Modelos De Gestión De La Calidad Para Enfermeras En Atencion Primaria De La Salud 2007 Ii 248j
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Modelos de Gestión de la Calidad en Atención Primaria de la Salud Orlando Tipismana Neyra Especialización en Gestión de la Calidad y Auto evaluación 2005 -2007 Pontificia Universidad Católica del Perú Instituto para la Calidad
OBJETIVOS TEMATICOS Analizar los elementos generales de la calidad en las organizaciones orientado a la atención primaria en la salud Describir brevemente los dos modelos de la calidad y/o la excelencia, orientada a la atención primaria en la salud Describir y analizar las competencias a desarrollar por el graduando en medicina Desarrollar un taller con uno de los manuales de auto evaluación de la calidad de una institución de salud o de la escuela de enfermería
PARTES TEMATICAS 1. 2. 3. 4. 5.
Acerca De La Calidad Los Modelos De La Calidad Las Competencias A Desarrollar Para La Calidad Desarrollar Taller Especifico Del EFQM Actividades De Sensibilización
PARTE I ACERCA DE LA
Ideas clave de la definición de calidad
Abarca todas las actividades que se realizan dentro del sistema de salud Requiere el compromiso de toda la organización Satisfacción de los de la organización
Filosofía de la Calidad Tendencia global hacia expectativas mayores del , respecto de la calidad de lo que se ofrece y el servicio que se da, en un sistema primario de la salud Las especificaciones técnicas por sí solas no pueden garantizar la conformidad con los requisitos del Las normas técnicas internacionales sobre sistema de la calidad, complementan a las especificaciones técnicas para cumplir consistentemente con los requisitos del cliente Un sistema de salud primario, está influenciado por su visión, misión, valores; cultural, estilo gerencial, industria, producto y servicio. Por tanto los sistema de la calidad varían de un sistema a otro y de una gestión a otra gestión El propósito de todas las normas (por ejemplo de los ISO 9000), es proveer directivas sobres las cuales desarrollar sistemas de la calidad efectivos, más no estandarizar sistemas de la calidad ya implementados
Ocho principios de la Gestión de la Calidad Enfoque en el cliente Liderazgo Involucramiento del personal Enfoque de sistemas a la gestión Mejoramiento continuos Toma de decisiones basada en hechos Relaciones de beneficio mutuo con proveedores
objetivos Lograr y mantener la calidad el producto o el servicio producido, de tal forma de cumplir continuamente con las necesidades explícitas e implícitas del cliente (satisfacción del cliente) El sistema primaria de salud provee confianza a su propia gestión de que la calidad deseada, es obtenida (aseguramiento interno de la calidad) El sistema primaria de la salud demuestra confianza al de que la calidad deseada, se obtiene en el producto o servicio provisto (aseguramiento externo de la calidad)
Definiciones Calidad Requisito Cliente Parte interesada Satisfacción del cliente Sistema Gestión Sistema de gestión Sistema de gestión de la calidad
Gestión de la calidad Planificación Control Aseguramiento Mejora de la calidad Eficacia Eficiencia Política de la calidad Objetivo de la calidad Mejora continua
¿Qué es Calidad? Un proceso de mejora continua de las actividades, procesos, conductas, de todo el sistema de atención primaria de la salud, para un mejor conocimiento (diseño del servicio, proveedor, material médico, quirúrgico, farmacológico, laboratorio, diagnóstico por imágenes, etc.) de forma que el servicio recibido por los s y lo que recibe y no es producto (precios, plazos, entregas actitud del servicio, asistencia, etc.) ….. y, la multitud de aspectos que quedan dentro de la institución (costos, condiciones de trabajo, formación, motivación, clima laboral, etc.) esté constantemente en correctas condiciones para su uso o aplicación (es decir, cero defectos en la calidad).
CONFIANZA Gerenciamiento participativo
Círculos de calidad
Autogestión Autocontrol
Resolución de problemas Inspección final
Organizaciones inteligentes
FUTURO
Calidad total o Excelencia en La gestión Aseguramiento participación de calidad Auditoria de la Control calidad estadístico del proceso Gestión de calidad
PREVENCION
CORRECION
Control de calidad Aseguramiento
Inspección personalizada
PASADO
Gerenciamiento Tayloriano
DESCONFIANZA
Autocrático enfocado al problema
¿Qué lo justifica?
Mejora de la calidad Decrecen los costos al disminuir los retrabajos, los errores, los atrasos Mejor uso de materiales y máquinas Aumenta la productividad Se capturan potenciales Clientes, con mejora Calidad y menores precios Supervivencia de la organización
¿Qué genera? Una reacción en cadena
Generación de empleo
¿por qué hablar de mejoramiento continuo?
Es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las organizaciones necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo Es un proceso sistemático y planificado de mejora de la calidad de un producto o servicio con el objetivo de hacerlo mas estable, rentable y orientado a satisfacer las necesidades o expectativas de las personas, la comunidad, sociedad en su conjunto Mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable Qué cambiar y cómo cambiar en salud, depende del enfoque específico del médico y su equipo, así como de los procesos
Otros conceptos derivados de la Gestión de la calidad Control de la calidad: Técnicas y actividades de carácter operacional utilizadas para satisfacer los requisitos de calidad . Solo mide la calidad. Se hace en etapas y es periódica Aseguramiento de la Calidad: Todas las actividades planificadas para generar la confianza que el producto o servicio comercializado cumple con las especificaciones a los requisitos del cliente: Son puntos críticos que merecen atención especial. El aseguramiento es responsable de la calidad del producto servicio Sistema de Gestión de la Calidad: Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan para establecer la política y los objetivos de calidad y para lograr dichos objetivos así como para dirigir y controlar la organización con respecto a la calidad. La gestión de calidad es responsable de la satisfacción y expectativas del
En la gestión de la calidad
Toda la organización es responsable de la calidad empezando por el nivel más alto. LA CALIDAD ES ENFOCADA COMO GESTION INTEGRAL DE LA ORGANIZACION
¿QUIÉN JUZGA LA CALIDAD? Pacientes Comunidad Organizaciones que contratan servicios de salud Estado, gobierno, nacionales, regionales, locales, comunitarios (Class, etc.) Empleadores y futuros empleadores Diversas organizaciones receptoras Sociedad en su conjunto Vecino Familiar
¿Quién es el cliente?
¿Porqué hablar de calidad en atención primaria de la salud? 1.
2.
3.
Se tiene la ideas de que las decisiones en materia de cuidado médico deberían basarse en el conocimiento más acabado y reciente acerca de lo que realmente funciona ¿Qué es medicina basada en evidencias? Es el uso concienzudo, explícito y juicioso de la mejor evidencia actual para la toma de decisiones sobre el cuidado de pacientes individuales ( David Sackett – Universidad de Ontario) El problema está en que a pesar de ello, numerosas investigaciones, demuestran que sólo el 15% de sus decisiones se basan en evidencia. En su mayoría, los médicos más bien se basan en los siguiente:
¿Qué pasos debemos seguir en un establecimiento de salud?
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Selección de los problemas (oportunidades de mejora) Cuantificación y subdivisión del problema Análisis de las causas raíces específicas Establecimiento de los niveles de desempeño exigidos (metas de mejoramiento),. Definición y programación de soluciones Implantación de soluciones Acciones de garantía
En consecuencia, lo que se busca es Que la medicina, requiere de profesionales (médicos) que puedan ejercer su oficio más eficazmente si se guían habitualmente por la mejor lógica y evidencia, y si buscan inflexiblemente nuevos conocimientos y percepciones, tanto dentro como fuera de sus instituciones, para actualizar continuamente sus supuestos, conocimientos y destrezas. El problema regularmente, radica cuando los profesionales, no buscan nuevas evidencias, porque confían más en su propia experiencia clínica, que en la investigación No basta con tener experiencia y destreza en lo que “saben” comúnmente. Los cirujanos son notorios por ello – Melvin Konner (médico) cita un chiste común “Si quieres que te operen pregúntale a un cirujano si necesitas una operación”)
¿Por qué la calidad en atención primaria de la salud?
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Con la calidad se logra mejorar La satisfacción del cliente Competitividad Productividad Rentabilidad con gestión Valoración del profesional de la salud El espíritu de equipo Relación con los demás Imagen de la gestión y su sistema Es un factor estratégico relevante en el camino hacia el cambio de una cultura personal y del sistema de salud que busca la excelencia en todas sus actividades
Hacer el trabajo
Satisfacción del cliente
Bien a la primera
Conformidad
(prevención) y al menor costo
con el objetivo
(orientación al cliente) Productos y Servicios buenos, tanto
CALIDAD ES …
Percepción del cliente
internos como externos
Satisfacción de los de la organización
Mejora como visión dinámica de la calidad
Cumplimiento de especificaciones
Practica! Con pensamiento constructivo
en 360º
Algunos aportes de los pensadores de la calidad
Joseph Moisés Juran: Acuña un enorme alcance a la calidad: La Planificación de la calidad. El control de la Calidad y el Mejoramiento de la Calidad Genichi Taguchi: Aporto dos conceptos fundamentales: Producto atractivo al y ofrecer mejores productos que la competencia: competencia en cuanto a diseño y precio. Además, podemos considerar los conceptos de: Variabilidad, diseño del producto, optimización del diseño del producto, optimización del diseño del proceso, el diseño “robusto” (es decir maximizar las posibilidades de éxito Kaoru Ishikawa: Considera que la calidad empieza con la educación y termina con la educación, donde el primer paso es entender lo que el cliente requiere, saber el estado ideal de la calidad, que ocurre cuando la inspección ya no es necesaria. Se busca mover la raíz del problema, no los síntomas, y que el control de la calidad es de responsabilidad de todos los de la organización. Introduce las 7 herramientas de la calidad: El diagrama causa efecto, La hoja de datos, El histograma, El gráfico de pareto (es decir priorizar las causas por mayor impacto), el diagrama de flujo (esquemas para los procesos), El diagrama de dispersión ( correlación de variables), El gráfico de control. Además la formación de los círculos de calidad
Armand V. Feigenbaum. El creador del concepto de control total de la calidad. Considera que su planificación, debe de orientarse hacia la excelencia y no hacia la falla y, la responsabilidad de la calidad es de todos (compromiso). Postula, que la calidad debe considerarse desde el inicio, y considera que la palabra control, representa una herramienta de la istración y tiene 4 pasos: a) definir las características de calidad, b) establecer estándares, c) actuar cuando los estándares se exceden, d) mejorar los estándares de calidad. Introduce la necesidad del liderazgo, las actividades humanas, son fundamentales en cualquier programa de calidad, cada integrante de la organización tiene que poder controlar su propio proceso y ser completamente responsable de calidad Phiplip B. Crosby: Como fundamentos sostiene el: a) pleno involucramiento de la dirección, b) istración profesional de la calidad, c) programas originales d) reconocimiento. Y dentro de los principios de la dirección, postula 5: a) Calidad significa cumplir los requisitos de funcionamiento del producto, b) no existen problemas de calidad, los problemas surgen por mala calidad o falta de ella, c) no existen ahorros al sacrificar la calidad, d) la única medida de desempeño es el costo de calidad d) el único estándar de desempeño, es de cero defectos (capitalización del conocimiento).
Es de importancia considerar el enfoque 0 defectos de Crosby Establecer el compromiso de la dirección de participar en el programa de la calidad Formar un equipo integral de mejora de la calidad Definir indicadores de calidad de cada actividad de la organización Evaluar el costo de la falta de calidad
Desarrollar una conciencia de calidad Realizar acciones formales para corregir problemas Establecer un comité para poner en práctica un programa de cero defectos Capacitar a supervisores y empleados en el mejoramiento de la calidad Realizar un día “cero defectos” – es decir buscar un estándar mínimo de defectos Establecer objetivos de mejora de 30 a 90 días a todos los niveles Identificar los problemas que impiden que el trabajo se realice libre de errores y eliminar sus causas Otorgar reconocimientos a los logren los objetivos Crear consejos de calidad con personal de staff istrativo y líderes de equipos de calidad Realizar de nuevo los pasos anteriores destacando el programa de mejoramiento que nunca debe terminar
Sistema de gestión para el mejoramiento de la calidad
Sólo veremos conceptos generales Visión (Describir cómo desea verse la organización) Misión (Es el fundamento de las prioridades, las estrategias, los planes y las asignaciones de trabajo de la organización) Políticas: Reflejan las necesidades prioritarias y son coherentes con los planes a largo plazo, son establecidas por todos aquellos que cumplen funciones de responsabilidad, empezando por la Alta dirección. Son diseminadas de arriba hacia abajo, siendo cada vez más específicas, guardando correlación entre ellas Objetivos: Son compromisos de acción mediante los cuales se realiza la misión de una organización y que permiten medir el desempeño, son la base del trabajo y de las asignaciones, por lo tanto deben posibilitar la concentración de recursos y esfuerzos y deben deducirse de lo que la organización es y será, y lo que debería ser
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Metas: Los objetivos son solo sueños, si no lo asociamos a una o varias metas. Una meta es la cuantificación del objetivo ¿Cómo lograr los objetivos y metas? Determinar los objetivos Determinar las metas Determinar el plan de acción para lograrlos Establecer el sistema de evaluación (indicadores) Implementar 3 y 4 Retroalimentación de los resultados Mantener los objetivos y metas actualizados Cultura Organizacional: Es decir conocer el conjunto de creencias y principios básicos, paradigmas, hábitos, códigos, valores y otros elementos que forman parte de la cultura de una organización
Introduzcamos un concepto clave:
Benchmarking Proceso continuo y sistemático cuyo objetivo es evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son recocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de lograr mejoras en la propia institución Michael Spendolini
Categorías y proceso del Benchmarking
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Categorías Interno: compararnos con otras área de la organización. Funcional: compararnos con otras organizaciones que no están relacionadas con el rubro y, Competitivo: nos comparamos con la competencia (es más difícil – problema culturarles) Procesos Elegir lo que deseamos referenciar Formar el equipo de benchmarking Identificar las organizaciones comparables Recolectar y analizar la información Tomar acción y proyectar los niveles de desempeño futuro sobre los resultados
Brechas que se pueden presentar en el Benchmarking Positiva: Es señal de que las operaciones internas muestran una clara superioridad sobre las operaciones externas De Paridad: No se han encontrado diferencias importantes, ambas operaciones tienen medidas de desempeño similares Negativa: Cuando las operaciones externas son el benchmark, es decir que sus mejores prácticas son superiores
PLANIFICACION DE LA CALIDAD
Planificación de la calidad: Parte de la gestión de la calidad (3.2.8), enfocada al establecimiento de los objetivos de la calidad (3.2.5) y a la especificación de los procesos (3.4.1) operativos necesarios y de los recursos relacionados para cumplir los objetivos de la calidad (ISO 9000:2000) Objetivos que persigue: Establecer un rumbo claro Alinear a toda la organización en forma sinérgica en una sola dirección Lograr el compromiso de todos aquellos responsables Facilitar la implementación, la medición, el análisis del desarrollo, los resultados, la mejora continua y el reconocimiento
continua Proceso de Planificación de la calidad: 1. Identificar las necesidades expresadas e implícitas del cliente y de otras partes interesadas 2. La planificación de los procesos y sus interdependencias (Es decir, tener claros los procesos y sus interacciones) 3. Concentrarse en la calidad de los procesos y de los productos para cumplir los objetivos del proyecto 4. Definir responsabilidades y autoridades 5. Identificar necesidades de capacitación 6. Identificar los recursos necesarios 7. Identificar puntos de control y determinar métodos 8. Determinar los medios de comunicación y cómo se va a gestionar la información “LA DIRECCION ES RESPONSABLE DE LA MEJORA CONTINUA Y DE CREAR UN ENTORNO FAVORABLE PARA LA CALIDAD”
continua
1.
Plan operativo (Plan de Calidad): Son una serie de planes de grupo (de área o departamento, por líneas de producción, grupo de equipos de trabajo) que se incorporan al plan general de la organización El Director (en el plan operativo), es de calidad (o equivalente) actúa como coordinador, participando en la formulación y cuidando la coherencia de todos ellos con los objetivos de la organización incluyendo los de calidad
Se puede incrementar la producción, pero no la productividad Plan de marketing
Plan De Fabricación
Plan de Medios de información PLAN GENERAL DE LA ORGANIZ.
Plan técnico
Plan Financiero
Plan de formación
Luego el alineamiento
Plan de calidad
Primero se hace el PGE
Plan de Calidad
Es un resumen esquematizado en un mapa Operaciones y actividades de proceso Requisitos del cliente, especificaciones y criterios de calidad Materiales, herramientas y equipos Métodos y equipos de control Definición de responsabilidades Documentación interna y externa aplicable Planes de reacción Registros
En conclusión, la Planificación de la calidad
1. 2.
1. 2.
El planeamiento estratégico de la mejora de la calidad, exige: Consistencia: contemplar todos los aspectos vitales Eficiencia y Eficacia: Fundamental para la calidad y la planificación Con el objetivo de: Diseñar las estrategias Medir la eficacia del desempeño La misión La visión La política de calidad
Continua la planificación de la calidad (Aspectos de la Dirección y Gestión de la información La dirección es responsable de la mejora continua 1.
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1.
Para la búsqueda de mejoras de la calidad de sus procesos mediante el APRENDIZAJE basado en la experiencia y la gestión del conocimiento Es conveniente prever auto evaluaciones, auditorias internas y eventualmente externas teniendo en cuenta el tiempo y los recursos necesarios Gestión de la información: Transferencia de los conocimientos prácticos adquiridos durante el proceso de planificación. Los medios: Las especificaciones del proceso, los procedimientos, las sesiones informativas, la formación en el trabajo, cursos de formación, la participación previa Debe de incluir los procedimientos para preparar, recoger, identificar, clasificar, distribuir, grabar, actualizar, archivar y recuperar información. Se debe de distribuir la información con estricto cumplimiento de los calendarios (Cronograma de tiempos
continua Las actas de reuniones deben incluir las decisiones tomadas, los resultados más importantes, las acciones acordadas, y el personal asignado para llevarlas a cabo Hay que establecer reglas y directrices para cada tipo de reunión, distribuyendo una agenda de reunión con la antelación necesaria Control de la comunicación Se debe hacer revisiones del proceso de comunicación de forma periódica para adaptarse al plan establecido en cuando se encuentren desviaciones
PLANIFICACION DE LA CALIDAD PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DE MEJORA DE LA CALIDAD
NECESIDADES
CONSISTENCIA EFICIENCIA EFICACIA
OBJETIVOS
REDISEÑAR ESTRATEGIAS MEDIR LA EFICIENCIA DEL DESEMPEÑO DEL PROCESO
RESULTADOS
LA MISION LA VISION LA POLITICA DE CALIDAD
En Planificación de la Calidad, se suele utilizar un método muy útil 1.
2.
Las “siete voces” Para mejorar la calidad y los planes de calidad, es necesario utilizar una metodología que facilite percibir, identificar y definir, que aspectos deben mejorarse Un método para alcanzar la consistencia y eficiencia requerida es el que se denomina las “sietes voces”
interno
Externo
Personal
Comunidad
Accio nistas
Clientes externos
Procesos
Mejores prácticas
Provee dores
En fin
Es cierto: no planeamos nada. Y cuando lo hacemos es para cumplir, para cubrir apariencias y engavetar el proyecto La gente sabe que un plan es expectación y que conduce a un compromiso. Y no quiere comprometerse, prefiere la libertad de hacer, no lo que debe hacerse, sino lo que le da la gana hacer
TRIANGULO DE LA CALIDAD MI PRO VEEDOR
INSUMOS
PRODUCTOS
Yo
MI CLIENTE
Respon sable de la calidad
Requerimientos y retroalimentación Como Buen cliente
A
Como
Como
Buen
Buen
B
proveedor
C
Requerimientos y retroalimentación
PROYECTOS DE GESTION DE LA CALIDAD
ETAPAS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Concepto de proyecto Ciclo de vida Gestión de proyectos Planificación Estudios previos Documentación Ejecución Control Análisis de desviaciones Acciones correctivas y preventivas
¿Proyecto?
DOCUMENTOS OBRA
PENSAR Y PLANEAR
continua Conjunto de todas las actividades necesarias para la ejecución de una cosa PROYECTO
DEBE TENER FINALIDAD
continua
ELEMENTOS DETERMINANTES
TRABAJO CONTINUO
RECURSOS
PROYECTO
PROPOSITO UNICO
LIMITES TEMPORALES
Gestión de proyectos
Por qué R
Trabajo complejo Equipo multidisciplinario Realización única Límite temporal Límite presupuestario Irreversibilidad
I E S G O
GESTION DE
`PROYECTOS
En resumen, existen muchos elementos para la gestión de proyectos de calidad, en este apartado, es solo un conjunto suelto de información, para despertar su interés La gestión de proyectos se basa en su correcta planificación y control La documentación del proyecto debe ser completa y comprensible La norma ISO 10006 nos ofrece una excelente guía para la calidad en la gestión de proyectos
SISTEMA DE INFORMACION Y CALIDAD ORIENTADA AL CLIENTE
SISTEMA DE INFORMACION
Información del cliente: Retroalimentación e input Solicitada Aleatoria
Estructurada
No solicitada
Características De la Información del cliente
Cuantitativa
Cualitativa
Medición de la satisfacción del cliente Reclamos, quejas Encuestas Información de la fuerza de las acciones brindadas (consultas o ventas por ejemplo) Visitas a instalaciones de clientes Datos históricos, registros Participación del cliente en la etapa de diseño del producto “Focus group”
Calidad orientada al cliente
Un sistema de calidad debe tener “oídos” para escuchar qué es lo que quiere el cliente; debe “tener olfato” para oler las oportunidades de la organización para dárselo; y también debe tener “ojos” para ver lo que puede necesitar en el futuro, aunque actualmente no se consciente de ello FACTORES DE SATISFACCION DEL CLIENTE
Producto (2)
Cultura (1)
Tiempo (6)
SATISFACCION DEL CLIENTE Ubicación (5)
Ventas (3) Pos Venta (4)
Factores a tener en cuenta en la calidad orientada al cliente 1.
Producto Disponibilidad Cantidad Presentación Imagen Valor del dinero Cumplimiento expectativas
2.
de
las
Ventas Marketing y Merchandising Comunicación Entorno de compra Personal Documentación Variables de venta
Continua
3)
Pos Venta Información
4.
Ubicación Ubicación Seguridad y comodidad Consideraciones para clientes con necesidades especiales
Continua
5.
Tiempo Horas comerciales Aplicabilidad y disponibilidad del servicio Velocidad de las transacciones
6.
Cultura Ética Conducta Calidad de la experiencia de la compra (total satisfacción de sus necesidades a partir del servicio brindado Relaciones internas Relaciones externas
METODOS DE MEJORAMIENTO CONTINUO
KAIZEN Significa mejora en marcha e involucra a todos Pensamiento orientado hacia el proceso y la innovación, a diferencia de occidente, cuya estrategia se basa en los resultados Es gradual y ordenado Se inicia reconociendo que cualquier organización tiene problemas y establece una cultura en la cual todos pueden itir libremente la existencia de estos problemas
Orientación al cliente Control total de la calidad Robótica Círculos de CC Sistema de sugerencias Automatización Disciplina en el lugar del trabajo Mantenimiento productivo total Kamban Mejoramiento de la calidad JIT Cero defectos Células de trabajo Relaciones cooperativas trabajadores – istración Mejoramiento de la productividad Desarrollo de nuevos productos
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2.
3.
4.
5.
Recomendaciones Remover: los pasos que no agreguen valor al producto o servicio Establecer, un lugar para cada cosa y asignar a cada máquina un operario Aumentar, la velocidad de ejecución de las tareas Trabajar con proveedor único por línea de producto, estableciendo una relación de largo plazo Aplicar el autocontrol
Continua 1.
2.
Autocontrol Es el grado en que las personas pueden istrar su propio desempeño Deming y Juran sostienen que el 85% de los problemas de una empresa son culpa y responsabilidad de la istración y no de sus trabajadores, por que son lo es quienes no han podido organizar el trabajo para que los empleados tengan un sistema de autocontrol
Continua
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En el autocontrol, se deben dar 3 condiciones básicas La persona debe SABER (Capacitación) La persona debe PODER (recursos necesarios) La persona debe QUERER (motivación) La persona debe contar con retroalimentación oportuna sobre la tarea que está ejecutando Al aplicar el Kaizen: Aseguramos el mejoramiento continuo Logramos que todos los de la organización se desarrollen profesionalmente
HOSHIN PLANNING
1. 2. 3.
Es el enfoque japonés para desplegar las política de manera coherente y sincronizada a través de toda la organización, para asegurar que los objetivos propuestos sean alcanzados Es un sistema de dirección que toma los objetivos estratégicos de la compañía y los traduce en actividades concretas que son ejecutadas en los diferentes niveles y áreas de la empresa Mediante el uso de una serie de formularios y reglas, los trabajadores se ven impulsados a: Analizar situaciones Crear planes de mejoramiento Llevar a cabo controles de eficiencia y tomar las medidas necesarias RESULTADO COMO BENEFICIO PRINCIPAL EL QUE TODOS ENFOCAN SUS ESFUERZOS HACIA LOS ASPECTOS CLAVES PARA ALCANZAR EL EXITO
Continua
Es un sistema de dirección que toma los objetivos estratégicos de la organización y los traduce en actividades concretas que son ejecutadas en los diferentes niveles y áreas de la empresa Se emplea para asegurar el crecimiento a largo plazo, prevenir la recurrencia de situaciones no deseadas en la planificación y de problemas de ejecución
Permite sintonizar la gestión diaria con el plan de negocios y el plan estratégico y documentos Capturar el conocimiento relacionado con la solución de los problemas y la gestión de los procesos, previniendo la recurrencia de situaciones no deseadas en la planificación y de problemas de ejecución Satisfacer los requisitos de planeamiento estratégico y operativo de la institución
Continua Sintonizar dinámicamente el corto, mediano y largo plazo Coordinar las actividades de cada persona y equipo humano para el logro de los objetivos en forma efectiva, asegurando el crecimiento a largo plazo Organizar y dirigir la totalidad de actividades que promueve el TPM
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7.
8.
Facilita Alinear: estrategias, procesos e indicadores de desempeño Definir: los objetivos clave Medir: el desempeño de los procesos Establecer: responsabilidades Monitorear: los planes Realizar: actividades sistemáticas destinadas a alcanzar objetivos prioritarios Detectar y ocuparse de las pocas actividades críticas necesarias para el éxito Tomar decisiones: fijar medidas de desempeño
Continua: Fases 1.
2.
Componente estratégico: comprende todas las actividades relacionadas con la formulación o revisión de los planes estratégicos de la institución Definición y despliegue de políticas anuales: identificar la información (datos y hechos) necesaria para el establecimiento de la política anual
3.
4.
Ejecutar y evaluar la aplicación de la política anual: se implementan las acciones en cada una de las unidades desplegadas Diagnóstico de la dirección: requiere de una actividad sistemática de verificación por parte de la alta dirección de la empresa
JUST IN TIME
1. 2.
Es producir y entregar los productos o servicios necesarios, en las cantidades solicitadas y en los momentos oportunos. Por otra parte es: la eliminación del derroche y abandonar la tradicional manera de producir, ---- es dejar de lado las ideas fijas La base del J.I.T. ES……… La búsqueda del valor agregado a un producto o servicio La técnica a emplear es el análisis del valor, considerada hasta hace poco como una herramienta de cierto “nivel de funcionarios” hoy es desplegada como un importante útil del empowerment
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Empowerment: Sistema de creencias y de trabajo que, mediante el desarrollo autónomo de sus acciones y sin producir fragmentación o falta de coordinación, logra mayor satisfacción de los clientes internos, externos y también de su personal. Pilares fundamentales del J.I.T. Resolver problemas fundamentales Eliminar despilfarros Buscar simplicidad Establecer sistemas de información para identificar problemas
Fundamentos Originales de la Calidad William Edwards Deming
Planificar
Escribir lo que se va a hacer Actuar
Ejecutar
Revisar y mejorar
Lo que se ha escrito Comprobar
Verificar lo que se ha hecho
El ciclo PDCA
1. 2.
El ciclo PDCA: es un modelo de proceso istrativo dividido en cuatro fases: PLANEAR (P): proyectar un producto o servicio con base en una necesidad de mercado, señalando especificaciones y el proceso productivo PASOS Determinar objetivos y metas Determinar medios y métodos a analizar
CICLO PDCA HACER (D): Capacitar y ejecutar el proyecto 1.
2.
Llevar a cabo la capacitación y el entrenamiento en las actividades a ejecutar Implementar lo planificado CONTROLAR © Verificar o controlar el producto o servicio conforme a indicadores de calidad durante las fases del proceso de producción y comercialización ANALIZAR Y ACTUAR: Interpretar reportes, registros, para actuar a través de cambios en el diseño del producto y de los procesos de producción y comercialización para lograr la mejora continua
Principios fundamentales El cliente es quien mide la calidad final del producto La calidad debe ser establecida para satisfacer las necesidades y expectativa del cliente La calidad reduce los costos, no los incrementa La variabilidad es natural en los procesos estables y reducirla es mejorar la calidad
El trabajo tener es esencial pero no suficiente, no hay sustituto para el conocimiento La experiencia por sí sola, sin teoría, no nos dice como mejorar la calidad y nuestra posición competitiva
Hay 14 puntos básicos del enfoque de Deming y sus pecados mortales Constancia Nueva filosofía Acabar con la inspección No a las compras basada en el precio Mejora continua Entrenamiento Liderazgo Eliminar el miedo Barreras Slogan: Acabar con lemas …. Eliminar Cuotas Logros personales Capacitación Transformación
La falta de constancia en el propósito Énfasis en las utilidades a corto plazo La evaluación de rendimiento Movilidad de la alta gerencia istrar la compañía basándose solo en cifras visibles Costos médicos excesivos Costos excesivos de garantía
ESTIMADOS GRADUANDOS
LA CALIDAD NO ESTA EN LAS COSAS QUE HACE EL HOMBRE LA CALIDAD ESTA EN EL HOMBRE QUE HACE LAS COSAS
PARTE 2 MODELOS DE LA CALIDAD Y/O EXCELENCIA
ISO 900: FUNDAMENTOS BASICOS DEL ISO 2005: SISTEMAS DE GESTION ISO 9001: 2000: SISTEMAS DE DE LA GESTION DE CALIDAD LA CALIDAD: CONCEPTOS REQUISITOS Y VOCABULARI OS
INTRODUCCION 1.
GENERALIDADES.
La familia de Normas ISO 9000, se han elaborado para asistir a las organizaciones, de todo tipo y tamaño, en la implementación y la operación de sistemas de gestión de la calidad eficaces
2.
3.
4.
Describe los fundamentos de los SGC y especifica la terminología para los SGC Especifica los requisitos para los SGC aplicables a toda organización que necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentarios que le sean de aplicación: y su objetivo es aumentar la satisfacción del cliente Proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como eficiencia del SGC Proporciona orientación relativa a las auditorias de SGC y de Gestión ambiental
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8.
Principios de Gestión de la Calidad Enfoque al cliente Liderazgo Participación del personal Enfoque basado en procesos Enfoque de sistema para la gestión Mejora continua Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
Sigue
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5.
FUNDAMENTOS Y VOCABULARIO Esta norma es aplicable a: Organizaciones que buscan ventajas por medio de la implementación de un SGC Buscan la confianza de sus proveedores mediante la satisfacción de sus requisitos Los s de los productos Todos aquellos que, perteneciendo o no a la organización, evalúan y auditan el SGC Todos aquellos que asesoran o dan formación sobre el SGC adecuado para dicha organización
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Fundamentos de los SGC Base racional para los SGC Requisitos para los SGC y requisitos para los productos Enfoque de SGC Enfoque Basado en procesos Política de calidad y objetivos de calidad Papel de la alta dirección del SGC
Documentación 1. Valor de la documentación 2. Tipos de documentos utilizados n los SGC 3. Evaluación de los SGC 3.1 procesos de evaluación dentro del SGC 3.2 Auditorias del SGC Revisión del SGC 3.3 Auto evaluación 4. Mejora Continua 5. Papel de las técnicas estadísticas 6. SGC y otros sistemas de gestión 7. Relación entre los SGC y los modelos de Excelencia
Términos y Definiciones Producto (3.4.2) se define como resultado de un proceso Proceso se define como “conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman entradas en salidas Un concepto limitado a un significado especial en un contexto particular se indica nombrando el campo en cuestión entre paréntesis (<>) antes de la definición, por ejemplo, experto técnico (3.9.11
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Términos Relativos a la Calidad Calidad: Grado en el que un conjunto de características (3.5.1) inherentes cumple con los requisitos (3.1.2) Requisito: Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria Clase: Categoría o rango dado a diferentes requisitos (3.1.2) Satisfacción del cliente: percepción del cliente sobre el grado en el que se han cumplido sus requisitos
Sigue
Política de Gestión: Intenciones globales y orientación de una organización (3.3.1) relativas a la calidad (3.1.1) tal como se expresan formalmente por la alta dirección (3.2.7) Gestión: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización (3.3.1)
Cliente: Organización (3.3.1) o persona que recibe un producto (3.4.2) Proveedor: Organización (3.3.1) o persona que proporciona un producto (3.4.2) Ejemplo: Productor, distribuidor, minorista o vendedor de un producto o prestador de un servicio o información Puede ser interno o externo a la organización
ISO 9001: 2000 SISTEMAS DE GESTION DE LA CALIDAD: REQUISITOS 1. 2. 3. 4.
Enfatiza la importancia de: La comprensión y el cumplimiento de los requisitos La necesidad de considerar los procesos en términos que aportan valor La obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso La mejora continua de los procesos basados en mediciones objetivas
Sigue
1.
Objeto y campo de aplicación Generalidades: Esta norma internacional específica los requisitos para un SGC, cuando una organización: Necesita demostrar su capacidad para proporcionar, de forma coherente, productos que satisfagan los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables
Aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz del sistema, incluidos los procesos para la mejora continua del sistema y el aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables NOTA: En esta norma internacional, el término “producto” se plica únicamente al bien destinado a un cliente, o solicitado por él
Requisitos 1.Requisitos
Generales La organización DEBE establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de esta norma internacional
Manual de la calidad La organización debe establecer y mantener un manual de la calidad que incluya: El alcance del SGC, incluyendo los detalles y la justificación de cualquier exclusión (véase 1.2 Los procedimientos documentales establecidos para el sistema de gestión de la calidad, o referencia a los mismos Una descripción de la interacción entre los procesos del SGC 2.
Algún ejemplo específico Competencia, toma de conciencia y formación
Gestión de los recursos
1.
b)
c)
Provisión de recursos: La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para: Implementar y mantener el SGC y mejorar continuamente su eficacia Aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos
La organización debe: 1. Determinar la competencia necesaria para el personal que realice trabajos que afectan la calidad del producto 2. Proporcionar formación (o tomar otras acciones) para satisfacer dichas necesidades 3. Evaluar la eficacia de las acciones tomadas 4. Asegurarse de que su personal sea consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad 5. Mantener los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y experiencias (véase 4.2.4)
Responsabilidad de la gestión
C L I E N T E
R E Q U I S I T O s
Medición Análisis y Mejora
Gestión de los Recursos
Salida
Entrada
Producto
Realización del Producto/servicio
y/o servicio
Sistema de gestión de la calidad Información
Valor añadido
S A T I S F A C C I O N
C L I E N T E
MODELO EFQM Fundación Europea para la Gestión de Calidad EFQM ®, es un organización sin ánimo de lucro formada por organizaciones o empresas y creada en 1988 por catorce importantes empresas europeas. Su misión es ver la fuerza que impulsa en Europa la excelencia sostenida. Asimismo, tiene como visión un mundo en el que las organizaciones europeas sobresalgan por su excelencia. La EFQM fomenta en Europa el establecimiento de alianza a nivel nacional con organizaciones similares a ella de promover la excelencia sostenida en las organizaciones europeas. Estas organizaciones colaboran con la EFQM para promocionar el modelo EFQM de excelencia. Los datos para ponerse en o con nuestros partners pueden consultar en: http://www.efqm.org/partnership_distribution/npo_details.htm
Como instrumento de gestión de la calidad Realizar una auto evaluación y medir en qué lugar se encuentran en el camino hacia la excelencia, ayudándoles a identificar posibles carencias y a implantar soluciones Como base para establecer en todos los departamentos y unidades de la organización un mismo lenguaje y modo de pensar Como marco general para ubicar las diferentes iniciativas, eliminar duplicidades e identificar carencias Como estructura del sistema de gestión de la organización Junto a sus partners, la EFQM estudia y actualiza el Modelo con la información práctica y académica aportada por miles de organizaciones de dentro y fuera de Europa; asegurándose así de que el Modelo se mantiene dinámico y en línea con el pensamiento más actual sobre gestión
sigue
El marco que se detalla del Modelo EFQM de Excelencia para el Sector Público y las Organizaciones del Voluntariado contempla un conjunto reducido de cambios con respecto al modelo fundamental que refleja las peculiaridades que singularizan a las organizaciones de estos sectores. Estos cambios indican diferencias claves, como su naturaleza de organizaciones sin ánimo de lucro o su carácter de monopolio-
Los Dossier, su objetivo es:
Apoyar a las organizaciones interesadas en el primero de los niveles EFQM de Excelencia, denominado Compromiso con la Excelencia. Asimismo, puede ser de interés también para todo aquél que desee introducir en su organización los conceptos de la Excelencia o mejorar las prácticas actuales. En el libro 0. Es el documento de introducción general sobre la implantación de la Excelencia en las organizaciones, según el modelo EFQM de Excelencia. Los lectores que acudan al dossier, encontrarán en él una visión general de los otros nueve libros que integran el Dossier, así como todos los vínculos y relaciones existentes entre todos ellos. En este documento se abordan también los niveles EFQM de Excelencia y, específicamente, el Compromiso con la Excelencia, explicándose cómo puede participar su organización en ellos. Los niveles EFQM de Excelencia conforman el Sistema Europeo de Reconocimiento.
Listado de los Dossieres Libro 0 Inicio del viaje Libro 1 Liderazgo Libro 2 Política y Estrategia Libro 3 Personas Libro 4 Alianzas y Recursos
Libro 5 Procesos Libro 6 Resultados clientes Libro 7 Resultados personas Libro 8 Resultados sociedad Libro 9 Resultados
en los en las en la Clave
Representación Gráfica del Modelo EFQM
AGENTES FACILITADORES
RESULTADO EN LAS PERSONAS
PERSONAS
LIDERAZGO
POLITICA Y ESTRATEGIA
ALIANZAS Y RECURSOS
RESULTADOS
PROCESOS
RESULTAODS EN LOS CLIENTES RESULTADOS EN LA SOCIEDAD
INNOVACION Y APRENDIZAJE
RESULTADOS CLAVE
Trazado de la Ruta 1. Evaluar dónde té encuentras actualmente 2. Identificar qué necesitas mejorar
3. Definir cómo mejorar 4. Establecer prioridades entre las mejoras 5. Introducir estas mejoras en tus planes de acción 6. Implantar las mejoras 7. Comprobar los resultados 8. Regresar al punto Nº 1.
NIVELES DE LA EXCELENCIA Premio Europeo De la Calidad
Reconocimiento a la Excelencia
Compromiso con la excelencia
EL ESQUEMA REDER Determinar los Resultados a Lograr Analiza la situación Y establece tus Propios objetivos
Evaluar y Revisar Los Enfoques Y su Despliegue Pregúntate si todo Salió según lo planificado
Planificar y Desarrollar Los enfoques
REDER
Desplegar los Enfoques Actúa
Analiza cómo Alcanzarlos y planifica El camino paso a paso
INCORPORANDO EL CONCEPTO DE COMPETENCIA EN LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
Competencia laboral Competencia laboral vs. Competencia educativa
¿Qué ideas encierra las competencias?
Combinación de conocimientos, habilidades y actitudes Idea de poner en juego, movilizar capacidades diversas para actuar logrando un desempeño La idea de este desempeño puede darse en diversos contextos cuyos significados la persona debe ser capaz de comprender para que la actuación sea ad hoc
¿En razón de qué cobra importancia las competencias dentro del concepto de calidad? Conocimientos obsoletos obtenidos en la universidad Tradiciones antiguas pero nunca demostradas Patrones obtenidos de la experiencia Los métodos en los que creen y en cuya aplicación son más diestros Y en la información obtenidas de multitudes de proveedores que venden productos y servicios
La competencia no es un concepto nuevo
1. 2. 3.
Abarca Desarrollo de actitudes Lo que es su afectividad Volición
Es decir la integración en la persona de su SER, ponga en juego todo su SABER y su SABER HACER (Irigoin, 1997)
1. 2. 3. 4.
Ejemplos de Competencias Conocer y aplicar diferentes métodos de Transversales Claves para el comunicación Sector Entender cómo su trabajo se Salud relaciona con su entorno inmediato y externo Conocer y entender sus responsabilidades legales y limitaciones Actuar con ética en relación con las diferencias culturales, sociales y étnicas
1.
2.
Trabajar con Seguridad El estándar para la competencia clave “trabajar con seguridad”, se
define así: Los trabajadoras y trabajadores de la salud serán conscientes de los riesgos presentes y potenciales para los clientes, los compañeros de trabajo y para ellos mismos. Deberán prever la ocurrencia de daños o lesiones mediante prácticas seguras de trabajo y siguiendo todas las políticas y procedimientos de seguridad y salud en el trabajo. Estas competencia puede incluir: Tomar las precauciones generales para evitar la propagación de infecciones Aplicar los principios básicos para el cuidado con los movimientos de su cuerpo así como el uso de técnicas apropiadas para levantar objetos Prevenir riesgos eléctricos o de fuego Utilizar los instrumentos y equipos de acuerdo con las instrucciones del fabricante Manejos apropiado de materiales peligrosos Observar los procedimientos en casos de emergencia Aplicar las regulaciones existentes para el trabajo en el sector salud
Algunos otros ejemplos Capacidad de organización y planificación: Planificación de procesos laborales. Ejecución y evaluación Capacidad de cooperación y comunicación: Relación interpersonal. Trabajo en equipo Estrategias de aprendizaje: Capacidad de aprender. Evaluación. Valorización. Sistematización y transferencia de información Autonomía y responsabilidad: Conciencia de calidad. Reconocimiento de las propias limitaciones Capacidad para enfrentar implicaciones físicas y psíquicas del trabajo
EL FUTURO MEDIATO QUE A UD LE ESPERA, NO ES CONCORDANTE CON LO QUE EN LA ACTUALIDAD USTED ESPERA DE ESE FUTURO
ESTIMADO GRADUANDO
TIENE QUE REPLANTEAR SUS ESTRATEGIAS DE PROYECTO DE VIDA EN UN MUNDO DONDE LAS CIENCIAS MEDICAS HAN CAMBIADO PARA SIEMPRE Y NO HAY OCASIÓN PARA EL RETORNO AL PASADO
PARTE 3 ORGANIZACIÓN, RECURSOS HUMANOS Y GESTION DE LA CALIDAD
Hammer y Champy
A
menos que los valores y creencias cambien, los nuevos procesos, por bien diseñados que estén, nunca funcionarán.
Hammer y Champy
A
menos que los valores y creencias cambien, los nuevos procesos, por bien diseñados que estén, nunca funcionarán.
[email protected] 92492813 Gracias
Orlando Tipismana Neyra Especialización en Autoevaluación y Gestión de la Calidad – GDLN BID - IC – PU – UNAM – UNMSM ABR 2005 - ABR 2007
➲
Marco Conceptual de la Calidad
➲
Marco de Referencia de la Calidad en la Gestión de los Recursos Humanos
➲
Elementos Esenciales de un Sistema de la Calidad en la Gestión de los Recursos Humanos
➲
Gestión de la Calidad a partir de los Proyecto de Mejora
•
Plantear un Marco de Referencia Estratégico de la Gestión de la Calidad en Recursos Humanos
•
Describir los elementos centrales de un Sistema de la Calidad en la Gestión de los Recursos Humanos en el sistema de Salud
•
Describir un proyecto de mejora de la Calidad de los Recursos Humanos
•
Plantear las conclusiones, desde una perspectiva de la senda ética como impacto en las organizaciones
Hammer y Champy
A
menos que los valores y creencias cambien, los nuevos procesos, por bien diseñados que estén, nunca funcionarán.
Situación Actual de la Gestión de Recursos Humanos Apertura hacia la diversidad, la competencias y la comunicación en la Información y el Conocimiento Relatividad en los puestos de trabajo Mayor exigencia de los clientes externos en la calidad del servicio
Impacto de la Tecnología en los diversos campos del accionar humano
El nuevo mundo del trabajo ¿Cómo será el mundo laboral en el cual nos desempeñaremos?
El nuevo mundo del trabajo Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso. Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional. El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado. Es necesario equilibrar responsabilidad con autoridad. La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a educación.
El nuevo mundo del trabajo
El
enfoque de medidas de desempeño compensación se desplaza: de actividad resultados.
y a
Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad. “Uno de nuestros principios básicos es que pagamos por desempeño y promovemos por habilidad”.
Los
valores cambian: de proteccionistas a productivos. Exige que los empleados crean profundamente que trabajan para sus clientes, no para sus jefes.
trabajo Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores. Los procesos que eran complejos se vuelven simples, pero oficios que eran simples se vuelven complejos.
Los gerentes pasan de un rol de revisores a facilitadores y de capacitadores del personal.
Este gerente está para asignar recursos, contestar preguntas y velar por el desarrollo profesional de su personal.
El nuevo mundo del trabajo Las estructuras organizacionales cambian:
De jerárquicas a planas. El trabajo se organiza en torno a procesos y a los equipos que los ejecutan.
¿Líneas de comunicación? La gente se comunica con quien sea necesario. El control está en mano de las personas que ejecutan el proceso
Los ejecutivos cambian: De anotadores de goles a líderes.
Planos de Acción Misión, visión y valores. Estructura organizacional, funciones,
determinación
descripciones de
los
de
encargos,
carrera funcionaria.
Esquemas de comunicación. Esquemas de evaluación, retroalimentación compensación.
Esquemas de capacitación. Estilos de dirección y trabajo.
y
Planos de Acción obtiene resultados a través de los recursos que le son asignados. Gerente es quien
El personal es su principal recurso.
Misión, visión y valores ¿Para qué existe nuestra Industria u Organización?
Misión, visión y valores ¿Para qué existe nuestra organización? La declaración de Misión, Visión y Valores es una poderosa herramienta para definir: ¿Qué soy? ¿Qué me hace singular a otras unidades? ¿Para qué existo? ¿A dónde voy? ¿Cómo tengo que ir?
Modelos de la Calidad
Modelo Economicista
Expectativas
Dólar Sube
Dólar Baja
Conducta
Sube Baja
Modelo de Glasgow LOGRO
Expectativas
Conducta
Sube
PRONOSTICO
Baja
Alto
Bajo
Modelo del Dolor LOGRO
Expectativas
PRONOSTICO Sube
Baja
Alto
Bajo
Conducta
TABLERO DE CONTROL DE INDICADORES Componentes del Modelo EFQM AGENTES FACILITADORES
100 L I D E R A Z G O
90 RESULTADO EN LAS PERSONAS
Personas 90 90 Política y estrategia 90 Alianzas y Recursos
RESULTADOS
140
PROCESO
200 RESULTADOS EN LOS CLIENTES 60 RESULTADOS EN LA SOCIEDAD
INNOVACION Y APRENDIZAJE RETROALIMENTACION
150 R C E L S A U V L E T S A D O S
TRIANGULO DE LA CALIDAD
MI PRO VEEDOR
INSUMOS
PRODUCTOS
Yo
MI CLIENTE
Respon sable de la calidad
Requerimientos y retroalimentación
Como
Como
Como
Buen cliente
Buen
Buen
A
B
proveedor
C
Requerimientos y retroalimentación
Marco Conceptual
¿Qué es Calidad? Satisfacción del cliente (orientación al cliente)
Productos y servicios buenos, tanto internos como externos
Satisfacción de los de la organización
Hacer el trabajo bien a la Primera (prevención) y al menor costo
CALIDAD ES …
Mejora como visión dinámica de la calidad
Conformidad con el objetivo
Percepción del cliente
Cumplimiento de especificaciones
PLANIFICACION DE LA CALIDAD PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DE MEJORA DE LA CALIDAD
NECESIDADES
CONSISTENCIA EFICIENCIA EFICACIA
OBJETIVOS
REDISEÑAR ESTRATEGIAS MEDIR LA EFICIENCIA DEL DESEMPEÑO DEL PROCESO
RESULTADOS
LA MISION LA VISION LA POLITICA DE CALIDAD
CICLO PDCA
1. 2.
El ciclo PDCA: es un modelo de proceso istrativo dividido en cuatro fases: PLANEAR (P): proyectar un producto o servicio con base en una necesidad de mercado, señalando especificaciones y el proceso productivo PASOS Determinar objetivos y metas Determinar medios y métodos a analizar
HACER (D): Capacitar ejecutar el proyecto 1.
2.
y
Llevar a cabo la capacitación y el entrenamiento en las actividades a ejecutar Implementar lo planificado CONTROLAR © Verificar o controlar el producto o servicio conforme a indicadores de calidad durante las fases del proceso de producción y comercialización ANALIZAR Y ACTUAR: Interpretar reportes, registros, para actuar a través de cambios en el diseño del producto y de los procesos de producción y comercialización para lograr la mejora continua
EL ESQUEMA REDER Determinar los Resultados a Lograr Analiza la situación Y establece tus Propios objetivos
Evaluar y Revisar Los Enfoques Y su Despliegue Pregúntate si todo Salió según lo planificado
REDER
Desplegar los Enfoques Actúa
Planificar y Desarrollar Los enfoques
Analiza cómo Alcanzarlos y planifica El camino paso a paso
Marco de Referencia
Responde estos elementos a la demanda actual a un sistema de Gestión de calidad
¿Tiene orientada la Información, procedimientos mecanismos de control, capacitación, objetivos? Sus procesos Están ordenados Y secuenciados
Es decir: ¿Hay evaluación Periódica? ¿Cuentan con La opinión De los grupos De interés ¿Opinión de los s?
Sistema de Recursos Humanos
Cumple con Las características Determinadas de La calidad
Su estructuración y definición responde a un sistema de calidad
La distribución de Los RR.HH Responde a Estándares de Calidad Tienen un sistema De reconocimiento De la calidad de los Servicios
Si es este nuestro marco actual para el desarrollo de la calidad entonces
Necesitamos de datos ¿Qué tipos de datos necesitamos? Es evidente que se requieren datos de calidad ¿Cómo serán esos datos? – Veámoslo
¿Se tienen los Datos procesados y Analizados?
Datos Datos Datos Datos
¿Se tiene información cualitativa y cuantitativa en la oficinas de Gestión de RR.HH.?
Procesamiento
Conocimiento del Objeto
Análisis
¿Sí es así, se ha seleccionado la información Relevante y, definido los datos de calidad?
Datos Datos Datos Datos
¿Se tiene información cualitativa y cuantitativa en la oficinas de Gestión de RR.HH.?
Conocimiento del Objeto
Definición de los Datos necesarios
Selección de la Información relevante
En otras palabras, si utilizamos un modelo de calidad basado en procesos ¿Cómo reconocemos que nuestro servicio es de calidad
CALIDAD
U S U A R I O S
¿?
CONTROL Procedimientos Capacitación Objetivos
ENTRADA
SALIDAS
PROCESO Servicios Materiales Información
MECANISMOS Equipos Personas
LO
LO ENTREGADO
ESPERADO
“LO
PERCIBIDO”
Marco Metodológico del Proceso de Implementación de la calidad
•
Identifiquemos los elementos claves de la organización, para luego enfocarla hacia la gestión de la calidad en recursos humanos Estos son:
1. 2. 3. 4.
5. 6. 7. 8. 9. 10.
Tipos de Estructura Organizacional a diseñar para una gestión de calidad en los recursos humanos Modelos de Organización, orientadas hacia la calidad Dimensiones Claves de la Organización Tipos de Líderes
Tipos de Liderazgo Clima Institucional Sistema de Comunicación Sistema de Relaciones Interpersonales Tipos de Conflictos y sus Estrategias Tipos de Trabajo en Equipo
TIPOS DE ESTRUCTUR A ORGANIZATI VA
Modelo del gestión organizacional
Yo
I PERSONAL
Personas
II INTERPERSONAL III GERENCIAL
Estilo
Habilidades
Visión y Valores Compartidos
IV ORGANIZACIONAL
Estructura
Sistemas Estrategia
Esquema basado en Stephen Covey
E N T O R N O
Modelo de Gestión Organizacional
Integridad, Principios
I PERSONAL II INTERPERSONAL III GERENCIAL
Confianza Compromiso
IV ORGANIZACIONAL
Potencial
Alineación de visión, estructura y estrategia
Esquema basado en Stephen Covey
E N T O R N O
Entonces, la Unidad de Recursos Humanos cuenta con un Modelo, Paradigma o Concepción de lo significa la PERSONA (Diferentes concepciones del ser humano) (Mc Gregor)
Teoría X Son perezosos e indolentes Rehuyen el trabajo Evitan las responsabilidades para sentirse más seguros Deben ser controladas y dirigidas Son ingenuas y no tienen iniciativa
Teoría Y Se esfuerzan y gustan de trabajar El trabajo es tan natural como jugar o descansar Buscan y aceptan responsabilidades y desafíos Pueden ser automotivadas y actúan por voluntad propia Son creativas y competentes
• istrativo • Socio cultural ENTORNO • Económico EXTERNO • Político • Interesados Desempeño directos organizacional
MOTIVACIÓN ORGANIZACIONAL
• Efectividad • Eficiencia • Calidad • Relevancia • Lo económico (viabilidad fin)
• Historia • Misión • Cultura • Incentivos y recompensas
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
CAPACIDAD ORGANIZACIONAL
• Liderazgo estratégico • Estructura • Recursos humanos • Gestión financiera • Infraestructura • Gestión de programas • Gestión de procesos • Relaciones inter institucionales
Dimensiones claves en la organización Organizacional
(eficiencia, eficacia y calidad)
De equipo
(compatibilidad para trabajar juntos)
RESULTADOS SIGNIFICATIVOS
Personal
(Actitudes y valores)
Profesional (Competencias profesionales)
Liderazgo interpersonal
autocrático
compartido
transformador
S
S
S
S
S
L
S
S S
S
S
L
ME ME
ME
ME
ME
ME ME
LL LME
LME LME
LME
LME
LME
LME LME
LIDERES Autoritario - Coercitivo PROCESO DECISORIO Totalmente centralizado en la cúpula
SISTEMA DE COMUNICACIÓN
RELACIONES INTERPERSONALES SISTEMA DE RECOMPENSAS
Bastante precario, se presenta de modo vertical para llevar órdenes
Provocan desconfianza, los cargos y las tareas aíslan a las personas
Enfatiza los castigos y las medidas disciplinarias. Obediencia a los reglamentos. No hay recompensas
Autoritario - Benevolente PROCESO DECISORIO SISTEMA DE COMUNICACIÓN RELACIONES INTERPERSONALES SISTEMA DE RECOMPENSAS
Centralizado en la cúpula pero permite participar en asuntos de rutina
Relativamente precario, se sigue presentando de modo vertical
Son toleradas pero la organización de las personas pueden verse como una amenaza
Enfatiza los castigos y las medidas disciplinarias. Existe menor arbitrariedad. No hay recompensas sociales.
CONSULTIVO PROCESO DECISORIO
Consulta los niveles inferiores y permite la participación
SISTEMA DE COMUNICACIÓN RELACIONES INTERPERSONALES SISTEMA DE RECOMPENSAS
Facilita la comunicación vertical y horizontal Mayor confianza entre las personas, la organización trata de establecer un clima saludable
Enfatiza las recompensas sociales. Los castigos y sanciones no son frecuentes
PARTICIPATIVO PROCESO DECISORIO
Se descentraliza las funciones y el nivel jerárquico se ocupa de los planes
Sistema de comunicación eficiente con SISTEMA DE claridad en los mensajes COMUNICACIÓN Trabajo en equipos, la formación de grupos es importante, existe confian-za mutua. La participación es intensa
RELACIONES INTERPERSONALE S SISTEMA DE RECOMPENSAS
Mayor énfasis en las recompensas so-ciales. Los castigos y sanciones se defi-nen en función al grupo de trabajo
No se trata de imponer mis puntos de vista Tampoco es un trabajo con todos los que son iguales a mi No es aceptar y decir SÍ a todo lo que me digan o me pidan No es ganar a costa de los demás, ni alegrarse de los errores de otros
LAS CUATRO P EN EL TRABAJO EN EQUIPO
Necesidades claves de los grupos
P ropósitos definidos Poder de participación P ropuestas por consenso P roceso dirigido
LAS CUATRO P EN EL TRABAJO EN EQUIPO
Necesidades claves de los grupos P ropósitos definidos Metas comunes
Liderazgo
Atención al proceso y al contenido
LAS CUATRO P EN EL TRABAJO EN EQUIPO
Necesidades claves de los grupos Preservar la autoestima
Liderazgo
Poder de participación Interacción e involucración
Respeto por las diferencias
Confianza mutua
LAS CUATRO P EN EL TRABAJO EN EQUIPO Necesidades claves de los grupos
P roceso dirigido Atención al proceso y al contenido
Confianza mutua
Liderazgo
LAS CUATRO P EN EL TRABAJO EN EQUIPO Necesidades claves de los grupos
P ropuestas por consenso Resolución constructiva de conflictos
Confianza mutua Poder de tomar decisiones
Liderazgo
Amplio consenso
•Religión
•Carisma
•Rituales
Herramientas de Visión Liderazgo
Herramientas de Cultura•Tradición
•Persuasión •Modelos de conducta Negociación
•Folclore
•Democracia •Aprendizaje
•Incentivos•Planificación estratégica •Contratación
Nulo consenso
Grado en el cual la gente concuerda en lo que quiere
¿Si hay consenso, se emplea por ejemplo las Herramientas de la cooperación?
•Definición de roles • Herramientas Promoción •Amenazas de poder •Ordenes •Coerción Nulo consenso
Herramientas •Sistema de medición de gestión
•Sistema de •Capacitación control
•Procedimientos operativos estandarizados
Amplio consenso
Grado en el cual la gente concuerda en causas y efectos
¿Cómo es el estilo de Comunicación en equipos en la organización?
PODER PEDIR
PODER RECHAZAR
PODER DAR
PODER RECIBIR
¿Como es el estilo de afrontamiento del Conflicto del personal? A S E R T I V I D A D
A s e r t i v o
Colaborador
Competidor
N o a s e r t i v o
Arreglo con concesiones Evasor
Complaciente
No cooperativo
Cooperativo
COOPERACIÓN
COMUNICACIÓ N PERCEPCIÓ N SENSIBILIZACIÓN
Quizás debemos añadir en esta reflexión la propuesta sobre la medición del Potencial y Desempeño del Personal Por Ejemplo Un persona con alto desempeño 1. 2. 3.
Alcanza sus metas Hace un buen trabajo Es bien evaluada en su puesto
Una persona con un alto potencial 1.
2. 3.
Tiene una gran capacidad de aprender y crecer en la organización Su crecimiento dependerá del contexto, no es limitado Los que no tienen, buen potencial, generalmente son limitados
MATRIZ DE DESEMPEÑO - POTENCIAL Desempeño
Potencial
Bajo
Alto
Bajo
Alto
Son personas a las que debemos darles la oportunidad de mejorar su desempeño. Si no mejoran, hay que prescindir de ellas
Son nuevos en la institución, o han ascendido y no dominan aún las habilidades de su nuevo encargo Tienen el potencial de superar los requerimientos del puesto y seguir creciendo Es necesario ayudarlos para que mejoren su desempeño
Son los que cumplen con las expectativas de su puesto Son importantes, pero no tienen habilidades para seguir ascendiendo
Estos, deben estar en puestos estratégicos y deben ser muy cuidados Hay que permitirles seguir creciendo, sino rápidamente encontrarán otra manera de
Lombardo y Eichinger, descubrieron que quienes tienen una gran agilidad para el aprendizaje, tiene cuatro factores que los distinguen: Agilidad con las personas: quienes se conocen bien a sí mismos aprenden de la experiencia, tratan bien a los demás y mantienen su compostura aun en situaciones de presión
pesar de condiciones difíciles y lograr inspirar a otros a Agilidad
de
resultados:
dan
resultados
a
desempeñarse más allá de lo esperado
explorar problemas desde perspectivas diferentes y se sienten cómodos enfrentando situaciones ambiguas y complejas Agilidad mental: les gusta
personas curiosas, que tienen pasión por sus ideas, a las que les gusta experimentar y probar, y aprender nuevas habilidades Agilidad para el cambio: son
Clima Institucional
El
clima de la organización queda
influido por el tipo de motivación, estilo de liderazgo, comunicación y relaciones interpersonales dentro de la institución y entre todos los estamentos de la misma
Idalberto Chiavenato (2000)
En otras palabras una Organización de Alto riesgo, compleja, debe tener un sistema de calidad en los recursos humanos que no DEBE ……….. Desperdiciar Energía en un Equipo no alineado
¿Qué consecuencias se van a presentar?
•
Baja posibilidad de negociación
•
Pobre destreza en el manejo del conflicto
•
•
Deficiente mecanismos de comunicación
•
Relaciones interpersonales inadecuadas Baja Calidad de Vida institucional y familiar
Lo que se busca con la Gestión de la Calidad en los Recursos Humanos es orientar la organizaciona a por lo menos: •
Alineamiento
•
Articulación
•
Con criterio sistémico
Para
•
Construir consenso
•
Constructor de Equidades
•
Constructor de Confianza
•
Constructor del Éxito
•
Respeto por la Diversidad
•
Fomentar un sistema ético
•
Desarrollar una Mente ética
Para lograr todo ello, una Herramienta de Gestión de la Calidad pertinente es la:
AUTO EVALUACION Qué implica?
Qué es?
Es un Juicio Crítico y reflexivo Una revisión comprenhensiva, sistemática y regular de actividades y resultados en contraposición con un modelo tangible culminando en acciones planificadas para la mejora de la gestión de los recursos humanos
1. 2.
3. 4. 5. 6.
Posicionamiento frente a un modelo Mejor es hacerlo por uno mismo. Podemos apoyarnos en especialistas Enfocado en las fortalezas y las áreas de mejora Con enfoque histórico como de futuro Los equipos de AE mantienen los reportes El objetivo es que sea motivante para los involucrados
¿Cómo debe ser la AE en Recursos Humanos? La unidad debe demostrar que cuenta con la dotación de personal adecuado en número, dedicación y calificaciones para cubrir el conjunto de funciones definidas en sus propósitos.
La unidad debe tener criterios claros y conocidos para la selección, contratación, perfeccionamiento y evaluación de su personal asistencial y istrativo
Algunas preguntas a formularnos? ¿La dotación de personal es suficiente para responder satisfactoriamente a las necesidades de la organización? ¿Existen mecanismos claros de contratación, perfeccionamiento, evaluación de personal ¿Existen instancias que reconocen la satisfacción del personal? ¿Cuáles son las principales fortalezas detectadas y las principales debilidades? ¿Existe un Plan de Acción para superar las debilidades detectadas? ¿Cómo se efectúa el Plan de Mejora? ¿Qué sistema de Monitoreo, Supervisión del cumplimiento de las propuestas de mejora?
En resumen la AE se relaciona con la autorregulación para Reflexión de los Actores de la organización
Identificar fortalezas y Debilidades de la organización
Que
Y elaborar
permita
Introducir cambios y mejoras
Plan de mejora
Las características esenciales de esta AE son: Tomar conciencias de la realidad de los recursos humanos Facilitar la gestión y la planificación Fortalecer una cultura de evaluación Optimizar el trabajo en equipo, la comunicación, las competencias de los actores Desarrollar un Juicio Crítico y reflexivo sobre sus propias competencias Orientarse a la mejora continua Desarrollar una sentido ético
PLANIFICACION • Conformación de un equipo de AE • Análisis del contexto • Diseño de estrategia de entrada
¿Qué Etapas seguir?
IMPLEMENTACION • Organización de la información • Aplicación de Instrumentos • Análisis de información • Elaboración del borrador del informe • Y consulta a los actores • Ajuste y difusión a los actores
METAEVALACION • Evaluación del proceso
EVALUACION EXTERNA O POR PARES
Evaluación externa
Producto
Sensibilización permanente sobre Evaluación Planificación y calidad
Autoevaluación
Plan de mejora
Implementación del Plan
Aspectos Aplicativos y Logros obtenidos desde la experiencia
El Plan de Mejora Un proyecto de mejora tiene su origen en la existencia de un problema real o potencial expresado por los propios
hechos o percibido
por las personas
Tres pasos podemos seguir para elaborar un proyecto de mejora: 1. 2. 3.
Identificar los problemas (Cuál es el fallo, lo que no funciona) Definir los problemas (Delimitación del fallo) Identificar las causas (que es lo que le provoca)
Por ejemplo
El 65% de los trabajadores del Hospital Y, no consiguen obtener satisfacción respecto de su propio desempeño La comunicación entre los profesionales de la salud es insatisfactoria a lo largo del día en el Hospital Y Las herramientas de gestión empleadas por la Oficina de Recursos Humanos del Hospital Y, no están dando los resultados esperados
Sí hay errores en la identificación Debemos
considerar
Estado
deseado
el -
Estado ¿Existen
actual y el distancias
o
discrepancias? O Los componentes del problemas, ya sea entre este EA y el ED, hay problemas en la: 1. 2. 3. 4.
Identificación de las causas Los síntomas no son adecuadamente percibidos Las consecuencias no se están midiendo adecuadamente O Hay problemas con las estrategias
Nos llevaría a: Cuál es la IDENTIDAD del problema “ Los trabajadores del Hospital Y, no se sienten satisfechos con el reconocimiento del trato del Jefe de Recursos Humanos” La LOCALIZACION del problema “ Los trabajadores de Farmacia y Archivo del Hospital Y, son los que más insatisfechos se encuentran” La TEMPORALIZACION del problema “
Desde que comenzaron a responder a las encuestas de satisfacción, no son escuchados, aún más que antes de su aplicación” La MAGNITUD
“
El 60% de los trabajadores tienen bajo nivel de satisfacción respecto del trato que reciben del Jefe de Recursos Humanos”
Hay varias Herramientas para la identificación de las causas
Diagrama de causa – efecto Diagrama de los cinco por qué
Planificación de la actividad Identificar las actividades subprocesos, cada uno con magnitud -
-En procesos y objetivos de diversa
Organizar las actividades por procesos – Ordenándolas temporalmente y agrupándolas de acuerdo con el objetivo general que cumplen Determinar Hitos de establecer objetivos –
las
actividades
–
Es
Consolidar el Proyecto y la Redacción definitiva 1. 2. 3. 4.
Seleccionar la estrategia Procesos que componen el conjunto Procedimientos y tareas para cada proceso Recursos, costes y tiempos (medios)
decir
Descripción de procesos, procedimientos y Tareas Misión Objetivos Características Componentes que lo definen Integración de recursos, costes y tiempos
Requisitos, identificación de recursos, valoración de los recursos, selección del recurso más adecuado
Determinar el presupuesto, sin diferenciar las fuentes de financiación
Calculas los tiempos absolutos, Representación gráfica, Ajuste al calendario real
Seguimiento y Cierre del Proyecto Comunicación interna y externa Coordinación del equipo Medición y documentación Acciones correctivas inmediatas Implicación de otros
Cierre del proyecto •
Realización del Informe
a) Orientación a los implicados b) Planificación del informe c) Contenido del Informe d) Revisión del Informe
PLAN DE MEJORA DE GESTION DE LA CALIDAD Nombre: Fecha de Inicio:
Fecha de Término:
Responsable proyecto Objetivo General (fin)
Meta
Plazo:
Indicador
Responsable: Objetivos específicos (propósitos) Objetivo 1
Meta: Plazo:
Responsable: Objetivo 2
Meta:
Indicador:
Plazo:
Responsable: Principales actividades por objetivo OBJETIVO 1: Actividad 1:
Producto:
Indicador: Actividad 2
Producto:
Indicador: OBJETIVO 2 Actividad 1:
Producto:
Producto:
Indicador: Actividad 2 Indicador:
Conclusión La Gestión de la Calidad implica hoy en la Gestión de los Recursos Humanos en salud un imperativo ETICO Este Imperativo Ético tiene por lo menos 4 impactos: 1.
El impacto laboral y ambiental – es decir la calidad del ambiente interior y exterior a la organización percibido por el trabajador
2.
El Impacto Cognitivo: Es decir mejora en la Percepción y en la Calidad Afectivo Emocional del Trabajador
3.
El impacto Educativo: Es decir, la necesidad de un aprendizaje continuo, para la mejora continua de la organización
4.
El Impacto Social: Es decir la repercusión de la calidad personal del trabajador fuera de su ámbito laboral: Familia, Comunidad, Interacción con s, grupos de interés y la sociedad en su conjunto
DESARROLLO DE UNA MENTE ETICA ORGANIZADA DISCIPLINADA HONESTA SINTETIZADORA ETICA
Finalizo esta Exposición con una Destreza que todos los que estamos comprometidos con la Calidad o el camino hacia la excelencia, manifestando lo siguiente: Pedir disculpas al 20% que no me entendieron nada de lo expuesto Agradecer al 25% de los que me entendieron algo de lo expuesto Reconocer el desacuerdo que el 55% de los que escucharon y se negaron a aceptar lo que he expuesto
Este tipo de estrategia, es uno de los primeras estrategias de la gestión de la calidad, que tenemos que aprender a utilizar. LA RAZON Hemos entrado de un mundo de CERTEZAS a un mundo de las PARADOJAS, POR CONSIGUIENTE Debemos desarrollar la COMPETENCIA de: 1. 2. 3.
Adaptarnos a los Cambios rápidos Asumir los riesgos Descubrir y describir nuestras incapacidades para aprender
¡Gracias Por Tener La Tolerancia Para Escucharnos!
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OBJETIVOS TEMATICOS Analizar los elementos generales de la calidad en las organizaciones orientado a la atención primaria en la salud Describir brevemente los dos modelos de la calidad y/o la excelencia, orientada a la atención primaria en la salud Describir y analizar las competencias a desarrollar por el graduando en medicina Desarrollar un taller con uno de los manuales de auto evaluación de la calidad de una institución de salud o de la escuela de enfermería
PARTES TEMATICAS 1. 2. 3. 4. 5.
Acerca De La Calidad Los Modelos De La Calidad Las Competencias A Desarrollar Para La Calidad Desarrollar Taller Especifico Del EFQM Actividades De Sensibilización
PARTE I ACERCA DE LA
Ideas clave de la definición de calidad
Abarca todas las actividades que se realizan dentro del sistema de salud Requiere el compromiso de toda la organización Satisfacción de los de la organización
Filosofía de la Calidad Tendencia global hacia expectativas mayores del , respecto de la calidad de lo que se ofrece y el servicio que se da, en un sistema primario de la salud Las especificaciones técnicas por sí solas no pueden garantizar la conformidad con los requisitos del Las normas técnicas internacionales sobre sistema de la calidad, complementan a las especificaciones técnicas para cumplir consistentemente con los requisitos del cliente Un sistema de salud primario, está influenciado por su visión, misión, valores; cultural, estilo gerencial, industria, producto y servicio. Por tanto los sistema de la calidad varían de un sistema a otro y de una gestión a otra gestión El propósito de todas las normas (por ejemplo de los ISO 9000), es proveer directivas sobres las cuales desarrollar sistemas de la calidad efectivos, más no estandarizar sistemas de la calidad ya implementados
Ocho principios de la Gestión de la Calidad Enfoque en el cliente Liderazgo Involucramiento del personal Enfoque de sistemas a la gestión Mejoramiento continuos Toma de decisiones basada en hechos Relaciones de beneficio mutuo con proveedores
objetivos Lograr y mantener la calidad el producto o el servicio producido, de tal forma de cumplir continuamente con las necesidades explícitas e implícitas del cliente (satisfacción del cliente) El sistema primaria de salud provee confianza a su propia gestión de que la calidad deseada, es obtenida (aseguramiento interno de la calidad) El sistema primaria de la salud demuestra confianza al de que la calidad deseada, se obtiene en el producto o servicio provisto (aseguramiento externo de la calidad)
Definiciones Calidad Requisito Cliente Parte interesada Satisfacción del cliente Sistema Gestión Sistema de gestión Sistema de gestión de la calidad
Gestión de la calidad Planificación Control Aseguramiento Mejora de la calidad Eficacia Eficiencia Política de la calidad Objetivo de la calidad Mejora continua
¿Qué es Calidad? Un proceso de mejora continua de las actividades, procesos, conductas, de todo el sistema de atención primaria de la salud, para un mejor conocimiento (diseño del servicio, proveedor, material médico, quirúrgico, farmacológico, laboratorio, diagnóstico por imágenes, etc.) de forma que el servicio recibido por los s y lo que recibe y no es producto (precios, plazos, entregas actitud del servicio, asistencia, etc.) ….. y, la multitud de aspectos que quedan dentro de la institución (costos, condiciones de trabajo, formación, motivación, clima laboral, etc.) esté constantemente en correctas condiciones para su uso o aplicación (es decir, cero defectos en la calidad).
CONFIANZA Gerenciamiento participativo
Círculos de calidad
Autogestión Autocontrol
Resolución de problemas Inspección final
Organizaciones inteligentes
FUTURO
Calidad total o Excelencia en La gestión Aseguramiento participación de calidad Auditoria de la Control calidad estadístico del proceso Gestión de calidad
PREVENCION
CORRECION
Control de calidad Aseguramiento
Inspección personalizada
PASADO
Gerenciamiento Tayloriano
DESCONFIANZA
Autocrático enfocado al problema
¿Qué lo justifica?
Mejora de la calidad Decrecen los costos al disminuir los retrabajos, los errores, los atrasos Mejor uso de materiales y máquinas Aumenta la productividad Se capturan potenciales Clientes, con mejora Calidad y menores precios Supervivencia de la organización
¿Qué genera? Una reacción en cadena
Generación de empleo
¿por qué hablar de mejoramiento continuo?
Es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las organizaciones necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo Es un proceso sistemático y planificado de mejora de la calidad de un producto o servicio con el objetivo de hacerlo mas estable, rentable y orientado a satisfacer las necesidades o expectativas de las personas, la comunidad, sociedad en su conjunto Mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable Qué cambiar y cómo cambiar en salud, depende del enfoque específico del médico y su equipo, así como de los procesos
Otros conceptos derivados de la Gestión de la calidad Control de la calidad: Técnicas y actividades de carácter operacional utilizadas para satisfacer los requisitos de calidad . Solo mide la calidad. Se hace en etapas y es periódica Aseguramiento de la Calidad: Todas las actividades planificadas para generar la confianza que el producto o servicio comercializado cumple con las especificaciones a los requisitos del cliente: Son puntos críticos que merecen atención especial. El aseguramiento es responsable de la calidad del producto servicio Sistema de Gestión de la Calidad: Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan para establecer la política y los objetivos de calidad y para lograr dichos objetivos así como para dirigir y controlar la organización con respecto a la calidad. La gestión de calidad es responsable de la satisfacción y expectativas del
En la gestión de la calidad
Toda la organización es responsable de la calidad empezando por el nivel más alto. LA CALIDAD ES ENFOCADA COMO GESTION INTEGRAL DE LA ORGANIZACION
¿QUIÉN JUZGA LA CALIDAD? Pacientes Comunidad Organizaciones que contratan servicios de salud Estado, gobierno, nacionales, regionales, locales, comunitarios (Class, etc.) Empleadores y futuros empleadores Diversas organizaciones receptoras Sociedad en su conjunto Vecino Familiar
¿Quién es el cliente?
¿Porqué hablar de calidad en atención primaria de la salud? 1.
2.
3.
Se tiene la ideas de que las decisiones en materia de cuidado médico deberían basarse en el conocimiento más acabado y reciente acerca de lo que realmente funciona ¿Qué es medicina basada en evidencias? Es el uso concienzudo, explícito y juicioso de la mejor evidencia actual para la toma de decisiones sobre el cuidado de pacientes individuales ( David Sackett – Universidad de Ontario) El problema está en que a pesar de ello, numerosas investigaciones, demuestran que sólo el 15% de sus decisiones se basan en evidencia. En su mayoría, los médicos más bien se basan en los siguiente:
¿Qué pasos debemos seguir en un establecimiento de salud?
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Selección de los problemas (oportunidades de mejora) Cuantificación y subdivisión del problema Análisis de las causas raíces específicas Establecimiento de los niveles de desempeño exigidos (metas de mejoramiento),. Definición y programación de soluciones Implantación de soluciones Acciones de garantía
En consecuencia, lo que se busca es Que la medicina, requiere de profesionales (médicos) que puedan ejercer su oficio más eficazmente si se guían habitualmente por la mejor lógica y evidencia, y si buscan inflexiblemente nuevos conocimientos y percepciones, tanto dentro como fuera de sus instituciones, para actualizar continuamente sus supuestos, conocimientos y destrezas. El problema regularmente, radica cuando los profesionales, no buscan nuevas evidencias, porque confían más en su propia experiencia clínica, que en la investigación No basta con tener experiencia y destreza en lo que “saben” comúnmente. Los cirujanos son notorios por ello – Melvin Konner (médico) cita un chiste común “Si quieres que te operen pregúntale a un cirujano si necesitas una operación”)
¿Por qué la calidad en atención primaria de la salud?
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Con la calidad se logra mejorar La satisfacción del cliente Competitividad Productividad Rentabilidad con gestión Valoración del profesional de la salud El espíritu de equipo Relación con los demás Imagen de la gestión y su sistema Es un factor estratégico relevante en el camino hacia el cambio de una cultura personal y del sistema de salud que busca la excelencia en todas sus actividades
Hacer el trabajo
Satisfacción del cliente
Bien a la primera
Conformidad
(prevención) y al menor costo
con el objetivo
(orientación al cliente) Productos y Servicios buenos, tanto
CALIDAD ES …
Percepción del cliente
internos como externos
Satisfacción de los de la organización
Mejora como visión dinámica de la calidad
Cumplimiento de especificaciones
Practica! Con pensamiento constructivo
en 360º
Algunos aportes de los pensadores de la calidad
Joseph Moisés Juran: Acuña un enorme alcance a la calidad: La Planificación de la calidad. El control de la Calidad y el Mejoramiento de la Calidad Genichi Taguchi: Aporto dos conceptos fundamentales: Producto atractivo al y ofrecer mejores productos que la competencia: competencia en cuanto a diseño y precio. Además, podemos considerar los conceptos de: Variabilidad, diseño del producto, optimización del diseño del producto, optimización del diseño del proceso, el diseño “robusto” (es decir maximizar las posibilidades de éxito Kaoru Ishikawa: Considera que la calidad empieza con la educación y termina con la educación, donde el primer paso es entender lo que el cliente requiere, saber el estado ideal de la calidad, que ocurre cuando la inspección ya no es necesaria. Se busca mover la raíz del problema, no los síntomas, y que el control de la calidad es de responsabilidad de todos los de la organización. Introduce las 7 herramientas de la calidad: El diagrama causa efecto, La hoja de datos, El histograma, El gráfico de pareto (es decir priorizar las causas por mayor impacto), el diagrama de flujo (esquemas para los procesos), El diagrama de dispersión ( correlación de variables), El gráfico de control. Además la formación de los círculos de calidad
Armand V. Feigenbaum. El creador del concepto de control total de la calidad. Considera que su planificación, debe de orientarse hacia la excelencia y no hacia la falla y, la responsabilidad de la calidad es de todos (compromiso). Postula, que la calidad debe considerarse desde el inicio, y considera que la palabra control, representa una herramienta de la istración y tiene 4 pasos: a) definir las características de calidad, b) establecer estándares, c) actuar cuando los estándares se exceden, d) mejorar los estándares de calidad. Introduce la necesidad del liderazgo, las actividades humanas, son fundamentales en cualquier programa de calidad, cada integrante de la organización tiene que poder controlar su propio proceso y ser completamente responsable de calidad Phiplip B. Crosby: Como fundamentos sostiene el: a) pleno involucramiento de la dirección, b) istración profesional de la calidad, c) programas originales d) reconocimiento. Y dentro de los principios de la dirección, postula 5: a) Calidad significa cumplir los requisitos de funcionamiento del producto, b) no existen problemas de calidad, los problemas surgen por mala calidad o falta de ella, c) no existen ahorros al sacrificar la calidad, d) la única medida de desempeño es el costo de calidad d) el único estándar de desempeño, es de cero defectos (capitalización del conocimiento).
Es de importancia considerar el enfoque 0 defectos de Crosby Establecer el compromiso de la dirección de participar en el programa de la calidad Formar un equipo integral de mejora de la calidad Definir indicadores de calidad de cada actividad de la organización Evaluar el costo de la falta de calidad
Desarrollar una conciencia de calidad Realizar acciones formales para corregir problemas Establecer un comité para poner en práctica un programa de cero defectos Capacitar a supervisores y empleados en el mejoramiento de la calidad Realizar un día “cero defectos” – es decir buscar un estándar mínimo de defectos Establecer objetivos de mejora de 30 a 90 días a todos los niveles Identificar los problemas que impiden que el trabajo se realice libre de errores y eliminar sus causas Otorgar reconocimientos a los logren los objetivos Crear consejos de calidad con personal de staff istrativo y líderes de equipos de calidad Realizar de nuevo los pasos anteriores destacando el programa de mejoramiento que nunca debe terminar
Sistema de gestión para el mejoramiento de la calidad
Sólo veremos conceptos generales Visión (Describir cómo desea verse la organización) Misión (Es el fundamento de las prioridades, las estrategias, los planes y las asignaciones de trabajo de la organización) Políticas: Reflejan las necesidades prioritarias y son coherentes con los planes a largo plazo, son establecidas por todos aquellos que cumplen funciones de responsabilidad, empezando por la Alta dirección. Son diseminadas de arriba hacia abajo, siendo cada vez más específicas, guardando correlación entre ellas Objetivos: Son compromisos de acción mediante los cuales se realiza la misión de una organización y que permiten medir el desempeño, son la base del trabajo y de las asignaciones, por lo tanto deben posibilitar la concentración de recursos y esfuerzos y deben deducirse de lo que la organización es y será, y lo que debería ser
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Metas: Los objetivos son solo sueños, si no lo asociamos a una o varias metas. Una meta es la cuantificación del objetivo ¿Cómo lograr los objetivos y metas? Determinar los objetivos Determinar las metas Determinar el plan de acción para lograrlos Establecer el sistema de evaluación (indicadores) Implementar 3 y 4 Retroalimentación de los resultados Mantener los objetivos y metas actualizados Cultura Organizacional: Es decir conocer el conjunto de creencias y principios básicos, paradigmas, hábitos, códigos, valores y otros elementos que forman parte de la cultura de una organización
Introduzcamos un concepto clave:
Benchmarking Proceso continuo y sistemático cuyo objetivo es evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son recocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de lograr mejoras en la propia institución Michael Spendolini
Categorías y proceso del Benchmarking
1. 2. 3. 4. 5.
Categorías Interno: compararnos con otras área de la organización. Funcional: compararnos con otras organizaciones que no están relacionadas con el rubro y, Competitivo: nos comparamos con la competencia (es más difícil – problema culturarles) Procesos Elegir lo que deseamos referenciar Formar el equipo de benchmarking Identificar las organizaciones comparables Recolectar y analizar la información Tomar acción y proyectar los niveles de desempeño futuro sobre los resultados
Brechas que se pueden presentar en el Benchmarking Positiva: Es señal de que las operaciones internas muestran una clara superioridad sobre las operaciones externas De Paridad: No se han encontrado diferencias importantes, ambas operaciones tienen medidas de desempeño similares Negativa: Cuando las operaciones externas son el benchmark, es decir que sus mejores prácticas son superiores
PLANIFICACION DE LA CALIDAD
Planificación de la calidad: Parte de la gestión de la calidad (3.2.8), enfocada al establecimiento de los objetivos de la calidad (3.2.5) y a la especificación de los procesos (3.4.1) operativos necesarios y de los recursos relacionados para cumplir los objetivos de la calidad (ISO 9000:2000) Objetivos que persigue: Establecer un rumbo claro Alinear a toda la organización en forma sinérgica en una sola dirección Lograr el compromiso de todos aquellos responsables Facilitar la implementación, la medición, el análisis del desarrollo, los resultados, la mejora continua y el reconocimiento
continua Proceso de Planificación de la calidad: 1. Identificar las necesidades expresadas e implícitas del cliente y de otras partes interesadas 2. La planificación de los procesos y sus interdependencias (Es decir, tener claros los procesos y sus interacciones) 3. Concentrarse en la calidad de los procesos y de los productos para cumplir los objetivos del proyecto 4. Definir responsabilidades y autoridades 5. Identificar necesidades de capacitación 6. Identificar los recursos necesarios 7. Identificar puntos de control y determinar métodos 8. Determinar los medios de comunicación y cómo se va a gestionar la información “LA DIRECCION ES RESPONSABLE DE LA MEJORA CONTINUA Y DE CREAR UN ENTORNO FAVORABLE PARA LA CALIDAD”
continua
1.
Plan operativo (Plan de Calidad): Son una serie de planes de grupo (de área o departamento, por líneas de producción, grupo de equipos de trabajo) que se incorporan al plan general de la organización El Director (en el plan operativo), es de calidad (o equivalente) actúa como coordinador, participando en la formulación y cuidando la coherencia de todos ellos con los objetivos de la organización incluyendo los de calidad
Se puede incrementar la producción, pero no la productividad Plan de marketing
Plan De Fabricación
Plan de Medios de información PLAN GENERAL DE LA ORGANIZ.
Plan técnico
Plan Financiero
Plan de formación
Luego el alineamiento
Plan de calidad
Primero se hace el PGE
Plan de Calidad
Es un resumen esquematizado en un mapa Operaciones y actividades de proceso Requisitos del cliente, especificaciones y criterios de calidad Materiales, herramientas y equipos Métodos y equipos de control Definición de responsabilidades Documentación interna y externa aplicable Planes de reacción Registros
En conclusión, la Planificación de la calidad
1. 2.
1. 2.
El planeamiento estratégico de la mejora de la calidad, exige: Consistencia: contemplar todos los aspectos vitales Eficiencia y Eficacia: Fundamental para la calidad y la planificación Con el objetivo de: Diseñar las estrategias Medir la eficacia del desempeño La misión La visión La política de calidad
Continua la planificación de la calidad (Aspectos de la Dirección y Gestión de la información La dirección es responsable de la mejora continua 1.
2.
1.
Para la búsqueda de mejoras de la calidad de sus procesos mediante el APRENDIZAJE basado en la experiencia y la gestión del conocimiento Es conveniente prever auto evaluaciones, auditorias internas y eventualmente externas teniendo en cuenta el tiempo y los recursos necesarios Gestión de la información: Transferencia de los conocimientos prácticos adquiridos durante el proceso de planificación. Los medios: Las especificaciones del proceso, los procedimientos, las sesiones informativas, la formación en el trabajo, cursos de formación, la participación previa Debe de incluir los procedimientos para preparar, recoger, identificar, clasificar, distribuir, grabar, actualizar, archivar y recuperar información. Se debe de distribuir la información con estricto cumplimiento de los calendarios (Cronograma de tiempos
continua Las actas de reuniones deben incluir las decisiones tomadas, los resultados más importantes, las acciones acordadas, y el personal asignado para llevarlas a cabo Hay que establecer reglas y directrices para cada tipo de reunión, distribuyendo una agenda de reunión con la antelación necesaria Control de la comunicación Se debe hacer revisiones del proceso de comunicación de forma periódica para adaptarse al plan establecido en cuando se encuentren desviaciones
PLANIFICACION DE LA CALIDAD PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DE MEJORA DE LA CALIDAD
NECESIDADES
CONSISTENCIA EFICIENCIA EFICACIA
OBJETIVOS
REDISEÑAR ESTRATEGIAS MEDIR LA EFICIENCIA DEL DESEMPEÑO DEL PROCESO
RESULTADOS
LA MISION LA VISION LA POLITICA DE CALIDAD
En Planificación de la Calidad, se suele utilizar un método muy útil 1.
2.
Las “siete voces” Para mejorar la calidad y los planes de calidad, es necesario utilizar una metodología que facilite percibir, identificar y definir, que aspectos deben mejorarse Un método para alcanzar la consistencia y eficiencia requerida es el que se denomina las “sietes voces”
interno
Externo
Personal
Comunidad
Accio nistas
Clientes externos
Procesos
Mejores prácticas
Provee dores
En fin
Es cierto: no planeamos nada. Y cuando lo hacemos es para cumplir, para cubrir apariencias y engavetar el proyecto La gente sabe que un plan es expectación y que conduce a un compromiso. Y no quiere comprometerse, prefiere la libertad de hacer, no lo que debe hacerse, sino lo que le da la gana hacer
TRIANGULO DE LA CALIDAD MI PRO VEEDOR
INSUMOS
PRODUCTOS
Yo
MI CLIENTE
Respon sable de la calidad
Requerimientos y retroalimentación Como Buen cliente
A
Como
Como
Buen
Buen
B
proveedor
C
Requerimientos y retroalimentación
PROYECTOS DE GESTION DE LA CALIDAD
ETAPAS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Concepto de proyecto Ciclo de vida Gestión de proyectos Planificación Estudios previos Documentación Ejecución Control Análisis de desviaciones Acciones correctivas y preventivas
¿Proyecto?
DOCUMENTOS OBRA
PENSAR Y PLANEAR
continua Conjunto de todas las actividades necesarias para la ejecución de una cosa PROYECTO
DEBE TENER FINALIDAD
continua
ELEMENTOS DETERMINANTES
TRABAJO CONTINUO
RECURSOS
PROYECTO
PROPOSITO UNICO
LIMITES TEMPORALES
Gestión de proyectos
Por qué R
Trabajo complejo Equipo multidisciplinario Realización única Límite temporal Límite presupuestario Irreversibilidad
I E S G O
GESTION DE
`PROYECTOS
En resumen, existen muchos elementos para la gestión de proyectos de calidad, en este apartado, es solo un conjunto suelto de información, para despertar su interés La gestión de proyectos se basa en su correcta planificación y control La documentación del proyecto debe ser completa y comprensible La norma ISO 10006 nos ofrece una excelente guía para la calidad en la gestión de proyectos
SISTEMA DE INFORMACION Y CALIDAD ORIENTADA AL CLIENTE
SISTEMA DE INFORMACION
Información del cliente: Retroalimentación e input Solicitada Aleatoria
Estructurada
No solicitada
Características De la Información del cliente
Cuantitativa
Cualitativa
Medición de la satisfacción del cliente Reclamos, quejas Encuestas Información de la fuerza de las acciones brindadas (consultas o ventas por ejemplo) Visitas a instalaciones de clientes Datos históricos, registros Participación del cliente en la etapa de diseño del producto “Focus group”
Calidad orientada al cliente
Un sistema de calidad debe tener “oídos” para escuchar qué es lo que quiere el cliente; debe “tener olfato” para oler las oportunidades de la organización para dárselo; y también debe tener “ojos” para ver lo que puede necesitar en el futuro, aunque actualmente no se consciente de ello FACTORES DE SATISFACCION DEL CLIENTE
Producto (2)
Cultura (1)
Tiempo (6)
SATISFACCION DEL CLIENTE Ubicación (5)
Ventas (3) Pos Venta (4)
Factores a tener en cuenta en la calidad orientada al cliente 1.
Producto Disponibilidad Cantidad Presentación Imagen Valor del dinero Cumplimiento expectativas
2.
de
las
Ventas Marketing y Merchandising Comunicación Entorno de compra Personal Documentación Variables de venta
Continua
3)
Pos Venta Información
4.
Ubicación Ubicación Seguridad y comodidad Consideraciones para clientes con necesidades especiales
Continua
5.
Tiempo Horas comerciales Aplicabilidad y disponibilidad del servicio Velocidad de las transacciones
6.
Cultura Ética Conducta Calidad de la experiencia de la compra (total satisfacción de sus necesidades a partir del servicio brindado Relaciones internas Relaciones externas
METODOS DE MEJORAMIENTO CONTINUO
KAIZEN Significa mejora en marcha e involucra a todos Pensamiento orientado hacia el proceso y la innovación, a diferencia de occidente, cuya estrategia se basa en los resultados Es gradual y ordenado Se inicia reconociendo que cualquier organización tiene problemas y establece una cultura en la cual todos pueden itir libremente la existencia de estos problemas
Orientación al cliente Control total de la calidad Robótica Círculos de CC Sistema de sugerencias Automatización Disciplina en el lugar del trabajo Mantenimiento productivo total Kamban Mejoramiento de la calidad JIT Cero defectos Células de trabajo Relaciones cooperativas trabajadores – istración Mejoramiento de la productividad Desarrollo de nuevos productos
1.
2.
3.
4.
5.
Recomendaciones Remover: los pasos que no agreguen valor al producto o servicio Establecer, un lugar para cada cosa y asignar a cada máquina un operario Aumentar, la velocidad de ejecución de las tareas Trabajar con proveedor único por línea de producto, estableciendo una relación de largo plazo Aplicar el autocontrol
Continua 1.
2.
Autocontrol Es el grado en que las personas pueden istrar su propio desempeño Deming y Juran sostienen que el 85% de los problemas de una empresa son culpa y responsabilidad de la istración y no de sus trabajadores, por que son lo es quienes no han podido organizar el trabajo para que los empleados tengan un sistema de autocontrol
Continua
1. 2. 3. 4. 5.
En el autocontrol, se deben dar 3 condiciones básicas La persona debe SABER (Capacitación) La persona debe PODER (recursos necesarios) La persona debe QUERER (motivación) La persona debe contar con retroalimentación oportuna sobre la tarea que está ejecutando Al aplicar el Kaizen: Aseguramos el mejoramiento continuo Logramos que todos los de la organización se desarrollen profesionalmente
HOSHIN PLANNING
1. 2. 3.
Es el enfoque japonés para desplegar las política de manera coherente y sincronizada a través de toda la organización, para asegurar que los objetivos propuestos sean alcanzados Es un sistema de dirección que toma los objetivos estratégicos de la compañía y los traduce en actividades concretas que son ejecutadas en los diferentes niveles y áreas de la empresa Mediante el uso de una serie de formularios y reglas, los trabajadores se ven impulsados a: Analizar situaciones Crear planes de mejoramiento Llevar a cabo controles de eficiencia y tomar las medidas necesarias RESULTADO COMO BENEFICIO PRINCIPAL EL QUE TODOS ENFOCAN SUS ESFUERZOS HACIA LOS ASPECTOS CLAVES PARA ALCANZAR EL EXITO
Continua
Es un sistema de dirección que toma los objetivos estratégicos de la organización y los traduce en actividades concretas que son ejecutadas en los diferentes niveles y áreas de la empresa Se emplea para asegurar el crecimiento a largo plazo, prevenir la recurrencia de situaciones no deseadas en la planificación y de problemas de ejecución
Permite sintonizar la gestión diaria con el plan de negocios y el plan estratégico y documentos Capturar el conocimiento relacionado con la solución de los problemas y la gestión de los procesos, previniendo la recurrencia de situaciones no deseadas en la planificación y de problemas de ejecución Satisfacer los requisitos de planeamiento estratégico y operativo de la institución
Continua Sintonizar dinámicamente el corto, mediano y largo plazo Coordinar las actividades de cada persona y equipo humano para el logro de los objetivos en forma efectiva, asegurando el crecimiento a largo plazo Organizar y dirigir la totalidad de actividades que promueve el TPM
1. 2. 3. 4. 5. 6.
7.
8.
Facilita Alinear: estrategias, procesos e indicadores de desempeño Definir: los objetivos clave Medir: el desempeño de los procesos Establecer: responsabilidades Monitorear: los planes Realizar: actividades sistemáticas destinadas a alcanzar objetivos prioritarios Detectar y ocuparse de las pocas actividades críticas necesarias para el éxito Tomar decisiones: fijar medidas de desempeño
Continua: Fases 1.
2.
Componente estratégico: comprende todas las actividades relacionadas con la formulación o revisión de los planes estratégicos de la institución Definición y despliegue de políticas anuales: identificar la información (datos y hechos) necesaria para el establecimiento de la política anual
3.
4.
Ejecutar y evaluar la aplicación de la política anual: se implementan las acciones en cada una de las unidades desplegadas Diagnóstico de la dirección: requiere de una actividad sistemática de verificación por parte de la alta dirección de la empresa
JUST IN TIME
1. 2.
Es producir y entregar los productos o servicios necesarios, en las cantidades solicitadas y en los momentos oportunos. Por otra parte es: la eliminación del derroche y abandonar la tradicional manera de producir, ---- es dejar de lado las ideas fijas La base del J.I.T. ES……… La búsqueda del valor agregado a un producto o servicio La técnica a emplear es el análisis del valor, considerada hasta hace poco como una herramienta de cierto “nivel de funcionarios” hoy es desplegada como un importante útil del empowerment
1. 2. 3. 4.
Empowerment: Sistema de creencias y de trabajo que, mediante el desarrollo autónomo de sus acciones y sin producir fragmentación o falta de coordinación, logra mayor satisfacción de los clientes internos, externos y también de su personal. Pilares fundamentales del J.I.T. Resolver problemas fundamentales Eliminar despilfarros Buscar simplicidad Establecer sistemas de información para identificar problemas
Fundamentos Originales de la Calidad William Edwards Deming
Planificar
Escribir lo que se va a hacer Actuar
Ejecutar
Revisar y mejorar
Lo que se ha escrito Comprobar
Verificar lo que se ha hecho
El ciclo PDCA
1. 2.
El ciclo PDCA: es un modelo de proceso istrativo dividido en cuatro fases: PLANEAR (P): proyectar un producto o servicio con base en una necesidad de mercado, señalando especificaciones y el proceso productivo PASOS Determinar objetivos y metas Determinar medios y métodos a analizar
CICLO PDCA HACER (D): Capacitar y ejecutar el proyecto 1.
2.
Llevar a cabo la capacitación y el entrenamiento en las actividades a ejecutar Implementar lo planificado CONTROLAR © Verificar o controlar el producto o servicio conforme a indicadores de calidad durante las fases del proceso de producción y comercialización ANALIZAR Y ACTUAR: Interpretar reportes, registros, para actuar a través de cambios en el diseño del producto y de los procesos de producción y comercialización para lograr la mejora continua
Principios fundamentales El cliente es quien mide la calidad final del producto La calidad debe ser establecida para satisfacer las necesidades y expectativa del cliente La calidad reduce los costos, no los incrementa La variabilidad es natural en los procesos estables y reducirla es mejorar la calidad
El trabajo tener es esencial pero no suficiente, no hay sustituto para el conocimiento La experiencia por sí sola, sin teoría, no nos dice como mejorar la calidad y nuestra posición competitiva
Hay 14 puntos básicos del enfoque de Deming y sus pecados mortales Constancia Nueva filosofía Acabar con la inspección No a las compras basada en el precio Mejora continua Entrenamiento Liderazgo Eliminar el miedo Barreras Slogan: Acabar con lemas …. Eliminar Cuotas Logros personales Capacitación Transformación
La falta de constancia en el propósito Énfasis en las utilidades a corto plazo La evaluación de rendimiento Movilidad de la alta gerencia istrar la compañía basándose solo en cifras visibles Costos médicos excesivos Costos excesivos de garantía
ESTIMADOS GRADUANDOS
LA CALIDAD NO ESTA EN LAS COSAS QUE HACE EL HOMBRE LA CALIDAD ESTA EN EL HOMBRE QUE HACE LAS COSAS
PARTE 2 MODELOS DE LA CALIDAD Y/O EXCELENCIA
ISO 900: FUNDAMENTOS BASICOS DEL ISO 2005: SISTEMAS DE GESTION ISO 9001: 2000: SISTEMAS DE DE LA GESTION DE CALIDAD LA CALIDAD: CONCEPTOS REQUISITOS Y VOCABULARI OS
INTRODUCCION 1.
GENERALIDADES.
La familia de Normas ISO 9000, se han elaborado para asistir a las organizaciones, de todo tipo y tamaño, en la implementación y la operación de sistemas de gestión de la calidad eficaces
2.
3.
4.
Describe los fundamentos de los SGC y especifica la terminología para los SGC Especifica los requisitos para los SGC aplicables a toda organización que necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentarios que le sean de aplicación: y su objetivo es aumentar la satisfacción del cliente Proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como eficiencia del SGC Proporciona orientación relativa a las auditorias de SGC y de Gestión ambiental
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8.
Principios de Gestión de la Calidad Enfoque al cliente Liderazgo Participación del personal Enfoque basado en procesos Enfoque de sistema para la gestión Mejora continua Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
Sigue
1.
2.
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5.
FUNDAMENTOS Y VOCABULARIO Esta norma es aplicable a: Organizaciones que buscan ventajas por medio de la implementación de un SGC Buscan la confianza de sus proveedores mediante la satisfacción de sus requisitos Los s de los productos Todos aquellos que, perteneciendo o no a la organización, evalúan y auditan el SGC Todos aquellos que asesoran o dan formación sobre el SGC adecuado para dicha organización
sigue
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Fundamentos de los SGC Base racional para los SGC Requisitos para los SGC y requisitos para los productos Enfoque de SGC Enfoque Basado en procesos Política de calidad y objetivos de calidad Papel de la alta dirección del SGC
Documentación 1. Valor de la documentación 2. Tipos de documentos utilizados n los SGC 3. Evaluación de los SGC 3.1 procesos de evaluación dentro del SGC 3.2 Auditorias del SGC Revisión del SGC 3.3 Auto evaluación 4. Mejora Continua 5. Papel de las técnicas estadísticas 6. SGC y otros sistemas de gestión 7. Relación entre los SGC y los modelos de Excelencia
Términos y Definiciones Producto (3.4.2) se define como resultado de un proceso Proceso se define como “conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman entradas en salidas Un concepto limitado a un significado especial en un contexto particular se indica nombrando el campo en cuestión entre paréntesis (<>) antes de la definición, por ejemplo, experto técnico (3.9.11
1.
2.
3.
4.
Términos Relativos a la Calidad Calidad: Grado en el que un conjunto de características (3.5.1) inherentes cumple con los requisitos (3.1.2) Requisito: Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria Clase: Categoría o rango dado a diferentes requisitos (3.1.2) Satisfacción del cliente: percepción del cliente sobre el grado en el que se han cumplido sus requisitos
Sigue
Política de Gestión: Intenciones globales y orientación de una organización (3.3.1) relativas a la calidad (3.1.1) tal como se expresan formalmente por la alta dirección (3.2.7) Gestión: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización (3.3.1)
Cliente: Organización (3.3.1) o persona que recibe un producto (3.4.2) Proveedor: Organización (3.3.1) o persona que proporciona un producto (3.4.2) Ejemplo: Productor, distribuidor, minorista o vendedor de un producto o prestador de un servicio o información Puede ser interno o externo a la organización
ISO 9001: 2000 SISTEMAS DE GESTION DE LA CALIDAD: REQUISITOS 1. 2. 3. 4.
Enfatiza la importancia de: La comprensión y el cumplimiento de los requisitos La necesidad de considerar los procesos en términos que aportan valor La obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso La mejora continua de los procesos basados en mediciones objetivas
Sigue
1.
Objeto y campo de aplicación Generalidades: Esta norma internacional específica los requisitos para un SGC, cuando una organización: Necesita demostrar su capacidad para proporcionar, de forma coherente, productos que satisfagan los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables
Aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz del sistema, incluidos los procesos para la mejora continua del sistema y el aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables NOTA: En esta norma internacional, el término “producto” se plica únicamente al bien destinado a un cliente, o solicitado por él
Requisitos 1.Requisitos
Generales La organización DEBE establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de esta norma internacional
Manual de la calidad La organización debe establecer y mantener un manual de la calidad que incluya: El alcance del SGC, incluyendo los detalles y la justificación de cualquier exclusión (véase 1.2 Los procedimientos documentales establecidos para el sistema de gestión de la calidad, o referencia a los mismos Una descripción de la interacción entre los procesos del SGC 2.
Algún ejemplo específico Competencia, toma de conciencia y formación
Gestión de los recursos
1.
b)
c)
Provisión de recursos: La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para: Implementar y mantener el SGC y mejorar continuamente su eficacia Aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos
La organización debe: 1. Determinar la competencia necesaria para el personal que realice trabajos que afectan la calidad del producto 2. Proporcionar formación (o tomar otras acciones) para satisfacer dichas necesidades 3. Evaluar la eficacia de las acciones tomadas 4. Asegurarse de que su personal sea consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad 5. Mantener los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y experiencias (véase 4.2.4)
Responsabilidad de la gestión
C L I E N T E
R E Q U I S I T O s
Medición Análisis y Mejora
Gestión de los Recursos
Salida
Entrada
Producto
Realización del Producto/servicio
y/o servicio
Sistema de gestión de la calidad Información
Valor añadido
S A T I S F A C C I O N
C L I E N T E
MODELO EFQM Fundación Europea para la Gestión de Calidad EFQM ®, es un organización sin ánimo de lucro formada por organizaciones o empresas y creada en 1988 por catorce importantes empresas europeas. Su misión es ver la fuerza que impulsa en Europa la excelencia sostenida. Asimismo, tiene como visión un mundo en el que las organizaciones europeas sobresalgan por su excelencia. La EFQM fomenta en Europa el establecimiento de alianza a nivel nacional con organizaciones similares a ella de promover la excelencia sostenida en las organizaciones europeas. Estas organizaciones colaboran con la EFQM para promocionar el modelo EFQM de excelencia. Los datos para ponerse en o con nuestros partners pueden consultar en: http://www.efqm.org/partnership_distribution/npo_details.htm
Como instrumento de gestión de la calidad Realizar una auto evaluación y medir en qué lugar se encuentran en el camino hacia la excelencia, ayudándoles a identificar posibles carencias y a implantar soluciones Como base para establecer en todos los departamentos y unidades de la organización un mismo lenguaje y modo de pensar Como marco general para ubicar las diferentes iniciativas, eliminar duplicidades e identificar carencias Como estructura del sistema de gestión de la organización Junto a sus partners, la EFQM estudia y actualiza el Modelo con la información práctica y académica aportada por miles de organizaciones de dentro y fuera de Europa; asegurándose así de que el Modelo se mantiene dinámico y en línea con el pensamiento más actual sobre gestión
sigue
El marco que se detalla del Modelo EFQM de Excelencia para el Sector Público y las Organizaciones del Voluntariado contempla un conjunto reducido de cambios con respecto al modelo fundamental que refleja las peculiaridades que singularizan a las organizaciones de estos sectores. Estos cambios indican diferencias claves, como su naturaleza de organizaciones sin ánimo de lucro o su carácter de monopolio-
Los Dossier, su objetivo es:
Apoyar a las organizaciones interesadas en el primero de los niveles EFQM de Excelencia, denominado Compromiso con la Excelencia. Asimismo, puede ser de interés también para todo aquél que desee introducir en su organización los conceptos de la Excelencia o mejorar las prácticas actuales. En el libro 0. Es el documento de introducción general sobre la implantación de la Excelencia en las organizaciones, según el modelo EFQM de Excelencia. Los lectores que acudan al dossier, encontrarán en él una visión general de los otros nueve libros que integran el Dossier, así como todos los vínculos y relaciones existentes entre todos ellos. En este documento se abordan también los niveles EFQM de Excelencia y, específicamente, el Compromiso con la Excelencia, explicándose cómo puede participar su organización en ellos. Los niveles EFQM de Excelencia conforman el Sistema Europeo de Reconocimiento.
Listado de los Dossieres Libro 0 Inicio del viaje Libro 1 Liderazgo Libro 2 Política y Estrategia Libro 3 Personas Libro 4 Alianzas y Recursos
Libro 5 Procesos Libro 6 Resultados clientes Libro 7 Resultados personas Libro 8 Resultados sociedad Libro 9 Resultados
en los en las en la Clave
Representación Gráfica del Modelo EFQM
AGENTES FACILITADORES
RESULTADO EN LAS PERSONAS
PERSONAS
LIDERAZGO
POLITICA Y ESTRATEGIA
ALIANZAS Y RECURSOS
RESULTADOS
PROCESOS
RESULTAODS EN LOS CLIENTES RESULTADOS EN LA SOCIEDAD
INNOVACION Y APRENDIZAJE
RESULTADOS CLAVE
Trazado de la Ruta 1. Evaluar dónde té encuentras actualmente 2. Identificar qué necesitas mejorar
3. Definir cómo mejorar 4. Establecer prioridades entre las mejoras 5. Introducir estas mejoras en tus planes de acción 6. Implantar las mejoras 7. Comprobar los resultados 8. Regresar al punto Nº 1.
NIVELES DE LA EXCELENCIA Premio Europeo De la Calidad
Reconocimiento a la Excelencia
Compromiso con la excelencia
EL ESQUEMA REDER Determinar los Resultados a Lograr Analiza la situación Y establece tus Propios objetivos
Evaluar y Revisar Los Enfoques Y su Despliegue Pregúntate si todo Salió según lo planificado
Planificar y Desarrollar Los enfoques
REDER
Desplegar los Enfoques Actúa
Analiza cómo Alcanzarlos y planifica El camino paso a paso
INCORPORANDO EL CONCEPTO DE COMPETENCIA EN LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
Competencia laboral Competencia laboral vs. Competencia educativa
¿Qué ideas encierra las competencias?
Combinación de conocimientos, habilidades y actitudes Idea de poner en juego, movilizar capacidades diversas para actuar logrando un desempeño La idea de este desempeño puede darse en diversos contextos cuyos significados la persona debe ser capaz de comprender para que la actuación sea ad hoc
¿En razón de qué cobra importancia las competencias dentro del concepto de calidad? Conocimientos obsoletos obtenidos en la universidad Tradiciones antiguas pero nunca demostradas Patrones obtenidos de la experiencia Los métodos en los que creen y en cuya aplicación son más diestros Y en la información obtenidas de multitudes de proveedores que venden productos y servicios
La competencia no es un concepto nuevo
1. 2. 3.
Abarca Desarrollo de actitudes Lo que es su afectividad Volición
Es decir la integración en la persona de su SER, ponga en juego todo su SABER y su SABER HACER (Irigoin, 1997)
1. 2. 3. 4.
Ejemplos de Competencias Conocer y aplicar diferentes métodos de Transversales Claves para el comunicación Sector Entender cómo su trabajo se Salud relaciona con su entorno inmediato y externo Conocer y entender sus responsabilidades legales y limitaciones Actuar con ética en relación con las diferencias culturales, sociales y étnicas
1.
2.
Trabajar con Seguridad El estándar para la competencia clave “trabajar con seguridad”, se
define así: Los trabajadoras y trabajadores de la salud serán conscientes de los riesgos presentes y potenciales para los clientes, los compañeros de trabajo y para ellos mismos. Deberán prever la ocurrencia de daños o lesiones mediante prácticas seguras de trabajo y siguiendo todas las políticas y procedimientos de seguridad y salud en el trabajo. Estas competencia puede incluir: Tomar las precauciones generales para evitar la propagación de infecciones Aplicar los principios básicos para el cuidado con los movimientos de su cuerpo así como el uso de técnicas apropiadas para levantar objetos Prevenir riesgos eléctricos o de fuego Utilizar los instrumentos y equipos de acuerdo con las instrucciones del fabricante Manejos apropiado de materiales peligrosos Observar los procedimientos en casos de emergencia Aplicar las regulaciones existentes para el trabajo en el sector salud
Algunos otros ejemplos Capacidad de organización y planificación: Planificación de procesos laborales. Ejecución y evaluación Capacidad de cooperación y comunicación: Relación interpersonal. Trabajo en equipo Estrategias de aprendizaje: Capacidad de aprender. Evaluación. Valorización. Sistematización y transferencia de información Autonomía y responsabilidad: Conciencia de calidad. Reconocimiento de las propias limitaciones Capacidad para enfrentar implicaciones físicas y psíquicas del trabajo
EL FUTURO MEDIATO QUE A UD LE ESPERA, NO ES CONCORDANTE CON LO QUE EN LA ACTUALIDAD USTED ESPERA DE ESE FUTURO
ESTIMADO GRADUANDO
TIENE QUE REPLANTEAR SUS ESTRATEGIAS DE PROYECTO DE VIDA EN UN MUNDO DONDE LAS CIENCIAS MEDICAS HAN CAMBIADO PARA SIEMPRE Y NO HAY OCASIÓN PARA EL RETORNO AL PASADO
PARTE 3 ORGANIZACIÓN, RECURSOS HUMANOS Y GESTION DE LA CALIDAD
Hammer y Champy
A
menos que los valores y creencias cambien, los nuevos procesos, por bien diseñados que estén, nunca funcionarán.
Hammer y Champy
A
menos que los valores y creencias cambien, los nuevos procesos, por bien diseñados que estén, nunca funcionarán.
[email protected] 92492813 Gracias
Orlando Tipismana Neyra Especialización en Autoevaluación y Gestión de la Calidad – GDLN BID - IC – PU – UNAM – UNMSM ABR 2005 - ABR 2007
➲
Marco Conceptual de la Calidad
➲
Marco de Referencia de la Calidad en la Gestión de los Recursos Humanos
➲
Elementos Esenciales de un Sistema de la Calidad en la Gestión de los Recursos Humanos
➲
Gestión de la Calidad a partir de los Proyecto de Mejora
•
Plantear un Marco de Referencia Estratégico de la Gestión de la Calidad en Recursos Humanos
•
Describir los elementos centrales de un Sistema de la Calidad en la Gestión de los Recursos Humanos en el sistema de Salud
•
Describir un proyecto de mejora de la Calidad de los Recursos Humanos
•
Plantear las conclusiones, desde una perspectiva de la senda ética como impacto en las organizaciones
Hammer y Champy
A
menos que los valores y creencias cambien, los nuevos procesos, por bien diseñados que estén, nunca funcionarán.
Situación Actual de la Gestión de Recursos Humanos Apertura hacia la diversidad, la competencias y la comunicación en la Información y el Conocimiento Relatividad en los puestos de trabajo Mayor exigencia de los clientes externos en la calidad del servicio
Impacto de la Tecnología en los diversos campos del accionar humano
El nuevo mundo del trabajo ¿Cómo será el mundo laboral en el cual nos desempeñaremos?
El nuevo mundo del trabajo Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso. Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional. El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado. Es necesario equilibrar responsabilidad con autoridad. La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a educación.
El nuevo mundo del trabajo
El
enfoque de medidas de desempeño compensación se desplaza: de actividad resultados.
y a
Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad. “Uno de nuestros principios básicos es que pagamos por desempeño y promovemos por habilidad”.
Los
valores cambian: de proteccionistas a productivos. Exige que los empleados crean profundamente que trabajan para sus clientes, no para sus jefes.
trabajo Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores. Los procesos que eran complejos se vuelven simples, pero oficios que eran simples se vuelven complejos.
Los gerentes pasan de un rol de revisores a facilitadores y de capacitadores del personal.
Este gerente está para asignar recursos, contestar preguntas y velar por el desarrollo profesional de su personal.
El nuevo mundo del trabajo Las estructuras organizacionales cambian:
De jerárquicas a planas. El trabajo se organiza en torno a procesos y a los equipos que los ejecutan.
¿Líneas de comunicación? La gente se comunica con quien sea necesario. El control está en mano de las personas que ejecutan el proceso
Los ejecutivos cambian: De anotadores de goles a líderes.
Planos de Acción Misión, visión y valores. Estructura organizacional, funciones,
determinación
descripciones de
los
de
encargos,
carrera funcionaria.
Esquemas de comunicación. Esquemas de evaluación, retroalimentación compensación.
Esquemas de capacitación. Estilos de dirección y trabajo.
y
Planos de Acción obtiene resultados a través de los recursos que le son asignados. Gerente es quien
El personal es su principal recurso.
Misión, visión y valores ¿Para qué existe nuestra Industria u Organización?
Misión, visión y valores ¿Para qué existe nuestra organización? La declaración de Misión, Visión y Valores es una poderosa herramienta para definir: ¿Qué soy? ¿Qué me hace singular a otras unidades? ¿Para qué existo? ¿A dónde voy? ¿Cómo tengo que ir?
Modelos de la Calidad
Modelo Economicista
Expectativas
Dólar Sube
Dólar Baja
Conducta
Sube Baja
Modelo de Glasgow LOGRO
Expectativas
Conducta
Sube
PRONOSTICO
Baja
Alto
Bajo
Modelo del Dolor LOGRO
Expectativas
PRONOSTICO Sube
Baja
Alto
Bajo
Conducta
TABLERO DE CONTROL DE INDICADORES Componentes del Modelo EFQM AGENTES FACILITADORES
100 L I D E R A Z G O
90 RESULTADO EN LAS PERSONAS
Personas 90 90 Política y estrategia 90 Alianzas y Recursos
RESULTADOS
140
PROCESO
200 RESULTADOS EN LOS CLIENTES 60 RESULTADOS EN LA SOCIEDAD
INNOVACION Y APRENDIZAJE RETROALIMENTACION
150 R C E L S A U V L E T S A D O S
TRIANGULO DE LA CALIDAD
MI PRO VEEDOR
INSUMOS
PRODUCTOS
Yo
MI CLIENTE
Respon sable de la calidad
Requerimientos y retroalimentación
Como
Como
Como
Buen cliente
Buen
Buen
A
B
proveedor
C
Requerimientos y retroalimentación
Marco Conceptual
¿Qué es Calidad? Satisfacción del cliente (orientación al cliente)
Productos y servicios buenos, tanto internos como externos
Satisfacción de los de la organización
Hacer el trabajo bien a la Primera (prevención) y al menor costo
CALIDAD ES …
Mejora como visión dinámica de la calidad
Conformidad con el objetivo
Percepción del cliente
Cumplimiento de especificaciones
PLANIFICACION DE LA CALIDAD PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DE MEJORA DE LA CALIDAD
NECESIDADES
CONSISTENCIA EFICIENCIA EFICACIA
OBJETIVOS
REDISEÑAR ESTRATEGIAS MEDIR LA EFICIENCIA DEL DESEMPEÑO DEL PROCESO
RESULTADOS
LA MISION LA VISION LA POLITICA DE CALIDAD
CICLO PDCA
1. 2.
El ciclo PDCA: es un modelo de proceso istrativo dividido en cuatro fases: PLANEAR (P): proyectar un producto o servicio con base en una necesidad de mercado, señalando especificaciones y el proceso productivo PASOS Determinar objetivos y metas Determinar medios y métodos a analizar
HACER (D): Capacitar ejecutar el proyecto 1.
2.
y
Llevar a cabo la capacitación y el entrenamiento en las actividades a ejecutar Implementar lo planificado CONTROLAR © Verificar o controlar el producto o servicio conforme a indicadores de calidad durante las fases del proceso de producción y comercialización ANALIZAR Y ACTUAR: Interpretar reportes, registros, para actuar a través de cambios en el diseño del producto y de los procesos de producción y comercialización para lograr la mejora continua
EL ESQUEMA REDER Determinar los Resultados a Lograr Analiza la situación Y establece tus Propios objetivos
Evaluar y Revisar Los Enfoques Y su Despliegue Pregúntate si todo Salió según lo planificado
REDER
Desplegar los Enfoques Actúa
Planificar y Desarrollar Los enfoques
Analiza cómo Alcanzarlos y planifica El camino paso a paso
Marco de Referencia
Responde estos elementos a la demanda actual a un sistema de Gestión de calidad
¿Tiene orientada la Información, procedimientos mecanismos de control, capacitación, objetivos? Sus procesos Están ordenados Y secuenciados
Es decir: ¿Hay evaluación Periódica? ¿Cuentan con La opinión De los grupos De interés ¿Opinión de los s?
Sistema de Recursos Humanos
Cumple con Las características Determinadas de La calidad
Su estructuración y definición responde a un sistema de calidad
La distribución de Los RR.HH Responde a Estándares de Calidad Tienen un sistema De reconocimiento De la calidad de los Servicios
Si es este nuestro marco actual para el desarrollo de la calidad entonces
Necesitamos de datos ¿Qué tipos de datos necesitamos? Es evidente que se requieren datos de calidad ¿Cómo serán esos datos? – Veámoslo
¿Se tienen los Datos procesados y Analizados?
Datos Datos Datos Datos
¿Se tiene información cualitativa y cuantitativa en la oficinas de Gestión de RR.HH.?
Procesamiento
Conocimiento del Objeto
Análisis
¿Sí es así, se ha seleccionado la información Relevante y, definido los datos de calidad?
Datos Datos Datos Datos
¿Se tiene información cualitativa y cuantitativa en la oficinas de Gestión de RR.HH.?
Conocimiento del Objeto
Definición de los Datos necesarios
Selección de la Información relevante
En otras palabras, si utilizamos un modelo de calidad basado en procesos ¿Cómo reconocemos que nuestro servicio es de calidad
CALIDAD
U S U A R I O S
¿?
CONTROL Procedimientos Capacitación Objetivos
ENTRADA
SALIDAS
PROCESO Servicios Materiales Información
MECANISMOS Equipos Personas
LO
LO ENTREGADO
ESPERADO
“LO
PERCIBIDO”
Marco Metodológico del Proceso de Implementación de la calidad
•
Identifiquemos los elementos claves de la organización, para luego enfocarla hacia la gestión de la calidad en recursos humanos Estos son:
1. 2. 3. 4.
5. 6. 7. 8. 9. 10.
Tipos de Estructura Organizacional a diseñar para una gestión de calidad en los recursos humanos Modelos de Organización, orientadas hacia la calidad Dimensiones Claves de la Organización Tipos de Líderes
Tipos de Liderazgo Clima Institucional Sistema de Comunicación Sistema de Relaciones Interpersonales Tipos de Conflictos y sus Estrategias Tipos de Trabajo en Equipo
TIPOS DE ESTRUCTUR A ORGANIZATI VA
Modelo del gestión organizacional
Yo
I PERSONAL
Personas
II INTERPERSONAL III GERENCIAL
Estilo
Habilidades
Visión y Valores Compartidos
IV ORGANIZACIONAL
Estructura
Sistemas Estrategia
Esquema basado en Stephen Covey
E N T O R N O
Modelo de Gestión Organizacional
Integridad, Principios
I PERSONAL II INTERPERSONAL III GERENCIAL
Confianza Compromiso
IV ORGANIZACIONAL
Potencial
Alineación de visión, estructura y estrategia
Esquema basado en Stephen Covey
E N T O R N O
Entonces, la Unidad de Recursos Humanos cuenta con un Modelo, Paradigma o Concepción de lo significa la PERSONA (Diferentes concepciones del ser humano) (Mc Gregor)
Teoría X Son perezosos e indolentes Rehuyen el trabajo Evitan las responsabilidades para sentirse más seguros Deben ser controladas y dirigidas Son ingenuas y no tienen iniciativa
Teoría Y Se esfuerzan y gustan de trabajar El trabajo es tan natural como jugar o descansar Buscan y aceptan responsabilidades y desafíos Pueden ser automotivadas y actúan por voluntad propia Son creativas y competentes
• istrativo • Socio cultural ENTORNO • Económico EXTERNO • Político • Interesados Desempeño directos organizacional
MOTIVACIÓN ORGANIZACIONAL
• Efectividad • Eficiencia • Calidad • Relevancia • Lo económico (viabilidad fin)
• Historia • Misión • Cultura • Incentivos y recompensas
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
CAPACIDAD ORGANIZACIONAL
• Liderazgo estratégico • Estructura • Recursos humanos • Gestión financiera • Infraestructura • Gestión de programas • Gestión de procesos • Relaciones inter institucionales
Dimensiones claves en la organización Organizacional
(eficiencia, eficacia y calidad)
De equipo
(compatibilidad para trabajar juntos)
RESULTADOS SIGNIFICATIVOS
Personal
(Actitudes y valores)
Profesional (Competencias profesionales)
Liderazgo interpersonal
autocrático
compartido
transformador
S
S
S
S
S
L
S
S S
S
S
L
ME ME
ME
ME
ME
ME ME
LL LME
LME LME
LME
LME
LME
LME LME
LIDERES Autoritario - Coercitivo PROCESO DECISORIO Totalmente centralizado en la cúpula
SISTEMA DE COMUNICACIÓN
RELACIONES INTERPERSONALES SISTEMA DE RECOMPENSAS
Bastante precario, se presenta de modo vertical para llevar órdenes
Provocan desconfianza, los cargos y las tareas aíslan a las personas
Enfatiza los castigos y las medidas disciplinarias. Obediencia a los reglamentos. No hay recompensas
Autoritario - Benevolente PROCESO DECISORIO SISTEMA DE COMUNICACIÓN RELACIONES INTERPERSONALES SISTEMA DE RECOMPENSAS
Centralizado en la cúpula pero permite participar en asuntos de rutina
Relativamente precario, se sigue presentando de modo vertical
Son toleradas pero la organización de las personas pueden verse como una amenaza
Enfatiza los castigos y las medidas disciplinarias. Existe menor arbitrariedad. No hay recompensas sociales.
CONSULTIVO PROCESO DECISORIO
Consulta los niveles inferiores y permite la participación
SISTEMA DE COMUNICACIÓN RELACIONES INTERPERSONALES SISTEMA DE RECOMPENSAS
Facilita la comunicación vertical y horizontal Mayor confianza entre las personas, la organización trata de establecer un clima saludable
Enfatiza las recompensas sociales. Los castigos y sanciones no son frecuentes
PARTICIPATIVO PROCESO DECISORIO
Se descentraliza las funciones y el nivel jerárquico se ocupa de los planes
Sistema de comunicación eficiente con SISTEMA DE claridad en los mensajes COMUNICACIÓN Trabajo en equipos, la formación de grupos es importante, existe confian-za mutua. La participación es intensa
RELACIONES INTERPERSONALE S SISTEMA DE RECOMPENSAS
Mayor énfasis en las recompensas so-ciales. Los castigos y sanciones se defi-nen en función al grupo de trabajo
No se trata de imponer mis puntos de vista Tampoco es un trabajo con todos los que son iguales a mi No es aceptar y decir SÍ a todo lo que me digan o me pidan No es ganar a costa de los demás, ni alegrarse de los errores de otros
LAS CUATRO P EN EL TRABAJO EN EQUIPO
Necesidades claves de los grupos
P ropósitos definidos Poder de participación P ropuestas por consenso P roceso dirigido
LAS CUATRO P EN EL TRABAJO EN EQUIPO
Necesidades claves de los grupos P ropósitos definidos Metas comunes
Liderazgo
Atención al proceso y al contenido
LAS CUATRO P EN EL TRABAJO EN EQUIPO
Necesidades claves de los grupos Preservar la autoestima
Liderazgo
Poder de participación Interacción e involucración
Respeto por las diferencias
Confianza mutua
LAS CUATRO P EN EL TRABAJO EN EQUIPO Necesidades claves de los grupos
P roceso dirigido Atención al proceso y al contenido
Confianza mutua
Liderazgo
LAS CUATRO P EN EL TRABAJO EN EQUIPO Necesidades claves de los grupos
P ropuestas por consenso Resolución constructiva de conflictos
Confianza mutua Poder de tomar decisiones
Liderazgo
Amplio consenso
•Religión
•Carisma
•Rituales
Herramientas de Visión Liderazgo
Herramientas de Cultura•Tradición
•Persuasión •Modelos de conducta Negociación
•Folclore
•Democracia •Aprendizaje
•Incentivos•Planificación estratégica •Contratación
Nulo consenso
Grado en el cual la gente concuerda en lo que quiere
¿Si hay consenso, se emplea por ejemplo las Herramientas de la cooperación?
•Definición de roles • Herramientas Promoción •Amenazas de poder •Ordenes •Coerción Nulo consenso
Herramientas •Sistema de medición de gestión
•Sistema de •Capacitación control
•Procedimientos operativos estandarizados
Amplio consenso
Grado en el cual la gente concuerda en causas y efectos
¿Cómo es el estilo de Comunicación en equipos en la organización?
PODER PEDIR
PODER RECHAZAR
PODER DAR
PODER RECIBIR
¿Como es el estilo de afrontamiento del Conflicto del personal? A S E R T I V I D A D
A s e r t i v o
Colaborador
Competidor
N o a s e r t i v o
Arreglo con concesiones Evasor
Complaciente
No cooperativo
Cooperativo
COOPERACIÓN
COMUNICACIÓ N PERCEPCIÓ N SENSIBILIZACIÓN
Quizás debemos añadir en esta reflexión la propuesta sobre la medición del Potencial y Desempeño del Personal Por Ejemplo Un persona con alto desempeño 1. 2. 3.
Alcanza sus metas Hace un buen trabajo Es bien evaluada en su puesto
Una persona con un alto potencial 1.
2. 3.
Tiene una gran capacidad de aprender y crecer en la organización Su crecimiento dependerá del contexto, no es limitado Los que no tienen, buen potencial, generalmente son limitados
MATRIZ DE DESEMPEÑO - POTENCIAL Desempeño
Potencial
Bajo
Alto
Bajo
Alto
Son personas a las que debemos darles la oportunidad de mejorar su desempeño. Si no mejoran, hay que prescindir de ellas
Son nuevos en la institución, o han ascendido y no dominan aún las habilidades de su nuevo encargo Tienen el potencial de superar los requerimientos del puesto y seguir creciendo Es necesario ayudarlos para que mejoren su desempeño
Son los que cumplen con las expectativas de su puesto Son importantes, pero no tienen habilidades para seguir ascendiendo
Estos, deben estar en puestos estratégicos y deben ser muy cuidados Hay que permitirles seguir creciendo, sino rápidamente encontrarán otra manera de
Lombardo y Eichinger, descubrieron que quienes tienen una gran agilidad para el aprendizaje, tiene cuatro factores que los distinguen: Agilidad con las personas: quienes se conocen bien a sí mismos aprenden de la experiencia, tratan bien a los demás y mantienen su compostura aun en situaciones de presión
pesar de condiciones difíciles y lograr inspirar a otros a Agilidad
de
resultados:
dan
resultados
a
desempeñarse más allá de lo esperado
explorar problemas desde perspectivas diferentes y se sienten cómodos enfrentando situaciones ambiguas y complejas Agilidad mental: les gusta
personas curiosas, que tienen pasión por sus ideas, a las que les gusta experimentar y probar, y aprender nuevas habilidades Agilidad para el cambio: son
Clima Institucional
El
clima de la organización queda
influido por el tipo de motivación, estilo de liderazgo, comunicación y relaciones interpersonales dentro de la institución y entre todos los estamentos de la misma
Idalberto Chiavenato (2000)
En otras palabras una Organización de Alto riesgo, compleja, debe tener un sistema de calidad en los recursos humanos que no DEBE ……….. Desperdiciar Energía en un Equipo no alineado
¿Qué consecuencias se van a presentar?
•
Baja posibilidad de negociación
•
Pobre destreza en el manejo del conflicto
•
•
Deficiente mecanismos de comunicación
•
Relaciones interpersonales inadecuadas Baja Calidad de Vida institucional y familiar
Lo que se busca con la Gestión de la Calidad en los Recursos Humanos es orientar la organizaciona a por lo menos: •
Alineamiento
•
Articulación
•
Con criterio sistémico
Para
•
Construir consenso
•
Constructor de Equidades
•
Constructor de Confianza
•
Constructor del Éxito
•
Respeto por la Diversidad
•
Fomentar un sistema ético
•
Desarrollar una Mente ética
Para lograr todo ello, una Herramienta de Gestión de la Calidad pertinente es la:
AUTO EVALUACION Qué implica?
Qué es?
Es un Juicio Crítico y reflexivo Una revisión comprenhensiva, sistemática y regular de actividades y resultados en contraposición con un modelo tangible culminando en acciones planificadas para la mejora de la gestión de los recursos humanos
1. 2.
3. 4. 5. 6.
Posicionamiento frente a un modelo Mejor es hacerlo por uno mismo. Podemos apoyarnos en especialistas Enfocado en las fortalezas y las áreas de mejora Con enfoque histórico como de futuro Los equipos de AE mantienen los reportes El objetivo es que sea motivante para los involucrados
¿Cómo debe ser la AE en Recursos Humanos? La unidad debe demostrar que cuenta con la dotación de personal adecuado en número, dedicación y calificaciones para cubrir el conjunto de funciones definidas en sus propósitos.
La unidad debe tener criterios claros y conocidos para la selección, contratación, perfeccionamiento y evaluación de su personal asistencial y istrativo
Algunas preguntas a formularnos? ¿La dotación de personal es suficiente para responder satisfactoriamente a las necesidades de la organización? ¿Existen mecanismos claros de contratación, perfeccionamiento, evaluación de personal ¿Existen instancias que reconocen la satisfacción del personal? ¿Cuáles son las principales fortalezas detectadas y las principales debilidades? ¿Existe un Plan de Acción para superar las debilidades detectadas? ¿Cómo se efectúa el Plan de Mejora? ¿Qué sistema de Monitoreo, Supervisión del cumplimiento de las propuestas de mejora?
En resumen la AE se relaciona con la autorregulación para Reflexión de los Actores de la organización
Identificar fortalezas y Debilidades de la organización
Que
Y elaborar
permita
Introducir cambios y mejoras
Plan de mejora
Las características esenciales de esta AE son: Tomar conciencias de la realidad de los recursos humanos Facilitar la gestión y la planificación Fortalecer una cultura de evaluación Optimizar el trabajo en equipo, la comunicación, las competencias de los actores Desarrollar un Juicio Crítico y reflexivo sobre sus propias competencias Orientarse a la mejora continua Desarrollar una sentido ético
PLANIFICACION • Conformación de un equipo de AE • Análisis del contexto • Diseño de estrategia de entrada
¿Qué Etapas seguir?
IMPLEMENTACION • Organización de la información • Aplicación de Instrumentos • Análisis de información • Elaboración del borrador del informe • Y consulta a los actores • Ajuste y difusión a los actores
METAEVALACION • Evaluación del proceso
EVALUACION EXTERNA O POR PARES
Evaluación externa
Producto
Sensibilización permanente sobre Evaluación Planificación y calidad
Autoevaluación
Plan de mejora
Implementación del Plan
Aspectos Aplicativos y Logros obtenidos desde la experiencia
El Plan de Mejora Un proyecto de mejora tiene su origen en la existencia de un problema real o potencial expresado por los propios
hechos o percibido
por las personas
Tres pasos podemos seguir para elaborar un proyecto de mejora: 1. 2. 3.
Identificar los problemas (Cuál es el fallo, lo que no funciona) Definir los problemas (Delimitación del fallo) Identificar las causas (que es lo que le provoca)
Por ejemplo
El 65% de los trabajadores del Hospital Y, no consiguen obtener satisfacción respecto de su propio desempeño La comunicación entre los profesionales de la salud es insatisfactoria a lo largo del día en el Hospital Y Las herramientas de gestión empleadas por la Oficina de Recursos Humanos del Hospital Y, no están dando los resultados esperados
Sí hay errores en la identificación Debemos
considerar
Estado
deseado
el -
Estado ¿Existen
actual y el distancias
o
discrepancias? O Los componentes del problemas, ya sea entre este EA y el ED, hay problemas en la: 1. 2. 3. 4.
Identificación de las causas Los síntomas no son adecuadamente percibidos Las consecuencias no se están midiendo adecuadamente O Hay problemas con las estrategias
Nos llevaría a: Cuál es la IDENTIDAD del problema “ Los trabajadores del Hospital Y, no se sienten satisfechos con el reconocimiento del trato del Jefe de Recursos Humanos” La LOCALIZACION del problema “ Los trabajadores de Farmacia y Archivo del Hospital Y, son los que más insatisfechos se encuentran” La TEMPORALIZACION del problema “
Desde que comenzaron a responder a las encuestas de satisfacción, no son escuchados, aún más que antes de su aplicación” La MAGNITUD
“
El 60% de los trabajadores tienen bajo nivel de satisfacción respecto del trato que reciben del Jefe de Recursos Humanos”
Hay varias Herramientas para la identificación de las causas
Diagrama de causa – efecto Diagrama de los cinco por qué
Planificación de la actividad Identificar las actividades subprocesos, cada uno con magnitud -
-En procesos y objetivos de diversa
Organizar las actividades por procesos – Ordenándolas temporalmente y agrupándolas de acuerdo con el objetivo general que cumplen Determinar Hitos de establecer objetivos –
las
actividades
–
Es
Consolidar el Proyecto y la Redacción definitiva 1. 2. 3. 4.
Seleccionar la estrategia Procesos que componen el conjunto Procedimientos y tareas para cada proceso Recursos, costes y tiempos (medios)
decir
Descripción de procesos, procedimientos y Tareas Misión Objetivos Características Componentes que lo definen Integración de recursos, costes y tiempos
Requisitos, identificación de recursos, valoración de los recursos, selección del recurso más adecuado
Determinar el presupuesto, sin diferenciar las fuentes de financiación
Calculas los tiempos absolutos, Representación gráfica, Ajuste al calendario real
Seguimiento y Cierre del Proyecto Comunicación interna y externa Coordinación del equipo Medición y documentación Acciones correctivas inmediatas Implicación de otros
Cierre del proyecto •
Realización del Informe
a) Orientación a los implicados b) Planificación del informe c) Contenido del Informe d) Revisión del Informe
PLAN DE MEJORA DE GESTION DE LA CALIDAD Nombre: Fecha de Inicio:
Fecha de Término:
Responsable proyecto Objetivo General (fin)
Meta
Plazo:
Indicador
Responsable: Objetivos específicos (propósitos) Objetivo 1
Meta: Plazo:
Responsable: Objetivo 2
Meta:
Indicador:
Plazo:
Responsable: Principales actividades por objetivo OBJETIVO 1: Actividad 1:
Producto:
Indicador: Actividad 2
Producto:
Indicador: OBJETIVO 2 Actividad 1:
Producto:
Producto:
Indicador: Actividad 2 Indicador:
Conclusión La Gestión de la Calidad implica hoy en la Gestión de los Recursos Humanos en salud un imperativo ETICO Este Imperativo Ético tiene por lo menos 4 impactos: 1.
El impacto laboral y ambiental – es decir la calidad del ambiente interior y exterior a la organización percibido por el trabajador
2.
El Impacto Cognitivo: Es decir mejora en la Percepción y en la Calidad Afectivo Emocional del Trabajador
3.
El impacto Educativo: Es decir, la necesidad de un aprendizaje continuo, para la mejora continua de la organización
4.
El Impacto Social: Es decir la repercusión de la calidad personal del trabajador fuera de su ámbito laboral: Familia, Comunidad, Interacción con s, grupos de interés y la sociedad en su conjunto
DESARROLLO DE UNA MENTE ETICA ORGANIZADA DISCIPLINADA HONESTA SINTETIZADORA ETICA
Finalizo esta Exposición con una Destreza que todos los que estamos comprometidos con la Calidad o el camino hacia la excelencia, manifestando lo siguiente: Pedir disculpas al 20% que no me entendieron nada de lo expuesto Agradecer al 25% de los que me entendieron algo de lo expuesto Reconocer el desacuerdo que el 55% de los que escucharon y se negaron a aceptar lo que he expuesto
Este tipo de estrategia, es uno de los primeras estrategias de la gestión de la calidad, que tenemos que aprender a utilizar. LA RAZON Hemos entrado de un mundo de CERTEZAS a un mundo de las PARADOJAS, POR CONSIGUIENTE Debemos desarrollar la COMPETENCIA de: 1. 2. 3.
Adaptarnos a los Cambios rápidos Asumir los riesgos Descubrir y describir nuestras incapacidades para aprender
¡Gracias Por Tener La Tolerancia Para Escucharnos!
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