Círculo De Controle De Qualidade 29335z

FUNDAÇÃO COMUNITÁRIA DE ENSINO SUPERIOR DE ITABIRA - FUNCESI FACULDADE DE CIÊNCIAS ISTRATIVAS E CONTÁBEIS DE ITABIRA FACCI

Felipe Cristiano Lagares

A SUSTENTAÇÃO DO CÍRCULO DE CONTROLE DE QUALIDADE EM UMA EMPRESA DE GRANDE PORTE DO SETOR DE MINERAÇÃO: fatores impulsionadores e restritivos

Itabira 2011

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Felipe Cristiano Lagares

A SUSTENTAÇÃO DO CÍRCULO DE CONTROLE DE QUALIDADE EM UMA EMPRESA DE GRANDE PORTE DO SETOR DE MINERAÇÃO : fatores impulsionadores e restritivos

Trabalho de conclusão de curso (TCC) apresentada à Faculdade de Ciências istrativas e Contábeis de Itabira, como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em istração. Orientador: Prof. Msc. Leandro César Diniz da Silva

Itabira 2011

Dedico este trabalho aos meus pais, a minha irmã e a todos que acreditam em mim.

Qualidade é uma competitividade.

questão

de

William Edwards Deming

RESUMO

Os círculos de controle de qualidade (CCQ) são muito utilizados pelas empresas e são considerados determinantes para que as mesmas enfrentem os desafios de um mundo competitivo. Este trabalho objetiva descrever e analisar os fatores que influenciam a sustentação e desenvolvimento dos Círculos de Controle de Qualidade em uma empresa de grande porte do setor de mineração. Neste trabalho foi utilizada a abordagem quantitativa, o tipo de pesquisa é descritiva, com meios de investigação por meio de pesquisa campo. A pesquisa aqui apresentada abrange um universo de 620 pessoas com dados coletados por meio de 116 questionários fechados e pesquisa documental. Os dados referentes a pesquisa foram analisados por meio de procedimentos estatísticos de analises multivariadas com a utilização do software Excel para tratamento estatístico dos dados e análises. Dentre os principais tópicos abordados no referencial teórico estão o conceito e origem da qualidade e do CCQ, os fatores impulsionadores e restritivos do CCQ: aspectos motivacionais, liderança, clima organizacional, treinamentos/capacitação, recursos/tecnologia e materiais. A análise dos resultados evidenciou que todo o conjunto organizacional como a liderança, o treinamento de pessoas, o clima organizacional, a tecnologia/materiais e a motivação são fatores impulsionadores para a sustentação do CCQ na empresa pesquisada. Quanto aos fatores restritivos não possui nenhum fator que prejudique a sustentação do programa CCQ na empresa pesquisa, quanto a empresa deve ficar atenta quanto a disponibilização de tempo para os trabalhadores realizarem o trabalho e também a coerência entre a capacitação e a avaliação dos trabalhos de CCQ.

Palavras-chave: Círculos de Controle de Qualidade. Motivação.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 – Ciclo do PDCA ....................................................................................................20 Figura 2 – A hierarquia das necessidades de Maslow. ...........................................................29 Gráfico 1 – Motivação dos trabalhadores ao participar do programa CCQ.............................52 Gráfico 2 – A interferência da motivação pessoal no resultado do trabalho............................53 Gráfico 3 – Premiação como fator motivacional....................................................................54 Gráfico 4 – O CCQ contribui para o desenvolvimento pessoal e profissional.........................56 Gráfico 5 – O CCQ gera resultados positivos para a empresa. ...............................................57 Gráfico 6 – Clima organizacional favorável para elaboração de trabalhos de CCQ ................61 Gráfico 7 – Avaliação do clima organizacional da organização .............................................62 Gráfico 8 – Disponibilização de treinamentos para desenvolvimento do CCQ.......................67 Gráfico 9 – Os treinamentos agregam valor para o desenvolvimento do CCQ .......................68

Quadro 1 - Evolução histórica da qualidade ..........................................................................17 Quadro 2 - Desdobramento do ciclo do PDCA ......................................................................21 Quadro 3 - Fatores para contribuição da consciência do controle de qualidade japonês..........23 Quadro 4 - Diferentes pressupostos da teoria XY.....................................................................34

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Perfil dos trabalhadores............................................................................................49 Tabela 2 - Participação voluntária x pressão da supervisão......................................................55 Tabela 3 - O papel da liderança no CCQ...................................................................................59 Tabela 4 - Disponibilização de recursos por parte da empresa para realização dos trabalhos de CCQ .....................................................................................................................................64 Tabela 5 - Disponibilização de tempo por parte da empresa para a realização dos trabalhos de CCQ...........................................................................................................................................65 Tabela 6 - Avaliação dos trabalhos e a capacitação das pessoas que ministram o treinamento................................................................................................................................69 Tabela 7 - Nota para o programa de CCQ.................................................................................70

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO.............................................................................................................. 10 1.1 Problema...................................................................................................................... 11 1.2 Objetivo geral.............................................................................................................. 12 1.3 Objetivos específicos ................................................................................................... 12 1.4 Justificativa ................................................................................................................. 12 2 REFERENCIAL TEÓRICO ......................................................................................... 14 2.1 Definições para a qualidade........................................................................................ 14 2.1.1 Evolução histórica da qualidade ................................................................................. 16 2.2 Conceito de CCQ......................................................................................................... 18 2.2.1 Origem do CCQ ......................................................................................................... 22 2.3 CCQ no Brasil ............................................................................................................. 24 2.4 Fatores restritivos e impulsionadores do CCQ .......................................................... 26 2.4.1 Fator motivacional ..................................................................................................... 27 2.4.2 Fator Liderança .......................................................................................................... 32 2.4.3 Fator clima organizacional ......................................................................................... 36 2.4.4 Recursos/Tecnologia e materiais ................................................................................ 37 2.4.5 Fator treinamentos e capacitação ................................................................................ 39 3 METODOLOGIA .......................................................................................................... 41 3.1 Abordagem .................................................................................................................. 41 3.2 Tipo de pesquisa .......................................................................................................... 41 3.2.1 Quanto aos fins........................................................................................................... 42 3.2.2 Quanto aos meios ....................................................................................................... 42 3.3 Universo....................................................................................................................... 43 3.4 Amostra ....................................................................................................................... 43 3.5 Coleta de dados ........................................................................................................... 45 3.6 Tratamento de dados................................................................................................... 46 3.7 Limitações da pesquisa................................................................................................ 46 3.8 Unidade de análise....................................................................................................... 46 4 ANÁLISE DE DADOS................................................................................................... 48 4.1 Perfil dos trabalhadores que participam do CCQ ..................................................... 48 4.2 Fatores impulsionadores e restritivos para a sustentação do CCQ........................... 51 4.2.1 Motivação .................................................................................................................. 51 4.2.2 Liderança ................................................................................................................... 58 4.2.3 Clima organizacional.................................................................................................. 60 4.2.4 Materiais e recursos tecnológicos ............................................................................... 63 4.2.5 Treinamento ............................................................................................................... 66 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................................... 71 REFERÊNCIAS................................................................................................................ 75 APÊNDICE ....................................................................................................................... 80

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1 INTRODUÇÃO

O mercado representado pelos consumidores está cada vez mais exigente, esperam das organizações produtos com qualidade, que satisfaçam suas necessidades e ainda com preço justo. Diante disso os es precisam de ferramentas que melhorem a qualidade do produto e consequentemente reduzam o custo do produto final, para que a empresa se mantenha competitiva no mercado.

Diante desta realidade surge a importância da gestão da qualidade, que irá monitorar o produto desde a compra das matérias primas, ando pela produção até a sua entrega para o cliente final. Durante cada processo deve ser verificado se o produto irá sair de acordo com os padrões estabelecidos, pois a padronização do produto é de relevante importância para o mercado. Pois, é a garantia de que o produto comprado uma vez será o mesmo quando comprado em outra data.

Durante o processo de produção numa empresa problemas acontecem e sempre existe a possibilidade de melhoria no procedimento, diante disso dentro da gestão da qualidade surge uma ferramenta que tem como objetivo melhorar o desempenho da empresa – os círculos de controle de qualidade – CCQ.

O círculo de controle de qualidade é um instrumento que pode ser usado com dois objetivos distintos: o primeiro é a melhoria nos processos e consequentemente alcançar os resultados desejados; segundo, como é uma ferramenta participativa e de envolvimento dos trabalhadores, por meio de ideias, sugestões e ações contribuirá também para a motivação dos trabalhadores, já que as contribuições dos mesmos serão valorizadas.

O CCQ consiste na formação de pequenos grupos de pessoas, que atuam numa mesma área e pretendem contribuir na melhoria estrutural e organizacional, proporcionando assim satisfação e respeito à natureza humana, além de desenvolver a potência do homem em suas possibilidades. E ainda irá resolver algum problema na empresa, de acordo com Ishikawa (1997) o uso desta ferramenta irá resolver aproximadamente 95% dos problemas de qualidade em qualquer tipo de organização, seja ela industrial, comercial, de prestação de serviços ou pesquisa.

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Os objetivos pretendidos com o CCQ quando implantado no Japão nos anos de 1960, foram bastante amplos. Os japoneses queriam melhorar as aptidões de liderança e gerência dos mestres e supervisores na fábrica, melhorar a atitude do operário a nível da produção e ao mesmo tempo criar um melhor ambiente de trabalho. Hoje o CCQ é utilizado em diversas empresas americanas, européias, asiáticas e tem sido tratado por consultores organizacionais em muitos países em desenvolvimento. As primeiras experiências registradas no Brasil ocorreram no inicio da década de 1970 na região Sudeste e hoje o Brasil é citado como um dos países onde a implantação do CCQ estaria mais avançada (TOLEDO, 1987).

Diante desse contexto, o Círculo de Controle de Qualidade tem sido estudado e tratado tanto no Brasil como no mundo, como uma importante ferramenta na busca da realização dos objetivos organizacionais, contribuindo para resolução de problemas com participação de todas as pessoas envolvidas nos processo, motivando as equipes a uma gestão participativa.

Diante disso este trabalho tem como foco e objetivo descrever e analisar os fatores que influenciam a sustentação e desenvolvimento dos Círculos de Controle de Qualidade na empresa pesquisada do setor de mineração, na cidade de Itabira em Minas Gerais, sob a ótica dos funcionários. Para alcançar os objetivos capitulo 1 – será apresentada a introdução, problema, objetivos e justificativa. No capítulo 2, será exposto o referencial teórico que embasou a pesquisa. Na seqüência no capítulo 3 – a metodologia que estruturou a pesquisa será apresentada. No capítulo 4 – os dados obtidos serão analisados e por fim, no capítulo 5 o trabalho será concluído, com as considerações finais.

1.1 Problema

Com a globalização da economia, as organizações vivem em constantes mudanças nos métodos e nas tecnologias de produção a fim de aumentar a qualidade de produtos e serviços. Portanto, cabe ressaltar: quais os fatores que influenciam a sustentação e desenvolvimento dos Círculos de Controle de Qualidade (CCQ) em uma empresa de grande porte do setor de mineração, sob a ótica dos trabalhadores?

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1.2 Objetivo geral

Analisar quais os fatores que influenciam a sustentação e desenvolvimento dos Círculos de Controle de Qualidade em uma empresa de grande porte do setor de mineração, sob a ótica dos trabalhadores.

1.3 Objetivos específicos

a) Analisar o perfil dos funcionários que participam dos CCQs.

b) Analisar os fatores impulsionadores do CCQ na empresa pesquisada, sob a ótica dos trabalhadores.

c) Analisar os fatores restritivos do CCQ na empresa pesquisada, sob a ótica dos trabalhadores.

1.4 Justificativa

O programa de CCQ foi criado com o objetivo de aumentar a produtividade e desempenho de uma empresa, com isso, torna-se necessário um estudo mais detalhado de seus conceitos, sua origem, sua aplicação e seus fatores restritivos e impulsionadores, principalmente com relação aos empregados. Já se tem conhecimento dos benefícios da ferramenta CCQ para o processo e para a melhoria contínua, mas falta conhecer os fatores impulsionares e restritivos inerentes aos empregados que fazem o CCQ funcionar.

O CCQ foi um dos fatores fundamentais para a recuperação do Japão após a sua derrota militar em 1945. As ferramentas utilizadas na metodologia PDCA (plain) planejar, (do) executar, (check) avaliar e (act) agir corretivamente, fizeram as empresas nipônicas alcançarem os níveis de excelência de produção (XAVIER, 1983). Este dado é importância, já

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que o CCQ foi responsável pelo fortalecimento de um país, então pode fazer o mesmo por uma empresa, principalmente por ser uma ferramenta participativa, aliando resultado de produção e pessoas.

É oportuno estudar este assunto neste momento devido ao aquecimento do mercado interno, ocasionado principalmente pelas grandes obras de infra-estrutura que estão sendo realizadas para a copa de 2014 e as olimpíadas de 2016, gerando falta de mão de obra e grande rotatividade nas empresas. As empresas além de enfrentarem a concorrência, estão também disputando mão de obra. Diante disso, os gestores precisam continuar melhorando seus processos e também se dedicarem em ferramentas que auxiliem na permanência do empregado na empresa. Para que o trabalhador no momento de avaliar novas oportunidades de trabalho coloque na balança além do salário, a valorização, a participação na gestão, as condições de trabalho, a comunicação, entre outros; e o CCQ pode auxiliar na manutenção do trabalhador na empresa.

O presente estudo também se justifica pela intensa necessidade em que os gestores das empresas am para melhorar os seus processos e produtos. Neste contexto, o tema em estudo é de grande relevância e merece atenção, pois diante do mundo globalizado e do mercado competitivo, com novas tecnologias e inúmeros programas de qualidade, os CCQ’s contribuem para enfrentar as metas desafiadoras, buscando novas estratégias e resultados, influenciando o ambiente e os indivíduos nas organizações.

O CCQ é abordado com maior freqüência pelas grandes empresas, porém essa pesquisa poderá ser utilizado por instituições de ensino e instituições governamentais e não governamentais de pequeno porte. Por fim pode-se inferir que o tema abordado irá contribuir com o meio acadêmico para os estudos relacionados á istração, com o enriquecimento do seu acervo literário e com o atual que busca a melhoria contínua.

Este estudo tem como objetivo verificar quais os fatores que influenciam a sustentação e desenvolvimento dos círculos de controle de qualidade – CCQ em uma empresa de grande porte do setor de mineração, sob a ótica dos trabalhadores, com enfoque nos fatores impulsionares e restritivos. Em síntese, é verificar as vantagens e desvantagens do CCQ no contexto das pessoas para a manutenção do programa dentro da empresa pesquisada.

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2 REFERENCIAL TEÓRICO

Neste item encontra-se exposta a base teórica, as referências bibliográficas e as discussões relacionadas ao tema do trabalho, que contribuíram para a posterior análise dos dados. Os temas abordados nesse referencial são: Qualidade – definições e evolução histórica, CCQ – conceito, origem e difusão no Brasil, fatores restritivos e impulsionadores do CCQ – nos aspectos

motivacionais,

liderança,

clima

organizacional,

treinamentos/capacitação,

recursos/tecnologia e materiais.

2.1 Definições para a qualidade

A gestão da qualidade já se tornou uma questão estratégica dentro das empresas, pois trata diretamente com a produção, ou seja, com os produtos ou serviços ofertados pela organização. Os produtos ou serviços são gerados dentro da empresa, com isso a sua má qualidade irá demonstrar o descaso dos gestores e refletirá numa imagem organizacional ruim, fazendo com que se perda mercado. Diante da importância deste assunto, a seguir será detalhado um pouco mais sobre o mesmo.

No entendimento de Garvin (2002) a qualidade ainda é uma disciplina em formação, antes seu enfoque era na inspeção nos departamentos de operações e produção; atualmente as funções da qualidade se expandiram e se tornou estratégico para a empresa, e está dentro do setor de compras, engenharia, marketing e também na diretoria. Por isso a definição para a qualidade compreende várias abordagens.

Paladini (2008) define qualidade com base em cinco abordagens: transcendente, produto, usuário, produção e valor. Na transcendência a qualidade são padrões inquestionáveis, sendo conhecida universalmente. A qualidade baseada no produto é quantificada e precisamente medida. Quanto ao usuário a qualidade é reconhecida quando atende as necessidades do consumidor. Na produção a qualidade é verificada quando o resultado do produto é de acordo com o especificado. E por fim quanto ao valor a qualidade é reconhecida quanto preço e custo estão de acordo com o desempenho do produto ou serviço.

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Diante das várias definições acima Paladini (2008) conclui que existe uma multiplicidade de itens e que o conceito está em formação, devido o caráter evolutivo do mesmo. E que a qualidade é sempre baseada no consumidor, tudo que poderá contribuir para a adequação do produto ao cliente é relevante, melhor desempenho, durabilidade, praticidade, apresentação, preço, confiabilidade, conformidade, por exemplo.

Já para Paranthaman (1990) o conceito de controle implica no estudo de características da conformidade por meio das quais um processo é julgado em termos de conformidade ou aceitabilidade. Desta forma pode-se fixar limites dentro dos quais espera-se que os valores das características conhecidas que estão sendo consideradas permaneçam, desde que o estado de controle seja mantido.

Dentro de uma organização a qualidade pode ser empregada de diversas maneiras, formas e áreas. Desde a gestão, por meio da agilidade na tomada de decisão até a outra ponta que é o produto sendo utilizado pelo consumidor; produtos duráveis, com serviços pós venda e que atendam as necessidades do cliente em produtos e serviços de qualquer natureza, como é exposto a seguir.

No entendimento de Paranthaman (1990) qualidade não é sinônimo apenas de excelência, é o objetivo final de uma empresa e é também o que os consumidores esperam de um produto. Entretanto, a fim de se conseguir isto, é essencial que todo o processo de fabricação, desde a aquisição da matéria prima até o estágio em que o produto final alcance os consumidores, contribua para a qualidade do produto. Mesmo após o produto ter alcançado o consumidor, a reação do mesmo deve retornar para o processo de fabricação, de modo que o produto continue a vender bem.

A qualidade é utilizada em qualquer situação de uso de algo tangível e relacionamentos envolvidos na prestação de serviços ou a percepções associadas a produtos de natureza intelectual, artística, emocional e vivencial (MARSHALL JÚNIOR et al., 2006).

E assim a qualidade é introduzida no meio produtivo das organizações de qualquer ramo de atividade e produção para viabilizar a produção em escala com rapidez e produtividade, possibilitando a medição e inspeção do processo e do produto final (RODRIGUES, 2006). Na

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concepção de Ferreira (2008) a função básica da qualidade é a avaliação, aceitação, aprovação ou reprovação de qualquer coisa, desde serviços a produtos.

Após entender a definição de qualidade surge mais uma expressão que se refere a qualidade, a qualidade total. Para Paladini (2008) qualidade é mais amplo e a qualidade total é um novo modelo de gestão, com uma nova definição para a qualidade. Desta forma qualidade pode ser qualquer coisa, em qualquer ambiente e situação e a qualidade total está direcionada para o ambiente interno das organizações, auxiliando na efetividade de seus produtos.

Assim a gestão da qualidade total consiste no planejamento organizacional, com foco no processo produtivo; na eliminação de perdas, otimização do processo, eliminação das causas das perdas. Assim ao se excluir os defeitos garante que o produto possa ser utilizado, excluir as causas, fornece confiabilidade ao produto e ao otimizar ao produto, resulta em eficiência do produto (PALADINI, 2008).

Como a qualidade e a qualidade total ainda estão em formação e a sua evolução acontece com o tempo, com o intuito de avaliar e aprofundar o conhecimento da qualidade é interessante conhecer o seu histórico, o foco em cada período histórico e seus principais precursores, que será exposto no próximo subitem.

2.1.1 Evolução histórica da qualidade

Dentro da istração todas as áreas funcionais, métodos e estudos organizacionais tiveram início com Taylor e a istração cientifica. Com a evolução da humanidade as áreas funcionais da istração – marketing, produção, gestão de pessoas, finanças – evoluíram e se desenvolveram. De acordo com o período histórico, econômico e social refletiam na gestão das empresas e consequentemente na área da qualidade.

Entre as décadas de 1900 a 1960 predominava as culturas agrícolas e o mercado era regional e pouco desenvolvidos devido ênfase na indústria bélica, neste período ocorreu duas guerras mundiais. Diante deste contexto a qualidade se limitava a inspeções e eficiência dos produtos,

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com foco na produtividade e produção em massa, de acordo com os pensamentos e estudos de Ford e Taylor, conforme é expresso no QUADRO 1.

No período de 1961 a 1960 surge a globalização da economia e a busca por novos mercados consumidores de produtos industrializados, com isso a qualidade a a focar nas nãoconformidades dos produtos e na sua eficácia, ou seja, no resultados. Para garantir a qualidade dos produtos e serviços torna-se necessário um maior controle dos produtos por meio de dados quantitativos e garantia da qualidade ao cliente, de acordo com o QUADRO1.

Ainda de acordo com o QUADRO 1, nos dias atuais que compreende de 1991 até hoje a visão global é incrementada com ações na área ambiental, social e a interdisciplinaridade dessas áreas, ou seja, a sustentabilidade. Diante disso muda-se o foco da eficiência e eficácia para a efetividade, ou seja, ao real, seguro, perene e permanente e a qualidade deixa de ter uma atividade operacional para se tornar estratégico.

QUADRO 1 Evolução histórica da qualidade

Período

Visão

Foco

1900 a

Visão

setorial

1960

regional na produção

1961 a

Visão organizacional Qualidade

1990

global no negócio

Técnica

Base do

prioritária

desempenho

e Produtividade

Eficiência

(não Eficácia

conformidades)

base conceitual Inspeção

Controle estatístico e

garantia

da

qualidade 1991 aos

Visão

global, Qualidade

dias

ambiental, social e Sigma

atuais

interdisciplinar

excelência

Seis Efetividade ou

Gerenciamento estratégico

da

qualidade

Fonte: Adaptado de Rodrigues, 2006.

Na concepção de Marshall Júnior et al. (2006) existem várias classificações para os diversos períodos ou eras da qualidade. A pintura e a música são símbolos de qualidade de um período

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da história denominada renascença, na Revolução Mercantil a qualidade a a ser associada a valores percebidos pelo cliente, por sua vez na Revolução Industrial ocorreu a padronização e uniformidade aos processos e produtos (RODRIGUES, 2006). Com o surgimento das fábricas a qualidade significava todos os produtos iguais de acordo com padrões previamente estabelecidos.

A qualidade durante a Revolução Industrial e até meados do século XX era mais facilmente conseguida devido a nenhuma variedade dos produtos. Hoje deve-se conseguir a mesma qualidade em uma enorme variedade de produtos, por exemplo, o tênis rosa feminino deve estar nos mesmos padrões de qualidade do tênis branco masculino e também no colorido tênis infantil. Exigindo assim maiores controles e técnicas avançadas de correção de falhas e erros, ainda mais que o cliente está cada vez mais exigente e atendo aos seus direitos de consumidor.

Para ajudar as empresas a manter a qualidade de seus processos e produtos surgiram algumas ferramentas e programas contribuem para alcançar os resultados de qualidade. O círculo de controle da qualidade é um desses programas que por meio da participação dos empregados resolve-se programas que afetam a qualidade do produto ou serviço. A seguir será conhecimento um pouco mais deste programas, seus conceitos, origem, a realidade brasileira e os fatores impulsionadores e restritivos para a sua sustentação dentro de uma organização.

2.2 Conceito de CCQ

O Círculo de Controle de Qualidade é um programa que está inserido dentro de um programa maior – a qualidade total. O CCQ está direcionado para os trabalhadores, ou seja, é uma forma encontrada pelas empresas dos empregados operacionais participarem da qualidade do produto final. Desta forma este programa possui dois objetivos distintos: primeiro melhorar os processos e produtos e assim garantir os resultados positivos para a empresa; segundo motivar os empregados e integrá-los a gestão da empresa.

Toledo (1987) em sua conceituação para o Círculo de Controle de Qualidade integra estas duas variações motivação e melhoria dos produtos – resultado. O CCQ proposto é exposto da

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seguinte forma: é um programa motivacional bem estruturado que visa a melhoria dos produtos e convida os operários a serem mais cuidadosos e a cometerem menos erros.

Chaves (1998) conceitua os círculos de controle de qualidade como um pequeno grupo formado por pessoas de uma área que exercem atividades voluntárias e que atuam continuamente. Já Campos (1995) discorre que os grupos são voluntários, autônomos e possuem três a sete participantes que trabalham em uma mesma área de trabalho, Ainda segundo Campos (1995) o programa de CCQ, promove o crescimento do indivíduo, trabalhando de forma contínua na solução de problemas atuais e potenciais de seu ambiente de trabalho desenvolvendo as equipes com o olhar voltado para potencial humano.

Observa-se que de acordo com os autores Chaves (1998) e Campos (1995), que CCQ é um grupo formado por funcionários que usam métodos de controle da qualidade para solucionar problemas e buscam a produtividade e melhoria na qualidade dos produtos, dos insumos, dos processos, das condições ambientais e da segurança.

Para que o CCQ realize a sua premissa de melhoria contínua, uma ferramenta é bastante utilizada; o PDCA. Pois por meio do PCDA os trabalhadores conhecem melhorar o problema e toma todas as ações necessárias para a solução do problema. A ferramenta básica dos circulistas é o PDCA.

Os grupos de CCQ atuam basicamente no giro do PDCA oferecendo possibilidades para que todos na área de trabalho contribuam para o sucesso na busca da melhoria contínua para o desenvolvimento e a sobrevivência da empresa. As melhorias ocorrem através de sucessivos giros do PDCA, sempre na seqüência manter/melhorar/manter (CAMPOS, 1995).

Sobre o ciclo PDCA , Marshall Júnior et al., (2006, p. 25) afirmam que: O ciclo do PDCA é um método gerencial para promoção da melhoria continua e reflete, em suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento contínuo. Praticando-as de forma cíclica e interrupta, acaba-se por promover a melhoria continua e sistemática na organização, consolidando a padronização de praticas.

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O método do PDCA, conforme apresentado na FIGURA 1, está voltado para controle de processos ou sistemas e é utilizado para atingir as metas necessárias para sobrevivência de uma empresa (AGUIAR, 2006).

Ciclo do PDCA

A P C D

P = Planejamento D = Execução C = Verificação A= Ação

FIGURA 1 – Ciclo do PDCA Fonte: Adaptado de Campos, 1995.

Segundo Campos (1995) a participação dos CCQs inicialmente resolve pequenos problemas utilizando o ciclo PDCA, depois com o ar do tempo, as pessoas ganham experiências nas atividades, podendo resolver grandes problemas impactantes no setor produtivo. E assim am a resolver grandes problemas de qualidade existentes na organização

Marshall Júnior et al. (2006) ressaltam que uma das formas mais usuais na aplicação do ciclo do PDCA é utilizá-lo na análise e na solução de problemas, permitindo a realização do controle da qualidade em toda empresa.

Para uma perfeita analise e solução de problemas o PDCA se desdobra em outras ações para melhor aproveitamento da ferramenta e o alcance do objetivo proposto pela mesma. Assim começa-se com a identificação do problema, seguindo para a observação, análise, plano de ação, a efetiva ação, verificação, padronização e por fim a sua conclusão, conforme é mostrado no QUADRO 2

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QUADRO 2 Desdobramento do ciclo do PDCA. o

Ação

o 1 Identificação do problema

o 2

Observação

o 3

Análise

o 4

Plano de ação

o 5

Ação

o 6

Verificação

o 7

Padronização

Entendimento da ação Seleção do problema a solucionar; Levantamento das perdas atuais e possibilidades de ganhos. Entender o problema; levantar históricos; Observar características do local. Identificação e seleção das causas mais prováveis do problema. Elaboração da estratégia e plano de ação. Divulgação do plano de ação; treinamento e capacitação das pessoas. Comparação dos resultados com as metas esperadas; Lista de efeitos secundários. Elaboração ou alteração do padrão; Relacionamento dos problemas remanescentes. Registrar o avança obtido; Relacionar os problemas

o 8

Conclusão

remanescentes; Planejar a solução dos problemas remanescentes; Reflexão do trabalho.

Fonte: Adaptado Marshall Júnior et al., 2006.

Ainda segundo Marshall Junior. et al. (2006) ao utilizar o desdobramento do ciclo do PDCA na análise de problemas, a equipe segue uma metodologia estruturada que evita que sejam tomadas decisões precipitadas acerca do problema.

Após conhecer o programa CCQ faz-se importante entender suas origens com o intuito de aprofundar os conhecimentos no assunto. O próximo subitem será apresentado a origem do CCQ e a sua relação com o povo Japonês.

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2.2.1 Origem do CCQ

Tanto a qualidade como o CCQ teve seu desenvolvimento na cultura japonesa e depois se espalharam pelo mundo, a metodologia e os resultados da aplicação da qualidade e do CCQ no processo produtivo em escala. O interessante é que o CCQ começou a ser implantado no Japão após a destruição do país na Segunda Guerra Mundial, conforme será visto a seguir.

Durante os primeiros anos que se seguiram a guerra do pacífico a sociedade japonesa viveu grandes momentos de dificuldade e falta de perspectiva, porém em momentos de grandes crises e dificuldades é que ocorreram as grandes descobertas, além da evolução da ciência e dos avanços tecnológicos (XAVIER, 1983).

Neste cenário de crise foram desenvolvidos os grupos de círculo de controle de qualidade após a crise econômica causada pela 2ª Guerra. O ano de 1949 representa o início do esforço dos japoneses para obter conhecimento sobre o Controle de Qualidade e eles se valeram para isso da experiência dos americanos (XAVIER, 1983).

Os japoneses foram influenciados por dois especialistas norte americanos em controle estatístico da qualidade, Deming e Juran, o primeiro era um emitente estudioso da teoria da amostragem, professor de universidade americana e especialista com longa experiência em controle da qualidade e o segundo era considerado o mais conceituado especialista em controle de qualidade do mundo e ajudou a institucionalizar a qualidade em todos os níveis. Este novo enfoque popularizou-se no Japão como controle total da qualidade. (XAVIER, 1983).

O sucesso do CCQ no Japão de deve a dois fatores: a ocorrência de modo voluntário e lento (FERRO, 1997). Desta forma os trabalhadores Japoneses aderiram ao programa voluntariamente, não ocorrendo nenhuma imposição por parte dos gestores e governo. Este é o primeiro fator de sucesso para o programa, principalmente por ser um programa realizado pelos trabalhadores e que necessita da aceitação dos mesmos para que aconteça satisfatoriamente. Por sua vez, a lentidão da implantação também é outro fator de sucesso, pois assim ele tende a ser mais consistente e duradouro. Silva (2004) em sua pesquisa sobre o

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CCQ verificou-se que cerca de 80% dos trabalhadores participavam do CCQ por ação voluntária

Além do voluntariado e a lentidão da implantação do programa no Japão exposto por Ferro (1997), Xavier (1983), aponta mais alguns fatores que contribuíram de modo mais efetivo para o desenvolvimento de uma consciência do controle da qualidade em torno da sociedade japonesa.

Os fatores que são apontados pelo QUADRO 3 demonstraram a vontade de todos – governo, empresário, instituições, trabalhadores – em fazer acontecer ou seja salvar o país, já que o mesmo estava ando por uma crise. E o principal, isso se tornou um valor dentro da população japonesa, ou seja, está dentro de cada indivíduo e será ado de geração para geração e dificilmente se perderá. E o mais importante, talvez pela disciplina do povo Japonês, a sua aceitação sem muito questionamento, isso por que eles entenderam a mensagem e também gostariam e trabalharam para que desse certo.

QUADRO 3 Fatores para contribuição da consciência do controle de qualidade japonês. (Continua) Fator

Acontecimento

1º Fator

Crise de confiabilidade e prestigio dos produtos japoneses.

2º Fator

Abertura para buscar experiência nos países desenvolvidos.

3º Fator

Seriedade a determinação para atacar e solucionar o problema.

4º Fator

Envolvimento responsável da alta istração das empresas.

5º Fator

6º Fator

7º Fator

8º Fator

Interesse e apoio do governo para o desenvolvimento da consciência nacional. A criação de mecanismos legais para destinados aos reforços das práticas do controle da qualidade. Atividades educacionais tanto sob o patrocínio governamental como sob os auspícios de instituições especializadas. Criação de associações interessadas no assunto: Sindicato Japonês de Cientistas e Engenheiros

Fonte: Adaptado de Xavier, 1983.

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QUADRO 3 Fatores para contribuição da consciência do controle de qualidade japonês. (Conclusão) Fator

9º Fator

Acontecimento Envolvimento

de

diversas

instituições

de

alta

representatividade nacional na luta pelo controle de qualidade. Concessão

10º Fator

efetivo

de

incentivos

motivadores

a

instituições

e

indivíduos, cuja a dedicação ao controle de qualidade obtivesse meritório destaque.

11º Fator

Incorporação, na cultura japonesa, do valor e do respeito á qualidade, que foram conseguidos ao longo dos anos.

Fonte: Adaptado de Xavier, 1983.

Silva (2004) reafirma o voluntariado por parte dos trabalhadores citado por Ferro (1997) no qual o programa não tem objetivos de remunerar seus participantes, independente do resultado econômico alcançado pela empresa.

Diante do exposto até agora, percebe-se que o sucesso do CCQ está na participação voluntária dos trabalhadores, ou seja, são eles acreditarem que aquilo que estão fazendo irá ajudar a empresa a melhorar o produto, seria uma motivação interna. Mas a partir do momento que essa motivação individual não acontece, a empresa deve entrar criando a motivação, seja na forma de reconhecimento, prêmios ou ambas. A seguir será exposto a implantação do CCQ no Brasil.

2.3 CCQ no Brasil

O sucesso do modelo Japonês de qualidade total se espalhou pelo mundo e chegaram até o Brasil, mas devido ao sistema de gestão das empresas brasileiras e da própria cultura inerente ao país, os objetivos da implantação do programa foram diferentes do ocorrido no Japão. Desta forma o CCQ deve ser adequar a realidade de cada país e as vezes até de cada

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organização, simplesmente copiar um programa e injetá-lo pode trazer várias conseqüências, principalmente o fracasso do mesmo.

Os círculos de controle de qualidade já funcionam amplamente no Brasil, desde a década de 1970. Os CCQ’s assumiram um papel importante nas empresas brasileiras, vieram a reboque do sucesso do modelo japonês de gestão, visando a melhoria do desempenho das empresas e também como uma estratégia empresarial através do caráter participativo neles embutidos (XAVIER, 1983).

A melhoria no desempenho se deve ao baixo investimento e alto retorno da proposta, por isso programa atingiu um considerável nível de difusão e aplicação entre as empresas brasileiras (TOLEDO, 1987). Este mesmo autor coloca mais algumas considerações sobre a implantação do CCQ no Brasil: As primeiras experiências registradas no Brasil ocorreram no início da década de 70 na empresa Johnson & Johnson (São José dos Campos) e na Volkswagem (São Bernado do Campo); o Sr. Oleg Greshner, Gerente de Controle de controle de Qualidade da Johnson, é considerado o introdutor do CCQ no Brasil. Em seguida o programa foi implantado em empresas situadas principalmente nos vales do Paraíba-SP (Embraer, Rhodia, Furukawa etc.) e do Itajaí-SC (Hering, Artex, Fundição Tupy etc.) e hoje a proposta está implantada ou em fase de implantação em diversas empresas ao longo do território nacional. (TOLEDO, 1997, p. 135).

Xavier (1983) ressalta que o CCQ teve boa aceitação no Brasil, mas existe uma incompatibilidade entre a cultura e a ideologia gerencial brasileira. Dentre as empresas que implementaram os círculos, muitas já padeceram lamentáveis fracassos, outras enfrentaram relutâncias sob diversas formas, ocultas ou ostensivas. Em alguns casos o entusiasmo pela idéia se transformou em euforia. Apropriadamente o autor em citação explícita cita que, a euforia provoca idealização ou a separação da realidade. O perigo deste estado de fantasia é a percepção maior das possibilidades e menos das implicações e dos cuidados que se deve ter para se implantar e manter os círculos de controle de qualidade na empresa.

No Brasil, onde predomina o autoritarismo na produção, o CCQ não deixa de ser um esquema que ameniza as relações de trabalho e muitas pessoas se inscrevem nesse programa em busca

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de um tratamento diferenciado em termos de promoção e estabilidade no emprego, ainda que isso não seja explícito ou garantindo pela istração da empresa (TOLEDO, 1987).

Mesmo diante do sistema de produção existente no país na década de 1990 o CCQ era visto como um programa inovador e no ano de 1998, foi fundado o Instituto Nacional de Desenvolvimento Gerencial (INDG) que deu continuidade a difusão do CCQ no Brasil (CHAVES, 1998).

Na empresa pesquisada o programa de CCQ iniciou-se no ano de 1980, mas somente no ano de 1983 que o CCQ começou a funcionar nas áreas da empresa situada na cidade de ItabiraMG (SILVA, 2004).

O CCQ surgiu no Brasil como forma de alcançar o sucesso obtido pelo Japão, mas devido a diferença tanto de cultura como de sistemas de produção, os resultados foram diferentes, mas no geral foi importante para o país entrar no rol dos países que se preocupam com a qualidade de seus produtos, principalmente depois da década de 1990 com a abertura do mercado.

Após a implantação do programa chega-se o momento de mantê-lo nos mesmos moldes e objetivos do início, mas com melhoria e adaptações a cada realidade organizacional. Como o trabalhador é o principal elemento neste sistema, a empresa deve trabalhá-lo para que o programa continue a ter os resultado positivos. Diante disso, a seguir serão trabalhados os fatores restritivos e impulsionadores para a sustentação ou manutenção do programa na empresa.

2.4 Fatores restritivos e impulsionadores do CCQ

A implantação de qualquer novo programa dentro da empresa encontra-se dificuldades, pois é algo novo e os trabalhadores acostumados com o modo que se fazia antes tende a negar num primeiro momento o desconhecido, pela comodidade de continuar fazendo o que já se conhece.

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Após a implantação o programa deve se tornar sistêmico, continuar obtendo os resultados positivos e ainda fazendo as melhorias necessárias para se manter viável com as mudanças de mercado e competitividade. Diante disso, como o CCQ depende a participação efetiva do trabalhador, a empresa deve trabalhar fatores inerentes a gestão de pessoas, para conseguir a adesão e resultados nos programas de CCQ.

Neste trabalho serão estudados os fatores: motivacional, liderança, clima organizacional, recursos/tecnologia e materiais e por fim treinamentos/capacitação. Entende-se que estes fatores podem restringir ou impulsionar a sustentação dos círculos de controle da qualidade na empresa pesquisada. Mas antes de analisar cada fator separadamente, é importante entender um pouco mais sobre restrição e impulsionador.

De acordo com o Ferreira (2008) o adjetivo restritivo significa algo que restringe, limitativo ou restringente. Já o adjetivo impulsionador está relacionado com aquilo que impulsiona impulsionante, impulsor. Estes fatores podem estar ligados a diversas causas se considerados em relação ao trabalho.

Os fatores impulsionadores têm sido fatores preocupantes para as empresas, pois eles têm sido utilizados como métodos a fim de alcançar a produtividade e qualidade, e as empresas devem desenvolver estratégias para trazer benefícios tanto para seus funcionários quanto para ela mesma. De acordo com Chiavenato (2000) para realização de qualquer atividade, o homem necessita de fatores que o impulsione, ou seja, que o motive.

É importante salientar que um mesmo fator, como por exemplo, a liderança, pode ser impulsionar numa realidade organizacional e restritiva em outra. Num mundo globalizado e competitivo, es de empresas devem usufruir de métodos que impulsionem seus funcionários a obterem um bom desempenho dentro de suas atividades, ou seja, combater as restrição e trabalhar os fatores que impulsione a empresa.

2.4.1 Fator motivacional

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A premissa dos programas de CCQ é a adesão de modo voluntário e sem pressão por parte da supervisão, mas para que isto aconteça o trabalhador deve estar motivado. A motivação em realizar um bom trabalho de CCQ e melhorar o produto ou processo da empresa será um impulsionador para o sucesso do programa. Mas caso contrário o trabalhador não se sente motivado para isto e realiza por pressão da supervisão, neste caso será um fator restritivo e possivelmente não alcançará os resultados pretendidos. Para entender um pouco mais sobre motivação, a seguir será discutido o assunto por diferentes autores.

Segundo Silva (2004) motivação esta ligada à satisfação e baseada em benefícios e reconhecimento, além de estar ligada a natureza do próprio trabalho durante a vida do homem. Desta forma trabalhadores satisfeitos estarão mais motivados a realizar os programas propostos pela empresa

Freitas (1989) considera que não há relação comprovada entre motivação no trabalho e idade. A motivação no trabalho está relacionada à predisposição com que o indivíduo geralmente trabalha. Refere ao estado de espírito, as condições psicoemocionais com que enfrenta o trabalho no dia a dia. Os dados indicam apenas que os trabalhadores com nível de formação elevado apresentam índice de satisfação e motivação maior do que os trabalhadores com menor índice de formação, indiferente da idade que possuem.

Nas organizações, motivação pode ser compreendida como desempenho e os esforços dos colaboradores para atingir os resultados desejados (BERGAMINI, 2006). E que o homem organizacional apresenta características comportamentais quando trabalha individualmente e quando trabalho em grupo (SCHEIN, 1982).

O modelo do homem “auto-realizado” é envolvido em estratégias diferentes por parte da organização. O homem tem o desejo de tornar o seu trabalho desafiador, aumentando a autoestima e gerando orgulho. A recompensa é essencial e visa, interação entre o desejo da autorealização do individuo e a necessidade de organização em sua busca de eficiência (SCHEIN, 1982).

As pessoas trabalham mais e melhor se forem motivadas, sendo assim é indispensável identificar e analisar os fatores e as contribuições da motivação das pessoas no trabalho

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(COURTIS, 1991). E as teorias motivacionais tentam descobrir maneiras de motivar os trabalhadores nas organizações.

De acordo com Kwasnicka (2004) as teorias sobre motivação, possuem uma grande importância, já que são estudos realizados por organizações que buscam descobrir qual a melhor forma de motivar os indivíduos. Dentre os exemplos mais conhecidos e representativos dessas teorias, está a teoria da hierarquia das necessidades humanas de Maslow; a teoria da motivação de Herzberg e a teoria X e Y de McGregor (KWASNICKA, 2004).

Segundo Kwasnicka (2004) a teoria de Maslow define que as necessidades humanas estão dispostas em diferentes níveis de influencia e importância (FIGURA 3). Na mesma linha de raciocínio, o autor afirma que Maslow presume que as pessoas estão em estado motivacional permanente, que pode divergir de pessoa para pessoa e de grupo para grupo e que as pessoas dificilmente sentirão totalmente satisfeitas, quando isso acontecer será por pouco tempo.

FIGURA 2 – A hierarquia das necessidades de Maslow. Fonte: Adaptado de Amaral, 2009.

Para Kwasnicka (2004) as pessoas tendem a procurar satisfazer primeiramente as necessidades básicas (fisiológicas), logo após surgem às necessidades de segurança, necessidade sociais (associação), necessidade de auto estima (status) e auto-realização. De acordo com a FIGURA 3., as necessidades fisiológicas, que são de vital importância, mas constituem o nível mais

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baixo de todas necessidades humanas, elas são relacionadas com a sobrevivência do indivíduo e com a preservação da espécie. Para esse nível estão às necessidades de alimentação, do sono e de repouso, do abrigo, da vestimenta, etc. Os principais meios para satisfazê-las: paradas de descanso, conforto, ambiente limpo e organizado, horário de trabalho razoável. Já as necessidades de segurança, constituem o segundo nível das necessidades humanas e aparecem quando as necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas. Para que ocorra a satisfação deve existir condições seguras de trabalho, remuneração e benefícios e estabilidade no emprego.

Em se tratando das necessidades sociais, elas surgem no comportamento, quando as necessidades baixas (fisiológicas e segurança.), encontram-se relativamente satisfeitas. São as necessidades de participação, de associação, de troca de amizade, de aceitação do grupo, interação com clientes, afeto, amor, e um dos principais meios para satisfazê-las é a amizade dos colegas.

As necessidades de estima, são relacionadas com a maneira pela qual, o indivíduo se avalia. Envolve respeito, auto-confiança, auto-apreciação, status, força, utilidade, prestígio, poder e capacidade . Seus meios de satisfação são através da responsabilidade por resultados, orgulho e reconhecimento, promoções e elogios.

Kwasnicka (2004) explica também sobre as necessidades de auto-realização que são as necessidades do ser humano mais elevadas, onde estão co-relacionadas com a realização do sucesso pessoal, do próprio potencial e autodesenvolvimento contínuo, autonomia e aceitação de novos desafios. Os meios para satisfazê-las são.: trabalho criativo e desafiante, participação nas decisões, diversidade e autonomia, resolução de problemas.

Algumas necessidades em nível mais alto podem surgir antes que a necessidade inferior esteja totalmente satisfeita, assim os indivíduos podem modificar a disposição e relevância de suas necessidades (KWASNICKA, 2004).

Segundo Gil (2001) a motivação é a força que estimula o individuo a agir e, portanto não pode ser dada por alguém, ou estimulada por outro. Motivação é a conseqüência de uma necessidade não satisfeita e esta é intrínseca aos indivíduos. Isto não quer dizer que os gestores que têm sob sua responsabilidade direta ou não, na organização a gestão de pessoas,

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não possam fazer nada, pelo contrário, eles devem estar muito atentos á motivação dos seus funcionários.

Após a explicação da teoria das necessidades percebe-se que para uma empresa implantar um sistema de qualidade total antes é preciso que a mesma atenda as necessidades fisiológicas e de segurança, pois se a empresa não fornece um salário satisfatório ou de acordo com o mercado, como a mesma poderá esperar que seus trabalhadores realizem um bom trabalho de CCQ. Pois segundo Gomes (2008) as principais ferramentas de qualidade estão relacionadas a fatores culturais, motivacionais e envolvem a criatividade e a disponibilidade de tempo de pessoas e organizações.

Silva (2004) salienta que o CCQ dentro da hierarquia de Maslow, promove a autoconfiança e auto-realização, os níveis mais altos das necessidades humanas, melhorando seus níveis de satisfação que dizem respeito á colaboração exercida durante o círculo de qualidade total.

Segundo Robbins (2002), a motivação está ligada ao bem estar dos funcionários e suas relações, sejam estas, trabalhistas, sociais e familiares. O importante é que os níveis hierárquicos superiores na organização devem ficar atentos as mudanças de comportamento dentro das equipes, para tentar perceber e identificar os diferentes tipos de comportamento da equipe, sendo portanto a liderança um dos fatores que podem influenciar a motivação das equipes.

Bowditch e Buono (1997) descrevem sobre a teoria da motivação pelo caminho-reta, que é abordada em termos de eficácia e liderança, no entanto seu foco básico é o exame da motivação e a forma como um diagnóstico pode influenciar na istração do desempenho. A idéia principal é que as pessoas se motivam a produzir mais quando percebem que seus esforços as levarão a um desempenho bem sucedido e a obtenção da recompensa almejada. O esforço da gerência na tarefa de motivar deve se esclarecer o caminho para que ele atinja o objetivo ou meta desejados.

A teoria do caminho-meta está baseada na teoria das expectativas, cujo conceito diz respeito á capacidade do líder de esclarecer o caminho do subordinado para uma meta ou resultado desejado.

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Viana (1999) enfatiza que qualquer análise sobre motivação deve considerar a importância do dinheiro na escala de valores que impulsionam as pessoas em seu desenvolvimento. Ao mesmo tempo em que o dinheiro é fator de motivação, pode tornar-se um grande fator de desmotivação, quando sua falta desestrutura a vida do ser humano.

Percebe-se que a motivação é um assunto amplo e está intrínseco ao trabalhador, mas que os gestores também podem utilizar alguns artifícios para motivar o empregado. A dificuldade deste assunto está na diferenças entre as pessoas, pois o que é motivador para um, não é para o outro. Por isso a importância da percepção da liderança em encontrar um termo comum ou um meio termo e assim possuir uma equipe empenhada na qualidade total dentro da empresa. Diante disso, a liderança também está sendo considerado como um fator impulsionador e restritivo, como será estudado a seguir.

2.4.2 Fator Liderança

Dentro das empresas existem os líderes formais e os informais – o primeiro é reconhecido como líder pelo cargo que ocupa (supervisão, gerência), o segundo não são supervisores e gerentes, mas que por características pessoais são reconhecidos pela equipe como um líder. Diante da existência desses tipos de liderança o gestor deve estar atento para identificar os líderes informais, pois são eles que irão motivar ou desmotivar uma equipe quanto a qualidade total ou o próprio CCQ. Mas antes de tratar a liderança como fator impulsionar ou restritivo para a sustentação do CCQ é importante entender mais sobre o assunto.

O termo liderança é definido por Santos et al (2007) como um grupo que interage envolvendo estruturação ou reestruturação de uma determinada situação. A interação pode ser representada por dois tipos: focalizada e não focalizada, acontecendo em contextos sociais localizados no tempo e espaço pressupondo o encontro de duas ou mais pessoas que mutuamente se monitoram. A interação focalizada envolve os indivíduos que coordenam suas atividades através de expressão facial e vocal, já a não focalizada baseia-se em gestos e sinais limitados pelo posicionamento da face.

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Santos et al (2007) destacam que o coordenador é o líder da equipe e age objetivando a democratização e a participação de todos oferecendo, no entanto soluções de forma compartilhada para toda a comunidade acadêmica. Santos et al (2007) acrescenta que o líder é considerado um agente de mudança, suas atitudes afeta mais os liderados, do que estes a ele. Silva (2004) acrescenta que o líder tem a responsabilidade de conduzir o grupo de maneira participativa. Essa participação é de extrema importância para o CCQ, pois a premissa do programa é a participação dos trabalhadores, cabendo o líder incentivar e valorizar esta participação.

Segundo Vasconcelos (2003) o líder deve empenhar-se em falar com as pessoas, dando-lhes apoio e encorajamento, ou seja, os líderes devem ouvir ativamente as pessoas e apoiar-lhe os esforços. Em contrapartida o autor acrescenta que dado aos subordinados a autoconfiança, o gestor deve diminuir a quantidade de apoio e encorajamento para que não seja criada uma equipe dependente do papel do líder.

O estilo de liderança não é apenas uma questão de decidir o que funcionará ou se é possível colocá-lo em prática. O fundamental da liderança está relacionado com a maneira pelo qual as pessoas se sentem em relação ao exercício do poder (COHEN; FINCK, 2003). Robbins (2002) acrescenta que a liderança tem a capacidade de influenciar um grupo em direção ao alcance de objetivos. A principal característica distintiva da atividade gerencial é seu emprego das forças do comportamento humano para alcançar resultados e a forma de gerir a força do trabalho (JURAN, 1990).

Existem líderes que agem de maneira coerciva por acharem que devem apenas controlar o comportamento das pessoas tendo como ponto principal punições e ameaças. Há também os que se apóiam em incentivos econômicos, pois consideram o dinheiro como o maior motivador, enquanto outros consideram mais motivados os funcionários que se apóiam mutuamente em seus grupos de trabalho e se sentem felizes por fazerem parte destes (BOWDITCH; BUONO, 1997).

McGregor (1973) criou duas visões opostas sobre a natureza humana e a forma de gerir a força do trabalho onde o mesmo afirma que as pessoas possuem diferentes entendimentos sobre o comportamento do ser humano. O autor demonstra duas concepções que possuem características próprias que são denominadas como teoria X / Teoria Y (QUADRO 01).

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QUADRO 4 Diferentes pressupostos da teoria X Y Teoria X

Teoria Y

As pessoas são preguiçosas e indolentes

As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer

As pessoas evitam o trabalho

O trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar

As pessoas evitam a responsabilidade a fim

As pessoas procuram e aceitam

de se sentirem mais seguras

responsabilidades e desafios

As pessoas precisam ser controladas e

As pessoas podem ser automotivas e

dirigidas

autodirigidas

As pessoas são ingênuas e sem iniciativa

As pessoas são criativas e competentes

Fonte: Adaptado de KWASNICKA (2004).

McGregor (1973) compara dois estilos antagônicos, um estilo que é baseado na teoria tradicional mecanicista e pragmática obedecendo um conjunto de regras, denominada teoria X e outro estilo baseado nas concepções modernas em relação ao comportamento humano, a teoria Y.

Teoria X: a concepção tradicional, de acordo com Lamcobe e Heilborn (2003, p. 320): O ser humano tem aversão ao trabalho e, portanto, a maioria das pessoas precisa ser coagida, controlada, dirigida, ameaçada de punição e premiada materialmente para ser esforçar e produzir eficiente e eficazmente.

Esta teoria apresenta um grande controle sobre os recursos humanos em uma organização. Nesta teoria o indivíduo não gosta de trabalhar, ou trabalha o mínimo possível, por isto a maior parte destes indivíduos precisam ser vigiados, necessitando ás vezes até ameaças para que se obtenha o objetivo da organização. O ser humano apresenta pouca ambição em relação ao trabalho e evitam responsabilidades procurando receber ordens formais, sempre que possível. O que se nota muitas vezes é que muitas pessoas tem hesitação ao trabalho, tenta evitá-lo ao máximo, e quando o faz acaba por fazê-lo de maneira errônea. Muitos trabalham por pressão, pois existe por trás uma força controladora que exigem um esforço que leve ao desenvolvimento da empresa ou da organização. Muitos indivíduos preferem ser dirigidos para fugirem de certas responsabilidades adquiridas quando acabam a ser dirigentes. Esses são

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caracterizados como indivíduos de pouca ambição que objetivam nada mais que sua própria segurança (MICHEL, 2005).

Teoria Y: a integração dos objetivos de acordo com Lamcobe e Heilborn (2003, p. 320): O ser humano aceita responsabilidade e pode considerar o trabalho da mesma forma que um jogo, para produzirem de forma eficiente e eficaz, as pessoas devem ser ativadas em função de suas necessidades específicas.

Esta teoria deixa claro que, através do ambiente organizacional adequado, o desenvolvimento dos recursos humanos pode ser melhor aproveitado e é mais otimizado. A teoria Y considera que o esforço físico e mental no trabalho é tão normal como o lazer ou o descanso. Ameaças e controle externo não são formas de manter esforços a fim de alcançar objetivos organizacionais. O indivíduo tem auto-controle e através dele se empenhará para alcançar os objetivos da organização. O indivíduo procura responsabilidades e aprende a não só aceitá-las, além de manter a capacidade de exercitar, em grau elevado o talento, a imaginação e uma grande criatividade na solução de problemas organizacionais (MICHEL, 2005).

O trabalho exige um desenvolvimento físico e mental e, no entanto não deveria caber ao ser humano a irritação ao realizar suas atividades. O papel das organizações é o de controlar e punir seus funcionários para canalizar o esforço dos mesmos e ao mesmo tempo obter um bom rendimento. Cabe ao ser humano buscar suas responsabilidades, onde acaba por habitua-se a elas. A falta de ambição e a insistência na segurança são conseqüências da mesma experiência e não características essencialmente humanas. A istração deve buscar o que motiva os indivíduos e procurar criar um ambiente ou clima mais propício para a satisfação e necessidades dos indivíduos (KWASNICKA, 2004).

Percebe-se por meio deste subitem a importância da liderança na gestão dos trabalhadores, para que os mesmos entendem, buscem os resultados organizacionais e se integrem de modo verdadeiro e voluntariamente nos programas propostos pela empresa, pois enxergam como importante para a organização e também para si. Mas isto será conseguido com a junção de vários fatores, os motivacionais e de liderança que já foi visto e também dependerá do clima organizacional que será apresentado a seguir.

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2.4.3 Fator clima organizacional

São vários os fatores que influencia o trabalhador no seu ambiente de trabalho, desde questões explícitas (salário, benefícios) e também os implícitos (relacionamento, promessas). Para a sustentação dos programas de qualidade da empresa e para que os mesmos obtenham um resultado positivo todos estes fatores sejam eles explícitos e implícitos contribuem ou afetam o trabalhador em aderir e colocar em prática o que os gestores esperam deles. Neste subitem será apresentado um entendimento referente ao clima organizacional; mais um fator pode interferir no CCQ.

A definição de clima organizacional, segundo Hernandes e Melo (2003), é bastante complexa, pois envolve diversas variáveis que são divididas em três níveis, a macro, micro e individual. O primeiro nível envolve fatores externos á empresa agindo sobre ela e cada um de seus membros. O segundo está relacionado aos sistemas próprios da empresa e no individual está a experiência de cada funcionário. Desta forma Hernades e Melo (2003) caracteriza o clima organizacional como uma atmosfera que resulta das percepções dos funcionários quanto às suas percepções do bem estar e satisfação no trabalho. O clima organizacional está ligado ao ambiente interno da empresa existente entre os membros de uma organização (VIANA, 1999).

No entendimento de Maximiano (2000) o clima organizacional é representado pelos conceitos e sentimentos que as pessoas partilham a respeito da organização e que afetam de maneira positiva ou negativa sua satisfação e motivação para o trabalho. A globalização fez com que o clima organizacional se torna-se relevante.

Com a globalização a avaliação do clima organizacional tem sido uma preocupação de empresas modernas. O sucesso das organizações depende da capacidade de criar valor, que não se dá mais a partir da gestão de ativos tangíveis, e sim partindo de uma gestão de estratégias do conhecimento (SILVA, 2003).

Percebe-se que as empresas deixaram de gerir apenas os recurso tangíveis (equipamentos, máquinas, matéria- prima) para se preocupar com a gestão de pessoas. E o grande desafio é manter os trabalhadores satisfeitos e motivados para evitar a saída da empresa. Devido esta nova demanda, o clima organizacional deve ser desafiante, agradável e saudável, para os

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trabalhadores não abandonem a empresa e também tenham motivação para realizar os programas propostos pela organização.

Os fatores do clima organizacional, participação e atividades desafiantes, são percebidos como favoráveis e as suas presenças no ambiente de trabalho podem ser consideradas estímulos à inovação no trabalho individual e das equipes (PINHEIRO, 2002).

Os trabalhos de CCQ proporcionam o que Pinheiro (2002) coloca, pois são problemas que surgem durante a execução da atividade e o trabalhador deve se sentir desafiado a resolvê-lo, de modo criativo e em equipe. A empresa por sua vez, deve proporcionar meios para que o trabalhador possa desenvolver o lado criativo, esses meios podem ser materiais necessários, recursos (transporte, horas, equipamentos) e também tecnologia (computador, software), como será detalhado a seguir.

2.4.4 Recursos/Tecnologia e materiais

A introdução de programas que incentivem a inovação, o fazer diferente, a gestão participativa é importante que antes a mesma tenha estratégia de reconhecer os melhores trabalhos e também uma sistemática de implantação do novo em todos os seus processos. Isso porque o trabalhador ao contribuir com a empresa na solução de algum problema, o mesmo deseja reconhecimento tangível (prêmios, valor financeiro) ou intangível (agradecimento), isso irá depender das necessidades de cada um. Caso não aconteça o reconhecimento o trabalhador não irá continuar contribuindo com a empresa.

Devido a velocidade das informações e da competitividade do mercado, as inovações dentro das empresas modernas são valiosas e precisam ser geridas, principalmente para que o novo não se torne oneroso e perca a vantagem competitiva.

O sucesso no mercado global necessita de estratégias apoiadas no uso intensivo da tecnologia e postura inovadora, vislumbrando tendências e se antecipando às oportunidades do mercado, mas, sem perder de vista a otimização dos custos (PINHEIRO, 2002).

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A economia contemporânea se movimenta gerando e incorporando inovações, por isso, inovar tornou-se a principal arma de competição entre empresas e entre países. Atualmente, deter conhecimento tecnológico conduz à dominação econômica e política (STAUB, 2001).

A inovação tecnológica está sendo usada para lidar com a mudança, a incerteza, a instabilidade e com a concorrência, promovendo sistematicamente a inovação. Para isso é importante que as empresas estejam atentas ao seu ambiente de trabalho, desfazendo barreiras e estimulando ações que maximizem as oportunidades para o surgimento das inovações, sendo fundamental identificar os fatores do ambiente de trabalho que são estimulantes do processo de inovação tecnológica nas organizações (PINHEIRO, 2002).

O programa de CCQ é um dos caminhos que podem ser utilizados pela empresa para maximizar as inovações, bastando para isso estimular os trabalhadores a realizar trabalhos desafiantes e inovadores. A inovação tecnológica irá acontecer por meio da união entre empresa e empregador, os primeiros com as ideias, problemas e soluções e o segundo apoiando e fornecendo meios para o desenvolvimento do trabalho. Mas o primeiro o deve ser dado pela empresa, conforme expôs Staub (2001) no parágrafo abaixo.

Os agentes introdutores da inovação são as empresas, pois elas colocam novos produtos no mercado e utilizam inéditos processos de produção e processos organizacionais, mas o desenvolvimento tecnológico não vem da ação individualizada das organizações e sim da coletividade, portanto, o desenvolvimento tecnológico é produto da interação entre vários agentes econômicos (STAUB, 2001).

Na pesquisa realizada em 2004 na mesma empresa, Silva (2004) destacou que 90% dos pesquisados reconheceram que a empresa disponibiliza os materiais necessários para a realização do CCQ, ou seja, os resultados não se alteraram, demonstrando o caráter sistêmico do programa de CCQ. Inserir este parágrafo.

Diante do que foi exposto pode-se considerar os recursos e tecnologia como fator impulsionador ou restritivo da sustentação do CCQ dentro da empresa pesquisada, pois se a empresa incentiva a inovação tecnológica e fornece meios para a realização do trabalho fará com que os trabalhadores se sintam motivados, caso contrário a falta de recursos poderá

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acarretar em trabalhos ruins ou não finalizados ou iniciados. O último fator a ser explanado será treinamento e capacitação, conforme será exposto a seguir.

2.4.5 Fator treinamentos e capacitação

O fator treinamento na sustentação dos programas de qualidade, especificamente o CCQ é relevante devido a ideia de que, ao treinar e capacitar continuamente os trabalhadores, eles terão mais capacidade e conhecimento para reconhecer os problemas de processo e de qualidade dos produtos. E assim poderão contribuir para com a organização na solução de problemas e alcance das metas. Diante disso, percebe-se uma mudanças nas empresas modernas, que estão investindo mais em gestão de pessoas, pois isso está garantindo a sobrevivência das empresas no mercado globalizado.

No mundo está ocorrendo uma mudança fundamental em relação ao meio interno das organizações, tal mudança está renovando o modelo de gestão de pessoas pelo fato da necessidade de sobrevivência no ambiente em que as organizações atuam (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001). Mas para que isso aconteça é preciso que a empresa forneça meios para que os trabalhadores desenvolvam sua ideias.

Os recursos tecnológicos facilitam o processo de aprendizagem, colocando infra-estrutura, recursos didáticos e mudanças na estrutura organizacional como fatores colaboradores da aprendizagem (SENGE, 2003). O treinamento de pessoas é uma das áreas que melhor viabiliza as ações de preparação e de gestão, o treinamento pode ser considerado parceiro e instrumentador das metas de bem estar no trabalho (OLIVEIRA; LIMONGI-FRANÇA, 2005).

O treinamento nos círculos de controle da qualidade consiste no estudo de instrumentos para a solução de problemas, seguido pela utilização desses instrumentos á solução de problemas ligados a qualidade (JURAN, 2001). Desta forma o treinamento pode contribuir também com a área da qualidade da empresa.

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Para que o trabalhador possa entender de qualidade e de como a sua atividade pode contribuir para a qualidade ou não do produto ofertado ao mercado, ou seja, por meio do treinamento ou capacitação o trabalhador poderá entender com uma pequena parcela da empresa é importante para o resultado final. Os treinamentos técnicos são mais realizados nas empresas, mas já se percebe uma mudança nas organizações, que estão investido em treinamentos de comportamento.

Com as mudanças ocorridas na capacitação de pessoas, os treinamentos aram a englobar disciplinas que tratam do comportamento que é uma condição fundamental para que os gestores pudessem se comunicar melhor com os subordinados, entendendo melhor seus problemas (TACHIZAWA, FERREIRA; FORTUNA, 2001). Mas os treinamentos só poderão alcançar seus objetivos planejando-os correta, com pessoas capacitadas e materiais adequados.

O treinamento em qualidade pode fracassar por uma série de motivos: instalações inadequadas, materiais de treinamento deficientes, instrutores incapazes, custos onerosos. Essas inadequações são sinais de alertas para os gestores, que devem ficar atentos a estas questões para que os treinamentos sejam eficientes e eficazes (JURAN, 2001).

Enfim, com base nestes fatores motivacional, liderança, recursos e tecnologia, treinamentos e clima organizacional será possível verificar a sustentação do CCQ na empresa pesquisada.

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3 METODOLOGIA

Para elaboração do presente estudo, foram utilizados métodos abordando técnicas específicas de pesquisa. Segundo Marconi e Lakatos (2001), todas as ciências são caracterizadas pela utilização de métodos e este é caracterizado pelo conjunto de atividades sistemáticas e racionais permitindo que os objetivos sejam alcançados. Através do método é que se traça o caminho a ser seguido, detecta os possíveis erros e ajuda o pesquisador na tomada de decisões.

3.1 Abordagem

O método de abordagem é visto por Andrade (2006) como um conjunto de procedimentos utilizados para investigar fenômenos, é constituído por procedimentos gerais, que se baseiam na lógica, e que permitem serem utilizados em várias ciências. Qualquer tipo de pesquisa poderá ser elaborado na perspectiva quantitativa e qualitativa. Seguindo a mesma linha Roesch (1999), afirma que qualquer tipo de projeto poderá ser abordado de maneira quantitativa e qualitativa.

Nessa pesquisa o tipo de abordagem utilizada é a quantitativa, pois esta é mais adequada para apurar opiniões e atitudes explícitas e conscientes dos respondentes, pois utilizam instrumentos padronizados (questionários), pois, através destes sabe-se exatamente o que deve ser perguntado para atingir os objetivos da pesquisa.

Roesch (1999) descreve que na pesquisa quantitativa as informações são colhidas por meio de um questionário estruturado com perguntas claras e objetivas, o que garante a uniformidade de entendimento dos entrevistados.

3.2 Tipo de pesquisa

42

A metodologia proposta é dividida em dois critérios básicos: quanto aos fins e quanto aos meios (VERGARA, 2004).

3.2.1 Quanto aos fins

Segundo Vergara (2004), os tipos de pesquisas são propostos quanto aos fins e que a pesquisa pode ser exploratória, descritiva, explicativa, metodológica, aplicada ou intervencionista.

Quanto aos fins foi utilizada a pesquisa descritiva, pois, esta possibilita descrever características de determinada população. Andrade (2006) acrescenta que na pesquisa descritiva, os fatos são observados, registrados, analisados, classificados e interpretados, sem nenhuma interferência.

Para Jung (2004), o processo descritivo, objetiva identificar, registrar e analisar características, fatores ou variáveis que se relacionam com o processo. Na pesquisa descritiva, após a coleta de dados é feito uma analise entre as variáveis a fim de adquirir os resultados em uma empresa, sistema produtivo ou produto.

3.2.2 Quanto aos meios

De acordo com Vergara (2004), quanto aos meios de investigação pode ser uma pesquisa de campo, pesquisa de laboratório, documental, bibliográfica, experimental, ex post facto, participante, pesquisa-ação, ou estudo de caso.

Neste trabalho foi utilizada a pesquisa de campo complementada pelo estudo de referências bibliográficas, com o objetivo de compreender os mais diferentes aspectos sobre o trabalho.

Para Franco (2001) a pesquisa de campo exerce observações de fatos e fenômenos exatamente como ocorrem no real objetivando compreender e explicar o problema pesquisado.

43

A pesquisa de campo pode ser realizada através da coleta de dados e da observação do local onde se pretende estudar, e tendo ainda como base uma fundamentação teórica que possa explicar e responder ao problema pesquisado.

3.3 Universo

O universo de pesquisa significa o conjunto a totalidade de elementos que determinam características definidas para um estudo (BARROS; LEHFELD, 2000). De acordo com Appolinário (2006), o universo são todos os indivíduos de determinada nacionalidade ou totalidade de pessoas que possuam certas características que as definem. O universo da pesquisa foi o quadro operacional participante do programa de CCQ da empresa VALE na Diretoria de Ferrosos Sudeste que totaliza 620 circulistas1.

3.4 Amostra

Para Vergara (2004), os questionário são caracterizados por uma série de questões que às vezes são chamados de teste, outras são designado por escala e podem ser abertos ou fechados. Gil (1995) descreve que o questionários é simplesmente uma técnica de investigação .

A amostra caracterizou-se por ser probabilística, selecionada de forma aleatória simples, isto significa que cada participante dos CCQs teve uma oportunidade de ser selecionado, indiferente de critérios pré estabelecidos.

Segundo Vergara (2004, p. 50), população amostral ou amostra é uma parte do universo (População) escolhida segundo algum critério de representatividade.

1

Circulistas são indivíduos que trabalham voluntariamente nos grupos de CCQ. (TOLEDO ,1987)

44

Portanto para a aplicação dos questionários (fase quantitativa) foram selecionados 116 do universo de 620 circulistas. O sujeito de pesquisa são os circulistas da Diretoria de Ferrosos Sudeste (DIFS) na empresa VALE.

Para validar o tamanho da amostra foi necessária a utilização da fórmula de cálculo de tamanho de amostra aleatória simples para populações finitas com variância estimada (VEIGA, 2000).

N .Z 2 .S 2 n 2 e .( N  1)  Z 2 .S 2 EQUAÇÃO 1 - Cálculo de tamanho de amostra aleatória simples para populações finitas com variância estimada

Onde: n = tamanho da amostra N = tamanho da população Z = valor da variável Z para o nível de confiabilidade adotado e = erro itido S2 = estimativa de variância populacional No presente estudo adotaremos os seguintes valores: N = 620 para o tamanho da população Z = 1,60 (considerando 89% de confiabilidade) (VEIGA, 2000) e = 0,3 (erro máximo itido) (VEIGA, 2000)

Foi utilizada a mesma estratégia de Veiga (2000) para estimar a variância. Para uma população de 620 pessoas, foi atribuído 116 pessoas. A variância correspondente seria de 5. Consequentemente, esse valor foi adotado como estimativa da variância populacional. Assim, teremos:

620.(1,60) 2 .5 n 0,32.(620  1)  (1,60) 2 .5

45

3.5 Coleta de dados

O levantamento de dados nesse estudo foi realizado através de questionário fechado do tipo Likert (escores que variam de 1 a 5), com a seguinte escala: discordam totalmente, discordam em partes, nem concorda e nem discorda, concorda totalmente e discorda totalmente conforme APÊNDICE B. Na escala Likert as pessoas que respondem ao questionário são solicitadas a informar o grau ou o nível de concordância ou discordância de alguma afirmação e não somente responderem se concordam ou discordam de determinada questão (MATTAR, 2001). Desta forma as afirmações de concordância recebem pontuação positiva, enquanto que as afirmações de discordância recebem pontuação negativa.

Os questionários foram aplicados aos funcionários componentes da amostra, sendo o mesmo composto de duas partes: Parte 1 – Dados Funcionais: questões de 01 a 07; Parte 2 – O CCQ na organização: questões de 01 a 23.

Nesta pesquisa de campo, foram distribuídos questionários estruturados com 17 questões fechadas (APÊNDICE B) aos funcionários da mesma área, mediante carta apresentada no APÊNDICE A, possibilitando aos respondentes a opção de devolvê-los pessoalmente ao funcionário da área citada.

Para esta pesquisa torna-se ainda necessário utilizar documentos da empresa, ou seja, fazer um levantamento de dados documentais, com isso foi utilizado mais uma ferramenta para coleta dos dados: a pesquisa documental. De acordo com Marconi e Lakatos (2002), a característica principal da pesquisa documental é utilização dados que constam em documentos da unidade de pesquisa, estes dados podem ser escritos ou não. Gil (2009) completa que para ser considerada uma pesquisa documental os documentos utilizados da empresa pesquisada não podem ter sofrido nenhum tipo de analise.

A empresa pesquisada possui um documento que padroniza o programa CCQ em toda a empresa. O documento chama-se diretrizes do programa CCQ (2010), revisado em 2010, este documento foi utilizado porque norteia todas as atividades do programa e ainda indica as responsabilidades de cada pessoa envolvida no CCQ, desde a gerência aos circulistas.

46

3.6 Tratamento de dados

Para Roesch (1999), na pesquisa quantitativa, os dados coletados são submetidos à análise estatística. Vergara (2004) afirma que o tratamento dos dados define a seção a se evidenciar para o leitor, justificando por que tal tratamento é adequado aos propósitos do projeto

Os dados referentes à pesquisa foram analisados por meio de procedimentos de estatística descritiva de análises multivariadas através de ferramentas de comparação de médias, análises descritivas e de variância. O software Excel foi utilizado para o tratamento estatístico dos dados e análises.

O estudo obteve 100% de retorno dos questionários, desta forma a pesquisa utilizou os 116 questionários distribuídos. O retorno dos questionários sugere interesse dos colaboradores pelo estudo.

3.7 Limitações da pesquisa

Segundo Vergara (2004) todo método tem possibilidade e limitações. A pesquisa apresentou algumas dificuldades e limitações, como a indisponibilidade dos circulistas em função de alguns trabalharem em uma jornada de revezamento de turno de 6 horas e folga de 72 horas consecutivas.

3.8 Unidade de análise

A unidade de análise pesquisada foi a empresa Vale, uma empresa global e pioneira no ramo de mineração, considerada a maior das Américas e a segundo maior do mundo. Com o portfólio diversificado de extração de recursos minerais, ela produz e comercializa minério de ferro, pelotas, níquel, concentrado de cobre, carvão, bauxita, alumínio, alumina, potássio, caulim, manganês e ferro ligas. Também atua como maior operadora de logística e prioriza

47

projetos de geração de energias voltadas para o auto-consumo de forma a garantir a competitividade.

As matérias primas produzidas pela VALE são essenciais para as indústrias no Brasil e no mundo. Os minerais são utilizados desde a indústria siderúrgica até a agricultura. Presente em cinco continentes com operação, pesquisa mineral e escritórios comerciais no Brasil, Canadá, Austrália, China, Cingapura e Coréia do Sul. Está sediada no Brasil e possui mais de 100 mil funcionários entre próprios e terceirizados.

A partir de 1942, após a do decreto e lei numero 4.352 por Getulio Vargas foi criada a Companhia VALE do Rio Doce, e privatizada em 7 de maio de 1997 quando o governo federal leiloou e o controle acionário da empresa que foi arrematada pelo consórcio Brasil, realizado na Bolsa de Valores do Rio de Janeiro.

Em 2007, a empresa a a ser responsável pelo nome VALE. Sua missão é transformar recursos minerais em riqueza e desenvolvimento sustentável para orientar as ações no relacionamento das partes interessadas e na gestão dos impactos de suas atividades, buscando a melhoria contínua e a superação de padrões de excelência na produção. Sua visão é ser a maior empresa de mineração do mundo e superar padrões consagrados de excelência em pesquisa, desenvolvimento, implantação de projetos e operação de seus negócios. Atualmente a empresa possui 44.724 funcionários no Brasil e 14.353 funcionários em outros países um total de 59.077 funcionários.

48

4 ANÁLISE DE DADOS

Neste capítulo serão apresentados a interpretação dos dados e os resultados encontrados após a tabulação dos questionários aplicados aos trabalhadores da empresa pesquisada que compõem a amostra desta pesquisa. Este capítulo foi dividido em duas partes: perfil dos funcionários que participam do CCQ, os fatores impulsionadores e os s para a sustentação do programa, sendo que esta última parte foi dividida em cinco partes.

A pesquisa foi desenvolvida nas áreas operacional da Diretoria de Operações Ferrosos Sudestes (DIFS). A DIFS possui 8.000 funcionários, destes 620 participam dos círculos de controle de qualidade totalizando 114 grupos, cuja prática é norteada por regulamento específico da Diretoria de Melhorias Operacionais (DIMO) – RG 0001 diretrizes do programa de CCQ com última atualização realizada em 2010. Para esta pesquisa foram respondidos 116 questionários que compõem a amostra e representa o universo da pesquisa. Com base nestas informações a seguir será apresentado e analisado o perfil dos trabalhadores que participam dos círculos de controle de qualidade.

4.1 Perfil dos trabalhadores que participam do CCQ

Visando verificar os fatores impulsionadores e restritivos para a sustentação do programa de CCQ são importantes primeiramente estudar e analisar o perfil das pessoas que aderem ao programa e por meio destas informações extraírem conclusões que respondem o problema de pesquisa.

A grande maioria dos respondentes da pesquisa é do gênero masculino 94%, participam dos grupos de CCQ trabalhadores de várias idades, mas a maioria são jovens entre 26 e 35 anos, que representam 45%. A maioria dos participantes do programa de CCQ possui ensino médio completo 77% e destes 39% já concluíram ou estão concluindo um curso superior. Observase que quanto ao tempo de empresa a maior parte tem até 10 anos, ou seja, 61%. E por fim 75% são circulistas, 89% trabalham em turno de revezamento e 74% da amostra estão no nível operacional da hierarquia. Conforme dados da TABELA 1.

49

TABELA 1 Perfil dos trabalhadores (Continua) Gênero

Percentual

Masculino

94%

Feminino

6% Idade

Entre 18 à 25 anos

12%

Entre 26 à 35 anos

45%

Entre 36 à 45 anos

19%

Entre 46 à 50 anos

15%

Acima de 50 anos

8%

Escolaridade

Percentual

Ensino Fundamental incompleto

5%

Ensino Fundamental completo

11%

Ensino Médio incompleto

7%

Ensino Médio completo

38%

Ensino Superior incompleto

33%

Ensino Superior completo

6%

Tempo de empresa

Percentual

Menos de 1 ano

1%

1 a 4 anos

28%

5 a 10 anos

32%

11 a 20 anos

14%

Mais de 21 anos

25%

Função no grupo CCQ

Percentual

Líder

14%

Secretário

11%

Circulista

75%

Horário de trabalho Horário istrativo

11%

Turno de revezamento

89%

Fonte: Dados da pesquisa.

50

TABELA 1 Perfil dos trabalhadores (Conclusão) Nível do cargo Operacional Técnico

Percentual 74% 26%

Supervisor

0%

Analista

0%

Gerente

0%

Fonte: Dados da pesquisa.

Percebe-se que o resultado no qual a maioria dos participantes do CCQ são homens se justifica pelas funções operacionais do grupo que respondeu a pesquisa (soldadores, mecânicos, operadores). No entanto, de acordo com a TABELA 1 o nível hierárquico da maioria é operacional. A empresa pesquisada é do setor de mineração e as funções operacionais compõem a maior parte de seu quadro de funcionários. Estas funções por sua vez, ainda são em sua maioria exercidas pelos homens.

Importante salientar que a grande maioria dos participantes do programa de CCQ são jovens em idade e em tempo de empresa. Este resultado pode ser explicado pela vontade de realizar e fazer acontecer que possuem, diante disso na primeira oportunidade que a empresa lhe oferece, eles aproveitam e aderem ao programa de CCQ proposto pela empresa. A graduação é mais um reflexo dessa vontade de aprender e fazer, pois a empresa pesquisada subsidia parte do valor da faculdade, facilitando a aquisição do diploma do curso superior.

Os dados mostram que os trabalhadores de turno ininterrupto não encontram dificuldades em realizar os trabalhos de CCQ, pois a maioria 89% trabalham nesta modalidade de horário. Talvez pelo fato dos trabalhadores de turno de revezamento trabalharem seis horas diárias em quatro dias seguidos e folgarem 60 horas facilite a realização dos trabalhos após a jornada laboral.

Em relação à função dos pesquisados, 14% atuam como líder do grupo e 74% ocupam o cargo de circulista e 11% possuem cargo de secretário. Nenhum analista ou gerente de área foi entrevistado. De acordo com Silva (2004) o líder é responsável para conduzir e dar coragem

51

ao grupo, o que vai de encontro com o resultado obtido nesta pesquisa, pois os funcionários acreditam que o líder tem um papel importante, pois ele tem o objetivo de democratizar a participação de todas as pessoas do grupo, sendo ainda considerado um agente de mudança, onde suas atitudes afetam mais os liderados, do que estes a ele.

Cohen e Finck (2003) complementam que como a liderança envolve todos no contexto do ambiente de trabalho, o líder deve comunicar-se com todos seus subordinados, dando apoio, encorajamento, a fim de incentivá-los nos esforços, pois um líder pode levar seu grupo ao alcance dos objetivos, desde que esteja empenhado com o grupo. Senge (2003) descreve que a comunicação, tanto através do diálogo quanto da discussão são importantes para o sucesso do trabalho em equipe. De acordo com as diretrizes do programa CCQ (2010) as equipes de CCQ devem ter no mínimo três integrantes e no máximo sete e cada equipe deve possuir um para coordenar a equipe.

Após analisar o perfil dos participantes do programa de CCQ, dará início no próximo subitem os fatores que impulsionam ou restringem a sustentação do programa de CCQ com base na motivação, liderança, clima organizacional, materiais/tecnologia e treinamentos/capacitação.

4.2 Fatores impulsionadores e restritivos para a sustentação do CCQ

Cabe destacar que todos os fatores - motivação, liderança, clima organizacional, materiais/tecnologia e treinamentos/capacitação – questionados aos respondentes da pesquisa e que serão analisados a seguir, podem dependendo de o seu resultado ser impulsionador em um extremo e restritivo no outro.

4.2.1 Motivação

A motivação quando ela existe no empregado (de dentro para fora) ou a empresa realiza ações para motivar o trabalhador (de fora para dentro) e consegue, este fator pode ser impulsionador do CCQ. Por sua vez, na ocorrência do trabalhador se sentir desmotivado para o trabalho,

52

consequentemente ele estará na mesma situação para realizar os programas que a empresa implanta paralelo ao seu trabalho.

Ao questionar no instrumento de coleta de dados se os trabalhadores se sentem motivados ao participarem do programa CCQ, 4% responderam que discorda totalmente, 1% discorda em partes, 13% nem concorda, nem discorda, 26% concorda em parte e 56% concorda totalmente.

Discordo totalmente 4% 1%

56%

13%

Discordo em partes Nem concordo, nem discordo 26%

Concordo em partes Concordo totalmente

GRÁFICO 1 – Motivação dos trabalhadores ao participar do programa CCQ. Fonte: Dados da pesquisa

Percebe-se que na empresa pesquisada o programa de CCQ é uma ferramenta que motiva os trabalhadores, pois a maioria 82% foi positiva quanto ao questionamento do GRÁFICO 1. Diante disso, a motivação em participar do programa de CCQ dará sustentação ao mesmo e ainda fará com que o mesmo se desenvolva, atinja seus objetivos e seja usada para melhorar a qualidade dos processos e do produto final. Mas ao se verificar de onde vem a motivação para realizar o programa além do seu trabalho habitual, verifica-se que a motivação é interna conforme mostra o GRÁFICO 2. Este resultado está de acordo com Schein (1982) no qual o modelo do homem “auto-realizado” é envolvido em estratégias diferentes por parte da organização. O homem tem o desejo de tornar o seu trabalho desafiador, aumentando a autoestima e gerando orgulho.

A interferência da motivação pessoal no resultado do trabalho foi mais um questionamento, com os seguintes resultado: 3% responderam que discorda totalmente, 0% discorda em partes, 7% nem concorda, nem discorda, 20% concorda em parte e 70% concorda totalmente.

53

3% 0%

Discordo totalmente 7% 20%

70%

Discordo em partes Nem concordo, nem discordo Concordo em partes Concordo totalmente

GRÁFICO 2 – A interferência da motivação pessoal no resultado do trabalho Fonte: Dados da pesquisa

Observa-se que a motivação para a participação no programa de CCQ proposto pela empresa pesquisada aparece internamente no trabalhador. Este dados podem se relacionar com três dados do perfil dos trabalhadores circulistas: idade, tempo de empresa e nível hierárquico operacional. Como a grande maioria são jovens e possuem menos de 10 anos na empresa é natural que os mesmos almejem o crescimento profissional. Esse programa é visto de forma positiva dentro da empresa e consequentemente quem participa dos mesmos são enxergados da mesma forma e futuramente esta participação pode contribuir numa promoção.

A maioria dos circulistas são de nível hierárquico operacional, ou seja, estão na base da hierarquia da empresa, pretendem subir na hierarquia e por isso estão se qualificando – 39% cursam ou concluíram uma graduação - para estarem mais preparados a outros cargos dentro da empresa. Este resultado da motivação interna para realização dos trabalhos de CCQ está de acordo com o resultado do GRÁFICO 3, conforme será visto a seguir.

O GRÁFICO 3 expôs os resultados da premiação oferecida pela empresa como sendo motivador, 7% responderam que discorda totalmente, 4% discorda em partes, 23% nem concorda, nem discorda, 21% concorda em parte e 45% concorda totalmente.

54

Discordo totalmente 7%

4%

45%

Discordo em partes 23% Nem concordo, nem discordo Concordo em partes

21%

Concordo totalmente

GRÁFICO 3 – Premiação como fator motivacional Fonte: Dados da pesquisa

Com base nos resultados dos GRÁFICOS 2 e 3 percebe-se que a motivação para a realização dos trabalhos de CCQ é interna (de dentro do trabalhador para fora – ambiente externo), até porque conforme o documento diretrizes do programa de CCQ (2010, p. 3), a empresa pode “fornecer de bens e/ou serviços de valor material, tendo como objetivo reconhecer os grupos pelos”, por exemplo, canetas, chaveiros, relógios e para os primeiros colocados são viagens a outras áreas operacionais da empresa pesquisada no Brasil, podendo ser dentro ou fora do estado dependendo da classificação. Desta forma percebe-se que a premiação é simbólica. De acordo com Schein (1982) a recompensa é essencial e visa, interação entre o desejo da autorealização do individuo e a necessidade de organização em sua busca de eficiência.

Gil (2001) completa que a a motivação é a força que estimula o individuo a agir e, portanto não pode ser dada por alguém, ou estimulada por outro. Motivação é a conseqüência de uma necessidade não satisfeita e esta é intrínseca aos indivíduos. Isto não quer dizer que os gestores que têm sob sua responsabilidade direta ou não, na organização a gestão de pessoas, não possam fazer nada, pelo contrário, eles devem estar muito atentos á motivação dos seus funcionários.

Devido a motivação interna dos trabalhadores em participarem do programa, a adesão ao mesmo acontece em sua maioria de forma voluntária; 89% foram positivos na afirmação, 7% não concorda, nem discordo e 4% foram negativos quanto a afirmação. E para reafirmar estes dados, foi questionado quanto a pressão dos superiores para participar do programa; 81% foram negativo na afirmação, ou seja, não ocorre pressão; 14% não concorda, nem discordo e

55

5% foram positivo na afirmação, ou seja, existe pressão. Estes dados estão apresentados na TABELA 2.

TABELA 2

Você

participa

do

CCQ

por

totalmente

Concorda

parte

em Concorda

nem discorda.

Nem concorda,

partes

Discorda

Afirmação

totalmente

Discorda

em

Participação voluntária x pressão da supervisão

ação

1%

3%

7%

19%

70%

Você participa do CCQ por pressão do

75%

6%

14%

0%

5%

voluntária

superior Fonte: Dados da pesquisa.

Por meio da motivação interna dos trabalhadores em realizar os trabalhados de CCQ, consequentemente a adesão é voluntária conforme a maioria respondeu (TABELA 2). Estes dois fatores contribuem para a sustentação do CCQ e também para que o mesmo se firme no decorrer do tempo e não desapareça.

Mas é importante ressaltar os índices com relação a participação involuntária (4%), ou seja, a pressão da supervisão em participar do programa – 5% dos respondentes concorda totalmente ao questioná-los da pressão. O percentual é pequeno, mas a empresa pesquisada deve ficar atenta para que o mesmo não aumente e se torne um fator restritivo para a sustentação de todo o programa. Pois de acordo com Ferro (1997) a participação não voluntária do indivíduo pode contribuir com os resultados negativos no desenvolvimento da empresa, o trabalho voluntário é importante, a adesão voluntária em qualquer programa é mais consistente e duradoura, apesar de seu crescimento ocorrer lentamente, além de ser uma boa maneira de adesão a um programa.

Percebe-se que de modo geral os superiores não pressionam os trabalhadores a aderirem ao programa de CCQ, mas o pequeno grupo que participa do programa por meio de pressão e

56

involuntariamente, estão sendo comandados por líderes autoritários e que ainda não entenderem o objetivo do programa da qualidade e suas ferramentas.

Os resultados desta pesquisa concordam com uma pesquisa realizada na mesma empresa no ano de 1994, também constatou-se que a maior parte dos funcionários pesquisados, cerca de 80%, participavam do CCQ por ação voluntária (SILVA, 2004). Relacionando os resultados obtidos por essa pesquisa e pela pesquisa de Silva (2004) pode-se considerar que a empresa age corretamente em relação á adesão dos funcionários ao programa.

Após verificar que a adesão ao CCQ ocorre de modo voluntário e que a motivação interna é o incentivo para a participação no programa, procurou analisar se o CCQ contribui para o desenvolvimento pessoal e profissional do trabalhador, 3% responderam que discorda totalmente, 2% discorda em partes, 2% nem concorda, nem discorda, 19% concorda em parte e 74% concorda totalmente.

2% 3%

Discordo totalmente

2% 19%

Discordo em partes Nem concordo, nem discordo Concordo em partes

74% Concordo totalmente

GRÁFICO 4 – O CCQ contribui para o desenvolvimento pessoal e profissional. Fonte: Dados da pesquisa

Os resultados se mantiveram parecidos com a demais afirmações relacionadas a motivação e o GRÁFICO 4, reafirmou o motivo pelo qual os trabalhadores aderem ao CCQ e se empenham para realizar os trabalhos. Percebe-se também que os trabalhadores entendem que ao participar do CCQ serão melhores vistos pelos líderes da empresa, podendo contribuir para futuras promoções dentro da empresa.

57

Outra analise que se pode fazer também é que ao crescerem pessoalmente e profissionalmente esta oportunidade também pode ser bem vista por uma possível mudança de empresa. Nota-se que o trabalhador só tem a ganhar ao fazer parte do CCQ. E a empresa ao mesmo tempo reduz os problemas de processo e qualidade dos produtos, consequentemente melhorando seus resultados.

A pesquisa também perguntou se o programa de CCQ gera resultados positivos para a empresa, 0% responderam que discorda totalmente, 0% discorda em partes, 4% nem concorda, nem discorda, 13% concorda em parte e 83% concorda totalmente.

0% 0%

Discordo totalmente 4%

13%

Discordo em partes Nem concordo, nem discordo Concordo em partes

83% Concordo totalmente

GRÁFICO 5 – O CCQ gera resultados positivos para a empresa. Fonte: Dados da pesquisa.

O resultado do GRAFICO 5 obteve um resultado expressivo, 96% dos respondentes foram positivos na resposta, ou seja, não existe dúvida para os trabalhadores de que o programa de CCQ contribui com a empresa fornecendo resultados melhores.

O objetivo principal das organizações é gerar o lucro, todas as ações, programas, projetos realizados por elas chegam a um lugar comum o lucro. Possivelmente se o programa de CCQ não contribuísse positivamente para empresa, provavelmente o mesmo já havia sido descartado pela gestão da empresa.

Por meio desta pesquisa, percebe-se que todos saem ganhando – trabalhadores e organizações - com o programa de CCQ. Nota-se também que os ganhos proporcionados são diferentes para cada um dos envolvidos, os trabalhadores buscam reconhecimento, valorização, crescimento

58

pessoal e profissional, as empresas por sua vez, almeja resultados positivos que irão refletir no lucro.

Após verificar a motivação dos trabalhadores envolvidos nos trabalhos de CCQ, o próximo o será verificar a importância do líder para motivar ao programa e os reflexo de suas atitudes nos comandados, o próximo fator a ser analisado será a liderança.

4.2.2 Liderança

A liderança tem um papel fundamental dentro de uma empresa, pois será a pessoa que norteará e organizar os trabalhadores dentro da organização. Dentro de um programa, como o CCQ, o líder (chefia dos trabalhadores) incentivará a participação e valorizará os trabalhadores que aderirem ao programa e consequentemente será um dos responsáveis pela manutenção e sustentação do programa, motivando os trabalhadores a participarem.

Com a finalidade de verificar a importância da liderança e o seu papel na sustentação do programa de CCQ, o instrumento de coleta de dados colocou os seguintes questionários e obteve os seguintes resultados: primeiro a liderança de seus superiores pode influenciar na motivação para realização dos trabalhos, 1% responderam que discorda totalmente, 0% discorda em partes, 6% nem concorda, nem discorda, 18% concorda em parte e 75% concorda totalmente; segundo – a liderança é um dos fatores fundamentais para resultados positivos no CCQ, 0% responderam que discorda totalmente, 1% discorda em partes, 11% nem concorda, nem discorda, 18% concorda em parte e 70% concorda totalmente; terceiro – a liderança é um capaz de influenciar os subordinados ajudando-os a alcançar os resultados propostos pelo CCQ, 1% responderam que discorda totalmente, 1% discorda em partes, 12% nem concorda, nem discorda, 24% concorda em parte e 62% concorda totalmente. Conforme mostra a TABELA 3.

59

TABELA 3

A liderança de seus superiores pode 1%

0%

6%

18%

totalmente

Concorda

parte

em Concorda

nem discorda.

Nem concorda,

partes

Discorda

Afirmação

totalmente

Discorda

em

O papel da liderança no CCQ

75%

influenciar na motivação para realização dos trabalhos. A

liderança

é

um

dos

fatores

0%

1%

11%

18%

70%

fundamentais para resultados positivos no CCQ. A liderança é capaz de influenciar os

1%

1%

12%

24%

62%

subordinados ajudando-os a alcançar os resultados propostos pelo CCQ. Fonte: dados da pesquisa.

Diante relevância dos dados positivos (mais de 60% dos respondentes declaram concordar totalmente ou em partes com as afirmações sobre o papel da liderança no CCQ) com relação aos dados apresentados percebe-se a importância da liderança da empresa no programa de CCQ, desde a motivação para realização do trabalho, como também no alcance de resultados positivos. A importância do líder na percepção dos empregados também é visto pela empresa, conforme o RG 001 – diretrizes para o programa de CCQ (2010), neste documento a empresa expôs as responsabilidades de gerentes e supervisores para o bom andamento do programa, entre as responsabilidades está a valorização e incentivo ao programa. Este resultado está de acordo com a colocação de Silva (2004), no qual o líder tem a responsabilidade de conduzir o grupo de maneira participativa. Essa participação é de extrema importância para o CCQ, pois a premissa do programa é a participação dos trabalhadores, cabendo o líder incentivar e valorizar esta participação.

Os trabalhadores ao aceitar participar do programa de CCQ precisam de apoio da liderança para desenvolver um bom trabalho e este apoio é encontrado nas lideranças da empresa pesquisada. O e por ser dado por meio de: fornecendo informações que os trabalhadores

60

precisam para realizar o trabalho; possibilitando o a recursos físicos; liberação do trabalhador durante a jornada de trabalho para resolver questões relacionadas ao CCQ; incentivar e valorizar os trabalhadores que participam do CCQ. Para Vasconcelos (2003) o líder deve empenhar-se em falar com as pessoas, dando-lhes apoio e encorajamento, ou seja, os líderes devem ouvir ativamente as pessoas e apoiar-lhe os esforços.

Por meio das atitudes citadas acima o trabalhador perceberá que não está sozinho na realização do trabalho e notará também a importância que a liderança e a empresa (a liderança representa a empresa) atribuem ao programa de CCQ. Estes pontos positivos firmam a liderança como fator de sustentação para o CCQ.

Os respondentes que foram negativos as afirmações sobre a liderança representam em média 1% do total de respondentes, dado pouco relevante para a pesquisa, desta forma o fator liderança não se apresenta como restritivo para a sustentação do CCQ na empresa pesquisada.

Outro fator importante para se avaliar nesta pesquisa é o clima organizacional. A liderança tem uma influência no clima organizacional, pois uma liderança ruim e que os trabalhadores não gostam podem prejudicar o ambiente de trabalho e assim atrapalhar o andamento de programas que necessitam da participação e adesão voluntária dos trabalhadores. Este assunto será abordado com mais detalhes no próximo subitem.

4.2.3 Clima organizacional

O clima organizacional representa o ambiente de trabalho que o trabalhador está exposto diariamente ao executar suas atividades, o mesmo pode ser agradável ou desagradável e vários fatores contribuem para a sua avaliação – ferramentas de trabalho, liderança, segurança nos locais de trabalhos, entre outros.

Partindo do pressuposto que o clima organizacional pode impulsionar ou restringir a sustentação do programa de CCQ foi questionado aos pesquisados se o clima organizacional é favorável para elaboração de trabalhos de CCQ – resultados negativos (soma dos que

61

discordam em partes com os que discordam totalmente) representa 8% e resultados positivos (soma dos que concordam em partes com os que concordam totalmente) representa 92%.

Discordo totalmente 1% 7%

Discordo em partes

0% 49%

Nem concordo, nem discordo 43%

Concordo em partes Concordo totalmente

GRÁFICO 6 – Clima organizacional favorável para elaboração de trabalhos de CCQ Fonte: Dados da pesquisa.

Os dados apontam que grande parte dos participantes do CCQ considera o clima organizacional favorável para realização dos trabalhos de CCQ. Percebe-se que a empresa pesquisada contribui diretamente com os trabalhadores na elaboração dos trabalhos de CCQ, por meio do apoio gestores da empresa. O clima organizacional da empresa pesquisada está de acordo com as colocações de Hernades e Melo (2003) no qual o clima organizacional é uma atmosfera que resulta das percepções dos funcionários quanto às suas percepções do bem estar e satisfação no trabalho.

O elevado índice de concordância com o clima organizacional para realização do CCQ é um fator impulsionador para sustentação do programa. O baixo índice de discordância não é preocupante e não chega a restringir a sustentação do CCQ, mas a empresa pesquisada deve ficar atenta quanto a um possível aumento de índice, que poderá prejudicar o programa.

Foi questionado aos respondentes do questionário quanto ao clima organizacional da empresa de modo geral - 4% responderam que discorda totalmente, 4% discorda em partes, 13% nem concorda, nem discorda, 27% concorda em parte e 52% concorda totalmente, conforme mostra o GRÁFICO 7.

62

Discordo totalmente 4%

4% 13%

52% 27%

Discordo em partes Nem concordo, nem discordo Concordo em partes Concordo totalmente

GRÁFICO 7 – Avaliação do clima organizacional da organização Fonte: Dados da pesquisa.

O clima organizacional de uma empresa baseia-se na qualidade do ambiente de trabalho notada pelos participantes de uma organização, e que pode ser influenciada por valores, crenças regentes entre as relações pessoais (TACHIZAWANA; FERREIRA; FORTUNA 2001). Ao comparar os GRÁFICOS 6 e 7 percebe-se que o clima organizacional é melhor avaliado para o programa CCQ do que da empresa em geral, os índices positivos (concorda em parte e concorda totalmente) no primeiro gráfico soma-se 92%, o segundo por sua vez, soma-se 79%. Quantos aos valores negativo (discorda em parte e discorda totalmente) no dois gráficos soma-se 8%, ou seja, não houve diferença. Assim a redução que houve nos dados positivos do GRÁFICO 6, para o GRÁFICO 7, foram para a opção nem concorda, nem discorda. Desta forma nota-se que os trabalhadores ficaram em dúvida e não souberam definir com exatidão o nível do clima organizacional da empresa.

Este resultado pode representar que a empresa está valorizando mais o CCQ em comparação com outras ferramentas de outras áreas da empresa, como por exemplo, relacionamento interpessoal, ferramentas de trabalho, segurança e saúde no local de trabalho, entre outros.

Pode-se perceber que o clima organizacional é mais um fator relevante para a sustentação do programa de CCQ e na empresa pesquisada por meio do resultado encontrado, nota-se que o clima organizacional é considerado de bom a muito bom, contribuindo para o desenvolvimento do CCQ. Concordando com o resultado encontrado, Pinheiro (2002) enfoca que os fatores do clima organizacional como participação em atividades diferenciadas e desafiantes são fatores percebidos como favoráveis e estimulantes, o que facilita a inovação

63

no trabalho individual e de equipe. È importante ressaltar que Silva (2003) expõe sobre o clima organizacional, sobre o quanto este tem sido fator de preocupação nas empresas modernas, pois o sucesso depende de vários fatores, e um deles é o clima organizacional que está incluso em uma gestão de estratégias de conhecimento.

Após verificar os resultados relacionados ao clima organizacional, torna-se necessário analisar também a disponibilização de materiais e recursos tecnológicos para o bom andamento dos trabalhos de CCQ, no qual será visto a seguir.

4.2.4 Materiais e recursos tecnológicos

Para qualquer atividade que se pretende realizar dentro da empresa, seja para a execução das atividades laborais ou para desenvolver projetos ou programas além da rotina, precisa-se de materiais de apoio e tempo disponível. Devido a era tecnológica, recursos tecnológicos farão com que os trabalhos sejam melhor desenvolvidos, melhorando a qualidade e também a produtividade.

A inovação tecnológica está sendo utilizada como uma importante ferramenta que agrega valores a uma organização. Com a globalização e a crescente modernização das empresas, torna-se cada vez mais necessário que as empresas maximizem as oportunidades para o surgimento das inovações e por meio do programa de CCQ a inovação pode aparecer quando o trabalho é bem estudado e trabalhado.

Diante da importância dos recursos tecnológicos e materiais realizou-se a seguinte afirmação: a empresa disponibiliza recursos como catálogo, livros, hardwares, vídeos, filmadoras, máquinas fotográficas, impressões para realização dos trabalhos - 7% responderam que discorda totalmente, 5% discorda em partes, 4% nem concorda, nem discorda, 20% concorda em parte e 64% concorda totalmente, conforme mostra a TABELA 4.

64

TABELA 4 Disponibilização de recursos por parte da empresa para realização dos trabalhos de CCQ A empresa disponibiliza recursos como catálogo, livros, hardwares, vídeos, filmadoras, máquinas fotográficas, impressões para realização dos trabalhos. Grau

Discorda

Discorda em

Nem concorda,

Concorda

Concorda

totalmente

partes

nem discorda.

em parte

totalmente

Freqüência

8

6

5

23

74

Percentual

7%

5%

4%

20%

64%

Tipo de valor

Fonte: Dados da pesquisa.

Nota-se pelos resultados obtidos que a empresa disponibiliza materiais (catálogos, livros, vídeos, impressões, por exemplo) e recursos tecnológicos (hardwares, filmadoras, máquinas fotográficas, por exemplo) para a realização dos trabalhos de CCQ. Pode-se fazer o resultado desta afirmação com relação ao fator motivacional, a disponibilização desses recursos fará com que o trabalhador se sinta mais motivado a realizar o trabalho. Não precisando que o trabalhador utilize de recursos próprios para desenvolver o programa de CCQ. Condizente com o resultado encontrado, Pinheiro (2002) enfoca a importância dos recursos tecnológicos no mundo atual para otimização dos trabalhos e Senge (2003) relata a importância da disponibilização desses recursos e enfatiza a infra-estrutura e materiais didáticos para uma melhor aprendizagem e desenvolvimento de atividades.

Na pesquisa realizada em 2004 na mesma empresa, Silva (2004) destacou que 90% dos pesquisados reconheceram que a empresa disponibiliza os materiais necessários para a realização do CCQ, ou seja, os resultados não se alteraram, demonstrando o caráter sistêmico do programa de CCQ.

Com relação a disponibilização de tempo para realização dos trabalhos de CCQ não obteve os mesmos resultados positivos verificados na TABELA 4 - 17% responderam que discorda totalmente, 8% discorda em partes, 30% nem concorda, nem discorda, 26% concorda em parte e 19% concorda totalmente, conforme mostra a TABELA 5.

65

TABELA 5 Disponibilização de tempo por parte da empresa para a realização dos trabalhos de CCQ O tempo disponibilizado pela empresa é suficiente para capacitação e elaboração dos trabalhos de CCQ Grau

Discorda

Discorda em

Nem concorda,

Concorda

Concorda

totalmente

partes

nem discorda.

em parte

totalmente

Freqüência

20

9

35

30

22

Percentual

17%

8%

30%

26%

19%

Tipo de valor

Fonte: Dados da pesquisa.

Verifica-se que a quantidade de pessoas que apontaram como positivo com relação ao tempo disponível ser suficiente para realização das atividades do CCQ (concorda em parte e concorda totalmente) da TABELA 5, foram menores que os da TABELA 4, obtendo uma diferença de 45 respondentes, ou seja, 39% do total.

Diante destes resultados verifica-se que com relação aos materiais a empresa disponibiliza, mas com relação ao tempo é mais difícil a disponibilização de tempo suficiente e necessário para a realização de um bom trabalho. Já que o tempo disponibilizado dentro da empresa não é suficiente, faz-se necessário que os trabalhadores utilizem parte do seu horário de folga para realizar as atividades do programa de CCQ.

Entende-se que os trabalhos de CCQ é uma ferramenta inerente a empresa, contribui para o desenvolvimento e crescimento do trabalhador, mas o principal favorecido é a empresa que obtém melhorias no processo e na qualidade dos produtos, diante disso a organização poderia disponibilizar parte da jornada laboral do trabalhador para que o mesmo reúna a sua equipe e coloque em prática as ideias.

Na empresa pesquisada a falta de tempo para realizar o trabalho parece não incomodar o trabalho, pois mesmo diante disso o mesmo se sente motivado a executar o CCQ. Este resultado pode ser explicado pela motivação que está dentro do trabalhador e pelo fato dos objetivos de aquisição de conhecimento e valorização que os empregados buscam serem maior e mais importante. Outra explicação pode ser o fato do aprendizado que os

66

trabalhadores estão tendo a oportunidade de obter ser útil para o mesmo na empresa que trabalham, mas principalmente como profissionais.

Por meio dos dados obtidos nota-se que com relação a disponibilização de materiais, este fator se mostra impulsionador para sustentação do CCQ. Por sua vez, com relação a disponibilização de tempo, este fator não se apresenta como restritivo na empresa pesquisada, que talvez possa ser explicado pelos ganhos que o trabalhador irá obter se comparado ao tempo despendido.

O círculo de controle da qualidade produz o conhecimento e para que este conhecimento seja empregado de modo eficiente e eficaz faz-se necessário a capacitação e o treinamento. Na presente pesquisa também se avaliou o treinamento como agregação de conhecimento, a sua eficácia, os profissionais que ministram os treinamentos e também a coerência entre a capacitação e as cobranças na avaliação do trabalho, conforme será visto no próximo subitem.

4.2.5 Treinamento

Atualmente, o treinamento de pessoas tornou-se essencial para otimizar trabalhos, pois com a modernização e a crescente competição entre as empresas, o mercado tornou-se cada vez mais exigente, necessitando de trabalhadores cada vez mais capacitados e treinados.

O treinamento é ferramenta utilizada pelas empresas para capacitar os trabalhadores em algo que os mesmos desconhecem ou que precisam de melhores e maiores conhecimentos a respeito de algum assunto. O treinamento serve também para disseminar padrões, programas e procedimentos inerentes a atividade do trabalhador e que posteriormente será cobrado a sua execução conforme treinamento.

Especificamente no programa de CCQ, os treinamentos são ministrados no intuito de fazer com que os trabalhadores conheçam os procedimentos e métodos adotados pela empresa para realização do trabalho. E ainda de acordo com Oliveira e Limongi-França (2005) o treinamento contribui para aumentar o desempenho do profissional, visto que através dele o

67

indivíduo obtém um melhor desempenho na profissão, baseado nos conhecimentos que são adquiridos e que vai acompanhá-lo em sua trajetória na organização.

Primeiramente, questionou a disponibilização de treinamentos por parte da empresa para o desenvolvimento dos trabalhos - 4% responderam que discorda totalmente, 7% discorda em partes, 8% nem concorda, nem discorda, 35% concorda em parte e 46% concorda totalmente.

Discordo totalmente 4%

7%

8%

Discordo em partes

46% Nem concordo, nem discordo Concordo em partes 35% Concordo totalmente

GRÁFICO 8 – Disponibilização de treinamentos para desenvolvimento do CCQ. Fonte: Dados da pesquisa.

Diante dos dados apresentados, pode-se afirmar que a empresa disponibiliza treinamentos para o desenvolvimento do CCQ, devido os valores positivos (concorda em parte e concorda totalmente) representar 81% do total. É importante ressaltar que concorda em partes obteve um índice maior se comparado ao concorda totalmente, esta situação pode representar que os treinamentos disponibilizados não atende a todos.

Num segundo momento, procurou-se analisar se os treinamentos agregam conhecimento para o desenvolvimento do trabalho de CCQ - 4% responderam que discorda totalmente, 7% discorda em partes, 8% nem concorda, nem discorda, 35% concorda em parte e 46% concorda totalmente.

68

3% Discordo totalmente 2% Discordo em partes

13%

57%

25%

Nem concordo, nem discordo Concordo em partes Concordo totalmente

GRÁFICO 9 – Os treinamentos agregam valor para o desenvolvimento do CCQ Fonte: Dados da pesquisa.

O GRÁFICO 8 e 9 obtiveram percentuais semelhantes, sendo assim os trabalhadores concordam que os treinamentos agregam valor para o trabalho do CCQ, ou seja, o que é transmitido no treinamento contribui para o bom desenvolvimento do trabalho e ainda adiciona conhecimento para seus participantes. Concordando com esta afirmação, Oliveira e Limongi- França (2005) destacam que o treinamento é algo importante para a gestão de qualquer empresa. Entende-se que a capacitação faz parte dos fatores que levam a empresa ao alcance de seus objetivos, pois através da capacitação as pessoas estão mais preparadas para lidarem com os problemas do dia a dia na empresa e também para os programa como o CCQ.

Conforme apresentado no perfil dos participantes do CCQ, a maioria são jovens e estão ávidos por conhecimento, diante disso eles valorizam e concordam com os treinamentos que são ministrados e enxergam a sua importância para crescimento pessoal e profissional. Pois, o treinamento é um parceiro e instrumentador das metas a serem atingidas no trabalho, é um auxílio em qualquer atividade e programa, tornando-o mais produtivo e mais prazeroso, possibilitando ao empregado mais facilidade ao exercer tarefa do programa de CCQ.

Após a verificação da existência do treinamento e a sua agregação de valor, buscou-se analisar também a capacitação das pessoas que ministram o treinamento e a coerência entre o treinamento recebido e a avaliação que é realizada na entrega do trabalho. A primeira afirmativa obteve os seguintes resultados: 1% responderam que discorda totalmente, 7% discorda em partes, 18% nem concorda, nem discorda, 24% concorda em parte e 50% concorda totalmente. A segunda afirmativa encontrou os seguintes percentuais: 4%

69

responderam que discorda totalmente, 6% discorda em partes, 10% nem concorda, nem discorda, 20% concorda em parte e 38% concorda totalmente.

TABELA 6

As pessoas que realizam o treinamento

totalmente

Concorda

parte

em Concorda

nem discorda.

Nem concorda,

partes

Discorda

totalmente

Afirmação

Discorda

em

Avaliação dos trabalhos e a capacitação das pessoas que ministram o treinamento

1%

7%

18%

24%

50%

6%

10%

20%

38%

26%

são capacitadas A avaliação dos trabalhos de CCQ são coerentes com a capacitação fornecida pela empresa. Fonte: Dados da pesquisa.

Com relação a capacitação das pessoas que ministram os treinamentos percebe-se que metade dos participantes do CCQ consideram as pessoas capazes de ar as informações do CCQ. Mas o percentual de pessoas que concordam em partes com a capacitação é significativo, 24%. Diante disso, a empresa pesquisada poderia ao final do treinamento avaliá-lo com a finalidade de identificar os pontos fracos e trabalhar na resolução dos mesmos.

A percepção de que o treinamento pode ser melhorado é reforçada com a segunda afirmação da TABELA 6, no qual 16% apontam como negativo (discorda totalmente e discordam em partes) a coerência entre treinamento e avaliação do trabalho. Nota-se que a avaliação do trabalho após a sua apresentação se mostra um pouco mais rigorosa se comparado com o treinamento ministrado.

É importante que o nível de cobrança na avaliação dos trabalhos esteja no mesmo patamar do treinamento, pois assim não ocorrerá cobranças de algo pelo qual o trabalhador desconhece. E para que o programa de CCQ esteja sustentado e sempre em desenvolvimento esta questão deve ser verificada.

70

Após verificar os pontos que podem impulsionar ou restringir a sustentação do programa de CCQ, foi solicitado aos respondentes indicar uma nota de 1 a 5 para o programa de CCQ. O resultado foi o seguinte: nota 1, 3%; nota 2, também 3%; nota 3, 8%; nota 4, 33% e por fim a nota 5, 53%. TABELA 7 Nota para o programa de CCQ Nota

Frequência

Percentual

1

4

3%

2

3

3%

3

9

8%

4

38

33%

5

62

53%

Fonte: Dados da pesquisa.

Por meio do resultado obtido percebe-se que os trabalhadores vêem com bons olhos o programa de CCQ da empresa pesquisa, pois 86% dos respondentes ou 100 pessoas indicadores as notas 4 e 5. Este resultado pode ser explicado pela colocação de Silva (2004) salienta que o CCQ dentro da hierarquia de Maslow, promove a autoconfiança e autorealização, os níveis mais altos das necessidades humanas, melhorando seus níveis de satisfação que dizem respeito á colaboração exercida durante o círculo de qualidade total.

Os resultados de todos as afirmações feitas referente ao programa de CCQ implantado na empresa pesquisada obteve resultado positivo e a TABELA 7 veio para confirmar todos os resultados da pesquisa.

71

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A análise dos dados desta pesquisa associada as teorias contidas no referencial teórico deste estudo apontou que a sustentação do círculo de controle de qualidade devem ser analisados com base em um conjunto de fatores que contribuem para a sustentação do programa e esta pesquisa se baseou nos seguintes fatores; os fatores motivação, liderança, treinamentos, clima organizacional e materiais e recursos tecnológicos são importantes para o bom andamento do CCQ. E estes mesmos fatores podem ser impulsionadores se forem vistos positivamente pelos trabalhadores e podem ser restritivos se enxergados negativamente pelos trabalhadores da empresa pesquisada. A seguir será visto separadamente os resultados de cada objetivo específico preposto para este trabalho.

O primeiro objetivo específico procurou analisar o perfil dos funcionários que participam do CCQ, pode-se observar a maioria são homens, com idade entre 26 e 35 anos, com o segundo grau completo e cursando ou concluído o ensino superior, trabalham na empresa a mais de um ano. Os trabalhadores que participam do CCQ a sua maioria estão no nível operacional e trabalham em turno de revezamento e são circulistas. Os resultados encontrados reforçam que os circulistas são jovens, que estão na empresa a menos de 10 anos e que buscam o conhecimento por meio da graduação. A participação destes trabalhadores no CCQ se justifica pela vontade de aprender e do entendimento de que ao participarem do mesmo podem ser vistos de modo melhor pela supervisão e assim obterem alguma promoção.

Analisar os fatores impulsionadores do CCQ sob a ótica dos trabalhadores foi o segundo objetivo específico. Dentre todos os fatores analisados (motivação, clima organizacional, treinamentos, liderança, materiais e recursos tecnológicos) todos se mostraram impulsionador para a sustentação do programa de CCQ. Quanto ao fator motivacional, pode-se perceber que a motivação interna é que impulsiona o trabalhador participar do programa e por isso a adesão ao programa é voluntária, evidencia-se que a adesão voluntária em qualquer programa é mais consistente e duradoura, sendo este fator, portanto, um contribuinte para o sucesso do programa. Os dados apontam que os trabalhadores com nível de formação elevado apresentam índice de satisfação e motivação maior do que os trabalhadores com menor índice de formação, indiferente da idade que possuem.

72

O fator liderança torna-se fundamental para incentivar, valorizar os trabalhadores, motivar e ainda alcançar os resultados pretendidos. A liderança foi vista pelos funcionários como essencial na obtenção de bons resultados no programa de CCQ. Além de influenciar diretamente na motivação, ela é capaz de contribuir para o bom funcionamento do círculo de qualidade. Vale ressaltar que devido a um alto índice de motivação por parte dos funcionários, a liderança deve usar este fator como estratégia no programa, uma vez que quando motivados, os funcionários terão maior desempenho. O clima organizacional também contribui para a melhora do desempenho e foi considerado pelos trabalhadores como favorável para o desenvolvimento dos trabalhos.

Quanto a disponibilização de recursos materiais e tecnológicos para a realização do trabalho, percebe-se que na empresa pesquisada os materiais do tipo máquinas fotográficas, catálogos, vídeo, filmadoras, impressões são disponibilizados para os trabalhadores realizarem as atividades do CCQ. E por fim, quanto ao treinamento, nota-se que a empresa treina e capacita o trabalhador para realizar o CCQ e os trabalhadores consideram que os treinamentos são importantes pois agregam valor ao programa de CCQ. Entende-se também que o treinamento oferecido colabora com a realização do CCQ, pois este é um fator que aumenta o desempenho do profissional. Para implantação de um programa de qualidade é necessário que os recursos didáticos e o treinamento sejam fornecidos de acordo com as necessidades, pois a ausência dos mesmos contribui com a falta de interesse por parte dos funcionários, dado que, quando se tem os recursos, as atividades do programa são facilitadas, assim os trabalhadores se sentem mais seguros em relação às atividades propostas.

O último objetivo específico procurou analisar os fatores restritivos do CCQ sob a ótica dos trabalhadores. Percebe-se que não foi encontrado nenhum fator que restringisse o programa de CCQ, mas alguns resultados devem ser observados e corrigidos para que futuramente não se transforme algo negativo para a sustentação do programa. A empresa disponibiliza pouco tempo para a realização do CCQ e a coerência entre capacitação/treinamento e a avaliação do trabalho apontaram índices relevantes, mas importante ressaltar que estes resultados não afetam ao programa.

Importante ressaltar que os trabalhadores afirmaram não sofrerem pressão do superior para realizar o programa, o que pode considerar importante para a avaliação do CCQ, pois o

73

trabalho não exercido sob forma de pressão por parte dos superiores, leva ao alcance de metas e objetivos, pois o subordinado exerce suas atividades com mais tranqüilidade e segurança.

Entende-se que, quando realizam o CCQ, as empresas têm um alcance na melhoria da qualidade dos processos, reduzindo os custos, promovendo um melhor uso do potencial dos seus funcionários, ampliando a consciência sobre qualidade, aumentando o nível de satisfação das pessoas além de proporcionar uma maior integração entre os funcionários. Por meio da realização desta pesquisa, foi possível concluir que os propósitos fundamentais do CCQ contribuem para a melhoria e desenvolvimento da empresa, onde é possível construir um local de trabalho propício para a melhoria da produtividade, além de desenvolver as possibilidades infinitas da capacidade mental humana.

Relevante ressaltar que o CCQ contribui com os funcionários promovendo a auto-confiança e auto-realização de todos, criando oportunidades da participação nos processos decisórios da empresa, melhorando a qualidade de vida no trabalho, estimulando a busca das atividades em equipe. E que pessoas motivadas estão vinculadas a resultados positivos no CCQ. Pelo exposto fica claro que pessoas motivadas trabalham mais e são mais realizadas tanto em seu lado profissional quanto pessoal, o que conseqüentemente contribui para o alcance de objetivos dentro de um programa de círculo de qualidade em uma organização.

Em linhas gerais, baseando-se através do estudo teórico do tema e da pesquisa de campo, foi possível identificar que os fatores restritivos ou impulsionadores estão correlacionados e todo o conjunto organizacional como a liderança, o treinamento de pessoas, o clima organizacional e a tecnologia disponível são fatores responsáveis pela sustentação e manutenção do CCQ em uma empresa.

A pesquisa nos mostra, que nessa empresa não foi encontrado nenhum fator citado na base teórica que restringe a sustentação do CCQ, apontando os que fatores impulsionadores citados acima é o motivo do sucesso do programa e o motivo pelo qual 86% dos funcionários deram nota 4 e 5 ao CCQ da empresa.

Neste

sentido

considera-se

importante

neste

gênero

de

trabalho,

pesquisas posteriores que retratem o método do PDCA, cuja importância está diretamente ligada ao controle de processo produtivo. Este método é um grande aliado do CCQ na

74

resolução de problemas, pois através do PDCA consegue-se retorno mais imediato priorizando as melhorias no processo produtivo das organizações.

75

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80

APÊNDICE A – Carta de apresentação do questionário FUNDAÇÃO COMUNITÁRIA DE ENSINO SUPERIOR DE ITABIRA

Prezado (a) empregado (a),

Este questionário foi desenvolvido com o objetivo de identificar e analisar o perfil demográfico e ocupacional dos profissionais que participam dos CCQ’s; Identificar os fatores restritivos e impulsionadores e como esses fatores impulsionam ou restringem a manutenção do CCQ na Diretoria de Ferrosos Sudestes.

Para cada item do questionário, assinalar apenas uma alternativa, conforme sua opinião. Ressalto que a sua identificação não será necessária.

Peço a gentileza de preencher o questionário e entregar aos facilitadores de suas áreas. Sua colaboração será de fundamental importância para o êxito do estudo.

Agradeço antecipadamente pela sua contribuição,

Felipe Cristiano Lagares Acadêmico do curso de istração de Empresas

Contatos: E-mail: [email protected]

Celular: 8646-0006

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APÊNDICE B - Modelo de questionário de pesquisa

1)

Gênero:

[ ] 1 a 4 anos

[ ] Masculino

[ ] 5 a 10 anos

[ ] Feminino

[ ] 11 a 20 anos [ ] Mais de 21 anos

2)

Idade

[ ] 18 á 25

5)

[ ] 26 á 35

[ ] Líder

[ ] 36 á 45

[ ] Secretário

[ ] 46 á 50

[ ] Circulista

Função no grupo

[ ] Acima de 50

3)

Escolaridade

6)

Horário de trabalho

[ ] Ensino Fundamental incompleto

[ ] Horário istrativo

[ ] Ensino Fundamental completo

[ ] Turno de revezamento

[ ] Ensino Médio incompleto [ ] Ensino Médio completo

7)

[ ] Ensino Superior incompleto

[ ] Operacional

[ ] Ensino Superior completo

[ ] Técnico

Qual o nível do seu cargo

[ ] Supervisor 4)

Há quanto tempo você trabalha na

empresa [ ] Menos de 1 ano

[ ] Analista [ ] Gerente

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Com relação à motivação, favor marcar um X nas opções que melhor representem a sua opinião, sendo 1 para DISCORDO TOTALMENTE, 2 DISCORDO EM PARTES,3 NEM DISCORDO, NEM CONCORDO, 4 CONCORDO EM PARTES e 5 CONCORDO TOTALMENTE. Favor marcar valores intermediários para níveis médios de concordância ou discordância. 1) Você participa do CCQ por ação voluntária 1 2 3 4 5 2) Você participa do CCQ por pressão do superior 1 2 3 4 5 3) Você se sente motivado quando participa de trabalhos de 1 2 3 4 5 CCQ. 4) A motivação pessoal interfere no resultado do trabalho 1 2 3 4 5 5) Os teus superiores dão apoio para elaboração dos trabalhos 1 2 3 4 5 6) Após a realização dos trabalhos você se sente realizado 1 2 3 4 5 7) A premiação oferecida pela empresa é um fator motivador 1 2 3 4 5

Com relação à capacitação, favor marcar um X nas opções que melhor representem a sua opinião, sendo 1 para DISCORDO TOTALMENTE, 2 DISCORDO EM PARTES,3 NEM DISCORDO, NEM CONCORDO, 4 CONCORDO EM PARTES e 5 CONCORDO TOTALMENTE. Favor marcar valores intermediários para níveis médios de concordância ou discordância. 8) As pessoas que realizam o treinamento são capacitadas 1 2 3 4 5 9) A empresa disponibiliza recursos como: Catálogo, livros, hardwares, 1 2 3 4 5 vídeos, filmadoras, máquinas fotográficas, impressões para realização dos trabalhos 10) A empresa disponibiliza treinamentos para desenvolvimento dos 1 2 3 4 5 trabalhos 11) Os treinamentos agregaram conhecimento para o desenvolvimento do 1 2 3 4 5 seu trabalho de CCQ 12) O tempo disponibilizado pela empresa é suficiente para capacitação e 1 2 3 4 5 elaboração dos trabalhos de CCQ 13) A avaliação dos trabalhos de CCQ são coerentes com a capacitação 1 2 3 4 5 fornecida pela empresa

Com relação à liderança, favor marcar um X nas opções que melhor representem a sua opinião, sendo 1 para DISCORDO TOTALMENTE, 2 DISCORDO EM PARTES,3 NEM DISCORDO, NEM CONCORDO, 4 CONCORDO EM PARTES e 5 CONCORDO TOTALMENTE. Favor marcar valores intermediários para níveis médios de concordância ou discordância. 14)A liderança de seus superiores pode influenciar na motivação para 1 2 3 4 5 realização dos trabalhos 15) A liderança é um dos fatores fundamentais para resultados 1 2 3 4 5 positivos no CCQ 16)A liderança é capaz de influenciar os subordinados ajudando-os a 1 2 3 4 5 alcançar os resultados propostos pelo CCQ 17) Como você avalia a sua liderança em relação aos trabalhos de 1 2 3 4 5 CCQ

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Com relação ao CCQ, favor marcar um X nas opções que melhor representem a sua opinião, sendo 1 para DISCORDO TOTALMENTE, 2 DISCORDO EM PARTES,3 NEM DISCORDO, NEM CONCORDO, 4 CONCORDO EM PARTES e 5 CONCORDO TOTALMENTE. Favor marcar valores intermediários para níveis médios de concordância ou discordância. 18) O CCQ gera resultados positivos para a empresa 1 2 3 4 5 19) O CCQ é importante para o desenvolvimento e aumento 1 2 3 4 5 produtivo da empresa 20) O clima organizacional da empresa é favorável para elaboração 1 2 3 4 5 de trabalhos de CCQ 21) Como você avalia o clima organizacional da empresa 1 2 3 4 5 22) O CCQ contribui para o seu desenvolvimento pessoal e 1 2 3 4 5 profissional 23) Qual é a nota para o progama de CCQ da VALE 1 2 3 4 5