Ferramentas Da Qualidade -fmu 5e5x5l

CURSO: Gestão e Estratégia Empresarial e Gestão da Qualidade

DISCIPLINA: CONCEITOS

BÁSICOS

DE

GESTÃO

DA

QUALIDADE E FERRAMENTAS DA QUALIDADE

Professor Carlos A. L. S. Bautzer

SP 2013 Pg.1

CONCEITOS BÁSICOS DE GESTÃO DA QUALIDADE E FERRAMENTAS DA QUALIDADE INDICE 1. Fundamentos da Qualidade e Ferramentas

4

2. A Questão da Qualidade e sua Evolução Histórica

4

3. Princípios da Gestão da Qualidade

7

4. Foco no Cliente

7

5. Diagnósticos Necessários

8

6. Técnicas da Gestão da Qualidade nas Operações de Produção e o 5S

12

6.1. Ferramentas da Qualidade

14

6.1.1. Histograma

15

6.1.2. Diagrama de Causa e Efeito

16

6.1.3. Folha de Verificação ou Lista de Verificação

17

6.1.4. Gráficos de Controle

18

6.1.4.1. Exemplo de Como Elaborar uma Carta de Controle

20

6.1.5. Estratificação

21

6.1.6. Diagrama de Pareto

22

6.1.7. Síntese

23

7. Ferramentas Gerenciais da Qualidade

24

7.1. Diagramas de Relações

24

7.2. Diagramas de Afinidades

26

7.3. Diagramas em Árvore

27

7.4. Matrizes de Prioritização

28

7.5. Matrizes de Relações

29

7.6. Diagramas de Processo Decisório

30 Pg.2

7.7. Diagramas de Atividades

30

8. FMEA Análise de Modelo e Efeito da Falha

31

9. Seis Sigma

33

10. Ciclo PDCA

36

11. Fluxograma

40

12. Medição de Desempenho

41

13. Benchmarking

42

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

47

Pg.3

VÍDEO 1 1. Fundamentos da Qualidade e Ferramentas da Qualidade Esta disciplina insere os Conceitos Básicos De Gestão Da Qualidade e Ferramentas da Qualidade e sua integração com o projeto da Gestão e Estratégia Empresarial. O objetivo é apresentar e discutir os conhecimentos relativos às atividades pertinentes a identificação e compreensão dos componentes da gestão da qualidade e o respectivo fluxo de informações sob o enfoque da gestão e utilização de ferramentas. As palavras chave como; produtividade, competitividade, integração são extremamente difundidas no mercado, assim também é com a “qualidade”. Porém, o termo qualidade tem aspectos objetivos e subjetivos, o que cria certa confusão na sua utilização, pois se tratam de coisas diferentes. Assim, para alguns mestres a qualidade está ligada à durabilidade e desempenho técnico, resultando na comparação de produtos por estas características. Quando a qualidade está associada à satisfação do cliente afirma-se que ela está adequada ao uso dos produtos. Quando a qualidade está ligada diretamente ao produto, em termos fabrís, disse que o produto foi fabricado visando atender as especificações técnicas. Este último conceito é o mais antigo, mas trata-se da execução correta de um projeto, tendo sido produzido no mais rigoroso atendimento às especificações determinadas. Ensinam os historiadores da matéria que a qualidade ligada ao produto pode ser também definida por seu preço e aceitabilidade no mercado e na própria fabricante deste produto considerado como dentro da conformidade. Nas últimas décadas a definição mais citada é da satisfação do cliente, contemplando a adequação ao uso e a conformidade ás especificações.

Pg.4

O conceito da ISO 9000 de 2005 é “o grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz os requisitos e necessidades”. 2. A Questão da Qualidade e sua Evolução Histórica Todo o período que antecedeu a Revolução Industrial anterior ao do ano 1760 que foi seu inicio, a qualidade era praticada pelos próprios fabricantes denominados artesãos, porque criavam seus produtos com as próprias mãos e efetuavam a inspeção da qualidade antes da entrega ao cliente. As décadas posteriores aos anos 1840, com o início da fabricação em massa nas indústrias de manufatura, o controle da qualidade mudou substancialmente, pois a atividade ou a ser exercida fora da área da produção sendo executadas por inspetores da qualidade. As teorias da escola de Taylor – istração Cientifica da istração já acompanhavam essa indústria. De meados ao final do século 20 W. Shewhart desenvolveu as Cartas de Controle de Processo, fundamentadas com base em estatística, entretanto este conceito não batia com o de Taylor, pois, a execução era da produção, portanto sua utilização foi postergada por décadas para finalmente ser utilizada como ferramenta. A partir dos anos 1930 e décadas subseqüentes, H. E. Dodge e H.G, Romig desenvolveram técnicas para inspeção por lotes fabricados por amostragem. Esta também uma ferramenta com bases estatísticas, cuja técnica se consolidou rapidamente, porque não se chocava com as teorias istrativas da época. Em 1950 Joseph Moses Juran publicou o Manual de Controle de Qualidade que dizia que a qualidade deveria ser verificada em todas as atividades da produção, portanto, fazendo com que a qualidade ganhasse novas dimensões. Já nessa época o argumento Juran era da visão do atendimento das expectativas do cliente, portanto, para “adequação do produto ao uso”. Juran definiu o triplo papel dos processos, que “além de produtor, cada processo é concomitantemente “cliente” e fornecedor”. E a partir de 1954 Juran proferiu uma série de Pg.5

palestras e seminários que resultou no processo de transição entre o controle estatístico e o controle da qualidade total. Em 1951 foi lançado o livro Controle da Qualidade Total escrito por Feigenbaun com definições importantes como: Controle de Projeto, Controle do Material Recebido; Controle do Produto e Estudos de Processos Especiais. Com base nas aplicações das ferramentas no Japão, o engenheiro W. E. Demimg, nos EUA, também se tornou reconhecido na área como especialista na aplicação de técnicas estatísticas, mas o mundo estava no período pós-guerra e as indústrias não estavam totalmente voltadas ao controle de qualidade. Com o fim da 2ª. Grande guerra (já no final dos anos 40) o Japão percebeu que poderia ter um diferencial nos seus produtos, esse diferencial era “a qualidade” e aproveitaram as idéias lançadas por Deming, surgindo assim, o TQC que é o Controle da Qualidade Total. A criação da ferramenta PDCA foi outra contribuição de Deming. O desenvolvimento da visão ampla da qualidade com base nos trabalhos de Ishikawa foi bastante Influenciado por Juran e Deming, bem como o Diagrama de Causa e Efeito também desenvolvido por ele, que apresenta o estudo de processo de um conjunto de causas que devem ser controladas para se obter bons produtos e serviços. Outras técnicas que deveriam ser usadas na produção foram classificadas e estudadas por Ishikawa como exemplo; Histograma, Cartas de Controle, Folha de Verificação, Gráfico de Dispersão e Fluxograma. Este autor também demonstrou que a inspeção amostral, bem como, estimativa estatística e projeto de experimento, apesar de serem métodos estatísticos poderiam ser utilizados pelos gerentes da produção. Os resultados dos métodos japoneses começaram a aparecer para o ocidente na década de 70, por apresentarem produtos de qualidade e confiabilidade superiores aos dos americanos, que por sua vez estavam perdendo mercado. Portanto, ficou claro que o TQC japonês estava dirigido para a satisfação dos clientes.

Pg.6

Nogueira (an0) cita Juran que também conceituou a GQT - Gestão da Qualidade Total como “o sistema de atividades dirigidas para se atingir clientes satisfeitos, empregados com responsabilidade e autoridade, maior faturamento e menor custo”. Este conceito foi amplamente implementado nas indústrias americanas a partir de 1980 e no Brasil o mesmo ocorreu a partir dos anos 90. Neste século a GQT tornou-se menos utilizada e foi substituída por Gestão da Qualidade e os programas de qualidade das décadas anteriores foram abandonados. VÍDEO 2 3. Princípios da Gestão da Qualidade Porter (1986) ensina que o foco no cliente é o principio estratégico para a indústria se tornar competitiva, portanto para conquistar o mercado todos os esforços são dirigidos pelas empresas, que não só tem que identificar estes requisitos como também na sua organização, transferindo as pesquisas de mercado para todo o seu processo produtivo. O ciclo do produto tem de atender aos requisitos citados por Poter, que ainda sugere que deve-se estudar seus concorrentes. Note-se que os concorrentes também estão a todo instante buscando os mesmos objetivos, isto é, tentando conquistar os conhecimentos e atender às expectativas do mercado. As diferenças estão na criação, inovação e melhoramento dos processos produtivos continuamente, sempre seguindo os princípios da abordagem cientifica para a tomada de decisões. Os argumentos para esta abordagem são baseados em dados históricos, atuais e futuros e no estudo das ocorrências dos eventos, isto é dos atos. Esta diferença, dizem os autores da matéria, determina os esforços de liderança, comprometimento, envolvimento e especialização de todos os colaboradores da empresa na direção de torná-la eficaz e eficiente. A soma destes atos e fatos faz a diferença na gestão da qualidade. 4. Foco no Cliente A visão da gestão da qualidade apresenta duas questões sobre o foco no cliente; Pg.7

1ª. a visão do mercado e o 2ª. atendimento aos requisitos deste por toda a organização. A moderna visão do mercado trata do atendimento aos clientes externos, que não necessariamente são os consumidores finais, apenas, mas é a visão à “montante” e a “jusante” da organização, isto é, os “stakeholders”, desde os fornecedores (de matéria prima) até o cliente final (inclusive processos de SAC e Assistência Técnica), ando pela própria organização. Portanto, na definição da cadeia de suprimentos, tendo como “foco” central a organização, esta tem que definir quem são os clientes internos e externos. Elaborado este estudo a organização está em condições de iniciar o processo de satisfazer estes clientes sejam eles fornecedores, clientes, acionistas, parceiros, funcionários e até órgãos governamentais. A visão de uma Cadeia de Suprimentos para montante (downstream) traz todos os seus fornecedores (suppliers) e a jusante (upstream) traz seus distribuidores (dealers), vendedores (sellers) e o seu cliente final (customer). As expectativas de cada participante desta cadeia devem ser estudadas, avaliadas e definidas. Por exemplo para a própria organização sua missão, visão e valores (integridade, pontualidade e outros) o valor econômico da organização, lucratividade e valor da marca, e também o atendimento a regras e normas vigentes em lei. Com referencia aos seus clientes deve-se efetuar a análise e avaliação do atendimento aos seus requisitos. Com referencia a seus clientes internos, isto é colaboradores, as expectativas de seus funcionários no tocante a talentos reconhecidos e compensação financeira, e clientes externos: os acordos com seus fornecedores e parceiros a longo prazo, que tem como requisito relações boas e corretas. Carpinetti (2010) cita Juran e o “triplo papel das funções” dizendo que todas as funções desenvolvidas dentro de uma organização incorporam três papeis: de cliente, que recebe de um fornecedor interno informações ou materiais para serem processados; de processador,

Pg.8

que executa as atividades previstas, e de fornecedor, que entrega as informações ou produtos processados para o próximo cliente interno. VÍDEO 3 5. Diagnósticos Necessários Para o planejamento estratégico, bem como para o dia-a-dia da empresa há a necessidade de se efetuar o diagnóstico das áreas da empresa e de se acompanhar a sua execução. Este inicialmente é o assunto mais complexo e importante quando se fala em qualidade. O processo de diagnóstico, assim como, todas as tarefas relacionadas com programas e aplicação de ferramentas e métodos, necessitam ser oficializados na organização quando deseja chegar a bom termo nos seus resultados. Esta oficialização deve ser feita informando a todos os colaboradores da organização e compreende a definição de uma equipe que executará as tarefas em período integral, nunca parcial, para que se alcance resultados integrais e não parciais. Para o diagnóstico há a necessidade constante de se saber o que fazer, sua amplitude e abrangência, que devem também fazer parte da informação oficial da organização a todos os colaboradores. Um bom exemplo trabalhado em empresa brasileira é o de Ferreira (1998) que no prefácio de seu livro Diagnóstico Organizacional para Qualidade e Produtividade dá a direção para o trabalho e cita que: “Este trabalho é resultado de mais de 6500 horas-homens treinados durante o exercício de 1989 a 1992 nos conceitos de Qualidade, elaboração de diagnósticos e implantação de programas de Qualidade Total para empresas privadas, públicas e instituições. Durante esse período, notou-se que os profissionais não estão conscientizados para a etapa de diagnóstico e, quando isso ocorre, acontece de maneira não-sistematizada, o que acaba por prejudicar todo o processo de implantação da filosofia da Qualidade Total”. Ferreira divide os tipos de diagnóstico em: Pg.9

a) Organizacional para Qualidade e Produtividade, que apresenta um instrumental para desenvolvimento da atividade diagnóstica; b) Cadernos de Instrumento de Avaliação Diagnóstica que apresentam os nove instrumentos, com as matrizes e os respectivos quadros de análise; a saber: c) Relatório Diagnóstico Organizacional para Qualidade e Produtividade para demonstrar os dados pesquisados dentro da estrutura organizacional. Em sua obra cria programas de conscientização e motivação para a qualidade e produtividade; desenvolvimento e difusão de métodos de gestão; capacitação de Recursos Humanos; adequação dos serviços tecnológicos para a qualidade e produtividade; e articulação institucional. Para a análise da organização cita que uma organização deficiente poderá afetar o desempenho individual ou grupal. O resultado pode ser: fracasso em atingir objetivos, planejamento confuso, má delegação de funções, problemas disciplinares, maus programas de incentivos, objetivos mal definidos, inexistência de padrões e desempenho, favoritismo, má distribuição de trabalho, etc., que inclusive poderão conduzir ao baixo moral e desempenho organizacional insatisfatório. O Professor utiliza como instrumentos para diagnóstico Workshop e Brainstorming e descreve seus procedimentos, dando orientações gerais, como; apresentação: reunião com os funcionários de todos os níveis; avaliação diagnóstica; aplicação dos instrumentos de avaliação; entrega do instrumental; término da aplicação do diagnóstico; tabulação dos dados e interpretação, e finalmente o diagnóstico. Dentro dos cadernos de instrumentos de avaliação diagnóstica coloca a necessidade de itens, a saber: política organizacional, cargos de gerência e capacidade de istrar a organização; processo decisório na estrutura; comunicação e informação ágeis; - relações entre pessoas e a organização; organograma; autoridades e responsabilidades; cooperação entre áreas; planejamento organizacional; existência de Engenharia Industrial, de produto, gerência de RH, Setor de qualidade, pesquisa e desenvolvimento, Pg.10

documentação e informação tecnológica; política de qualidade; planejamento organizacional a nível estratégico e seus prazos; automatização; informatização; e programas de capacitação de RH. Em seu trabalho explana sobre a ação política que ou a acontecer de forma concreta com o PBQP – Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (1990), lançado pelo governo, dando um exemplo de vontade política de colocar o Brasil como um país competitivo no primeiro mundo, fez com que empresas mudassem sua postura de ação em nível de produção, recursos humanos e tecnologia, para atender a essa linguagem universal da qualidade e produtividade. Nos cadernos de instrumentos de avaliação diagnóstica com referencia a Recursos humanos exercita os conhecimentos sobre a empresa, a saber: Estrutura; subsistemas da estrutura; recrutamento e seleção; depto de pessoal; treinamento e desenvolvimento; serviço social; benefício social; medicina ocupacional; engenharia de segurança do trabalho; restaurante; relações sindicais; cargos e salários, etc. Ainda, em cadernos de instrumentos de avaliação diagnóstica com referência a Qualidade coloca em discussão os seguintes assuntos como; política de qualidade, internalização da política, elaboração dentro da filosofia de qualidade, medição da produtividade, prática, adequação, programas, controle estatístico do processo, controle total da qualidade, attack teams, zero defeito, qualidade assegurada pelos fornecedores, Just in time, kanban e 5S. Quanto à área de controle, considerando-se o conhecimento geral da organização estão o recebimento de matéria prima; a qualidade no processo de produção, a qualidade no produto final, a qualidade na elaboração de projetos, a estrutura de controle de custo, a contabilidade informatizada, o controle de processo nas atividades referentes a tratamentos de não-confomidade, o gerenciamento das ações que são consideradas corretivas à qualidade, itens estabelecidos para controle, planos para tarefas de inspeção, inspeção durante o processo de fabricação na linha e o controle específico nas áreas de manuseio de materiais, preservação de material, embalagens de material e expedição de material. Pg.11

Quanto à área de normalização e documentação, considerando-se o planejamento e a execução estão as normas de produção, o sistema documentado, o conhecimento da ISO 9000, sua implementação, o Código de defesa do consumidor, a ABNT, a divulgação de normas internas, o treinamento, a conscientização, os procedimentos de fabricação e a especificação de produto ou serviço. Quanto à área de metrologia, considerando-se o ferramental aferição, calibração, adequação das operações, existência de plano sistemático para manutenção destas atividades, treinamento dos responsáveis, equipamentos e confiabilidade no laboratório. Quanto

à

garantia

da

qualidade,

considerando

os

processos

e

procedimentos;

implementação, sistema e auditoria, medidas de capacidade do processo, normas e procedimentos para novos produtos, auditoria interna e externa, instrumento legal de segurança e responsabilidade civil pelo produto e serviço, adequação às normas de produção, qualificação de fornecedores, orientação a fornecedores, métodos estatísticos, manutenção de rotinas e melhoria de processos, treinamento em auditoria de qualidade. Quanto a relacionamento com clientes, considerando os processos existentes: sistema de informação para atender reclamações de clientes, informação a consumidores sobre o produto e serviço, atendimento por vendas, sistema de marketing e atingimento de objetivos; pós-venda, assistência técnica, atendimento a consumidor, processo de realimentação face ao processo de aceitação e o uso do produto. O professor ainda dispõe sobre o Instrumento: empregados e pessoal que tem como objetivo identificar a sua percepção com relação a sua empresa, para que se possa elaborar o programa voltado para qualidade e produtividade. E finaliza com o Relatório Diagnóstico Organizacional para Qualidade e Produtividade fazendo uma citação de Jan Carlzon; “A busca da Qualidade a, efetivamente, por todas as pessoas, com ênfase principal sobre aquelas que ocupam posições de interação com os clientes e, na percepção destes, essas pessoas são a própria empresa”. VÍDEO 5 Pg.12

6. Técnicas da Gestão da Qualidade nas Operações de Produção e o 5S Principalmente a Professora Helena RIBEIRO (1994) e depois Natali (1995) definem O 5S ou House Keeping como um conjunto de técnicas que foram utilizadas pelas indústrias nipônicas, que se tornaria básico para o sucesso da qualidade total, porém observe-se a cultura e disciplina do povo desta nação. Esta técnica, como as demais que tiveram origem no Japão novamente tem como vantagem o fato de provocar mudanças comportamentais em toda a organização. Um dos seus objetivos é que em longo prazo a a ser incorporado na rotina, contribuindo para a conquista da qualidade total. Outra afirmação é que o programa 5S pode fazer parte do planejamento estratégico. É consenso entre os autores que o 5S é representado por: SEIRI que quer dizer “organização e liberação de áreas”. A principal regra é “utilizar a técnica para identificar e eliminar objetos e informações desnecessárias, existentes na organização’. Seu conceito básico é a utilidade, porém, alertam os autores que deve-se cuidar da execução para que não se percam informações ou documentos importantes. Deve-se identificar e proceder às regras: “se é usado a toda hora deixar no próprio local de trabalho”; “se é usado todo dia deixar próximo ao local de trabalho”; “se é usado toda a semana deixar no almoxarifado”; “se não é necessário descartar ou disponibilizar”. As vantagens são os ganhos provocados pelo SEIRI, especificamente: “é se conseguir liberação de espaço; eliminar armários, prateleiras e materiais em excesso, inclusive ferramentas; eliminar informações e dados de controle ultraados; eliminar itens fora de uso e sucatas; e reduzir os riscos de acidentes”. Áreas de descarte devem ser definidas e instaladas, devendo ser sinalizadas para evitar que também façam parte da desorganização. Os responsáveis são liberados somente após o destino final do material descartado. SEITON que significa “ordem e arrumação” e “é uma atividade para organização do que sobrou” depois do SEIRI, isto é, seu conceito básico é a simplificação. Portanto, a regra é: Pg.13

“os materiais devem ser colocados em locais de fácil o e de forma que seja fácil verificar quando estão fora do lugar”. As vantagens e ganhos provocados pelo SEITON são “rapidez e facilidade para encontrar documentos, materiais, ferramentas e outros objetos; economia de tempo; e redução de acidentes”. SEISO que significa “limpeza” é a etapa utilizada com o objetivo de “limpar a área de trabalho e também investigar as rotinas e procedimentos que geram sujeira, alterando-as”. A regra é “tudo o que agride o meio-ambiente pode ser englobado como sujeira” (como exemplos a iluminação deficiente, mau cheiro, ruídos, pouca ventilação, poeira, etc.), “E cada usuário de qualquer máquina é responsável pela manutenção da limpeza daquela área”. Esta prática inclui “não desperdiçar materiais; não forçar equipamentos; deixar banheiros e outros recintos em ordem após seu uso, e outras de higiene”. E como vantagens da aplicação destas medidas têm-se a “melhoria do local de trabalho; satisfação dos empregados por trabalharem em ambiente limpo; maior segurança e controle sobre equipamentos, máquinas e ferramentas; e eliminação de desperdício”. SEIKETSU que significa “padronização, asseio e saúde”. Esta etapa exige “perseverança e manutenção dos avanços e sucessos já obtidos”, pois se não houver alteração no comportamento das pessoas e das rotinas que geram sujeira a situação inicial retornará rapidamente. Portanto, nesta etapa, pela regra “devem ser elaboradas normas que serão executadas no dia-a-dia e as responsabilidades de cada um”. As vantagens do SEIKETSU são “o equilíbrio físico e mental; melhoria no ambiente de trabalho; melhoria das áreas comuns; melhoria nas condições de segurança”. SHITSUKE que significa “disciplina e também autodisciplina”, cuja regra é “o compromisso pessoal de cada profissional com o cumprimento dos padrões éticos, morais e técnicos”, definidos pelo programa 5S, que define a última etapa desse programa.

Pg.14

A implantação do programa 5S prevê como regra “que as pessoas em a fazer o que tem que ser feito e como deve ser feito, mesmo que ninguém esteja observando”. Isto significa que existe disciplina. Para a implantação desta nova cultura todos devem participar na elaboração de regras, normas e procedimentos que foram adotados no programa 5S. As vantagens são: “trabalho diário mais agradável; melhoria nas relações humanas; valorização do ser humano; cumprimento dos procedimentos operacionais e istrativos; melhor qualidade, produtividade e segurança no trabalho”. Dizem os autores da área que o programa 5S caracteriza-se por ser de fácil entendimento, porém, o mesmo não se pode dizer de sua implantação, pois “promove mudanças comportamentais, eliminação de rotinas e vícios antigos nos hábitos e atitudes pessoais”. Essa afirmação reitera-se através de uma pesquisa realizada em 2000, pelo SEBRAE no Brasil, sobre Gestão da Qualidade Total nas pequenas e médias empresas do terceiro setor, onde se verificou que 72% dos programas 5Ss fracassaram (SEBRAE 2000). VÍDEO 6 6.1 Ferramentas da Qualidade As ferramentas da qualidade, de acordo com Carpínetti (2010), envolvem basicamente as seguintes etapas: - identificação dos problemas prioritários; - observação e coleta de dados; - análise e busca de causas-raizes; - planejamento e implementação das ações; - verificação dos resultados. As ferramentas mais utilizadas e seus conceitos encontram-se a seguir. 6.1.1. Histograma O histograma, criado por Ishikawa é um gráfico que dispõe as informações de forma a permitir uma visualização da distribuição de um conjunto de dados, apresentando no eixo horizontal valores assumidos por uma variável na qual se tem interesse, e no eixo vertical os Pg.15

valores que pertencem ao intervalo correspondente. A seguir apresenta-se a figura característica da ferramenta, que se encontra em vasta bibliografia.

Figura 1 – Exemplo amplamente conhecido de histograma

O histograma pode ser aplicado em situações menos complexas e para montá-lo basta seguir os seguintes os: - obter uma amostra de, no mínimo, 50 e, no máximo, 100 dados; - determinar o máximo e o menor valor: - calcular a amplitude dos dados (R=Max-min); - determinar o número de classes; - calcular a amplitude das classes; - determinar os limites das classes; - construir a tabela; - traçar o diagrama. Os histogramas podem ser classificados de acordo com suas características: - simétrico que representa processos estáveis e padronizados; - assimétrico que representa uma situação onde a característica de qualidade possui apenas um limite de especificação e é controlada durante todo o processo; - despenhadeiro que ocorre quando foram eliminados dados correspondentes ao corte em uma figura, dando a aparência de que o histograma está incompleto; - dois picos quando há uma mistura de dados diferentes; Pg.16

- platô quando há diversas misturas de distribuições com médias diferentes; e - ilha isolada ou retângulos isolados que representa uma situação onde certamente houve alguma anormalidade no processo decorrente de alguma falha, ou ainda erro de medição. 6.1.2. Diagrama de Causa e Efeito O diagrama de causa e efeito, também criado por Ishikawa, lembra um o esqueleto de um peixe, representando as causas problema e seu resultado. Geralmente a construção do diagrama de causa e efeito é executada por profissionais que realizam as funções e tarefas em que aparecem os problemas. É um desenho de fácil visualização e para a sua montagem é aconselhável a utilização do Brainstorming, que auxilia os profissionais envolvidos a produzir o máximo possível de informações e ideias. Geralmente as causas potenciais são colocadas em categorias principais e subcategorias, de forma que se assemelhe a um esqueleto de peixe (vem daí seu nome alternativo). É usado para a análise de relações das causas e efeitos, comunicação destas relações e facilitar a resolução de problemas dos sintomas para a causa, até sua solução.

Figura 2 – Exemplo amplamente conhecido de Causa-e-efeito

O diagrama de causa-e-efeito serve para visualizar, em conjunto, as causas principais e secundárias de um problema, ampliar a visão das possíveis causas do mesmo, enriquecendo a sua análise e a identificação de soluções e também analisar processos em busca de melhorias. Por exemplo: - Mão de obra (ou pessoas) - Materiais (ou componentes) - Máquinas (ou equipamentos) Pg.17

- Métodos - Meio ambiente - Medições.

Figura 3 – Exemplo amplamente divulgado de causa-e-efeito

6.1.3. Folha de Verificação ou Lista de Verificação A folha de verificação é um formulário previamente desenhado com os itens que têm que ser analisados, geralmente já estão definidos os seus limites inferior e superior, e geralmente seu objetivo é de coleta de dados, que por terem sido anteriormente estudados participam de um planejamento de verificação. LISTA DE VERIFICAÇÃO DA UNIDADE DE PROCESSAMENTO DE ALUMINIO: Responsável pelo preenchimento:

Data início:

local de coleta dos dados: Lote:

Data término:

ITEM VERIFICADO

VERIFICAÇÃO

1- Entrega do aço pelo fornecedor está:

2- Erro na confecção da armadura devido:

Na data prevista...............................: SIM NÃO

Ao erro da elaboração do romaneio: SIM NÃO

Atrasada...........................................: SIM NÃO

Erro de projeto:..................................SIM NÃO

Figura 4. Exemplo de Formulário FERRAMENTA Lista de verificação

FORMA

O QUE É

PARA QUE SERVE

Planilha para a obtenção de Facilitar a coleta dos dados dados.

pertinentes

a

um

determinado problema.

Figura 5 – Exemplo de formulário

Pg.18

Portanto, é um roteiro de verificação, obtenção e registro de dados utilizados rotineiramente. É aplicado desde a primeira guerra mundial pela aviação militar e depois entendido á aviação civil e procedimentos aeronáuticos gerais e é conhecido como check-list. VÍDEO 7 6.1.4. Gráficos de Controle Os gráficos de controle têm como objetivo básico a verificação de processos para sua garantia, portanto neste gráfico aparecem as variáveis de diversas amostras que devem ser comparadas por suas médias e amplitude, que por sua vez na análise demonstram sua variação. Segundo Rossato (1996) estes gráficos servem para examinar se os processos em que são aplicados estão ou não sob controle, utilizando-se para isto métodos estatísticos para a observação das mudanças dentro do processo, baseado em dados de amostragem. Estes gráficos também dão a informação de como os processos se comportam num determinado espaço de tempo, dentro dos limites pré-estabelecidos, demonstrado, portanto, a necessidade de se procurar a causa da variação. No Gráfico de controle aparecem três linhas paralelas que representam um limite de controle, a saber: Linha Central que representa o valor médio da característica de qualidade; Linha Superior que representa o limite superior do controle e Linha inferior que representa o limite inferior.

Figura 6 – Exemplo de Gráfico de Controle Fonte web generalizado.

Pg.19

Os gráficos de controle servem para monitorar a variação de um processo e atuar na sua correção e ajuste. Para a sua construção: - construa um gráfico cartesiano; - no eixo “X” divida em períodos; - no eixo “Y” coloque os valores da variável; - determine as linhas limites; - uma os pontos; e - identifique as variações.

Figura 7 – Exemplo de Gráfico de Controle Fonte web generalizado.

VÍDEO 4 6.1.4.1. Exemplo de Como Elaborar uma Carta de Controle As definições apresentadas aqui estão no Portal Action, cujo site é mantido sem fins lucrativos pela empresa Estatcamp - Consultoria Estatística e Qualidade. Disponibilizar uma ferramenta estatística é o objetivo e em conjunto com uma fonte de informação útil aos profissionais interessados em ferramentas da área de gestão da qualidade, de onde reproduzimos as seguintes definições: Um processo está sob controle estatístico quanto a “aplicação” quando verificamos quanto de variabilidade do processo se deve à variação aleatória e quanto é determinado por causas comuns e ações individuais. Pg.20

Todos os dados são estatisticamente determinados. E lemos a carta de controle depois de montada como simplesmente um gráfico de acompanhamento com uma linha superior e uma linha inferior em cada lado da linha média do processo. Deve-se considerar a operação normal do processo: 1º. quando os limites são determinados (isto é, sem controles especiais); 2º.coletando-se amostras; e 3º. aplicando-se a média destas amostras à fórmula apropriada; 4º. Locando-se as médias das amostras na carta; 5º. Verificando-se se os pontos estão fora dos limites de controle ou se formam padrões “não definidos”. A observação deve ser se qualquer um destes casos ocorrer, o processo é considerado “fora de controle”. O resultado de uma variação intrínseca ao processo será a flutuação dos pontos, dentro dos limites de controle. Sabendo-se que esta ocorre devido a causas comuns dentro do sistema, e o site cita os exemplos: projeto, equipamento, manutenções preventivas, e outros, e somente acontece por uma mudança no próprio sistema. Se eventualmente, os pontos encontrados caírem fora dos limites de controle e refletirem causas especiais, como exemplo: erro humano, acidentes, etc., estes não são ocorrências originais do processo, ensina o Portal. E continua dizendo que estas causas devem ser eliminadas antes de se utilizar as cartas de controle como ferramenta de monitoração. Finalmente, aponta o site Portal Action, após estes pontos o processo estará sob controle, cita que poderão ser tiradas amostras em intervalos regulares para se ter certeza de que o processo não sofre mudanças. 6.1.5. Estratificação De acordo com Carpinetti (2010) mestre em ferramentas da qualidade, “com a estratificação dos dados, objetiva-se identificar como a variação de cada um destes fatores naturais (contidos em um conjunto de dados: equipamentos, insumos, pessoas, métodos, medidas e Pg.21

condições ambientais), interfere no resultado do processo ou problema que se deseja investigar, a saber: - tempo; - turno da produção; - local; - matéria prima; - operador. Geralmente essa estratificação mostra os resultados indesejáveis que variam: - de acordo com o tempo (de manhã, à tarde e à noite), - de acordo com o turno da produção, - de acordo com a linha de produção, - ou ainda, nas diferentes regiões do país, - quando se verifica sua origem (fornecedores diferentes para a mesma matéria prima), e - conforme o operador do equipamento.

Figura 8 – Exemplo de Estratificação

6.1.6. Diagrama de Pareto Vilfredo Pareto (1843 – 1923) sociólogo e economista criou uma teoria que Juran adaptou aos problemas da qualidade. É conhecido como 80 – 20, comercialmente, por exemplo, 80% das receitas advêm de 20% dos clientes; 80% dos problemas são advindos de 20% dos clientes, etc. E na indústria os itens defeituosos ou não conformes, retrabalhos, refugos, Pg.22

gastos com assistência técnica, problemas apresentados ao SAC, prazos e atrasos, todos se analisados aparecerão bem próximos a esta relação (80 – 20). Esta ferramenta também é representada por um gráfico de barras verticais – Gráfico de Pareto.

Figura 9. Exemplo do Diagrama de Pareto

6.1.7. Síntese Cada ferramenta tem uma função e não há uma indicação adequada para saber qual a ferramenta a ser utilizada em cada fase dos trabalhos estatísticos. Tudo depende do problema envolvido, das informações adquiridas, dos dados históricos disponíveis e do conhecimento do processo em questão Diagrama de Pareto - Diagrama de barra que ordena as ocorrências da maior para a menor. Utilização - Priorizar as poucas, mas vitais Histograma ou Diagrama de Barra - que representa a distribuição de uma população. Utilização - Verificar o comportamento de um processo em relação à especificação Diagrama de Causa e Efeito - Método que expressa a série de causas de um efeito (problema). Utilização - Ampliar a quantidade de causas potenciais a serem analisadas Folha de Verificação - Planilha para coleta de dados. Utilização - Facilitar a coleta de dados referente a um problema. Gráfico de Controle - Gráfico com limite de controle que permite o monitoramento dos processos. Utilização - a verificação de processos para sua garantia, Pg.23

Estratificação - identificar como a variação de cada um destes fatores naturais interfere no resultado. Utilização - Verificar se o processo está sob controle VÍDEO 8 7. Ferramentas Gerenciais da Qualidade No Japão na década de 60 aparece como uma técnica para gerenciar a qualidade de processo e produto nas operações de produção o QFD ou Desdobramento da Função da qualidade. O FMEA Failure Mode and Effect Analysis ou Análise do Modo e Efeito da Falha, desenvolvido nos anos 80 nos EUA, que tem como preocupação básica a identificação de falhas de projeto de produto e processo de fabricação. Pode-se também citar como técnica o resultado da Motorola nos anos 80, que recebeu uma forma final nos anos 90, que é o programa denominado Seis Sigma. 7.1 Diagramas de Relações O diagrama de relações pode ser usado no mesmo sentido que o causa e efeito, esqueleto de peixe ou espinha de peixe, e tem o objetivo de também estabelecer a relação entre diferentes fatores, sendo mais utilizado nas fases de análise dos problemas. Esta ferramenta pode demonstrar as relações de métodos de trabalho por falta ou falha no treinamento. Para a elaboração do diagrama de relações comumente é também utilizado o Braisntorming e diferentemente do espinha de peixe este diagrama pode demonstrar mais de uma opinião divergente.

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Figura 10 - Exemplo de relações entre relatórios

O diagrama das relações analisa fundamentalmente a inter-relação entre causa e efeito, ou seja, a inter-relação que existe entre as causas, simplificando a busca por soluções de problemas através da indicação das diversas causas envolvidas em um problema e suas relações. Portanto, para a construção de um diagrama de relações deve-se partir de várias idéias sugeridas em um processo de Brainstorming, Ishikawa e 5 por quês. Este diagrama poderá ser de Objetivo Simples ou Objetivos Múltiplos. Cada uma das idéias deverá ser colocada em um quadro e a partir daí, deve-se verificar se existe relação com as demais idéias apresentadas, fazendo sua ligação por meio de setas. Feitas as ligações, que deverão ter suas conexões exaustivamente discutidas, verifica-se a quantidade de setas que entram e saem de cada quadro. Cada quadro deverá então conter um número E/S (entrada e saída), Pg.25

de maneira a identificar se aquela etapa é um agente gerador de ações (muitas saídas) ou então um processador de ações (muitas entradas). Deve-se então dar-se o inicio ao processo de análise ao principal gerador de ações. O Gerador de ações deve conter somente saídas e nenhuma entrada. Notar que os quadros com maior quantidade de entradas e diversas saídas serão denominados processadores de ações, os com muitas entradas e poucas saídas são denominados de gargalos. 7.2. Diagramas de Afinidades O diagrama de afinidades lista as atividades de um ou mais departamentos e demonstra claramente as duplicidades existentes, falhas de fluxo, redundâncias, e até erros de processos. Possui a mesma base de levantamento das ferramentas anteriores, o Brainstorming. O diagrama de afinidades é utilizado para solucionar problemas através da coleta de dados verbais de forma desordenada, porém a análise deve ser feita por afinidade. Para a construção de um diagrama, deve-se pensar no problema em questão, suas causas e, posteriormente separar estas causas em categorias, através de afinidades. Também é originado por Brainstorming e torna-se complemento do Ishikawa, porem com aplicações mais amplas, porém sempre pelas afinidades levantadas. Exemplo de um Diagrama de Afinidade

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Figura 11 - Adaptado por Nelson Rosamilha Fonte http://nelsonrosamilha.blogspot.com.br/2012/06/ferramenta-de-qualidade-diagrama-de.html

7.3. Diagramas em Árvore O diagrama em arvore é uma variação das duas ferramentas anteriores, trabalha com atividades e processos, detalhamentos e desdobramentos, mas é representado de forma hierárquica. É bastante utilizado também para a representação da estrutura de produtos, ou ainda seus requisitos.

Figura 12 – Exemplo de Diagrama em Árvore Esta ferramenta serve para desdobrar uma idéia, um conceito, uma tarefa, um processo nos seus componentes mais básicos, permitindo desta forma um conhecimento mais profundo.

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As aplicações são as mais diversas, por exemplo, um plano para desenvolvimento de novos produtos, criação de diagramas causa-efeito, desenvolver idéias para solução de problemas relacionados à qualidade, custo e transporte que geralmente surgem em empresas novas, desenvolver objetivos, políticas e etapas de implementação, seguir a especificação de eficiência incrementada em peças e funções de controles. 7.4. Matrizes de Prioritização A matriz de prioritização como já indica o nome é uma ferramenta dirigida para estudar problemas voltados a assuntos de acordo com a “gravidade” que no fundo é o impacto do problema sobre organizações, processos, resultados, pessoas, produtos que surgirão num certo prazo caso o problema não seja resolvido, “urgência” que é o tempo em que deve ser resolvido, e “tendência”, que é a avaliação da tendência e avaliação de crescimento, redução ou até o desaparecimento do problema.

Figura 13 - Exemplo: análise das reclamações dos clientes de um restaurante Fonte: Dicas de qualidade: Matriz de Priorização e Diagrama PDPC – web

A matriz de prioridade focaliza a atenção de um grupo de trabalho sobre as principais opções, antes de avançar pára o planejamento da atividade, permitindo desta forma, estabelecer uma classificação numérica de prioridades em um conjunto de opções dado. As aplicações são as mais diversas, por exemplo, estabelecimento de pontos de concepção de idéias para o desenvolvimento e melhoria de um sistema de produtos, atingir a nelhoria no desenvolvimento do produto, estabelecer e fortalecer o sistema de garantia de qualidade, Pg.28

ligando níveis de qualidade com as várias funções de contrlole, perseguir as causas da nãoconformidade de produtos e seu processo de fabricação, e por fim estabelecer estratégias para grupo de produtos a serem comercializados, através das avaliações das relações entre os produtos e a situação do mercado. 7.5. Matrizes de Relações Matriz de relações é um gráfico onde se registra as relações entre dois ou mais conjuntos de dados, multidimensionalmente. Mostra a intensidade das relações entre os fatores estudados, dando condições a que se avalie e combine os conjuntos de fenômenos e fatores correspondentes. Essa matriz pode ser do tipo L, (metas e meios) T (soma de duas L), Y (redução e defeito) e X. (uso ou específico).

Figura 14 - Relação binária. Fonte /pt.wikipedia.org/wiki/Rela%C3%A7%C3%A3o_bin%C3%A1ria A matriz de relaçoes estimula o pensamento multidimensional através da investigação sistemática das relações entre dois ou mais conjuntos de dados verbais. Além de indicar a presença, também mostra a intensidade das relações entre fatores analisados. O ponto mais importante na utilização de uma matriz é decidir como combinar os conjuntos de fenômenos e fatores correspondentes.

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A matriz tipo L é uma matriz básica e de ampla aplicação que permite relacionar dois conjuntos de fatores. Pode ser utilizada para associaar metas e os meios para alcançá-las, assim como traçar conclusão sobre as relações existentes entre as consequências e suas causas. A matriz tipo T é uma superposição de duas matrizes tiipo L. É um bom metodo para análise de atividades de redução de defeitos. A matriz tipo Y é uma combinação de três tipos de matrizes tipo L. Ela mostra a relação entre os fatores A, B e C. E a matriz tipo X é a combinação de quatro matrizes tipo L, entretanto, seu uso é bem mais . 7.6. Diagramas de Processo Decisório Neste diagrama registram-se, como se fora um mapa, todos os caminhos possíveis e imagináveis, para se alcançar um objetivo, mostrando todos os problemas e as medidas que devem ser tomadas, portanto dá condições de se definir o melhor caminho para se alcançar o melhor resultado. O grande objetivo é antecipar os desvios da rota principal, bem como também desenvolver medidas alternativas.

Figura 15 - Fonte Sandro Cantidio http://sandrocan.wordpress.com/tag/diagrama-de-processo-decisorio/ 7.7. Diagramas de Atividades O diagrama de atividades mostra as atividades antecessoras e predecessoras dentro de um fluxo de atividades de um único processo. O diagrama mostra as dependências uma da Pg.30

outra. Geralmente o diagrama mostra as atividades (conectadas por arcos, que demonstram transições e dependências entre elas), por regiões que estão associadas a um objeto modelo, destarte dentro de cada região se encontrarão as atividades relativas ao objeto da região.

Figura 16 - Diagramas: Seqüência e Atividades Fonte: João Carlos na web

8. FMEA Análise de Modelo e Efeito da Falha Lenzi (2000) diz que não é conhecida, pelo menos na literatura de ferramentas da qualidade, a ocasião em que surgiu a análise de modelo e efeito na falha – FMEA. A ABNT, associação de normas técnicas brasileira, na norma NBR 5462 de 1994, adota esta sigla e a traduz como análise dos modos de falha e seus efeitos. A norma apresenta o FMEA como um método qualitativo e confiável que abrange o estudo dos modos de falhas que podem existir para cada item estudado e a determinação dos efeitos. Conforme a literatura da área o método pode ser utilizado nas mais diversas áreas, a saber: - Villacourt (1992) indica-o para estudo de equipamentos de semicondutores; - Latino (1996) indica-o para sistemas hidráulicos e pneumáticos; - Price (1996) indica-o para circuitos elétricos; - Pinha et AL (1998) indica-o para desenvolvimento de reator nuclear; - Castro (2000) indica-o para indústrias siderúrgicas. Pg.31

- Souza (2000) diz que o FMEA pode ser utilizado com outras ferramentas como exemplo o QFD. A crítica maior sobre o FMEA é o tempo gasto na sua execução, problema este que pode ser amenizado com o uso de computadores e um software, e programas aplicativos onde basicamente se controlam os cadastros de falhas, preenchimento de formulários e gerenciamento das reuniões.

Figura 17- Modelo do preenchimento de etapas de um FMEA. Fonte: Elaborado pelos autores, a partir dos autores citados na revisão de literatura. Djeison Rangel Berger (FAHOR) e outros

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9. Seis Sigma Em consenso diversos autores ensinam que para este processo o conceito de defeito como uma “não-conformidade” de um produto ou serviço com base nas suas especificações não é o básico, o Seis Sigma o define como valor agregado para atingir a meta estratégica da organização e como se sabe está em todos os processos produtivos e estudos das conformidades, pois faz parte primordial com vistas ao bom atendimento e satisfação dos clientes.

Figura 18 – Seis Sigma Fonte web generalizado. O Seis Sigma é definido como uma estratégia empresarial, alguns autores o definem como ferramenta outros como um método, mas o objetivo é promover mudanças culturais na organização, visando a melhoria de processos, produtos e serviços. Não muito diferentemente de outras ferramentas gerenciais, istrativas ou produtivas, o Seis Sigma tem como primordial a obtenção de resultados da qualidade, sempre de forma planejada, e atua principalmente nos resultados financeiros, sendo seu objetivo a redução da variação nos processos, sempre eliminando defeitos ou falhas nos produtos e serviços. Atualmente já é visto como uma prática gerencial voltada para melhorar a lucratividade, aumentar a participação no mercado, reduzir custos e otimizar as operações das organizações sejam produtivas ou de serviços. A implantação do Seis Sigma é difícil porque trabalha com mudança de culturas, por isso em algumas empresas há insucesso na sua implantação. Como todo e qualquer outro método ou ferramenta o início do processo tem que ser oficialmente comunicado a todos os colaboradores da empresa e formalmente é definida uma equipe em trabalho integral, para que os resultados não sejam parciais, e seus

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principais eventos e metas a serem atingidas devem estar no documento de oficialização de implementação. Basicamente o Seis Sigma, segue a metodologia do PDCA, compostas por fases denominadas DMAIC (usado para projetos que objetivam melhorar processo de negócios atuais) e DMADV (usado para projetos novos com seus requisitos de desenhos de produtos e processos). DMADV Na metodologia DMADV se apresentam cinco definições, a saber: “Define goals” que é a definição de objetivos consistentes com o planejamento estratégico da organização, visando as demandas dos clientes; “Measure and identify” que é o mensuramento e identificação de características criticas para a qualidade de produtos, processos de produção e riscos; “Analyze” que é uma fase de análise, desenvolvimento de alternativas, isto com a criação de desenho de alto nível que auxilia a selecionar o melhor projeto; “Design details” é a fase de desenhar detalhes, otimizando o projeto e planejando a verificação do atendimento aos requisitos (geralmente é a fase de maior duração); “Vefify the design” é a fase de execução dos pilotos do processo e implementação desses processos na produção. DMAIC Este método também tem cinco fases, a saber: Define the problem que é a fase de definição dos problemas a partir de pesquisa sobre os consumidores e os próprios objetivos do projeto. Measure Key aspects que é a mensuração e investigação das relações de causa e efeito dentro desta fase procura-se as principais causa dos defeitos. Improve the process que é a fase de melhoramentos e otimização dos processos com base na análise dos dados, utilizando-se técnicas como desenho de experimentos, prova de erros

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e padronização dos trabalhos para criação e execução de testes pilotos para o estabelecimento de capacidades de um novo processo. Control que é a fase de implementação dos controles e monitoramento do futuro estado dos processos para que se efetue o estudo das possíveis correções de quaisquer desvios antes que se tornem defeitos. Os maiores benefícios do Seis Sigma são: - redução dos custos da organização; - Resultados significativos no tocante a qualidade e produtividade de produtos e serviços; - possibilidade de aumentar o número de clientes e reter os atuais; - Eliminação de atividades que não agregam valor; - Alteração significativa na cultura da organização. E finaliza Martins dizendo que na implantação do Seis Sigma não há de se negligenciar a resistência dos colaboradores em se mudar a cultura do trabalho e sua produção ou prestação de serviços, alterando significativamente sua qualidade nos resultados, pois se está colocando uma melhoria contínua nos processos da produção, considerando-se como metas os aspectos mais importantes para o negócio (tais como: rentabilidade, aperfeiçoamento da eficiência e eficácia e outras que afetam as necessidades de demanda do mercado) Os fatores mais importantes do Seis Sigma são: - A alta istração tem de estar comprometida e envolvida; - Há de haver gerenciamento de projeto hábil e flexível; - Deve existir uma maior priorização e seleção de projetos; - A manutenção e revisão da documentação am a ser obrigatórias e com prazos; - Foco na satisfação dos clientes e consequentemente no mercado. São obrigatórias as colocações de facilidades pela alta istração: - disponibilidade de recursos para treinamentos e materiais didáticos; - apoio concreto, tornando o método exeqüível; Pg.35

- se necessário apoio externo, como por exemplo, a contratação de uma consultoria externa com suficiente conhecimento e de mercado; - nível alto na escolaridade dos participantes da execução dos trabalhos; - apoio da tecnologia da informação com aplicativos e programas que auxiliem na execução das atividades do método. 10. Ciclo PDCA De acordo BILLIG e diversos autores o “Ciclo PDCA” é um método gerencial de ações voltadas à tomada de decisões para que haja garantia no alcance das metas necessárias à sobrevivência de uma organização diz Werkema (1995). Este método foi desenvolvido na década dos anos 30 pelo americano Shewhart, porém seu maior divulgador foi Deming. É um método de solução de problemas, porque cada meta de melhoria origina um problema que a empresa deve solucionar. Também de acordo com Werkema, o controle da qualidade moderno teve inicio com a aplicação nos EUA com a aplicação industrial do gráfico de controle na empresa de telefonia “Bell Telefhome Laboratories”. Já o Dr. Shewhart, havia proposto o uso do gráfico para a análise de dados resultantes de inspeção, fazendo com que a importância dada à inspeção, que era um procedimento baseado na detecção e correção de produtos defeituosos, começasse a ser substituída por uma ênfase no estudo da prevenção dos problemas relacionados com a qualidade, de modo a impedir que produtos defeituosos fossem produzidos. Camilato (2000) cita W. Edwards Deming, estatístico e especialista em qualidade, foi ao Japão proferir palestra, no ano de 1950, para proferir palestras para lideres industriais, seu foco auxiliara na reconstrução daquele país, conquistar novos mercados e melhorar a reputação dos produtos nipônicos. A contribuição deste profissional para os esforços de agregar qualidade ao sistema fabril japonês foi tão significativa que em 1951 foi criado o Prêmio Deming, em sua homenagem.

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Joseph M. Juran também visitou o Japão, e introduziu uma nova etapa no controle de qualidade em 1954.

Este profissional liderou a transposição de uma fase, na qual as

atividades relativas á qualidade eram baseadas nos aspectos tecnológicos das fábricas para uma preocupação que ou a ser global e holística, abrangendo todos os aspectos do gerenciamento e toda a organização. O chamado PDCA. As metas e os métodos são definidos na fase “P” de Plan ou Planejamento. A estrutura de e o plano de controle são os que fazem parte desta etapa. Na fase “D” de Do ou executar, fazer e realizar exige treinamento dos que vão atuar neste processo, pois uma coleta minuciosa de dados faz-se necessária. Na fase “C” de Check ou monitoramento e a “A” de Act ou atuar corretivamente englobam o estabelecimento de controles do processo e o mapeamento de ações corretivas. O ciclo PDCA tem como objetivo tornar mais claros e ágeis os processos que tenham envolvimento na execução da gestão e divide-a em quatro principais fatos: - “Plan” (planejamento) que estabelece a missão, visão, objetivos, procedimentos e processos (até metodologias) necessários para se atingir resultados. De forma geral, as metas são desdobradas a partir do Planejamento Estratégico e representam os requisitos para a satisfação do cliente ou ainda parâmetros e características de produtos, serviços ou processos. Esses métodos englobam, portanto, os procedimentos e as orientações técnicas necessárias para se atingir metas. - “Do” (execução) que é realizar e executar as atividades. Durante esta etapa devem ser coletados os dados e informações que serão utilizados na fase de verificação. - Check (verificação) que é monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliando os processos e resultados e os confrontado com o planejado, consolidando as informações e confeccionando relatórios. Para estes procedimento é bastante comum a utilização de ferramentas de controle, tais como: cartas de controle: histogramas, folhas de verificação e outras. O importante nesta etapa é que as ações estejam respaldadas em “fatos” (não em opiniões ou intuições). Pg.37

- “Act” (ação) que é a etapa de agir de acordo com as avaliações e com os relatórios, ainda nesta etapa pode se determinar e confeccionar novos planos de ação, de foram a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando destarte a execução e corrigindo eventuais falhas. Geralmente podem ocorrer duas situações: - Caso as metas não tenham sido alcançadas, faz-se necessário buscar as causas das inconsistências e agir de forma a prevenir a repetição dos efeitos não desejados. - Caso os objetivos tenham sido alcançados, deve-se adotar como padrão as metas definidas na fase de planejamento.

Figura 19: PDCA Fonte: DEMING (1990)

A melhoria continua, na prática, ocorre quanto mais vezes for executado o PDCA, que otimiza a execução dos processo, possibilita a redução de custos e o aumento da produtividade. A aplicação do PDCA a todas as fases do projeto pode levar ao aperfeiçoamento e ajustamento do caminho que a organização deve seguir.

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Estes processos podem ser considerados corretos e satisfatórios quando as melhorias forem também aplicadas neles. As melhorias com o PDCA são gradativas e contínuas e agregam valor ao projeto, assegurando a satisfação dos clientes.

Figura 20: PDCA Etapas Fonte: DEMING (1990)

Pode-se citar para as etapas do PDCA as necessidades de: 1 - Identificação do Problema para a qual existem métodos. Porém, em muitas organizações predominam as ações do tipo “apagar incêndios”, sendo assim, é importante que sejam exaustivamente estudados os métodos existentes. 2 – Observação que é uma técnica poderosa e que pode ser utilizada para ajudar a compreender problemas como os de manufatura e de operações de serviços. Diz-se que “um problema bem entendido é um problema metade resolvido”, portanto, sua interpretação é imprescindível, isto implica que uma grande parte do tempo da solução de problema deveria ser dedicada ao seu entendimento antes de qualquer ação corretiva. 3 – Análise do Processo, etapa que se inicia a partir da coleta de dados, partindo-se para uma seqüência de etapas para se estratificar os efeitos encontrados, descobrir as suas prováveis causas, priorizar as mais exeqüíveis e factíveis de serem responsáveis pelas Pg.39

falhas e determinar as fundamentais causas destes efeitos indesejados, além de efetuar a proposição de ações para eliminar os problemas. 4 – Plano de Ação que são efetuadas com base no planejamento estratégico. 5 - Ação que segundo vários especialistas são ações corretamente determinadas, tendo como base o extenso, complexo, porém completo diagnóstico. 6 - Verificação que é a etapa onde se verifica se os resultados esperados foram alcançados e por quê. 7 – Padronização que geralmente apresenta as dificuldades de algumas organizações com referência à descrição de seus processos e atividades críticas. 8 – Conclusão que é a etapa de comunicação do trabalho executado, geralmente feita por escrito e cujo relatório tem que ser feito de forma clara, concisa e exata. Este é um bom motivo para se executar a arte da boa comunicação que também é uma questão de sobrevivência profissional. VÍDEO 9 11. Fluxograma Os fluxogramas também são considerados como ferramenta e representam todas as etapas que compõem um processo completo e estão baseados no raciocínio lógico de execução de determinado processo de fabricação e serviços, procedimentos operacionais, táticos ou estratégias, bem como, de ações que devem ser implementadas por um conjunto de pessoas. Com a aplicação de um fluxograma em uma função específica é possível visualizar-se todas as tarefas que não podem deixar de ser praticadas, assim como sua ordem correta.

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Os fluxogramas são representações pictóricas do processo e sua normalização, sendo executados o-a-o do processo com análise, discussão e comunicação.

Figura 21. Exemplo de Fluxograma

12. Medição de Desempenho A medição de desempenho deve ser executada estudando-se as atividades que tem como resultado a eficiência e a eficácia da organização. É bastante normal que se faça confusão entre estas duas definições que por vezes levam as pessoas a acreditar que se tratam da mesma coisa. Porém, a eficiência trata de como se fazer algo e não do que fazer. Trata também de como fazer certo e não apenas fazer a coisa certa. Quando está se falando em fazer (produzir) mais com o mínimo de recursos está-se falando em eficiência. Quando se busca fazer as coisas certas está se falando sobre que caminho seguir e a eficácia geralmente está ligada à escolha do que fazer, de forma a atingir resultados da organização que corresponda às necessidades e aos desejos do mercado.

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Portanto, a eficiência é fazer o certo, isto é o meio para se atingir um resultado, é em última análise a atividade ou aquilo que se faz. E eficácia é fazer a coisa certa, isto é alcançar resultados, é, portanto aquilo que se faz, em outras palavras a missão da organização. 13. Benchmarking O benchmarking surgiu da grande necessidade de informações e desejo de aprender rapidamente de como resolver problemas empresariais. A comparação dos indicadores de qualidade entre unidades produtivas apresentados por organizações produtivas semelhantes geralmente é tida como premissa básica para a utilização do benchmarking. O planejamento estratégico é um procedimento que utiliza bastante o benchmarking, buscando sempre a visão de alto aprimoramento para com consistência procurar, encontrar e superar os pontos fortes dos concorrentes. Diz o histórico que empresas como a Ford, IBM e Xerox atingiram resultados impressionantes em algumas décadas atrás. O benchmarking por ser um processo contínuo de comparação de serviços, produtos e práticas com as melhores empresas, basicamente entre as mais fortes concorrentes ou reconhecidamente líderes de mercado. Portanto, Benchmarking é a comparação de processos e práticas que pode ser entre companhias e até entre divisões e departamentos da mesma companhia. A literatura informa que benchmarking é um processo de aprendizado contínuo e não um evento ou ação isolada, é em suma uma investigação ou busca que fornece informações de grande valor e não uma que fornece respostas simples com receitas prontas, é um aprendizado com base em outras experiências internas e externas e não uma cópia ou imitação é um trabalho extenso que consome tempo e que requer muita disciplina, portanto não é rápido e fácil, por fim é uma ferramenta exeqüível e viável, aplicável a qualquer processo e empresa. Envolvidos com o dia-a-dia o executivo geralmente é ultraado pela necessidade de aprimoramento exigido pelos mercados para a melhoria de seus processos, produtos e Pg.42

serviços. Estes executivos acabam presos aos seus próprios paradigmas e não conseguem oferecer um desempenho favorável visando oferecer alta qualidade com baixo custo e assim não atingem as capacidades de chegar ou manter a liderança. Assim como as outras ferramentas da qualidade o benchmarking também necessita de oficialização pela alta istração da organização, com regras e procedimentos (neste caso denominado plano de processo) que devem ser seguidos para que todos os objetivos sejam alcançados através de uma implementação (ação do processo) e que com controles que demonstrem claramente as manutenções desta cultura. Antes do início do processo a organização deve avaliar e analisar fatores como; o ramo, os objetivos, as amplitudes, as diferenças organizacionais e principalmente os custos, porque cada organização tem suas necessidades individuais. Uma das maiores mudanças em uma organização, com a aplicação do benchmarking é maneira de pensar. Esta ferramenta oferece um senso de urgência para melhoria de processos sempre com base em indicadores, aonde se quer chegar, de outra empresa, mercado, diretorias, departamentos, filiais e até de parceiros. Outro resultado muito positivo é que os membros da equipe tornam-se motivados, pelo senso de competitividade que surge à medida que executam os processos, seja por inovação, renovação ou mesmo pela aplicação da nova forma de pensar, que objetiva sua própria melhoria de processo. Benchmarking é visto como uma ferramenta de melhoria e as empresas que querem atender aos seus procedimentos devem assumir a postura de aprender com as boas experiências dos outros, suas boas práticas, normas, políticas e por estes motivos justifica-se o esforço e empenhos que deverão ser investidos, porém, requer tempo e disciplina. Com o planejamento estratégico pode-se vislumbrar oportunidades, fraquezas, pontos fortes e ameaças próprias e dos concorrentes, constituindo uma ótima oportunidade para que se execute um trabalho de aproveitamento intelectual, escapando de alguns erros de eventos conhecidos e já vividos por outros profissionais.

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Benchmarking pode ser visto como uma ferramenta composta de atributos que determinarão o sucesso e pode-se até afirmar a sobrevivência das organizações neste mundo extremamente competitivo. O benchmarking é um instrumento de gestão para otimizar ou simplesmente melhorar o desempenho da empresa e assim até conquistar superioridade à concorrência, envolvendo os resultados na performance empresarial. O Benchmarking pode ser classificado em três tipos: Interno – Quando consiste em comparar as operações da própria empresa com as de outro departamento interno ou de outras empresas do mesmo grupo. O objetivo é identificar internamente o modelo a seguir. Competitivo – Que tem como alvo a concorrência direta, ou seja, um concorrente direto que tem como objetivo atender ao mesmo mercado. Neste caso as informações são difíceis de serem obtidas porque os concorrentes nunca estão dispostos a fornecer informações sobre suas atividades. Portanto, sempre é aconselhável a contratação de uma consultoria externa para se conseguir os dados desejados. Genérica ou multissetorial – Consiste na determinação das melhores práticas para determinada área ou serviço, isto é, é executada uma comparação entre empresas de diferentes setores, geralmente as reconhecidas como as que prestam os melhores serviços ou possuem os melhores métodos. O Benchmarking possui os seguintes princípios: Reciprocidade – Quando solicitamos informações de uma empresa e ao mesmo tempo fornecemos as da nossa empresa. Portanto, criando e executando relações recíprocas. Para este tipo de processo deve ser feita uma negociação para se determinar os limites na troca de informações. Analogia – O conhecimento dos métodos da empresa devem ser sobejamente conhecidos para que se faça a adaptação de novos processos originados na empresa estudada.

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Medição – Como o processo é de comparação de desempenho entre empresas os sistemas de avaliação e medição estes dependem dos indicadores selecionados. Validação – Como a mera intuição ou suposição não constituem métodos em que se possa acreditar fielmente, as equipes de trabalho devem validar seus estudos por métodos estatísticos sob pena de incorrer em graves erros. São quatro as etapas do benchmarking segundo Edwards Deming: Planejamento – que define o objeto do benchmarking e define rigorosamente a missão, e a seleção dos alvos a serem atingidos. Coleta dos dados – que consiste em analisar se as informações que são de domínio público, portanto publicadas em mídias, e informações resultantes de contato direto com as empresas. Análise dos dados – que é efetuada considerando-se a determinação das diferenças de desempenho e a identificação dos responsáveis pelos bons resultados. Adaptação e melhoria – determinação das ações para melhorar o desempenho da empresa tendo como base a conclusão dos estudos. Formar a equipe é um o fundamental, desta definição depende o sucesso da implementação do processo. Estas equipes podem ser de três tipos: Internas – profissionais do mesmo departamento ou que hierarquicamente respondam ao mesmo responsável. Independentes – profissionais com competência adequadas a cumprir a missão. Ad Hoc – constituídas por profissionais que têm como missão a coleta de informação que lhes permita ultraar desafios concretos. A implementação das ações somente deve ser executada após a identificação de métodos de reconhecida qualidade, bem como a avaliação desses resultados. Portanto, verificandose a aplicação de algumas regras: Coleta de dados internos – Compreender muito bem seu próprio processo. Coleta de dados externos – Analisar muito bem o processo dos outros. Pg.45

Análise das informações – Comparar o seu desempenho com o da análise; Plano de ação – Que contenha a descrição do método e do modo como deverá contribuir para reduzir os diferenciais da empresa, a fixação de um cronograma, as responsabilidades e os recursos envolvidos. Os objetivos proporcionados pelo benchmarking são: - facilita o conhecimento interno da própria empresa; - promove o conhecimento do meio competitivo; - facilita a gestão por objetivos; - constitui uma nova cultura que reduz a resistência interna.

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