In Time 02/2012 552i2r

in Time

Newsletter der Schnitzer Group | Ausgabe 02.2010

Produktionsprozessverlagerung – aber sicher! Es gibt viele Gründe für einen OEM oder einen Tier-Lieferanten, einen Produktions­­prozess zu verlagern – und viele Risiken, die eine solche Verlagerung mit

Foto: istockphoto

sich bringen kann. Gute Planung und Projektmanagement sind hier gefragt!

Bauteilbeschaffenheiten sind definiert und Lieferanten sind austauschbar. Dies ist vom Grundsatz her richtig (und wichtig), in der Praxis aber nicht immer ohne Weiteres umsetzbar. Damit die Produktqualität auch nach der Verlagerung stimmt und ausreichend viele Teile an der richtigen Stelle in time verfügbar sind, muss ein solches Projekt gut vorbereitet sein. Ein möglicher Bandabriss oder eine Lieferunterbrechung beim OEM gehört zu den Horrorszenarien jeder Verlagerung. Erfolgsfaktoren für die Verlagerung sind die Requalifizierung der

Produkte und deren Fertigungsprozesse sowie das Schaffen eines angemessenen Bauteilevorlaufs. Ist der „Neue“, der künftig fertigen soll, ein bereits bekannter Zulieferer des OEM, Tier 1 oder Tier 2, sind die Abläufe meist eingespielt, was den Qualifizierungsprozess von Prozess und Produkt vereinfacht. Das Ganze wird jedoch komplex, wenn es sich um einen neuen Lieferanten handelt, der womöglich auch noch branchenfremd ist: Eine umfangreiche Lieferantenqualifizierung und -entwicklung steht dann bevor. Der Aufwand für eine Produkti-

onsprozessverlagerung wird oft unterschätzt, denn: Eine Produktionsprozessverlagerung ist mehr als nur der Transport von Werkzeugen, Hilfsmitteln, Vorrichtungen, Restbeständen usw. von A nach B. So müssen auch Infrastruktur, Maschinen- und Anlagenanschlüsse, Applikationen, Werkzeuge, Vorrichtungen usw. anget werden. Wenn zusätzlich eine umfangreiche Lieferantenentwicklung bzw. -qualifizierung ansteht, wird das Projekt aufwendig und muss daher minutiös geplant werden. Robert Steger kennt die Proble­matik aus zahlreichen Verlagerungsprojekten und weist auf fünf kritische Themen­bereiche hin: 1. (Re-)Qualifizierung von Produktionsprozess und Produkt Auftraggeber und Auftragnehmer stimmen im Vorfeld alle Details ab, um einen realistischen Zeitraum für die Qualifizierung kalkulieren zu können. Welche Punkte dies explizit umfasst, darüber geben die Spezifikationen des VDA oder QS9000 Auskunft. Für die Prozess-Auditierung stehen Band 6 Kapitel 3 des VDA und das R@R-Verfahren nach QS9000 zur Verfügung, für die Bauteilqualifizierung Band 2 Kapitel 4 und die PPAPMethode. Steger: „Bei der Bauteilrequalifikation können neben der Bemusterung und Vermessung die erneuten produktbezogenen Prüfergebnisse der Bauteiltests – z. B. Funktions-, Ober­flächen- und Werkstoff­ prüfungen – sehr aufwendig und damit ressourcenintensiv sein.“ Fortsetzung, siehe Seite 3

und Leser,

unsere Aufgabenfelder haben sich in den vergangenen Jahren verändert: Unsere Kunden stellen neue Anforderungen an uns, zusätzliche Bereiche sind dazugekommen. Schnitzer ist inzwischen auf rund 35 Mitarbeiter gewachsen. Damit wir unser Knowhow noch besser für Sie einsetzen und Synergien erzeugen können, haben wir unser Unternehmen in sieben Geschäftsbereiche aufgestellt: Systemisches Projektmanagement,

Schnitzer Consulting Shanghai erweitert Team Als „gut ausgelastet“ darf man das SchnitzerTeam in Shanghai bezeichnen. Neue Auf­träge machten eine Erweiterung der Mann­schaft um Axel Oroszi notwendig. Neu dabei ist Projektingenieur Leo Wang, der sich insbe­sondere des Themas Werkzeug- und Projekt­management ange­nommen hat. Außerdem wird Oroszi kurzfristig die Stelle eines „Werk­zeug-Doktors“ besetzen. Der Werkzeug­ machermeister aus Deutschland wird künftig Werkzeuge schnell und sachgerecht in China reparieren. Durch seine Arbeit vor Ort entfallen hohe Reisekosten für euro­pä­ ische Schnitzer-Kunden. Um die Pro­duk­tion nicht stilllegen zu müssen, erfolgen die Reparaturen meist am Wochenende.

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Liebe Leserinnen

Technischer Einkauf, Qualitäts­

Robert Steger: Er tanzte auf dem Vulkan

management, Prozessmanagement, Entwicklungsmanagement, Technische Simulation und Consulting. In jedem Bereich arbeiten Experten, die sich mit ihrer Erfahrung und ihrem Wissen um Ihr Anliegen kümmern. Über einige unserer Projekte lesen Sie in dieser Ausgabe.

Ihr Peter Schnitzer

Robert Steger mag’s, wenn’s brodelt und wenn hoher Druck herrscht – dies gilt im Alltag bei Schnitzer, gilt aber auch, wenn er an sein Studium an der Universität von Reykjavik zurückdenkt. Auf Island und im schwäbischen Weingarten ließ er sich zum Wirtschaftsingenieur aus­bilden. Auf der Feuerinsel lernte er Isländisch, vor allem perfektionierte er dort sein Englisch, was ihm heute insbesondere in interna­ tionalen Projekten sehr zugute kommt. Erste berufliche Erfahrungen sammelte Steger während seines Studiums zum Wirtschaftsin­ge­­nieur bei der MTU/Tognum AG in Friedrichshafen sowie beim Zulieferer ZF Friedrichshafen AG, bei dem er seine Diplom­ arbeit schrieb. Bei Schnitzer ist Steger zuständig für Qualitäts- und Umweltmanagement. Er be­gleitet Produktionsprozessverlagerungen und kümmert sich in Projekten um das Termincontrolling und um Lieferantenmanagement und -entwicklung. Zudem ist er interner Auditor nach Automobilstandard ISO/TS 16949:2002 (TSG). Stegers Liebe gilt nach wie vor Island und den nordischen Ländern, die er regelmäßig bereist, dem Horn und der Trompete sowie den Skiern und dem Snowboard.

Schnitzer on the move Die Hightech-Region Stuttgart ist eine der stärksten Wirtschaftszentren im Land und von jeher ein wichtiger Standort der Schnitzer Group. Nach elf Jahren in der Gerokstraße in Bietigheim-Bissingen steht jetzt ein Umzug der Niederlassung ins benachbarte Kornwestheim an. Im denkmalgeschützten Gebäude der ehemaligen Schuh­ fabrik Salamander bezieht das Schnitzer-Team zum Jahresende ein großes Büro mit ausgezeichneter Infrastruktur und guten Tagungs- und Schulungsmöglichkeiten. Geschäftsführer Peter Kienzle freut sich schon: „Das neue Büro in der Nähe unserer Kunden unterstreicht die Bedeutung des Standorts Stuttgart. Die schönen Räume bieten angenehmes Arbeiten für die Kollegen.“

Kornwestheim Große Kreisstadt Kreis Ludwigsburg

Zertifiziert!

Schnitzer Dienstleistungsbereiche

Technischer Einkauf

Qualitätsmanagement

Technische Simulation

Entwicklungsmanagement

Prozessmanagement

Consulting

Systemisches Projektmanagement

Die Schnitzer Group gliedert sich in sieben Dienstleistungsbereiche. Damit ist sichergestellt, dass sich die Experten auf ihr jeweiliges Fachgebiet konzentrieren. Synergien entstehen durch die interdisziplinäre Zusammenarbeit zwischen den Dienstleistungsbereichen. Informationen zu den Themen gibt es auch auf der neu gestalteten Website www.schnitzer-group.com.

Christian Damaske, seit 2001 im SchnitzerTeam, ist jetzt zertifizierter Projektmana­ge­ ment-Fachmann (GPM). Bei dieser anwendungsorientierten Zusatzaus­bildung brachte er sein Fachwissen auf den neuesten Stand und erweiterte sein metho­ disches Rüstzeug. In seiner Projektarbeit beschäftigte er sich mit innereuro­päischer Werkzeugverlagerung, wodurch er den Nachweis für den Transfer von der Theorie in die Praxis erbrachte. Seine Kunden profitieren nun von seinem ver­tieften und reflektierten Verständnis von Projekt­ management.

Fortsetzung von Seite 1

Produktionsprozessverlagerung – aber sicher!

3. Lieferantenauswahl Klingt plausibel, bedeutet aber oft eine echte Herausforderung: Zu welchem Lieferanten hin verlagert werden soll, ist sehr gut zu prüfen. Parallel findet zwischen Lieferant und Endkunden oder OEMs die Abstimmung über Umfang und Inhalte der Verlagerung statt, um nicht unter Zeitdruck zu geraten. Gerade bei einer kurzfristigen Entscheidung kann ein zu enges Zeitfenster den Flaschenhals für das ganze Projekt bilden. 4. Besitzverhältnisse In einer frühen Phase muss der OEM oder der Zulieferer klären, wer die zu verlagernden Werkzeuge, Maschinen, Anlagen, Hilfsmittel und Restbestände besitzt. Werden womöglich Zahlungen fällig? Wer haftet für die Güter? Es gibt nichts Schlimmeres, als

wenn der ehemalige Lieferant am Tag der Verlagerung die Umfänge nicht herausgibt, weil diese sich noch in seinem Besitz befinden. Solche Irritationen gefährden einen pünktlichen Produktionsstart. 5. Optimierungsschleifen Optimierungsschleifen, die zu neuen Bauteil-Entwicklungsständen führen, sollten in dieser meist sehr angespannten Phase nur sehr vorsichtig und nach fundierter Prüfung umgesetzt werden – dann aber auch nur für die Werkzeugverlagerung. Schlanke Lagerbestände sind betriebswirtschaftlich sehr sinnvoll. Für einen (spon­ tanen) Verlagerungsprozess und dessen anschließende (Re-)Qualifizierung stellen sie jedoch ein hohes Risiko dar. Nur schwer

kann der Lieferant die notwendigen Sicherheitsbestände und Bauteilvorläufe schaffen. „Verlagerungen sind in der Praxis oft schlecht oder zu optimistisch geplant“, berichtet Robert Steger. „Damit diese Projekte risikoarm ablaufen, heißt es, alle rele­ vanten Einflussgrößen und möglichen Zeitfresser zu berücksichtigen. Hierzu haben wir umfassende Konzepte entwickelt und in zahlreichen Referenzprojekten erfolgreich umgesetzt.“ Die Schnitzer Group unterstützt sowohl bei der Verlagerungsplanung im Vorfeld als auch bei bereits fortgeschrittenen Verlagerungsprojekten und sorgt dabei für maximale Transparenz bei Werkzeugen und Bauteilbeständen und eine konsequente Terminverfolgung. Eine Verlagerung kann dann mit minimalem Risiko über die Bühne gehen.

Schnitzer on Tour: Es ist eine schöne Tradition – einmal im Jahr macht das Schnitzer-Team mit Kind und Kegel einen Ausflug. Diesmal fand der Familientag in Stuttgart statt. 33 Erwachsene und acht Kinder lernten die Landeshauptstadt vom Bus aus kennen, erhielten eine Führung im Fernsehturm und besuchten das Mercedes-Benz Museum.

Foto: © Daimler AG

2. Vorläufe, Sicherheitsbestände und Logistik Lieferengpässe oder Bandabrisse beim OEM müssen auf jeden Fall vermieden werden. Dazu sollen die Akteure im Vorfeld die Zeitbedarfe für die Verlagerung und damit verbunden den benötigten Bauteilvorlauf und die Bauteilsicherheitsbestände (inklusive der Standardausschussquote) exakt und belastbar kalkulieren. Zu berücksichtigen ist dabei auch der logistische Aufwand: Termine, Ladeflächen und -volumen, Produktionsstopp und -neustart gilt es ­abhängig von der Transportzeit der Werkzeuge, Vorrichtungen, Restbestände zu ­planen. „Alte“ und „neue“ Bauteile (Entwicklungsstände) müssen klar gekennzeichnet werden, um Mischverbaue beim Kunden (am Band) zu vermeiden. Zukaufteile müssen rechtzeitig am neuen Produktionsstandort vorhanden sein.

Roll-to-Roll-Digitaldrucker von Polytype. Kasper Widmer, CEO Digital Print Division, und Herbert Hojnick, Geschäftsführer Schnitzer International Swiss GmbH.

En t wick lungsunterstüt zung

Digitaldrucker erhält Marktreife Professioneller Digitaldruck war vor Jahren noch ein Nischenprodukt und Wunsch­ denken bei vielen Anwendern. Genauso, wie man es von seinem Schreibtischdrucker her kennt, drucken die Industriegeräte ohne wesentliche Initial-, Rüst- oder Reinigungs­ kosten „auf Knopfdruck“ aus der Datei. Der Anwender gibt lediglich die gewünschte Qualität, das Format und die Auflage ein. Bis dahin hatte das digitale Drucken ein großes Manko: Aufgrund geringer Geschwindigkeit und fehlender Tintenapplikationen war das Verfahren nur für Kleinserien im grafischen Markt geeignet. Neue Druckkopf-Technologien erlauben inzwischen eine Geschwindigkeit von 200 m² und mehr pro Stunde bei einer 100%igen Flexibilität bei den Varianten. Neue, spezi­ fische Tinten erreichen heute die geforderten Prüfnormen und werden beispielsweise für das Bedrucken von Glas, Kunststoff oder Holz eingesetzt; Tinten für das Bedrucken von Aluminium sind im Test. Zu den renommierten Anbietern von Digitaldrucksystemen und -komponenten gehört die Polytype AG in Fribourg. Für den Bau eines Roll-to-Roll-Druckers mit einer Druckbreite von 5 m holten sie Herbert Hojnick, den Geschäftsführer der Schnitzer International Swiss GmbH Zürich, ins Boot. Seine Aufgabe war es, als Interims-Entwicklungsleiter systemische

Prozesse aufzubauen, neue Technologien zu bewerten und das System fit für eine industrielle Anwendung zu machen. Er erfasste die Anforderungen der potenziellen Anwender und führte werksintern die notwendigen Validierungsprozesse durch und überwachte die Produktionsprozesse. Durch die Weiterentwicklung der Steuerungssoftware und neuer Peripheriekomponenten wie Be- und Ent­ladestationen wurden Komplettlösungen möglich. Das Projekt endete damit, dass für den Bau industrieller Digitaldrucker grünes Licht gegeben werden konnte. Die Polytype AG erhielt mit Schnitzer als Partner die not­wen­dige und optimale Unterstützung, um den Digitaldrucker serienreif auf den Markt zu bringen.

Thomas Schuol wird Standortleiter für Wangen Im Rahmen der Neuorganisation der Schnitzer Group übernimmt Thomas Schuol die neu geschaffene Stelle des Standortleiters Wangen. Damit ist er Ansprechpartner für alle Kunden, die vom Allgäu aus betreut werden; auch koordiniert er die Aktivitäten mit den Niederlassungen. Schuol ist diplomierter Wirtschaftsingenieur (FH) und hat einen MBA-Abschluss. Bei Schnitzer ist der Projektleiter seit 2003 tätig.

Schnitzer Group Schnitzer Anlauf- und Projektmanagement GmbH Paradiesstraße 4 88239 Wangen im Allgäu Deutschland Telefon +49 7522 7079 69-0 Telefax +49 7522 7079 69-18 Schnitzer International Swiss GmbH c/o OBT AG Hardturmstrasse 120 8005 Zürich, Schweiz Telefon + 41 43 818-2536 Telefax + 41 43 818-2537 Schnitzer Consulting Shanghai Co. Ltd. c/o German Centre for Industry and Trade Shanghai 88 Keyuan Road Tower 2 Office 626 Zhangjiang High-Tech Park Pudong 201203 Shanghai, China Telefon + 86 21 2898-6184 Telefax + 86 21 2898-6252 [email protected] www.schnitzer-group.com