Hotel Sheraton 535k59

PLAN DE MERCADEO HOTEL “FOUR POINTS BY SHERATON DE CALI”

ÁNGELA YASMIN GARCÍA PINTO

UNIVERSIDAD EAN FACULTAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA FED PROGRAMA DE ISTRACION DE EMPRESAS BOGOTÁ D.C. 2010 1

PLAN DE MERCADEO HOTEL “FOUR POINTS BY SHERATON DE CALI”


Trabajo de Grado para optar el título de de Empresas

DIRECTORA MARIA OBDULIA JIMENEZ PATARROYO A DE EMPRESAS

UNIVERSIDAD EAN FACULTAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA FED PROGRAMA DE ISTRACION DE EMPRESAS BOGOTÁ, D.C. 2010 2

Nota de Aceptación

El Director y los jurados del trabajo de grado: PLAN DE MERCADEO HOTEL FOUR POINTS BY SHERATON DE CALI, realizado por: ÁNGELA YASMIN GARCÍA PINTO. Una vez revisado el informe final y aprobado la sustentación del mismo, autorizan para que se realicen los trámites concernientes para optar el título profesional de istración de Empresas.

_____________________________________ Presidente del Jurado

_____________________________________ Jurado

_____________________________________ Jurado

Santiago de Cali, 30 de Junio de 2010

3 III

DEDICATORIA

Dedico la obtención de este logro a Dios, por ser mi guía, mi escudo y mi fortaleza, mi fe en él hace que todo lo que sueñe sea posible, por orientarme, guiarme, animarme a seguir con mi proyecto de vida el cual sin este paso no sería posible. A mi hijo por su comprensión, por el tiempo que le pertenecía y no pude estar con é. Al hombre que me acompaña, por ser una bendición cada día y hacerle a mi corazón tanto bien, por hacerme creer que todo es posible si así lo crees. A mi familia que logro arraigar en imprescindibles para hacerme quien soy.

mi

valores

A mis compañeros de estudio con quienes compartí toda mi carrera por esos momentos de alegría y a veces de tensión, de diferencias, que nos ayudaron a ver las cosas desde otra perspectiva, siempre estarán en mi corazón. A los docentes que con sus valiosos aportes contribuyeron a mi aprendizaje y crecimiento personal, moral e intelectual, su calidad profesional sin duda alguna despertó en mis sentimientos de profunda iración. A mis compañeros de trabajo, que permitieron aplicar en la práctica lo aprendido y aun hoy aportan conocimientos desde cada una de sus labores. A todos los que permitieron que este sueño de alimentar mi conocimiento, mis esperanzas y mi futuro pusieron un granito de arena conscientes o inconscientemente así lo hicieron y hoy para mi tienen todo mi agradecimiento.


IV

4

AGRADECIMIENTOS

Se presenta los agradecimientos a:

A la Dra. María Obdulia Jiménez Patarroyo, Directora y Asesora del proyecto Universidad EAN. Al Dr. Germán García Galindo, Decano Facultad de istración de Empresas Universidad EAN Al Dr. Hernán Alberto Duran Cruz, Gerente General. Hotel Four Points by Sheraton de Cali. A la Dra. Damaris Liliana Muñoz Burbano, Contralor General .Hotel Four Points by Sheraton de Cali.

La autora.

V

5

CONTENIDO Pág RESUMEN

17

INTRODUCCIÓN

18

1.

TITULO

20

2.

PROBLEMA

21

3.

OBJETIVOS

23

4.

JUSTIFICACIÓN

24

5.

ANÁLISIS SITUACIONAL

27

5.1

ANÁLISIS INTERNO

28

5.1.1

Reseña Histórica. Hotel Four Points By Sheraton de Cali.

28

5.1.2

Misión.

30

5.1.3

Visión.

30

5.1.4

Objetivos y Estrategias actuales.

31

5.1.4.1 Objetivos por Áreas. Hotel FPS de Cali

31

5.1.5

Evaluación Estructura Organizacional Hotel FPS.

32

5.1.6

Análisis de Portafolio Actual de Servicios.

32

5.1.7

Matriz de Evaluación de Mercado

34

5.1.7.1 Análisis del Servicio

35

5.1.7.2 Análisis de Posicionamiento

37

5.1.7.3 Determinación de la Etapa del Ciclo de Vida.

38

5.1.7.4 Objetivos desarrollados en el Hotel FPS

39

5.1.7.5 Análisis de Resultados de Ventas de los últimos años

43

5.2

ANALISIS EXTERNO.

45

5.2.1

Mercado

45

5.2.1.1 Análisis de la Estructura del Mercado

45

5.2.1.2 Determinación del Mercado Relevante

46

5.2.1.3 Determinación Tasa de Crecimiento del Mercado.

46

5.2.1.4 Atractivo del Mercado

48

5.2.1.5 Análisis de la Evolución y Tendencia del Mercado

49

5.2.2

50

Cliente. VI

6

5.2.2.1 Determinación del Perfil del Cliente o

50

5.2.2.2 Establecimiento del Centro de Compra.

53

5.2.2.3 Determinación de la Rotación de Clientes.

54

5.2.2.4 Establecimiento del Proceso de Compra del Servicio.

54

5.2.2.5 Definición de la Disposición y Capacidad de compra de los Clientes o s.

55

5.2.2.6 Característica Determinante en la Compra.

55

5.2.3

Competencia.

5.2.3.1 Identificación y Análisis (Producto, Posicionamiento, Estrategias y Programas utilizados actualmente).

56

5.2.3.2 Análisis del Principal Competidor.

62

5.2.3.3 Puntos Fuertes y Débiles del Principal Competidor

62

6.

DIAGNÓSTICO DE FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS.

64

6.1.

IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES Y PROBLEMAS

64

6.2

ANÁLISIS DOFA

64

6.3

DIAGNÓSTICO FINAL

65

7.

SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS BÁSICAS DEL MARKETING

67

7.1

ESTRATEGIA PARA ESTIMULAR LA DEMANDA SELECTIVA

67

7.2

ESTRATEGIA PARA ESTIMULAR LA DEMANDA PRIMARIA

68

8.

PROGRAMA DE MARKETING

69

8.1

PRODUCTO

69

8.1.1

Objetivos

69

8.1.2

Posicionamiento

69

8.1.3

Modificaciones en los Atributos

70

8.2

PRECIO

71

8.2.1

Objetivos

71

8.2.2

Programas de Precio y Descuentos

71

8.3

DISTRIBUCIÓN

71

8.3.1

Objetivos y Programas

72

8.4

MEZCLA PROMOCIONAL

72

8.4.1

Venta Personal

72

8.4.1.1 Objetivos y Programas de Acción.

72

8.4.2

72

Marketing Directo.

8.4.2.1 Objetivos, Herramientas y Programas. VII7

72

8.4.3

Relaciones Públicas

72

8.4.3.1 Objetivos y Programas

72

8.4.4

73

Promoción de Ventas

8.4.4.1 Objetivos

73

8.4.4.2 Programas de los Canales de Distribución.

73

8.4.5

74

Publicidad

8.4.5.1 Objetivos

74

8.4.5.2 Estrategia de Comunicación

75

8.4.5.3 Estrategia de Medios

75

8.4.6

75

Merchandising

8.4.6.1 Objetivos y Programas de Acción

75

9.

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES DEL PLAN DE MERCADEO.

77

9.1

EVALUACIÓN Y CONTROL DEL PLAN DE MERCADEO

80

9.1.1

Objetivos de Evaluación

81

9.1.2

Proceso de Evaluación

81

9.1.3

Determinación de los Indicadores de Gestión.

81

CONCLUSIONES

83

RECOMENDACIONES

87

BIBLIOGRAFÍA

89

ANEXOS

92

EVIDENCIAS FOTOGRÁFICAS

8VIII

LISTA DE TABLAS

Pág. Tabla 1

Indicadores Hoteles Categoría Media.

28

Tabla 2

Indicadores Hoteles Catergoria Alta.

28

Tabla 3

Matriz Variable de Segmentos de Mercado.

35

Tabla 4

Matriz Actual GSI (Gues Satisfacción Indicador) Hotel FPS.

36

Tabla 5

Objetivo Presupuestal General 2010 y Resumen.

39

Tabla 6

Objetivo Cuantitativo Segmentos Empresas.

40

Tabla 7

Objetivo Cuantitativo Segmento Particular

40

Tabla 8

Objetivo Cuantitativo Segmento Preferred

40

Tabla 9

Objetivo Cuantitativo Segmento Travel & Hotel Package.

41

Tabla 10

Análisis DOFA. Amenazas y Oportunidades.

64

Tabla 11

Análisis DOFA. Fortalezas y Debilidades.

65

Tabla 12

Política de Precios Flexibles y Competitivos. Hotel FPS.Cali

71

Tabla 13

Cumplimiento de Comisiones. Hotel FPS de Cali.

74

Tabla 14

Presupuesto Publicidad Año 2010. Hotel FPS - Cali

74

Tabla 15

Programas de Acción enfocados al Merchandising HoteL FPS

76

Tabla 16

Calendario de Actividades 1. Hotel FPS. Cali

77

Tabla 17


78

Tabla 18


79

Tabla 19


80

IX

9

Tabla 20

Indicadores de Gestión. Hotel FPS. Cali.

82

Tabla 21

Indicadores de Gestión Talento Humano.

93

Tabla 22

Indicadores del Clima Organizacional.

95

Tabla 23

Indicadores Factores Críticos de Éxito Financiero.

96

Tabla 24

Pronóstico de Ventas – Ocupación y tarifa por segmento.

97

Tabla 25

Pronóstico de Ventas – Habitaciones por segmentos

98

Tabla 26

Plan de Ventas.

99

Tabla 27

Estructura de Costos Presupuestada

101

Tabla 28

Presupuesto Costos Alimentos y Bebidas.

102

Tabla 29

Presupuesto istración.

103

Tabla 30

Presupuesto Area de Sistemas

104

Tabla 31

Presupuesto Area de Recurso Humano

104

Tabla 32

Presupuesto Área de Mercadeo

105

Tabla 33

Presupuesto Area de Mantenimiento.

105

Tabla 34

Presupuesto Servicios Públicos

106

Tabla 35

Presupuesto Estado de Resultados Costos y Gastos

107

Tabla 36

Proyección Estado de Resultados Gastos No Distribuidos.

108

Tabla 37

Proyección Estado de Resultados Gastos No Distribuidos y Operación.

109

10X

LISTA DE GRAFICOS

Pág. Grafico 1

Estructura Organizacional Actual Hotel FPS. Año 2010

32

Grafico 2

Matriz de Boston. Participación Relatica en el Mercado

33

Grafico 3

Posicionamiento – Oferta Disponible de Habitaciones

37

Grafico 4

Ocupación Hoteles Most Compettive.

38

Grafico 5

Ciclo de Vida del Producto

39

Grafico 6

Ventas de Alojamiento.

44

Grafico 7

Utilidad Promedio por Habitación.

44

Grafico 8

Tarifa Promedio.

44

Grafico 9

Habitaciones Ocupadas.

45

Grafico 10

Segmentación de Mercado.

46

Grafico 11

Comportamiento del Mercado – Demanda Extranjera

47

Grafico 12

Comportamiento del Mercado – Demanda Nacional.

48

Grafico 13

Matriz Atractivo de Mercado.

49

Grafico 14

Edad del . Hotel FPS. Cali.

50

Grafico 15

Sexo del . Hotel FPS. Cali

51

Grafico 16

Nacionalidad del . Hotel FPS. Cali

51

Grafico 17

Profesion del . Hotel FPS. Cali

52

Grafico 18

Estado Civil del . Hotel FPS. Cali

52

Grafico 19

Hijos. . Hotel FPS. Cali.

53

XI11

Grafico 20

Proceso de Compra Modelo 1.

54

Grafico 21

Proceso de Compra Modelo 2.

55

Grafico 22

Restaurantes de los Hoteles Competidores.

56

Grafico 23

Habitaciones

57

Grafico 24

Areas Sociales

57

Grafico 25

Areas de Entretenimiento.

58

Grafico 26

Servicios Complementarios.

58

Grafico 27

Salones.

59

Grafico 28

Precio

59

Grafico 29

Calidad y Servicio.

60

Grafico 30

Posicionamiento.

60

Grafico 31

Ubicación.

61

Grafico 32

Programas y Planes Especiales.

61

Grafico 33

Puntuación General

62

Grafico 34

Análisis Hotel Intercontinental.

63

Grafico 35

Modelo de Control de Procesos. Hotel Four Points Sheraton de Cali.

81

12 XII

LISTA DE ANEXOS

Pág. Anexo A

Plan de Talento Humano. Hotel FPS. Cali

Anexo B

Clima Organizacional Hotel FPS. Cali

Anexo C

Plan Financiero y Operativo. Año 2009.

96

Anexo D

Pronóstico de Ventas. Hotel FPS. Cali.

97

Anexo E

Plan de Ventas. Hotel FPS. Cali.

99

Anexo F

Estructura de Costos y Presupuestos. Año 2010

101

Anexo G

Proyección de Estado de Resultados.

107

XIII 13

93 95

GLOSARIO

COMPETITIVIDAD: es la capacidad de una industria o empresa para producir bienes con patrones de calidad específicos, utilizando más eficientemente los recursos de las empresas o industrias semejantes en el resto del mundo durante un cierto período de tiempo.1 CLIENTE: Persona que ha sido impactada por un producto. DOFA: análisis de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas de una determinada empresa o sector. Se entiende como amenazas y oportunidades las que determinan las fuerzas externas a la empresa, así como las fortalezas y debilidades son parte integral de la empresa. ESTRATEGIA DE MERCADEO: ideas que influyen sobre las decisiones y oportunidades de mercadeo. Cuenta con varios factores que se interrelacionan y actúan conjuntamente. ESTRATEGIA DE PROMOCIÓN Y PUBLICIDAD: es la parte en donde la empresa hace conocer a su mercado objetivo los productos y servicios que ofrece, llegando de manera directa (personal) o indirecta (masiva) al consumidor. Algunos medios a utilizar son: televisión, radio, prensa, internet, folletos directos, vallas, publicidad personal, telemercadeo etc. EVALUACION Y CONTROL: es el proceso de la organiación hacia los objetivos establecidos. HOTEL: edificio planificado y acondicionado para otorgar servicio y alojamiento. HOTELERIA: conjunto de Hoteles, cadena de Hoteles. INVESTIGACIÓN Y ANÁLISIS: son factores críticos para conocer el mercado objetivo, las oportunidades y amenazas, los objetivos de mercadeo, estrategias y tácticas.

MEYER STAMER, J. Agrupación, Competitividad sistemática y cadenas productos: como las firmas, asociaciones comerciales y gobierno en santa Catarina, Brasil, responden a la globalización. Ginebra, 1998, Ponencia IIET. En línea 27 de Mayo de 2006. [consultado 10 Junio de 2010]. Disponible en Internet:‹www.meyer-stamer.de/1996/cepal.htm,› 1

XVI 14

MARKETING: el marketing es la estrategia que hace uso de la psicología humana de la demanda que de esta forma representa un conjunto de normas a tener en cuenta para hacer crecer una empresa. 2 3

MERCADEO ESTRATÉGICO: es la función cuya finalidad es orientar la empresa hacia las oportunidades económicas atractivas para ello, es decir, completamente adaptadas a sus cursos y a su saber-hacer, y que ofrecen un potencial de crecimiento y rentabilidad. El mercadeo estratégico trata de escoger el mercado, la meta y la creación y mantenimiento de la mezcla de mercadeo que satisfaga las necesidades del consumidor con un producto o servicio específico. 3 MERCHANDISING: es el conjunto de técnicas encaminadas a poner los productos a disposición del consumidor MEZCLA DE MERCADEO: es el uso de un conjunto de herramientas encaminadas a la satisfacción del cliente (potencial o actual) mediante las cuales pretende diseñar el producto, establecer precios, elegir los canales de distribución y las técnicas de comunicación más adecuadas para presentar un producto que realmente satisfaga las necesidades de los clientes.4 MEZCLA PROMOCIONAL: se entiende como todas las herramientas disponibles para el proceso de comunicación mercadológica. PLAN DE MERCADEO: se diseña para poner en ejecución las estrategias de un estudio de mercados enfocado a generar un mejoramiento y crecimiento empresarial. El plan de mercadeo debe empezar con una exposición de las estrategias más importantes. Enseguida se presentan los objetivos del mercadeo. Cada objetivo debe ser descrito en forma tal que sea posible su medición de tal manera que al finalizar un determinado período de tiempo se pueda determinar si el objetivo ha sido logrado. PLAZA: define dónde comercializar el producto (bien o servicio) que se ofrece. Considera el manejo efectivo de los canales logísticos y de venta, para lograr que el producto llegue al lugar adecuado, en el momento adecuado y en las condiciones adecuadas. Los canales de distribución hacen llegar el producto hasta el comprador potencial. PRECIO: es el monto de intercambio asociado a la transacción. El precio no se fija por los costes de fabricación o producción del bien, sino que debe tener su origen 2

KOTLER, Philip. Fundamentos de Marketing, 6ª Edición, Pearson Educación de México, S.A. de C.V. 2003 p.712. ISBN 970-260400-1. En Línea 2004. [consultado 10 Junio de 2010]. Disponible en Internet: ‹www.ciao.es/Fundamentos_del Marketing_ Philip_Kotler_y_Gary_Amstrong__616587. MUÑIZ, Rafael Marketing en el Siglo XXI, 2ª Edición. Centro de Estudios Financieros, S.A., p. 424 páginas. ISBN 978-84-454-1403.. En Línea 2004. [consultado 10 Junio de 2010]. Disponible en Internet:: ‹www.marketing-xxi.com/Marketing-siglo-xxi.html›. 3

XV 15

en la cuantificación de los beneficios que el producto significa para el mercado y lo que éste esté dispuesto a pagar por esos beneficios. POSICIONAMIENTO: Se define posicionamiento a la diferente del lugar en que la percepción mental de un cliente o consumidor final tiene una marca establecida. PRODUCTO: en mercadotecnia, un producto es todo aquello tangible o intangible (bien o servicio) que se ofrece a un mercado para su adquisición, uso o consumo, y que puede satisfacer una necesidad o un deseo. Puede llamarse producto a objetos materiales o bienes, servicios, personas, lugares, organizaciones o ideas. PROMOCIÓN: incluye todas las funciones realizadas para que el mercado conozca la existencia del producto/marca. La P de «promotion» está constituida por: (1) Publicidad, los anuncios publicitarios; (2),Relaciones públicas; (3) Promoción de ventas (por ejemplo, 2 X 1, compre uno y el segundo a mitad de precio, etc.) y la Venta directa y ayudas a la venta, como gestión de los vendedores, oferta del producto por teléfono, Internet. 4 PUBLICIDAD: Es la forma destinada a difundir o informar al público sobre un bien o servicio a través de los medios masivos de comunicación. REVISIÓN DEL MERCADO: es fundamental conocer el tamaño del mercado objetivo, su estructura, competidores, estacionalidades, necesidades no satisfechas hará que los esfuerzos comerciales se orienten en forma adecuada. SATISFACCIÓN DEL CLIENTE: Es suplir esa necesidad por cumplir, es desear complacer un deseo o requerimiento de compra. La satisfacción del cliente externo esta orientada en llenar sus expectativas y poder ofrecer un servicio con calidad. SERVICIO: es el conjunto de prestaciones que el cliente espera además del producto o del servicio básico, como consecuencia del precio, imagen y la reputación del mismo. TURISMO: Comprende las actividades realizadas por las personas (turistas), durante sus viajes y estancias en lugares distintos al de su entorno habitual. VENTA PERSONAL: Es la más poderosa forma de comunicación persuasiva y representa el único eslabón del ciclo de convencimiento del cliente.

4

LUTHER, William M. El Plan de Mercadeo y la Mezcla Promocional. Edición Económica. Editorial Norma. 1999. p. 15

16 XVI

RESUMEN

El sector Turístico Hotelero, hoy en día tiene su transcendencia e importancia en la innovación y diseño de estrategias de mercadeo que apunten a fomentar el ingreso considerable del número de visitantes y turistas a un destino, por la promoción del atractivo de ciudad, su cultura y tradiciones, así mismo generar una ventaja competitiva al interior de la oferta en este campo empresarial, que le permitan un engranaje socio económico a la ciudad y al inversionista. El trabajo titulado Plan de Mercadeo, para la Empresa “HOTEL FOUR POINTS BY SHERATON DE CALI”, se enfoca en el campo Empresarial de la Actividad Económica Comercial Turística Hotelera, con el fin de realizar un análisis de entornos de la situación actual del mercado y del sector turístico, con el propósito de detectar puntos débiles y fuertes de la competencia, para diseñar estrategia enfocadas en un Plan de Mercadeo adecuado según las necesidades de la demanda establecida, que conduzcan a un mejoramiento continuo en la Empresa, para permitir un proceso de toma de decisiones acertadas, basado en la planeación estratégica para el cumplimiento de los objetivos propuestos. Para dar solución al problema, se pretende cumplir con el objetivo general, el cual está direccionado a diseñar un Plan de Mercadeo en el “HOTEL FOUR POINTS BY SHERATON DE CALI”, con el fin de establecer Estrategias de Marketing, enfocadas a obtener posicionamiento y ventaja competitiva en el sector Turístico Hotelero. La estructura y desarrollo del presente trabajo está sustentado en seis (6) capítulos descritos a continuación:  Análisis Situacional del Entorno Turístico Hotelero.  Diagnóstico de Factores Interno y Externo. Análisis DOFA  Estrategias Básicas de Marketing.  Programa de Marketing. Objetivos Mezcla Mercado Mix.  Elaboración del Cronograma de Actividades de Mercadeo.  Evaluación y Control del Plan de Mercadeo. Palabras claves: Plan de Mercadeo, Industria del Turismo Hotelero, Diagnóstico DOFA, Estrategias Básicas de Marketing, Evaluación y Control de Plan de Mercadeo. 17

INTRODUCCION

Las oportunidades que cada día nos ofrece el mercado hacen que las empresas inviertan en investigaciones y Planes de Mercadeo, con el objeto de diseñar estrategias de mejoramiento continuo, como soporte para lograr el posicionamiento de los productos y servicios dentro de un sector competitivo. Por consiguiente, en un mercado tan cambiante, innovador y de alta competencia, como es el Turismo Hotelero, exige la calidad y capacidad de los gerentes lo que determina el éxito de una actividad económica y su continuidad. La dirección de la empresa es el órgano de la sociedad encargado de hacer productivos los recursos, es decir son los responsables de lograr de un modo organizado el progreso de la empresa y permitir el mejoramiento continuo en sus procesos. Por ello, la importancia y transcendencia de realizar Planes de Mercadeo al interior de una organización, se enfatiza en el logro de alcanzar metas y cumplir objetivos a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa, es decir, su tamaño, puesto que implica que cantidad de planes y actividades se debe ejecutar en cada unidad operativa. En ese orden de ideas, surge el desarrollo de este trabajo titulado: PLAN DE MERCADEO PARA EL HOTEL FOUR POINTS BY SHERATON DE CALI; que se fundamenta sobre una amplia investigación del Mercado Hotelero de la ciudad de Cali, el cual hoy día, es desarrollado por el Departamento Comercial para el cumplimiento de metas y objetivos trazados por las directivas del Hotel, cumpliendo con las expectativas de la operación de la empresa Hotelera. Para la realización del trabajo se involucraron aspectos que las directivas del Hotel consideraron de vital importancia por la situación actual del mercado y del Hotel frente a este y otros que complementan la estructura integral del trabajo, basados en el esquema convencional que comprende un Plan de Mercadeo. Se analizaron temas como el análisis de competencia, la situación actual del mercado y del sector turístico desde lo global hasta la región, al igual que aspectos internos, como el análisis de resultados, estructura del Hotel, segmentos de mercado, indicadores de gestión, metas presupuestales y estrategias para su logro, fueron consideradas como protagonistas en el desarrollo del trabajo, entre otros, los cuales permitieron encontrar un panorama real en un escenario que requería de 18

su inminente aplicación a corto y mediano plazo, que orientara los esfuerzos del Departamento Comercial. En un mercado globalizado y un desarrollo turístico que apenas comienza a alcanzar cifras de importancia en nuestro PIB, el desarrollo de este trabajo nos permite entender que el éxito del ejercicio del turismo es una cadena de valor de muchas piezas que lo conforman, que permiten hacer destinos atractivos, que exploten sus recursos para generar intereses, que le permitan sobresalir de otros y creen grandes expectativas a nivel cultural, de diversión, de salud, de negocios o cual fuere. Para ello es fundamental trabajar de la mano con el sector público, Gremios como Proexport, Secretaria de Turismo, Cámara de Comercio, empresas privadas como las Aerolíneas, las Agencias de Viajes, operadores turísticos entre otros, para lograr entre todos construir destinos lo suficientemente atractivos que permitan que nuestro esfuerzos individuales no sean en vano. Analizar las razones que potencializan un destino, cuantos pasajeros movilizan las aerolíneas, el origen de su origen de demanda, tendencias y esfuerzos del sector para contribuir a que la ciudad de Cali se consolide como una ciudad atractiva turísticamente y de negocios, permiten que giremos en un mismo sentido, haciendo que esta región se active, y porque no, logre ser un potencial de inversión. Por lo anterior, con la aplicación del Plan de Mercadeo, se busca lograr el cumplimiento de metas, que aumenten la rentabilidad de los inversionistas, valorizando su inversión, manteniendo el liderazgo del HOTEL FOUR POINTS BY SHERATON en la región, impactando social y económicamente, mejorando la calidad de vida de sus colaboradores. Por ello el conocimiento de las exigencias del consumidor a través del presente estudio de mercados y la identificación de la competencia en la ciudad de Cali; permitirá la aplicación de la mezcla de Mercado Mix, a través de las variables de: Producto, Precio, Plaza y Promoción; estableciendo el posicionamiento y la Competitividad en el Hotel FOUR POINTS BY SHERATON DE CALI

19

1. PLAN DE MERCADEO HOTEL FOUR POINTS BY SHERATON DE CALI

El presente trabajo a desarrollarse bajo la modalidad de trabajo de grado, va encaminado al campo Empresarial de la Actividad Económica Comercial y Turística, destacándose una investigación de Mercadeo, tomando como base la Empresa “HOTEL FOUR POINTS BY SHERATON DE CALI, para analizar el comportamiento de la demanda y la oferta en el campo Turístico Hotelero del Medio Externo de la Ciudad de Cali, de igual modo analizar las fortalezas y debilidades de la parte interna de la Empresa. Todo ello con el fin de diseñar estrategia enfocadas en un Plan de Mercado bien estructurado que conduzca a generar oportunidades en el entono y contribuya al desarrollo socio económico de los propietarios del Hotel y al mismo tiempo reactive de cierto modo la economía en el Sector Hotelero de la ciudad de Cali, generando una ventaja competitiva con excelente servicio, calidad, comodidad y valor agregado.

20

2. SITUACIÓN PROBLEMA

Debido a la poca participación del Mercado Turistico y Hotelero que ha tenido la ciudad de Cali en los últimos años, frente a otras ciudades Colombianas de gran atractivo y promoción como: Bogotá, Medellín, Cartagena, Barranquilla entre otras; que han dimensionado la importancia de crear una cadena de valor incentivando su cultura, sus tradiciones regionales, el potencial de su gente, su emprendimiento del sector, comerial, financiero y turistico, en aras de potencializar las fortalezas en un mismo sentido de realzar el turismo de su región como parte de desarrollo socioeconómico de la ciudad. Por ello, se ha visto reflejada una disminución del número de visitantes y turistas en la ciudad de cali, presentandose una marcada vulnerabilidad empresarial en el campo Hotelero. Aunque para la actividad productiva en el Hotel “FOUR POINTS BY SHERATON” se ha mantenido en el mercado con un flujo regular de clientes, sin embargo un común denominador en este tipo de Empresas, radica en permanecer en una constante innovación, creando estrategias y planes de mejoramiento continuo, para evitar que la competencia genere un desplazamiento y con lleve a una declinación de la demanda, por falta de una aplicación adecuada de estrategias de mercadeo que direccione todo su potencial al aprovechamiento de las oportunidades del mercado y a cubrir las necesidades y expectativas de los s actuales y potenciales, ampliando sus servicios y diversificando la oferta, con el fin de lograr un posicionamiento constante y una ventaja competitiva en la región .

Para abordar esta problemática se ha seleccionado la metodología de estudio descriptivo, argumentando la importancia de realizar un Plan de Mercadeo tomando como unidad de análisis el Hotel FOUR POINTS BY SHERATON” de la ciudad de Cali, el cual se ha caracterizado por su trayectoria, proyección a nivel Regional, Nacional e Internacional; esta Empresa es consciente de la necesidad de diseñar un Plan de Mercadeo como herramienta de gestión que mediante la aplicación de técnicas y herramientas istrativas y de mercado conduzcan al reconocimiento de las variables de mercadotecnia.

21

Cabe resaltar que al diseñar un Plan de Mercadeo se pretende dar solución a la propuesta por el empresario, por ende esta investigación se focaliza en ahondar en aquellos elementos necesarios por parte de los Hoteles de la ciudad de Cali, correspondientes a este nivel productivo, a fin de mejorar sus estrategias en el Sector Turístico de la región. En este sentido se propone la siguiente pregunta de investigación: ¿Qué aspectos deben abordar los Hoteles correspondientes a esta escala productiva para elaborar Planes de Mercadeo enfocado al diseño de estrategias de mejoramiento que les permitan aumentar su ventaja competitiva?.

22

3. OBJETIVOS

3. 1. OBJETIVO GENERAL  Diseñar un Plan de Mercadeo en el “HOTEL FOUR POINTS BY SHERATON DE CALI”, con el fin de establecer Estrategias de Marketing, enfocadas a obtener posicionamiento y ventaja competitiva en el sector Turístico Hotelero. 3.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS 1. Realizar un Análisis situacional de los entornos turísticos y particularmente Hotelero en la ciudad de Cali, con el fin de establecer la demanda y la oferta del sector competitivo. 2. Elaborar un diagnóstico de factores internos y externos, en la Empresa “HOTEL FOUR POINTS BY SHERATON DE CALI”; para determinar las oportunidades y amenazas del medio exterior y conocer las fortalezas y debilidades la parte interna del Empresa. 3. Realizar una Análisis de Mercadeo, donde se identifique y evidencia las características de las Empresas competidoras en el sector Hotelero de la ciudad de Cali, determinando los puntos débiles y fuertes de cada una de ellas. 4. Desarrollar estrategias Básicas de Marketing, enfocadas a la demanda selectiva y Primaria. 5. Presentar el Modelo del Plan de Mercadeo de acuerdo a la Mezcla de Mercadeo Mix, determinando, objetivos, herramientas y programas. 6. Determinar el Cronograma de actividades para implementar el Plan de Mercadeo. 7. Desarrollar la Evaluación y Control del Plan de Mercadeo. 8. Proponer recomendaciones al HOTEL FOUR POINTS BY SHERATON DE CALI”, sobre el trabajo realizado.

23

4. JUSTIFICACIÓN

La dinámica social y económica de los diferentes destinos ha permitido encontrar nuevas y mejores oportunidades para el Sector Turístico y Hotelero y lo ha consolidado como motor socioeconómico de primera magnitud para impulsar el desarrollo integral de todos y cada uno de los sectores. El Turismo Hotelero, induce a la cultura y la paz en las diferentes localidades donde se ejecuta este tipo de actividad, permitiendo una integración real entre visitantes y residentes, donde el factor más importante es la convivencia pacífica y de intercambio cultural.5 En ese orden de ideas, el hombre ha tenido necesidad de desplazarse con fines comerciales y de intercambio, por lo que ha necesitado alojarse en diversos puntos geográficos, en este tiempo se intercambiaba el hospedaje por mercancías. La evolución ha sido tan espectacular que actualmente casi todas las personas que viven en países desarrollados tienen a viajar y alojarse en establecimientos dignos, lo que ha dado lugar a la creación de una de las industrias más poderosas del mundo: El Turismo que está íntimamente relacionado con la hostelería. 6 Hoy podemos encontrar en cualquier sitio establecimientos Hoteleros de todo tipo, y la competencia del mercado es tan fuerte, que ha repercutido en que las tarifas se hayan ido abaratando en beneficio de los s. Se trata de un sector que genera constantemente oportunidad de empleo a una gran parte de la población. En este sector como en otros sectores empresariales, es primordial concebir aspectos como la innovación, el encadenamiento productivo y sectorial, las políticas estatales y mundiales, como aspectos para tener una influencia significativa en la gestión del crecimiento, el desarrollo integral y competitivo.7 Por ello la industria Hotelera, no solo se ocupa de proporcionar a los clientes alojamiento, comida y otros servicios, sino incentiva la cultura de una región mediante el reconocimiento de sus tradiciones.8

En línea. [consultado 10 Junio de 2010]. Disponible en Internet. www.tutismoymercado.com En línea. [consultado 10 Junio de 2010] Disponible en Internet. www.monografías.com. 7 Ibíd. óp. cit [consultado 10 Junio de 2010]. www.monografías.com. 8 En línea. [consultado 10 Junio de 2010]. Disponible en Internet.. es,wikipedia.org. 5 6

24

Son los Hoteles situados en las ciudades, normalmente en los centros históricos, zonas comerciales o de negocios que ofrecen todo tipo de niveles y se encauzan tanto al turismo como al alojamiento en los desplazamientos de negocios. Generalmente son funcionales y los orientados a clientes de negocios, suelen contar con instalaciones como salas de conferencias y "Business Center". Teniendo como base el comportamiento mundial, el turismo crece cada día más, el número de viajeros aumenta en algunas regiones y disminuye en otras; lo fundamental reside en determinar la categoría del visitante, este puede ser el típico turista, que visita los lugares sin importar cual es el motivo de viaje, el de categoría viajero, que investiga sobre el lugar, y el nómada, persona que viaja ligera de equipaje, por todo ello lo más importante se establece en el destino, como vital trascendencia para el desarrollo turístico.9 En Colombia existe una amplia gama de establecimientos Hoteleros repartidos por todas las ciudades del mundo y los hay para todos los gustos, de acuerdo a las capacidades económicas de las personas. En este caso el presente trabajo se orientará a un análisis interno y externo del Hotel “FOUR POINTS BY SHERATON”, de la ciudad de Cali, catalogado como líder en el mercado Hotelero de esta región por sus atributos, bondades y características que lo hacen ser reconocido a nivel regional, nacional e internacional. Por ello el Diseño de un Plan de Mercadeo para el Hotel en mención, está enfocado en realizar una Planeación Operativa de las actividades de Mercadotecnia como herramienta de manipulación de las cuatro variables básicas: Producto, Precio, Plaza y Promoción, en función de las cuales se elaborarán y se asignarán objetivos económicos, logísticos y de mercado para enfrentar diferentes retos, como se menciona en la primera parte de la introducción, permitiendo una productividad y competitividad empresarial. Todo el trabajo del Plan de Marketing, asume la existencia o realización de una o varias investigaciones de mercado que le den el insumo necesario de datos, así como un exhaustivo conocimiento del Entorno de la Empresa y sus interacciones con él. Sólo así es posible desarrollar un documento de gestión válido y útil para la toma de decisiones que permitan alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa a través de la consecución de los objetivos de mercadotecnia.

9

En línea. [consultado 10 Junio de 2010]. Disponible en Internet. www.tutismoy mercado.com

25

La presente justificación es importante desde el punto de vista académico, personal, profesional y organizacional, porque permite generar un aporte en conocimientos istrativos para ser aplicados a un determinado problema organizacional, contribuyendo al desarrollo, eficiencia y ejecución en las estrategias expuestas para lograr un progreso social y económico en la productividad empresarial. Los objetivos y estrategias a realizar en el presente trabajo de grado, corresponde a un Plan de Marketing, donde se describe todas las actividades que se requiere para cumplir y desarrollar los objetivos propuestos en cuanto a seis (6) etapas establecidas como: Análisis de la Situación actual y del Entorno, Diagnóstico de Factores Interno y Externo; Establecimiento de Estrategias; Programación del Plan de Marketing, elaboración del Cronograma de Actividades y Seguimiento y Control de Resultados. Es por ello que con el desarrollo y aplicación de investigaciones orientadas a detectar causas y efectos de un entorno, determinando el objeto de estudio en particular, coadyuvan a generar un aporte productivo, reflejado en el sostenimiento socio económico de la Empresa y un proceso cognitivo y científico para obtener resultados favorables en datos reales y concretos que conduzcan a una verdad lógica y a un desarrollo de las capacidades intelectuales, logrando una formación integral y profesional.

26

5. ANÁLISIS SITUACIONAL DEL ENTORNO TURISTICO HOTELERO

Al analizar las cifras del año 2009 en materia Turística de la ciudad de Cali, lamentablemente se refleja unas cifras negativas frente al año inmediatamente anterior; producto de factores como: La poca participación de la ciudad de Cali frente a eventos de gran envergadura que realiza el país, concentrados principalmente en ciudades como: Cartagena, Bogotá y Medellín, debido a la falta de esfuerzo colectivo para promover a Cali como una nueva y competitiva opción, se hace inminente la creación de un “Convention Berau”, para realizar esta labor; lo cual es una ventaja en los destinos mencionados anteriormente, pues han logrado consolidar a través de esta figura sus ciudades, haciendo de estos mercados atractivos para la realización de eventos, que atraen turistas, compradores e inversionistas. A esto se suma la reducción de presupuestos en gastos de viajes que las empresas afectadas por la crisis económica se han visto obligadas a recortar. Pero no todo el panorama podría ser negativo; la guerra de precios desatada entre algunas aerolíneas, favorece la entrada de visitantes a la ciudad debido al descuento y promociones permanentes en sus tiquetes, sin embargo otra de sus estrategias contrarresta el efecto positivo de esta y es el aumento de frecuencias en horas de la madrugada y cerca de la media noche, hacen que el pasajero pueda regresar el mismo día y no pernocte, dejando una inconformidad en el sector Hotelero. Todos estos factores inciden de una manera directa e indirecta en el cumplimiento de los objetivos propuestos del Plan Trabajo proyectado cada año. Sin embargo para un año en el que la capacidad instalada del Hotel aumentó al doble (por efectos de la construcción de una nueva torre de habitaciones), se logró obtener un 19% de incremento en las ventas del Hotel “FOUR POINTS BY SHERATON” de Cali; quien se llamará a partir de este momento de forma abreviada Hotel FPS. . Actualmente en Cali 1.525 habitaciones por día correspondientes a 14 Hoteles compiten junto con Hotel FPS por el mercado medio-alto corporativo, estas habitaciones representan el 50% de la oferta Hotelera actual en Cali, de las cuales el Hotel FPS representa el 19% de la oferta Alta.

27

Al analizar los resultados del market Share del 2009 entre los Hoteles de alta y media categoría de Cali observamos: Tabla 1 Indicadores Hoteles Categoría Media. Tarifa promedio Ocupación Revpar ( índice de Generación de Ingreso)

$167.095 44% $ 73.533

Fuente: http://www.cotelco.org/estadisticas/2008/OHC_2007.pdf

Tabla 2 Indicadores Hoteles categoría Alta. Tarifa promedio Ocupación Revpar ( índice de generación de ingreso)

$200.598 48% $ 94.089

Fuente: http://www.cotelco.org/estadisticas/2008/OHC_2007.pdf

Se puede observar que el mercado responde con un leve incremento de 4 puntos en ocupación en Hoteles de Categoría Alta; mientras que la diferencia en tarifa es de casi de un 20%, lo que hace que su índice de generación de ingreso sea mucho más interesante para la istración de los Hoteles de alta categoría segmento al cual pertenece el Hotel FPS. La oferta de habitaciones en Cali fue de 1.117.265 perteneciente a las categorías Alta, Media y Baja frente a 957.760 habitaciones del año 2008, incrementándose así la oferta en un 15% más.10 Este incremento se presenta en las categorías baja y media, para el segmento alto de la Hotelería en Cali, no se presentó incremento significativo en la oferta de habitaciones, favoreciendo así sus resultados. 5.1. ANÁLISIS INTERNO. HOTEL FOUR POINTS BY SHERATON. 5.1.1 Reseña Histórica. El Hotel “FOUR POINTS BY SHERATON”, fue creado en 1995, como una iniciativa de varios inversionistas vallecaucanos interesados en el desarrollo del Sector Hotelero y Turístico de la ciudad, que dieron vida al proyecto luego de varios intentos, pues enfrentaron varias crisis en la ciudad que impidieron culminar el proyecto en construcción para el tiempo previsto. Por fin en 10

En línea. [consultado, Junio de 2010]. Disponible en Internet. http://www.mincomercio.gov.co/econtent/documentos/ turismo/Boletin/OEE-Agosto2008.pdf

28

el año 2004 se materializa su inversión y abre sus puertas al público el Hotel Four Points By Sheraton de Cali, con 89 Suites bajo una de las franquicias Four Points de la importante cadena de Hoteles de Starwood, bajo la operación de el grupo Colombiano desarrollador de Hoteles GHL. Posteriormente a finales del año 2008 sus inversionistas deciden ampliar la capacidad instalada del Hotel de 89 habitaciones a 181 habitaciones, al igual que sus espacios sociales y servicios de restaurantes y salones.11 Ubicado en zona Norte de la Ciudad, en el entorno de la zona rosa y gastronómica de Cali, equidistante de la zonas industriales de Arroyohondo y yumbo, a cinco minutos de la zona financiera, cerca al centro histórico, situado a 20 minutos del Aeropuerto Internacional Alfonso Bonilla Aragón y la zona Franca. Corresponde al Hotel cercano al Centro de eventos del Valle del Pacífico. Todas estas bondades hacen que el Hotel FPS sea actualmente un líder en el Mercado Hotelero de la ciudad de Cali. Foto 1. Fachada Principal y Ubicación Hotel “Four Points by Sheraton de Cali”.

Logotipo

Fachada Externa Hotel.

Ubicación geográfica

Fuente. Fotos suministradas Hotel Four Points by Sheraton de Cali. Consulta realizada Mayo 2010.

Información suministrada por el Área istrativa del Hotel Four Points By Sheraton de Cali. Consulta realizada en Mayo de 2010. 11

29

Foto 2 Vista Interna. Hotel Four Points by Sheraton de Cali.

Auditorio

Habitaciones amplias

Comodidad y Armonía.

Fuente. Fotos suministradas Hotel “Four Points by Sheraton de Cali”. Consulta realizada Mayo 2010.

El Hotel cuenta con 181 habitaciones entre estándar, superior, Junior Suite, Suite Especial y dos habitaciones para discapacitados y Zona Ejecutiva. 5.1.2 Misión. Satisfacer las necesidades de nuestros huéspedes y clientes en el segmento corporativo y de convenios, a través de un Hotel redimensionado de óptima calidad, en un ambiente de calidez humana y atención personalizada. Para ello fomentaremos el crecimiento personal y profesional de nuestros colaboradores, el desarrollo constante, trabajo en equipo en un clima de confianza, respeto e igualdad. 5.1.3 Visión. Ser reconocido como el mejor Hotel en la Industria Hotelera de Cali de manera sostenida y orientada al mercado corporativo y de convenciones con altos niveles de rentabilidad, y aportes permanentes a sus colaboradores asociados y a la comunidad del valle. 5.1.4 Objetivos y Estrategias Actuales. Los objetivos y estrategias actuales del Hotel FPS de Cali, establecen unas metas cuantitativas y cualitativas, dirigidas a la obtención de resultados competitivos al aumento de ventas, al aumento en la participación en el mercado, el retorno de la inversión en el menor tiempo posible y el mejoramiento de la calidad de vida de sus colaboradores, estos objetivos se lograran mediante la contribución de cada departamento los cuales serán analizados en metas cuantificables más adelante, a continuación resaltamos los objetivos de las áreas más representativas del Hotel. 30

5.1.4.1. Objetivos por Áreas. Hotel FPS de Cali.  Control Operacional y Financiero. Esta área financiera propone orientar las políticas de racionalización de recursos y productividad integral del Hotel. Su líder ve en la configuración y revisión permanente de los procedimientos una pieza fundamental para partir disponiendo de una guía para la adecuada aplicación de procesos de información que apunten a la eficiencia en los métodos de trabajo y permita el control operacional y financiero exitoso, los cuales se podrán observar cuantificablemente en los indicadores de gestión del área, que miden los objetivos trazados frente a los alcanzados.  Mercadeo y ventas. Este departamento es uno de los más importantes, su aporte debe generar y mantener para el año 2010 una ocupación del 54% con una tarifa promedio de $ 197.267 que en combinación darán como resultado unas ventas de 7.021.317.000 millones de pesos, a través de la demanda requerida que conduzca al aprovechamiento de la capacidad instalada y al posicionamiento del Hotel como la mejor y más competitiva oferta Hotelera de la ciudad. Su líder también propone orientar las políticas de producto, precio, promoción, publicidad y comercialización hacia el continuo análisis de estos en el mercado definiendo sus principales segmentos mediante la aplicación de este plan estratégico de mercadeo. Más adelante analizaremos sus cifras.  Desarrollo de Recurso Humano. En esta área el objetivo principal para su líder, es el de disponer de un recurso humano comprometido con la organización, que garantice el desarrollo de la visión de la empresa, es indiscutible la necesidad de disponer de un personal que logre un buen nivel de competencia, para tal efecto propone aplicar esfuerzos istrativos que conduzcan al mejoramiento del recurso humano a través de un excelente clima laboral como pilar de la cultura de servicio.  Aseguramiento de la Calidad. En esta área su líder propone la consolidación del sistema de istración garantizando la calidad de los productos y servicios; alojamiento y alimentos y bebidas a través de los estándares y certificaciones avaladas, que permitan mantener el buen nombre del Hotel y su confianza en el mercado. Todos los esfuerzos istrativos y operacionales deben conducir al mejoramiento continuo de la atención al huésped. El cumplir este objetivo permite 31

a los directores, supervisores y operarios incrementar la productividad y eficiencia de todas las operaciones del Hotel para el cumplimiento de la política de calidad que apunta a la pronta solución de problemas, la aplicación de estándares de servicio y desempeño y el cumplimiento de garantías al huésped, serán las premisas cualitativas del aseguramiento de la calidad. 5.1.5 Evaluación Estructura Organizacional. Grafico 1. Estructura Organizacional Actual Hotel FPS. Año 2010. GERENTE GENERAL Gerente de Mercadeo

Contralor Recursos Humanos

Tesoreria

Cartera

Jefe Recepción

Supervisores Ejecutivos de Ventas y habitaciones

Recepcionistas

Coordinadores de eventos

mercadeo

House Man Areas Publicas

Gerente A&B

Revenew y Calidad

capitanes meseros

Ing. Mantenimiento

CHEF

Operarios

Cocineros Meseros

Meseros Eventos

Botones

Guest services

Fuente. Información suministradas Hotel “Four Points by Sheraton de Cali”. Consulta realizada Mayo 2010.

La estructura organizacional del Hotel, está basada en un esquema vertical de jerarquías, cada Departamento cuenta con un jefe de área y este a su vez cuenta con un número de empleados que reportan sus actividades diarias, cada departamento tiene su propia misión que contribuye a la misión general del Hotel. Existe un reglamento interno de conocimiento general que alinea los objetivos de la empresa junto con las necesidades de sus colaboradores. Cada jefatura reporta a la gerencia general sus actividades al igual que sus objetivos y resultados. 5.1.6. Análisis del Portafolio Actual de Servicios. Actualmente el Hotel cuenta dentro de su portafolio con los siguientes servicios:  Habitaciones Suites, Junior Suites y Estándar  Piso Ejecutivo  Salones para eventos empresariales y eventos sociales 32

         

SPA, con cabinas para masajes de relajación y embellecimiento Bussines Center Restaurante Express Restaurante Gourmet Bar Valores Agregados: Recibimiento personalizado en el aeropuerto y traslado al Hotel Internet inalámbrico Parqueadero Privado Áreas de entretenimiento y descanso (Gimnasio, sauna, piscina, turco y jacuzzi)

Para ilustrar un poco más claramente el Análisis del Portafolio de Servicios del Hotel, se realizó bajo la Matriz de Boston, como herramienta para determinar las diferentes unidades de negocios del Hotel, para ver en cuales invertir tiempo y dinero y cuales definitivamente se deben descartar. Gráfico 2. Matriz de Boston. Participación Relativa en el Mercado.

RESTAURANTE

SALONES DE EVENTOS

HABITACIONES

BAR

Fuente En línea. Disponible en Internet.. es,wikipedia.libre.[consulta 10 Junio de 2010].

33

Se define como producto estrella los salones para eventos, debido a que hay un gran potencial en el mercado para seguir creciendo y una muy buena participación en el mercado, por lo cual los esfuerzos se deben encaminar hacia su crecimiento hasta que el mercado esté lo suficientemente maduro. A través de las estrategias planteadas en este Plan de Mercadeo se buscará el logro de este objetivo. En la incógnita, se ubican los restaurantes del Hotel porque aunque son de gran crecimiento, su participación en el mercado todavía no es suficiente, se deben replantear las estrategias hasta ahora utilizadas por el gerente de alimentos y bebidas y el equipo encargado deberán desarrollar actividades en conjunto. Indudablemente como vaca lechera, se encuentran las habitaciones que son el producto de mayor participación en el mercado pero de poco crecimiento esto debido al estancamiento en la demanda que presenta el mercado, por lo tanto se espera que a través de las ventas sostenidas se generen nuevo productos o servicios estrella. Como producto perro, actualmente se encuentra el bar del Hotel debido a su poco crecimiento y participación en el mercado, obteniendo muy baja rentabilidad, lo recomendable seria implementar en esta área otro tipo de servicio o destinarla para un fin diferente, como salón de eventos seria más rentable. Brochure Actual de los servicios del Hotel. 5.1.7. Matriz de Evaluación de Mercado. Frente a la evaluación del Mercado el Hotel define cuatro principales segmentos, para cada uno de estos segmentos existe una matriz que define cual es la estrategia para fijación de precios, planes, paquetes especiales entre otros, que contribuyan con la consecución de los objetivos trazados. En la siguiente Matriz observamos las diferentes variables que se tienen en cuenta al momento de evaluar los segmentos de mercado y los factores claves para la comercialización de dichos segmentos. A continuación se describirá la Matriz de Variables para segmentos de Mercado

34

Tabla 3. Matriz Variable de Segmentos de Mercado.

TRAVEL & HOTEL VARIABLES PONDERACION CORPORATIVO PACKAGE INDIVUDUAL PREFERED PRECIO 5 5 4 5 4 PRODUCTO 5 5 3 3 4 VARIABLES CRITICAS SERVICIO 5 5 5 5 5 POSICIONAMIENTO 4 4 4 5 4 SEGURIDAD 4 5 4 4 5 VARIABLES INTERMEDIAS UBICACIÓN 4 5 3 4 4 SERVICIOS COMPLEMENTARIOS 3 5 4 5 4 CATEGORIA 3 4 3 4 4 VARIABLES DE VALOR ROTATIVO PUBLICIDAD 2 3 4 5 4

5 4,5 3,75 5 4,25 4,5 4 4,5 3,75 4


5.1.7.1. Análisis del Servicio. Para analizar el servicio que ofrece el Hotel FOUR POINTS SHERATON CALI, es importante mencionar que cuenta con una serie de elementos/atributos que lo diferencia de sus más cercanos competidores y hacen de este la mejor opción de alojamiento para los huéspedes que recibe a diario, a continuación se presenta un resumen de los atributos más relevantes.  Estándares de calidad certificados por una de las compañías de Hotelería más grande y reconocida del mundo; Starwood Hotels.  Capacidad Instalada completamente renovada  El Hotel mejor calificado por sus huéspedes en las encuestas de servicio durante 3 años consecutivos.  El precio más competitivo del mercado en su categoría  Personal comprometido con el servicio, entrenado, certificado y con la consigna de hacerle pasar a sus huéspedes experiencias memorables. A continuación se presenta el reporte de encuestas electrónicas que son diligenciadas por los huéspedes y tabuladas por la líder de aseguramiento de la calidad del Hotel FOUR POINTS SHERATON CALI,.

35

Tabla 4. Matriz actual GSI (Guest Satisfacción Indicador) del Hotel FPS. 2009

HOTEL FOUR POINTS BY SHERATON CALI

ENERO Habitaciones ocupadas Huespedes alojados Check in huespedes Número de encuestas

Esta es su primera estadía en el Hotel Porque seleccionó el Hotel Estadía(s) anterior(es) en el Hotel Su empresa en la ciudad de origen Su empresa en esta ciudad Recomendación Publicidad Agencia de Viajes u Operadora de Congresos Aerolinea Sistemas de reservas e internet

ABRIL

2539 2967 1708 170

MAYO

2745 4025 1692 100

JUNIO

2968 4172 2089 176

JULIO

2456 3054 2066 168

AGOSTO

2387 3104 1683 153

SEPTIEMBRE

2824 3548 1767 161

OCTUBRE

2688 3199 1777 154

NOVIEMBRE

3166 4013 2010 135

DICIEMBRE

3119 4019 2044 164

3005 4156 1939 154

SI

NO

SI

NO

SI

NO

SI

NO

SI

NO

SI

NO

SI

NO

SI

NO

SI

NO

SI

NO

SI

NO

SI

NO

66%

37%

63%

41%

59%

48%

52%

39%

61%

49%

51%

46%

54%

32%

68%

34%

66%

44%

56%

35%

65%

27%

73%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

28% 18% 13% 17% 9% 8% 4% 3%

27% 13% 9% 26% 10% 5% 4% 6%

24% 18% 14% 20% 9% 6% 4% 5%

21% 11% 11% 19% 17% 9% 6% 6%

25% 13% 10% 23% 12% 7% 5% 5%

22% 18% 21% 12% 7% 9% 4% 7%

23% 23% 21% 9% 7% 7% 3% 7%

22% 16% 22% 16% 7% 10% 1% 6%

23% 17% 9% 25% 9% 6% 4% 7%

21% 24% 25% 8% 7% 6% 4% 5%

27% 23% 18% 10% 6% 7% 3% 6%

30% 15% 15% 16% 8% 6% 1% 9%

Reservas Transporte : Serv. Aeropuerto-Hotel-Aeropuerto Botones Registro: check-in Solicitudes (guest service) Business center Registro: check-out

TOTALES

31905 41209 21308 1852 NO

MEDIANA 24% 18% 15% 17% 9% 7% 4% 6%

SCORE

SCORE

SCORE

SCORE

SCORE

SCORE

SCORE

SCORE

SCORE

SCORE

SCORE

SCORE

PONDERADO

4,70 4,63

4,74 4,71

4,72 4,70

4,75 4,69

4,77 4,72

4,75 4,71

4,72 4,75

4,78 4,67

4,73 4,71

4,70 4,67

4,73 4,69

4,69 4,66

4,77

4,74

4,74

4,78

4,76

4,79

4,80

4,77

4,75

4,73

4,75

4,74

4,77

4,74

4,71

4,72

4,74

4,80

4,72

4,79

4,72

4,69

4,72

4,74

4,76

4,77

4,72

4,76

4,76

4,83

4,73

4,81

4,73

4,66

4,72

4,72

4,732 4,693 4,760 4,740 4,749

SCORE

SCORE

SCORE

SCORE

SCORE

SCORE

SCORE

SCORE

SCORE

SCORE

SCORE

SCORE

PONDERADO

4,81 4,82

4,73 4,75

4,75 4,74

4,74 4,75

4,75 4,74

4,78 4,75

4,86 4,80

4,72 4,70

4,81 4,76

4,86 4,79

4,80 4,77

4,77 4,79

4,81

4,74

4,72

4,77

4,78

4,80

4,78

4,79

4,82

4,74

4,86

4,85

4,80 4,83

4,73 4,83

4,72 4,74

4,81 4,83

4,75 4,77

4,76 4,78

4,71 4,80

4,73 4,73

4,73 4,74

4,72 4,81

4,73 4,82

4,75 4,70

4,77

4,77

4,66

4,77

4,76

4,80

4,77

4,73

4,79

4,77

4,90

4,73

4,77

4,77

4,73

4,77

4,76

4,76

4,73

4,71

4,75

4,73

4,75

4,781 4,763 4,789 4,743 4,780 4,768 4,749

SI

NO

SI

NO

SI

NO

SI

97%

3%

98%

2%

99%

1%

100%

Habitación : Aspectos fisicos ... Habitación : Servicio Areas públicas El Hotel le dá sensación de seguridad Todos los empleados le sonrieron y saludaron? Todos Casi todos Algunos Casi ninguno Ninguno

MARZO

2255 2671 1476 163

34%

Calificación general del servicio Calificación con respecto al precio Respuesta a las necesidades Satisfacción del problema Experiencia de los empleados

Habitación acorde con la reserva

FEBRERO

1753 2281 1057 154

NO

SI

NO

100%

SI

NO

100%

SI

NO

SI

98%

2%

100%

NO

4,76

SI

NO

SI

NO

SI

NO

SI

NO

SI

98%

2%

94%

6%

93%

7%

99%

1%

99%

SCORE

SCORE

SCORE

SCORE

SCORE

SCORE

SCORE

SCORE

SCORE

SCORE

SCORE

SCORE

PONDERADO

4,67

4,71

4,70

4,80

4,76

4,72

4,75

4,73

4,74

4,70

4,66

4,65

4,75 4,67

4,75 4,68

4,71 4,67

4,75 4,67

4,76 4,78

4,76 4,66

4,72 4,73

4,73 4,68

4,73 4,67

4,69 4,56

4,73 4,66

4,68 4,71

4,714 4,730 4,681 4,742

4,80

4,74

4,73

4,82

4,77

4,74

4,70

4,72

4,76

4,70

4,68

4,77

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

MEDIANA

75% 23% 1% 1%

62% 38%

67% 32% 1%

75% 23% 1% 1%

62% 37% 1%

63% 34% 3%

72% 25% 3%

55% 41% 4%

64% 35% 1%

70% 28% 2%

75% 23% 2%

60% 38% 2%

66% 33% 2% 1% #¡NUM!

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

MEDIANA

50% 33% 12% 3% 2%

47% 44% 7%

50% 33% 12% 3% 2%

47% 43% 7% 1% 2%

46% 41% 11% 1% 1%

52% 35% 9% 1% 3%

33% 51% 14% 2%

48% 41% 9%

54% 35% 7% 1% 3%

52% 36% 8% 1% 3%

43% 39% 14%

2%

52% 38% 8% 1% 1%

49% 39% 9% 1% 2%

Veces para resolver el problema 100% No lo reportó 84% Una vez 16% Dos Tres Más de tres

100% 62% 31% 7%

100% 60% 28% 8%

100% 83% 17%

98% 80% 12% 6%

100% 63% 37%

100% 45% 38% 11% 6%

100% 66% 33% 1%

100% 38% 42% 14% 6%

100% 54% 34% 8%

100% 50% 35% 7% 7% 1%

SI 99%

NO SI 1% 100%

SI 1% 98%

NO SI 2% 98%

Los empelados saludaron por el nombre Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca

Regresaría al Hotel?

2% 100% 65% 25% 5%

4% NO

SI 99%

5% NO SI 1% 100%

NO

SI 100%

NO

SI 100%

NO

SI 100%

NO

SI 100%

NO

SI 99%

4%

4% NO

NO

SI 2% 100%

MEDIANA

63% 32% 7% 6% 4% NO

SI 100%

PARAMETRO DE EVALUACION

SCORE

4,68 4,5 4,25 4,25

5 4,68 4,5

EXCELENTE ACEPTABLE REGULAR DEFICIENTE

Fuente : Información suministrada por el Área istrativa. Hotel Four Points Sheraton Cali. Año 2010.

En las páginas posteriores del presente trabajo, se encontrará el Análisis de Factores Cuantitativos frente a la competencia. p. 56. 36

5.1.7.2. Análisis de posicionamiento. A pesar de su corta trayectoria en el mercado (5 Años) frente a sus competidores directos de los cuales Hoteles como el Intercontinental con 40 años y el Dann Cartón, con casi 20 años, El Hotel FPS ocupa el segundo puesto en reconocimiento y posicionamiento en el mercado, lo dicen sus cifras de ocupación y las encuestas de recordación de marca que se han realizado, esto ha sido producto de una clara estrategia de operar el Hotel bajo una marca reconocida a nivel mundial como es la cadena de Hoteles Sheraton, en una región que no cuenta con muchas marcas reconocidas, aprovechando el posicionamiento y la publicidad que la marca en si hace de sus productos. Otra estrategia ha sido la de mantener un acercamiento permanente con los medios de comunicación masiva para lograr free press sumado a los avisos de prensa que el Hotel presupuesta en su plan de medios, por otra parte su fuerza de ventas, a nivel local y en la capital logra realizar a través de las visitas personalizadas de comercialización un o permanente a cerca de 6.000 compañías en el año. Otra estrategia muy importante es su grupo operador GHL Hoteles, pues a través de sus más de 76 ejecutivos de ventas y la presencia en más de 6 países se hacen labores conjuntas que permiten mejorar el posicionamiento del Hotel a nivel nacional e internacional. Finalmente son muchas las estrategias que el Hotel desarrolla para mantener su buen nombre, alianzas y sistemas de fidelización que lo mantienen en el lugar que a pesar del corto tiempo en el mercado hacen de este un líder en el mercado. A continuación se presenta el análisis de la oferta y la demanda determinada por la capacidad instalada de habitaciones contralas habitaciones que realmente representan estas en la torta del mercado, es decir su penetración. Grafico 3. Posicionamiento – Oferta disponibilidad de habitaciones.

20,66% 20,49%

Casa del Alfarez

Dann Carlton

FP Sheraton Cali

Intercontinental Cali

Radisson

Fuente: Información externa suministrada por la Oferta de Hoteles mencionados. Consulta Mayo/2010

37

Por otra parte el posicionamiento esta dado en cifras de ocupación a mayor capacidad instalada ocupada, mayor será el impacto sobre el mercado, en el siguiente análisis de ocupación podemos determinar el liderazgo de los Hoteles del segmento cinco estrellas al cual pertenece el Hotel Four Points By Sheraton Gráfico 4. Ocupación Hoteles Most Competitive.

Fuente: Disponible en Internet. http://www.mincomercio.gov.co/eContent/home.asp. Consulta Año 2010

5.1.7.3. Determinación de la Etapa del Ciclo de Vida. Actualmente podríamos decir que el Hotel Four Points Sheraton de Cali, se encuentra la etapa de Madurez del ciclo de Vida y aunque en la industria del turismo, el ciclo de vida está determinado por diversos factores externos que no dependen netamente de su posicionamiento ó liderazgo en el mercado, y si directamente de su entorno turístico, el desarrollo de la ciudad como destino de de congresos y eventos, la seguridad como factor indispensable para la selección de un destino de negocios o turismo y en general el desarrollo de la ciudad, es más difícil medir su impacto. Sin embargo durante los cinco años de operaciones del Hotel FPS, se puede deducir que la curva de Ciclo de vida está en la etapa de Madurez, como lo representa la siguiente gráfica.

38

Gráfico 5. Ciclo de Vida del producto.


5.1.7.4. Objetivos Desarrollados en el Hotel FPS. Los objetivos que se desarrollan el Hotel FPS, se enfocan en sus diferentes servicios y productos, los cuales están orientados hacia los diferentes segmentos del mercado. A continuación se mencionan los objetivos en cifras y sus respectivas estrategias por segmento. Tabla 5. Objetivo Presupuestal General 2010 y Resumen años anteriores.

FOUR POINTS BY SHERATON CALI EJE 2008

HAB.DISP

PRES 2009

EJEC 2009

% EJECU

PRES 2010

46.295

66.065

66.065

100%

66.065

5.262.349.997

7.717.173.000

6.277.004.286

81,34%

7.021.317.000

438.529.166

643.097.750

523.083.691

192.767

194.662

196.740

101,07%

197.267

VENTA AYB

1.233.658.437

2.291.833.960

1.823.653.563

79,57%

2.039.878.390

PROM MES

102.804.870

190.986.163

151.971.130

VENTA ALOJAMIENTO PROM MES TARIFA PROM

OTROS INGRESOS TOTAL PROM MES

218.609.188

350.795.837

273.998.506

6.714.617.622

10.359.802.797

8.374.656.355

559.551.469

863.316.899

697.888.029

585.109.750

169.989.866 78,11%

291.153.559 9.352.348.949

78,11%

779.362.412

Fuente. Información suministrada. Hotel “Four Points by Sheraton de Cali”. Consulta realizada Mayo 2010.

39

Esta Ejecución Presupuestal esta tiene una participación de los segmentos de la siguiente manera: Tabla 6. Objetivo Cuantitativo Segmento Empresas.

Fuente. Información suministrada por el Hotel “FPS” Consulta realizada Mayo 2010.

Tabla 7. Objetivo Cuantitativo Segmento Particular


Tabla 8. Objetivo Cuantitativo Segmento Preferred


40

Tabla 9. Objetivo Cuantitativo segmento Travel & Hotel Package.


 Estrategias y programas de Mercadeo. Realizar cerca de 5.000 visitas a empresas (seguimiento, Recuperación y Nuevos clientes) con un gran convencimiento de nuestro nuevo producto Ofrecimiento de Tarifas competitivas por negociaciones corporativas o pre compra de Room Nigths anuales Plan de Fidelización a las empresas a través del Programa Infinity Preference Club dirigido a asistentes, coordinadores de reservas, jefes de compras. Programa de fidelización a Huéspedes que incluya un evento de socialización al mes. Acercamiento a través de Comité de Mercadeo para el manejo del Alojamiento de Congresos que maneje el CEVP Visitas Compartidas con la fuerza de ventas de las diferentes Aerolineas, fidelizando y obteniendo nuevas oportunidades de negocios. Blitz de Ventas a Países Vecinos cuya demanda hacia nuestra ciudad es Potencial; Perú, Ecuador, Panamá, Chile. De igual manera a las ciudades Principales de Colombia, Medellín Bogotá, triangulo del café. Visitas de Inspección que incluyan el alojamiento como Up grade, Spa, Restaurante u otros ambientes del Hotel. Desarrollo de Planes Corporativos y de Convenciones con descuentos adicionales, para los fines de semana, Tour Conductor y paquete de turismo receptivo.

41

Continuar y lograr un mejor aprovechamiento del Programa de Millaje AVIANCA PLUS, a través de promociones en fechas puntuales. Acercamiento con los Fondos de Empleados para fomentar el uso del Hotel los fines de Semana y fechas especiales. Fam Trips con Copa Aerorepublica desde y hacia destinos de GHL Creación del Plan de Ciudad integrando los diferentes sectores turísticos que incentiven el Turismo de Ciudad. Visitar permanentemente los PITS de información turística para promocionar nuestras tarifas especiales y nuevos servicios, ofreciendo un incentivo en nuestro Hotel. Promoción de nuestras Tarifas y planes especiales en medios masivos, prensa, Revistas a bordo de los Aviones. Descuento en alojamiento para socios Club selecta, Y tarjetas de Crédito Visa, Diners, master card, revista Axxis. Tarjeta de descuentos para Fidelizar socios y vincularlos a actividades que promuevan Estadías en fines de Semana, planes de aniversario, de Bodas entre otros, E-mailing con descuentos especiales permanentes y en fechas especiales. Promoción en las unidades residenciales de estratos 4, 5 y 6, de planes especiales, en fechas puntuales, a través de Brochure especial. Creación de nuevos Planes como; Plan Momentos Especiales, Noche Romántica, con servicio de SPA incluido, plan momentos especiales. E-mailing a bases de datos con planes especiales. Alianzas estratégicas con sitios que frecuentados por nuestro mercado objetivo (Bodytech, Alta peluquería, clínicas de estética, entre Otros) para promocionar nuestros planes especiales. Información permanente y actualizada en nuestra página Web corporativa y motores de búsqueda y páginas especializadas. Acercamiento con las Iglesias para promover noches de Bodas. Continuar el acercamiento a Aerolíneas para aumentar el volumen de tripulación Permanente, pasajeros en tránsito y funcionarios Taca, Lan, Copa. Realizar Work Shop con las agencias mayoristas locales y Nacionales por lo menos dos veces al año. Promover Fam trips con Mayoristas de las principales ciudades en conjunto con las Aerolíneas. Tarifas y planes especiales con Avianca Tours, A volar, Copa, Aires, para fines de semana, temporada de vacaciones, feria de cali, entre otros. 42

Visitas personalizadas Agencias de Viajes mayoristas al counter de receptivo, para promover planes especiales. E-mailing a bases de datos de las Agencias con promociones permanentes. Presencia Corporativa a Ferias Internacionales. Visitas a Counter de Aerolíneas cada tres meses. Promoción a través de Proexport a Mayoristas de Países vecinos con el fin de promover viajes de incentivos. Consolidación de plan de Destino turístico con Agencia Mayorista, Proexport, Fondo de Promoción turística, Aerolínea, Receptivo y la Oficina de cultura y Turismo de cali. Acercamiento con las iglesias para coordinar alojamiento de sus grupos de fines de semana aprovechando el volumen de los mismos. Acercamiento con principales clínicas de Cirugía estética y especializada, alojar pacientes post operatorio que podamos atender. (bajo condiciones previas acordadas por el Hotel y sin empaquetar tarifas). Asignación de tarifas atractivas y competitivas a todos GDS a través de una optimización de Revenew Optimizar el manejo de revenue en los diferentes GDS, para incrementar las ventas y la tarifa promedio. istración de manera eficiente los recursos en la pagina de Starlink y solicitar la capacitación permanente. Manejar en todos los GDS una Best Available rate muy competitiva. continuar el trabajo de afiliaciones e incentivos con Programa SPG. Publicación de tarifas promociónales en los GDS en temporadas bajas y fechas especiales, feria de Cali, Semana Santa, vacaciones entre otras. 5.1.7.5. Análisis de Resultados de Ventas de los Ultimos 3 años (Cantidades y Valores). Los últimos tres años de la operación del Hotel Four Points By Sheraton de cali, arrojan cifras positivas año tras año, variables como, tarifa promedio, ventas y habitaciones ocupadas han ganado un ascenso importante en la curva.

A continuación se observa las gráficas de los más importantes indicadores de resultados.

43

Gráfico 6. Ventas de Alojamiento.

2007

2008

2009

Fuente. Elaboración propia presente Estudio. Año 2010.

Gráfico 7. Utilidad Promedio por Habitación.

2007

2008

2009


Gráfico 8. Tarifa Promedio.

2007

2008

2009


44

Gráfico 9. Habitaciones Ocupadas.

2007

2008

2009


5.2. ANALISIS EXTERNO 5.2.1. Mercado. 5.2.1.1. Análisis de la Estructura del Mercado. El HOTEL FOUR POINTS SHERATON DE CALI, define su estructura del mercado hacia cuatro importantes segmentos, los cuales no son diferentes a grupos de personas con diferentes gustos, preferencias y en algunos casos condiciones demográficas que influyen en las estrategias trazadas para cada segmento:  Corporativo: Se refiere al mercado empresarial, ejecutivo y/o comercial, en este segmento encontramos a la grande y mediana empresa, con una política de viajes definida para sus ejecutivos durante todo el año, la cual genera el mayor esfuerzo comercial por parte del Hotel, debido a la importancia que representa en ventas.  Preferred: Son los diferentes Sistemas Internacionales de Reservas y GDS (Global Distribution Sistems), allí encontramos todas los motores y sistemas de reservas del mundo, una de las más importantes herramientas hacia la cual en los últimos 5 años se ha enfocado la Hotelería, pues cada vez la gente evita el uso de intermediarios y prefiere utilizar la Internet, por lo tanto los Hoteles procuran mantener un inventario de habitaciones y tarifas on line, con promociones y planes lo suficientemente atractivos que influencien la decisión de compra.

45

 Individuales/Particulares: Encontramos aquí el mercado natural de turistas o huéspedes individuales que se hospedan por razones de descanso o turismo, familias. También comerciantes independientes.  Travel and Hotel Package: Este segmento agrupa a las agencias de viajes, aerolíneas, grupos, huéspedes de larga estadía y otros acuerdos especiales que hacen de este sea el segmento con mayor diversidad de sub-mercados. 5.2.1.2. Determinación del Mercado Relevante. Dentro de los cuatro segmentos de mercado mencionados anteriormente, se encuenta la mayor participación del segmento Corporativo seguido del Travel and Hotel Package y luego el de Preferred y particulares, como lo muestra la siguiente gráfica. Gráfico 10. Segmentación de Mercado.


5.2.1.3. Determinar la Tasa de Crecimiento del Mercado. Aunque los resultados del Hotel son favorables, la ciudad de Cali, no presenta aumento en las cifras de pasajeros que ingresan, así lo determinan las cifras de entidades como Proexport y el DANE, entidades encargadas de suministrar información estadística sobre el arribo de pasajeros a Colombia y sus destinos. Para las empresas del sector turístico como el Hotel FP Sheraton de Cali el análisis de esta información es imprescindible para la elaboración de presupuestos y estrategias que permitan focalizar sus esfuerzos.

46

La labor comercial que desarrolla el Hotel FPS de Cali, dadas las circunstancias de estancamiento del mercado están basadas en sistemas de fidelización, mejoramiento del servicio políticas diferenciales de descuentos y atractivos que conquisten otros huéspedes y mantenga los actuales a fin de lograr mayor participación dentro de la torta del mercado. Las gráficas del Comportamiento del Mercado nos muestran que los viajeros extranjeros disminuyeron en 1,10% sus visitantes hacia la ciudad de Cali, mientras que la grafica de movimiento de viajeros nacionales aumentaron sus visitas a la ciudad en un 16 % lo cual es cierto pero no favorece los índices de alojamiento del Hotel, si tomamos en cuenta que allí se registran los viajeros que pernoctan e igual los que no pernoctan, y si tenemos en cuenta el aumento de las frecuencias aéreas con tiquetes a bajo costo podemos deducir que los viajeros regresan el mismo dia a su ciudad. Grafico 11. Comportamiento del Mercado – Demanda Extranjera. Comportamiento del Mercado VIAJEROS EXTRANJEROS SEGÚN CIUDAD DE DESTINO 2008 - 2009

10.49%

9.83% 32.69% -6.99%

-18.03%

23.43%

-1.10%

5.94%

16.22%

Santa Marta 14.695

Bmanga

Cali

Medellí

Cartagena

Bogotá

Resto

24.738

San Andrés 58.009

Bquilla

2008

48.020

99.149

107.841

141.367

627.056

102.091

2009

17.078

23.009

47.550

50.872

98.060

143.093

155.264

692.826

126.008

Fuente: Colombia

Fuente. Información Proexport. Colombia. Disponible en Internet. Consulta realizada Mayo de 2010

47

Proexport

Gráfico 12. Comportamiento del Mercado – Demanda Nacional. Comportamiento del Mercado Movimiento Nacional por Principales Rutas 08 -09 7.17%

5.000.000

4.000.000

3.000.000 16.29% 19.12%

2.000.000 30.34% 9.42%

17.69%

21.05%

21.32%

17.45%

1.000.000

0 2008

BOG-ADZBOG 283.442

BOG-CUCBOG 246.147

BOG-SMRBOG 306.177

BOG-BGABOG 376.725

BOG-BAQBOG 589.492

BOG-CTGBOG 683.871

BOG-CLOBOG 1.053.416

BOG-MDEBOG 1.058.029

4.386.866

OTRAS

2009

310.153

289.111

399.070

457.040

702.177

827.794

1.225.004

1.245.196

4.701.339

Fuente: Aeronáutica Civil

Fuente. Información Areonáutica Civil. Colombia. Disponible en Internet. Consulta realizada Mayo de 2010

5.1.2.4. Atractivo del mercado. Al analizar las cifras del año 2009 en materia turística de Cali, lamentablemente se encuentan unas cifras negativas frente al año inmediatamente anterior, producto de varios factores, la falta de presencia de cali frente a los eventos de gran envergadura que realiza el país, cuyas sedes se enfocan en ciudades como Cartagena, Bogotá y Medellín, sumado a la reducción de presupuestos para viajes en las empresas y a la competencia de precios en las aerolíneas, que si bien es cierto favorece la entrada de visitantes a la ciudad no favorece su permanencia, pues les permite regresar el mismo dia a su ciudad de destino con tiquetes a costos mínimos y aumentos de frecuencias am y pm, todos estos factores que posiblemente sea más difícil la tarea de determinar el atractivo del mercado, lo positivo de este escenario es que permite la búsqueda de nuevas oportunidades, de nuevos horizontes. 48

El panorama de nuestra región es más positivo, uno de los principales motivos es que la Ciudad de Cali, será sede de importantes congresos y eventos de carácter Nacional e Internacional, otra razón es el esfuerzo que se ha venido desarrollando entre los diferentes sectores del turismo para entender el ejercicio del turismo como un esfuerzo mancomunado para vender el destino a través del citymarketing como estrategia. Por ello a través de una Matriz de atractivo de Mercado como la que se presenta a continuación, permitirá dar una visión más aterrizada para fortalecer un mercado más competitivo. Gráfico 13. Matriz Atractivo de Mercado.

PRECIOS

OFERTA COMPETITIVA

SEGURIDAD

CONECTIVIDAD MEJORAMIENTO DEL ATRACTIVO TURISTICO INFRAESTRUCTURA Y TECNOLOGIA Fuente. Elaboración propia presente Estudio. Año 2010.

5.2.1.5. Análisis Evolución y Tendencia del Mercado Como analizamos anteriormente el mercado en cali ha pasado por diferentes etapas y actualmente pasa por un estancamiento en el crecimiento de la demanda, de igual manera aquí mostraremos algunas cifras del crecimiento económico de la ciudad en los últimos años:

49

5.2.2. Cliente. 5.2.2.1. Determinar el perfil del cliente o . Después de analizar el perfil de la demanda y establecer los segmentos de mercado del Hotel Four Points Sheraton, se establecieron los principales atributos de la estadística, los cuales dieron como resultado el siguiente perfil de demanda o de sus huéspedes, reflejado en las siguientes graficas: Gráfico 14. Edad del . Hotel FPS. Cali

Fuente: Información suministrada por la base de datos según Sotware del Hotel FPS de Cali. Consulta realizada Año 2010.

En la gráfica 14, según la base de datos en el sistema de FPS de Cali, se puede observar que el 38% de los s que se hospedan en el Hotel corresponde a edades de 31 a 40 años, lo cual significa que estas personas ingresan por motivos de trabajo y negocios, el 26% siguiente corresponde a 41 y 50 años por viajes de negocios, el 22% y el 14% respectivamente por trabajo y visita temporal a algun familiar o amigo. En este punto existe un comun denominador relacionado con la actividad lucratiava, representada por la edad productiva y activa de 31 a 40 años.

50

Gráfico 15. Sexo del Usuaruo. Hotel FPS. Cali.


Según datos evidenciados en el Gráfico 15, el 76% de s que han ingresado en el último año al Hotel FPS de Cali, son hombres, los cuales representan un segmento del mercado significativo. Gráfico 16. Nacionalidad del . Hotel FPS. Cali

COLOMBIANA 75%


En el gráfico 16, se observa que la nacionalidad más representativa del Hotel FPS de Cali, corresponde a la Colombiana, con un 75%, seguida por el 7% de visitantes de Estados Unidos que no representan ni un 10% del 100% de personas registradas en el Hotel, por lo cual, se considera que el diseño de nuevas estrategias de mercado y de promoción que motiven al turismo extranjero hacia la preferencia del destino turistico más atractivo y maravilloso que es Colombia y a la ciudad sucursal del cielo “Cali”, por sus bondades, beneficios, cultura, diversidad de plato típicos y su gente siempre alegre y rumbera. 51

Grafico 17. Profesión del Usuaruo. Hotel FPS. Cali


La representación de gráfico 17, describe que el 34% de visitantes y s que han ingresado al Hotel FPS de Cali, son de profesión es, lo cual significa que esta profesión les permite ejercer diferentes negocios, por lo que se constituye en una ventaja competitiva de las demás profesiones que solamente se desarrollan bajo un solo perfil y no encuentran tan atractivo a diferentes ciudades que pueden ofrecer varias fortalezas encaminadas a su profesión. Por ello las ciudades comerciales y de negocios son destinos que generan oportunidades y crean una cadena de valor frente a la expectativas y requerimientos del visitante o turista. Grafica 18. Estado Civil del . Hotel FPS. Cali.


52

En el gráfico 18, se puede observar que según el registro de información consignado en el Software del Hotel FPS de Cali, se sustenta que la condición del estado civil de los visitantes que han ingresado al Hotel en el último año corresponde al estado civil casado, esto tiene una connotación porque la mayoría son hombre de negocios con profesiones de es y ejecutivos de empresas que por su actividad económica tienen que desplazarse de un lugar a otro, con el objeto de incrementar sus ingresos y brindar una mejor calidad de vida para su familia. Gráfico 19. Hijos


En este gráfico 19, se sustenta el gráfico 18, del 100% de personas que ingresan al Hotel FPS de Cali, el 32% tienen núcleo familiar de 2 hijos, de estado civil casados, comprometidos con el desarrollo integral de sus familias. Por ello son personas con un perfil emprendedor y comercial, que buscan el atractivo de ciudades como Cali, para el desarrollo de sus capacidades intelectuales, culturales y económicas. 5.2.2.2. Establecimiento el Centro de Compra. El centro de compra para los Hoteles se puede definir como una unidad informal e interdepartamental, el objetivo principal consiste en la adquisición, implementación y procesamiento de la información después de la toma de decisión de compra. En este caso el centro de compra es interdepartamental, debido a que la compra puede ingresar por los diferentes Departamentos: Reservas, Recepción, Mercadeo Ventas, Eventos y Páginas Web. 53

5.2.2.3. Determinar la Rotación de Clientes. Para el Hotel Four Point by Sheraton, la rotación de clientes se mide de acuerdo a la frecuencia con la que un huésped tarda en regresar al Hotel, para este caso hablamos de un índice de retorno 1.7 días por Mes, es decir que sus clientes tienen una frecuencia de regreso de casi dos veces al mes. Como lo hemos mencionado anteriormente los clientes están divididos por diferentes segmentos del mercado, los cuales cuentan con una participación en el total de las ventas y su rotación se presenta entre sí de acuerdo a la ocupación que cada uno represente en el mes, sin embargo manteniendo una proporción similar en su participación; el corporativo (78%), Individual (6%), Travel y Preferred (11% y 5% respectivamente) 5.2.2.4. Establecimiento del Proceso de Compra del Servicio. Compradores de servicios. Los compradores de servicios Hoteleros se dividen en diferentes grupos: Compradores Directos: Son aquellos que llegan directamente al Hotel sin utilizar intermediarios, ya sea por teléfono, Internet, o de manera presencial. Compradores Indirectos: Son los más usuales y repetitivos, son todos aquellos que realizan su compra a través de agencias de Viajes, canales de reservas, o con los negociadores de compras de las empresas, para las cuales se hacen negociaciones por volumen, generando tarifas más económicas. Grafica 20. Proceso de Compra Modelo 1

Ejecutivo de ventas

Empresa

Dpto.Reservas

Recepción

Sistema de reservas


54

Grafica 21. Proceso de Compra Modelo 2

Cliente

Web

Dpto.Reservas

Recepción

Sistema de reservas


5.2.2.5. Definición de la Disposición y Capacidad de Compra de los Clientes o s. Actualmente y debido a la crisis económica de finales de 2008 y el año 2009, la capacidad de compra del consumidor ó cliente del Hotel Four Points Sheraton de cali, bajo considerablemente, a tal punto que las tarifas se congelaron durante los últimos dos años, en algunos casos empresas multinacionales reconsideraron las propuestas negociadas para encontrar un mayor descuento, otros desplazaron sus ejecutivos hacia Hoteles de menor categoría con el fin de ahorrar en sus presupuestos de viajes y otros redujeron sus viajes , los cambiaron por video conferencias ó sencillamente regresaban el mismo dia a sus ciudades de destino. Esto conllevó a un decrecimiento en las tarifas del segmento de la Hotelería de cinco estrellas en cali. 5.2.2.6. Característica determinante en La Compra. La principal característica que determina la compra en el caso del Hotel definitivamente es el Precio, este factor actualmente es el más importante si tenemos en cuenta que la demanda del mercado no crece, lo que hace que se presente una guerra de precios entre los competidores, brindando al consumidor un portafolio de servicios a tarifas por debajo de lo que usualmente el mercado de los Hoteles de esta categoría tendría como política de precios. En estas circunstancias el consumidor o cliente final, sabe que cuenta con una gran disponibilidad de habitaciones a muy buen precio, es ahí donde es determinante crear una oferta lo suficientemente atractiva y competitiva que permita favorecer la decisión de compra. 55

5.2.3. Competencia. 5.2.3.1. Identificación y Análisis (Producto, Posicionamiento, Característica Diferencial, Estrategias y Programas utilizados actualmente) de los competidores Directos e Indirectos. A través del análisis de la competencia y teniendo en cuenta las preferencias y gustos de los huéspedes, diseñamos una serie de variables que nos permiten evidenciar nuestro portafolio de servicios y características frente a las de los competidores. Grafico 22. Restaurantes de los Hoteles Competidores.


En el Gráfico 22, se visualiza que el 4.70% en comporación con los 5 Hoteles más representativos de la ciudad de Cali, y que están catalogados como Hoteles reconocidos por el confort, comodidad y el servicio en el nivel Alto - Medio; el Hotel FP Sheraton de Cali, tiene una recordación en la mente del consumidor, en el servicio de Restaurantes, los s confirman, que factores como: Presentación, Comodidad, servicio, atención y elegancia lo hace ser competitivo y exclusivo de los demás Hoteles que ofrecen este servicio. Hay que tener en cuenta que los Hoteles Intercontinental y Dan Carton con un porcentaje de 4.30%, siguen siendo competencia fuerte para el Hotel FPS, por los factores anteriores que ofrecen y por la trayectoria y experiencia en el Sector Hotelero.

56

Grafico 23. Habitaciones.


Grafica 24. Áreas Sociales


En los gráficos 23 y 24, el Hotel FP Sheraton de Cali, representan niveles altos de competitividad frente a los demás Hoteles de esta categoria. El El Hotel cuenta con 181 habitaciones entre estándar, superior, Junior Suite, Suite Especial y dos habitaciones para discapacitados y Zona Ejecutiva, la competencia más representativa en este factor corresponde al Hotel Radisson, que ofrece los mismos beneficios y factores de éxito al Huesped. En el Aspecto Area Social, con un 22%, el Hotel FP Sheraton de Cali, es catalogado centro de de reuniones sociales, convenciones, donde donde confluyen diferentes culturas de nacionalidades diferentes, generando un factor de éxito y un valor agregado comparativo frente a su competencia. 57

Grafica 25. Áreas de entretenimiento


Grafica 26. Servicios Complementarios


En los Gráficos 25, se observa que en el área de Entretenemiento la competencia más representativa la ejerce el Hotel Intercontinental con un 4.80% frente al Hotel FP Sheraton de Cali, en un 4.0%, este punto significa que falta incrementar estrategias en este factor en cuanto a generar más servicios en el área del entreteniemiento cubriendo en gran parte las expectativas y gustos de los s. En el Gráfico 26, El Hotel FP Sheraton de Cali, puntea la competencia con un 4.50 en el área de servicios complementarios, brindando al una serie de servicios que suplen sus necesidades de: Comodidad, sano esparcimiento, confort, distinción, excelente servicio personalizado que lo hacen ser unos de los preferidos por los visitantes y s permanentes de la región. 58

Grafica 27. Salones


Grafica 28. Precio


En las gráficas 27 y 28, los factores que generan competitividad empresarial frente a las variables que inciden en el Portafolio de Servicio diseñado por el Hotel FP Sheraton de Cali, detectando los gustos y preferencias de los huéspedes son: Los Salones amplios y confrontables del Hotel y el Precio que influye en todos los servicios que brinda el Hotel. Por ello con un 23% y 4.60%, respectivamente estas dos variables lideran los factores comparativos de la competencia y son pieza clave en el engranaje socioecónico del Hotel FP Sheraton de Cali. 59

Grafica 29. Calidad y Servicio.


Grafica 30. Posicionamiento.


Como se puede observar en las gráficas 29 y 30, la Calidad - servicio; y el posicionamiento están muy ligados a los factores de competencia de éxito que se relacionan con el Hotel FP Sheraton de Cali, en un 4.80% y 5:00%, este último fuertemente competitivo con el Hotel Dann Carton y el Hotel Intercontinental, los cuales han permanecido en este sector de mercado por su trayectoria, sólidez, respaldo financiero, reconomiento del mercado por el buen nombre y proyección de la Empresa a largo plazo. 60

Grafica 31. Ubicación.


Grafica 32. Programas y planes especiales.


Según las gráficas 31 y 32, nos demuestra los factores involucrados en el portafolio de servicios del Hotel FP Sheraton de Cali, la Ubicación y Programas –Planes especiales que se ofrecen, juegan un papel importante en el momento de elegir el sitio que más se acople a las necesidades de los s.La ubicación arroja un porrcentaje del 4.2%, considerable, compitiendo con el Hotel Casa Alfarez, Dan Carton e Intercontinental por ser puntos estrátegicos en la ciudad de Cali y el 4,65%, por ofrecer un excelente paquete de programas y planes especiales, con el fin que el Huesped se sienta importante, haciendolo participar de las diferentes actividades para acaparar la atención y permitir que su estadia se prolongue por mucho más tiempo, y así cumplir con sus expectativas de sano espersamiento, descanso y comodidad. 61

Grafica 33. Puntuación General.


Como se puede observar en los gráficos anteriores, el Hotel Four Points Sheraton de Cali, es quien lidera la puntuación de cada una de las variables, sin embargo la distancia entre sus competidores es mínima, por lo tanto hay que trabajar en el desarrollo de las estrategias planteadas para continuar ganando participación en el mercado, sosteniendo su liderazgo y competitividad regional y empresarial. 5.2.3.2. Análisis del Principal Competidor. Por condiciones de ubicación, producto, precio y servicios, el Hotel Intercontinental es el principal competidor para el Hotel Fp Sheraton de Cali, el cual cuenta con más de 38 años, las características de este competidor se han desarrollado a lo largo de este trabajo, arrojando resultado de calificación 44.8 puntos sobre 5, quedando en segundo lugar de la oferta Hotelera de la ciudad en la categoría de Hoteles cinco estrellas. 5.2.3.3. Puntos fuertes y débiles del Principal Competidor. A continuación se muestra el gráfico 34, donde se representa los puntos débiles y fuertes del prinicipal competidor para el Hotel Four Points Sheraton de Cali.

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Grafico 34. Análisis Hotel Intercontinental. Competidor. Hotel Intercontinental

PUNTOS FUERTES

PUNTOS DEBILES

Trayectoria en el Mercado

Habitaciones sin remodelar

capacidad Instalada: 300 habitaciones

Seguridad

Capacidad de salones : 1.000 personas

Servicio Personalizado

Ubicación Estrategica

Zona de estacionamiento


En este esquema se puede observar el punto de fortalezas que tiene el Hotel Intercontinental destacándose según el análisis externo del mercado existente en la ciudad de Cali, con un 4.30%, por encima de sus demás competidores, en los factores de: Comodidad y servicio en cuanto a restaurantes, habitaciones confortables, áreas de entretenimiento, calidad y otros servicios complementarios; que lo hacen ser catalogado como uno de los mejores Hoteles por su ubicación y posicionamiento. Por ello su capacidad instalada y el tamaño de su infraestructura, lo hacen ser tan competitivo en el Sector Hotelero de la ciudad de Cali. Sin embargo analizando sus puntos débiles, se detectan ropturas en algunos factores externos de remodelación, seguridad insuficiente y en la zona de estacionamiento falta de una organización adecuada de un sistema de control. En estos aspectos y en las estrategias de mercado el Hotel Four Points Sheraton de Cali, puede alcanzar el liderazgo en posicionamiento y mejorar sus debildades, incorporando un Plan de Mercadeo, direccionando sus objetivos hacia un incremento de sus fortalezas. 63

6. DIAGNÓSTICO DE FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS 6.1. IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES Y PROBLEMAS 6.2. ANÁLISIS DOFA. Tabla 10. Analisis Dofa – Amenazas y Oportunidades. FACTOR

EVENTO Aumento de la oferta de Hoteleria Informal

Politicas agresivas de la Oferta Competitiva competencia y Apertura del Hotel Spiwak Condiciones del Chipichape Mercado Precios atractivos de las aerolineas

Cercanía Zona empresarial Cercanía Granada

Localización

Ubicación Estratégica

Orden Público

Terrorismo/ Inseguridad

Desarrollo de la localidad

Baja de tarifas a principales cuentas de nuestro portafolio

Fidelización permanente con politicas que respondan a sus necesidades Aumento de la oferta Hotelera de Consolidación de nuestro programa nuestra misma categoría, ademas de Fidelización, aseguramiento de Huespedes que se regresan el mismo Incremento en el número de día pasajeros en transito, para crear ofertas atractivas que posicionen la ciudad como destino emergente de Turismo

Congestión en vías de , contaminación ambiental Zona de oferta competitiva de restaurante y Bares Accesibilidad a los sitios más importantes de la ciudad y a la vez más vulnerables

Incremento de la participación del segmento corporativo Producto Diferente , accesibilidad y Parqueadero Privado Refuerzo de la seguridad en la Zona

Restricción de viajes, deterioro de Imagen como Destino

Planes de contigencia de largo Plazo, atención y refuerzo local y Nacional

continuación con la politica de seguridad nacional y mejoramieto de la imagen del pais Esquema y grupo de trabajo de las Comité interinstitucional que A nivel local politicas de Secretarias de Cultura y Turismo de la asesore y comparta su experiencia gobierno que apoyan el gobernación y la Alcaldia ( con los dirigentes de la secretaria desarrollo del turismo inexperiencia, incompetencia) para trabajar mancomunadamente Políticas que fomentan Políticas insuficientes y de poco concientización en la región, sentido de pertenencia del alcance e impacto local mejoramiento de la cultura caleño ciudadana, mejora en la imagen. Elección Presidencial

Políticas de Gobierno

EFECTOS AMENAZA OPORTUNIDAD Hoteles con caracteristicas de Nuestro Respaldo de Marca que primera linea con tarifas muy bajas genera confianza en el producto

Funcionamiento del mío Obras publicas

Estabilización de la Economia

Incertidumbre por cambio de Gobierno

Congestión en Vias y obras permanentes Lentitud en la operación de las obras

Modernización y movilidad que mejoran la imagen de la ciudad

Rubros de Presupuestos muy conservadores para viajes, Eventos y congresos

Incremento de viajes, congresos y eventos, hacia Cali por ser uno de los destinos más economicos en tarifas hoteleras y tkts

Tarifas muy bajas en los GDS que afectan nuestra tarifa promedio total

Aumento de las reservas a través de los GDS , motivada por la politica cambiara que favorece el cambio

Entorno económico Dólar


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Tabla 11. Analisis Dofa – Fortalezas y Debilidades. EFECTOS FACTOR

HABITACIONES

FORTALEZA Las habitaciones del hotel cuentan con un tamaño y especificaciones por encima del estándar de la competencia, esto las hace mucho mas atractivas y es un factor que

DEBILIDAD Las habitaciones de la primera etapa de construcción ya presentan una diferencia frente a las nuevas, se ven menos modernas y su iluminacion es deficiente, se hace indispensable una remodelación para que el producto sea homogeneo

SALONES

Los salones cuentan con un sistema de insonorizacion único, ademas tienen espacios inteligentes e iluminación dirigida que hace que los eventos que alli se realicen sean muy bien calificados por el huesped, haciendolos muy competitivos en el mercado

Algunos salones de la primera etapa de construcción no fueron remodelados y se ven diferentes en decoración, acustica e iluminación esto los hace menos atractivos, es preciso modernizarlos.

Los parqueaderos del hotel estan ubicados internamente, son seguros y organizados brindando la confianza al cliente, permitiendole sentir al huesped la tranquilidad que necesita

su capacidad de parqueo es deficiente para cubrir la capacidad total de los asistentes a eventos cuando todos los salones tienen buena asistencia, es decir los salones en su total capacidad pueden albergar hasta 800 personas pero en parqueaderos solo se cubre el 10%

RESTAURANTES

Sus excelentes cartas, ambientes y decoración hacen de estos un producto atractivo y competitivo

Hay deficiencias en la operación de uno de ellos por su cocina reducida, haciendo incomoda la zona para trabajar en momento de alto volumen

PISCINA

Su ubicación en el piso 12 permite una vista panoramica de la ciudad excelente, con un ambiente de privacidad unico

Su tamaño es deficiente, es muy pequeña para colmar la expectativas de los huespedes. Por otra parte el compatir las zonas comunes con las del salon de convenciones limita su horario de uso

Su decoración es el mayor atractivo, es moderno y atractivo con un estilo urbano unico en la ciudad

Su ubicación es deficiente, esta muy encerrado y no comparte un ambiente con el lobby lo que hace que la gente no lo vea o no sienta que hace parte del ambiente del hotel, mucho mas para el consumidor externo

SPA

Estar dentro del hotel es el complemento ideal para un hotel ejecutivo y de descanso, es un servicio indispensable hoy día

Su decoración es limitada al igual que sus horarios en fin de semana, el compartir esta zona con el gimnasio hace que por momentos, el ruido interrumpa el descanso en los masajes.

DISCAPACITADOS

Cuenta con 2 habitaciones para discapacitados las cuales cumplen con el estándar mundial y la cantidad de acuerdo a su numero total de habitaciones

Las zonas comunes no tienen la accesibilidad ideal para la personas discapacitadas

ZONA DE ESTACIONAMIENTO

BAR


6.3. DIÁGNOSTICO FINAL Después de realizar el correspondiente Análisis DOFA, se puede definir que el Hotel FPS, es altamente competitivo frente a la oferta Hotelera de la categoría alta de la ciudad, no obstante sus esfuerzos se deben concentrar en los factores más relevantes que influyen en la decisión de compra del cliente. 65

A nivel externo se encuentran observaciones bastante delicadas como el de la seguridad de la ciudad que hacen vulnerable el destino, estar en constante comunicación con la istración de Gobierno para prevenir ataques terroristas que influyen negativamente y deterioran la imagen de la ciudad, hacer actividades conjuntas con la seguridad pública y privada que sensibilicen la ciudadanía para que todos interactuan y fomenten una cultura para que Cali sea una ciudad más segura, debe ser una premisa constante. Otro aspecto externo que se debe atacar desde el Sector Público y Privado es volver a posicionar la ciudad de Cali como una de las más prometedoras, cultas y en vía de desarrollo, un clima de prosperidad debe ser su lema, las obras públicas que demuestran una preocupación por embellecer y brindarle mejores vías de y conectividad a la ciudad deben ser un valor positivo y resaltable de la istración Pública; por lo tanto no debe ser un motivo de crítica permanente que vayan en deterioro de la imagen por culpa de los traumatismos de movilidad que estos generen durante su construcción, sus ciudadanos deben contagiarse de esperanza y actitud positiva con sentido de pertenencia, que la gente vuelva a creer en su ciudad para que el País reconozca que la “ciudad de Cali, los espera”, una ciudad llena de oportunidades, prosperidad gente linda amable y con mucho por descubrir. A nivel interno el Hotel debe homogenizar su producto, se debe actuar frente a las necesidades y requerimientos de modernizar la primera torre, el producto no se puede estigmatizar por ser menos moderno, perdiendo oportunidades en el mercado, este proceso de modernización se debe hacer de manera progresiva, que permita continuar con la operación normal y funcionamiento del Hotel y que no genere traumatismos al huésped, una vez se hayan realizado las reformas necesarias el producto estará listo para competir como el mejor del mercado.

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7. SELECCIÓN DE ESTRATEGIA BÁSICAS DE MARKETING

7.1. ESTRATEGIAS PARA ESTIMULAR LA DEMANDA SELECTIVA. Estas estrategias nos permiten expandir el mercado atendido a través de los siguientes variables de mercado: Ampliar la Distribución.  Abrir nuevos canales de reservas, GDS,  Agencias de viajes.  Free Lance.  Motores de búsqueda.  Sectores corporativos. Extensión de la Línea de Producto.  Desarrollo de nuevos productos, planes y promociones especiales  Nuevos servicios lo suficientemente atractivos que capturen nuevos clientes. Estrategias para captar Clientes de los Competidores.  Posicionamiento de confrontación directa a través de; esfuerzo intensivo en marketing.  Liderazgo en relación costo beneficio. Posicionamiento Diferenciado. Enfocado en los beneficios ó atributos del Hotel. Orientado hacia los Clientes. Posicionamiento de marca (Brand Equity) aprovechando reconocimiento de la marca que imprime confianza y calidad.

el

Mantener la satisfacción al cliente ó huésped.  A través sistemas que protejan la lealtad del huésped.  Programas de fidelización permanentes, como un reconocimiento al seleccionarnos y su constancia.

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Marketing de Relación.  Creando alianzas que amplíen el universo de oportunidades del huésped, por ejemplo a través de un plan de Millaje con aerolíneas u otros beneficios implícitos en la compra.  Y a través de productos complementarios 7.2. ESTRATEGIAS PARA ESTIMULAR LA DEMANDA PRIMARIA. Estas estrategias nos permiten expandirnos hacia el mercado no atendido es decir atraer a los nuevos s a través de: Aumentar la disposición de Compra.  A través de nuevos Beneficios.  Nuevos Productos o servicios atractivos.  Nuevas ofertas con elementos diferenciales a la competencia. Aumentar la capacidad de Compra.  A través de la Oferta de precios competitivos.  Estrategias para aumentar la tasa de compra. Ampliación del uso, a través de programas puntuales que permitan el alargue de la estadía promedio Aumento de los niveles de consumo  Cambiar la percepción que el consumidor tiene sobre el producto, que muchas veces corresponde a una idea falsa sobre el precio, por la categoría del Hotel.

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8. PROGRAMAS DE MARKETING “Hotel Four Points Sheraton de Cali”.

8.1. PRODUCTO. 8.1.1. Objetivos. Los objetivos que se pretenden lograr para implementar el Plan de Mercadeo, direccionado al posicionamiento del producto y competitividad empresarial y al fortalecimiento de las potencialidades del entorno del Hotel Four Points Sheraton de Cali, se mencionan a continuación: 1. El objetivo general es mantener la demanda en un 54% de ocupación para el año 2010 que sea sostenible y repetitiva y que conduzca al aprovechamiento de la capacidad instalada. 2. Mantener el liderazgo en el mercado a través de políticas de negociación claras, atractivas y rentables mediante la combinación de ocupación y tarifa promedio que permitan lograr una utilidad del 30% sobre los ingresos netos del Hotel. 3. Mantener una oferta actual y competitiva acorde con los requerimientos del Mercado mediante el análisis permanente de la competencia. 4. Fidelización permanente a huéspedes y empresas a través del sistema de fidelización de Starwood por el cual el Hotel cancela una cifra mensual de 5 usd por huésped nuevo, este a su vez disfruta de la membrecía de un sistema global de reservas que le permite acumular puntos por cada noche de estadía hasta obtener estadías de cortesía y muchos otros beneficios, que estimulan su decisión de compra. 5. Captación de clientes nuevos pasando de vender 31.905 noches a vender 35.593 y de 6 mil millones de pesos a 7 mil millones de pesos en ventas de alojamiento. 8.1.2. Posicionamiento. En la encuesta que se observó anteriormente se pudo establecer que el Hotel FPS es el segundo Hotel más reconocido de la ciudad, superado únicamente por el Hotel Intercontinental que cuenta en el mercado con 35 años mas de operación, es decir que en un margen de diferencia tan marcado es muy grande el esfuerzo que ha venido realizando el Hotel FPS para dar a conocer su marca. En primer lugar su trabajo puntual con el segmento corporativo 69

representa actualmente un 80% de las ventas totales del Hotel, a través del acercamiento personalizado de su fuerza de ventas hace que tenga un cubrimiento de las principales empresas dentro y fuera del país, entre ellas se encuentran las multinacionales, que garanticen al huésped la confianza de contar con una marca seria y de calidad con trayectoria mundial. Su core competitive se caracteriza por ser fresco, moderno y elegante utiliza tres palabras que encierran las principales cualidades del producto bajo el eslogan: “Honesto, Cómodo y Sencillo”, hacen que se perciba como un producto joven, alegre y moderno con las características de un Hotel para el ejecutivo de hoy. La preocupación por alcanzar los más altos estándares de calidad hace que la operación desarrolle los sistemas necesarios para medir la satisfacción del cliente a través de encuestas, sistemas de fidelización y todo tipo de acercamiento, a los cuales los huéspedes responden positivamente con su regreso y con la publicidad voz a voz. Otra herramienta fundamental para el posicionamiento del Hotel ha sido el desarrollo de los sistemas de reservas por internet, actualmente el Hotel se encuentra en los principales sistemas mundiales de reservas, que cuentan con las plataformas más modernas y eficientes para istrar Hoteles en el mundo como son: Travelclick, TransHotel, Hotelbeds, Hoteles.com, Tourico, Despegar.com y principalmente Starlink que es el sistema de reservas propio de la cadena de Hoteles Starwood, estas herramientas permiten istrar la disponibilidad de inventarios de habitaciones de los Hoteles , para que los huéspedes reserven en línea y a cobrado tanta importancia que para el Hotel FPS ha significado un incremento del 18 % en la participación de las reservas que ingresan por esta vía frente a un 5% que se obtenía en años anteriores, por ello cada vez se hace menos indispensable la intermediación en la compra de los servicios Hoteleros. 8.1.3. Modificaciones en los atributos. Desde su construcción hace 5 años el Hotel FPS, inicio con 89 habitaciones, y 6 salones para eventos, hace 2 años, realizaron sus socios un nuevo Plan de Inversión el cual consistió en: Construcción de 92 Suites más. 6 salones más para eventos. Wi Fii en todas las áreas publicas. SPA ( 2 cabinas de masajes). Piscina y área de bronceo.. 40 parqueaderos más. Restaurante y bar. 70

8.2. PRECIO. 8.2.1. Objetivos. Establecer una política de precios flexible y competitiva que permitan dar lugar a nuevas negociaciones y mantener las actuales con el fin de incrementar las ventas y ganar posicionamiento en el mercado. Fijando una política tarifaria que vaya de acuerdo al uso de noches de alojamiento es decir, a mayor número de noches reservadas mejor tarifa de descuento asi: Tabla 12. Política de Precios flexibles y competitivos. Hotel FPS de Cali. Utilización de Noches en el Mes

Tarifa estimada

1a5 6 a 10 11 a 20 21 a 30 31 en adelante

245.000 235.000 215.000 197.000 170.000

Fuente: Información siministrada por el área istrativa. Hotel FPS de Cali. . Año 2010

8.3. DISTRIBUCIÓN. 8.3.1. Objetivos y programas. Es importante continuar con los canales de distribución que el Hotel cuenta para distribuir sus productos en el mercado, como se observo anteriormente los esfuerzo del Hotel deben centrarse en maximizar los canales electrónicos de reservas con un soporte permanente de revenue management que se encargue de monitorear los precios en la web, las ofertas competitivas y tarifas flotantes en la red que permitan ser la opción más competitiva del mercado. La maximización de esta herramienta le permitirá seguir creciendo en posicionamiento y ventas. Por otra parte el Hotel debe fortalecer su fuerza de ventas que se encarga de promocionar de manera directa sus productos en el segmento corporativo, actualmente cuenta con un equipo de 4 ejecutivas de ventas, de las cuales 3 están en la ciudad y 1 en Bogotá, lograr cubrir a través de la figura de free lance otras ciudades dentro y fuera del país es una muy buena alternativa para aumentar sus ventas sin que esto genere altos costos de inversión.

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8.4. MEZCLA PROMOCIONAL. 8.4.1. Venta personal. Entre el objetivo principal y el programa de acción están los mencionados a continuación: 8.4.1.1. Objetivos y Programas de Acción. El Hotel cuenta con una fuerza de ventas conformada por cuatro ejecutivos de ventas y un free lance, quienes son los encargados de comercializar los productos y servicios, cada uno con una meta de portafolio de clientes para atender al igual que unas metas por cumplimiento presupuestal. El Programa de Accción, consiste en visitar en promedio 6 empresas diarias que generen nuevos negocios o reactiven sus reservas de alojamiento, dirigidos primordialmente al segmento corporativo. 8.4.2. Marketing Directo 8.4.2.1. Objetivos, herramientas y programas. El objetivo del marketing directo es llegar a nuestro consumidor final, para establecer un lenguaje preciso que conlleve a la toma de decisión de compra. Por ello es necesario Incorporar en el Hotel FPS, herramientas como: Internet. Vayas Avisos. Material POP. Tele mercadeo. Prensa. Radio. Televisión. Los programas deben ser orientados hacia el turismo de negocios, recreativo, religioso, de salud, entre otros, que motiven la selección del destino y del Hotel. 8.4.3. Relaciones Públicas. 8.4.3.1. Objetivos y programas. Mantener un acercamiento directo con las empresas y decisores de compras, igualmente con los medios de comunicación, Entes Gubernamentales, instituciones y la sociedad más influyente de cali. A través de programas como: Invitaciones permanentes al disfrutar de los servicios del Hotel a decisores. Ruedas de prensa para Medios de comunicación. Cocteles, exposiciones de arte. 72

Apoyo a eventos de interés social sin ánimo de lucro. Programas de impacto social y ambiental. Acercamiento con Entidades Financieras, Entidaes Gubernamentales iglesia entre otros. Y todo tipo de actividad que encamine nuestros esfuerzos a mejorar las comunicaciones que garantice e incremente. 8.4.4 Promoción de ventas 8.4.4.1. Objetivos. Cumplimiento de Presupuesto 2010 Anual ( Ver Anexo D. ) Fidelización de clientes Aumento de ventas que permitan aumentar las utilidades a socios (Ver Anexo E) Posicionamiento y mantenimiento de liderazgo en el mercado. Valorización del activo. 8.4.4.2. Programas a los Canales, al Consumidor Final o y a la Fuerza de Ventas. Canales: Visitas permanentes para mantenimiento de los canales de reservas: Agencias de Viajes, GDS y empresas. Manejo de Revenew ó inventario de habitaciones actualizado en los sistemas de reservas con tarifas BAR ( Best Available Rate). Vinculación a los programas de Fidelización. Margen de Comisión y /o tarifas competitivas. Viajes de Incentivos para decisores de las Agencias y empresas. Consumidor final: Mantener o directo y las mejores tarifas del sector. Planes especiales permanentes. Comunicación a través de campañas publicitarias, correo directo entre otros. Fuerza de ventas: Mantener los incentivos y comisiones a través de la política de comisiones flexible y con participación de las ventas por cumplimiento de las metas con una tabla de comisiones motivadora pero exigente. 73

Tabla 13. Cumplimiento de Comisiones.Hotel FPS de Cali. Cumplimiento Presupuestal

Participacion Sobre Las Ventas 0.7% 1% 1.5% 2%

85% a 90% 91% a 99% 100% a 105% 106% en adelante.

Fuente: Información siministrada por el área Recurso Humano . Hotel FPS de Cali. . Año 2010

A través del Departamento de Recursos Humanos, continuar con un programa permanente de capacitación en Ventas y Mercadeo a su equipo 8.4.5. Publicidad. 8.4.5.1. Objetivos de Posicionamiento y ventas. Para el desarrollo de todas las actividades del Departamento el Hotel FPS de Cali ha destinado un presupuesto en el año 2010 distribuido asi: Tabla 14. Presupuesto Publicidad Año 2010. Hotel FPS – Cali. Presupuesto Año 2010 Hotel Four Points Sheraton de Cali Presupuesto Cifras en Dólares Incentivos $ 101.836 Gastos Promoción, Publicidad $ 11.368 Suministros $ 13. 895 Publicidad – Plan de Medios $ 19. 263 Atenciones Clientes $ 8.211 Gastos de viajes y representación $ 9.474 Comunicaciones, transporte y varios $ 20. 211 Merchandising $ 3.474 Total Otros Gastos. $ 85.895 GRAN TOTAL $ 187.731 Fuente: Información siministrada por el área Recurso Humano . Hotel FPS de Cali. . Año 2010

Actividades destinadas a la publicidad y Relaciones Públicas del Hotel: Aumento de la ocupación en campañas de publicidad dedicadas a promoción de tarifas en fin de semana. Pautas en los principales medios locales y Nacionales Correo directo con las actividades y programas especiales. 74

Promociones con tarifas especiales y/o plus que motiven la toma de decisión Aprovechamiento de Free press. Apoyo a eventos de cultura y recreación, campeonatos deportivos entre otros que pauten en medios de comunicación. Patrocinio a eventos e iniciativas que fomenten actividades relacionadas con el turismo. Incremento significativo de la demanda a través de la publicación de tarifas con descuento para temporadas bajas y fechas especificas que incluyan siempre un gancho promocional. Publicidad en los medios escritos económicos y más influyentes. 8.4.5.2. Estrategia de Comunicación. Las siguientes estrategias se deben incorporar en el Hotel FPS de Cali, para permitir un flujo de demanda y posicionamiento empresarial. Campañas especificas de posicionamiento y ventas a través de la agencia de publicidad, en los diferentes Medios de comunicación. Implementación de los core competitive para cada comunicación impresa Material POP moderno, renovado y de impacto. Avisos publicitarios enfocados hacia la calidad de la marca y la fidelización que ello genera. 8.4.5.3. Estrategia de Medios. Publicidad Free Press a través del apoyo a eventos específicos. Pauta en medios de comunicación impresos de mayor lecturabilidad en los segmentos de la demanda del Hotel. Organización de eventos dirigidos a los comunicadores de los diferentes medios. Pauta en revistas de las aerolíneas de mayor cubrimiento en rutas nacionales e internacionales 8.4.6. Merchandising. 8.4.6.1. Objetivos y Programas de Acción. Las estrategias de Merchandising, están consignados en la tabla 14, mencionando los respectivos objetivos y Programas de Acción, para permitir mejores oportunidades y negocios corporativos, con miras a alcanzar una mayor participación en el Mercado Hotelero de la Región.

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Tabla 15. Programas de Acción enfocados al Merchandising. Hotel FPS Cali Descripción

Cantidad

Visitas de Comercialización Viajes de Comercialización Telemercadeo Visitas de Inspección Atención a Huespedes Fam Trips Actividades de Fidelización

6.00 12 16.000 125 6.700 4 12

Costos U

11.000 4.500.00 1.200 18.000 5.000 1.200.000 600.000

Costo Total

66.000.000 54.000.000 19.200.000 2.250.000 33.500.000 4.800.000 7.200.000

Fuente: Información siministrada por el área Recurso Humano . Hotel FPS de Cali. . Año 2010

Todas las actividades encaminadas al acercamiento entre los clientes y el Hotel se intensificaran, combinando las visitas de comercialización con las visitas de inspección de los clientes, dentro y fuera del país. El material de apoyo será renovado, todas las piezas publicitarias tendrán un cambio de imagen. La pagina web igualmente será modernizada y actualizada para que sea mucho más amigable y sencilla de manejar, pero con una imagen fresca y moderna. El material de Merchandising, regalos corporativos, material de marca tendrá un sentido social y ambiental, como innovación a la marca Four Points by Sheraton. Con el diseño de nuevos planes a través de material de impacto, esperamos generar nuevos negocios además de reconocimiento en el mercado. Fam trips o viajes de inspección de decisores de alojamiento de otras ciudades o país al Hotel.

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9. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES DEL PLAN DE MERCADEO “Hotel Four Points Sheraton de Cali.” Tabla 16. Calendario de Actividades 1. Hotel FPS – Cali. CRONOGRAMA ACTIVIDADES ØRealizar cerca de 5.000 visitas a empresas (seguimiento, Recuperación y Nuevos clientes) con un gran convencimiento de nuestro nuevo producto Ø Ofrecimiento de Tarifas competitivas por negociaciones corporativas o pre compra de Room Nigths anuales Ø Plan de Fidelización a las empresas a través del Programa Infinity Preference Club dirigido a asistentes , coordinadores de reservas, jefes de compras. Ø Programa de fidelización a Huéspedes que incluya un evento de socialización al mes. ØAcercamiento a través de Comité de Mercadeo para el manejo del Alojamiento de Congresos que maneje el CEVP Ø Visitas Compartidas con la fuerza de ventas de COPA AEROREPUBLICA fidelizando y obteniendo nuevas oportunidades de negocio Ø Blitz de Ventas a Países Vecinos cuya demanda hacia nuestra ciudad es Potencial; Perú, Ecuador, Panamá, Chile. De igual manera a las ciudades Principales de Colombia, Medellín Bogotá, triangulo del café. Ø Visitas de Inspección que incluyan el alojamiento como Up grade, Spa, Restaurante u otros ambientes del Hotel. ØDesarrollo de Planes Corporativos y de Convenciones con descuentos adicionales, para los fines de semana, Tour Conductor y paquete tmo receptivo. Ø Continuar y lograr un mejor aprovechamiento del Programa de Millaje AVIANCA PLUS, a través de promociones en fechas puntuales. Ø Acercamiento con los Fondos de Empleados para fomentar el uso del hotel los fines de Semana y fechas especiales. ØFam Trips con Copa Aerorepublica desde y hacia destinos de GHL ØCreación del Plan de Ciudad integrando los diferentes sectores turísticos que incentiven el Turismo de Ciudad. ØVisitar permanentemente los PITS de información turística para promocionar nuestras tarifas especiales y nuevos servicios, ofreciendo un incentivo en nuestro hotel.

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC X

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Tabla 17. Calendario de actividades 2. Hotel FPS – Cali. CRONOGRAMA ACTIVIDADES ØPromoción de nuestras Tarifas y planes especiales en medios masivos, prensa, Revistas a bordo de los Aviones. Ø Descuento en alojamiento para socios Club selecta, Y tarjetas de Crédito Visa, Diners, master card, revista Axxis. ØTarjeta de descuentos para Fidelizar socios y vincularlos a actividades que promuevan Estadías en fines de Semana, planes de aniversario, de Bodas entre otros, E-mailing con descuentos especiales permanentes y en fechas especiales. Ø Promoción en las unidades residenciales de estratos 4, 5 y 6, de planes especiales, en fechas puntuales, a través de Brochure especial. ØCreación de nuevos Planes como; Plan Momentos Especiales, Noche Romántica, con servicio de SPA incluido, plan momentos especiales. Ø E-mailing a bases de datos con planes especiales. Ø Alianzas estratégicas con sitios que frecuentados por nuestro mercado objetivo ( Bodytech, Alta peluquería, clínicas de estética, entre Otros) para promocionar nuestros planes especiales. ØInformación permanente y actualizada en nuestra página Web corporativa y motores de búsqueda y páginas especializadas. Ø Acercamiento con las Iglesias para promover noches de Bodas. Ø Continuar el acercamiento a Aerolíneas para aumentar el volumen de tripulación Permanente, pasajeros en transito y funcionarios Taca, Lan, Copa ØRealizar Work Shop con las agencias mayoristas locales y Nacionales por lo menos dos veces al año. ØPromover Fam trips con Mayoristas de las principales ciudades en conjunto con las Aerolíneas. Ø Tarifas y planes especiales con Avianca Tours, A volar, Copa, Aires, para fines de semana, temporada de vacaciones, feria de cali, entre otros. Ø Visitas personalizadas Agencias de Viajes mayoristas al counter de receptivo, para promover planes especiales. Ø E-mailing a bases de datos de las Agencias con promociones permanentes. Ø Presencia Corporativa a Ferias Internacionales Ø Visitas a Counter de Aerolíneas cada tres meses. Ø Promoción a través de Proexport a Mayoristas de Países vecinos con el fin de promover viajes de incentivos. Ø Consolidación de plan de Destino turístico con Agencia Mayorista, Proexport, Fondo de Promoción turística, Aerolínea, Receptivo y la Oficina de cultura y Turismo de cali. Ø Acercamiento con las iglesias cristianas para coordinar alojamiento de sus grupos de fines de semana aprovechando el volumen de los mismos. Ø Acercamiento con principales clínicas de Cirugía estética y especializada , alojar pacientes post operatorio que podamos atender. ( bajo condiciones previas acordadas por el hotel y sin empaquetar tarifas). ØAsignación de tarifas atractivas y competitivas a todos GDS a través de una optimización de Revenew Ø Optimizar el manejo de revenue en los diferentes GDS, para incrementar las ventas y la tarifa promedio. Øistración de manera eficiente los recursos en la pagina de Starlink y solicitar la capacitación permanente. Ø Manejar en todos los GDS una Best Available rate muy competitiva. Ø continuar el trabajo de afiliaciones e incentivos con Programa SPG. Ø Publicación de tarifas promociónales en los GDS en temporadas bajas y fechas especiales, feria de Cali , Semana Santa , vacaciones etc.


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Tabla 18. Calendario de actividades 3 CRONOGRAMA ACTIVIDADES ØPromoción de nuestras Tarifas y planes especiales en medios masivos, prensa, Revistas a bordo de los Aviones. Ø Descuento en alojamiento para socios Club selecta, Y tarjetas de Crédito Visa, Diners, master card, revista Axxis. ØTarjeta de descuentos para Fidelizar socios y vincularlos a actividades que promuevan Estadías en fines de Semana, planes de aniversario, de Bodas entre otros, E-mailing con descuentos especiales permanentes y en fechas especiales. Ø Promoción en las unidades residenciales de estratos 4, 5 y 6, de planes especiales, en fechas puntuales, a través de Brochure especial. ØCreación de nuevos Planes como; Plan Momentos Especiales, Noche Romántica, con servicio de SPA incluido, plan momentos especiales. Ø E-mailing a bases de datos con planes especiales. Ø Alianzas estratégicas con sitios que frecuentados por nuestro mercado objetivo ( Bodytech, Alta peluquería, clínicas de estética, entre Otros) para promocionar nuestros planes especiales. ØInformación permanente y actualizada en nuestra página Web corporativa y motores de búsqueda y páginas especializadas. Ø Acercamiento con las Iglesias para promover noches de Bodas. Ø Continuar el acercamiento a Aerolíneas para aumentar el volumen de tripulación Permanente, pasajeros en transito y funcionarios Taca, Lan, Copa ØRealizar Work Shop con las agencias mayoristas locales y Nacionales por lo menos dos veces al año. ØPromover Fam trips con Mayoristas de las principales ciudades en conjunto con las Aerolíneas. Ø Tarifas y planes especiales con Avianca Tours, A volar, Copa, Aires, para fines de semana, temporada de vacaciones, feria de cali, entre otros. Ø Visitas personalizadas Agencias de Viajes mayoristas al counter de receptivo, para promover planes especiales. Ø E-mailing a bases de datos de las Agencias con promociones permanentes. Ø Presencia Corporativa a Ferias Internacionales Ø Visitas a Counter de Aerolíneas cada tres meses. Ø Promoción a través de Proexport a Mayoristas de Países vecinos con el fin de promover viajes de incentivos.


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Tabla 19. Calendario de actividades 4 CRONOGRAMA ACTIVIDADES Ø Consolidación de plan de Destino turístico con Agencia Mayorista, Proexport, Fondo de Promoción turística, Aerolínea, Receptivo y la Oficina de cultura y Turismo de cali. Ø Acercamiento con las iglesias cristianas para coordinar alojamiento de sus grupos de fines de semana aprovechando el volumen de los mismos. Ø Acercamiento con principales clínicas de Cirugía estética y especializada , alojar pacientes post operatorio que podamos atender. ( bajo condiciones previas acordadas por el hotel y sin empaquetar tarifas). ØAsignación de tarifas atractivas y competitivas a todos GDS a través de una optimización de Revenew Ø Optimizar el manejo de revenue en los diferentes GDS, para incrementar las ventas y la tarifa promedio. Øistración de manera eficiente los recursos en la pagina de Starlink y solicitar la capacitación permanente. Ø Manejar en todos los GDS una Best Available rate muy competitiva. Ø continuar el trabajo de afiliaciones e incentivos con Programa SPG. Ø Publicación de tarifas promociónales en los GDS en temporadas bajas y fechas especiales, feria de Cali , Semana Santa , vacaciones etc.


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9.1. EVALUACIÓN Y CONTROL DEL PLAN DE MERCADEO. 9.1.1. Objetivos de Evaluación. Los siguientes son los objetivos para implementar la Evaluación y control del correspondiente Plan de Mercadeo 1. Revisar el cumplimiento de los objetivos 2. El objetivo principal será establecer un mecanismo de control que nos permita medir el cumplimiento y los logros de cada objetivo propuesto, detectando posibles fallas que impliquen reorientar nuestros objetivos y establecer los correctivos adecuados. 80

Los aspectos de mayor contribución a la Gestión Comercial son el principal objetivo a controlar, como los siguientes: Indicadores de Gestión Comercial equipo de ventas Penetración en el mercado Generación de Ingresos Control Programa de fidelización Resultado , impacto de las campañas de publicidad 9.1.2. Proceso de Evaluación. Establecer como base modelos de procesos de control como el siguiente: Grafica 35. Modelo de Control de Procesos. Hotel Four Points Sheraton de Cali.

Establecimiento de Objetivos

¿Qué queremos conseguir?

Medición

Diagnostico

¿Qué está sucediendo?

¿Por qué Sucede?

ACCIONES CORRECTIVAS

¿Qué deberíamos hacer?


9.1.3. Determinación de los Indicadores de Gestión. Los indicadores de gestión estimados para el Hotel Four Point By Sheraton, se basan en tres objetivos fundamentales: El servicio al huésped; las Utilidades y el Clima Organizacional. Bajo estos tres objetivos hemos establecido los indicadores de gestión que permitirán medir nuestros logros y objetivos.

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Tabla 20. Indicadores de Gestión. Hotel Four Points Sheraton de Cali. Capitulo

Área

Expectativa 2010

CAPITAL DE TRABAJO CAPITAL DE TRABAJO CAPITAL DE TRABAJO CAPITAL DE TRABAJO CAPITAL DE TRABAJO CAPITAL DE TRABAJO CAPITAL DE TRABAJO CAPITAL DE TRABAJO CAPITAL DE TRABAJO CAPITAL DE TRABAJO ESTRUCTURA COSTOS OPERACIONAL ESTRUCTURA COSTOS OPERACIONAL ESTRUCTURA COSTOS OPERACIONAL

Nivel de cartera Nivel de inventario Alimentos Nivel de inventario Bebidas Nivel de inventario Suministros Nivel de proveedores Rotación de cartera – días Rotación de inventario alimentos – días Rotación de inventario Bebidas – días Rotación de inventario Suministros- días Rotación de proveedores % Costo variable operacional Costo fijo operacional mes por habitación GOP mes por habitación

742.600 35.490 10.811 70.000 174.880 33 20 60 60 33 18.30% 1.914 1.982

ESTRUCTURA COSTOS OPERACIONAL ESTRUCTURA COSTOS TOTAL ESTRUCTURA COSTOS TOTAL ESTRUCTURA COSTOS TOTAL ESTRUCTURA COSTOS TOTAL ESTRUCTURA COSTOS TOTAL ESTRUCTURA POR CAUSACIONES ESTRUCTURA POR CAUSACIONES ESTRUCTURA POR CAUSACIONES ESTRUCTURA POR CAUSACIONES ESTRUCTURA POR CAUSACIONES ESTRUCTURA POR CAUSACIONES ESTRUCTURA POR CAUSACIONES NIVELES DE UTILIDAD NIVELES DE UTILIDAD NIVELES DE UTILIDAD NIVELES DE UTILIDAD VENTAS VENTAS VENTAS

MDC - daily contribution margin % Costo variable Costo fijo mes por habitación MDC - daily contribution margin Relación MDC /costo fijo Utilidad distribuida mes por habitación Costo de venta / venta total Índice de empleado por habitación Nómina /venta total Nómina fija mes por empleado Nómina fija mes por habitación Número de empleados Otros gastos / venta total GOP Utilidad antes de remuneración Utilidad departamental Utilidad operacional GRevPar Revpar Room revenue factor

108 30.84 1.961 109 18 1.337 8.1% 0.7 25.42% 1.544 1.100 129 24.9% 41.56% 34.63% 66.86% 28.04% 158 116 74.49%


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CONCLUSIONES

Para se exitoso en la Estrategia de Mercadeo, hay que ser muy claro en la misión y visión del negocio, con orientación a servir al cliente actual y potencial. El debido diseño de un Plan de Marketing, que conjugue y relacionen los diferentes aspectos como: La penetración y desarrollo del mercado la adecuada segmentación, la elaboración de objetivos claros y alcanzables, tácticas ejecutables, programas y presupuestos que conlleven a un apropiado seguimiento, desempeño y acciones correctivas en tiempo y orden, son la clave del éxito empresarial. El plan de Mercadeo es una herramienta esencial en una organización que se proyecte a obtener un posicionamiento, crecimiento, competitividad empresarial y social. Por ello el diseño de un adecuado Plan de Mercadeo, situa al consumidor o en el centro de la organización, esta es la única forma de lograr mantener la base de clientes de cualquier empresa y poder subsistir en un mercado cada vez mas competitivo con un creciente abaníco de posibilidades, con ilimitado a información alrededor del mundo. Todo ello se pudo comprobar con base al trabajo realizado en el Hotel Four Points Sheraton de Cali, estudio enfocado a desarrollar seis puntos específicos, como: Análisis situacional del Entorno Turisto Hotelero; Diagnóstico de Factores Internos y Externos (DOFA); Estrategias básicas de Marketing; Programa de Marketing, Objetivos de Actividades de Mercadeo y Evaluación - Control del Plan de Mercadeo; con el fin de establecer unas estrategias de Marketing, enfocadas y direccionadas a cumplir los objetivos planteados, a obtener posicionamiento y ventaja competitiva en el Sector Hotelero. Así mismo contribuir con el progreso y el crecimiento de Cali, realizando una cultura de promoción y desarrollo turistico para que los visitantes encuentren en la región, la mejor alternativa de negocios, sano esparcimiento y atractivo turistico. Los resultados arrojados durante el proceso del presente estudio se concentran en los siguientes puntos: Con el desarrollo del Análisis Situacional del Entorno Turistico Hotelero se determinó que la ciudad de Cali, en los últimos años ha tenido baja 83

partcipación en eventos y programas que incentiven al turismo hotelero, por ello se hizo un análisis de posicionamiento en los 5 hoteles más representativos de la región de cali, determinando porcentajes estimados y significativos. En el factor posicionamiento y capacidad instalada con un 48%, arroja el más alto puntaje El Hotel Four Points Sheraton de Cali, seguido de porcentajes muy parecidos el Hotel Intercontinental con un 47%, Dann Carton con un 46%, Radission, con un 45% y el Hotel Casa de Alfarez con 38% en el año 2009, lo cual se puede comprobar que el nivel competitivo es muy alto, puesto que esta lÍnea de segmento escogida ofrece los mismos servicios y comodidas, haciendo la diferencia el valor agregado ofrecido por el Hotel FPS de Cali , como:: Tarifas promocionales, promoción més y otros ingresos. En el factor oferta disponible de habitaciones del año 2009, el puntaje más significativo, lo arrojó, el Hotel Intercontinental con un 34.18%, seguido el Hotel Dan Carton con un 23.14% y el Hotel FPS de Cali con un 20.49%, resultados que determinan el posicionamiento en cifras de ocupación a mayor capacidad instalada ocupada, es mayor el impacto de posicionamiento en el Mercado Hotelero. Teniendo en cuenta la trayectoria del Mercado Hotelero en la ciudad de Cali, representado por el Hotel que más experiencia y reconocimiento tiene en el sistema Hotelero, corresponde al Hotel Intercontinental con 40 Años, seguido el Dann Cartón, con 20 años, es indudable pensar de su transendencia y crecimiento para la ciudad de Cali, en cuanto al prestigio y desarrollo empresarial, porque son Hoteles de alta categoria, con todos los servicios complementarios para generar en el huespéd una recordación del buen nombre en su mente, con calidad, servicio y comodidad. Por ello a pesar de la corta trayectoria El Hotel FPS de Cali, con 5 años en el mercado, su crecimiento y desarrollo ha sido acelerado en los últimos años, contando con personal idonéo, excelente servicio y ubicación, que lo hace ser competitivo a pesar de su corta experiencia en el mercado, comparado con los otros hoteles, ocupando el segundo lugar en reconocimiento a nivel regional. El principal competidor para el Hotel FPS de cali, es el Hotel Intercontinental, con una calificación de 44.8 puntos sobre 5, compitiendo por: Ubicación, capacidad instalada y servicios complementarios. Por los datos consignados en el gráfico 33 Puntuación General, El Hotel FPS Sheraton de Cali, lidera la puntuación en un 45,90%, por cada una de las variables analizadas como: Restaurantes, Habitaciones, Áreas sociales, Áreas 84

de Entretenimiento, Servicios Complementarios, Salones, Precio, Calidad y Servicio, Posicionamiento y ubicación, que según el analisis externo el Hotel FPS, genera ventaja y factor competitivo en el sector. Siguiendo con el orden de los puntos especificos, el Diagnóstico DOFA, arroja resultados favorables en cuanto a las oportunidades y fortalezas que lo hace ser altamente competitivo frente a los demás Hoteles. Esta información se puede corroborar en el capitulo 6. Diagóstico de Factores Internos y Externos, Identificación de oportunidades y Problemas. Sin embargo a nivel interno el Hotel FPS – Calí , debe mejorar aspectos de presentación de modernización de algunas de las instalaciones . En cuanto a las selección de las Estrategias de Mercado, se destacan las siguientes:Ampliar la Distribucción, Extensión de la Línea de Producto, Estrategias para captar clientes de los competidores, Posicionamiento diferenciado, Posicionamiento de la Marca, establecimiento de la satisfacción del Cliente o Huesped, todas estas estrategias se diseñaran tomando como base el análisis de mercado,y las necesidades del consumidor o el . Dentro de los programas de Marketing, se establecieron las siguientes estrategias promocionales y de plan de medios enfocadas a: El Producto, manteniendo el 54% de ocupación de la capacidad instalada para el año 2010, que sea sostenible y repetitiva; el Precio, estableciendo una política de precios flexibles y competitiva que permita dar oportunidad a nuevas negociaciones y convenios manteniendo los actuales e incrementando las ventas. Distribucción, manteniendo los vigentes los que cuenta el Hotel, centrándose en los canales eléctronicos de reserva con soporte permanente para monitorear los precios de la web y Mezcla Promocional, para aplicar el Marketin directo con herramientas como: Internet, vayas avisos, material Pop, tele mercado, prensa, radio y televisión. Por ultimo se presenta cronograma en 4 fases para programar todas las actividades por cada estrategia descrita en el documento final y se definio la evaluación y control del Plan de Mercadeo,el proceso consiste en tomar datos de ventas y de actitud hacia el producto antes, durante y después de la ejecución del Plan de Marketing. Comparando los datos previos con los datos durante la ejecución se tendrá una medida de la eficacia a corto plazo. Analizando los datos durante la ejecución con los datos posteriores se valorará si las medidas tomadas alteran el 85

comportamiento del . Finalmente se compara los datos previos con los datos posteriores, para conocer la eficacia a largo plazo del Plan de Mercadeo. Evocando la formulación del Problema planteado en el presente trabajo de investigación, se tiene que: La propuesta de elaboración de un Plan de Mercadeo en el Hotel “FOUR POINTS BY SHERATON”, aborda estrategias enfocadas a obtener productividad, competitividad, posicionamiento y promoción de la cultura turistica como eje central para el crecimiento y desarrollo regional. Considerando que el Plan de Marketing tiene como indicadores: Misión y Visión Organizacional, Estructura Organizacional y de Gestión, Liderazgo, Marketing Mix y Análisis DOFA; se evidenció diferencias en lo relacionado a las percepciones de las unidades de análisis, por un lado, así como un limitado aprovechamiento de todos los recursos del Marketing Mix, por otro. La variable participación de mercado que fue examinada a partir del Análisis situacional del Entorno Turistico Hotelero; señala que, si bien es cierto, los factores como; el servicio al cliente, atención personalizada, amplitud y comodidad en las instalaciones, buena ubicación; son componentes importantes para enfocar estrategias de mercadeo y de mejoramiento continuo, generando una ventaja competitiva y un crecimiento en el sector Hotelero de la región en mención. Habiéndose definido las variables y factores imperantes en el estudio de mercado, se llega a la conclusión que el Análisis de Mercadeo y un diseño adecuado de un Plan de Mercadeo, sustentado en las necesidades del sector y en los aspectos internos de la organización, se obtiene resultados concretos y reales, por lo que dadas las muy diversas fortalezas y oportunidades del entorno, el Plan permitiría la utilización de Estrategias adecuadas y pertinentes para un mejor aprovechamiento de las variables del mercado, generando un incremento sostenible con el tiempo del mismo. Los anteriores resultados son positivos, reflejando un reconocimiento del Hotel “FOUR POINTS BY SHERATON”, a nivel de Demanda Regional, Nacional e Internacional, incentivando el buen nombre de la ciudad hacia una promoción de su riqueza cultural y turistica.

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RECOMENDACIONES.

Se recomienda al Hotel “FOUR POINTS BY SHERATON” de Cali; incorporar todas las fases del Plan de Mercadeo, y el diseño de estrategias direccionadas a generar productividad, desarrollo y competitividad empresarial y regional. El Plan de Mercadeo, con las estrategias expuestas y argumentadas en: Objetivos, Metas a alcanzar, resultados esperados, Impacto de la Estrategia, presupuestos y costo, generan un aporte significativo a la organización, con el fin de contribuir al mejoramiento continúo y dar solución a la problemática planteada. Se le Sugiere al Hotel FPS de Cali, actualizar permanentemente la base de datos y realizar las tareas istrativas y de organización enfocadas a incentivar y promover promociones, eventos y demás actividades que conduzcan a generar beneficios y satisfacción al . La Organización debe esmerarse por brindar un valor agregado, implementando las estrategias planteadas, como un aporte para el incremento de los ingresos, productividad y sostenibilidad empresarial. Para lograr un mejoramiento en la calidad del servicio, los altos niveles de la entidad deben concientizarse y participar en la etapa de capacitación del personal, a la vez que se establezcan mecanismos de supervisión para los empleados de la Empresa. De igual forma, al establecer una filosofía de servicio, es recomendable contar con la participación de todos los empleados, dando la importancia al personal y comprometiéndolo ante la organización y la nueva filosofía. Es primordial que la empresa desarrolle un ambiente creativo a través de ideas generadas, las cuales deben ser almacenadas en una base de datos y ser clasificadas en forma diferente para proporcionar una información valiosa a la solución de futuros problemas.

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Con referencia a la Evaluación y control del Plan de Marketing se determina su éxito si se sigue las siguientes recomendaciones: Hay que evaluar los punto principales del Plan de Marketing para determinar su éxito. No deben evaluarse los datos globales. Si es posible, hay que analizar cada promoción, cada variación de precio, cada campaña publicitaria. Todo lo que se aprende en la evaluación debe aplicarse en futuros planes de marketing. El proceso de realimentación debe realizarse lo antes posible, los resultados que se van produciendo modificarán las acciones futuras. Este proceso debe ser rápido y dinámico. Los riesgos que la organización tiene planteados frente a la evolución tecnológica (suministros y mercados de venta) y la apertura al exterior, así como el abanico de tiempo necesario para la toma de decisiones y el planteamiento de los objetivos, hacen necesario (y lo harían si no existiese ya) que la empresa establezca prioridades en sus decisiones, que determine calendarios de actuación, valore los recursos disponibles y estudie las oportunidades y amenazas que se le presentan. Por su parte, el mercadeo electrónico está ganando terreno por muy buenas razones expuestas en el presente documento. El mercadeo electrónico, también puede agilizar las campañas, ofrecer mayores porcentajes de respuesta y permitirle probar la efectividad de las campañas con audiencias más pequeñas. Además, le permite concentrarse en segmentos específicos de clientes y puede a contribuir a generar mayores ganancias a partir de su base existente de clientes, comprender mejor el comportamiento de los mismos y usar la personalización para generar mayor fidelidad del cliente

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BIBLIOGRAFIA

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Información suministrada por el Área istrativa.Hotel Four Points By Sheraton de Cali. Consulta realizada en Mayo de 2010. Información suministrada por el Área Recurso Humano. Hotel Four Points By Sheraton de Cali. Consulta realizada en Mayo de 2010. Información suministrada por el Área Financiera. Hotel Four Points By Sheraton de Cali. Consulta realizada en Junio de 2010. Información suministrada por el sector Hotelero de Cali: Hotel Casa del Alferez, Hotel Dann Carlton, Hotel Intercontinental y Hotel Radisson. Consulta realizada Enero de 2010. JOBBER, D. Principals and Practices of Marketing, McGraw Hill, 1995. JOHANSSON, Johnny K. Implacable, La manera Japonesa de hacer Marketing, Editorial Norma, Colombia, 1998. KOTLER, Philip. Fundamentos de Marketing, 6ª Edición, Pearson Educación de México, S.A. de C.V. 2003 p.712. ISBN 970-26-0400-1. En Línea 2004. [consultado 10 Junio de 2010]. Disponible en Internet: ‹www.ciao.es/Fundamentos_del Marketing_ Philip_Kotler_y_Gary_Amstrong__616587.

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y la Mezcla Promocional. Edición

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ANEXOS

92

Anexo A Plan de Talento Humano. Hotel Four Points Sheraton de Cali.

1. Plan de Talento Humano. Disponer de un recurso humano comprometido con la organización. Para garantizar el desarrollo de la visión es indiscutible la necesidad de disponer de un personal que logre un buen nivel de competencia. Para tal efecto es indispensable aplicar esfuerzos istrativos que conduzcan al mejoramiento del recurso humano buscando el objetivo de crear una cultura de servicio. Tabla 21. Indicadores de gestión Talento Humano. Capitulo

Área

Expectativa 2010 0.10%

ANALISIS OCUPACIONAL

% gerentes y jefes de área


% operarios

0.58%


% supervisores

0.12%


% técnicos intermedios

0.20%


Escala salarial gerentes

4.306.750


Escala salarial jefes

1.601.819


Escala salarial operarios

670.500


Escala salarial supervisores

897.112


Escala salarial técnicos intermedios

872.300


Escala salarial y estructura

100%


Índice de empleado por habitación

0.56


Número de empleados

129

BIENESTAR Y DESARROLLO

Capacitación ingles

40


Capacitación no formal

70


Evaluación desempeño

100


Programa acercamiento familia

0.9%


Programa recreación

0.9%

CONTROL DE PERSONAL

Aportes / salario

32.9%

CONTROL DE PERSONAL

Comida empleados / salario

7.7%

93

Capitulo

Área

Expectativa 2010 1.544.730

CONTROL DE PERSONAL

Nómina fija por empleado

CONTROL DE PERSONAL

Nómina variable / nómina total

CONTROL DE PERSONAL

Prestaciones / salario

26.16%

CONTROL DE PERSONAL

Recargo / salario

13.75%

CONTROL DE PERSONAL

Salario por empleado

855.212

CONTROL DE PERSONAL

Total efectos / salario

66.87%

INDUCCION

Ejecución cultura organizacional

100

INDUCCION

Ejecución espíritu hospitalidad

100

INDUCCION

Ejecución first day

100

INDUCCION

Taller salud ocupacional

100

INDUCCION

Taller seguridad Hotelera

100

SALUD OCUPACIONAL

Indice general de ausentismo

0.01%

SALUD OCUPACIONAL

Programa medicina preventiva

0.5%

SALUD OCUPACIONAL

Programa plan emergencia

0.5%

SALUD OCUPACIONAL

Tasa de accidentalidad (por cada 100)

0.05%

SELECCIÓN DE PERSONAL

Entrevistas realizadas (2)

Información Interna. Hotel Four Points Sheraton de Cali. Año 2010

94

9.1%

1%

Anexo B. Clima Organizacional. Hotel Four Points Sheraton de Cali. Tabla 22. Indicadores del Clima Organizacional. Capitulo

Expectativa 2010

CONOCIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DEL HOTEL

4.65

LIDERAZGO

4.40

TRABAJO EN EQUIPO

4.25

MOTIVACIÓN

4.55

ENTRENAMIENTO

4.50

CONTROL

4.50

SEGURIDAD

4.30

GERENCIA

4.65

CLIENTE

4.65


95

Anexo C. Plan Financiero y operativo. Año 2009 Hotel Four Points Sheraton de Cali. Disponer del Control Operacional y Financiero que permita orientar las políticas de racionalización de recursos y productividad integral. La configuración y revisión permanente de procedimientos parte de la necesidad de disponer de una guía para la adecuada aplicación de procesos de información que apunten a la eficiencia en los métodos de trabajo y permita el control operacional y financiero. Métodos y procedimientos. Sistematización. Estandarización y parametrización de consumos. Rendimientos y eficiencia. Análisis operacional y financiero. Consolidación de inventario. Responsabilidad con terceros.

Tabla 23. Indicadores Factores Críticos de Exito Financiero. Objetivo

% de utilidad distribuida Utilidad distribuida por mes Rotación activo fijo Retorno del activo (ROA)

Año 2009

Expectativa 2010

25% 1.108 56% 11

28% 1.337 104%

Tabla 23. Indicadores Factores Críticos de Exito Operativo. Objetivo

Revpar Venta total mes por habitación disponible % de costo variable Costos fijos mes por habitación disponible % de utilidad antes de cargos fijo (G.O.P) Utilidad operacional por habitación disponible Rotación de cuentas por cobrar Rotación de proveedores Rotación de inventario de a&b Rotación de inventario suministros Aseo habitaciones Habitaciones pendientes Proceso de reservas Check in Eficiencia Guest Service / confirmadas

A. Pmantenimiento RONÓSTICO DE VENTAS Eficiencia 96

Año 2009

Expectativa 2010

113.000 4.441 31.60% 1.921 38.84% 1.103 32 36 13 67 9.71 12 9.78 9.75 85%

116.812 4.769 30.84% 1.914 41.56% 1.337 38 38 25 60 9.8 15 9.8 9.8 70%

100%

95%

Anexo D. Pronóstico de Ventas. Hotel Four Points Sheraton de Cali. El criterio para la realización del pronóstico de ventas se basa en hechos históricos ó resultados de años anteriores y cifras proyectadas del año según factores externos e internos. Para el año 2010 este será el pronóstico; Tabla 24. Pronóstico de Ventas – Ocupacion y tarifa por segmento.

Ocupación día Particulares Empresas Travel & Hotel Packges Starwood

Enero Febrero Marzo Abril 31 28 31 30 5 5 5 5 60 75 80 65 11 11 11 11 4 4 4 4

Junio 30 5 75 11 4

Julio 31 5 75 11 6

Agosto 31 5 80 11 6

sep 30 5 85 11 6

Octubre 31 5 85 11 6

Nov 30 5 85 11 6

Dic 31 5 65 11 6

Total

105

95

97

102

107

107

107

87

98

5 76 11 5

total promedio día

80

98

100

total ocupación mes

2.480

2.755

3.100

2.550 3.255

2.850

3.007

3.162

3.210

3.317

3.210

2.697

35.593

capacidad mes

5.611

5.068

5.611

5.430 5.611

5.430

5.611

5.611

5.430

5.611

5.430

5.611

66.065

59% 0,6 3258

59% 0,6 3366,6

59% 48% 54% 0,6 0,4 0,59591 3258 2244,4 39.369

octubre noviembrediciembre

% ocupación

44% 54% 0,49 0,71 2749,39 3598,28

85

Mayo 31 5 85 11 4

55% 47% 58% 52% 54% 56% 0,64 0,68 0,69 0,61 0,5 0,65 3565 3692,4 3871,6 3312,3 2805,5 3647,15

TARIFA POR SEGMENTO

Particulares Empresas Travel & Hotel Packges Starwood

enero

febrero marzo

220.000 198.000 150.000 215.000

220.000 198.000 150.000 215.000

220.000 198.000 150.000 218.000

abril

mayo

junio

julio

agosto

sep

220.000 198.000 150.000 218.000

220.000 198.000 150.000 218.000

220.000 198.000 155.000 218.000

220.000 203.000 155.000 218.000

220.000 203.000 155.000 225.000

220.000 203.000 155.000 225.000


97

220.000 203.000 155.000 225.000

220.000 203.000 155.000 225.000

220.000 203.000 155.000 225.000

Tabla 25. Pronóstico de ventas Habitaciones por segmentos.

VENTA HABITACION POR SEGMENTO enero

febrero

marzo

abril

mayo

junio


1.100.000 11.880.000 1.650.000 860.000

1.100.000 14.850.000 1.650.000 860.000

1.100.000 15.840.000 1.650.000 872.000

1.100.000 12.870.000 1.650.000 872.000

1.100.000 16.830.000 1.650.000 872.000

1.100.000 14.850.000 1.705.000 872.000

total promedio dia

15.490.000

18.460.000

19.462.000

16.492.000

20.452.000

18.527.000

480.190.000

535.340.000

603.322.000

494.760.000

634.012.000

555.810.000

193.625

194.316

194.620

194.024

194.781

195.021

total mes tarifa promedio

julio

agosto

septiembre

octubre

noviembre

diciembre

total


1.100.000 15.225.000 1.705.000 1.308.000

1.100.000 16.240.000 1.705.000 1.350.000

1.100.000 17.255.000 1.705.000 1.350.000

1.100.000 17.255.000 1.705.000 1.350.000

1.100.000 17.255.000 1.705.000 1.350.000

1.100.000 13.195.000 1.705.000 1.350.000

13.200.000 183.545.000 20.185.000 13.266.000

total promedio dia

19.338.000

20.395.000

21.410.000

21.410.000

21.410.000

17.350.000

599.478.000

632.245.000

642.300.000

663.710.000

642.300.000

537.850.000

7.021.317.000

199.361

199.951

200.093

200.093

200.093

199.425

197.267

total mes tarifa promedio


98

Anexo E. Plan de Ventas. Hotel Four Points Sheraton de Cali. El plan de ventas se traza unas metas lo suficientemente comprometedoras, pero a la vez aterrizadas a la situación que presenta el mercado y congruentes a los objetivos del plan de mercadeo establecido. Tabla 26. Plan de ventas. Total Habitaciones Tarifa Ocupación Particulares Empresas Travel & Hotel Package Starwood Capacidad % Venta Habitaciones Mangos Coeficiente Consumo Huéspedes Ciudad Total personas Venta

%

Promedio

197.267 35.593 1.830 27.905 4.026 1.832

197.267 2.966 153 2.325 336 153

66.065 53,88% 7.021.317.000

75,07%

5.505 53,88% 585.109.750

10,71%

0,200 19.038 593 363 956 18.203.000

10,65%

0,290 21.045 860 18.102.428

3,78%

0,088 20.000 262 59 321 6.420.917

0,200 19.038 7.119 4.355 11.474 218.436.000

Room Service Coeficiente Consumo Huéspedes Venta

0,290 21.045 10.322 217.229.140

LOBBY BAR Coeficiente Consumo Huéspedes Ciudad Total personas Venta

0,088 24.519 3.143 710 3.853 77.051.000

99

COOKS Coeficiente Consumo Huéspedes Ciudad Total personas Venta

15,41%

0,183 31.232 544 295 839 26.205.188

18.430 65.800 1.212.700.000

59,44%

18.430 5.483 101.058.333

300.000

0,01%

25.000

2.040.178.390

21,81%

170.014.866

o. i. A-B

102.008.920

1,09%

8.500.743

Lavandería Coeficiente Venta

0,0100 42.127.902

0,45%

0,0060 3.510.659

Teléfono Coeficiente Venta

0,0100 70.213.170

0,0100 0,75%

0,0100 5.851.098

40.803.568

0,44%

3.400.297

36.000.000 9.352.648.949

0,38% 100%

3.000.000 779.387.412

Banquetes Consumo Personas Venta

0,183 31.232 6.529 3.540 10.069 314.462.250

Cigarrillos Total Vtas AyB

Recreación Comisión Minibares Ltda. otros servicios otros ingresos generales TOTAL VENTAS


100

Anexo F. Estructura de Costos y Presupuestos. Año 2010 Hotel Four Points Sheraton de Cali. Tabla 27. Estructura de Costos Presupuestada. ESTRUCTURA DE COSTOS

Presupuesto 2010

HABITACIONES

Costo fijo

Nomina Salarios Recargos Prestaciones Aportes Comida empleados Personal extra

44.021.755 24.521.120 2.942.534 6.316.641 7.964.460 2.277.000

Costo variable

2.000

Otros gastos Suministro huésped Suministro impresos Suministro papelería Suministro aseo Contrato Cajillas Lavandería Uniformes Decoración Atenciones huéspedes Sobreventa Señal de TV Transporte de Pasajeros Activos de operación Comisión agencias de viajes Total otros gastos Total gastos

2.000.000 500.000 1.200.000

3.200 250 150 2.300

2.000.000 1.400.000 2.800 3.800.000 15.000.000 5.500.000 31.400.000 75.421.755


101

1.200 9.900 11.900

Tabla 28. Presupuesto costos Alimentos y Bebidas. DESCRIPCION

2010

ALIMENTOS Y BEBIDAS

Costo fijo

Nomina Salarios Recargos Prestaciones Aportes Comida empleados Personal extra

53.459.543 29.162.210 4.374.332 7.713.405 9.725.597 2.484.000

Costo variable

3,00%

Costo de venta Alimentos Bebidas y cigarrillos

33,00%

Otros gastos Suministro cliente Suministro impresos Suministro papelería Suministro aseo Suministros varios Combustible cocina Música y entretenimiento Hielo Alimentos dañados Bebidas dañadas Fotocopias Decoración Uniformes Lavandería Activos de operación Alquileres varios Fletes y acarreos Eventos especiales Total otros gastos Total costos y gastos

1,13% 1.000.000 300.000 900.000 150.000

0,08%

1.500.000

1.000.000 1.500.000 1,00% 5.000.000 0,50%

11.350.000 64.809.543


102

2,71% 38,71%

Tabla 29. Presupuesto istración. Descripción

2010

ISTRACIÓN

Costo fijo

Nomina Salarios Recargos Prestaciones Aportes Comida empleados Personal extra Otros gastos Comisión tarjetas de crédito Honorarios profesionales Suscripciones Comisión bancaria Alquileres varios Gastos legales Servicios bancarios Seguro de manejo (cumplimiento) Teléfono y fax Portes y telegramas Suministro papelería Suministro impresos Suministro aseo Suministro varios Fotocopias Gastos de viaje y viáticos Gastos de representación Transporte urbano Fletes y acarreos Seguridad y vigilancia Donaciones Sayco – Acimpro Afiliaciones Atenciones clientes Empaste Combustible Servicios médicos Lavado uniformes Uniformes Provisión Incobrables Total otros gastos Total gastos

54.560.193 31.035.710 3.724.285 7.994.799 10.080.399 1.725.000

1.500.000 150.000 350.000 150.000 3.200.000 3.000.000 1.400.000 1.300.000 200.000 100.000 1.200.000 1.200.000 250.000 900.000 8.000.000 400.000 150.000 500.000 350.000 850.000 500.000 25.650.000 80.210.193


103

Tabla 30. Presupuesto Área de sistemas. DESCRIPCIÓN

2010

SISTEMAS

Costo fijo

Nomina. Salarios . Recargos Prestaciones Aportes Comida empleados. Otros gastos Suministro papelería Suministro impresos Software y actualiz. programas rios Amortización programas Mantenimiento equipos Alquiler Equipos Total otros gastos Total gastos Información Interna. Hotel Four Points Sheraton de Cali. Año 2010

2.134.528 1.358.900 312.547 394.081 69.000

2.000.000

2.000.000 4.134.528

Tabla 31. Presupuesto Área de Recursos Humanos. 2010 Costo fijo

RECURSOS HUMANOS Nomina Salarios Recargos Prestaciones Aportes Comida empleados Programa de Reconocimiento Otros gastos Suministro papelería Suministro impresos Fotocopias Transporte empleados Capacitación Relaciones internas personal Servicios médicos Uniformes Material de capacitación Auxilios Selección de personal Programa de reconocimiento Total otros gastos Total gastos

Costo variable

3.238.648 2.039.900 469.177 591.571 138.000 1.400.000

500.000 500.000 100.000

2.500.000 5.738.648


104

Tabla 32. Presupuesto Área de Mercadeo. 2010 Costo fijo

MERCADEO

Nomina Salarios Recargos Prestaciones Aportes Comida empleados Personal extra Otros gastos Suministro huésped Suministro papelería Suministro impresos Suministro varios Artes finales Atenciones clientes Periódicos y revistas Radio y T.V. Directorios Vallas y avisos publicitarios Fax y comunicaciones Gasto de viaje y viáticos Gastos de representación Fotocopias Alquileres Estudios de mercado Atenciones especiales ( secretarias) Transporte urbano Portes y telegramas Uniformes Diferidos avisos publicidad Total otros gastos Total gastos

16.124.112 7.830.000 2.505.600 2.377.188 2.997.324 414.000

300.000 100.000 1.800.000

1.000.000 1.800.000 250.000 1.000.000 1.000.000 1.500.000

1.800.000 300.000 2.200.000 550.000 13.600.000 29.724.112


Tabla 33. Presupuesto Área de mantenimiento. 2010 MANTENIMIENTO

Costo fijo

Nomina Salarios Recargos Prestaciones Aportes Comida empleados

14.632.711 8.380.210 838.021 2.120.193 2.673.287 621.000

105

Personal extra Otros gastos Contratos mto. elevadores Fumigación Contratos mto. edificio Sistema comunicación Suministros mto. edificio Suministro mto eléctrico Contrato mto muebles Sistema refrigeración y AA ( Ctto ) Sistema mto. Hidráulico Sistema vapor( calderas) Suministro mto muebles Contrato mto. pintura Suministro mto plomería, vapor, gas Suministro mto. herramientas Contrato mto. Equipos cocina Suministro mto. Equipos cocina Suministro mto químicos Contrato mto eléctrico (planta elect ) Uniformes Suministro aseo Suministro papelería Suministro Impresos Fotocopias Recuperación de equipos Suministros Recuperación equipos Mantenimiento vehículo Suministros varios Mantenimiento jardines Total otros gastos Total gastos

2.800.000 1.000.000 600.000 200.000 2.500.000 2.000.000 100.000 2.500.000 350.000 450.000

750.000 100.000 150.000 200.000 400.000 200.000 300.000 50.000 50.000 50.000

50.000 550.000 15.350.000 29.982.711


Tabla 34. Presupuesto Servicios Públicos. 2010 AGUA LUZ Y FUERZA

Costo fijo

Energía Acueducto y alcantarillado GAS AM Total gastos

35.000.000 7.000.000 2.200.000 300.000 44.500.000


106

Costo variable $3.100 $2.200

$5.300

Anexo G. Proyección de Estado de Resultados Tabla 35. Proyección Estado de Resultados Costos y Gastos. ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

48.981.755

49.531.755

50.221.755

49.121.755

50.531.755

49.721.755

55.952.000

58.674.500

62.090.000

56.645.000

63.624.500

59.615.000

104.933.755

108.206.255

112.311.755

105.766.755

114.156.255

109.336.755

26.731.650

34.096.013

49.938.900

44.258.280

57.796.464

53.681.430

55.889.693

56.559.181

57.999.443

57.483.023

58.713.767

58.339.673

13.545.236

14.150.006

15.451.043

14.984.544

16.096.316

15.758.384

96.166.579

104.805.199

123.389.386

116.725.847

132.606.547

127.779.487

1.152.456

1.284.816

1.447.973

1.187.424

1.521.629

1.333.944

2.881.140

3.212.040

3.619.932

2.968.560

3.804.072

3.334.860

2.881.140

3.212.040

3.619.932

2.968.560

3.804.072

3.334.860

205.133.929

217.508.310

240.769.046

226.648.585

252.088.502

241.785.046

COSTOS Y GASTOS DEPARTAMENTALES

HABITACIONES nómina otros gastos total ALIMENTOS Y BEBIDAS costo de venta nómina otros gastos total LAVANDERÍA costo de venta TELÉFONO costo de venta nómina total RECREACIÓN

TOTAL COSTOS Y GASTOS

JULIO

AGOSTO

SEPT.

OCTUBRE

NOV.

DICIEMBRE

TOTAL

50.035.755

50.345.755

50.441.755

50.655.755

50.441.755

49.415.755

599.447.056

61.169.300

62.703.800

63.179.000

64.238.300

63.179.000

58.100.300

729.170.700

111.205.055

113.049.555

113.620.755

114.894.055

113.620.755

107.516.055

1.328.617.756

60.402.032

66.880.229

71.744.904

71.880.026

71.428.104

64.420.838

673.258.869

58.950.637

59.539.564

59.981.807

59.994.091

59.953.007

59.315.983

702.719.869

16.310.288

16.842.285

17.241.778

17.252.875

17.215.762

16.640.317

191.488.834

135.662.957

143.262.078

148.968.490

149.126.992

148.596.874

140.377.138

1.567.467.572

1.438.747

1.517.388

1.541.520

1.592.904

1.541.520

1.290.840

16.851.161

3.596.868

3.793.470

3.853.800

3.982.260

3.853.800

3.227.100

42.127.902

3.596.868

3.793.470

3.853.800

3.982.260

3.853.800

3.227.100

42.127.902

269.596.210

267.612.948

252.411.133

2.955.064.391

COSTOS Y GASTOS DEPARTAMENTALES

HABITACIONES nómina otros gastos total ALIMENTOS Y BEBIDAS costo de venta nómina otros gastos total LAVANDERÍA costo de venta TELÉFONO costo de venta nómina total RECREACIÓN

TOTAL COSTOS Y GASTOS 251.903.627 261.622.491 267.984.564 Información Interna. Hotel Four Points Sheraton de Cali. Año 2010

107

Tabla 36. Proyección Estado de Resultados Gastos No Distribuidos GASTOS NO DISTRIBUIDOS

ISTRACIÓN nómina otros gastos total MANTENIMIENTO nómina otros gastos total MERCADEO nómina otros gastos total RECURSOS HUMANOS nómina otros gastos total

ENE

FEB

MAR

ABR

MAY

JUN

54.560.193

54.560.193

54.560.193

54.560.193

54.560.193

54.560.193

31.425.484

32.224.592

33.428.983

32.141.803

33.995.568

33.067.609

85.985.677

86.784.784

87.989.175

86.701.996

88.555.761

87.627.802

14.632.711

14.632.711

14.632.711

14.632.711

14.632.711

14.632.711

15.350.000

15.350.000

15.350.000

15.350.000

15.350.000

15.350.000

29.982.711

29.982.711

29.982.711

29.982.711

29.982.711

29.982.711

16.124.112

16.124.112

16.124.112

16.124.112

16.124.112

16.124.112

12.800.000

12.800.000

12.800.000

17.600.000

12.800.000

12.800.000

28.924.112

28.924.112

28.924.112

33.724.112

28.924.112

28.924.112

3.238.648

3.238.648

3.238.648

3.238.648

3.238.648

3.238.648

2.500.000

2.500.000

2.500.000

2.500.000

2.500.000

2.500.000

5.738.648

5.738.648

5.738.648

5.738.648

5.738.648

5.738.648

GASTOS NO DISTRIBUIDOS

ISTRACIÓN nómina otros gastos total MANTENIMIENTO nómina otros gastos total MERCADEO nómina otros gastos total RECURSOS HUMANOS nómina otros gastos total

JUL

AGO

SEP

OCT

NOV

DIC

TOTAL

54.560.193

54.560.193

54.560.193

54.560.193

54.560.193

54.560.193

654.722.312

33.729.187

34.272.150

34.532.042

34.753.949

34.521.770

33.233.353

401.326.489

88.289.379

88.832.343

89.092.235

89.314.142

89.081.963

87.793.546

1.056.048.802

14.632.711

14.632.711

14.632.711

14.632.711

14.632.711

14.632.711

175.592.533

15.350.000

15.350.000

15.350.000

15.350.000

15.350.000

15.350.000

184.200.000

29.982.711

29.982.711

29.982.711

29.982.711

29.982.711

29.982.711

359.792.533

16.124.112

16.124.112

16.124.112

16.124.112

16.124.112

16.124.112

193.489.344

12.800.000

12.800.000

12.800.000

12.800.000

12.800.000

17.600.000

163.200.000

28.924.112

28.924.112

28.924.112

28.924.112

28.924.112

33.724.112

356.689.344

3.238.648

3.238.648

3.238.648

3.238.648

3.238.648

3.238.648

38.863.776

2.500.000

2.500.000

2.500.000

2.500.000

2.500.000

2.500.000

30.000.000

5.738.648

5.738.648

5.738.648

5.738.648

5.738.648

5.738.648

68.863.776


108

Tabla 37. Proyección Estado de Resultados Gastos No Distribuidos y Operación. SISTEMAS

ENE

FEB

MAR

ABR

MAY

JUN

2.134.528

2.134.528

2.134.528

2.134.528

2.134.528

2.134.528

2.000.000

2.000.000

2.000.000

2.000.000

2.000.000

2.000.000

4.134.528

4.134.528

4.134.528

4.134.528

4.134.528

4.134.528

57.644.000

59.101.500

60.930.000

58.015.000

61.751.500

59.605.000

TOTAL GTOS. NO DISTRIBUIDOS

212.409.676

214.666.284

217.699.174

218.296.995

219.087.260

216.012.801

TOTAL GASTOS OPERACIÓN

417.543.605

432.174.593

458.468.220

444.945.580

471.175.763

457.797.847

195.561.640 30.765.246 191.216.719 417.543.605

196.781.127 38.592.869 196.800.598 432.174.593

198.911.390 55.006.805 204.550.026 458.468.220

197.294.970 48.414.264 199.236.346 444.945.580

199.935.714 63.122.165 208.117.884 471.175.763

198.751.620 58.350.234 200.695.993 457.797.847

33,86% 5,33% 33,11% 72,30%

29,93% 5,87% 29,93% 65,73%

25,57% 7,07% 26,30% 58,94%

30,39% 7,46% 30,69% 68,54%

23,96% 7,56% 24,94% 56,46%

26,79% 7,87% 27,06% 61,72%

nómina otros gastos total AGUA-LUZ-FUERZA

nomina costo de venta otros gastos TOTAL GASTOS OPERACION RATIO TO SALES nomina costo de venta otros gastos total

SISTEMAS

JUL

AGO

SEP

OCT

NOV

DIC

TOTAL

2.134.528

2.134.528

2.134.528

2.134.528

2.134.528

2.134.528

25.614.336

2.000.000

2.000.000

2.000.000

2.000.000

2.000.000

2.000.000

24.000.000

nómina otros gastos total AGUA-LUZ-FUERZA

4.134.528

4.134.528

4.134.528

4.134.528

4.134.528

4.134.528

49.614.336

60.437.100

61.258.600

61.513.000

62.080.100

61.513.000

58.794.100

722.642.900

TOTAL GTOS. NO DISTRIBUIDOS

217.506.478

218.870.942

219.385.234

220.174.241

219.374.962

220.167.645

2.613.651.691

TOTAL GASTOS OPERACIÓN

469.410.105

480.493.433

487.369.798

489.770.451

486.987.910

472.578.777

5.568.716.082

201.340.037 77.455.190 210.975.224 489.770.451

201.084.954 76.823.424 209.079.533 486.987.910

199.421.929 68.938.778 204.218.070 472.578.777

2.390.449.227 732.237.932 2.446.028.924 5.568.716.082

22,12% 8,51% 23,17% 53,80%

22,67% 8,66% 23,57% 54,89%

26,30% 9,09% 26,93% 62,32%

25,56% 7,83% 26,15% 59,54%

nomina costo de venta otros gastos TOTAL GASTOS OPERACION RATIO TO SALES nomina costo de venta otros gastos total

199.676.583 65.437.647 204.295.875 469.410.105 24,71% 8,10% 25,29% 58,10%

200.575.510 201.113.754 72.191.087 77.140.224 207.726.835 209.115.821 480.493.433 487.369.798 23,26% 8,37% 24,09% 55,73%

22,64% 8,68% 23,54% 54,87%


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