Indicadores Kpis 6x4yf

INDICADORES (KPI’s)

Definición Los KPI (Key Performance Indicators) miden el nivel de desempeño de una empresa basándose en cómo realiza sus actividades en relación al objetivo fijado.

Objetivos principales Medir el nivel de servicio Realizar un diagnostico de la situación Comunicar e informar sobre la situación y los objetivos Motivar los responsables cumplimiento objetivos

equipos del de los

Progresar constantemente.

Condiciones Se puede aplicar el acrónimo SMART, los KPI deben ser: -eSpecificos (Specific) -Medibles (Measurable) -Alcanzables (Achievable) -Relevantes (Relevant) -a Tiempo (Timely)

Tipo de indicadores Cantidad - nº de visitas, nº de quejas, nº de productos vendidos Progreso -Porcentaje completado Cambio - Porcentaje de aumento o disminución en un periodo

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Principales KPI de marketing

Relaciones públicas Comunicados de prensa Estudio de conducta Nivel de conciencia de la empresa

Promoción Tarifa de ventas durante promoción Tarifa de ventas antes de la promoción Porcentaje de ventas durante promoción Porcentaje de ventas antes de la promoción

Advertising Coste de publicidad sobre el público objetivo Nivel de conciencia del producto (conocimiento)

E-Marketing Número de nuevos visitantes Numero de shares Numero de visitas

Proceso de aplicación

Diferencia entre métrica y KPI Una métrica es esencialmente una forma de valor ◦ Número de clientes ◦ Ventas netas ◦ Inventario disponible

Un KPI (Indicador clave de desempeño) incluye un conjunto de valores del negocio a la métrica. Como su definición lo indica, el KPI es usado para rastrear algún objetivo específico del desempeño organizacional ◦ Ventas vs. Ventas del año pasado

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Tipos de Métricas Tecnológicas • Métricas basadas en componentes y aplicaciones, tales como el desempeño, disponibilidad, garantía y funcionalidad sobre un servidor, base de datos, firewall, etc. De Procesos • Ayudan a determinar la salud general del proceso. También ayudan a contestar 4 preguntas: Calidad, desempeño, valor y cumplimiento De Servicios • Son métricas que miden el desempeño del servicio de punta a punta. Se utilizan las métricas de tecnología y de procesos para calcular las métricas de servicio

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Si no lo puedes medir… La misma naturaleza de saber que algo está siendo medido hace que trabajemos más fuerte. Este principio tiene como nombre el Efecto Hawthorne. El hecho de saber que se está midiendo modifica algún tipo de conducta Para mejorar algo debe tener un punto de partida, determinar cómo va a medir su progreso y establecer una meta con respecto a esas métricas.

Medir -> Controlar -> Comprender -> istrar -> Mejorar

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Metas y Métricas Las métricas pueden ser usadas para múltiples propósitos tales como: Validar – ¿Estamos soportando la estrategia y visión? Justificar - ¿Tenemos los objetivos y métricas adecuadas? Dirigir – Basado en datos duros, las personas pueden ser guiadas para cambiar el comportamiento Intervenir – Tomar acciones correctivas tales como identificar oportunidades de mejora

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Reportes para la dirección Los reportes típicamente comparan la línea base, métricas actuales y métricas objetivo contra si mismas. Características de los reportes: Cálculos de las diferencias son presentadas tanto en términos absolutos y relativos Las tendencias son más creíbles Presentaciones visuales tienden a ser más efectivas que las tablas

16

Ejemplo de Reporte

17

Diferentes niveles de medición y reportes Los reportes pueden mostrar: Resultados del servicio Salud de un proceso de gestión de servicios Reportes funcionales

Los reportes son parte esencial para demostrar a la organización el nivel de compromiso con la mejora.

18

De la visión a la medición Visión Misión Metas Objetivos CSF KPI Métricas Mediciones

De la visión a la medición Sabiduría

2. Define lo que vas a medir

1.Identificar la estrategia para la mejora • Visión • Necesidad de la organización • Estrategia • Objetivos tácticos • Metas organizacionales

PLANEAR

7. Implementar la mejora

Datos

3. Obtener los datos • ¿Quién? ¿Cómo? ¿Cuándo? • Criterios para evaluar la integridad de los datos • Metas Operacionales • Mejora de los servicios

HACER

ACTUAR 6. Presentar y utilizar la información • Resumen del diagnóstico • Planes de acción • Etc.

VERIFICAR 5. Analizar la información y los datos • ¿Tendencias? • ¿Objetivoss? • ¿Mejoras requeridas?

Conocimiento

4. Porcesar los • ¿Frecuencia? datos • ¿Formato? • ¿Herramientas y • ¿Precisión? sistemas?

Información

De la visión a la medición Visión Paso 1

Misión Metas

Alineación TI Negocio

Paso 3

Paso 7

Paso 4

Objetivos

Paso 6

CSF KPI Paso 1

Paso 2

Alineación TI Negocio

Paso 3

Paso 7

Paso 4 Paso 6

Paso 5

Paso 2

Métricas Mediciones

Paso 5

Haciendo tangible lo intangible CSF Responder a las solicitudes de cambios por parte del negocio y de TI que alinearán los servicios con las necesidades del negocio mientras que se maximiza el valor KPI Incrementar el porcentaje de cambios que alcancen los requerimientos acordados del cliente, por ejemplo: calidad/costo/tiempo KPI Incrementar la exactitud de las predicciones de tiempo, calidad, costo, riesgo, recursos e impacto comercial KPI Incrementar las puntuaciones en las encuestas de satisfacción de los involucrados con el proceso de la gestión de cambios KPI El tiempo promedio para implementar alcanza los objetivos del SLA, basado en tipo de urgencia/prioridad/cambio KPI Reducción en el backlog de los requerimientos de cambio KPI Los beneficios del cambio (expresados como “valor de las mejoras hechas” + “impactos negativos prevenidos o terminados”) exceden los costos del cambio

22

Métricas para la mejora Identificar el tipo de métrica:

Cualitativa,

Cuantitativa,

Factor Crítico de Éxito (CSF): Mejorar la calidad del servicio de TI KPI: Incremento del 10% en satisfacción del cliente por manejar incidentes sobre los siguientes seis meses Métricas: Puntaje inicial y final de la satisfacción de los clientes por el manejo de incidentes Mediciones: Puntaje de las encuestas de satisfacción del manejo de incidentes y número de encuestas

Factor Crítico de Éxito (CSF): Reducir los costos de TI KPI: Reducción del 10% en los costos del manejo de TI Métricas: Costo original del manejo de incidentes, costo final y costo del esfuerzo de mejora Mediciones: Tiempo usado en el primer nivel de soporte y costo del servicio de un tercero para el centro telefónico

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KPI’s en los Dashboards Dashboard – Es la representación gráfica del desempeño y disponibilidad global del servicio de TI. Objetivos de los KPI’s en el dashboard ◦ Medir eficiencia e ineficiencia ◦ Identificar tendencias o patrones del negocio ◦ Identificación de valores típicos y correlaciones ◦ Alinear estrategias para que apuntalen a las mismas metas y objetivos ◦ Ayudar a tomar decisiones más informadas

24

Dashboards e indicadores

Métricas generales de Servicio y cliente Calidad Servicio

Perspectiva Cliente

Perspectiva Negocio

Perspectiva Inovación

Perspectiva Financiera

Perspectiva Cliente

Perspectiva Negocio

Perspectiva Inovación

Perspectiva Financiera

(Satisfacción Cliente)

(Desempeño Procesos

(Respuesta e Innovación)

(Desempeño financiero)

Objetivos y métricas de Negocio

Métricas y objetivos de TI

Métricas Individuales De proceso

Retro Cliente

Quejas de Clientes

Funcionalidad Servicio

Gestión de Niveles de Servicio Gestión de Cambios Gestión de Incidentes Cumplimiento Efectividad Progreso

Servicio D Servicio C Servicio B Servicio A

Calidad Servicio

Calidad Calidad

Calidad Retro Cliente

Retro Retro Retro

Quejas Quejas Quejas

Quejas Cliente

Eficiencia

Funcionalidad Funcionalidad

Funcionalidad

Funcionalidad Servicio Componente 3 Componente 2

Métricas individuales de Servicio y Cliente

Componente 1 Disponibilidad

Desempeño

Capacidad

Fallas

Cambios

Métricas individuales de componentes

25

Diseño y Evaluación de Indicadores (DEI)

26

Finalidad

¿Qué? • Establecer los criterios y técnicas para identificar y diseñar los indicadores de mayor utilidad.

¿Para qué? • Implementar un medio de control periódico de los indicadores. • Sentar las bases para diagnosticar problemas y definir acciones de mejora.

Conceptos

Intencionalidad • Intención: Propósito esencial • Enunciado de Intención: Frase que expresa una Intención ▲ ▲

▲

P.e. Mejorar el compromiso con la empresa. P.e. Entregar los estados financieros antes del segundo martes de cada mes. P.e. Bajar de peso; Aprender Inglés.

• Se clarifica la intención al empezar su fraseo con verbos en infinitivo (ar, er, ir).

28

Conceptos

Enunciados de Intención = “Criterios de Éxito”

• Aparecen en las descripciones de acción o prescripción en toda comunicación escrita o verbal en una organización • A nivel estratégico: Visión, Misión, Valores, Objetivos, Iniciativas, etc. • A nivel Operacional: Políticas, Procesos, Áreas, Funciones, Puestos, etc.

29

Conceptos

Indicadores e Intencionalidad

• Indicador: Variable cuyos valores están correlacionados con el grado de cumplimiento de cierta Intención. • Ejemplos: ▲

▲

Intención: Indicador: …). Intención: Indicador:

Penetrar en el mercado mexicano. Participación de mercado (% = 5.8; 7.3; Bajar de peso. Talla de pantalón (N = 36; 34;…).

30

Conceptos

Objetivos primero, Indicadores después

• El Diseño de Indicadores es un Problema de Definición de Intenciones o Necesidades. • Si un indicador no puede asociarse a una Intención relevante, debe ser descontinuado.

31

Conceptos

Los Indicadores atenuan la Complejidad

• Los números simplifican el transmitir información y resultan más precisos. Se precisan las Metas de manera numérica. • Un tablero de gestión, o cuadro de indicadores simplifica la comunicación y compresión del estado de una organización, proceso, puesto, o proyecto.

32

Conceptos

Correlación Perfecta (= 100%)

=100% Correlación

Intención

Indicador

=100% Correlación

Bajar de Peso

Peso (Kg)

Cuandoel elnombre nombrede deun unIndicador Indicadoresta estaincluido incluidoen enel elenunciado enunciadode dela la Cuando Intenciónambos ambostendrán tendránla lacorrelación correlaciónmáxima máxima(100%). (100%).Eventualmente Eventualmenteuno uno Intención podráreemplazar reemplazaral alotro. otro. podrá

33

Conceptos

Correlación Imperfecta (< 100%)

<100% Correlación

Intención

Indicador

<100% Correlación

Lograr aprendizaje

Calificación promedio (N)

Laprincipal principalrazón razónpara paraelegir elegirindicadores indicadoresque queNO NOexpresan expresanexactamente exactamenteel el La cumplimientode deuna unaIntención, Intención,es esque queno noes esviable viableobtener obtenerel elIndicador Indicador cumplimiento 100%Correlacionado. Correlacionado. 100% 34

Conceptos

Relaciones Causa - Efecto (Causalidad)

Participación en clase (N)

Incrementar la participación en clase Indicadores Inductores

Calificación promedio de la clase (N) Incrementar la calificación promedio de la clase Indicadores de Resultados

Dadoun unObjetivo Objetivo(o (oIndicador), Indicador),es esútil útilidentificar identificarlos losObjetivos Objetivos(o (o Dado Indicadores)que quepueden puedenimpulsar, impulsar,conducir, conducir,determinar, determinar,predecir, predecir,oo Indicadores) anticiparsu sucumplimiento. cumplimiento. anticipar

35

Conceptos

Semáforos: Reducen aún más la complejidad P.e. Indicador = % atraso promedio en proyectos Parámetros del Semáforo (simple): Límite mínimo para señalar éxito (E) = 5% Límite máximo para señalar peligro (P) = 20%

Valores Reales: Indicador = 27% = Indicador = 16% = Indicador = 0%

= 36

Entregables

• Matriz de Correlación y Viabilidad

Formatos principales

• Ficha de Indicador Creciente • Ficha de Indicador Decreciente

37

Insumos

Información principal

• Tema a Gestionar. • Diagnóstico o Análisis. • Reporte con Indicadores en uso.

38

Actividades

Hitos principales

• Emplear las Guías de las Unidades Metodológicas respectivas a los tipos de Entregables requeridos. • Emplear las Guías de las Unidades Metodológicas para Gestión y Ejecución de Proyectos de Cambio. • Las principales Unidades Metodológicas de esta Área Metodológica son: ▲ ▲

Matriz de Correlación y Viabilidad Ficha de Indicador

39

Roles

Responsabilidades principales

40

Anexos

Las hojas electrónicas son suficientes, … para empezar

• Lo primero: La asimilación de bases conceptuales esclarecedoras. • Luego el aprendizaje organizacional, el prototipeo, los pilotos, el ensayo - error. 41

Anexos

Mapa Conceptual

42

Anexos

Un Enunciado de Intención puede ser equivalente a un Enunciado de Necesidad

• Necesidad = Problema = Expectativas. • Enunciado de Necesidad = Frase que expresa una necesidad. P.e. “Mejorar la rentabilidad”. • ¿Los Problemas son la principal fuente de Aprendizaje?. • ¿La Necesidad agudiza el Ingenio… la Creatividad y la Innovación?. 43

Anexos

Impacto Social e Indicadores de desempeño

Indicadores de desempeño Insumos Conversión

Salidas Impacto Inmediato (istrac

Impacto Intermedio

Impacto Final

ión)

Impulsanla lamejora mejoraen enaquello aquelloque quese semide mideson sonmedios mediospara parala latoma tomade de Impulsan decisiones decisiones Focalizanlas lasprioridades prioridadesde dela laorganización organizaciónpública pública Focalizan

44

Anexos

¿Por qué son tal útiles los indicadores ?

• Los indicadores reducen la complejidad (variedad). • Definen el “Éxito” con precisión. • En consecuencia, hacen más fácil: ▲

▲

1) La toma de conciencia y el comunicar intenciones debido a que se gana mucha precisión. 2) El control de avance en los resultados (“los números no engañan”), gracias también a la precisión.

45

Anexos

No siempre basta un solo indicador

46

Anexos

Indicadores y SLA Indicador Parámetros del Negocio de un SLA

Indicadores Compuestos

Función

Indicadores Simples

Función

Fuentes: Procesos / Aplicaciones Especificaciones para medición

Mapeo

Función

Mapeo

Definiciones del Cliente

Definiciones del Proveedor

Adaptado de “The WSLA Framework: Specifying and Monitoring Service Level Agreements for Web Services” Alexander Keller, Heiko Ludwig.  IBM Research Division, T.J. Watson Research Center

47

Anexos

La definición de SLA: Maduración Conjunta

Alto

Nivel de Servicio

Opción 2: El Cliente reduce sus Expectativas

Bajo

Brecha en el Servicio

• Entendiendo los componentes de Valor • Entendiendo las Causas y su Impacto • Haciendo elecciones entre alternativas excluyentes

Opción 1: El Proveedor incrementa la Capacidad

• Movilizando más recursos: Personal, Dinero,.. • Rediseñando los Procesos para lograr mayor eficiencia • Movilizando responsabilidades externamente o internamente

Estado Inicial de la necesidad del Cliente. Estado Final de la necesidad del Cliente. Estado Final de la Capacidad del Servicio. Estado Inicial de la Capacidad del Servicio.

Tiempo

48

Anexos

Acuerdos de Nivel de Servicio = Metas de Indicadores Unidad 1

Servicio

N

Proceso Proceso Proceso Proceso Proceso Proceso Salidas Salidas Salidas Salidas Salidas Salidas 1 N

Nivel de Servicio

Indicadores Indicadores Metas Metas 49

Anexos

Eficacia Personal y Organizativa

• Los cursos de lectura veloz funcionan cuando la persona tiene: ▲

▲

1) Alta motivación para ser persistente con los diversos ejercicios que se emplean. 2) Se mide su avance en velocidad y comprensión mediante lecturas controladas.

• Ciertos procesos de servicios en las áreas de TI mejoran notablemente cuando: ▲

▲

1) Se definen “Acuerdos de Nivel de Servicio”. 2) Se emiten reportes periódicos con indicadores que muestran el grado de cumplimiento de los Niveles de Servicio. 50

Modelos e Indicadores de Gestión.

• Una premisa básica sobre el desempeño… Ya sea que utilicemos mejora de procesos, reingeniería de procesos, justo a tiempo, costeo basado en actividades, istración de la calidad total, mejora continua de la calidad o reducción de tiempos de ciclos, compartimos una meta común: hacer más y mejor, con menos, es decir: Mejorar el desempeño. Un habilitador crítico en el logro de los objetivos deseados es la habilidad de medir el desempeño.

Como dice el dicho:

“No se puede mejorar lo que no se mide”

¿Por qué es importante el desempeño del Sector Público? El desempeño del Sector Público es algo real, que se percibe por los destinatarios de los servicios gubernamentales y los votantes y está en las mentes de los gobernantes y funcionarios del Gobierno y en la actualidad está cobrando cada vez más relevancia a nivel nacional e internacional.

¿CÓMO SE ESTÁ DESEMPEÑANDO LA ENTIDAD, DEPENDENCIA, ORGANISMO Y/O ÁREA? • ¿Los beneficiarios están satisfechos? • ¿Se trabaja de acuerdo con la misión, el plan y los programas de gobierno? • ¿Se es eficaz en cuanto a la entrega de bienes y servicios? Desempeño • ¿Se es eficiente en el uso de los recursos?

del gobierno

Mapa de Valor del Gobierno-Los impulsores del desempeño.

Axioma: “No midas lo que no se pueda medir o no usarás” La clave para una medición exitosa del desempeño es obtener únicamente aquellas medidas de desempeño que podrán o serán, de hecho, utilizadas. El primer paso en este proceso es determinar qué tipos de información relacionada con el desempeño se necesitará para dirigir y istrar la entidad, dependencia, organismo, área, proceso, etc. Aquí lo más importante es responderse la pregunta:

“Necesito información relacionada con el desempeño para…”

Mapa de Valor de la Gestión Gubernamental Desempeño del Gobierno

Objetivos de Políticas

Ejecución de Programas

Eficiencia Operativa

Eficiencia en el uso de los recursos

Una herramienta fundamental para la identificación de actividades, riesgos, controles, actividades y medidas del desempeño es el Mapa de Valor que Deloitte ha diseñado para que los gobernantes y líderes comprendan los objetivos de desempeño del Gobierno y por ende, los Impulsores del Desempeño.

Gestión Gubernamental Objetivos de Políticas

Gestión Gubernamental Ejecución de Programas

Gestión Gubernamental Eficiencia Operativa

Gestión Gubernamental Eficiencia en el uso de los recursos

Medición del desempeño.

•¿Qué es la medición del desempeño? La medición del desempeño es la obtención de información confiable para analizar y comparar el resultado, eficiencia y eficacia operativa y financiera de los gobiernos para apoyar y motivar a la mejora continua de su gestión, permitiendo: • Mejorar la eficiencia y eficacia de los servicios. • Ahorrar costos a los gobernados.

proceso de medición del desempeño 1. Determinar dónde estamos – Establecer el piso/nivel de actuación/desempeño “como está” 2. Establecer objetivos basándose en el nivel actual de desempeño 3. Determinar la brecha o delta entre la meta deseada y el nivel actual de desempeño 4. Rastrear el progreso 5. Comparar y hacer “benchmark” de los niveles de desempeño de otras entidades similares vs los propios 6. Controlar los niveles de desempeño dentro de los límites predeterminados 7. Identificar áreas de mejora y posibles causas de problemas 8. Mejorar la planeación para el futuro

Indicadores de Desempeño.

• ¿Qué son los Indicadores de Desempeño? Son mediciones de los logros en el cumplimiento de la misión y de los objetivos de un determinado proceso que sirven como herramienta para el mejoramiento continuo de la calidad en la toma de decisiones, lo cual se traduce en una mejor calidad del producto o del servicio. • Objetivo • Cuantificable • Verificable

Características

• Que agregue valor al proceso de toma de decisiones • Comunicados y divulgados • Establecidos en consenso • Que reflejen el compromiso de quienes lo establecieron

Requisitos de los Indicadores En nuestro país, la Secretaría de la Función Pública ha publicado los siguientes requisitos en la elaboración de indicadores para medir el desempeño de gobierno: • Nombre • Número • Siglas • Unidad istrativa Responsable • Objetivo de la unidad istrativa responsable • Objetivo • Descripción

Requisitos de los Indicadores • Fórmula • Variables que componen la fórmula • Factor de ponderación • Fuentes de datos • Periodicidad • Fecha y sistema de información para entregar la información del indicador a la Unidad istrativa por los órganos internos de control • Fecha y mecanismo para entregar información del indicador a la Coordinación por la unidad istrativa o por el Delegado o Comisario Público

Requisitos de los Indicadores • Servidor público responsable, que deberá ser el titular de la unidad istrativa correspondiente y sus datos: cargo, número telefónico y correo electrónico • Criterios base para asignar e integrar calificaciones en el indicador • Cobertura del indicador para Órganos Internos de Control y/o Delegados y Comisarios Públicos • Definiciones del indicador • Abreviaturas a utilizar • Tipo de información del indicador: pública, reservada o confidencial.

Indicadores de Gobernabilidad En un estudio del Banco Mundial para 209 países, las seis dimensiones de la gobernabilidad que miden los años 2010, 2012 y 2014 son los siguientes: Voz y rendición de cuentas

Estabilidad Politica y ausencia de violencia

• Mide • Mide la derechos posibilihumanos, dad de políticos amenay civiles. zas o cambios en el gobierno .

Efectividad gubernamental

Calidad regulatoria

• Mide la • Mide la incidencia competen de cia de la burocracia políticas hostiles y la en el calidad de prestación mercado. de los servicios públicos.

Estados de derecho

• Mide la calidad del cumplimiento de contratos, la policía, y las cortes, incluyendo la independencia judicial, y la incidencia del crimen.

Para mayor información consultar: www.bancomundial.org

Control de corrupción

• Mide el

• Mide el del abuso abuso poder del poder público para el beneficio público para elprivado. beneficio privado, incluyendo la corrupción menor y en gran escala (y la captura del estado por las élites).

• Modelo de Indicadores de Desempeño Gubernamental Indicadores (Corporativos)

ie

Ef ic a cia

ic Ef

Secretarios de Gobierno o Directores Generales

Indicadores (Operacionales)

ia nc

Indicadores (Gerenciales)

Se compara vs:

Gobernador Presidente

•Calidad de Gestión de años anteriores •Gestión de Instituciones Similares •Presupuesto Programado

Directores de Área Efectividad

En el enfoque se analizará : •Eficacia: Respecto al logro de sus propias metas planteadas •Eficiencia: Respecto al usos de recursos públicos para alcanzar sus metas •Efectividad: Respecto a la satisfacción del gobernado en cuanto al servicio recibido (ligado a las metas de la entidad y a la calidad)

•Ejemplos de Indicadores NOMBRE

Eficiencia presupuestal - Ingresos

OBJETIVO

Determinar la eficiencia presupuestal en un periodo

FÓRMULA DE CÁLCULO

(Ingresos totales ejecutados/Ingresos totales presupuestados) *100

Determinar la eficiencia presupuestal en un periodo

(Egresos ejecutados/Egresos presupuestados) *100

Eficiencia presupuestal - Global

Determinar la eficiencia presupuestal en un periodo

Promedio de indicador Eficiencia presupuestaria Ingresos y Eficiencia presupuestaria Egresos

Ingresos por habitante

Cuantificar el nivel de ingresos percapita percibidos

Ingresos totales ejecutados/Número de habitantes

Recaudación impositiva por habitante

Determinar la contribución impositiva por habitante

Eficiencia presupuestal - Egresos

Ingresos por impuestos /Número de habitantes

UNIDAD DE MEDIDA

%

%

%

%

%

PERIODO DE MEDICIÓN

Mensual

Mensual

FUENTE DE INFORMACIÓN

Ejecución presupuestal

Ejecución presupuestal

Mensual

Ejecución presupuestal

Anual

Ejecución presupuestal y censo de población

Mensual

Ejecución presupuestal y censo de población

UNIDAD RESPONSABLE DEL INDICADOR

SIGNIFICADO

ón. y finanzas

Un mayor porcentaje implica mayor eficiencia en la programación y mayor capacidad de ejecución de los ingresos

ón. y finanzas

Un mayor porcentaje implica mayor eficiencia en la programación y mayor capacidad de ejecución de los gastos

ón. y finanzas

Un mayor porcentaje implica mayor eficiencia en la programación presupuestal

ón. y finanzas

A mayor valor del indicador mayor es la contribución de los habitantes al ingreso

ón. y finanzas

A mayor valor del indicador mayor contribución impositiva por habitante

•Ejemplos de Indicadores OBJETIVO

FÓRMULA DE CÁLCULO

Equilibrio financiero

Comparar el nivel de ingreso total ejecutado y el gasto total ejecutado

Ingresos totales ejecutados / Gastos totales ejecutados

Inversión en infraestructur a por habitante

Medir la inversión de infraestructura por habitante

Gastos ejecutados en inversión de infraestructura/ Población total

Capacidad de ejecución de proyectos

Medir la capacidad de ejecución de proyectos

(Total de proyectos ejecutados/total de proyectos formulados) *100

Participación ciudadana

Analizar el nivel de concertación de proyectos con las organizaciones civiles

(Total de proyectos concertados /Total de proyectos en ejecución)*100

Cobertura catastral

Analizar la superficie registrada por catastro

(Superficie registrada / Superficie total) *100

NOMBRE

UNIDAD DE MEDIDA

%

%

%

%

%

PERIODO DE MEDICIÓN

FUENTE DE INFORMACIÓN

ón. y finanzas

ón. y finanzas

A mayor valor del indicador mayor es la inversión en infraestructura por habitante

Plan operativo anual

Un mayor indicador refleja una mayor eficiencia en la ejecución de proyectos

Plan operativo anual e información de otros organismos

Planificación/ Obras/ Ingeniería municipal

A mayor valor del indicador, mayor participación de la comunidad en la selección y ejecución de proyectos

Catastro

Obras públicas/ Catastro

Un mayor nivel del indicador refleja un mejor control sobre los predios

Ejecución presupuestal

Mensual

Ejecución presupuestal/ Censo de población

Mensual

Anual

SIGNIFICADO

Cuando el índice tiende o supera 1 se está equilibrado financieramente

Mensual

Mensual

UNIDAD RESPONSABLE DEL INDICADOR

Plan operativo anual

Una Metodología Integrada de Implantación.

Actividades Preliminares

FRENTES

Plane ar y Dime nsion ar el Proye cto

FASES Diagnós tico y Evaluaci ón

Diseño y Evaluación de Solucione s

Implem entar Solucio nes

Probar

S e g ui m ie n t o

Normatividad

istración Del Proyecto

Gente

MÓDULOS

Procesos

Tecnología

Actividades Preliminares

FRENTES Normatividad

istración

Comprender Leyes y Reglamentos

Presupuesto Preliminar

Del Proyecto

Gente

Comprender la Tecnología de Soporte de Procesos

Diseño y Evaluación de Solucione s Modificaciones al Marco Normativo

Implem entar Solucio nes

Probar

Promover y llevar a cabo las Reformas

istración del Proyecto y Aseguramiento de Calidad

Presupuesto Ajustado

Comprender mecanismos de medición del Desempeño del Personal

Comprender Procesos de Monitoreo y Medición del Desempeño

Tecnología

Planeación del Proyecto

Organizar y Entrenar el Equipo de Trabajo

Comprender los Procesos en las Áreas de Valor

Evaluaci ón Análisis del Marco Legal y Normativo

Identificación del Equipo de Trabajo

Comprender Controles, Estructura Organizacional, Plan de Gobierno y Programas de la Entidad

FASES Diagnós tico y

Información y Comunicación Evaluaciónpreliminar del Ambiente de Control

Diseño de Indic. de Desempeño del Personal

Asignación de Actividades al Equipo de Trabajo

Encuestas de satisfacción de los s y del personal

Diseño de Mecanismos de Medición del Desempeño

Determinar Importancia Relativa Planeada

Análisis y Evaluación de Riesgos – Nivel Entidad, Procesos y Programas

Diseño de Controles para Mitigar Riesgos y Brechas de Gestión

Identif. Procesos de Monitoreo del Desempeño de la ón. Ident. Activ. de Control a Nivel Estrategias, Políticas y Responsabilidad Ident. Activ. De Control de Eficiencia y Eficacia Ident. Activ. De Control para los Impulsores de Gobierno Análisis FODA

Diseño de Mec. e Indic. de Medición del DesempeñoEntidad y Progr.

istración del Cambio Implem. Mec. e Indicadores de Medición

Evaluaciones al personal

Entrenamiento sobre Mecanismos de Medición

Evaluaciones de la satisfacción al personal

Implementar de Controles para Mitigar Riesgos y Brechas de Gestión Impl. Mec. de Medición de Gestión Impl. Indicadores de Medición

Identificar los Req. de Información

Impl. Políticas para la Medición de la Gestión

Identificar Herramientas del Soporte de Medición

Implementar Herramientas de Soporte

Ident. Req. Funcionalidad Selecc. Solución Tecnológica

Implementar Solución Tecnológica

Realizar Pruebas a Controles y Herramientas Remediar Desviaciones

Evaluación de Satisfacción de s Programa de Monitoreo Auditoría de Gestión Certificaciones

Pruebas y Remediación

Auditoría PostImplementación Soporte y Mantenimiento

MÓDULOS

Procesos

Plane ar y Dime nsion ar el Proye cto

S e g ui m ie n t o

Técnicas para implantar la medición del desempeño.

•Balanced Scorecard (BSC)

Es una herramienta que permite implementar la estrategia y la misión de un gobierno a partir de un conjunto de medidas de desempeño. Pone énfasis en la consecución de objetivos financieros, e incluye los inductores de actuación futura para el logro de esos objetivos. Proporciona una estructura para transformar la estrategia en acción.

•Perspectivas estratégicas del BSC La perspectiva financiera indica si la estrategia y ejecución, contribuye con los objetivos

La perspectiva del gobernado, mejorar la visión de la entidad, ¿Cómo la entidad aparece ante los gobernados?

Visión, Misión y Estrategia

La perspectiva del proceso interno identifica procesos críticos internos en donde se debe ser excelente, entregando resultados que satisfagan a los gobernados

La perspectiva de formación, capacitación y aprendizaje en una estructura de gobierno generan resultados de corto y largo plazo

• Relación Causa-Efecto de la Estrategia Finanzas

Resultado Social

Gobernados / s Fidelidad de los gobernados

Procesos Internos

Acreditación social

Satisfacción de los gobernados

Pertinencia del servicio

Valor agregado social

Calidad en los procesos internos

Tiempo de desarrollo de los procesos

Acreditación de los procesos

Formación, Aprendizaje yHabilidades de los Crecimiento

funcionarios

Conocimient o de los funcionarios

Capacidad de crear conocimient o nuevo

Aplicación tecnológica

Auditoría de Gestión en el Sector Público.

Marco Conceptual La auditoría de gestión por su enfoque involucra una revisión objetiva, sistemática y profesional de las actividades de una entidad, programa o proyecto en relación al cumplimiento de objetivos y metas (eficacia); y respecto a la correcta utilización de los recursos (eficiencia y economía). Sus propósitos generales consisten en: • Evaluar el desempeño (rendimiento) obtenido por una entidad • Identificar áreas problemáticas, causas relacionadas y las alternativas para mejorar; y • Desarrollar recomendaciones para promover mejoras u otras acciones correctivas.

Aspectos en los que se enfoca la Auditoría de Gestión • Eficacia en el logro de los objetivos y metas • Eficiencia en el manejo de los recursos • Economía en la obtención de los recursos y la producción y distribución de los bienes y servicios

Enfoque de la auditoría de gestión

• Calidad en la información financiera • Cumplimiento Regulatorio • Equidad en la distribución de los recursos financieros necesarios para la prestación del bien o servicios • Calidad o nivel de servicio • Impacto en los ciudadanos

Enfoque de la Auditoría de Gestión SSa RRE bbe attiiss sse ennee ffaac ESSUU err ffi ccc LL vvi icc iióó icci iiaa nn TTAA D ioo rrii oos ddee DOOS s d llo S dee oss ll b bii een n oo

O OPP EER RA PPr roog ACCII O grra yy ON NEE A am A c m c lllle SS evv ttiivvi aass, aad idda , PP doo add ss a ees rroocce ess ac s oos caa s bbo o

Evaluación del Logro de Objetivos y Metas

PPRR O BBi ODD i SSee eenne UUCC TTOO rrvv ess iicc yy SS iioo ss

Examen de Controles y Procedimientos de la istración

Eficacia

Hu H RE R um TTee maan ECCU UR R ccnn noos o OS olló s,, F SSO S ógg Fiin iiccoo naan ss yy ncciie FFíís erroos siicc s,, ooss

Análisis de Controles y Procedimientos de la istración

Eficiencia y Economía

Evaluación del Uso Eficiente de los Recursos

Componentes de la Estructura del Control Interno O A S N GI E AT R T ES

T ES ÓN N I N IE IO AC M C A LI RM R P O F M PE O IN CU

AMBIENTE INTERNO ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS IDENTIFICACIÓN DE EVENTOS EVALUACIÓN DE RIESGOS RESPUESTA A LOS RIESGOS ACTIVIDADES DE CONTROL INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN MONITOREO

U N I D A D

U N I D A D

D C

B A

U N I D A D

U N I D A D

Clasificación del Control Gerencial Controles de Cumplimiento

Controles de Actividades del Programa

Controles para la Protección de Recursos

Controles de Confiabilidad de la Información

Indicadores de desempeño en el sector público

EN DIOS NOSOTROS CONFIAMOS, TODOS LOS DEMÁS TIENEN QUE TRAER DATOS. EDWARD DEMMING

Aspectos conceptuales ¿Por qué evaluar el desempeño? Beneficios 1. 2. 3.

Apoya el proceso de planificación y formulación de políticas. Posibilita la detección de áreas-procesos problema. Aumenta los niveles de transparencia.

Dificultades 4. 5. 6.

Existe ambigüedad en los objetivos que tienen que cumplir los organismos. Puede haber escasa precisión acerca de quienes deben responder por los resultados. Pueden no se establecerse las consecuencas del buen o mal desempeño.

Aspectos conceptuales Cuando se instaura un sistema de Indicadores de Evaluación de Desempeño es importante: Definir el ámbito de evaluación (el universo de la institución y las áreas a las que se dirige) El proceso de evaluación sea claramente comunicado (fechas, mandatos, procedimientos, informes, etc.) Detallar la metodología, los sistemas de información a ser desarrollados y la modalidad de uso y difusión de la evaluación hacia los

Definición de indicador Un indicador de desempeño es una medida que describe cuan bien se están desarrollando los objetivos de un plan, programa o proyecto. Los indicadores tienen dos objetivos: Función descriptiva: aporte de información sobre el estado real de una actuación o programa. Ej.: # de estudiantes que reciben becas. Función valorativa: añade a lo anterior un “juicio de valor” basado en antecedentes objetivos. Ej.: # de becas entregadas / # alumnos carenciados.

Indicadores: Comentario La calidad y utilidad de un indicador (en tanto instrumento de medición de las variables asociadas al cumplimiento de objetivos) se determinan por la claridad y relevancia de las metas asociadas a él. Un requisito previo es el establecimiento previo de los objetivos y metas: “lo que será medido”. Su medición entrega un “valor” de comparación el cual está referido a alguna meta asociada. El indicador debe orientarse a medir

Indicadores: Tipologías I Indicadores que entreguen información de los resultados desde el punto de vista de la actuación pública en la generación de productos:

◦ ◦ ◦ ◦

Insumos (¿cuántos recursos invertimos?¿Cuánto personal trabajó en el proceso?¿Cuánto dinero se dispone?) Procesos o actividades (¿Con qué rapidez se hace?¿Cuánto cuesta?¿cuánto se demora?) Productos (¿Cuántas unidades se generan? ¿Cuántos clientes a atendieron?) Resultados (¿Cómo están cambiando las condiciones en las que estamos invirtiendo?) Inmediatos, Intermedios y de impacto final

Indicadores: Tipologías II •

Indicadores desde el punto de vista de dichas actuaciones en la dimensión de la eficiencia, eficacia, calidad y economía: Economía

Costo • • • •

Eficiencia

Recursos

Economía: cuán adecuadamente son istrados los recursos usados. Eficiencia: cuál es la productividad de los recursos utilizados. Eficacia: cuál es el grado de cumplimiento de los objetivos, # de beneficiarios, # de s, etc. Calidad: cuán oportunos y accesibles son los bs/servicios utilizados.

Eficacia

Productos

Resultados

Nivel de servicio

Utilización/ satisfacción

Población objetivo

Indicadores de Economía El concepto se refiere a la manera en que se hace uso de los recursos financieros en pos del cumplimiento de los objetivos. Ejemplos: ◦ ◦ ◦ ◦ ◦

Aumento de costos por errores en contratos Ahorros realizados en contratos por uso de sistemas informáticos % recursos privados obtenidos / recursos totales % de recuperación del costo de los servicios prestados Ingresos por ventas de servicios / gasto total

Indicadores de Eficiencia El concepto se refiere a la relación entre la producción de algo y el uso de sus insumos. Producir el máximo dados los insumos o usar el mínimo de insumos para producir algo. Indicadores clásicos: los costos unitarios, los costos medios, la productividad parcial (media). Ejemplos: ◦ ◦ ◦ ◦ ◦

Costo medio de los beneficios entregados Costo medio de las acciones de recaudación # de fiscalizaciones / # de fiscalizadores Costo total del programa / total de beneficiarios # unidades inspeccionadas / # de operarios

Indicadores de Eficacia El concepto se refiere al grado de cumplimientos de los objetivos estratégicos planteados. Involucra: Cobertura: es la expresión numérica del grado en que las actividades son capaces de satisfacer la demanda. El porcentaje de cobertura de un servicio se lo compara con el máximo potencial. Se expresa en términos geográficos, o de universo potencial. Focalización: Se relaciona con la precisión con que las prestaciones están llegando a la población objetivo (filtraciones de demanda por errores de inclusión o exclusión). Capacidad de cubrir la demanda actual Resultado final

Indicadores de Eficacia Ejemplos: ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦

% de pre-escolares matriculados en programas de extensión horaria cuyas madres trabajan respecto del total de pre-escolares matriculados # Desempleados capacitados / Total de desempleados inscriptos en el Sistema de Reconversión Laboral % de proyectos ganados en fondos concursables externos % de edificios públicos accesibles para discapacitados # de beneficiarios / Universo de beneficiados % de beneficiarios que desertan del programa # de fiscalización / Universo a fiscalizar % de reincidencia de infractores / Universo de infractores % Mediaciones existosas / Mediaciones realizadas % delitos aclarados / delitos denunciados

Indicadores de Calidad El concepto se refiere a la capacidad específica de la institución para responder rápida y directa a las necesidades de sus s. Oportunidad

Accesibilidad

Percepcion de los s

Precisión

% de respuestas dentro de plazos acordados

# de localidades cubiertas con atención

% de aprobación excelente en los talleres realizados

% de contratos terminados por errores realizados

% de reportes entregados en tiempo y forma

# de horas % de s funciona el satisfechos con el servicio de servicio atención al público

# de fallas reales / fallas programadas

# de % de la población intervenciones con con necesidades atraso/# total especiales

# de s satisfechos / total

% contratos con uno o más errores

Integración de los Indicadores Conviene recurrir a cuadros de mando integrales en los que se satisfagan todas las dimensiones explícitamente:

Ámbitos de control

Dimensión de desempeño

Economía Eficiencia Eficacia Calidad Dimensión en la generación del producto

Insumos Procesos o actividades Productos Resultados

Construcción de Indicadores Etapas en la construcción de sistemas de indicadores: 1. Identificar y/o revisar productos y objetivos 2. Identificar las dimensiones y ámbitos de desempeño. 3. Establecer responsabilidades organizacionales 4. Establecer referentes de comparación 5. Construir fórmulas o algoritmos 6. Recopilar la información necesario 7. Validar los criterios técnicos 8. Analizar los resultados obtenidos 9. Comunicar e informar los resultados

1. Identificación de productos y objetivos Preguntas clave: ¿Está identificada la misión, los productos y s? ¿Están claros los objetivos que se debe lograr? ¿Están estos alineados con las prioridades estratégicas de la organización? ¿Los objetivos están expresados en metas mensurables?

2. Identificar las medidas de desempeño Pregunta clave: ¿qué se mide? Ello dependerá de: El tipo de metas que se monitorean Las prioridades de información tanto para fines externos como internos Las prioridades de evaluación Los recursos disponibles (ej. Sondeos de opinión, encuestas, focus groups, mediciones técnicas especiales, etc.)

3. Establecer responsabilidades Según el tipo de tareas que desarrolla, los centros de responsabilidad: ¿Tienen productos claramente asignables? ¿Tienen objetivos traducidos en metas concretas? ¿Cuenta con la autoridad y atribuciones para tomar decisiones necesarias para el logro de las metas ¿

4. Establecer referentes (benchmarking) a) Sobre lo planeado o presupuestado b) Respecto de otras instituciones comparables. c) Respecto de los resultados históricos (perspectiva temporal) La frecuencia de la medición depende de: i. ii.

El tipo de indicador (estratégicos, de gestión u operativo) Los usos del mismo (externos o internos)

5. Construir fórmulas o algoritmos Esta fase se realiza cuando se tenga claridad de qué dimensiones se evaluará, sobre qué producto y en cumplimiento a qué objetivos se mide. Razones o ratios entre dos variables (Eficiencia: insumos/productos, Economía: costos/producto) Promedios simples

6. Recopilar la información necesaria Tipos de información: Contable-financiera (relativa a costos de la producción, ingresos, gastos, activos, etc.) Información operacional (niveles de producción, estadísticas operativas – km constuidos, alumnos matriculados, contratos firmados, etc.) Información sobre resultados o impactos (a veces requieren estudios especiales, como sondeos de opinión, focus groups,

7. Validación del indicador Criterios de validación: Pertinencia (debe referirse a los productos/procesos esenciales) Relevancia (respecto a sus objetivos) Homogeneidad (sistema de unidades) Independencia (no condicionado por factores externos) Costo Confiabilidad Simplicidad y comprensividad No redundancia Focalizado en áreas controlables

8. Análisis de los resultados Este permite: Revisar las metas que fueron definidas, estableciendo si éstas fueron o no realistas. Priorizar la asignación de recursos hacia determinados productos o programas. Justificar la asignación de mayores recursos. Abandonar o fortalecer programas.

9. Comunicar e informar La comunicación tiene que estar focalizada en los aspectos claves y con mensajes simples, directos y demostrables. El contenido debe ser, en lo posible, educativo. Los informes deben entregarse con cierta periodicidad. Debe detallar el análisis de las desviaciones, justificando sus causas,

Requisitos de los indicadores Deben estar identificados con nombre claro y auto-explicativo. Tener un objetivo claro y que lo cuantifique. Tener un responsable de su medición / recopilación (metadatos) Debe especificarse su frecuencia de medición. Deben especificarse las fuentes consultadas.

Dificultades en la construcción de indicadores de desempeño Débil formulación de los objetivos estratégicos y desagregación de la metas. ¿Quién se hace cargo de generarlos? ¿Cómo ponderar los resultados? ¿Cómo medir aquello que depende de condiciones externas? ¿Cómo medir lo que depende del largo plazo? ¿Cómo conseguir los datos necesarios? No se cuenta con una unidad a cargo de la generación de la información. Pocas capacidades técnicas, recursos para desarrollos y débil compromiso institucional. El ejercicio se torna una carga burocrática para los funcionarios que no vislumbran su utilidad. Tendencia a medirlo todo (catástrofe de confunsión)

Para evaluar un sistema de medición hay que preguntarse: ¿Provee información para alcanzar objetivos estratégicos? ¿Da un retrato del progreso y la probabilidad de lograr los objetivos estratégicos de largo plazo? ¿Identifica las causa centrales de las barreras al logro? ¿Establecen prioridades en las necesidades de mejora? ¿Guían en la determinación de las acciones requeridas para lograr los objetivos? ¿Alínea los procesos y tareas con el valor que estos crean? ¿Son fáciles de usar? ¿Involucra a todos los de la organización?

Cambio de paradigma Se está yendo de: ◦Medir el proceso y gerenciar los resultados (Aproximación de la acción correctiva e inspección)

A: ◦Manejar el proceso y medir los resultados (Aproximación preventiva)

Principales categorías en las métricas no financieras Mejoras de Productividad

Mejoras de calidad

Medidas primarias para la mejora de procesos

Ahorro de costos

Ahorro de tiempos

Dos premisas fundamentales Las medidas efectivas deben ser una parte integral de todo proceso de gestión “Lo que midas es lo que obtienes” (“What you measure is what you get”) Kaplan, R. S y Norton, D. P. Harvard Business Review, enero-febro, 1992

KPI :Los indicadores clave del desempeño logístico

¿Qué son? Son medidas de rendimiento cuantificables aplicados a la gestión logística que permiten evaluar el desempeño y el resultado en cada proceso de recepción, almacenamiento, inventarios, despachos, distribución, entregas, facturación y flujos de información entre las partes de la cadena logística.

¿Cuáles son sus características? Relacionados con la misión, visión, estrategia corporativa y factores de competitividad de la organización. Enfocados en el método para conseguir resultados Significativos y enfocados en la acción: de tal manera que los trabajadores puedan mejorar el resultado de los indicadores mediante su trabajo. Son coherentes y comparables, en la medida de lo posible deben ser estándar para permitir evaluaciones comparativas 

¿Cuáles son los principales indicadores o KPI de la logística?

 Indicadores del stock Relación entre nuestras existencias en inventario y la gestión que desarrolla nuestro operador Comprobar la evolución a lo largo del tiempo del valor económico de nuestra producción Cuántos productos quedan obsoletos Cuantos pierden valor o se pierden en las bases de datos Cómo evolucionan las operaciones para la distribución del stock

Indicadores del almacenamiento Evaluar el nivel de ausencias de productos El volumen de productos registrados en cada almacén Los costes por unidad almacenada y despachada Los puntos de máxima y mínima producción en la empresa. Seguimiento de cómo se están utilizando el espacio en metros cuadrados para optimizar el almacenamiento

 Indicadores del transporte Los tiempos de entrega Las tasas que pagamos por servicio Los costes operativos por cada medio de transporte utilizado Los daños en el transporte o daños producidos en la fábrica de cada producto del inventario Los costes globales de distribución, teniendo en cuenta las rutas y las unidades de transporte utilizadas.

Indicadores de las compras y suministros comprobar que se ha hecho una buena planificación La evolución del número de pedidos de acuerdo con la calidad del servicio Las tasas de servicio El cumplimiento de los plazos de entrega

KPI: “Usos”

KPI integrado al negocio Estos indicadores son utilizados en “inteligencia de negocios” para asistir o ayudar al estado actual de un negocio a prescribir una línea de acción futura. BI (Business intelligence): (al conjunto de estrategias y herramientas enfocadas a la istración y creación de conocimiento mediante el análisis de datos existentes en una organización o empresa.)

Principalmente usado para calcular: Tiempo que se utiliza en mejorar los niveles de servicio en un proyecto dado. Nivel de la satisfacción del cliente. Tiempo de mejoras de asuntos relacionados con los niveles de servicio. Impacto de la calidad de los recursos financieros adicionales necesarios para realizar el nivel de servicio definido. Rentabilidad de un proyecto (Retorno de la Inversión ROI) Calidad de la gestión de la empresa.

Identificación de sus KPI. La clave para esto son: Tener predefinido de antemano un proceso de negocio. Tener claros los objetivos/rendimiento requeridos en el proceso de negocio. Tener una medida cuantitativa/cualitativa de los resultados y que sea posible su comparación con los objetivos. Investigar variaciones y ajustar procesos o recursos para alcanzar metas a corto plazo.

SMART eSpecificos (Specific) Medibles (Measurable) Alcanzables (Achievable) Relevantes (Relevant) a Tiempo (Timely) “Los KPI deben de cumplir con lo anterior y están totalmente relacionados con los objetivos de la empresa”

Ejemplos 1: Estado de pedido.

Ejemplo 2: Porcentaje de artículos agotados.

Ejemplo 3: Crecimiento de ventas.