Fornecedor: BMC Software).



Cardinis Suite (Fornecedor: Cardinis Solutions).



CA Clarity PPM (Fornecedor: CA Technologies).



Changepoint (Fornecedor: Compuware).



Genius Project (Fornecedor: Genius Inside).



HP PPM (Fornecedor: HP).



Microsoft Project Server 2010 (Fornecedor: Microsoft).

53



Primavera Enterprise Project Portfolio Manamegement (Fornecedor: Oracle).



Plaisnware (Fornecedor: Plainsware).



Plainview (Fornecedor: Plainview).



Project Invision (Fornecedor: Project Invision).



Project.net (Fornecedor: Project.net).



SAP Portfolio and Project Management (Fornecedor: SAP).



Sciforma 5.0 (Fornecedor: Sciforma 5.0).



PPM Studio (Fornecedor: SemanticSpace Technologies).

De forma geral, os softwares PPM têm evoluído bastante nos últimos anos. Tendo

iniciado

o

desenvolvimento

como

simples

ferramentas

de

armazenamento de dados e de priorização, os mesmos evoluíram para hoje ter diversos módulos dentro da mesma aplicação, como, por exemplo, módulos financeiros, gestão de tempo, gestão de projetos, gestão de recursos, entre outros. A maioria dos sistemas oferece também a possibilidade de customização de todas ou quase todas as configurações, para que o sistema fique de acordo com as particularidades dos processos da empresa que está implantando o software. Frequentemente, esses mesmos softwares PPM fornecem também interfaces para integrações com outros sistemas das empresas para que as informações trafeguem e a consistência seja mantida. As integrações mais comuns de softwares PPM com outros sistemas são as seguintes: 

Software PPM integra com base de autenticação (por exemplo: Active Directory): nesse caso, o software PPM consulta a base de autenticação dos usuários para manter a consistência de senha e rastreadas as solicitações de o ao sistema (para fins de auditoria).

54



Software PPM integra com ERP (por exemplo: SAP): esse tipo de integração visa ao registro de todas as transações financeiras dos projetos dentro da base de dados do ERP. O software PPM funciona capturando todos os gastos financeiros dos projetos (notas fiscais, gastos operacionais, etc) e replica as informações para o ERP da companhia.



Software PPM integra com softwares planejadores de projeto (por exemplo: Microsof Project): frequentemente a mudança cultural na empresa que implanta o software PPM é vista como uma barreira. Uma das principais mudanças se dá no modo como os gerentes irão planejar e rastrear as atividades do projeto. Muitos deles já estão acostumados com outros softwares. Por esse motivo, algumas aplicações PPM fornecem integradores entre o sistema e os softwares planejadores, para que os gerentes de projeto não sintam tanto a mudança.

Além das funcionalidades aqui já citadas, nos últimos anos, alguns dos fornecedores vêm dando importância para a inclusão de módulos para gerenciamento ágil de projeto, que é uma tendência nova no mercado de gestão mas que não entra no escopo desse trabalho. Muitas empresas vêm dando valor a esses aspectos dentro dos softwares de Gestão de Portfólio. Como principais fatores de sucesso e visibilidade do mercado para um software PPM, podemos citar a quantidade de clientes, a solidez do sistema no mercado, o número de funcionalidades oferecidas e o preço da licença para os usuários.

55

56

57


Referências PMBOK. Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK). 5. ed. Project Management Ins tute. Four Campus Boulevard, Newton Square, EUA, 2012. PMI. The

Standard

for

Portfólio

Management.

3. ed. Project

Management Ins tute. Four Campus Boulevard, Newton Square, EUA, 2012. KERZNER, H. Gestão de projetos. Porto Alegre: Bookman, 2002. VALERIANO, D. L. Gerenciamento estratégico e istração de projetos. São Paulo: Makron Books, 2001.

58

Introdução Um Programa pode ser conceituado como Projetos que se relacionam de alguma forma e que, se tratados em modelo de Programa, tendem a trazer benefícios globais. Caso fossem gerenciados de forma individual, não obteriam tais benefícios. As organizações precisam buscar constantemente a geração e implantação de práticas, processos, estruturas ou técnicas gerenciais novas, e visam melhorar o desempenho. A governança da organização precisa ter suas iniciativas baseadas na inovação e promover a gestão profissional de seu portfólio, programas e projetos de forma organizada e coordenada. Todas estas práticas estão se tornando uma ferramenta de valor no mundo dos negócios – quando as empresas sabem como utilizá-los. Objetivos: 1. Preparar os participantes para implementar a Gestão de Programas, visando permitir o processo de tomada de decisões empresariais e suas estratégias; 2. Entender os fatores chaves da Gestão de Programas, sua gestão e complexidades; 3. Descrever os principais obstáculos que devem ser superados para implementar a Gestão de Programas.

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Conteúdo Gestão de programas Definições Programa Um grupo de projetos relacionados gerenciados de forma coordenada para obter benefícios e controle não disponíveis a partir de seu gerenciamento de forma individual

Gerenciamento de Programas Gerenciamento centralizado e coordenado de um programa de forma a obter os objetivos e benefícios estratégicos definidos para o programa.

Exemplos de Programas O Programa de Aceleração de Crescimento (PAC), lançado em 28 de janeiro de 2007, é um programa do Governo Federal brasileiro que engloba um conjunto de Políticas econômicas, planejadas para os próximos quatro anos, e que tem como objetivo acelerar o crescimento econômico do Brasil, prevendo

60

investimentos totais de 503 bilhões de reais, sendo uma de suas prioridades a infraestrutura, como portos e rodovias. O PAC se compõe de cinco blocos. O principal bloco engloba as medidas de infraestrutura, incluindo a infraestrutura social, como habitação, saneamento e transportes de massa. Os demais blocos incluem: medidas para estimular crédito e financiamento, melhoria do marco regulatório na área ambiental, desoneração tributária e medidas fiscais de longo prazo. Essas ações deverão ser implementadas, gradativamente, ao longo do quatriênio 2007-2010.

Programa de Despoluição da Baía de Guanabara O governo do estado anunciou recentemente investimento bilionário para despoluir a Baía de Guanabara, mas o PDBG (Programa de Despoluição da Baía de Guanabara) já era negociado no ano da Rio-92, como mostra reportagem do RJTV. Na época, 17 mil litros por segundo de esgoto eram despejados na baía, o que equivale a um Maracanã cheio de detritos no fim do dia. Para viabilizar as obras, iniciadas em 1994, foram feitos empréstimos de quase US$ 800 milhões com o Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e com o governo japonês. O objetivo era tratar 60% do volume de esgoto. O programa previa a instalação de estações de tratamento em todo o entorno da baía e de uma grande rede coletora, além da despoluição dos rios que desembocam em suas águas. Até um programa ambiental, com replantio da vegetação do mangue original da região, fazia parte do projeto.

Programas Os programas são compostos por vários projetos individuais, cada um com um gerente e uma equipe que é responsável pela entrega de um produto

61

seguindo os padrões de gerenciamento de projetos. Os projetos são agrupados em um programa porque uma organização percebe que cada um dos projetos existe para alcançar o mesmo objetivo estratégico em benefícios organizacionais no geral. Todos e quaisquer projetos que fazem parte de um programa podem ser muito bem-sucedidos individualmente e dentro do programa. No entanto, o programa, como um todo, pode falhar. O motivo mais recorrente para essa falha é não ver o programa como um projeto em si e não construir um forte processo de integração de cada um dos subprojetos dentro do programa. É muito fácil combinar vários projetos em um único cronograma, identificar as dependências cruzadas de projetos, gerenciar esse único cronograma como o cronograma do programa, e ainda falhar. Isso porque um programa não é simplesmente um conjunto de projetos que são combinados para um único objetivo. Um programa é desafiado pelo fato de que cada um dos projetos independentes é geralmente visto e gerenciado com tal individualmente. Este ponto de vista individual dos projetos é um fenômeno natural. Cada gerente de projetos é responsável pela entrega para a qual ele ou ela é atribuído. Geralmente, existe pouco interesse ou tempo gasto na preocupação com outros projetos do programa. Isso acontece não porque cada gerente de projetos não é consiente ou atento a outros projetos. Na maioria dos casos, é simplesmente porque o gerenciamento do programa não foi suficientemente formalizado, documentado e comunicado às equipes de projetos para permitir que cada equipe entendesse como elas se encaixam no programa global.

62

63

O padrão para Gerenciamento de Programas foi lançado em abril de 2006, no Congresso Global do PMI em Madrid, Espanha, juntamente com o padrão de Gerenciamento de Portfólios com a finalidade de descrever um conjunto de processos que representam boas práticas geralmente reconhecidas na disciplina de gerenciamento de programas.

Relacionando gerenciamento de projetos com gerenciamento de programas Os processos do Guia PMBOK foram, historicamente, bem aplicados em projetos. Os programas e as suas respectivas equipes de gerenciamento, por outro lado, geralmente sofrem pela falta dos mesmos processos. As equipes de projetos são frequentemente consideradas como unidades istrativas funcionais, guardiães ou auditores. Estas equipes geralmente não são consideradas como tendo os tipos detalhados de estruturas e processos no lugar, como os projetos têm. Elas são geralmente vistas como gerentes de gestão e não de produção.

64

Nota importante: 

Projetos geram entregas;



Programas geram benefícios e capacidades que a organização pode usar para sustentar, ampliar e alcançar objetivos organizacionais.

O Padrão para Gerenciamento de Programas do PMI descreve como essas hipóteses não são o caso anteriormente discutido. Ele explica os programas como tendo três temas – gerenciamento de benefícios, gerenciamento das partes interessadas e governança de programas que são experiências implícitas para o objetivo desse texto. Os dois primeiros temas são geralmente mais fáceis de atingir e frequentemente seguem processos para gerenciamento de benefícios e das partes interessadas de uma forma semelhante à forma como os projetos gerenciam estes processos. A governança de programas, no entanto, geralmente torna-se um desafio, devido à tendência dos projetos separados preferirem governarem a si mesmos. Eles tornam-se particularmente mais difíceis de serem gerenciados quando se trata dos processos de conhecimento nas áreas de Gerenciamento dos Recursos Humanos, Gerenciamento da Qualidade, Gerenciamento das Comunicações e Gerenciamento de Riscos. Muitas vezes organizações dividem um grande projeto em subprojetos menores, de forma a facilitar o seu gerenciamento. Neste tipo de situação, não há um gerenciamento explícito dos benefícios esperados, este tipo de gerenciamento permanece como sendo projetos, coberto, portanto, pelo Guia PMBOK. O gerenciamento de múltiplos projetos como um programa permite otimização e/ou integração de custo, esforço e cronogramas, entregas integradas ou dependentes entre os projetos do programa, geração de benefícios incrementais e otimização das equipes envolvidas no contexto das necessidades gerais do programa.

65

Os benefícios como resultados do gerenciamento de programas Trata-se da definição e formalização dos benefícios esperados de um programa, incluindo benefícios tangíveis e intangíveis, bem como o planejamento modelagem e acompanhamento de resultados intermediários e finais durante o ciclo de vida do programa. O gerenciamento de benefícios se inicia logo no começo do ciclo de vida do programa, a partir da elaboração de um Plano de Benefícios.

66

O foco principal de um Programa é a obtenção de Benefícios que precisam ser aderentes aos objetivos estratégicos e corporativos. A Gestão de Programas deve abranger as três dimensões (Themes em inglês), que são: 1. Gerenciamento de Benefícios Consiste em definir um plano formalizado no qual a organização estabelece quais os benefícios são esperados como resultados da implementação da Gestão de Programas. Neste plano, aspectos além da própria visão dos benefícios e resultados esperados, também devem ser estabelecidos métricas e procedimentos para acompanhamento das metas, definição de regras e responsabilidades, planos de comunicações e de transição das fases de Programas para operação. 2. Gerenciamento de Stakeholders (partes interessadas) Esta gestão é focada diretamente em organizações, empresas e indivíduos em que os resultados e interesses podem ser afetados pelos Programas. Como sabemos, o conceito básico de Programas é que o mesmo é constituído de múltiplos Projetos e até mesmo por operações, portanto, a quantidade de

67

interessados e seus vários tipos e níveis de stakeholders podem ser muito diversificados. Possuir um bom modelo de gestão capaz de envolver, comunicar e até mesmo influenciar os stakeholders, visando alcançar as metas do Programa, é de suma importância para alcançar o sucesso do Programa. Lembrando (mais uma vez) que a principal dimensão a ser atendida na Gestão focada em Programas são os benefícios a serem obtidos pela organização, em que diversos stakeholders podem e devem ter suas atenções voltadas ao Programa. Portanto, gerenciar de forma efetiva este Theme é de vital importância para o sucesso do Programa como um todo. 3. Governança de Programas A terceira dimensão na Gerência de Programas, e não menos importante que as anteriores, consiste em estabelecer uma metodologia de Gestão de Programas (Governança), que envolva políticas, processos, procedimentos, modelos, estrutura organizacional, gestão de riscos, custos e etc. Um modelo totalmente semelhante à Gestão de Projetos, mas com características específicas para o contexto de Programas. Com um modelo de Governança estabelecido, as equipes e envolvidos no Programa se utilizarão deste framework como guias para a gestão, visando a uma grande probabilidade de sucesso em busca dos objetivos traçados pela Organização, permitindo executar, monitorar e controlar todas as fases de um Programa, acompanhando os investimentos, progressos, desvios, ações e principalmente os benefícios, quando estes começarem a se evidenciar. É comum empresas que estejam estruturadas com modelos de Governança de Programas possuírem Comitês de Programas (Program Board), que representam os interesses da organização e demais stakeholders junto aos Gestores de Programas, podendo ou não possuir poderes de decisão dentro da gestão do Programa. Empresas com estes modelos tendem a obter um bom caminho de maturidade organizacional em projetos (OPM3).

68

Papéis e Responsabilidades no Gerenciamento de Benefícios do Programa No momento da

Ao final do Projeto

definição 

Cliente



Identifica os

benefícios do Portfólio,

Informa os

resultados percebidos. 

conforme visão e objetivo da companhia.

Avalia os

resultados finais do projeto.



Responsável pelo Programa

Registra as



Auxilia o cliente

informações da

com informações para

avaliação do benefício

avaliação do benefício

no início e durante o

no final do projeto.

projeto. 

Comunica aos

interessados todas as informações referentes aos benefícios. Responsável pelo Planejamento Financeiro



Auxilia no cálculo



Auxilia no cálculo

financeiro do benefício

financeiro do benefício

(VPL, TIR, ROI, etc).

(VPL, TIR, ROI, etc).



Escritório de

Auxilia o



Auxilia o

Gerenciamento de

responsável pelo

responsável pelo

Projetos

Programa no preparo

Programa no preparo

das informações para

das informações para

avaliação no início do

avaliação no início do

projeto.

projeto.

VPL => Valor Presente Líquido TIR => Taxa Interna de Retorno ROI => Retorno do Investimento

69

Abaixo alguns exemplos de benefícios: - Segmento – Sucesso do Negócio * * Melhoria na gestão das atividades ** Integração das áreas ** Agilidade nos processos de negócio ** Redução/otimização de recursos humanos

Orientações para Gerenciamento de Programas 1) Os programas contêm projetos ou iniciativas/ações (não projetos) que entregam benefícios; foco nos benefícios; 2) Existem fases para o programa "correr" que geram entregáveis de gestão importantes (Program Charter, Plano de Gerenciamento do Programa, etc) - base Standard PMI, neste momento; 3) Atividades de projeto são preocupação do respectivo GP; o programa deseja entregas atreladas aos benefícios; Mantenha lógica simples: entrega -> marco representativo desta - > benefício; 4) É preciso acordar uma estrutura de governança que funcione entre as partes envolvidas (Boards, etc). Alinhe também na operação custos, PEPs, NTICs, etc.; 5) Estabeleça reuniões periódicas de acompanhamento do programa (ver apresentação de status); Gerente do Programa com Gerentes de Projeto e PMO. Fazemos quinzenais; 6) Estabeleça reuniões periódicas de acompanhamento do programa pelo Board/ Comitê .... whatever; fazemos quinzenais;

70

7) Os indicadores de projeto nascem de RAPs - pode montar um "quadrão" - ver apresentação de status; não existem indicadores "novos"; 8) Ache as interdependências - mostre, explore, monitore, etc; Estamos trabalhando nisto ... difícil pela segmentação excessiva de equipes, mas factível; 9) Você precisa achar um ritmo seu para entrada nas equipes, troca de informações no dia a dia, preparação para as reuniões, etc. O GP (Programa) faz isso com o Board no nosso caso; 10)Relacionado ao ponto 9: formal apenas nos TAPs, PGPs, RAPs etc; fazemos a torre de controle.

Gerente de programa 

Interação com os Gerentes de Projeto: instruções, e, provê visão “macro” do Programa e alinhamento estratégico;



Garante que estrutura e processos de Gerenciamento do Programa em as entregas no nível do projeto;



Garante que projetos são corretamente desenvolvidos e objetivos cumpridos de maneira apropriada;



Possuem um conjunto de competências que equilibram técnicas de gerenciamento de projetos e programas, liderança, gestão de pessoas, comunicação

e

negociação.

Gerenciamento

de

Stakeholders

e

garantem que o programa permanece alinhado estrategicamente durante seu ciclo de vida.

71


Referências PMBOK. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 5. ed. Project Management Institute. Four Campus Boulevard, Newton Square, EUA, 2012. PMI. The

Standard

for

Portfólio

Management.

3. ed. Project

Management Institute. Four Campus Boulevard, Newton Square, EUA, 2012. KERZNER, H. Gestão de projetos. Porto Alegre: Bookman, 2002. VALERIANO, D. L. Gerenciamento estratégico e istração de projetos. São Paulo: Makron Books, 2001.

72

Introdução De acordo com a evolução dos negócios e processos na organização, é cada vez mais necessária a criação de uma estrutura que permita e dê oportunidade para alavancar novos negócios. Neste módulo, faremos a apresentação da estrutura, seu histórico, as motivações dos gestores e os tipos de Escritórios de Projetos. Objetivos: 1. Preparar os participantes para implementar um Escritório de Projetos na organização, visando permitir o processo de tomada de decisões empresariais e suas estratégias; 2. Entender os fatores chaves do PMO, sua gestão e complexidades; 3. Descrever os principais obstáculos que devem ser superados para implementar o Escritório de Projetos; 4. Entender que o alinhamento entre o Portfólio e Estratégia deve ser feito através de um PMO.

73

Conteúdo O que é o Escritório de Gerenciamento de Projetos ou PMO? Estrutura formal que tem como objetivo dar e aos projetos e aumentar o nível de maturidade em gerência de projetos, apoiando a organização na identificação, estimulam a utilização das melhores práticas de Gerenciamento de Projetos além de prover todas as informações relacionadas aos projetos que forem relevantes para o processo de tomada de decisão. No mercado, é comum encontrarmos algumas nomenclaturas utilizadas, que são: 

EGP = Escritório de Gerenciamento de Projetos



PMO = Project Management Office



EP = Escritório de Projetos



PO = Project Office

Para nosso conteúdo, vamos convencionar o uso do nome PMO. O conceito de PMO surgiu no final da década de 1950 (KERZNER, 2002). Entretanto, foi no final dos anos 1990 que se consolidou o formato atual do PMO. Segundo a 5ª edição do Guia de conhecimento em gerenciamento de projetos (Project Management Body of Knowledge Guide - PMBoK), PMO “[...] é um corpo

ou

entidade

organizacional

à

qual

são

atribuídas

várias

responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio.” (PMI, 2008, p.9). Heldman (2009) complementa afirmando que o PMO é uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos e programas de toda a organização, operando continuamente e promovendo

74

e às funções de gestão de projetos na forma de treinamentos, softwares e políticas padronizadas (ativos de processos operacionais). Numa perspectiva orientada para o resultado, Dinsmore (2003, p.7) descreve o PMO “[...] com o objetivo básico de orientar e dar e aos gerentes de projetos permitindo à empresa desenvolver seus projetos da forma mais eficiente e eficaz possível”. Valeriano (2001) esclarece que a abrangência do PMO varia de acordo com seu nível de maturidade e necessidades da organização em que se insere. E que à medida que o PMO evolui, acumula experiência e seus benefícios se tornam mais importantes. As funções do PMO variam de acordo com a necessidade da organização que o implantou. Segundo a 5ª edição do PMBoK (PMI, 2012), a principal função do PMO é dar e aos gerentes de projetos de diversas maneiras, com destaque, mas não se limitando: 

ao gerenciamento de recursos compartilhados entre os projetos istrados pelo PMO;



ao

desenvolvimento

de

metodologia,

melhores

práticas

e

gerenciamento de projetos; 

a fazer coaching com gerentes de projetos;



à auditoria de projetos (conformidade com políticas e processos operacionais);



ao desenvolvimento de ativos de processos operacionais e;



à coordenação da comunicação entre projetos.

75

Histórico 1950 a 1990 Por mais de quarenta anos, os escritórios de projeto funcionaram como um centro de apoio para projetos específicos, normalmente de grande valor e/ou complexos. O time muitas vezes ava de dez a quinze anos trabalhando no mesmo projeto. Os grupos eram compostos pelos próprios gerentes de projetos ou por profissionais planejadores. Grandes usuários deste conceito foram projetos ligados ao Departamento de Defesa Americano e Engenharia Civil. O PMO funcionava de forma horizontal na organização.

1990 a 2000 Os anos noventa trouxeram consigo uma maior preocupação na área de controle de custos. O desejo das organizações de realizar o trabalho com mais eficiência levou-as a prestar mais atenção em técnicas não tradicionais, como a gerência de projetos, que ou a se expandir também para empresas que não eram orientadas a projetos.

2000 a 2010 Com a chegada do século XXI, os escritórios de projetos se tornaram mais comuns na hierarquia das organizações. Apesar de a maioria das atividade desenvolvidas não terem se alterado, existem novas missões para o PMO como o e ao planejamento estratégico corporativo. Nos primeiros anos, entre 2000 e 2004, identificamos a criação de Escritórios de Projetos informais dentro das organizações, ou seja, o acúmulo entre as atividades desempenhadas por estes profissionais em outras áreas da organização e as atividades de projeto. Neste período, foram desenhados os primeiros modelos (templates) e as primeiras propostas de metodologias para gerenciamento de projetos. Vivi esta época trabalhando neste modelo e o principal desafio era a criação de cultura dentro das organizações que tinham por proposta a criação do escritório de Projetos. A aceitação era boa, porém, existia uma necessidade crescente de capacitação das pessoas envolvidas. O período após 2004 motivou muitos profissionais e organizações a adotar práticas de

76

Gerenciamento de Projetos. Neste período, algumas implantações foram frustrantes em função de algumas iniciativas que não foram estruturadas sob forma de um Escritório de Projetos.

2010 aos dias atuais Podemos entender este período como uma fase de maturação dos Escritórios de Gerenciamento de Projetos. Muitos escritórios foram criados nesta época. O Escritório de Gerenciamento de Projetos ou a ser uma oportunidade para aumento de empregabilidade dos profissionais que tinham como proposta de trabalhar em Escritórios de Gerenciamento de Projetos. Neste período, o desenvolvimento nos setores públicos e privados foi crescente e as organizações am a credenciar o Escritório de Projetos como fator crítico de sucesso para os projetos.

Algumas Motivações dos Gestores Para Criação do PMO 

Inexistência de metodologia de GP.

Caso não exista uma metodologia, dificilmente as informações serão padronizadas, e a informação sem a existência de um padrão trará um enorme trabalho para os responsáveis por consolidar e reportar este conteúdo. 

Falta de uniformidade na aplicação dos processos atuais que dão e à gestão de projetos.

É importante que dentro dos perfis do Escritório de Projetos exista profissionais com o perfil de conhecer e, se for o caso, mapear os processos de gerenciamento de projetos na organização. 

Baixa maturidade em gerenciamento de projetos.

A baixa maturidade em gestão de projetos faz com que exista uma estrutura de “Centro de Excelência” para fazer este papel.

77



Não há uma sistemática padrão para a seleção, priorização e acompanhamento dos projetos.

A carência pelo dono e responsável pela Gestão de Portfólio. 

Falta um instrumento padrão de divulgação e comunicação dos projetos.



Não há uma estrutura adequada para ar os processos de GP.



As lições aprendidas não são documentadas.

Tipos de escritórios de projetos Fazendo uma revisão bibliográfica, notou-se a existência de diferentes nomenclaturas e números de níveis para a classificação do Escritório de Projetos. Ainda dentro dessa diferenciação, encontram-se distintas atribuições para os níveis. Diante deste fato, torna-se complicado para o interpretar ou escolher uma determinada categoria de Escritório de Projetos para implementação.

78

Existem três tipos de escritórios de projetos:

Existem 3 (três) tipos básicos de escritório de projetos: • Por Projeto • Departamental • Corporativo

Também é chamado de PMO de controle e e a um projeto. Imagine o projeto de construção de um estádio de futebol para a Copa de 2014, são tantas pessoas, recursos, documentação e outros aspectos que surge a necessidade de uma equipe de gerenciamento para apoiar o gerente do projeto.

Departamental Departamental: restringe-se a uma área específica da empresa, onde têm suas próprias metodologias individuais e alguns processos de gestão de projetos e não há compartilhamento das lições aprendidas.

79

Corporativo O Escritório de Projetos corporativo está no nível mais alto. Seu objetivo é categorizar e gerenciar os portfólios de projetos que sustentam os objetivos estratégicos da organização, mantendo alinhamento e balanceamento dos portfólios. Os projetos estratégicos são geralmente complexos e interdepartamentais.

Abaixo

um

exemplo

de

um

Escritório

de

Projetos

Corporativo.

80

Estrutura PMO CSN


81

Introdução Diante de uma criação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos, é importante que sejam identificadas claramente as atribuições e funções da área. Nesta etapa, detalharemos o o a o da criação do Escritório de Projetos. Essencialmente, a identificação através de um diagnóstico permitirá que seja feito um levantanento da Maturidade de Gestão de Projetos da organização. Outro ponto importante que abordaremos é a Metodologia de Gerenciamento de Projetos, que fica sob responsabilidade do PMO. Objetivos: 1. Preparar os participantes para implementar a Gestão de Portfólio, Gestão de Programas e o PMO, visando permitir o processo de tomada de decisões empresariais e suas estratégias; 2. Entender os fatores chaves da Gestão de Portfólio, Programas e PMO, sua gestão e complexidades; 3. Descrever os principais obstáculos que devem ser superados para implementar a Gestão de Portfólio, Programas e Escritório de Projetos; 4. Entender que o alinhamento entre o Portfólio e Estratégia deve ser feito através de um PMO.

82

Conteúdo Atribuições do Escritório de Projetos O Escritório de Projetos deve realizar as avaliações da performance dos projetos em conjunto com os gerentes de projetos. O Escritório de Projetos pode apoiar o gerente de projetos nas avaliações, por exemplo, comparando a performance do projeto com a média de outros projetos. Além das avaliações de performance, o escritório deve trabalhar em parceria com os gerentes no acompanhamento dos projetos. Abaixo, estão descritas algumas funções desempenhadas pelos Escritórios de Projetos: 

Gestão do Portfólio de Projetos •

Realizar a interface com o Escritório de Projetos corporativo.

•

Realizar interface com demais Escritórios de Projetos (projetos correlatos).





•

Monitorar as entregas dos serviços.

•

Garantir o cumprimento da gestão de projetos.

Reporte •

Coleta de dados para gerar indicadores de desempenho.

•

Reporte de avanços, plano de ação e justificativas.

•

Relatório de evolução do projeto.

•

Relatórios e reuniões de acompanhamento do projeto.

Planejamento, controle físico e financeiro •

Estabelecer as metas do projeto.

•

Apoiar a confecção da EAP (Estrutura Analítica do Projeto), cronograma, plano de contratações, curva geral de progresso e análise de riscos.

•

Atualizar constantemente previsões e tendências.

•

Identificar desvios e propor ações corretivas.

•

Apoiar na elaboração do orçamento.

83





•

Preparar a curva de desembolso ao longo do tempo.

•

Controlar o Gerencial de Custos.

Análise e gestão de riscos •

Realizar a análise periódica dos riscos do projeto.

•

Apoiar a elaboração dos planos de riscos do projeto.

•

Monitorar a execução dos planos de gestão de riscos.

Gestão de Mudanças •



Apoio ao controle do escopo e gestão de mudanças.

Padronização e Auditoria de Processos •

Implementar os padrões do Escritório de Projetos.

•

Promover treinamento nos padrões de gestão de projetos.

•

Auditar as diversas áreas do projeto quanto à aplicação dos padrões.



Padronização de Metodologia e Informações Gerenciais



Busca de uma melhora de performance na implementação de custos,

prazos e orçamento 

Apoio no controle de escopo e gestão de mudanças

84

A função de líder do escritório de projetos É o gerente do Escritório de Projetos. Deve se relacionar tanto com a alta istração, fornecendo-lhes informações necessárias como gerentes de projetos e outras áreas envolvidas. Sua autoridade deve ser explicitada pela alta istração, no ato da criação do Escritório de Projetos. Os

85

profissionais que estão nesta posição têm muita visibilidade e, sendo bemsucedidos, são sérios candidatos a desafios maiores na organização.

O especialista em metodologia e nos processos de negócios Este profissional tem a missão de criar a padronização, efetuar a garantia da qualidade. Deve ser um profissional sênior no negócio em função da necessidade de lidar com outros gerentes de projeto.

Especialista em softwares para gestão de projetos A missão do especialista é prestar consultoria, assessoria e treinamento para toda a empresa e também para outros membros do Escritório de Projetos. Deve ser um profundo conhecedor nos softwares utilizados para gestão de projetos.

Atuação do PMO PMOs que dão e e PMOs que controlam e orientam. PMBOK 5 ed. Um Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) faz parte dessa engrenagem: ao EGP cabe monitorar 46 metas e 37 iniciativas estratégicas, que somam R$ 5 bilhões para os próximos seis anos. Metas e iniciativas, aliás, formuladas pela Usina de Ideias, em parceria com as secretarias. No governo do estado, uma carteira de projetos de R$ 17 bilhões O Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP-Rio) do governo estadual tem uma carteira gorda: 99 projetos, que somam R$ 17 bilhões, incluindo as ações relacionadas à Copa de 2014 e aos Jogos Olímpicos, as obras do PAC (Programa de Aceleração do Crescimento) e a execução do Pronasci (Programa Nacional de Segurança Pública com Cidadania). Os resultados do monitoramento dos projetos pelo EGP, criado em agosto de 2007, deixam Muricy animado: – Os desvios de custo e de prazos diminuiram. No seu valor final, incluindo as correções contratuais, os projetos custam hoje 15% a

86

menos. Quanto a prazo, na média nacional, a execução leva 50% a mais de tempo, além do estipulado. No estado, esse índice caiu para 17%. A partir de 2000, conforme Kerzner (2001), o PMO torna-se parte da hierarquia das organizações, não havendo maiores alterações das atividades realizadas pelo PMO, mas havendo, sim, uma nova missão de manter toda a propriedade intelectual relacionada ao gerenciamento de projetos e ar ativamente o planejamento estratégico da organização.

Criando um PMO na Organização + Fazer um diagnóstico de maturidade Com o objetivo de conhecer a organização e entender quais os desafios e fatores críticos de sucesso na implantação do PMO.

PMO e Necessidade de Identificar o Nível de Maturidade em Gestão de Projetos 

Para Kerzner (2002/2003), a Excelência em Gerenciamento de Projetos é alcançada se a organização conseguir um alto grau de maturidade e um PMO atuante.

87

Considerações sobre o Gerenciamento de Mudanças 

A implantação do PMO é um processo complexo que implica na mudança da cultura de uma organização para uma nova maneira de se fazer negócios com o gerenciamento de projetos.

PMO e a importância do nível de maturidade A maturidade proposta neste diagnóstico é dividida em 6 (seis) estágios característicos do processo de maturidade.

88

Pontos a serem avaliados

Vejamos exemplos: É feito um Estudo de Viabilidade em sua área?

89

Como chega em sua área a informação da existência de um novo projeto?

Existe um Gerente de Projetos designado para conduzir os projetos de sua organização?

90

Existe um documento que formalize a existência do Projeto em sua organização?

91

Apresentação dos resultados (exemplos) Nenhuma resistência direta foi percebida quanto ao valor do gerenciamento de projetos. Não existe uma perceptível ação de promoção e divulgação do trabalho em projetos, através de palestras e participação em eventos relacionados, visando ar diretamente as iniciativas de gerenciamento de projetos. O conhecimento em gerenciamento de projetos é, na maioria das vezes, apenas no nível fundamental e básico. Sugerimos reforçar o programa de treinamento.


92

Introdução Em tempos econômicos difíceis, como o atual, as organizações enfretam constantemente os desafios de ambientes extremamente competitivos e em constante transformação, resultantes de alterações regulatórias e de reestruturação

organizacional.

As

forças

ambientais

competitivas,

econômicas, tecnológicas, políticas, legais, demográficas e culturais criam desafios e oportunidades para as organizações. Portanto, elas devem se adaptar continuamente ao ambiente para sobreviver e prosperar. Para manterem-se competitivas, as organizações atuais têm buscado mudar de um enfoque funcional para um enfoque orientado a projetos, o que demanda mudanças na estrutura organizacional visando ar tanto o planejamento estratégico quanto os projetos desenvolvidos. As organizações precisam buscar constantemente a geração e implantação de práticas, processos, estruturas ou técnicas gerenciais novas, e visam melhorar o desempenho. A governança da organização precisa ter suas iniciativas baseadas na inovação e promover a gestão profissional de seu portfólio, programas e projetos de forma organizada e coordenada. Todas estas práticas estão se tornando uma ferramenta de valor no mundo dos negócios – quando as empresas sabem como utilizá-las. Gerenciar o portfólio significa assegurar que a coleção de projetos escolhidos esteja alinhada com os objetivos da organização, e os Escritórios de Gerenciamento de Projetos, programas e portfólio estão se tornando rapidamente uma ferramenta de valor no mundo dos negócios – quando as empresas sabem como utilizá-los.

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Objetivos: 1. Preparar os participantes para implementar a Gestão de Portfólio, Gestão de Programas e o PMO, visando permitir o processo de tomada de decisões empresariais e suas estratégias; 2. Entender os fatores chaves da Gestão de Portfólio, Programas e PMO, sua gestão e complexidades; 3. Descrever os principais obstáculos que devem ser superados para implementar a Gestão de Portfólio, Programas e Escritório de Projetos; 4. Entender que o alinhamento entre o Portfólio e Estratégia deve ser feito através de um PMO.

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Conteúdo Metodologia de gerenciamento de projetos 

Definir a Metodologia de Gerenciamento de Projetos.



Criar e documentar os modelos (templates) para as áreas de conhecimento.



Definir os papéis e responsabilidades.



Definir o padrão e a nomenclatura dos projetos.



Definir o procedimento de organização e retenção de Lições Aprendidas.



Definir os modelos de governança.



Desenhar e documentar os processos de Gerenciamento de Projetos.

Uma metodologia pode ser entendida como uma abordagem detalhada contendo um guia, o a o, para o desenvolvimento de produtos e/ou serviços.

95

A metodologia consiste em um conjunto de processos, técnicas, ferramentas, templates, checklists, exemplos e outros documentos de apoio, com o objetivo de aumentar a taxa de sucesso dos projetos de uma organização. O desenvolvimento de uma metodologia de gestão de projetos engloba processos que visam à melhoria do desempenho durante o planejamento e a execução dos projetos, criando condições para que eles atinjam seus objetivos dentro dos custos, prazos, qualidade, escopo e satisfação dos clientes previstos. Metodologias integradas, utilizadas em conjunto com as ferramentas adequadas, facilitam o alcance das metas dos projetos, criando menos conflitos com as atividades operacionais das empresas. A metodologia será disponibilizada a todos os envolvidos com projetos, de forma que todos possam utilizá-la de forma rápida e independente de onde estejam localizados fisicamente, apoiados por um eficiente plano de capacitação. O seu uso sistemático vai permitir a padronização dos mecanismos de gerenciamento de projetos, a manutenção da alta qualidade dos projetos e o atendimento às necessidades dos clientes. A metodologia será flexível o suficiente para permitir aos gerentes de projeto o uso das ferramentas e processos.

96

Exemplo de Fluxo

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Softwares para o escritório de projetos Avaliar e Definir uma Ferramenta de Gerenciamento de Projetos 

Buscar as melhores ferramentas de Gerenciamento de Projetos existentes no mercado de forma que estas sejam aderentes aos processos e à metodologia de Gerenciamento de Projetos definidas para a sua organização.

Solução EPM 

Solução da Microsoft para Gestão de Projetos. Faz desde a organização do portfólio, ando por riscos, etc. Todos os templates criados poderão ser utilizados com base no workflow da ferramenta.



Solução da Microsoft para Gestão de Projetos. Faz desde a organização do portfólio, ando por riscos, etc. Todos os templates criados poderão ser utilizados com base no workflow da ferramenta.

O que é Maturidade em Gestão de Projetos? A maturidade em Gerenciamento de Projetos significa que uma organização está condicionada a evoluir ao longo do tempo com o objetivo de melhoria contínua de resultados no gerenciamento de projetos. Para atender, os processos devem ser uniformes e repetitivos para todo portfólio de projetos, a fim de aumentar a probabilidade da empresa, e não apenas de um projeto, de serem bem-sucedidos. As organizações estão buscando novos métodos de avaliar sua maturidade em gerenciamento de projetos, a fim de terem a garantia de contar com o processo mais competente em suas atividades. Um modelo de maturidade em gerenciamento de projetos (PMMM, sigla em inglês de Project Management Maturity Model) proporcionará a estrutura para se comparar o grau de desenvolvimento da capacidade de gerenciamento de projetos. Um modelo

98

padrão pode ser usado para orientar o desenvolvimento interno da capacidade.

Diferenças Entre os Papéis do PMO e dos Gerentes de Projetos O PMBOK® cita as diferenças entre os gerentes de projetos e um PMO que podem incluir: 

Gerentes de projetos e PMOs buscam objetivos diferentes e, por isso, são orientados por requisitos diferentes. Todos esses esforços, no entanto, estão alinhados com as necessidades estratégicas da organização;



Um gerente de projetos é responsável pelo fornecimento de objetivos específicos do projeto dentro das restrições do projeto, enquanto o PMO é uma estrutura organizacional com obrigações específicas que podem incluir uma perspectiva empresarial;



O gerente de projetos concentra-se nos objetivos especificados do projeto, enquanto o PMO gerencia as principais mudanças do escopo do programa e pode enxergá-las como possíveis oportunidades para melhor alcançar os objetivos de negócios;



O gerente de projetos controla os recursos atribuídos ao projeto para atender da melhor forma possível aos objetivos do projeto, enquanto o PMO otimiza o uso dos recursos organizacionais compartilhados entre todos os projetos;



O gerente de projetos gerencia o escopo, o cronograma, o custo e a qualidade dos produtos dos pacotes de trabalho, enquanto o PMO gerencia o risco global, a oportunidade global e as interdependências entre os projetos;

99



O gerente de projetos informa sobre o progresso do projeto e outras informações específicas do projeto, enquanto o PMO fornece relatórios consolidados e visão empresarial de projetos sob sua supervisão;



A solução permite que o PMO disponibilize para os executivos ferramentas que permitam que os projetos sejam visualizados, programas e visão de portfólio.

O Papel do Software do PMO para o Gerenciamento de Projetos O PMO possui um papel fundamental no Gerenciamento de Projetos, pois ele é o consolidador de todos os projetos existentes na organização, além de comunicar os resultados para a istração, para os Gerentes de Projetos. A ferramenta terá um papel fundamental neste processo, tendo em vista a quantidade de funcionalidades e desempenho que ela possibilita na extração e compartilhamento de informações entre os envolvidos no projeto.

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Diferenças Entre os Papéis do PMO e dos Gerentes de Projetos O PMBOK® cita as diferenças entre os gerentes de projetos e um PMO que podem incluir: 

Gerentes de projetos e PMOs buscam objetivos diferentes e, por isso, são orientados por requisitos diferentes. Todos esses esforços, no entanto, estão alinhados com as necessidades estratégicas da organização;



Um gerente de projetos é responsável pelo fornecimento de objetivos específicos do projeto dentro das restrições do projeto, enquanto o PMO é uma estrutura organizacional com obrigações específicas que podem incluir uma perspectiva empresarial;



O gerente de projetos concentra-se nos objetivos especificados do projeto, enquanto o PMO gerencia as principais mudanças do escopo do programa e pode enxergá-las como possíveis oportunidades para melhor alcançar os objetivos de negócios;



O gerente de projetos controla os recursos atribuídos ao projeto para atender da melhor forma possível aos objetivos do projeto, enquanto o PMO otimiza o uso dos recursos organizacionais compartilhados entre todos os projetos;



O gerente de projetos gerencia o escopo, o cronograma, o custo e a qualidade dos produtos dos pacotes de trabalho, enquanto o PMO gerencia o risco global, a oportunidade global e as interdependências entre os projetos;



O gerente de projetos informa sobre o progresso do projeto e outras informações específicas do projeto, enquanto o PMO fornece relatórios consolidados e visão empresarial de projetos sob sua supervisão;

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

A solução permite que o PMO disponibilize para os executivos ferramentas que permitam que os projetos sejam visualizados, programas e visão de portfólio.


Referências PMBOK. Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK). 5. ed. Project Management Institute. Four Campus Boulevard, Newton Square, EUA, 2012. PMI, The Standard for Portfolio Management. 3. ed. Project Management Institute. Four Campus Boulevard, Newton Square, EUA, 2012. KERZNER, H. Gestão de projetos. Porto Alegre: Bookman, 2002. VALERIANO, D. L. Gerenciamento estratégico e istração de projetos. São Paulo: Makron Books, 2001.

102

Cláudio Quartaroli é mestre em istração pelo Instituto Brasileiro de Mercado de Capitais (IBMEC) e Especialista em Análise de Sistemas, com MBA em Tecnologia da Informação e Gestão de Negócios, pela Faculdade Salesiana

Maria

Auxiliadora

(FSMA).

Possui

certificações

de

Project

Management Professional (PMP) pelo Project Management Institute (PMI), Microsoft Certified Professional (M), MS Project e Certificação Seis Sigma pela Motorola University. Foi vice-presidente do PMI-RJ, consultor em gerenciamento de projetos na área de Exploração e Produção (E&P) da Petrobras, gerente de portfólio na Diretoria de Engenharia e Implantação de Projetos do Grupo EBX e gerente de planejamento da Wood Group Production & Facilities. Atualmente, é gerente de programas e projetos na área de Tecnologia da Informação da Petrobras e professor da Universidade do Estado do Rio de Janeiro (UERJ), da Fundação Getulio Vargas (FGV) e da Escola Superior de Comando de Bombeiro Militar (ESCBM). Além disso, participa do Comitê Especial de Estudos para definição de normas da Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) para Gestão de Programas e Portfólio. É autor de diversos livros na área de Projetos. Currículo Lattes: .

Atualizado em: 07 jul. 2014

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