Gestion De Almacen Definitivo 2ke10

GESTIÓN DE ALMACÉN Y CONTROL DE STOCKS

2 INDICE

INDICE

MÓDULO 1.

GESTIÓN DE ALMACÉN Y CONTROL DE STOCK .........

Página 5

UNIDAD DIDÁCTICA 1: Técnicas de almacenaje ........................ 1.1 Introducción. La Cadena de Suministro ................................... 1.2 La Función de Aprovisionamiento............................................ 1.3 La Gestión de Compras ........................................................ 1.4 La Función de almacenaje ..................................................... Conclusiones ............................................................................ Ejercicio de evaluación ...............................................................

7 7 19 31 37 59 61

UNIDAD DIDÁCTICA 2: Técnicas de Gestión de Stock ................ 2.1 Introducción ........................................................................ 2.2 Gestión de Sotck .................................................................. 2.3 Factores que afectan al Punto de Reposición. Tipos de Aprovisionamiento ..................................................................... 2.4 Pedidos y Expediciones ........................................................ 2.5 El Servicio al Cliente ............................................................ 2.6 La Lógica Inversa ................................................................ Conclusiones ............................................................................ Ejercicio de evaluación ...............................................................

63 63 67 99 107 121 129 143 145

4 INDICE

GESTIÓN DE ALMACEN

Y CONTROL DE STOCK

MÓDULO 1

Unidad Didáctica 1 TÉCNICAS DE ALMACENAJE

1.1

INTRODUCCIÓN. LA CADENA DE SUMINISTRO

1.1.1

LA CADENA DE SUMINISTRO

La Cadena de Suministro es el conjunto de funciones, procesos y actividades que permiten que la materia prima, productos o servicios sean transformados, entregados y consumidos por el cliente final. Entendemos por: Funciones, aquellas áreas de la empresa con responsabilidad sobre una parte de la cadena de suministro: por ejemplo, la función de compras es responsable de la adquisición de mercancías y servicios en las condiciones más optimas.

Procesos, son el conjunto de actividades que permiten gestionar las necesidades de la cadena de suministro; por ejemplo, el proceso cliente-caja, que incorpora las actividades de gestionar los pedidos de venta, entregar productos, facturar a los clientes, etc.

Actividades, constituye las acciones individuales que componen un proceso.

La Cadena de Suministro engloba los procesos de negocio, las personas, la organización, la tecnología y la infraestructura física que permite la transformación

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U. DIDÁ CTICA 1 MÓ DULO 1

de materias primas en productos y servicios intermedios y terminados que son ofrecidos y distribuidos al consumidor para satisfacer su demanda.

Cadena de suministro

Proveedores

Aprovisionamiento

Fabricación

Logística y Distribución

Clientes

Algunos aspectos críticos en la gestión de la cadena de suministro son: Gestionar la cadena de suministro como un todo. La gestión de la cadena de suministro se debe contemplar como un proceso en su totalidad, un todo, y no como una suma de áreas funcionales con distintos objetivos y con una visión limitada del impacto de ciertas acciones en los clientes y proveedores internos y externos.


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Segmentar la cartera de clientes según el nivel de servicio que realmente necesitan y valoran. No todos los clientes son igualmente importantes para las compañías ni todos exigen y valoran el mismo nivel de servicio. Establecer y dimensionar una cadena de suministro igual para todos los clientes resulta o extremadamente ineficiente y/ o inadecuada para los clientes más exigentes. Es importante tener en cuenta que distintos niveles de servicio no implican distintos niveles de calidad, si entendemos por calidad cumplir con las expectativas del cliente. Gestionar la demanda, adecuando la cadena de suministro a las necesidades de la cartera segmentada de clientes. Integrar la cadena de suministro con clientes y proveedores. Existen eficiencias muy significativas a corto y medio plazo con la integración de la cadena de suministro, tanto física (movimiento de productos) como lógica (intercambio de información) con clientes y proveedores. Especialmente relevante es el intercambio de información para realizar la planificación o forecasting. Gestionar de manera estratégica las compras. No todo lo que se compra tiene el mismo impacto en la calidad del producto terminado, ni en el coste de éste. No todos los mercados y proveedores son iguales. Es necesario evaluar el impacto de la compra de cada producto, el nivel de riesgo que la compra entraña y la complejidad técnica de ésta. Aprovechar y gestionar los cambios tecnológicos. Éstos no solo impactan en una gestión más o menos eficiente, sino que cada vez más pueden poner en peligro la futura viabilidad de la organización. Una empresa con una cadena de suministro bien gestionada, controlada en tiempo real y con flujo constante de información, reduce costes y satisface las necesidades de sus clientes. La Gestión de la Cadena de Suministro es la planificación, organización y control de las actividades de la cadena de suministro.

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Hay que gestionar los flujos monetarios, de productos o servicios y de información, a través de toda la cadena de suministro, con el fin de maximizar el valor del producto/ servicio entregado al consumidor final, a la vez que se reducen los costes de la organización.

Proveedor

-

Fabricante

-

Distribuidor

-

Vendedor

-

Consumidor

Productos / Servicios

Información

Flujos monetarios

La gestión de flujos de producto comienza con las compras de materias primas y termina con el envío de los productos terminados (o servicios) al consumidor. La gestión de los flujos monetarios entre clientes y proveedores implica la existencia de pagos que acompañan al intercambio de productos y servicios. La gestión de los flujos de información permite la comunicación a través de toda la cadena. La comunicación de la información es muy importante para planificar.

U. DIDÁ CTICA 1 MÓ DULO 1 1.1.2

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FUNCIONES DE LA GESTION DE ALMACÉN

La cadena de suministros está formada por una serie de procesos que se pueden clasificar en dos grandes grupos según la escala temporal en la que tomar decisiones.

A) Procesos de Planificación.

Los procesos de planificación definen el trabajo que se debe realizar 1. Planificación y Programación de la Producción: Define qué, cuándo y cuánto se debe fabricar para abastecer la cadena de distribución. La diferencia entre Planificación y Programación está en el horizonte temporal de las decisiones: - La Planificación mira el medio/ largo plazo; La Programación mira el corto/ medio plazo. 2. Planificación de la Distribución: La finalidad principal es decidir qué, cuándo y cuánto se deben entregar en cada nivel inferior de la cadena de distribución. 3. Modelación y Planificación de la Demanda: Generar previsiones de la venta teniendo en cuenta tanto el comportamiento histórico (modelación de la demanda) como el efecto de las acciones que voluntariamente se están haciendo sobre el mercado (planificación de la demanda) tales como promociones, publicidad. 4. Distribución de la Red de Distribución: Decidir dónde y cuántos elementos de la red de distribución se deben ubicar de manera que los costes globales de fabricación, almacenamiento y transporte sean mínimos


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B) Procesos de Ejecución

Realizan el trabajo previsto. Las decisiones se toman con un adelanto que oscila desde horas a semanas. Los procesos de Ejecución son aquellos que tienen que ver con el tratamiento de los flujos materiales (operaciones de almacenamiento, transporte, etc) y con los flujos de información transaccional asociada al flujo de mercancías (pedidos de clientes, órdenes de almacenaje, albaranes de entrega, etc.) Este grupo incluye los siguientes procesos: •

Gestión de los pedidos.

•

Gestión del inventario.

•

Gestión del transporte.

•

Gestión de almacenes.

1.1.3

PLANIFICACIÓN DE LA DEMANDA

La previsión de la demanda o forecasting consiste en la estimación y análisis de la demanda futura para un producto en particular, componente o servicio, utilizando ratios de venta, estimaciones de marketing e información promocional a través de diferentes técnicas de previsión. En logística, el forecasting abarca la predicción de la demanda con el objetivo de mejorar el flujo de información en la cadena de suministro de las empresa y por tanto preparar a la organización en el sentido de medios técnicos, humanos y


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financieros para soportar las operaciones futuras de la empresa: estimación de compras, producción, necesidades de almacenaje, transportes, etc.

Importancia del Forecasting, en la actualidad la disposición de forecasts o previsiones de demanda, constituye una parte fundamental de la logística por las implicaciones que una variación de la demanda supone en los principales procesos de la cadena de suministros y por los beneficios que proporciona su correcta estimación y control.

Las interrelaciones del forecasting con el resto de actividades de la compañía, hacen que se deba considerar la gestión de la demanda como un factor fundamental para el éxito de la compañía.

Veamos el diagrama que viene a continuación.

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Gestión del Aprovisionamiento:

Gestión de stocks y almacenes: - Determinación del nivel de stock. -Planificación de necesidades de almacenamiento

Planificación de las compras. - Gestión de proveedores.

FORECASTING

Gestión del Transporte: - Planificación de medios humanos y materiales.

Fabricación: - Planificación de la producción.

Las interrelaciones del forecasting con el resto de actividades de la compañía, hacen que se deba considerar la gestión de la demanda como un factor fundamental para el éxito de toda empresa. Los beneficios que se derivan de la realización, análisis y seguimiento de forecasts afectan inicialmente al área de logística, aunque también influyen en otras áreas de la empresa: Beneficios Generales: •

Compromiso

•

Dimensionamiento

•

Capacidad de reacción

U. DIDÁ CTICA 1 MÓ DULO 1 •

Medición de la eficiencia real

Beneficios en la Gestión Comercial y de Marketing •

Disminución de ventas perdidas

•

Control de precios, productos

•

Control de las promociones de productos

•

Requerimientos de la satisfacción del cliente

Beneficios en la Gestión de Stock •

Disminución del Stock de Seguridad

•

Disminución de las roturas de stock

•

Disminución de costes por obsolescencia de stock

Beneficios en la Gestión de Aprovisionamiento •

Fiabilidad en las órdenes de compra

•

Mejora de los términos de negociación con proveedores

Beneficios en la Gestión de Producción •

Planificación más eficiente, fiable y exacta

Beneficios en la Gestión de Pedidos •

Optimización en la gestión de pedidos al controlar más la demanda

Beneficios en el Servicio al Cliente •

Mejora en el servicio al cliente

Beneficios en el Control Económico •

Gestión económica controlada

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1.1.4

BUENAS PRÁCTICAS EN LA PLANIFICACIÓN

Creación de una única previsión de la demanda integrada para los departamentos de ventas y fabricación. Sin un único pronóstico integrado de la demanda, los departamentos desarrollarán sus pronósticos individualmente para resolver las necesidades de su propia planificación. Los resultados son una duplicación de esfuerzos y de previsiones que, en ocasiones, pueden llegar a ser contradictorias entre sí. Crear un pronóstico integrado asegura que las previsiones realizadas están basadas en una información completa y consensuada y que todas las decisiones provienen de las mismas proyecciones de ventas. Ventas y fabricación deben confiar en las previsiones de la demanda para planificar sus actividades. Sin embargo, en muchas organizaciones, estos dos grupos se comunican raramente el uno con el otro; de hecho, están separados a menudo físicamente, pudiendo estar situados en diversos edificios o incluso en diferentes ciudades. El inventario es el puente de unión entre estos dos grupos funcionales porque un inventario altamente dimensionado resuelve las necesidades de ambos. Desgraciadamente, ésta es una solución muy costosa. Por tanto, la negociación de un objetivo común mediante un pronóstico unificado es una manera eficaz de reconciliar las ventas con las metas de fabricación. Con una previsión fiable de los niveles de ventas a corto, medio y largo plazo, los niveles de inventario se pueden reducir de forma considerable y aumentar la frecuencia en la rotación de stocks. Designar un responsable de las previsiones de ventas. Asignar el proceso a un único responsable que ha de coordinar y asegurar que los esfuerzos necesarios para elaborar la previsión de ventas no se están duplicando.


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La previsión de ventas es un proceso extremadamente importante que consume mucho tiempo; debe, por tanto, tener la suficiente atención y disponibilidad de tiempo por parte del propietario del proceso. La descripción de funciones de este puesto de trabajo debe estar suficientemente clarificada de forma que se asegure la realización de forma sistemática de este proceso. El propietario del proceso debe asegurar la coherencia y exactitud de la información necesaria para la realización de las previsiones de ventas y de la planificación en general. Recopilar datos e información de más de una fuente. Cuando una compañía entiende el mercado mejor que su competidor, puede responder más rápida y eficazmente a los cambios en el negocio y, por tanto, ser más competitivo. Los datos usados en las previsiones son extremadamente importantes, los más fácilmente accesibles no son siempre los más útiles y significativos. Las empresas deberán recoger datos internos y externos y generar sus propios datos primarios cuando no estén disponibles de otras fuentes. Consensuar la información recibida por clientes, consumidores, fuerza de ventas, ...., es sumamente importante para la obtención de un resultado fiable. Actualmente, existen herramientas tecnológicas para analizar detalladamente los patrones de compra de los clientes. Hacer un seguimiento constante de la exactitud en las previsiones. Hay que tener en cuenta que cualquier pronóstico va a incluir siempre un error. Poder estimar el potencial de error (desviación) en una previsión ayudará siempre a utilizar más sabiamente dicha previsión. La exactitud de los pronósticos se debe vigilar a medida que llegan nuevas ventas. Esta actividad proporciona una información muy útil para ajustar los modelos de cálculo de las previsiones (cambio en las constantes de los modelos, eliminación de desviaciones y sesgos permanentes, adición de nuevos periodos) y para mejorar la utilidad de todo el proceso. El funcionamiento del pronóstico también se vigila para cuantificar su fiabilidad, sabiendo cuánto por encima o por

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debajo se está respecto a los datos reales. El resto del pronóstico se puede entonces poner al día con los nuevos datos para reflejar cualquier cambio en tendencias o en los modelos.


1.2

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LA FUNCIÓN DE APROVISIONAMIENTO

1.2.1

FUNCIONES DE LA GESTION DE ALMACÉN

La Gestión y Control de Almacén comprende las funciones relativas al aprovisionamiento y distribución de productos. Se pueden distinguir las siguientes fases: 1. Compras. 2. Recepción. 3. Almacén 4. Entrega

PROVEEDOR

CLIENTE

Factura

Factura

Departamento de compras

Departamento de ventas

ALMACEN Mercancía

Mercancía

En el movimiento y control de estos materiales y su ciclo dentro de la empresa van a intervenir varios departamentos que, en determinados casos, se integran dentro de uno mismo:

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•

U. DIDÁ CTICA 1 MÓ DULO 1 Departamento de compras: su función se basará en adquirir los elementos necesarios para el proceso de producción, en la cantidad necesaria y al mínimo coste. El departamento de compras será el responsable del precio de los materiales

en el momento de su incorporación al proceso productivo,

aunque

determinados

costes

(financieros y energía) no se pueden relacionar con este departamento. Para realizar su función debe disponer de los controles de información necesarios para conocer canales alternativos de proveedores, precio de mercado de los elementos, etc, a fin de realizar las compras al mínimo coste y con el nivel más a lto de calidad. •

Departamento de ventas: se encargará de estudiar la apariencia externa del producto, así como su competitividad en el mercado. Analizará las cantidades requeridas según demanda y fijará el precio de venta del output final conjuntamente con el departamento financiero.

•

Departamento de producción: será el encargado de decidir las distintas fases que ha de tener el proceso de producción, analizará la composición de los outputs, y determinará qué materiales han de utilizarse, en qué cantidad y cuál será su forma de conversión.


•

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Departamento de control de calidad: se centrará en la inspección y cumplimiento

de

las

condiciones

planificadas

en

el

resto

de

los

departamentos, en los materiales adquiridos y en la producción final, garantizando la calidad del producto final y de todos sus elementos integrantes. •

Departamento de costes: calculará el coste de cada una de las distintas fases del proceso productivo, el coste total de la producción y el coste individual de cada producto.

•

Etc. Todas las empresas deben considerar como aspectos prioritarios de su política

de aprovisionamiento, temas relacionados con el almacenaje y movimiento interno de materiales, tiempos de fabricación, utilización de maquinaria especializada, asegurar que los distintos productos estén disponibles cuando se necesiten, identificación correcta de los diversos materiales a utilizar, etc. La mayoría de estos aspectos van a estar condicionados con las funciones desarrolladas por dos departamentos: el de compras y el de almacén: Funciones propias del departamento de compras:

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o con los distintos proveedores, intentando que las condiciones de compra sean las más favorables.

•

Establecer el volumen óptimo de pedido.

•

Negociar de forma óptima el precio de compra de los distintos elementos.

•

Efectuar la orden de compra.

•

Plantear la estrategia de proveedores que asegure los abastecimientos al mínimo coste y al mínimo tiempo.

•

Estimación de las necesidades de materiales para cada período.

•

Tramitación de pedidos.

•

Recepción y control de calidad de los materiales.

•

Recibir e inspeccionar los artículos en materia de cantidad y calidad.

•

Preparar los informes necesarios cuando no se cumplan las condiciones del contrato de compra.

•

Establecer una guía de recepción para el resto de departamentos de la empresa.

•

Emitir un informe de recepción.

Funciones del departamento de almacén: Almacenar y custodiar todos los elementos que entran, clasificarlos e incorporarlos al proceso productivo. Los inventarios o stock tienen la finalidad de servir a la empresa para evitar la existencia de demoras en sus entregas a los clientes y para garantizar la continuidad del proceso productivo. El volumen de stock va a estar condicionado por dos variables: la demanda y el plazo de entrega de


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proveedores, ambas inciertas, por lo que obligan a tener en almacén una cantidad de stock para evitar la ruptura del proceso productivo.

1.2.2

APROVISIONAMIENTO

La Gestión de Aprovisionamiento incluye la selección y gestión de proveedores de mercancías y servicios, la negociación de precios y términos de compra, y la adquisición de mercancías y servicios de calidad. El Aprovisionamiento es la actividad que engloba desde la identificación y selección de proveedores hasta la compra y reaprovisionamiento.

Definición de aprovisionamiento, el conjunto de operaciones que permiten poner a disposición de la empresa, en el tiempo oportuno y en la calidad y cantidad deseadas, todos los productos o materiales necesarios para su funcionamiento, al menor coste posible·”

Esta definición es válida para cualquier tipo de empresa, bien sea de tipo comercial o industrial, con la diferencia de que en la primera, la compra es para la venta y en la segunda, la compra se realiza para el consumo o la transformación. Objetivos del aprovisionamiento. El Objetivo último de la función de aprovisionamiento es el mismo de la empresa: mejorar la competitividad o el beneficio. Para lograr este objetivo, es preciso marcar una serie de objetivos particulares, en función de la política general de la empresa, de cada momento y de la propia eficacia de cada función. Analizando los elementos del sistema logístico, podemos concretar esos objetivos particulares.

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OFICINA

CLIENTE

FABRICA

ALMACEN

Previsión de necesidades: Las mercancías deben estar disponibles cuando se necesitan, ni mucho antes, por el excesivo coste de los recursos inmovilizados, ni después, por los costes de carencia de ellas. Deben poder agruparse necesidades para acceder a menores precios por cantidad. Precios de compra: Casi siempre el objetivo número uno trata de obtener el mejor precio por los adecuados valores de calidad y plazo de entrega. Cumplimiento de las especificaciones: Los rechazos por falta de calidad representan siempre un coste para el comprador. A medida que se compran artículos más manufacturados, la calidad va siendo un objetivo más importante. Fuentes alternativas de suministro: Generalmente obtendremos mejores precios y condiciones buscando nuevos proveedores capaces, que presionando excesivamente a los actuales que ya no pueden mejorar sus prestaciones. En muchos casos, no podemos correr el riesgo de estar en las manos de sólo uno o dos proveedores, aunque en otros casos, una excesiva dispersión nos hace perder potencia de compra y multiplica el coste de operación.


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Contratos de compra: Casi siempre un contrato mejora el precio al comprometer cantidad, sin que haga falta cargarnos con stocks excesivos. Rotación de existencias: Minimizar el inventario, con un razonable nivel de servicio de cara a las posibles roturas de stock, además de reducir el coste de posesión, permite liberar recursos inmovilizados. 1.2.2

GESTIÓN DEL APROVISIONAMIENTO

Las empresas deben tener identificados, definidos y documentados los procesos relativos a la gestión del aprovisionamiento, de manera que puedan ser analizados periódicamente con el objetivo de identificar oportunidades de mejora. Las principales actividades del proceso son:

IDENTIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES

Selección Fuentes de Aprovisionamiento

Control de Resultados

Aprobación y Pago de las facturas

Emisión y Seguimiento de Pedidos

RECEPCIÓN E INSPECCIÓN

Una vez detectadas las necesidades de bienes o servicios, hay que seleccionar las fuentes de aprovisionamiento. El objetivo es conocer los suministradores de las compras y seleccionar los idóneos para establecer relaciones estables con ellos.

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U. DIDÁ CTICA 1 MÓ DULO 1 Hay que establecer un criterio para la selección de los proveedores. Existen

diversos criterios comunes para todas las organizaciones, siendo los fundamentales la calidad, el precio, el plazo, la cantidad y el servicio ofrecido. La identificación de suministradores potenciales se realiza a partir de los criterios que se derivan del conocimiento del producto y de las exigencias del aprovisionamiento, de manera que se localice el colectivo de proveedores que, en un principio, se considere que puedan satisfacer el pedido.

IDENTIFICACIÓN DE SUMINISTRADORES POTENCIALES LISTA PRELIMINAR: •

Fichero del departamento de Compras.

•

Censos industriales, Ferias y Exposiciones.

•

o con vendedores y otros compradores.

DEPURACIÓN ELIMINANDO A LOS QUE NO CUMPLAN ALGUNOS DE ESTOS CRITERIOS: •

Buena capacidad técnica y gerencial.

•

Situación financiera sólida.

•

Buena imagen en el mercado.

•

Relaciones laborales satisfactorias.

PROCEDIMIENTOS Y FUENTES DE INFORMACIÓN: •

Memorias anuales catálogos.

•

Informes comerciales: Informaciones recogidas de otras empresas compradoras.

•

Relación de visita con los proveedores potenciales


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Una vez identificados los proveedores, se realiza la petición y comparación de las ofertas y la contratación y negociación. Ventajas del desarrollo correcto de petición y evaluación de ofertas: •

Fomentar la competencia entre los proveedores induciéndoles a que se esfuercen realmente en ofrecer las mejores condiciones.

•

Conocer con mayor profundidad la situación del mercado proveedor y recoger las eventualidades incluidas en las ofertas recibidas.

•

Identificar fuentes de suministro alternativas que aunque de momento no se utilicen, eviten depender de un proveedor único.

A)

CONTRATACIÓN Y NEGOCIACIÓN.

Las variables básicas que condicionan toda negociación y definen la posición negociadora de las partes son: El poder de negociación. El factor fundamental relacionado con la negociación es el grado de poder del proveedor y del comprador. Esta variable se refiere a la posición relativa entre las partes para conseguir un acuerdo más favorable. El tiempo o periodo temporal de que dispone cada una de las partes para llegar a un acuerdo, un periodo temporal mayor significa, lógicamente, un margen de maniobra mayor en la negociación. La información disponible, que representa un aspecto crucial y permite a los negociadores precisar hasta dónde pueden llegar en sus pretensiones económicas o de servicio, o cuándo puede ser el momento más oportuno de la negociación: - El comprador está razonablemente orientado a los costes que incorpora el producto o servicio.

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U. DIDÁ CTICA 1 MÓ DULO 1 - Para el vendedor resulta de gran interés el conocimiento de las ofertas de la

competencia. B) EMISIÓN Y SEGUIMIENTO DE PEDIDOS El proceso de solicitud de pedidos comienza cuando el comprador emite una orden y finaliza cuando el pedido es aceptado por el proveedor. C) RECEPCIÓN E INSPECCIÓN DE LOS PEDIDOS. La recepción es el proceso que incluye las siguientes actividades: - Aceptación del material que está llegando. - Descarga del material del medio de transporte. - Depósito o preparación del material para enviarlo. - Verificación y documentación de la cantidad y condición del material. - Introducción de la información en un sistema de inventarios. El hecho de reservar el espacio en el muelle de recepción minimiza la congestión y acelera el proceso de recepción, especialmente si el proveedor adelanta una nota previa a al llegada de mercancías que contenga información relevante sobre el contenido del envío. Así, el muelle de recepción puede acelerar las actividades de recepción. Para optimizar el proceso de entrada, es necesario realizar una planificación de las entradas en almacén y tener en consideración otros aspectos como: codificación, tipo de embalaje, etc. D) APROBACIÓN Y PAGO DE LA FACTURAS DE PROVEEDORES. El responsable de las Cuentas a Pagar debe recibir: - Las notificaciones o albaranes de recepción.


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- Las órdenes o pedidos de compra. - Las facturas del proveedor. La información contenida en estos documentos debe incluir los siguientes aspectos: - Número de pedido y/ o número de la orden de compra. - Cantidad y precio acordado, que deben coincidir con la orden de compra o pedido y deben de ser conformados antes de realizar el pago al proveedor. E) CONTROL DE RESULTADOS. El control de resultados hace referencia a la evaluación a posteriori de la actuación y desempeño de los proveedores en sus relaciones con la compañía que debería cubrir los siguientes puntos: •

Todas las incidencias y reclamaciones a proveedores deben quedar registradas en los sistemas de información de la compañía en el momento debe producirse, de tal manera que se pueda disponer de información para una posterior evaluación del servicio prestado.

•

Las incidencias con los proveedores deben de estar clasificadas según su tipología: incumplimiento de plazos de entrega, incumplimiento de la cantidad pedida, entrega incorrecta, mala calidad del material solicitado, etc. Asimismo, pueden ser encuadradas según la gravedad de la incidencia: incidencias normales, incidencias extremas, etc.

•

Se debe realizar una evaluación periódica de los proveedores analizando el servicio prestado por los diferentes proveedores y contrastando el número de incidencias con el volumen de pedidos realizados.

•

Los resultados de la evaluación deben ser aprobados por la dirección de la compañía para posteriormente ser remitidos a los proveedores para su conocimiento.

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1.3

31

LA GESTIÓN DE COMPRAS

Comprar es obtener bienes y servicios a un precio justo, de un proveedor adecuado, en la cantidad precisa, con la calidad debida y en el momento apropiado. Para alcanzar el objetivo de adquirir aquello que facilite el desarrollo óptimo de la empresa, el responsable de la función de compra debe fijar las condiciones de compra respecto a: •

La calidad del producto o servicio comprado según su destino o uso futuro.

•

El plazo de entrega o fechas en las que se deberá recibir el pedido.

•

El precio, relacionado con la calidad, las condiciones de pago y el plazo de entrega negociado.

•

El nivel de servicio requerido.

1.3.1

LA DECISIÓN DEL COMPRA. FACTORES A CONSIDERAR

Ante la necesidad de comprar, las empresas suelen definir la calidad, el precio, el plazo, la cantidad y el servicio del producto que desea adquirir: Calidad. Calidad del producto con respecto a sus propiedades físicas, usos, acabado, diseño, garantía, materiales, composición, etc. De forma que el bien o servicio que se vaya a comprar sea el apropiado para el uso que se destina. Depende de la calidad exigida, de la cantidad, del servicio ofrecido el proveedor, de las condiciones de pago (al contado o aplazado) de los


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Plazo Tiempo transcurrido desde que se hace el pedido hasta que los materiales solicitados están disponibles en el almacén para su uso.

Servicio Prestaciones que ofrece el proveedor del producto para que satisfaga la necesidad de la empresa que hizo el pedido del mismo. Forman parte de este apartado aspecto tales como la garantía, el servicio técnico, el asesoramiento sobre el uso, la disponibilidad de repuestos, etc.

1.3.2

FASES Y OBJETIVOS DE LA FUNCIÓN DE COMPRAS

La función de compras no constituye una actividad aislada de la empresa, sino que, por el contrario, está integrada en el proceso total de producción y venta. Las fases del proceso de compra son: •

Determinación de las necesidades de compra incluyendo calidades, costes, plazos de suministro y niveles de servicio.

•

Análisis de las ofertas, negociación de las mismas y selección de las más adecuadas en función de las características establecidas al determinar las necesidades de compra.

•

Realización de la compra: Pedido.

•

Control de recepción e inspección de la calidad.


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Aprobación y pago de las facturas.

1.3.3

LA FINANCIACIÓN DE LAS COMPRAS

Los proveedores son una fuente de financiación de la empresa a corto plazo. La financiación de los proveedores surge como consecuencia de la adquisición a crédito de suministros y productos comerciales. En el sistema económico actual, al igual que la mayor parte de las ventas se realizan a crédito, también la mayoría de las compras lo son; es decir, las compras no se pagan al contado. Por tanto, existe un desfase temporal favorable entre el momento en que se recibe la provisión y el momento en que se paga. La diferencia temporal media entre esos dos momentos se denomina Periodo Medio de Pago (PMP). Periodo Medio de Pago (PMP): Tiempo que, en promedio, transcurre entre la recepción de los pedidos y el pago a los proveedores de las facturas correspondientes.

El período medio de pago real variará en función de que se establezca como origen temporal el día en que se efectúa el pedido, el día en que el proveedor emite la factura o el día que se reciben los materiales. En general deberá negociarse este último momento (fecha de entrega) aunque en compras con pago fraccionado suele exigirse un desembolso mínimo al formular el pedido. Otro aspecto a considerar dentro de la gestión de proveedores y la financiación que obtiene la empresa a través de éstos es la financiación de clientes, determinada por el PERÍODO MEDIO DE COBRO (PMC).

Periodo Medio de Cobro: Tiempo que, por término medio, transcurre entre la venta a los clientes y el cobro de éstos

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1.3.4

BUENAS PRÁCTICAS EN LA FUNCIÓN DE COMPRAS

Las mejores prácticas en la función de compras varían según el tipo de artículo comprado, el valor monetario del mismo y la importancia estratégica de la compañía. Cada vez más, las empresas están descentralizando las compras de artículos no estratégicos y optimizando el conocimiento de la función de compras en la obtención de artículos más críticos para la compañía. Integración de la función de compras en las operaciones globales de la compañía. La función de compras debe estar alineada con la estrategia global de la compañía. El departamento de compras debe entender el plan estratégico de la compañía, conocer hacia dónde se dirige la misma y cuál es la estrategia de producto de la compañía de cara al futuro. Esta necesidad se soluciona incluyendo al responsable del departamento de compras en las reuniones gerenciales de la compañía y requiriendo a otros departamentos trabajar, codo con codo, con la función de compras. Selección de una estrategia de centralización/ descentralización de compras basada en la estrategia global de la compañía. La posición ideal de una compañía en cuanto a la centralización o descentralización de las compras depende de su organización, de sus productos, etc. Una compañía cuyas unidades de negocio utilizan los mismos tipos de piezas o materias primas, deberá seleccionar una estrategia de centralización de las compras. Esta función centralizada permitirá consolidar las compras de artículos similares de todas sus unidades y a través de los mayores volúmenes de compra, conseguir unos costes más bajos y una calidad y servicio mejor. Por otra parte, una compañía cuyas unidades de negocio tengan requisitos diferentes para los materiales comprados, se beneficiará más de una estructura


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descentralizada, permitiendo un o más cercano entre compradores y proveedores. No obstante, todas las compañías se pueden beneficiar de una istración central de la función de compras a través de la identificación de procesos, procedimientos y sistemas comunes. El equilibrio óptimo de una compañía entre la centralización y la descentralización es dinámico, requiriendo una revisión continua de necesidades y de ajuste. Reducir al mínimo la implicación en las compras más rutinarias y menos estratégicas. El papeleo rutinario asociado a los pedidos, generación de órdenes de compra, control de facturas y solicitación de pagos, agrega poco o ningún valor añadido a la función de compras. Hay que evaluar el valor económico de cada etapa de la función y eliminar aquellas que no agregan valor, automatizando la actividad con tecnología. Reduciendo las actividades de menor valor añadido las compañías reducen costes y son más eficientes, y los departamentos de compras llegan a ser menos transaccionales y más estratégicos. Integración del proceso de compras y reducción de tiempos. Un proceso de compras completamente integrado relaciona las funciones de desarrollo del producto, de aprovisionamiento, de fabricación y de planificación dentro de la compañía, y también coordina a terceros fuera de la misma. El proceso resultante debe tratarse no como un encadenamiento de pasos o secuencia de actividades, sino como una red de muchas actividades que deben gestionarse simultáneamente. El proceso de compras se acelera cuando la información asociada a órdenes e inventarios está disponible para clientes internos y proveedores externos en tiempo

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real a través de Internet, de modo que cada parte del proceso trabaja con los mismos datos simultáneamente. Al estudiar el proceso de compras en su globalidad, las compañías encuentran actividades redundantes que pueden ser eliminadas. Transformar a los profesionales de la compra en especialistas del conocimiento. La progresiva automatización del proceso ha permitido liberar tiempo para actividades más estratégicas, tales como trabajo en diseño de productos, negociación de mejores condiciones con los proveedores, etc. Para lograr este objetivo, los compradores necesitan hoy un conjunto más amplio de habilidades, incluyendo habilidades interpersonales, analíticas y de negociación, focalización en el proveedor, mayor conocimiento de las condiciones de negocio, etc. Hay que entrenar a los compradores para que se centren en algo más que en los costes, ensanchando su visión para incluir la gestión del riesgo, la satisfacción del proveedor/ cliente y las características técnicas de los materiales.


1.4

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LA FUNCIÓN DE ALMACENAJE

La Gestión de Almacenes es el proceso de la función logística que trata la recepción, almacenamiento y movimiento dentro de un mismo almacén hasta el punto de consumo de cualquier material (materias primas, semielaborados, terminados). La responsabilidad del área de Almacenes nace en la recepción del elemento físico en las propias instalaciones y se extiende al mantenimiento del mismo en las mejores condiciones para su posterior tratamiento (proceso, transporte o consumo). La Gestión de Almacenes ve finalizada su función cuando los objetos almacenados pasan a ser pedido. A partir de ahí, el ámbito de responsabilidad se traslada al Proceso de Gestión de Pedidos y Distribución. Una de las características principales de un almacén es la ausencia de actividades que añadan valor, de manera directa, a los materiales que maneja. Los objetivos principales que se obtienen de un sistema de almacenaje son: - Rapidez de entregas. - Fiabilidad. - Reducción de costes.


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- Maximización del volumen disponible. - Minimización de las operaciones de manipulación y transporte. Los procesos que integran la Gestión de Almacenes se reflejan en el siguiente gráfico:

PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN

RECEPCIÓN

ALMACÉN

MOVIMIENTO

INFORMACIÓN

1.4.1

PLANIFICACIÓN

Este subproceso abarca actividades de carácter estratégico y táctico, al tener que dar solución a las necesidades de recursos y ubicaciones en línea teniendo en cuenta las políticas y objetivos generales de la compañía. a)

Diseño de la Red de Distribución y Almacenamiento.

Una compañía necesita una Red de Distribución que permita responder a cambios en la demanda utilizando una óptima combinación de instalaciones, modalidades de transporte y estrategias.


39

Una Red de Distribución es el conjunto de todos los centros de distribución, almacenes y rutas de transporte entre ellos. El Diseño de una Red de Distribución es la planificación y ubicación estratégica de los almacenes y centros de distribución de manera que permitan gestionar el flujo de productos desde uno o más orígenes hasta el cliente. Desarrollar una adecuada red de almacenes para la compañía y los clientes requiere considerar una cantidad significativa de elementos: número de almacenes, las ubicaciones, la propiedad de la gestión o el tamaño de los mismos. Tras tener identificadas las necesidades de distribución y almacenamiento, la compañía debe decidir qué tipos de almacenes y centros de distribución se ajustan a sus necesidades de manera más eficiente, así como la ubicación de los mismos. b)

Responsabilidad de la Gestión de los almacenes.

Tras definir la Red de Distribución que necesita la compañía, la primera gran decisión que debe realizar respecto al almacenamiento de sus existencias es si debe autogestionar los almacenes o subcontratarlos. Dentro de la denominación de Gestión propia se incluyen aquellos almacenes cuyas instalaciones son propiedad de la misma compañía o son alquilados a agentes externos, pero que es la propia compañía la que se encarga de gestionarlo. Se refiere, por tanto, a la responsabilidad propia de las actividades que se lleven a cabo en el almacén, independientemente de la propiedad de las instalaciones. La decisión respecto a la propiedad de las instalaciones responde únicamente a criterios financieros, y es la propia empresa la que debe sopesar la alternativa más ventajosa para sí misma. La subcontratación (y por extensión del resto de las funciones logísticas) de un almacén debe estar basada en las necesidades concretas de la compañía, lo cual puede parecer simple, pero requiere un exhaustivo conocimiento interno de la organización y externo del sector.


40

Los criterios de subcontratación se deben centrar en primer lugar en asegurar una buena calidad del servicio, no permitiendo reducir el nivel de calidad de la compañía. Junto con la calidad del servicio, el precio. De hecho, el mayor porcentaje de las subcontrataciones vienen promovidas por la búsqueda de reducción de costes. c)

Ubicación de los almacenes.

La localización de los almacenes debe enfocarse desde dos puntos de vista. •

Una visión general del mercado para acotarse geográficamente a un área amplia.

•

Una visión local del mercado que contemple aspectos particulares de las zonas acotadas en la visión general.

Mientras que la visión general debe responder a criterios de optimización del aprovisionamiento de materiales y de la oferta de productos y servicios de la compañía, la visión local debe segmentar la visión general e informar de las singularidades de cada subzona. d)

Tamaño de los almacenes

El tamaño de un almacén es otro de los aspectos a tener en cuenta en la planificación y organización de la Gestión de Almacenes, puesto que una decisión errónea puede conllevar consecuencias considerables en cuanto a costes.


41

Un almacén debe ser dimensionado principalmente en función de los productos a almacenar (tamaño, características propias y cantidad de referencias) y de la demanda (especialmente en sectores afectados por la estacionalidad de la demanda). Pero además de éstos, intervienen otros factores que deben ser considerados a la hora de dimensionar el tamaño de un almacén.

Los factores a tener en cuenta para el cálculo del tamaño de un almacén son: •

Productos a almacenar (cantidad y tamaños).

•

Demanda de los mercados.

•

Niveles de Servicio al cliente.

•

Sistemas de manipulación y almacenaje a utilizar.

•

Tiempos de producción.


42

•

Economías de escala.

•

Presentación de las existencias.

•

Requisitos de pasillos.

•

Oficinas necesarias.

e)

Diseño y disposición de los productos en los almacenes.

Una vez que los tipos de almacenes y sus ubicaciones han sido definidos, se debe trabajar en conseguir el flujo de materiales más eficiente y efectivo dentro de los almacenes. En este sentido, un diseño efectivo optimiza las actividades de un almacén. Los riesgos que afectan a las actividades de un almacén son: •

Seguridad.

•

Control de autorización.

•

Control de inventario.

•

Sanitarios.

•

Manipulación de productos.

Estos riesgos pueden ser gestionados fomentando una actitud de trabajo entre los empleados, forzando la seguridad e implantando un sistema de gestión de almacenes efectivo que gestione el almacenamiento y flujo de materiales y productos dentro del almacén. Los objetivos del diseño de los almacenes son: facilitar la rapidez de la preparación de los pedidos, la precisión de los mismos y la colocación más eficiente de las existencias. El cumplimiento de estos objetivos permite conseguir ciclos de pedido más rápidos y con mejor servicio al cliente.


43

A la hora de diseñar un almacén, se deben distinguir dos fases bien diferenciadas: •

Diseño de la instalación.

•

Diseño de la disposición de los elementos que deben contener el almacén.

1.4.2

RECEPCIÓN

La recepción es el proceso de planificación de las entradas de mercancías, descarga y verificación de que las mercancías llegan tal y como se solicitaron. El proceso de recepción de mercancías de una empresa debe tender a la automatización, de forma que se eliminen o minimicen los trámites burocráticos y las intervenciones humanas. Es importante realizar una adecuada selección de proveedores para tender hacia una recepción segura y eliminar pasos de las inspecciones.

44

U. DIDÁ CTICA 1 MÓ DULO 1 En primer lugar, el proceso de recepción de mercancías debe basarse en una

previsión de entradas que informe de las recepciones a realizar en tiempo dado y que contenga, al menos, el horario, artículos y procedencia de cada recepción. Tras la descarga e identificación, que deben realizarse de manera inmediata y en zona específica habilitada a tal efecto, las mercancías deben pasar a almacenamiento, bien temporal a la espera de su ubicación definitiva, bien fijo en su ubicación definitiva.

1.4.3

ALMACÉN

Este subproceso comprende la guarda y conservación de los productos con los mínimos riesgos para el producto, personas y compañía y optimizando el espacio físico del almacén. Esta optimización de espacios tiene como objetivo la facilitación del desarrollo de las actividades y para ello, la zonificación del almacén resulta necesaria. El almacén puede dividirse en las siguientes zonas: Recepción: Zona donde se realizan las actividades del proceso de recepción. Almacenamiento,

reserva

o

stock:

Zonas

destino

de

los

productos

almacenados. Preparación de pedidos o picking: Zonas donde son ubicadas las mercancías tras pasar por la zona de almacenamiento, para ser preparadas para expedición. Salida, verificación o consolidación: Zona donde se produce la expedición y la inspección final de las mercancías. Paso, maniobra: Zonas destinadas al paso de personas y máquinas. Diseñados también para permitir la total maniobrabilidad de las máquinas. Oficinas: Zona destinada a la ubicación de puestos de trabajo auxiliares a las operaciones propias de almacén.


45

Los tipos de almacenamiento de los productos son: Racking: permite utilizar de manera eficiente el espacio vertical, almacenando existencias en grandes estantes. Sin embargo, la recogida puede requerir mayor trabajo y ser más caro, ya que es necesario utilizar sistemas automáticos de elevación. Por zonas: agrupa las existencias de características comunes juntas en lugares de fácil . Este tipo de almacenamiento puede implicar una utilización del espacio menos eficiente si los requerimientos de espacio para un tipo de existencias se amplían más allá de la capacidad del área destinada a tal fin. Aleatorio: Agrupa productos de acuerdo al tamaño de los lotes y el espacio disponible sin relacionar las características de los productos. Aunque el espacio del almacén se utiliza eficientemente, el almacenamiento aleatorio no ayuda a la recogida rápida, especialmente cuando se trata de grandes cantidades.

46

U. DIDÁ CTICA 1 MÓ DULO 1 De temporada o promocionales: los productos sujetos a temporalidades

son ubicados en áreas de fácil recogida y abastecimiento para minimizar los costes de manipulación.

1.4.4

MOVIMIENTO

Es el subproceso del almacén de carácter operativo relativo al traslado de los materiales/ productos de una zona a otra de un mismo almacén o desde la zona de recepción a la ubicación de almacenamiento. La actividad de mover físicamente mercancías se puede lograr por diferentes medios, utilizando una gran variedad de equipos de manipulación de materiales. El tipo de herramientas utilizado depende de una serie de factores, entre ellos: •

Volumen del almacén.

•

Volumen de mercancías.

•

Vida de las mercancías.

•

Coste del equipo frente a la finalidad.

•

Cantidad de manipulaciones especiales y expediciones requeridas.

•

Distancia de los movimientos.

Por lo general, es recomendable utilizar una mezcla mayor o menor de los diferentes tipos en función de la variedad de productos y técnicas de almacenaje utilizados.


1.4.5

47

INFORMACIÓN

Aunque la función principal de la Gestión de Almacenes es la eficiencia y efectividad en el flujo físico, su consecución está a expensas del flujo de información. La optimización de la información debe ser un objetivo de primer orden en la Gestión de Almacenes. Su ámbito se extiende a todos los procesos descritos anteriormente (planificación, recepción, almacén y movimiento) y se desarrolla de manera paralela a ellos por tres vías: 1. Información para gestión. 2. Identificación de ubicaciones 3. Identificación y trazabilidad de mercancías. Información para la gestión: Dentro de este epígrafe se incluyen los documentos que contienen:

Configuración del almacén Medios disponibles Datos técnicos de las mercancías almacenada Informes de actividad para la Dirección Procedimientos e instrucciones de trabajo Perfiles y requisitos de los puestos. Registros de la actividad diaria

48


Identificación de ubicaciones: Las zonas que puede contener un almacén deben estar perfectamente identificadas y ser conocidas por el personal habilitado para entrar en el almacén. Para ello, las prácticas más habituales son la delimitación de las zonas por colores o la presencia de carteles con la denominación de las zonas.

En el almacén, toda ubicación debe poseer una codificación única que la diferencie del resto. El método de codificación es decisión propia de la empresa, no existiendo una codificación perfecta para todas las empresas. Identificación y trazabilidad de mercancías Al igual que las ubicaciones, la totalidad de las mercancías almacenadas deben ser codificadas asignando identificaciones únicas por artículo. Además, debe estar relacionada con la utilizada para identificar las ubicaciones y con el resto de los procesos de la empresa. La codificación normalizada de mercancías y ubicaciones y la relación existente entre ambas es fácilmente realizable mediante la identificación automática.


49

Uno de los sistemas de codificación automática más utilizado es la codificación de barras (Código EAN) El sistema de codificación EAN de Código de Barras está constituido por una serie de barras oscuras paralelas y de anchura variable, figurando al pie de las mismas una traducción numérica.

8 412345 678905 El código EAN 13 es el Código adecuado para:

a) Identificar unidades de producto cuyo destino es el punto de venta. b) Identificar artículos con el fin de poder incluir este código en documentos tales como facturas, pedidos, albaranes, etc. c) Identificar agrupaciones cuyo destino no es el punto de venta detallista.

El Código EAN 13 en España se construye según el esquema siguiente

PREFIJO

CÓDIGO DE EMPRESA

CÓDIGO DEL PRODUCTO

C

50


PREFIJO: Organización nacional. Todas las empresas que forman parte del sistema EAN a través de la Asociación Española de Codificación Comercial (AECOC) Codifican sus artículos con el 84 como primeras cifras. Esto no significa necesariamente que el artículo haya sido fabricado en España, sino simplemente que la empresa, independientemente de su nacionalidad y de la ubicación territorial de sus fábricas, utiliza el sistema EAN mediante el código asignado por AECOC.

CÓDIGO DE EMPRESA: AECOC asignará a las empresas registradas un número de entre 5 y 8 dígitos, en función de las necesidades de la empresa. Este número precedido del “Prefijo” formará el “Código de Empresa”. El código de la empresa no identifica al fabricante del producto, sino que representa al propietario de la marca. Por Propietario de la Marca se entiende la empresa que decidirá la apariencia que tendrá el producto ante el consumidor final, incluyendo la marca, nombre comercial, presentación, etc.

CÓDIGO DE PRODUCTO: El propietario de la Marca dispone una serie de dígitos en blanco en función del Código de Empresa que le ha sido asignado. El código EAN 13 de producto se obtendrá completando estos dígitos en blanco y calculando el dígito de control.


51

C: El último dígito que compone un código de control. Este número, que se obtiene a partir de una serie de cálculos matemáticos, evita el error en la lectura automática del código EAN. Este dígito es que concreta el precio.

1.4.6

ENVASES Y ENVALAJES

En la rentabilidad de la cadena de suministro interviene el embalaje como medio compartido en las funciones operativas de los sistemas de manutención y almacenamiento. El embalaje es el recurso que debe cumplir con los requisitos de proteger las condiciones del producto, de identificarlo, y si llega hasta los puntos de ventas detallistas o mayoristas, debe facilitar el y la presentación del producto. El embalaje debe ofrecer una serie de prestaciones que permitan asegurar el flujo de producto, favorecer la información relativa al mismo, y facilitar la optimización de los procesos distributivos. La resistencia, el tamaño, el diseño, deben conformar una combinación idónea que mejore la productividad de las etapas secuenciales de la cadena de suministros. La optimización de los costes de almacenamiento, transporte y manipulación de miles de productos de gran consumo requiere que el embalaje y las cargas de distintos tipos y tamaños se adapten al sistema modular que se emplea desde hace varios años. Funciones de los embalajes Función gráfica o de comunicación: Debe facilitar la percepción de toda información útil del embalaje y producto que contiene a todos los s de la cadena de suministro y consumidores finales.

52

U. DIDÁ CTICA 1 MÓ DULO 1 Función física o estructural: Debe cumplir los requisitos de la optimización

superficial y cúbica de las paleas; transporte; almacenas y tiendas; la resistencia a la manipulación y apilamiento, y la optimización del peso y volumen de los embalajes.

Embalajes. Condiciones y características DECALOGO 1. Proteger a los productos y envases de consumo, y mantenerlos juntos. 2. Cumplir con las leyes establecidas respecto a normas y requisitos, que deben aparecer impresos sobre su superficie. 3. Tener una adecuada correspondiente.

impresión,

diseño

e

identificación

EAN

4. Ofrecer facilidad en la apertura y etiquetado, comodidad para cogerlo al realizar la compra, y capacidad de exposición. 5. Adaptarse a las dimensiones estándares de la paleta y, en la medida de lo posible, al módulo de referencia. 6. Tener capacidad para resistir el apilado. 7. Permanecer estable cuando está paletizado. 8. Contener un número uniforme y coherente de unidades de consumo para l venta detallista, y presentar un diseño ergonómico en cuanto a peso, volumen y forma que permita una manipulación eficiente. 9. Reducir el máximo de espacios vacíos 10. Dejar el mínimo residuo posible y ser valorizable.


53

Definiciones Envase Primario: Envase de venta, envase primario o de la unidad de consumo: todo envase diseñado para constituir en el punto de venta una unidad de venta destinada al consumidor o final.

Envase Secundario: Envase o embalaje colectivo, o envase secundario: todo envase diseñado para constituir en el punto de venta una agrupación de un número determinado de unidades de venta, tanto si va a ser vendido como tal al o consumidor final como si se utiliza únicamente como medio para reaprovisionar los lineales en el punto de venta, puede separarse del producto sin afectar a las características del mismo. Envase Terciario: Envase o embalaje de transporte, o envase terciario: todo envase, incluidas las paletas de transporte, diseñado para facilitar la manipulación y el transporte de varias unidades de venta o de varios envases colectivos con objeto de evitar

54


su manipulación física y los daños inherentes al transporte. Unidad de Carga: Es un conjunto de artículos o embalajes agrupados juntos por uno o más medios mecanizados, constituido y adecuado para la manipulación, el transporte, el apilado y el almacenamiento como unidad. El término también es utilizado para describir un único y gran artículo destinado para el mismo fin.

Unidad de Carga Homogénea: Es una unidad de carga que se compone de embalajes que tienen las mismas dimensiones y formas. Sistema modular Es un sistema constituido de componentes que se relacionan con el módulo. Con la aplicación de este sistema se obtiene eficiencia y beneficios en la cadena de suministro: •

Mayor productividad en la manipulación y preparación de pedidos.

•

Mayor aprovechamiento del espacio en almacén, transporte y tienda.


55

Facilidad en los procesos automáticos de paletización, transporte y preparación de pedidos.

Módulo Es una medida de referencia según la cual las dimensiones de los componentes del sistema de distribución pueden

TAMAÑOS MODULARES MÓDULOS 1200 x 800 (mm) – 4 módulos 800 x 600 (mm) – 2 módulos MÓDULO PATRÓN 600 x 400

Medios de almacenado Con anterioridad al traslado de la mercancía recepcionada a la zona de almacenamiento, se deben tener estudiadas las diversas formas de almacenaje.

56

U. DIDÁ CTICA 1 MÓ DULO 1 Si clasificamos los productos atendiendo a su manutención y almacenaje de

cargas unitarias tenemos:

Materiales que no resisten el aplastamiento, inadecuados para cargas unitarias: Productos de droguería, piezas ligeras, cristal, etc En pallets sobre estanterías.

Materiales que resisten el aplastamiento, adecuados para cargas unitarias: Garrafas, bidones, madera serrada, laminados. En pallets o autopalletizados

Materiales de forma irregular, que bien embalados en cargas unitarias son resistentes: Mercancías en cajas de madera, metal, plástico o cartón resistente. En

pallets

con

montantes

apilados,

en

estanterías o autopalletizados

Productos en bolsas que forman una superficie plana bajo carga: Granos, polvos y similares. En pallets y estibados en bloque.

pallets

sobre


57

Productos en bolsas que no forman una superficie plana bajo carga o que no iten presión: piezas forjadas, moldeadas o mecanizadas, tornillos, etc. En pallets sobre estantería

Materiales sueltos, grandes y de forma irregular: Plásticos moldeados y piezas mecánicas o metálicas En pallets con montantes y apiladas

Hay dos objetivos principales a alcanzar en el proceso de almacenamiento: proporcionar servicios de valor añadido (como la adaptación a los requisitos particulares del cliente), y la capacidad para mover esos productos a través del almacén lo más rápidamente posible. Desarrollo de una estrategia de almacenamiento orientada al cliente. Para mantener la capacidad de respuesta a las necesidades cambiantes de los clientes, las compañías necesitan flexibilizar sus operaciones de almacén de modo que los productos estén disponibles para los clientes que los desean, en el momento que los necesitan. En este nuevo marco competitivo, la creciente personalización del producto se ha convertido en el nuevo objetivo y principal finalidad de los almacenes modernos.

58


1.4.7

BUENAS PRÁCTICAS DE ALMACENAMIENTO

Existen diversas formas de crear oportunidades adicionales en el almacén, entre ellas, la incorporación de funciones tales como la conformidad de la etiqueta, el empaquetado personalizado, así como el retraso del ensamblaje final hasta la fase de almacén. Consolidación del almacenamiento para alcanzar economías de escala. Después de décadas de descentralizar el almacenamiento a través de plataformas regionales cercanas a los mercados locales, muchas compañías están descubriendo hoy las ventajas económicas de consolidar almacenes múltiples en un solo recurso central. La centralización del almacén reduce el coste de las operaciones porque disminuye el número de recursos necesarios así como la cantidad de inventario. La selección de un almacén central en función del equilibrio de costes entre el suelo, la mano de obra y el transporte de los productos produce rápidos ahorros en el proceso. Creación de un diseño flexible de almacén para mejorar el uso del espacio y el flujo de productos. Existen nuevos diseños de almacén que permiten flexibilizar las operaciones del mismo. Esta flexibilidad permite que los almacenes hagan mejor uso del espacio y aseguran un flujo más eficiente del trabajo. Muchas compañías aplican principios ergonómicos a los diseños de almacén para adaptarlos a diversos tipos de trabajadores, sabiendo que un ambiente bien diseñado realza la productividad del trabajador.


59

Conclusiones ™ La cadena de suministros es un conjunto de funciones, procesos y actividades que permiten que la materia prima, productos o servicios sean transformados, entregados y consumidos por el cliente final. ™ La Gestión de la Cadena de Suministros es la planificación, organización y control de las actividades de la cadena de suministro. ™ La cadena de suministros está formada por una serie de procesos que se pueden clasificar en dos grandes grupos: Procesos de planificación y Procesos de ejecución. ™ La Gestión y Control de Almacén comprende las funciones relativas al aprovisionamiento y distribución de productos. Se pueden distinguir las siguientes fases: compras, recepción, almacén y entrega. ™ El aprovisionamiento se puede definir como “el conjunto de operaciones que permiten poner a disposición de la empresa, en el tiempo oportuno y en la calidad y cantidad deseadas, todos los productos o materiales necesarios para su funcionamiento, al menor posible”. ™ El proceso de solicitud de pedidos comiena cuando el comprador emite una orden y finalizada cuando el pedido es aceptado por el proveedor. ™ Ante la necesidad de comprar, las empresas suelen definir la calidad, el precio, el plazo, la cantidad y el servicio del producto que desea adquirir.

60


Conclusiones ™ Existe un desfase temporal favorable entre el momento en que se recibe la provisión y el momento en que se paga. La diferencia temporal media entre esos dos momentos se denomina Periodo Medio de Pago (PMP). ™ El Periodo Medio de Cobro es el tiempo que, por término medio, transcurre entre la venta a los clientes y el cobro de éstos. ™ La Gestión de Almacenes es el proceso de la función logística que trata la recepción, almacenamiento y movimiento dentro de un mismo almacén hasta el punto de consumo de cualquier material. ™ Una Red de Distribución es el conjunto de todos los centros de distribución, almacenes y rutas de transporte entre ellos. ™ La Recepción es el proceso de planificación de las entradas de mercancías, descarga y verificación de que las mercancías llegan tal y como se solicitaron. ™ Los tipos de almacenamiento de los productos sob: Racking, por zonas, aleatorio y de temporada o promociones. ™ Hay

dos

objetivos

principales

a

alcanzar

en

el

proceso

de

almacenamiento: proporcionar servicios de valor añadido y la capacidad para mover productos a través del almacén lo más rápidamente posible.

U. DIDÁ CTICA 1 MÓ DULO 1 1

61

Los procesos son:

a). Las áreas de la empresa con responsabilidad sobre un parte de la cadena de suministro

b). El conjunto de actividades que permiten gestionar las necesidades de la cadena de suministro

c). Acciones individuales. 2

La cadena de suministro hay que gestionarla:

a). Como una suma de áreas funcionales con distintos objetivos. b). Como una suma de áreas funcionales con los mismos objetivos c). Como un proceso en su totalidad

3

La finalidad de la planificación de la distribución es:

a). Decidir qué, cuándo y cuánto se debe entregar a cada nivel inferior en la cadena de distribución. b). Generar previsiones de ventas. c). Decidir donde se deben ubicar los elementos de la red de distribución.

4

Al realizar la Planificación

a). Los datos e información hay que recopilarlos de una sola fuente b). Crear varias previsiones de demanda integrada para

los

departamentos de venta y fabricación. c). Designar un responsable de las previsiones de ventas.

5

Uno de los objetivos de la función de aprovisionamiento es:

a). Obtener el precio más bajo. b). Obtener el mejor precio por unos adecuados valores de calidad y plazo de entrega.

c). Obtener el precio más alto.

6 62

El desarrollo concreto de peticiones y evaluaciones de oferta de U. DIDÁ CTICA 1 MÓ DULO 1 suministradores potenciales:

a). Las áreas de la empresa con responsabilidad sobre un parte de la cadena de suministro

b). El conjunto de actividades que permiten gestionar las necesidades de la cadena de suministro

c). Acciones individuales. 7

Para acelerar el proceso de recepción de los pedidos, es conveniente:

a). Que todos los pedidos lleguen a la misma hora. b). Que todos los pedidos lleguen el mismo día de la semana. c). Reservar un espacio en el muelle de recepción, especialmente si el proveedor adelanta una nota previa a la llegada de la mercancía.

8

El período medio de cobro:

a). Tiempo que, por término medio entre la venta a los clientes y el cobro de éstos

b). Tiempo que, en promedio transcurre entre la recepción de los c). 9

pedidos y el pago a los proveedores de las facturas correspondientes. Tiempo que, por término medio, transcurre entre la recepción de los pedidos y el cobro a clientes.

Una compañía cuyas unidades de negocio utilizan las mismas materias primas debe tener una estrategia de compras: a). Centralizada. b). Descentralizada. c). Concentrada.

5

El código EAN 13 está formado por:

a). Prefijo, Código de empresa y Código de producto. b). Código de empresa y Código de producto. c). Prefijo, Código de empresa, Código de producto y Dígito de control.

Unidad Didáctica 2 TÉCNICAS DE GESTIÓN DE STOCK

2.1

INTRODUCCION

La gestión de stocks constituye una de las actividades fundamentales dentro de la gestión de la cadena de suministro ya que el nivel de stock puede llegar a suponer la mayor inversión de la compañía, abarcando incluso más del 50% del total de activo en el sector de la distribución. La necesidad de disponer de inventarios viene dada por la dificultad de coordinar y gestionar en el tiempo las necesidades y requerimientos de los clientes con el sistema productivo y las necesidades de producción con la habilidad de los proveedores de suministrar los materiales en el plazo acordado. La constitución de inventarios de materiales comporta dos tipos de factores:

POSITIVOS, ya que dota a la empresa de flexibilidad operativa, permitiéndole producir a un ritmo distinto al de la adquisición y ofrece la posibilidad de emitir pedidos de mayor volumen. La gestión de stock deben responder a una doble función:

Económica: Reducción de los costes operacionales Seguridad: Proteger el proceso de producción de exigencias imprevistas de consumos materiales o de demora en la entrega de los mismos

64


NEGATIVOS, ya que aparecen una serie de costes de posesión

istrativos, personal y sistemas de gestión. De espacio físico: alquileres, amortizaciones, impuestos, seguros y suministros. Operativos: personal, equipos de manipulación y seguros sobre las existencias. Económicas: obsolescencia y deterioro de los materiales. Financieros: intereses correspondiente al capital invertido.

Importancia de la gestión de stock La importancia de la gestión de stocks está relacionada con los costes que supone su tenencia y con el impacto directo que genera en los resultados de la compañía. Los stocks inmovilizados son una inversión que tiene la compañía y deben ser valorados periódicamente a través de los métodos incluidos en las normas de valoración contables (FIFO, LIFO, Precio Medio, etc). La compañía debe tener conocimiento sobre el valor económico de cada tipología de stock:


65

Conceptos La función de la Gestión de Stocks: es optimizar todo el conjunto de elementos almacenados, intentando realizar una coordinación entre las necesidades físicas del proceso productivo y las necesidades financieras. Su objetivo fundamental: es asegurar la disposición de los materiales, en las mejores condiciones económicas para satisfacer las necesidades del proceso productivo. La Gestión de Stocks es la función de la empresa que se encarga de tramitar todo lo relativo a las existencias: planificación, organización y control de las mismas.

STOCK: Es la cantidad determinada de mercancías que posee una empresa, con una calidad definida y adquirida en un momento determinado con el objetivo de estar siempre disponible para satisfacer las demandas de los clientes

INVENTARIO: Se le denomina a la lista detallada de los stock de una organización.

Los stock se pueden clasificar en los siguientes tipos 1. Normal: De productos que se espera vender en un plazo lógico de tiempo. 2. De pedido: Es el característico de los bienes que no se consumen más de una vez, corresponden generalmente a los pedidos extraordinarios. 3. De sobrantes: Son el resultado de productos almacenados de stock anteriores, y que en el caso de no poderlos vender o reutilizar en otro proceso productivo (reciclarlos) en un plazo máximo fijado, lo mejor es eliminarlos.

66

U. DIDÁ CTICA 2 MÓ DULO 1 4. De garantía: Es el stock de piezas o elementos fundamentales para el funcionamiento óptimo de la empresa. Dentro de este tipo esta el “stock de seguridad”.

El stock de seguridad es la cantidad de unidades de un producto que se deben tener siempre para evitar la llamada “ruptura de stock” La ruptura de stock es aquella situación que se produce cuando en el almacén no se dispone de productos ante una demanda imprevista y que por tanto no puede ser atendida


2.2

67

GESTIÓN DE STOCK Y DE INVENTARIOS

La existencia de inventarios implica incurrir en una serie de costes, por lo que el objetivo de la gestión de inventarios será procurar que éstos sean los mínimos posibles. Por tanto, el sistema de gestión de inventarios tiene que proporcionar las respuestas a 2 preguntas fundamentales:

¿Cuánto

pedir

de

cada

producto

al

de

cada

producto

al

proveedor? ¿Cuánto

pedir

proveedor?

2.2.1

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA EVOLUCIÓN COMPORTAMIENTO DE LOS INVENTARIOS

La demanda El comportamiento del nivel del inventario (del número de unidades acumuladas) de un producto está condicionado por la demanda de dicho artículo. La demanda puede ser de tres formas: •

Conocida con certeza.

•

Estimada.

•

Desconocida totalmente.

Cuando se conoce exactamente la demanda futura, es decir, que es constante y uniforme a lo largo del año, o cuando lo que se conoce es el nivel medio de la

Y


68

demanda, la gestión y previsión de la necesidad de inventarios es relativamente fácil. No ocurre lo mismo cuando la demanda es variable en el tiempo, siendo por tanto en estos casos la gestión de inventarios mucho más compleja. En este caso no será tan sencillo responder a las preguntas sobre cuándo y qué cantidad pedir como en el caso anterior donde la demanda es constante y por lo tanto, conocida. Si la demanda es desconocida, responder a las preguntas anteriores es un tema complejo.

Existe un caso especial que lo constituyen aquellos artículos que sólo van a ser consumidos en un período determinado. En éstos, las ventas serán estacionales, lo que dará lugar a la aparición de inventarios estacionales que harán frente a dichas demandas que se concentran en dichos períodos de tiempo limitados. Es el caso de los llamados artículos de temporada, de moda, promociones especiales, etc. Los costes Los más importantes a la hora de establecer el modelo de gestión más rentable de los inventarios son: •

Coste de adquisición


69

Es la suma del precio de compra más aquellos gastos derivados de la función de aprovisionamiento (transporte, seguros, gastos de recepción, inspección, almacenamiento y manejo físico). Con relación al precio de compra, es necesario considerar que pueden existir fluctuaciones derivadas de la temporada, así como descuentos por volumen y por pronto pago. Éste último descuento según la Contabilidad Interna no ha de considerarse a la hora de establecer el coste de adquisición dada su naturaleza financiera.

Al hablar del coste de adquisición debemos diferenciar entre aquellos elementos que tienen carácter estructural, fluctúan por escalones, y los que tienen un carácter operativo, variando en función del número de pedidos. La determinación del coste de adquisición es aún más complicada si los productos son fabricados por la propia empresa, pues su coste total será la suma de todos los costes directos y los indirectos de fabricación. •

Coste de posesión o de almacenamiento.

Es el derivado de la conservación de las existencias en el almacén. Dentro de estos costes debemos distinguir aquellos que van a depender de la naturaleza, de la cantidad o del período de tiempo que estén almacenados los elementos. El precio de compra es fácilmente asignable a cada elemento, pero los coste de transportes, en algunas ocasiones, no son fáciles de asignar de forma unitaria, siendo necesaria la


70

utilización de algún criterio de imputación como puede se el volumen de pedido, la distancia recorrida, etc. Los costes relacionados con el manejo físico de materiales, como la mano de obra de almacén, se puede imputar de forma fácil al producto, repartiendo los costes totales entre el número de unidades físicas o bien utilizando determinadas claves de reparto, como en el caso de la amortización de los almacenes, que puede imputarse según el espacio físico que ocupa cada elemento en el almacén. •

Coste de renovación.

Cada pedido que se formula lleva aparejado un conjunto de costes, entre los que se encuentran los de preparación de pedido, istrativos, agentes negociadores, inspección de las cantidades entregadas, registro de la mercancía, etc. El coste unitario de renovación de stock se obtendrá de la siguiente forma:

D = E x q

En donde, E es el coste de preparación de pedido, D el número de unidades compradas y q el volumen económico de pedido. Parte de estos costes se consideran fijos (preparación de stocks), mientras que otra parte (transportes) serán variables en función del volumen de pedido. •

Coste de rotura de stock.

Este coste se va a producir cuando no hay existencias en almacén suficientes para hacer frente a las necesidades del proceso productivo. Es un coste muy difícil de estimar e importante, puesto que si se trata de unidades terminadas se puede llegar a producir una reducción de la cuota de mercado, con la correspondiente pérdida. En determinadas ocasiones puede llegar a cerrarse la empresa por las cuantiosas pérdidas soportadas.


71

Coste de oportunidad.

•

Son tratados como costes de oportunidad de los capitales invertidos en las existencias almacenadas. El problema radica en que su valoración no es siempre perfectamente conocida. Los recursos financieros utilizados en la inversión en materiales tiene un coste, que suele ser el interés efectivo que es necesario pagar por la utilización de los mismos. Normalmente, se suele considerar como un coste más del coste de almacenamiento. Los plazos El Plazo de Entrega es el tiempo que transcurre desde que se hace un pedido hasta que se reciben los artículos en el almacén. En los plazos se suman los tiempos empleados que van desde el empleado en rellenar los formularios y demás impresos, hasta el necesario para comprobar el estado de las mercancías componentes del pedido (inspecciones y control de calidad).

2.2.2

ESTRUCTURA CUANTITATIVA DEL STOCK

Uno de los aspectos más importantes de la gestión de stocks es saber cuánto hay que pedir de cada pedido a un proveedor. Para poder realizar este cálculo hay que conocer los costes más importantes a la hora de establecer el modelo de gestión más rentable: 1º. COSTES DE APROVISIONAMIENTO Incluye los costes del pedido en sí y los de la emisión del mismo. Los costes del pedido en sí son los resultantes de multiplicar el valor unitario del artículo por el número de artículos pedidos. El precio pagado por el pedido a un proveedor suele variar en función de la cantidad de artículos pedidos. Por tanto, es un coste variable.


72

El coste de emisión del pedido es el coste en que se incurre cada vez que se realiza el pedido de un artículo. Es, prácticamente, fijo.

2º. COSTES DE ALMACENAJE: Incluye factores como: •

Robos y desperfectos debidos, por ejemplo, a roturas accidentales, pérdidas, almacenaje en lugares inapropiados, etc.

•

Obsolescencia ocasionada, por ejemplo, por el cambio en los gustos de los consumidores o por el avance tecnológico.

•

Renta o alquiler de almacenes, en el que se incluye al personal necesario para la seguridad, el alquiler, mantenimiento de los locales y equipos, etc.

•

Coste de oportunidad por tener el capital inmovilizado al tener los productos en inventario.


73

Los costes de almacenaje se estiman normalmente cálculos medios de seguros, impuestos, deterioros, etc. Los estudios realizados indican que la cuantía de los costes de almacenaje suele rondar entre el 30 y el 40% del coste total de aprovisionamiento. Los costes de aprovisionamiento pueden calcularse por una observación adecuada a lo largo del tiempo. Es raro que un empresario o jefe de departamento no sepa la cuantía de estos costes; bastaría con sumar las partidas de gastos del año anterior (teniendo en cuenta la subida anual y dividirlo por el número de pedidos realizados). El cálculo del lote más económico se calcula según la fórmula:

2 x Consumo medio anual x Coste de aprovisionamiento CEP=

Coste de almacenaje por unidad y año

Que, generalmente, se suele expresar en períodos inferiores al año, por ejemplo mensualmente:

24 x Consumo medio mensual x Coste de aprovisionamiento CEP=

Coste unitario material x Coste almacenaje anual

El consumo medio mensual vendrá expresado en unidades y el coste del pedido en pesetas.


74

2.2.3

ESTRUCTURA TEMPORAL DEL STOCK

Punto de pedido y plazo de entrega Para determinar ambos conceptos debe partirse de la evolución lógica de las existencias a lo largo del tiempo, esta evolución puede observarse claramente en el siguiente gráfico: Cantidad

C E P

Pp

SS

Pe

Tiempo

Lógicamente se parte de que, en determinado establecimiento, empresa o negocio, en el momento inicial, se debe tener en existencias la suma del stock de seguridad (SS) y es en ese momento cuando deben recibirse las mercancías pedidas para volver a tener en el almacén las necesarias para afrontar las ventas. Ahora bien, si la entrega de mercancías por parte del proveedor fuese inmediata, entonces sólo tendríamos que esperar a que en el almacén tuviéramos tantas unidades como el stock de seguridad marca; en ese momento recibiríamos el nuevo pedido. Pero lo que ocurre en realidad es que entre que se cursa el pedido y se recibe la mercancía, transcurre un tiempo que denominamos plazo de entrega (Pe). Por ello el Punto de Pedido debe ser:


75

El momento en que se debe cursar el pedido para que, una vez transcurrido el plazo de entrega, podamos disponer de las mercancías sin que se haya producido ruptura de stock.

Ahora bien, puede ocurrir que ese plazo de entrega sea más amplio de lo habitual y debamos recurrir al stock de seguridad con lo que el próximo pedido no llenará el almacén. En este caso, no se debe esperar a que las ventas mermen el stock de seguridad pues entonces el almacén no se estaría empleando en su máxima capacidad. El punto de pedido (Pp) es fundamental para un control eficaz de los stocks, ya que nos indica con total exactitud el momento en que debe iniciarse un nuevo proceso de compra. Como puede apreciarse en la gráfica anterior, el punto de pedido viene expresado en unidades y viene a indicar que cuando las existencias llegan a éste, es el momento de realizar el pedido. La fórmula que permite calcular el Pp es la siguiente: Pp= Consumo medio x plazo medio entrega Sock de Seguridad (SS)

2.2.4

TÉCNICAS DE VALORACIÓN Y PRODUCTIVIDAD DE LOS MATERIALES

La valoración de los materiales es un problema para elaborar la información contable. Este problema tiene una doble vertiente: por un lado, afecta a cálculo del coste de los productos, y por otro lado, influye en el cálculo del resultado del


76

período, puesto que se van a determinar las existencias finales y con ellas la variación de existencias. Desde el punto de vista contable, la valoración de los elementos inventariables se puede realizar atendiendo a diversos criterios, entre los que destaca los valores de entrada en almacén y los valores de salida del mismo. Para valorar los materiales, se han de cumplir los siguientes principios contables: •

Principio de prudencia: las existencias se valorarán al coste más bajo entre el principio de mercado o el coste de producción.

•

Principio del precio de adquisición: como norma general, todos los materiales se contabilizarán por su precio de adquisición, cuando sean adquiridos en el exterior o por coste de producción, cuando sean transformados por la propia empresa.

•

Principio de la empresa en funcionamiento: se considerará que la gestión de la empresa tiene prácticamente una duración ilimitada, por lo que el valor de las existencias está relacionado con la actividad ilimitada de la empresa.

•

Principio de registro: todas las operaciones relacionadas con la entrada y salida de materiales han de estar registradas en cuanto nazcan los derechos en obligaciones que los mismos originen.

•

Principio de uniformidad: adoptado un criterio de aplicación de los principios contables, éste se mantendrá en el tiempo y deberá aplicarse a todos los elementos patrimoniales que tengan las mismas características.

•

Principio del devengo: la imputación de ingresos y gastos deberá hacerse en función de la corriente real de bienes y servicios que los mismos representan y con independencia del momento en que se produzca la corriente monetaria o financiera derivada de ellos.


77

Principio de correlación de ingresos y gastos: el resultado del período se calcula detrayendo del total de los ingresos, los costes asociados a los mismos, incorporando aquellos beneficios y quebrantos no relacionados claramente con la actividad de la empresa.

•

Principio de no compensación: no podrán compensarse las partidas del activo y del pasivo ni la de ingresos y gastos.

•

Principio de importancia relativa: podrá itirse la no aplicación estricta de alguno de los principios contables, siempre y cuando la importancia relativa en términos cuantitativos de la variación que este hecho produzca sea escasamente significativa.

Valoración de las entradas en almacén Para los materiales que la empresa adquiere en el exterior, la norma establece que deben valorarse por su precio de adquisición, que comprenderá el precio de compra más todos los costes originados de la función de compra Sólo se incluirán los impuestos no recuperables directamente por la Hacienda. Se deben, así mismo, se deben deducir los descuentos por volumen, pero nunca los descuentos por pronto pago, dado su carácter financiero.

Cuando los materiales son fabricados por la propia empresa, en su valoración deben incorporarse el consumo de todos los factores utilizados para la obtención de los mismos, es decir, de los costes directos más una parte proporcional de los indirectos consumidos por la empresa.

78

U. DIDÁ CTICA 2 MÓ DULO 1 Valoración de las salidas de almacén Elegir un criterio de valoración para la salida de materiales se plantea como

consecuencia de los diferentes precios de adquisición de cada una de las distintas partidas y, sobre todo, de su incidencia en el proceso contable, por la valoración de los consumos en el proceso productivo y por el valor de las existencias finales, así como para la valoración del resultado. Dentro de los métodos de valoración de las salidas, encontramos los siguientes:

METODO FIFO (First In, First Out)

Para valorar los elementos en almacén, se supone que las primeras unidades en entrar son las primeras en salir. Según este método, las existencias finales quedan valoradas al precio de las últimas entradas, con lo cual se produce un incremento de costes indirectos que se imputan al material. Las unidades consumidas, por tanto, se valoran al precio de las entradas más antiguas. En situación inflacionista el resultado del período se incrementará en términos monetarios.

METODO LIFO (Last In, First Out) Es un método basado en el principio de adquisición. Supone que las últimas unidades que entran en el almacén son las primeras en salir, por lo que los consumos de materiales están valorados con relación a las últimas unidades adquiridas, mientras que las existencias finales tienen un menor valor según las primeras entradas.


79

METODO HIFO (Higher In, First Out) Supone que las unidades que primero se consumen aquellas que se encuentran valoradas a precios más elevados. El principal problema que supone este método es que este precio más elevado no responde a la realidad y sea origen de una deficiente actuación política de adquisición de materiales.

METODO NIFO (Next In, First Out) Se trata de valorar las primeras materias consumidas basándose en el precio de entrada de las próximas. Es el método más adecuado en épocas de fuerte inflación al anticiparse a la depreciación monetaria. La valoración del coste de las salidas se realiza a precios de reposición, por lo que la empresa se está anticipando a la inflación. Es un método poco aplicado.

METODO DEL COSTE MEDIO PONDERADO Se basa determinar un precio unitario ponderado de las materias, dividendo el coste total de varias entradas por su cantidad total y en aplicar este precio a las salidas. Este método es aplicado por empresas que almacenan sus productos durante largo tiempo. Se distinguen varias modalidades: -

Precio medio ponderado continuo: Se calcula el coste medio de las entradas y del stock inicial después de cada entrada.


80

-

Precio medio ponderado simple: Se calcula el coste medio de las entradas y del stock inicial al finalizar el período.

-

Coste medio de las entradas: No se considera el stock inicial del periodo.

MÉTODO DEL PRECIO ESTÁNDAR Supone la valoración, tanto de las entradas como de las salidas al mismo precio o estándar calculado por la empresa. Al final del ejercicio la empresa debe determinar las desviaciones existentes con los precios reales, que se imputará al resultado del período.

2.2.5

MÉTODOS DE VALORACIÓN DE EXISTENCIAS

Los métodos de control de existencias más utilizados son el FIFO, el LIFO Y el Precio Medio Ponderado. Método FIFO La traducción de las siglas FIFO al castellano sería “primera entrada, primera salida”, lo cual significa que los productos son valorados por el coste de adquisición o fabricación de la entrada, partiendo de la idea de que los productos se venden en el mismo orden que han entrado en el almacén (primero se fabrica o compra, primero que sale o se vende).


81

Este método se suele utilizar en productos que tienen un tiempo de caducidad muy corto, como es el caso de las frutas y verduras frescas, ya que “salen” conforme a su entrada o estado. En el apartado de stocks, aparecerán probablemente mercancías valoradas a distintos precios, pues no se calcula ningún precio medio, sino que habrá diferenciación entre productos a un precio y a otro. Lógicamente, cuando se trate de vender mercancías en volúmenes superiores a un grupo de determinado precio, empezaremos por vender los más antiguos. Veamos un ejemplo:

Un almacén parte con 5000 unidades de producto valoradas en 45000€. En el mes de enero ha realizado las siguientes operaciones: 3/1: Vende 1000 unidades a Estévez, S.A. 15/1: Compra 800 unidades a razón de 9.5€ al proveedor nº 368. 18/1: Vende 3000 unidades a Roes, S.L 20/1: Vende 1500 unidades al mismo cliente. 31/1: Compra 700 unidades a 10€.


CONCEPTO FECHA

Exist. Iniciales (1/1) Venta EST (3/1) Compra 368 (15/1)

Venta R. (18/1)

Venta (20/1)

Compra (31/1)

TOTAL

UNIDADES

800

700

1500

ENTRADAS

PRECIO

9.5

10

TOTAL

7600

7000

14600

UNIDADES

1000

SALIDAS

PRECIO

9

TOTAL

9000

27000

9000

9.

9

4750

3000

1000

9.5

49750

500

5500

300

800

1000

800

4000

4000

5000

UNIDADES

9.5

9.5

9.5

9

9.5

9

9

9

PRECIO

7000

2850

2850

7600

9000

7600

36000

36.000

45.000

TOTAL

STOCKS

300

10

9850

700

1000


83

La explicación de la hoja de cálculo según el método FIFO es la siguiente: 3/1⇒ Vende 1.000 unidades, por lo que quedan en inventario 4.000 unidades de 9€ unidad. 15/1⇒ En el stock aparecen unidades valoradas a distintos precios: -

4.000 unidades a 9€/unidad que ya poseía la empresa.

-

800 unidades nuevas a 9’5€/unidad que es el precio acordado para la compra realizada el día 15.

18/1⇒ Se venden 3.000 unidades y como se debe empezar a vender por las primeras que han entrado en almacén, se venden en este caso las de 9€/un. En almacén quedan 1.000 unidades a 9€ y 800 unidades a 9’5 €. 20/1⇒ Se venden 1.500 unidades. Como se debe empezar por disponer de las más antiguas, se venderán las 1.000 unidades de 9€/un. que poseía la empresa y 500 unidades de 9’5€/un. Con lo cual quedan en stock (800-500=300) unidades valoradas a 9’5 €/unidad.

84


Método LIFO Es justo lo contrario del anterior. El “último en entrar, primero en salir”. Es decir, las mercancías se valoran por el coste de adquisición o fabricación de la última partida que ha entrado en el almacén. Al contrario de lo que sucedía en el método FIFO, aquí las salidas se contabilizan a los costes más recientes, mientras que las existencias quedan valoradas a los más antiguos.

Ejemplo: Vamos a utilizar los mismos datos del ejemplo anterior.


85


CONCEPTO FECHA

Exist. Iniciales (1/1) Venta EST (3/1) Compra 368 (15/1)

Venta R. (18/1)

Venta (20/1) Compra (31/1)

TOTAL

UNIDADES

800

700

1500

ENTRADAS

PRECIO

9.5

10

TOTAL

7600

7000

14600

UNIDADES

1000

800 2200

1500

5500

SALIDAS

PRECIO

9

9.5

9

TOTAL

9000

7600 19800

13500

49900

300

1800

800

4000

4000

5000

UNIDADES

9

9

9

9.5

9

9

9

PRECIO

7000

2700

2700

16200

7600

36000

36.000

45.000

TOTAL

STOCKS

300

10

9700

700

1000

86


La explicación de la hoja de cálculo según el método LIFO es la siguiente: 3/1⇒ Vende 1.000 unidades, por lo que quedan en inventario 4.000 unidades de 9€ unidad. 15/1⇒ En el stock aparecen unidades valoradas a distintos precios: -

4.000 unidades a 9€/unidad que ya poseía la empresa.

-

800 unidades nuevas a 9’5€/unidad que es el precio acordado para la compra realizada el día 15.

18/1⇒ Se venden 3.000 unidades y como se debe empezar a vender por las últimas que han entrado en almacén, se venden en este caso 800 unidades valoradas a 9’5€/un. y 2.200 valoradas a 9€/un. En almacén quedan 1.800 unidades a 9€. 20/1⇒ Se venden 1.500 unidades de las 1800 que existen en stock y que están valoradas a 9€.


87

Método del Precio Medio Ponderado. Consiste en calcular el precio medio de las mercancías cada vez que se produce una entrada, ponderando las existencias al precio medio anterior y las entradas al suyo. Las salidas de Almacén se valoran al precio medio ponderado vigente en cada momento. Es el método más exacto para valorar las existencias de acuerdo con los principios de Contabilidad.

Ejemplo: Utilizamos los mismos datos de los dos ejemplos anteriores.



CONCEPTO

ENTRADAS

SALIDAS

PRECIO

TOTAL

STOCKS

TOTAL

UNIDADES

PRECIO

TOTAL

UNIDADES

PRECIO

45.000

UNIDADES

9

36.000

FECHA

5000

9

Exist. Iniciales (1/1)

4000

43600

Compra 368 (15/1)

49860

9000

9.08

16344

9

4800

9.08

1000

1800

Venta EST (3/1)

27240

2724

7000

7600

9.08

9.08

9.5

3000

300

800

Venta R. (18/1)

13620

10

5500

1000

9720

9720

9.08

700

14600

9.72

1500

Compra (31/1)

1500

1000

Venta (20/1)

TOTAL


89

La explicación de la hoja de cálculo según el método del Precio Medio Ponderado es la siguiente: 3/1⇒ Vende 1.000 unidades, por lo que quedan en inventario 4.000 unidades de 9€ unidad. 15/1⇒ La empresa realiza una compra de 800 unidades a 9’5€/unidad, por lo que hay que calcular el precio medio ponderado de las existencias totales de la empresa (las 4.000 unidades que tenía en inventario y las 800 que ha adquirido). El cálculo se realiza de la siguiente manera: 800 unidades x 9’5 €/un. = 7.600€ 4.000 unidades x 9€/un. = 36.000€ Tenemos en almacén 4.000 + 800 = 4.800 unidades que han costado 7.600 + 36.000 = 43.600€ Así, el coste medio ponderado de cada unidad es: 43.600/4.800 = 9’08€/unidad. 18/1⇒ Se venden 3.000 unidades, por lo que quedan en almacén 4.8003.000 = 1.800 unidades y como están todas valoradas al mismo precio (el precio medio ponderado), las existencias en inventario tienen un valor de: 1.800 unidades x 9’08€/unidad = 16.344€ 20/1⇒ Se venden 1.500 unidades de las 1800 que existen en inventario, por lo que nos queda un stock de: 300 unidades x 9’08€/unidad = 2.724€

90


31/1⇒ Se compran 700 unidades a 10€/unidad. Hay que calcular el precio medio ponderado de las existencias que tenemos en almacén. 700 unidades x 10€/un. = 7.000€ 300 unidades x 9’08€/un. = 2.724€ Tenemos en almacén 700 + 300 = 1.000 unidades que han costado 7.000 + 2.724 = 9.724€ Así, el coste medio ponderado de cada unidad es: 9.724/1.000 = 9’72€/unidad.


2.2.6

91

EL ANÁLISIS ABC

Es un hecho comprobado que la mayor parte del valor invertido en stock está concentrado en un pequeño número de artículos. Este método se basa en la contribución de los artículos en las ventas totales de la empresa. Mediante este método los artículos se clasifican en tres grupos, siendo los A los más importantes, los B aquellos cuya importancia es intermedia, y los C los menos importantes. Las decisiones sobre la gestión de los distintos inventarios variará según sean artículos A, B o C. Se tendrán más en cuenta la gestión de los artículos de gran repercusión en las ventas que aquella que afecta a productos de poca rotación. En el grupo A se incluyen los artículos de escasa rotación pero elevado precio además de los artículos de mucha rotación y bajo precio. Los artículos A son los que exigen una especial atención. Suelen ocupar entre el 3 y el 10% del total de productos y representan alrededor del 70% en términos monetarios. Los artículos B tienen una importancia más relativa respecto a los anteriores. En general, representan del 20 al 30% de los artículos con alrededor del 20% de las ventas. Finalmente, los artículos C son poco importantes, pero necesarios; ocupan el 70% aproximadamente del total de productos de la empresa y tan sólo el 10% de las ventas totales. Con el siguiente ejemplo vamos a ver cómo se ordenan las frecuencias ABC:

92


Un distribuidor dispone de 15 marcas que vende normalmente (I, II, III, ...., XV), las ventas en unidades y los precios en pesetas se detallan en el cuadro siguiente: PRODUCTO

VENTA

PRECIO

I

2

1000

II

52

100

III

20

40

IV

10

220

V

3

250

VI

18

55

VII

7

700

VIII

3

300

IX

16

60

X

10

88

XI

1

740

XII

51

38

XIII

12

42

XIV

9

192

XV

3

210

La empresa quiere ordenar sus productos para determinar a cuáles debe ofrecer mayor atención en el almacén, mayor publicidad, mayor control etc. Para ello desea emplear el método ABC y construye el siguiente cuadro:

2

52

20

10

3

18

7

3

16

10

1

51

12

9

3

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

IX

X

XI

XII

XIII

IX

X

VENTA

217

214

205

193

142

141

131

115

112

105

87

84

74

52

0.0130

0.0410

0.5500

0.2350

0.0046

0.0460

0.0737

0.1300

0.0320

0.0830

0.0138

0.0460

0.0920

0.239

0.0090

VENTAS

ACUMULADAS

2

%

VENTAS

0.9961

0.9831

0.9421

0.8871

0.6521

0.6475

0.6015

0.5278

0.5148

0.4828

0.3998

0.3860

0.3400

0.2840

0.0090

ACUMULADO

%

210

192

42

38

740

88

60

300

700

55

250

220

40

100

1000

€

PRECIO

630

1728

504

1938

740

880

960

900

4900

900

750

2200

800

5200

2000

€

VENTA

25030

24400

22672

22168

20230

19490

18610

17650

16750

11850

10950

10200

800

7200

200

ACUMULADO S

€

0.0251

0.069

0.0201

0.0774

0.0295

0.0351

0.0383

0.0359

0.195

0.0359

0.0299

0878

0.0319

0.2077

0.08

€

%

0.9986

0.9735

0.9045

0.8844

0.807

0.7751

0.7424

0.7041

0.6082

0.4732

0.4373

0.4074

0.3196

0.2877

0.08

ACUMULADO

%


94


La columna de % ventas es un sencillo porcentaje respecto a las ventas totales. La columna de ventas acumuladas se calcula sumando a la anterior fila las ventas de la actual. Así: la primera fila es 2, la segunda fila será 2+52=54, la tercera fila será 2+52+20=74, etc. El % acumulado es realizar el mismo proceso que el anterior, pero trabajando con porcentajes. La columna de venta en € es el cálculo de multiplicar precio por cantidad. El % en € es la columna que más interesa, porque de ella se van a extraer los datos para la ordenación de frecuencias ABC. Se calcula como un porcentaje sobre el total de ventas en pesetas. Al final también deberá sumar el cien por cien. De la columna % en € podemos extraer los resultados. Existen dos marcas, la II y la VII cuyo % en € con respecto al resto es muy elevado, entre los dos suman el 40.27% de las ventas totales de la empresa. Estas dos marcas, que son el 13.33% de las marcas que posee la empresa forman el grupo de productos A. También vemos que hay una serie de marcas I, IV, XII y XIV que se encuentran en zona intermedia; entre los cuatro suman el 31.42% de las ventas y forman el 26.66% de las marcas que posee el establecimiento. Por último, el resto de las marcas (III, V, VI, X, XI, XIII Y XV) son las que menos ventas proporcionan, todas suman el 28.37% del total de ventas y son el 60% de las marcas del negocio.


95

Las marcas de las empresa organizadas por grupos quedarían de la siguiente forma:

MARCAS

%

€

%€

GRUPO A

II, VII

13.33

10.100

40.3

GRUPO B

I, IV, XII Y XV

26.66

7866

31.4

GRUPO C

III, V, VI, VIII, IX, X,

60

7064

28.2

100

25030

100

XI, XIII Y XV TOTAL

El 13.33% de las marcas representan el 40.3% del total de ventas. El 26.66% de las marcas representan el 31.42% de las ventas. El 60% de las marcas representan el 28.28% de las ventas.

96


2.2.7

CONTROL DE MATERIALES

Es muy importante el control exhaustivo de sus almacenes, tanto para mantener los costes a un nivel mínimo como para evitar rupturas del proceso productivo. Para realizar un control en almacén, la empresa deberá comprobar los siguientes conceptos en cada uno de los pedidos recibidos: •

Verificar

la

cantidad,

realizando

un

recuento

de

materiales,

independientemente de su origen y valor. •

Verificar la calidad, con relación a sus propiedades físicas o químicas y a sus dimensiones.

•

Verificar la factura de los proveedores, para comprobar si los materiales recibidos responden a las cantidades y especificaciones requeridas en la orden de compra.

•

Prevenir errores modificando, en su caso, los documentos que sean precisos.


97

Los diferentes procedimientos de control de existencias son:

Pedido cíclico Es un método basado en la revisión de los materiales en un ciclo regular y de forma periódica. Método mín-máx Se basa en la suposición de que los elementos deben presentarse a niveles mínimos y máximos. Método de doble compartimento Se utiliza cuando los materiales son económicos. Se trata de un método sencillo y de mínimo trabajo. Dentro de los almacenes se establecen dos comportamientos. En uno de ellos, se coloca la cantidad de materiales que se consumen entre un pedido y otro. En el segundo, se mantiene los materiales que se pueden consumir entre que se tramita una orden de compra hasta que el pedido se recibe más el stock de seguridad.

Sistema de pedido automático Consiste en un sistema de almacén que se basa en la solicitud automática de un nuevo pedido de materiales cuando el almacen alcance una determinada cantidad. Plan ABC Se

utiliza

cuando

la

empresa

dispone

de

un

número

considerable de artículos distintos con valores diferentes. El Plan ABC es un método de clasificación sistemática de los elementos y determinación del grado de control de cada uno de ellos.

98


El coste de los materiales utilizados en un período específico se calcula de forma inicial, multiplicando el coste unitario de cada artículo por el uso del mismo estimado para cada período. La clasificación de los artículos se realiza de forma descendente, consumiéndose primero de los de mayor valor. Para su determinación, se realizarán los siguientes cálculos: Determinación del porcentaje del coste de cada tipo de artículo con respecto al coste total de los materiales.

Determinación del porcentaje de unidades de cada tipo de artículo respecto al total de unidades. Los artículos clasificados como A tendrán un mayor valor y serán los primeros en incorporarse al proceso productivo; tendrán las siguientes características: cantidad pequeña de existencias de seguridad, revisión frecuente, pedidos frecuentes, registros detallados y alto nivel de suspensión. Los artículos C se caracterizan por: cantidad grande de existencias de seguridad, fidelidad estricta con los puntos de pedido predeterminados con poca revisión, pocos pedidos al año y no es necesario un sistema de inventario permanente. Los artículos B se sitúan con características intermedias entre A y C.


2.3

99

FACTORES QUE AFECTAN AL PUNTO DE REPOSICIÓN. TIPOS DE APROVISIONAMIENTO

El Punto de Reposición, es decir, el momento en el que hay que realizar un pedido está condicionado por los siguientes factores:

•

Variabilidad de la demanda

•

Frecuencia de la demanda

•

Tamaño del lote de aprovisionamiento: en la mayoría de los procesos de aprovisionamiento,

la

cantidad

a

suministrar

está

condicionada

por

cuestiones técnicas o económicas (tamaño de lote mínimo, cantidad mínima a pedir, ...). •

Frecuencia de reaprovisionamiento: De manera similar al tamaño del lote de aprovisionamiento, pueden existir restricciones que afectan a la frecuencia de reaprovisonamiento (por ejemplo, un proveedor que visita una vez cada 15 días).

Estos factores son los que hay que tener en cuenta para decidir el tipo de aprovisonamiento a realizar.


100

2.3.1

TIPOS DE APROVISIONAMIENTO

Los artículos pueden estructurarse en familias homogéneas, atendiendo a características de gestión como la regularidad en la demanda, duración del plazo de entrega, coste, importancia, etc. Para cada familia de artículos cabe establecer: •

El método de reaprovisionamiento,

•

Los parámetros correspondientes y

•

El stock de seguridad.

Los elementos de cualquier método o modelo de Gestión de Stocks, son los siguientes: Parámetros: Son las circunstancias impuestas. •

Demandas previstas.

•

Plazos de entrega.

•

Precios de los artículos.

•

Costes de adquisición y posesión.

Variables: Son los factores sobre los que se puede actuar. •

Periodicidad de los pedidos y nivel de cobertura en el caso de aprovisionamiento periódico.

•

Nivel del punto de pedido y lote económico en el caso de aprovisionamiento por punto de pedido.


101

Valores críticos: Se trata de optimizar. •

Volumen de stock.

•

Nivel de servicio.

Los modelos indican cómo se ha de actuar sobre las variables para optimizar los valores críticos, teniendo en cuenta el valor de los parámetros. De manera matemática, se puede expresar diciendo que los modelos dan las ecuaciones que ligan los valores críticos a las variables. Aprovisionamiento Periódico En el caso de los modelos de reaprovisionamiento periódico la respuesta a la pregunta ¿cuanto pedir? es aparentemente sencilla: se lanza una orden de pedido cada cierto tiempo previamente establecido (una vez por semana, o una vez por mes, por ejemplo), denominado periodo de reaprovisión. La cantidad a pedir en ese momento será la que restablece un cierto nivel máximo de existencias, o "nivel objetivo". Este

modelo

reaprovisionamiento utilizarse

de

tiende

cuando

a

existen

demandas reducidas de muchos artículos y resulta conveniente unificar las peticiones de varios de ellos en un solo pedido para reducir

los

lanzamiento

costos o

para

de

obtener

descuentos por volumen. El

nivel

objetivo

de

existencias seria, en la hipótesis de periodo de reposición nulo, aquel que garantiza los suministros durante el periodo

102


de reaprovisión. Es decir, la demanda prevista en dicho periodo más un stock de seguridad asociado a dicho periodo si la demanda fuera (caso real) de un tipo probabilista. Si añadimos ahora el supuesto de que el periodo de reposición no es nulo, al nivel objetivo antes calculado habría que sumarle la demanda prevista durante el plazo de reposición, ya que si solamente solicitamos en el momento de la revisión la diferencia entre los stocks existentes y el stock objetivo antes definido, en el momento de la reposición del pedido, algunos días (o semanas) después, no llegaríamos a alcanzar dicho objetivo. En resumen tendríamos que:

Nivel objetivo = Demanda durante el período de reposición + Demanda durante el periodo de reaprovisión + Stock de seguridad El periodo de revisión suele ser fijado por razones de índole práctico, relacionadas con las pautas temporales de gestión de la empresa, y por eso son tan frecuentes periodos de revisión semanales, quincenales, mensuales, trimestrales, etc. Sin embargo la fijación del periodo de revisión cabe relacionarla, buscando el óptimo, con el concepto de lote económico de compra. De acuerdo con este criterio, el periodo de revisión debería coincidir o aproximarse en lo posible al intervalo medio entre dos pedidos que corresponde al lote económico de compra. Puede suceder que el periodo de revisión coincida con una unidad de tiempo exacta (día, semana, mes, trimestre), si no fuera así, habrá que adecuar la revisión según el buen sentido común del responsable. Muchas veces el pedido a realizar es diferente al lote económico de compra. Ello significa que los costos del inventario cuando se utiliza el modelo de reaprovisionamiento periódico suelen ser superiores a los costos del modelo de aprovisionamiento continuo (conclusión evidente) y solo aplicaremos el modelo de


103

reaprovisionamiento periódico cuando sea muy difícil o caro realizar el seguimiento continuo de los inventarios o surjan economías de escala al simultanear pedidos de múltiples referencias. Las reglas que determina este modelo son:

Cada período T se pide una cantidad Q, dada por: Q=C–S-P

C= Cobertura. S= Stok P= Pedidos DETERMINACIÓN DE T El valor T que hace mínima la suma del Coste de Adquisición y del Coste de Posesión. Si pasamos un Pedido cada T meses por una cantidad Q, que equivale a la demanda de ese período, tendremos: 12 Nº de Pedidos cursados al Año =

T

Si la demanda media mensual es “M”.

MxT Stock medio de rotación = 2

104

U. DIDÁ CTICA 2 MÓ DULO 1 Si llamamos: A = Coste de Adquisición de un Pedido P = Precio t = Tasa de Posesión (en tanto en uno)

12 Coste anual de Adquisición:

xA T

MxT Coste Anual de Posesión =

xPxt 2

Se trata ahora de hacer mínimo el Coste Total

12

mxT xA+

T

xPxt 2

El mínimo de esta función se obtiene para un valor T igual a:

24 x A T= MxPxt

Se toma únicamente el stock medio de rotación, ya que el stock de seguridad origina un cose fijo que no influye en el cálculo del mínimo.


105

DETERMINACIÓN DE C El nivel de Cobertura debe cubrir el período entre pedidos “T” y el plazo de entrega “E”.

C = m x (T + E)

Pero un aumento de la demanda “m” o una prolongación del plazo de entrega “E”, nos haría caer en una rotura de stock, por lo que hay que establecer un factor de seguridad “K” Por tanto, el valor de la Cobertura queda así:

C = m x (T + E) + K

Aprovisionamiento por Punto de Pedido

Los inventarios se controlan continuamente y el pedido se cursa en el momento en que los inventarios decrecen hasta una cierta magnitud o " punto de pedido". La cantidad a pedir entonces seria el lote económico de compras. El punto de pedido aparecería cuando el nivel de inventarios fuera igual a la suma del stock de seguridad mas la demanda que previsiblemente habría que atender durante el periodo de reposición. Es decir:


106

Punto de Pedido = demanda durante el período de reposición + stock de seguridad

La regla que determina este modelo es: “Cuando el DISPONIBLE es igual o inferior al nivel de PUNTO DE PEDIDO, se pasa un pedido por la cantidad Q, siendo” o

Disponible: Stock existencia + Pedidos pendientes de recibir

o

Q: Lote económico.

o

PP: Punto de Pedido

La variable Q se obtienen de acuerdo con lo siguiente: “El valor de Q que hace mínima la suma del Coste de Adquisición y del Coste de Posesión” 12 x m Nº de Pedidos cursados al año = Q


2.4

La

Gestión

107

PEDIDOS Y EXPEDICIONES

de

Pedidos

consiste

en

actividades

que

resultan

de

la

cumplimentación de órdenes de pedido del cliente, a la vez que se asegura el máximo valor de la cadena de suministro y servicio al cliente. Un pedido se puede definir como un compromiso firme entre dos partes (proveedor y cliente) que reúne todas las condiciones mínimas necesarias para establecer una relación comercial entre ellas de manera que una de las partes (el proveedor) pone a disposición de la otra (cliente) los productos o servicios comprometidos, bajo las condiciones pactadas.

Cabe destacar su distinción respecto a la intención de compra, la cual no implica compromiso firme entre ambas partes y que por esa cualidad, no forma parte de la Gestión de Pedidos, aunque sí para la realización de previsiones. Es decir, una intención de compra es un pedido en estado potencial. Así, el proceso comienza con la llegada de un pedido y termina cuando el pedido es enviado, aceptado y finalmente cobrado. La Gestión de Pedidos incluye las siguientes actividades:

108


Entrada de Pedidos Comprobación de

Cobro

Crédito

Comprobación de Facturación

disponibilidad de existencias

Priorizacion de

Envío y entrega

pedidos Preparación de pedidos

2.4.1

IMPORTANCIA Y OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE PROCESOS Y DISTRIBUCIÓN

La Gestión de Pedidos es un proceso crítico para toda empresa puesto que supone un punto de o con el cliente. En consecuencia, el éxito del proceso depende de la adecuación del mismo a una amplia variedad de criterios específicos de los clientes, como la facturación personalizada y la facilidad de a la información del pedido. Una correcta Gestión de Pedidos implica:

-

Conocer

los

requerimientos

del

cliente

de

manera precisa en lo que respecta al producto, la cantidad, los plazos, la entrega y el precio.

-

Asegurar plazos y fechas de entrega precisas.

-

Mantener informado al cliente a lo largo de la vida del pedido.


109

Una buena Gestión de Pedidos crea valor para una organización mediante los siguientes aspectos:

-

Reduciendo el tiempo del ciclo del pedido.

-

Aplicando la segmentación de clientes.

-

Efectuando el seguimiento del crédito.

La Gestión de Pedidos también aporta valor al recoger datos del cliente en tiempo real que permiten a la compañía enfocar programas de promoción y fidelización y desarrollar una previsión de la demanda más precisa. La Gestión de Pedidos permite alcanzar “el pedido perfecto”. Un pedido que se ha enviado al cliente de manera completa, a tiempo, sin deterioro ni daño físico y con la documentación completa y correcta. Tan sólo el cliente puede determinar si un pedido es perfecto ya que es quien especifica la fecha, cantidad, documentación necesaria y el deterioro permisible. Como quiera que diferentes clientes implica diferentes necesidades, las empresas deben definir “el pedido perfecto” para cada cliente, a través de informaciones directas o identificando las expectativas y adelantándose a ellas. Es la denominada Gestión de las expectativas. Por ejemplo, algunos clientes pueden otorgar un mayor valor a que el envío esté completo y en perfecto estado a que llegue en la fecha prevista. O a la inversa, algunas empresas prefieren itir un cierto nivel de deterioro de la mercancía enviada si llega en el plazo establecido. Sin embargo, es demasiado frecuente que las empresas midan la realización del “pedido perfecto” según su propio criterio en vez de utilizar el de sus clientes.

110


2.4.2

ACTIVIDADES DE LA GESTIÓN DE PEDIDOS

Entrada de pedidos La entrada del pedido comienza cuando el cliente emite el pedido y termina cuando el pedido queda perfectamente registrado y aceptado por el comprador. El tiempo de entrada de un pedido puede variar desde días (utilizando el correo postal) hasta segundos (utilizando métodos de comunicación electrónica como Internet, teléfono o fax). Las

experiencias

actuales

indican

que

las

mejoras en los sistemas y procesos relacionados con la llegada e pedidos ofrecen una de las mejores oportunidades para reducir significativamente el ciclo global del pedido, en tiempo y variabilidad.

FACTORES DE ÉXITO DE LA ENTRADA DE PEDIDOS

Personal formado con capacidad para:

- Subsanar información. - Responder rápidamente a quejas y reclamaciones.

Utilización de elementos informáticos actualizados


111

Comprobación de Crédito La comprobación de crédito implica el establecimiento, seguimiento y istración de las solicitudes y elegibilidad del crédito de los clientes. Las empresas y clientes deben estar capacitados para pagar los productos que desean adquirir. Aunque es inevitable tener una cierta cantidad de impagados, las empresas pueden

controlar y

gestionar

esta

morosidad estableciendo y gestionando límites de crédito. El seguimiento y control del crédito lleva, a menudo, a la negociación de diferentes términos de venta, tales como pagos totales o parciales por adelantado, pago en el momento de la entrega y términos de acuerdo. Comprobación de disponibilidad de existencias Es la comprobación de que la compañía dispone o dispondrá de las existencias suficientes para asegurar la entrega del pedido con la cantidad requerida en el plazo estipulado. Cuando se recibe un pedido es necesario comprobar las disponibilidades actuales junto a las planificadas. Un requisito imprescindible para ello es que la

compañía

mantenga

registros

de

inventario precisos y actualizados. En caso de que la compañía no disponga de las existencias mínimas necesarias para cumplir con el pedido

112


solicitado, la persona responsable debe negociar plazos de entrega adaptables a la disponibilidad

en

stock

y

ofrecer

otros

productos

que

puedan

sustituir

satisfactoriamente al cliente. Priorización de pedidos Consiste en la reserva o colocación de existencias para diferentes clientes en base a información obtenida de la segmentación de clientes. Los pedidos son priorizados según el tipo de cliente. Cuando se trata de compañías con multitud de referencias, existe siempre la amenaza de que no sea capaz de entregar “el pedido perfecto”. Para ello, la Gestión de Pedidos debe recurrir a sistemas fiables que rastreen y prioricen la información de los pedidos, envíen la información correcta a través de los canales establecidos y asignen los recursos al cliente indicado. Preparación de pedidos Este es el primer subproceso de la Gestión de Pedidos que afecta directamente al producto. Comienza con una primera etapa de selección del origen del pedido físico, que incluye la elección del almacén, centro de distribución, etc. más adecuado para el pedido en cuestión. En esta etapa, el pedido se integra con la producción y la distribución. Una vez llega el pedido de un cliente, la Gestión de Existencias de la compañía ayuda a determinar la ubicación origen del envío. Este subproceso suele estar asignado como actividad del almacén. De ahí la importancia de una coordinación extrema entre ambos procesos logísticos mediante mecanismos ágiles y rápidos de transmisión de la información, desde la toma de datos en el área comercial hasta el almacén.


113

La diversidad de tipo de artículos y el número de cada uno de ellos es un parámetro de primera consideración para la preparación de los pedidos, así como para las actividades de carga y descarga. Así, para un mismo número de pedidos y un mismo peso total, el tiempo de preparación de un pedido aumenta cuando mayor es la variedad de tipos de artículos que forman los pedidos. Por ello, una compañía debe evitar la preparación individualizada de pedidos, en la medida de sus posibilidades y de su impacto en el servicio al cliente, tendiendo a la preparación por lotes. Un análisis estadístico de los pedidos en el que se incluya la periodicidad de sus llegadas, permite la formación de lotes de pedidos con un enfoque a la optimización de su preparación. Esta optimización de las actividades de preparación de pedidos para reducir el ciclo de pedido forma parte, también, de los parámetros a considerar en la priorización de pedidos. Envío y Entrega Consiste en las actividades que comienzan al retirar las mercancías de las existencias, seguido por la decisión de los medios por las que éstas serán transportadas al cliente y finalmente la entrega al cliente en las condiciones pactadas, incluyendo las actividades de consolidación en las cuales se eligen los encargados del transporte y donde los pedidos son combinados para el envío. El flujo de la información en el envío y la entrega de los pedidos juega un papel crucial para el éxito del proceso. No en vano, es el momento en el que la compañía traspasa toda su gestión del flujo físico para ponerlo a disposición del cliente. Por ello es muy importante disponer de la documentación que permita controlar todo el proceso. El equilibrio entre las actividades de selección de itinerarios y las de consolidación se consigue a través de diferentes factores:

114


1. Servicio al cliente

2. Rapidez

3. Coste

4. Seguridad

5. Trazabilidad

6. Tamaño del envio

7. Capacidad del medio de transporte

8. Fecha de entrega


115

Gestión del transporte Una vez una empresa tiene definida su red de distribución, la ubicación de sus almacenes y el modo de controlar su inventario, el siguiente paso es decidir cómo unir todas estas partes de la cadena de suministro con los proveedores, distribuidores y clientes, desarrollando una estrategia para la gestión del transporte. Esta gestión impacta en la gran mayoría de las etapas de la cadena de suministro. Planificación, aprovisionamiento, producción, distribución y servicio al cliente, todos ellos dependen de un cuidadoso plan de transporte.

Históricamente, las decisiones en relación al transporte se basaban en dos criterios: 1. Costes 2. Premura de la entrega Sin embargo, la inevitable tendencia a enfatizar la satisfacción del cliente añade otros criterios a tener en cuenta: •

Costes

•

Rapidez de entrega


116

•

Eficiencia

•

Seguridad

•

Precisión

•

Modo

•

Costes de deterioro

•

Servicio al cliente VIAS DE TRANSPORTE Avión: Ofrece rapidez pero a costes elevados Tren: Ofrece costes reducidos para cargas grandes Tubería/ Conducto: Acotado a cierta clase de productos (gas, productos químicos)

Carretera: El transporte por carretera ofrece flexibilidad y versatilidad.


117

Mar: Costes muy reducidos para grandes cargas, a costa de largos tiempos de transporte. Costes de transporte En muchos sectores, el transporte supone el mayor coste en los que incurre una compañía, siendo trasladado directamente al precio de los productos que venden. Es el caso de las materias primas, en las que el valor de los productos por unidad de peso es reducido.


118

En general, los costes de transporte pueden ser debidos al producto o al mercado

COSTES DE TRANSPORTE

-

DEBIDOS A PRODUCTO

Flexibilidad

para

adaptarse

al

receptáculo del medio de transporte. -

Facilidad o dificultad de manipulación, incluyendo fragilidad, etc.

-

Grado de responsabilidad y seguridad, directamente proporcional al valor.

-

Otros dependientes de características singulares

COSTES DE TRANSPORTE DEBIDOS A MERCADO

-

Ubicación de los mercados.

-

Normativas.

-

Equilibrio o desequilibrio del tráfico de transporte dentro y fuera del mercado.

-

Estacionalidad de los movimientos del producto.

Facturación Las maneras de facturar a un cliente son variadas, pero en todas ellas la cooperación es un aspecto imprescindible para obtener y presentar la información necesaria y de la manera precisa.


119

Los clientes pueden escoger entre la facturación por pedido o por entrega. Pero también es posible que se decanten por consolidaciones mensuales de facturas, pago sobre recibo o pago en el momento que se proceda a dar uso. Estas dos últimas opciones evitan la necesidad de factura, eliminando un paso en el proceso de transacción y los costes asociados. La precisión de una factura es un problema para muchas compañías, especialmente cuando una misma factura contiene múltiples líneas de productos o cuando las asignaciones de precios o aspectos promocionales son complejos. Este problema demora el pago entre ambas partes y requiere grandes esfuerzos para su resolución. Cobro del pedido La Gestión de Pedidos es responsable de coordinar facturas, envíos y documentación de ventas de los productos entregados. El ciclo del pedido se completa cuando el pago es cobrado. El pago y la recaudación son imprescindibles para mantener la vida de la organización.

120


U. DIDÁ CTICA 2 MÓ DULO 1 2.5

121

EL SERVICIO AL CLIENTE

El servicio al cliente puede ser definido como la medida de actuación del sistema logístico para proporcionar en tiempo y lugar un producto o servicio. Este concepto es a menudo confundido con el de satisfacción del cliente, que es un concepto más amplio, ya que incluye todos los elementos del marketing mix: producto, precio, promoción y distribución. El éxito de una organización, la reducción de costes y la satisfacción de las necesidades de sus clientes, depende de una cadena de suministro bien gestionada, integrada y flexible, controlada en tiempo real y en la que fluye la información eficientemente.

En este sentido, el nivel de servicio al cliente está directamente relacionado con la gestión y efectividad de la cadena de suministro: flujos de información, de materiales, de productos, etc. Cuanto más efectiva sea la gestión de la cadena de suministro, mayor valor añadido incorporará al servicio prestado al cliente. Elementos del servicio al cliente El servicio al cliente abarca diversas actividades que tienen lugar antes, durante y después de la venta. A continuación se relacionan los elementos del servicio al cliente, teniendo en cuenta la temporalidad en que se generan:

122


Elementos del servicio al cliente

Antes de la venta -

Política de Servicio al cliente.

-

Transmisión de la Política de Servicio al Cliente.

-

Adecuada estructura organizativa.

-

Servicios de Gestión y Apoyo

Clientes -

Disponibilidad de Existencias.

-

Información de Pedidos.

-

Precisión en la información

-

Consistencia en el Ciclo de Pedidos.

-

Envíos especiales de mercancías.

-

Transporte.

-

Facilidad de realización de Pedidos.

-

Sustitución

Después de la venta -

Instalación, garantía, alteraciones, reparaciones, etc.

-

Trazabilidad del producto.

-

Reclamaciones, quejas y devoluciones del cliente.

-

Sustitución temporal del producto.


123

El servicio al cliente relacionado con la cadena de suministro debe asegurar y proporcionar eficientemente los elementos recogidos como “servicio al cliente durante la venta”: disponibilidad de existencias, gestión

de

pedidos,

precisión

en

la

información, transporte, envíos y entregas, etc. Para ello, es necesario la máxima flexibilidad y organización de todos loe elementos que componen la cadena de suministro. Asimismo, un eficaz servicio al cliente en la cadena de suministro debe implicar: -

El conocimiento y seguimiento de las políticas marcadas por la dirección en materia de servicio al cliente.

-

La disposición de una estructura organizativa formada, profesional y organizada, donde las funciones y responsabilidades estén debidamente asignadas.

-

La existencia de una cultura de orientación al cliente, tanto interno como externo.

-

La gestión de la demanda en base a la segmentación de la cartera de clientes.

-

El dimensionamiento de la capacidad logística en función del nivel de servicio estipulado por la dirección.

-

La gestión de las expectativas y la relación entre el nivel de servicio y coste.

124

U. DIDÁ CTICA 2 MÓ DULO 1 Importancia del Servicio al Cliente

FIDELIZACIÓN DEL CLIENTE

El servicio al cliente juega un papel importante en el desarrollo y mantenimiento de la fidelidad y satisfacción del cliente. La fidelización del cliente permite a la organización retenerlo, de manera que asegura la rentabilidad de la “inversión inicial” de captación, desarrollo de productos y prestación del servicio. Por este motivo, el servicio al cliente debe ser considerado como una de las actividades estratégicas básicas de la empresa.

OUTPUT DE LA CADENA DE SUMINISTRO La importancia del servicio en logística, está relacionada con el hecho de que el servicio al cliente es el output de la cadena de suministro: si ésta no es lo suficientemente flexible para satisfacer en tiempo y modo los requerimientos del cliente, éste percibirá negativamente el servicio que se le ofrece.

ELEMENTO DIFERENCIADOR Si bien la calidad del producto o su precio es fácilmente imitable o incluso alcanzable, no lo es tanto esa percepción que tiene el cliente del servicio que ha recibido. El trato con el cliente, tanto en los servicios de pre-venta, venta, entrega y post-venta, se convierte así en elemento diferenciador y en una de las principales ventajas competitivas de la compañía. Proporcionando un excelente servicio al cliente, el sistema logístico contribuye a ser un elemento diferenciador con respecto a la competencia.


125

Buenas prácticas en el servicio al cliente MEJORA CONTINUA DE PROCESOS La mejora de procesos de la cadena de suministro es un factor clave para la optimización del servicio al cliente. Para ello es importante:

Tener identificados los procesos y subprocesos de la cadena de suministro.

Realizar un análisis de los procesos cuyos objetivos fundamentales sean: -

Identificar los problemas o debilidades de los procesos en relación con el impacto en el servicio al cliente.

-

Establecer los indicadores de gestión de servicio al cliente midan la eficacia y eficiencia de los procesos.

-

Proporcionar

información

relativa

a

la

estructura

organizativa que los soporta. -

Identificar las oportunidades de mejora y realizar un plan de acción

126


Consensuar, aprobar e implantar las mejoras identificadas. El principal desafío de la mejora de procesos es el establecimiento y aceptación de nuevas medidas de actuación

Revisar y realizar el seguimiento de los procesos con el fin de establecer la mejora continua de los mismos. La mejora continua supone la demanda continuada de dedicación y vigilancia.

Disponer de un Manual de Procedimientos en los que estén descritos los procesos de la gestión de la cadena de suministro, incluyendo aquellos aspectos relacionados con el aseguramiento de la calidad en el servicio al cliente.

OPTIMIZACIÓN DEL COSTE Y DEL SERVICIO El coste del servicio es el equilibrio entre: - La disponibilidad del producto - El coste de proporcionar el servicio al cliente. El coste de satisfacer un pedido es primordial dependiendo de la lealtad al producto del cliente:


127

Si la lealtad al producto es importante, el pedido insatisfecho tiene un coste bajo porque el consumidor esperará al reabastecimiento del producto.

•

Si la lealtad al producto es débil, el coste es alto para la compañía porque el consumidor buscará un producto sustitutivo.

Optimizando el equilibrio entre el coste del inventario, el coste de fabricación y el coste de transporte con el coste de la pérdida de las ventas maximizará el valor al consumidor final. ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTIÓN Asimismo, las compañías deben disponer, calcular y analizar indicadores de gestión de manera que permitan a la dirección la toma de decisiones. Algunos de los principales indicadores de gestión en relación con el servicio al cliente son: •

Índice del servicio

•

Índice de insatisfacción

•

Índice del rechazo

•

Índice de litigios

•

% de pedidos entregados

•

Plazo medio de entrega

•

% de pedidos que satisfacen completamente

•

% de devoluciones de cliente por daños, errores y entregas fuera de plazo

•

Plazo medio de resolución de incidencias

128

U. DIDÁ CTICA 2 MÓ DULO 1 MEDICIÓN Y SEGUIMIENTO DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE La satisfacción de un cliente es el resultado de comparar su expectativa con la

percepción del producto o servicio recibido. Cuanto mejor sea la percepción del cliente del servicio recibido, y siempre y cuando esté acorde con sus expectativas, mayor será la satisfacción del cliente ante el servicio prestado. La forma de tener un cliente consolidado y fiel es lograr su plena satisfacción. Puesto que la satisfacción es el resultado de comparar lo percibido con lo esperado, el cliente siempre esperará recibir un servicio con un nivel de calidad de, al menos, el nivel percibido en la ocasión anterior que se le prestó.

Esta situación pone de manifiesto la necesidad de la mejora continua, como única vía para conseguir satisfacer las crecientes expectativas de los clientes. Por ello, resulta imprescindible el compromiso de todos los empleados y su involucración en un sistema que permita mejorar continuamente la calidad del servicio. SISTEMA DE GESTIÓN DE INCIDENCIAS Un Sistema de Gestión de Incidencias permite controlar el volumen y procedencia de las incidencias, así como los responsables y plazos medios de resolución, lo que facilita su erradicación y reafirma la cultura de calidad del servicio y mejora continua.


2.6

129

LA LOGÍSTICA INVERSA

La logística inversa se refiere al flujo de vuelta de artículos y elementos de embalaje, incluido el servicio al cliente y la retirada final de los artículos devueltos. Estas devoluciones pueden ser ciegas (sin previo aviso al proveedor) o preautorizadas (con previa comunicación al proveedor y que suele llevar asociado un número de autorización). La logística inversa incluye la retirada de desechos, productos reciclables, productos perecederos, o materiales absolutos. Por ello, es una parte costosa de la cadena de suministro ya que requiere que las empresas dediquen recursos adecuados para controlar estas actividades. Los clientes cada día evalúan más a las compañías en base a su flexibilidad y el nivel de atención dado a sus problemas relacionados con la logística inversa de sus proveedores. Pero además, las empresas también deben considerar las barreras para reemplazar los artículos de manera inmediata, como pueden ser la disponibilidad de stock o el tiempo que se tardará en enviarlos. Para llevar a cabo una gestión eficiente de la Logística Inversa, las organizaciones

necesitan,

tanto

almacenes

que

soporten

movimientos

bidireccionales de los productos, o instalaciones específicas para estas actividades. Igualmente, cuando los artículos se devuelven, se necesita disponer de la información apropiada para asegurar que se gestiona correctamente el problema.


130

Logística inversa para la sostenibilidad para la sostenibilidad medioambiental La

globalización

económica,

la

regulación y estandarización en la industria del

transporte,

el

desarrollo

de

infraestructuras, los avances tecnológicos y la sostenibilidad del medio ambiente están obligando a las empresas a replantearse la forma de hacer negocios, así como a buscar nuevos enfoques para mantener y ampliar su presencia en el mercado. En definitiva, nuevas estrategias empresariales que pasan por la racionalización en las operaciones de fabricación y transporte, así como en el lanzamiento de iniciativas para servir nuevos mercados, fidelizándolos con nuevos productos y nuevos conceptos “ecológicos”. A todos estos procesos y procedimientos se les suma la introducción de una legislación medioambiental muy restrictiva, que obliga a los fabricantes a efectuar un control de sus productos para elevar el nivel de protección del medio ambiente. Es aquí donde empieza la función de la, aún desconocida, Logística Inversa: renovación, reciclaje y recogida de productos, envases y embalajes. El término de logística inversa no se utiliza sólo para hacer referencia al papel de la logística en el retorno del producto, sino que también se refiere a la reducción en origen, el reciclado, la reutilización de materiales, la sustitución de materiales, la eliminación de residuos y desperdicios, la reparación, y la remanufacturación. La introducción del concepto de logística inversa es resultado de la creciente conciencia medioambiental en los países industrializados, que lleva a plantearse los problemas de la recogida de residuos y de productos o componentes usados y su reciclaje.


131

Por otra parte, las implicaciones potenciales del desarrollo legislativo medioambiental y de sostenibilidad son enormes. Pero para poder efectuar logística inversa se requieren unos sistemas de seguimiento para observar los productos a través de los canales de distribución hasta los s finales, y posteriormente diseñar un sistema para gestionar el reciclaje o la recogida segura. Tales sistemas están todavía en desarrollo en la mayoría de empresas. Aún así, la implantación de conceptos “ecologísticos” en las empresas va a constituir en un futuro próximo una nueva oportunidad de ahorro no sólo de materias primas sino de carácter económico. Las dimensiones medioambientales de la logística tienen también un impacto con relación a los proveedores. Si los fabricantes adoptan un enfoque ecológico en los procesos de producción, se espera a menudo que sus proveedores sigan nuevos códigos de hábitos y costumbres, diseñados a promover la protección del medio ambiente. Así pues, el imperativo medioambiental requiere de los directivos, analizar y estructurar los procesos logísticos en formas innovadoras, y que éstos permitan “la ida” de los productos y “la vuelta” de los residuos. Estas actividades, especialmente la del retorno de productos o residuos –reciclaje- está dando lugar al surgimiento de nuevas actividades y oportunidades de negocio, sobre todo para operadores logísticos especializados en el retorno de productos y el reciclaje de envases y embalajes. LA IMPLICACIÓN DE LAS PYMES EN LA LOGÍSTICA INVERSA. Durante generaciones la actividad económica sólo ha concebido la gestión en el sentido de proveedor-cliente. Se han diseñado productos, envases y embalajes, gestionado procesos productivos, comerciales, de distribución… Y las empresas no han sido conscientes –o no se han preocupado- hasta hace muy poco de que los clientes y consumidores no agotan los productos –su consumo genera desperdicios plásticos, metálicos, etc.- y que, por tanto, se generan residuos de una índole u otra que, si quedan “abandonados”, generan algún tipo de contaminación.

132

U. DIDÁ CTICA 2 MÓ DULO 1 En la actualidad, el entorno se está viendo cada vez más amenazado, no sólo

por la escasez de recursos naturales –que son limitados-, sino por la necesidad de satisfacer las necesidades presentes sin llega a comprometer las futuras generaciones posteriores. Bajo esta problemática surge el concepto de “desarrollo sostenible”, que está siendo el principio básico de actuación estratégica desde el punto de vista medioambiental a nivel mundial.

Por otro lado, el sistema capitalista y el creciente grado de “consumismo” de la sociedad provocan el incremento generalizado de residuos de distinto origen y tipología, así como una problemática asociada a su gestión. La gestión de los residuos se convierte pues en una parte integrante de la economía de los países, y la problemática de los residuos está determinando cada vez más que los sectores públicos y privados –ambos responsables- demanden actividades tendentes a minimizar los perjuicios medioambientales producidos por los procesos productivos e industriales. Se trata, pues, de construir modelos y generar herramientas de mercado a fin de modificar comportamientos perjudiciales para el medio ambiente. Y la logística inversa es modelo y herramienta de corrección y prevención para las pequeñas y medianas empresas. Según se desprende de estadísticas comunitarias, las pymes tienen una importante contribución a la contaminación en la Unión Europea, del orden del 50%. Es decir, la mitad de los residuos se derivan de pequeñas y medianas empresas. Por ello es necesario promover el desarrollo sostenible en las compañías de menor tamaño, para reducir la contaminación generada en sus plantas y para determinar


133

los impactos derivados de sus productos y servicios. Pero para llegar a alcanzarlo, hay que poner a disposición de las pymes herramientas eficaces –sistemas de gestión de logística inversa-, de fácil y rápida implantación, y que, por otro lado, no encarezcan sus costes de producción. Un incremento elevado –repercutido en el precio final de los productos y servicios- generaría una reacción contraria a la que se pretende: el , en la mayoría de los casos, está dispuesto a pagar un poco más si con ello se consigue un entorno más sostenible, pero si el producto se encarece desproporcionadamente –para cubrir el coste de la logística inversa- el “comportamiento ecológico” del consumidor se desvanece y desaparece de sus pautas de consumo. FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO EN LAS ESTRATEGIAS DE LOGÍSTICA INVERSA. o

Determinar qué recursos suficientes (tiempo, personal, presupuesto) deben

ser

asignados

a

la

logística

inversa

y

a

las

iniciativas

medioambientales. o

El proceso de logística inversa debe ser diseñado a raíz del conocimiento de

todos

los

procesos

y

componentes

de

las

empresas

y

sus

interrelaciones. o

Los programas educacionales sobre logística inversa son necesarios tanto para clientes, como empleados, proveedores, y vendedores, como partes esenciales implicadas en la cadena de suministro.

o

Las economías de escala son importantes a la hora de establecer y diseñar una logística inversa, así como programas medioambientales más viables.

o

Dado que múltiples organizaciones están involucradas en la logística inversa y en programas medioambientales, los “partners” y de las alianzas tienen que obtener, necesariamente, resultados óptimos.


134

o

Deben desarrollarse e implementarse sistemas de medida para determinar si el programa de actuación y ejecución de logística inversa es aceptable


135

EJEMPLO 1: EJERCICIO PRÁCTICO SOBRE LA U. DIDÁCTICA 2

Un almacén aplica el método del precio medio ponderado para valorar sus existencias. Durante el mes de febrero han realizado las operaciones que se describen en el cuadro siguiente:

FECHA

CONCEPTO

UNIDADES

PRECIO UNITARIO

1 – Feb

Existencias Iniciales

3.000

300

3 – Feb

Compra

2.000

350

6- Feb

Venta

2.300

20 - Feb

Compra

1.000

375

¿Cómo elaboraríamos el inventario de la empresa durante el periodo considerado, calculando el valor de las existencias finales según el método de valoración que utiliza la empresa?


EJEMPLO 1: SOLUCION

CONCEPTO FECHA

Exist. Iniciales 1/2 Compra 3/2

Venta 6/2

Compra 20/2

TOTAL

UNIDADES

2000

1000

ENTRADAS

PRECIO

35

37.5

TOTAL

7000

37500

UNIDADES

2300

SALIDAS

PRECIO

32

TOTAL

73600

5000

3000

UNIDADES

32

32

30

PRECIO

123900

86400

160000

90000

TOTAL

STOCKS

2700

33.49

123900

3700

3700


137

Stock del día 1 Tenemos 300 unidades valoradas a 30€

Stock del día 2 - Stock al principio del periodo: 3000 unidades a 30€ valor del Stock inicial: 900€ - Compramos 2000 unidades a 35€. Valor de la Compra: 7000€ - Al final del periodo tenemos 5000 unidades (3000 + 2000) con un valor de 160000€ (90000 + 70000). - El Precio Medio de las existencias es: Precio Medio = 160000/5000= 32€

Stock del día 6 - Stock al principio del periodo: 5000 unidades a 32€. Valor del Stock inicial: 160000€ - Vendemos 2300 unidades que se valoran a 32€ (precio medio de las existencias en almacén). - Al final del período tenemos 2700 unidades (5000-2300) con un valor de 864000€ (2700 x 32)

138


Stock del día 20 - Stock al principio del periodo: 2700 unidades a 32€. Valor del Stock inicial: 864000€ - Compramos 1000 unidades a 37,5€. Valor de la Compra: 37500€ - Al final del período tenemos 3700 unidades (2700 + 1000) con un valor de 123900€ (86400 + 37500) - El Precio Medio de las existencias es: Precio Medio = 123900/3700= 33.49€


139

EJEMPLO 2: EJERCICIO PRÁCTICO SOBRE LA U. DIDÁCTICA 2

Calcular los pedidos que debe realizar la empresa en cada período con los datos que aparecen en la siguiente tabla y que reflejan las necesidades que se deben atender desde el almacén.

SALIDAS

PEDIDOS

STOCK DE SEGURIDAD

CONFIRMADOS PERIODO

(Cantidades extras) FS

PC

SS

1

3000

0

300

2

3000

1000

300

3

3000

0

300

4

3000

0

300

5

3000

0

300

6

3000

0

300

140


EJEMPLO 2: SOLUCIÓN

PERIODO

STOCK SALIDAS INICIAL

PEDIDOS CONFIRMADOS (Cantidades extra)

STOCK DE NECESIDADES PEDIDO SEGURIDAD

1

500

3000

0

300

2800

3000

2

200

3000

1000

300

4100

4500

3

400

3000

0

300

2900

3000

4

100

3000

500

300

3700

4000

5

300

3000

100

300

3100

3500

Periodo 1 Salidas + cantidades extra + stock de seguridad – stock inicial 3000

+

0

+

300

-

500

= 2800

- La empresa dispone al principio del periodo 1 de 500 unidades. El cálculo de las necesidades sería:


141

- Como el proveedor sirve en lotes de 500, el pedido que hay que hacer en el periodo 1 es de 3000 unidades. - El sobrante de materiales (3000 – 2800 = 200 unidades) forman el stock inicial del periodo siguiente.

Periodo 2

Salidas + Cantidades extra + stock de seguridad – stock inicial 3000

+

1000

+

300

-

200

= 4100 unidades

- Para atender las necesidades del periodo hay que pedir 4500 unidades, sobrando 4500 - 4100= 400

Periodo 3


+

0

+

300

-

400

= 2900 unidades

- Para atender las necesidades del periodo hay que pedir 3000 unidades, sobrando 3000 - 2900= 100 unidades

142


Periodo 4


+

500

+

300

-

100

= 3700 unidades


Periodo 5


+

1000

+

300

-

300

= 3100 unidades



143

Conclusiones ™ La gestión de stocks constituye una de las actividades fundamentales dentro de la gestión de la cadena de suministro ya que el nivel de stock puede llegar a suponer la mayor inversión de la compañía. ™ La importancia de la Gestión de Stock está relacionada con los costes que supone su tenencia y con el impacto directo que genera en los resultados de la compañía. ™ La función de la Gestión de Stock es optimizar todo el conjunto de elementos almacenados, intentando realizar una coordinación entre las necesidades físicas del proceso productivo y las necesidades financieras. ™ Los Stock se pueden clasificar en los siguientes tipos: normal, de pedido, de sobrantes y de garantía. ™ El Plazo de Entrega es el tiempo que transcurre desde que se hace un pedido hasta que se reciben los artículos en el almacén. ™ El Punto de Pedido debe ser el momento en que se debe cursar el pedido para que, una vez transcurrido el plazo de entrega, podamos disponer de las mercancías si que se haya producido ruptura de stock. ™ Los métodos de control de existencias más utilizados son el FIFO, el LIFO y el Precio Medio Ponderado.

144


Conclusiones ™ El Punto de Reposición, es decir, el momento en el que hay que realizar un pedido está condicionado por los siguientes factores: variabilidad de la demanda,

frecuencia

de

la

demanda,

tamaño

del

lote

de

aprovisionamiento y frecuencia de reaprovisionamiento. ™ La Gestión de Pedidos consiste en actividades que resultan de la cumplimentación de órdenes de pedido del cliente, a la vez que se asegura el máximo valor de la cadena de suministro y servicio al cliente. ™ La entrada de pedido comienza cuando el cliente emite el pedido y termina cuando queda perfectamente registrado y aceptado por el comprador.

1

La realización de Inventarios de materiales:

a). Protege al proceso de producción de exigencias imprevistas de consumos de materiales o de demora en la entrega de los mismos. b). Aumentan los costes operacionales. c). Disminuye los costes del espacio físico

2

La ruptura de stock se da cuando:

a). El almacén dispone de más productos de los que se demandan,

existiendo un exceso de productos en el almacén. b). En el almacén no se dispone de productos para atender una demanda imprevista. c). El almacén no tiene tiempo para pedir los productos que se demandan. 3

El coste de emisión de un pedido:

a). Es fijo. b). Es variable. c). Tiene una parte fija y otra variable.

4

El Punto de Pedido es el momento en que debemos:

a). Realizar un pedido para recibirlo después de que se produzca la

ruptura de stock b). Realizar un pedido para recibirlo en el momento en que se produzca la ruptura de stock c). Realizar un pedido para recibirlo antes de que se producen el momento en que se produzca la ruptura de stock 5

En el método LIFO:

a). Se valoran las salidas al coste de la primera entrada. b). Se valoran las salidas al coste de la última entrada. c). Se valoran las salidas al coste medio de las entradas.

6

En el método del Precio Medio Ponderado:

a). Se valoran las salidas al coste de la primera entrada. b). Se valoran las salidas al coste de la última entrada. c). Se valoran las salidas al coste medio de las entradas.

7

Según el método de análisis ABC, exigen una especial atención:

a). Los productos A. b). Los productos B. c). Los productos C.

8

El pedido cíclico:

a). Supone que los elementos deben presentarse a niveles mínimos y máximos.

b). Se basa en la revisión de los materiales en un ciclo regular. c). Se utiliza cuando los materiales son económicos.

9

El aprovisionamiento periódico suele realizarse cuando:

a). Existen demandas reducidas de muchos artículos. b). Existen muchas demandas de pocos artículos. c). Se pide lo mismo todas las semanas.

10

Una buena Gestión de Pedidos:

a). Aumenta el tiempo del ciclo de pedido. b). No segmenta a los clientes. c). Efectúa un seguimiento del crédito.

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