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INSTITUTO MULTITÉCNICO PROFESIONAL

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA INSTITUTO MULTITECNICO PROFESIONAL I.- INTRODUCCIÓN A LA ISTRACIÓN 1.1 LA IMPORTANCIA DE LA ISTRACIÓN. La istración siempre ha sido un concepto que los que no han tenido la oportunidad de profundi zar en su definición y comprensión, han minimizado su alcance y por consecuencia los beneficios de crear un modelo de istración completo para cualquier negocio. Partiremos de que la istración organizacional es: “Lograr resultados, coordinando re cursos a través de las cinco áreas de la empresa” 1. 2. 3. 4. 5.

Mercado. Producción y/o servicios istración. Finanzas. Recursos Humanos.

1.2 EL PROCESO ISTRATIVO. Es el conjunto de etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la istración, misma s que se interrelacionan y forman un proceso integral. El primer proceso istrativo se lo debemos a Fayol. Los diferentes estudiosos de la istración han hecho algunos cambios en cuanto al número de etapas, pero en nuestros días se ha convenido en utilizar los siguientes pasos: A. B. C. D.

Planeación. Organización. Dirección. Control.

En todo momento de la vida de la empresa estos elementos se dan, complementándose, influyéndose mutuamente e integrándose. Desde un punto de vista meramente conceptual, metod ológico y con el fin de estudiar, comprender y aplicar mejor la istración es conveniente y lógico separar aquellos aspectos o elementos que, en una circunstancia dada, puedan predominar en un acto istrativo. A continuación se presenta un resumen de lo que significa una buena gestión directiva:

1 LIC. LUIS ENRIQUE CRUZ GARC ÍA


PLANEACIÓN    

DIRECCIÓN

Fijar objetivos y formular el cometido Analizar opciones Determinar los recursos necesarios Crear estrategias para alcanzar los objetivos

    

Conducir y motivar a los empleados para q ue cumplan las metas organizativas Comunicarse con los trabajadores Resolver conflictos Dirigir los cambios Ejecutar

ORGANIZACIÓN      

CONTROL

Diseñar puestos y especificar tareas Crear la estructura de la organización Jerarquizar los puestos Coordinar las actividades laborales Establecer políticas y procedimientos Distribuir recursos

  

Medir el desempeño Comparar el desempeño con las normas Emprender las acciones necesarias mejorar el desempeño

Si bien la secuencia ideal es: Planear, Organizar, Dirigi r y Controlar, en realidad en la mayoría de las empresas el proceso toma secuencias en diversos sentidos como puede apreciarse en el esquema:

EL PROCESO ISTRATIVO Entorno

PLANEACIÓN PLANEACIÓN

ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN

CONTROL CONTROL

DIRECCIÓN DIRECCIÓN

IDEAL REAL

A) LA PLANEACIÓN Planear es el proceso de decidir anticipadamente lo q ue ha de hacerse y cómo se hará; implica la selección de objetivos y el desarrollo de políticas, programas, presupuestos y procedimientos para lograrlo. (L. Münch Galindo). Existen diferentes tipos de planeación, a continuación se presenta un cuadro con los principales tipos y características de planeación:


para

INSTITUTO MULTITÉCNICO PROFESIONAL Característica

Planeación estratégica (largo plazo)

Planeación táctica (corto plazo)

Planeación de contingencia (cuando surgen ciertas condiciones) De una semana a un año Cuando ocurre un hecho imprevisto Dirección inferior o de Dirección general e supervisión; mandos intermedia medios. Unidades funcionales Medio externo y toda la organización Instrumentar y activar los Enfrentar los retos y planes. oportunidades imprevistos Detallado (calendarios, Amplio y detallado procedimientos, reglas).

Período

De uno a cinco años o más

Nivel de dirección

Dirección general (director general, vicepresidentes, directores de división) Medio externo y toda la organización Establecer el cometido y las metas de largo plazo Amplio y general (declaraciones de objetivos y política) Inciertas Razonablemente seguras

Alcance Propósito y meta Contenido Precisión y predicibilidad

Razonablemente seguras una vez que ocurre el hecho.

* Tomado de “El mundo de los negocios” Git man Mc Daniel – Harla, SA de CV

B) LA ORGANIZACIÓN Es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional de los recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones de la empresa. (L. Münch Galindo). La estructura, valores, procedimientos, etc. se condensan en los manuales de empresa los cuales establecen el orden y sistema en las actividades que se desarrollan, al asentar por escrito todas las normas y principios que rigen el mismo orden y que lleve a la empresa a diseñar controles de las prácticas cotidianas de la empresa. Los manuales de organización de la empresa contienen: Objetivos y alcances del manual; Antec edentes y evolución de la empresa; Misión; Filosofía; Valores; Principios; Visión; Organigrama; Descripción de funciones; Departamentos y oficinas; Procedimientos; Diagramas de flujo; Reglamento interior de trabajo. C) LA DIRECCIÓN Comprende la influenc ia interpersonal del a través de la cual logra que sus colaboradores obtengan los objetivos de la organización mediante la supervisión, la comunicación y la motivación. (Robert B. Buchele). Nunca podremos dirigir si no ejecutamos, por eso la ejecución sale del proceso, ya que es imposible dirigir un automóvil si no lo ponemos en marcha, igualmente no podremos dirigir una tarea si no la empezamos a realizar. Pilares fundamentales de la acción directiva son la comunicación, el liderazgo, la motivación y la toma de decisiones.



D) EL CONTROL Implica la medición de lo logrado en relación con el estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el plan. Los productos que arroja el control serían entre otros: detección de cuellos de botella, grados de avance; evaluación por áreas de trabajo; Medición del desempeño personal, Información oportuna, etc. 1.3 CÍRCULO DE DEMING Este proceso istrativo ha tenido una interpretación muy prácti ca, en el ya famoso Círculo de Deming, no sabemos a ciencia cierta si él lo quiso ver de esta manera, pero para nosotros ha sido una forma práctica de entenderlo.

1. 2. 3.

PLANEAR HACER VERIFICAR

4

1

3

2

4. AJUSTAR

Como podemos ver, en este círculo se representan los principales pasos para llevar a cabo el mejoramiento de cualquier tarea, de hecho se le conoce como el círculo de la mejora continua. 1. PLANEAR cualquier tarea que vayas a realizar. 2. HACER llevar a la realidad la tarea planeada, recuerden que sólo se mejora lo que se hace. 3. VERIFICAR qué se logró, y qué dejó de lograrse, tomar datos y 4. AJUSTAR, las mejoras que correspondan o las desviaciones encontradas 1.4. PRODUCTIVIDAD Se ha definido a la productividad de diferentes maneras, la más generalizada es la siguiente: es una relación entre los resultados obtenidos y los recursos invertidos para ese fin: Productividad = Resultados Costos


INSTITUTO MULTITÉCNICO PROFESIONAL La productividad debe ser una actitud mental, más que una simple fórmula. Esta actitud debe promover siempre el desarrollo de la manera de hacer el trabajo más fácil y más eficientemente, con menos esfuerzo y menos recursos, fomenta la capacidad de hacer cosas mejores y hacer mejor las cosas, busca a través del personal el óptimo aprovechamiento de los recursos naturales. 1.5 ISTRACIÓN DEL TIEMPO. El tiempo es un recurso único y valioso, es vida, es nuestro más importante recurso y por lo tanto no hay que desperdiciarlo. El tiempo es un “elem ento” que puede estar a nuestro favor o en contra. El tiempo es el periodo durante el cual la acción o un determinado proceso se da. El tiempo transcurre a un ritmo predeterminado, hágase lo que se haga, el tiempo es irrecuperable, y no existe más tiempo que el que tenemos. istrar el tiempo no es sino la istración de nosotros mismos, de nuestras actividades y funciones. Analicemos la Matriz de la istración del tiempo y ubiquémonos en dónde invertimos nuestro valioso tiempo. El desafío no consiste en istrar el tiempo sino en istrarnos a nosotros mismos. La satisfacción depende tanto de la expectativa como de la realización. En lugar de centrarse en las cosas y el tiempo, las expectativas se centran en preservar y realzar las rel aciones y en alcanzar resultados, en síntesis mantener el equilibrio.



Básicamente dedicamos nuestro tiempo a uno de los cuatro bloques de actividades siguientes: Urgente No Urgente I Actividades: Crisis Problemas apremiantes Proyectos cuyas fechas vencen

II Actividades: Prevención Construir relaciones Reconocer nuevas oportunidades Planificación, recreación

III

IV

Actividades: Interrupciones, algunas llamadas Correo, algunos informes Algunas reuniones Cuestiones inmediatas, acuciantes Actividades populares

Actividades: Trivialidades, ajetreo inútil Algunas cartas Algunas llamadas telefónicas Pérdida de tiempo Actividades agradables

Los dos factores que definen una actividad son “urgente” e “importante”. Urgente significa que se necesita una atención inmediata, ¡ahora!. Las cosas urgentes actúan sobre nosotros. El timbre del teléfono es urgente, la mayoría de las personas no soportan ni siquiera el pensamiento de dejar que suene. La importancia, por otra parte tiene que ver con los resultados. Si algo es importante, realiza una ap ortación a nuestra misión, a nuestros valores, a nuestras metas de alta prioridad. Ante las materias urgentes, reaccionamos. Las cuestiones importantes que no son urgentes requieren más iniciativa, más proactividad. Tenemos que actuar para no dejar pasar la oportunidad, para hacer que las cosas ocurran. El cuadrante I El cuadrante I es urgente e importante. Tiene que ver con resultados significativos que reclaman atención inmediata. A las actividades de este cuadrante las denominamos crisis o problemas. Este Cuadrante agota y consume a muchas personas, son es de crisis, personas orientadas hacia los problemas, gente que trabaja al borde de los plazos. Mientras más se trabaja en el cuadrante I este crece y nos domina. Uno lucha y se pone d e pie y lo único que hace es quedar frente a otro problema que lo golpea y vuelve a quedar tendido.


INSTITUTO MULTITÉCNICO PROFESIONAL Resultados: 1. 2. 3. 4.

Estrés Agotamiento istración de crisis Siempre apagando fuegos

El cuadrante III y IV Hay muchas personas que dedican mucho tiempo al cuadrante III, urgente pero no importante, pensando que están en el cuadrante I. Continuamente reaccionan ante las cosas urgentes, suponiendo que también son importantes. Pero a menudo sucede que la urgencia de esas cuestiones se basa en las expectativas de otros. Resultados:      

Concentración en los plazos cortos istración de crisis Carácter de camaleón, atento a la reputación Considera que las metas y planes no valen la pena Se siente impotente, excluido del control Relaciones muy frágiles o rotas

Las personas que dedican su tiempo casi exclusivamente a los cuadrantes III y IV llevan vidas básicamente irresponsables. Resultados:   

Total irresponsabilidad Despido de los empleos Depende de otros o es gobernado por apremios básicos

Cuadrante II Las personas efectivas permanecen fuera de los cuadrantes III y IV, porque urgentes o no, no son importantes. también reducen el cuadrante I, pasando más tiempo en el cuadrante II. El cuadrante II es el corazón de la istración efectiva. Trata de las cosas que no son urgentes pero que si son importantes. Ejemplos:       

Construir relaciones Redactar el enunciado de misión Planificación de largo plazo Ejercitación Mantenimiento preventivo Preparación Todas esas cosas que sabemos que hay que hacer, pero que solemos eludir, porque no son urgentes.


INSTITUTO MULTITÉCNICO PROFESIONAL Resultados:  Visión, perspectiva  Equilibrio  Disciplina  Control  Pocas crisis “Las personas efectivas no se orientan hacia los problemas sino a las oportunidades” Peter Drucker Alimentan las oportunidades y dejan mor ir de inanición a los problemas, piensan preventivamente, tienen auténticas crisis y emergencias del primer cuadrante que requieren su atención pero su número es pequeño. 1. 6

LA TOMA DE DECISIONES. Una decisión es la elección de un curso de acción en tre varias alternativas.

La responsabilidad más importante del es la toma de decisiones. Una decisión puede variar en trascendencia y connotación, sin embargo como nos dice J.M. Juran, al tomar decisiones es necesario: Queremos resaltar los cuatro elementos fundamentales que entran en juego en el proceso de toma de decisiones: 1. 2. 3. 4.

La información. El conocimiento y las herramientas. La experiencia. El sentido común.

La información puede definirse como el conjunto de datos procesados que permiten reducir la incertidumbre. Esto es, en cualquier situación, referida a la empresa o a cualquier área de la vida humana, cuando tenemos que decidir hacer algo, en la medida que estemos mejor informados, la decisión será tomada con menor presión y temor , esto es, tenemos menor incertidumbre de realizar algo, si sabemos que se espera que ocurra con esa acción. Por ejemplo alguien que tiene mucho tiempo manejando un automóvil, sabe que esperar de su unidad al pisar el pedal del freno, pero, si lo ponemos a manejar un montacargas que no conoce, ni ha manejado, el grado de incertidumbre será muy elevado por el temor natural a no saber que esperar al mover los controles. El conocimiento es un paso más adelante: las herramientas mentales que dan sentido a las cosas, un evolucionado conjunto de creencias sobre algo. El conocimiento es lo que hace el valor de la información. Es lo que el gurú de la istración Peter Drucker llama “el único recurso significativo de hoy”. Las computadoras, el software que co rre sobre ellos, y en las redes que los conectan son únicamente instrumentos que permiten procesar la información, es decir nos dan información procesada, no nos dan conocimiento, pero son medios importantes para facilitar los procesos de información en la toma de decisiones.


INSTITUTO MULTITÉCNICO PROFESIONAL La experiencia constituye el cúmulo de vivencias asimiladas de una persona, esto es, cuando aprendemos a no tropezarnos con las mismas piedras, que debemos diferenciar del concepto de antigüedad, ya que una persona puede acumular mucha antigüedad y aún así tener poca experiencia. El último elemento y no por eso el menos importante, es el sentido común, que sobre todo en los negocios suele ser el menos común de los sentidos que aplicamos. La aplicación de este sentido común está relaci onada con un proceso lógico de deducción e inducción a partir de cierta información disponible



II.- LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 2.1 INTRODUCCIÓN La planeación estratégica se podría definir como la técnica a través de la cual se puede diseñar el futuro d e la empresa, conociendo el presente y creando las acciones y actividades a realizar para lograrlo. Cuando se habla de planeación estratégica es necesario considerar varios aspectos importantes: ¿Que quiere ser la empresa? futuro? ¿Qué debe hacer para conseguir lo anterior? También se soporta en análisis: Externo: Amenazas y Oportunidades

¿Cómo quiere llegar a ser e n el ¿Cómo lo va a hacer? (Estrategia) Interno: Ventajas y Debilidades

2.2 PLANEACION ESTRATEGICA Es un proceso estructurado para la b úsqueda de respuesta a preguntas vitales para el diseño, organización y dirección de la empresa. El propósito es tener una visión clara de hacia dónde dirigir nuestras acciones. Más adelante se verá el proceso que sigue la planeación estratégica, sin embargo siempre que hablemos de planeación estratégica, también se tendrá que hablar de cambio para llevar a cabo las acciones y de metas que serán los fines a lograr. El fenómeno del cambio. Cambio es: “UN PROFUNDO CONVENCIMIENTO DE LA NECESIDAD DE CAMBIA R” Pero no solo en los resultados, sino principalmente en las actitudes, comportamientos, estilos de dirección, etc, ya que los resultados son producto de lo que se realiza, como se hace y de lo que los demás hacen. Por lo tanto, es en el ser y actuar donde se necesita el cambio.



MODELO DE CAMBIO ENTORNO

AHORA AHORA

ESTRATEGIA

PLANES

B A R R E R A S

VISIÓN VISIÓN

DE ACCION

La importancia de las metas.

1. 2. 3. 4.

Las Las Las Las

metas metas metas metas

proporcionan un sentido de dirección. permiten enfocar nuestros esfuerzos. guían nuestros planes y decisiones. nos ayudan a evaluar nuestro progreso.

2.3 CONCEPTOS. Plan. Determinación de algunos objetivos precisos y de los medios que deben emplearse para alcanzarlos en un plazo dado. Planeación. El proceso en el que se establecen las metas y las directrices apropiadas para el logro de las metas Estrategia. Arte, traza para dirigir un asunto. istración. Proceso de planear, organizar, liderear y controlar los esfuerzos. Planeación estratégica : Técnica a través de la cual se puede diseñar el futuro de la empresa, conociendo el presente y creando las acciones y actividades a realizar para lograrlo. “La planeación estratégica consiste en establecer objetivos muy amplios y de largo plazo (de entre uno y cinco años) y deducir qué es lo que se debe hacer y qué recursos habrán de necesitarse para alcanzarlos. En la planeación estratégica se 11 LIC. LUIS ENRIQUE CRUZ GARC ÍA

INSTITUTO MULTITÉCNICO PROFESIONAL toma en cuenta el medio en el que se mueve la organización así como a la organización misma. Las estrategias son formuladas por los gerentes generales y puestas en práctica por los gerentes de los niveles inferiores. Con su participación se responden preguntas acercad de qué productos, servicios e instalaciones debe ofrecerles una firma a sus clientes, qué oportunidades comerciales existen y qué recursos se necesitan para ofrecerles a los clientes los bienes y servicios adecuados” (según Gitman y Mc Daniel) Planes estratégicos. Planes destinados a lograr las metas generales de una organización. Planes tácticos: Planes que indican cómo serán implantados los planes estratégicos mediante actividades diarias. (algunos les denominan operativos ú operacionales) Planes de Contingencia . Son preparaciones para tomar acciones específicas cuando surgen un evento o condición que no está considerado en el proceso de planeación formal.

2.4 EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE ESTRATEGIA (ENFOQUES) La estrategia es un conjunto de amplias guías de dirección que implican la respuesta a cuatro preguntas claves:  ¿Qué necesitamos? ¿Qué queremos? ¿Qué podemos? ¿Qué debemos hacer? La estrategia puede defin irse a partir de cuando menos dos perspectivas: 1. Desde la perspectiva de lo que una organización pretende hacer. (el programa general para definir y alcanzar los objetivos de la organización y poner en práctica la MISIÓN), y 2. De la perspectiva de lo que fi nalmente una organización hace.(el patrón de las respuestas de la organización a su ambiente a través del tiempo). Diversos enfoques: El enfoque de la formulación de políticas . El concepto de implantar reglas cotidianas que establecen la delimitación sob re lo que una área funcional puede o no hacer. El enfoque de la estrategia inicial . La determinación de las metas y objetivos de una empresa a largo plazo, las acciones a emprender y la asignación de los recursos necesarios para lograr dichas metas. El enfoque de la istración estratégica. Un patrón basado en el principio de que el diseño general de la organización puede ser descrito únicamente si el logro de los objetivos se agrega a las políticas y a la estrategia como uno de los factores claves de la operación istrativa de las actividades de una organización.


INSTITUTO MULTITÉCNICO PROFESIONAL 2.5 TIPOS DE PLANES (UBICACIÓN DE LOS PLANES) A manera de ilustración se presenta el siguiente esquema donde se observa que lugar ocupan los planes estratégicos dentro de los diferentes tipos de planes que puede tener la organización.

Jerarquía Jerarquíade delos losplanes planesorganizacionales organizacionales METAS Planes Estratégicos es ad vid es cti a nt ra rre Pa ecu r no

Pa ra ac rec tivid a ur ren des tes

Planes Operacionales ó tácticos

Planes de uso único

Planes permanentes

Políticas Programas Presupuestos.

Procedimientos

Proyectos

Reglas

2.6 PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA 1.- DEFINICION LA MISION. 2.- DEFINICION DE LA VISION. 3.- FILOSOFIA DE EMPRESA 4.- ANALISIS DE LOS PRINCIPALES RIESGOS Y OPORTUNIDADES DEL ENTORNO SOCIAL. 5.- IDENTIFICACION DE FUERZAS IMPULSORAS Y RESTRICTIVAS DE LA ORGANIZACIÓN (ventajas y desventajas) 6.- DEFINICION DE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS. 7.- ESTABLECIMIENTO DE PROGRAMAS Y METAS DE TRABAJOS. 8.- ISTRACIÓN DE L CAMBIO DEFINICION DE LA CONTRIBUCION A LA MISION DE LA EMPRESA " Una organización que busca la calidad total sin una misión y objetivos claros, es como un barco en el que todo funciona bien, pero que no se sabe a dónde va." 1. DEFINICIÓN DE LA MISI ON La misión es un enunciado breve y sencillo que describe la razón de ser o el fin último de una organización dentro de su entorno y en la sociedad en general. Da sentido y guía a las actividades de la organización.


INSTITUTO MULTITÉCNICO PROFESIONAL Misión es la razón de ser, los objeti vos o metas son los estados intermedios que se desea alcanzar . CARACTERISTICAS BASICAS DE LA MISION  Que exprese el quehacer fundamental. Se recomienda iniciar con un verbo en infinitivo.  Que sea trascendente y duradera.  Que sea inspiradora.  Que sea sencilla y comprensible.  Que indique la repercusión o beneficio social. T

oda misión debe contestar a tres preguntas básicas:   

¿Qué? ¿Quién? ¿Cómo?

La misión de la empresa es la tarjeta de presentación de la misma, por lo que exige una constan te revisión y una autoevaluación del funcionamiento para ver si la misión y el funcionamiento son congruentes una con otro. Ventajas de tenerla         

El (los) empresario (s) define (n) claramente el que, quien y como de su empresa Delimita los valores Permite planear de acuerdo a la misión Permite evaluar de acuerdo a la misión Permite seleccionar personal de acuerdo a la misión Manda un mensaje a clientes, proveedores y empleados de que los accionistas saben lo que quieren, hacia donde van y como lo quieren l ograr Se utiliza como criterio para tomar decisiones Clarifica el modo en que se relaciona la empresa con el cliente y la relación entre los mismos compañeros Afecta el estilo de istración y liderazgo

Desventajas por no tenerla   

No se define un cuadr o de acción para los empleados No se encuentra por escrito la meta final de la empresa, su razón de ser Confunde a los directivos o socios entre si, al no definir perfectamente hacia donde se dirigirá la empresa

Ejemplos: MISIÓN DE POSTRES MEXICANOS. “Satisfacer el gusto de la familia con la elaboración de alimentos dulces, que aumente el consumo de los postres tradicionales mexicanos”. Este ejemplo incluye los tres aspectos claves de toda misión: El Que: satisfacer el antojo de la familia de alimentos dulces El Quien: orientado a las familias (mercado) Postres Mexicanos (quien lo va ha hacer) 14 LIC. LUIS ENRIQUE CRUZ GARC ÍA

INSTITUTO MULTITÉCNICO PROFESIONAL El Cómo: mediante la elaboración de alimentos dulces que aumenten el consumo de los postres tradicionales mexicanos MISIÓN DE UN HOSPITAL CIVIL Brindar servicios integrales de salud, con alta calidad y profesionalismo, así como contribuir en la formación de recursos humanos para la salud, mediante la enseñanza y la investigación, con el objeto de mejorar la calidad de vida. DEFINICION DE UNA VISION GLOBAL DE LA DEPENDENCIA QUE DEBEMOS LLEGAR A SER. " Nuestra organización está atravesando un periodo de transición, ya no somos la empresa que una vez fuimos y todavía no somos la empresa que debemos ser. Si hemos de completar con éxito la transición y continuar nu estra línea de logros, cada individuo en la organización tendrá que trabajar por nuestras metas comunes." David Kearns. ( XEROX ) 2. DEFINICIÓN DE LA VISIÓN La visión es una expectativa de lo que espera la empresa lograr en un lapso de tiempo determinado, generalmente entre 3 y 5 años. La visión nos indica como queremos ver a nuestra empresa, es la visión del futuro de nuestro negocio.   

La Visión es un sueño puesto en acción. Las acciones sin Visión carecen de sentido. La Visión sin acciones se vuelve ficción.

CARACTERISTICAS DE LA VISION     

Formulada por los líderes. Compartida por los colaboradores. Guiada por valores. Positiva y alentadora. Que oriente la transición de que es a lo que debe llegar a ser una institución.

Pasos para volver realid ad la visión de las empresas: 1.- Responder interrogantes como las siguientes:      

Sería maravilloso si............ Siempre hemos deseado............ ¿Qué estamos dejando de hacer que debiéramos de hacer? Sería excelente si.............. Seríamos el grupo humano número uno si....... ¿Cómo Cambiaría nuestra vida si lo que nos parece imposible que suceda llegara a suceder?

2.- Traducir la visión:   

¿Qué hacer? = planes ¿Cuáles normas adopto para saber si es bueno o malo? = valores ¿Cómo hacerlo? = procedimiento s

3.- Difundir y desarrollar planes, valores y procedimientos: 15 LIC. LUIS ENRIQUE CRUZ GARC ÍA


 

Revisar y actualizar el sistema de información y comunicaciones Abarcar accionistas, empleados, clientela, familiares, vecinos y proveedores

4.- Mejorar continuamente:   

Establecer indicadores medibles en cada una de las actividades con el fin de cuantificar, ponderar y valorizar los avances hacia la visión futura Establecer un sistema de aprendizaje permanente, en todos los niveles, para que el personal permanezca habilitado y motivado Hacer correctivos y renovaciones permanentes

Ventajas de tenerla   

Representa la base para la elaboración de objetivos de corto y mediano plazo Representa la base para la elaboración de estrategias para el logro de la visión Es la base de la planeación futura d e la empresa, independientemente de las personas

Desventajas por no tenerla     

No se conoce el fin último de la empresa en el largo plazo No es posible la realización de estrategias No es posible la realización de objetivos Se dificulta la planeación Se crean conflictos entre los accionistas o empresarios con los jefes o empleados de menor nivel en la organización

EJEMPLO: VISIÓN DE UN HOSPITAL No ser un Hospital: Más en la infraestructura del Sector Salud.

Para ser un Hospital: Que trascienda en el occid ente del país, con la más alta calidad en servicios de salud. Discriminatorio en todos los aspectos (raza, Humanitario y comprometido con la población religión, economía, status social). abierta. Cerrado e insensible. Receptivo a las necesidades de salu d de la población. Negligente y rutinario en la formación de Formador de recursos humanos con gran recursos humanos. sentido profesional y ético. Que se le relacione con ineficiencia y Con una imagen de prestigio y confiabilidad. desconfianza. Que solamente cure a las personas. Con un enfoque bio -psico-social. Que en los pacientes que atendemos Que destierre mitos socioeconómicos. produzca un sentimiento de vergüenza y minusvalía social. Donde se fomente la irresponsabilidad. Que inspire amor al trabaj o entre sus empleados. Académicamente estático. Que genere y desarrolle conocimientos. La Visión se puede establecer en función de: Tiempo.Beneficiarios:

Corto , mediano o largo plazo Sociedad, Clientes, Empleados, Accionistas, Etc. 16 LIC. LUIS ENRIQUE CRUZ GARC ÍA

INSTITUTO MULTITÉCNICO PROFESIONAL 3. FILOSOFÍA DE EMPRESA La empresa además de la misión se rige por valores que son muy importantes para la imagen del negocio y de los accionistas o empresarios. La filosofía de la empresa se compone de los valores y del código de ética de la empresa, a diferencia d e un reglamento interno no es obligatorio más es deseable y en este sentido los valores del empresario o accionistas se trasladan al personal de manera directa, no cabe la democracia, los dueños cuentan con el derecho de asignar los requisitos morales que deseen, aunque legalmente no estén reconocidos. Ventajas de tenerla    

Rigen por medio de un código de ética y valores las acciones de los de la empresa Se proyecta una buena imagen ante clientes y proveedores Los accionistas y empresarios se sient en cómodos con el comportamiento de empleados, clientes y proveedores Rigen el accionar “no escrito” de los empleados

Desventajas por no tenerla   

Se pueden presentar conflictos internos graves entre los accionistas y su personal Se pueden provocar problem as legales o familiares que involucren la imagen de la empresa y de los empresarios Los empleados pueden dirigirse hacia una dirección y los empresarios hacia otra

Ejemplos: Código de ética del LAE Bases filosóficas:      

Unidad Esfuerzo Corresponsabilidad Honestidad Calidad Servicio

Normas de conducta.    

Cumplimiento de la ley y la normatividad del grupo Conflicto de intereses: Relación Con clientes y proveedores (regalos, trato preferencial) Relación con familiares o terceros, Uso de recursos institucionales Compromisos de trabajo fuera del grupo Manejo de la información Conducta Dentro y fuera del grupo

IBM Anécdota de Stephen R. Covey Los líderes de la organización en todos los discursos de bienvenida enfatizan que la IBM representa: La dignidad del individuo, la excelencia y el servicio. 17 LIC. LUIS ENRIQUE CRUZ GARC ÍA


Esas tres cosas son el sistema de creencias de IBM, todo lo demás cambiará pero esas tres cosas seguirán intactas. Casi por ósmosis, ese sistema de creencias se ha difundido en toda la organización, proporcionando una enorme base de valores compartidos y seguridad personal para todos los que trabajan allí. En una oportunidad yo estaba adiestrando a un grupo de veinte personas en New York, cuando una de ellas cayó enferma, entonces llamó a su esposa que estaba en California quien se preocupo por que su enfermedad requería de un tratamiento especial, la gente de IBM responsable del programa lo hizo internarse en el mejor hospital de la ciudad, sin embargo se dieron cuenta que su esposa se sentía intranquila y en real idad quería tener al hombre de nuevo en su hogar, donde su médico de cabecera podría controlar el problema. De modo que se decidió enviarlo a casa. Preocupados por el tiempo que se tardarían en llevar hasta el avión y esperar un vuelo comercial, lo lleva ron en helicóptero al aeropuerto y para hacerlo llegar a California alquilaron un avión especial. No se cuanto pudo costar el procedimiento calculo que unos 25,000 usd. Pero la IBM cree en la dignidad del individuo, eso es lo que la compañía representa, p ara quienes fueron testigos, aquella experiencia expresaba su sistema de creencias y no los sorprendió, yo me quede impresionado. 4. ANALISIS DE LOS PRINCIPALES AMENAZAS Y OPORTUNIDADES DEL ENTORNO DE UNA EMPRESA. "La tierra incluye distancias, grandes y pequeñas; peligro y seguridad; campo abierto y pasos estrechos; oportunidades de vida y muerte." Sun Tsu ENTORNO Conjunto de factores políticos, sociales, económicos, culturales y ecológicos que se producen en el medio ambiente de una institución, los cuales representan riegos y oportunidades que le demandan esfuerzos de adaptación a las nuevas circunstancias Por Ejemplo Analicemos el Entorno de un Hospital Civil

FACTORES SOCIALES Amenazas 1. Incremento de demanda en servicios de sa lud. 2. Aumento de población pobre y desempleada. 3. Insuficiencia de infraestructura sanitaria básica. 4. Bajo nivel educativo. 5. Gran población joven en riesgos de morbilidad. 6. No se han modificado significativamente los índices morbi-mortalidad con los program as básicos de S.S.A.

Oportunidades 1. Población joven más factible de modificar sus hábitos o educación sanitaria. 2. Medios de comunicación masiva cada vez más veloces y de mayor cobertura. 3. Preocupación de la Secretaría de Salud por utilizar la planeación estratégica u otras herramientas para planear sus programas.



FACTORES POLITICOS Amenazas 1. Centralismo político. 2. Estructura política piramidal y rígida. 3. Incongruencia de políticas de trabajo, desde el Ejecutivo Federal hasta la Secretaría de Salud del Estado. 4. Falta de programas interinstitucionales. 5. Creación de la Comisión Nacional de Arbitraje Médico.

Oportunidades 1. Surgimiento de una sociedad civil participativa. 2. Salud contemplada en el Plan Nacional y Estatal de Desarrollo como derecho de todos. 3. Reconocimiento d el Hospital como institución. 4. Participar en los programas inherentes a la institución

FACTORES ECONOMICOS Amenazas 1. Insuficiencia presupuestal. 2. Inflación. 3. Mala distribución económico -social. 4. Burocratismo. 5. Lentitud de aprovisionamiento . 6. Estabilidad cambiaría. 7. Políticas fiscales. 8. Ineficiencia política. 9. Pérdida del poder adquisitivo. 10. Programa de salud de la OMS, NAC, Locales.

Oportunidades 1. Programas de salud internacional y nacionales. 2. Intercambios (servicio, investigación). 3. Apoyo de institucio nes privadas e instituciones de asistencia social. 4. Ampliación presupuestal. 5. Fomento a la capacitación. 6. Planes, programas, proyectos, congruentes, actuales y permanentes.

FACTORES CULTURALES Amenazas 1. Raza.-Falta de unión para trabaj o de equipo, iniciativa, miedo, improvisación, indecisión, sumisión. 2. Dieta.-Desnutrición, nulo aprovechamiento de recursos. 3. Educación.-No existe cultura médica, hay automedicación, concepto equivocado de salud, enfermedad. 4. Religión.Sustento equivocado en saludenfermedad, guías espirituales manipuladores. 5. Tradición.- Uso de medicina alternativa sin sustento científico. Mistificación de la muerte, conceptualización equivocada de términos médicos. 6. Medios de comunicación. - Susceptibilidad a la transculturización.

Oportunidades 1. Trabajo individual, capacidad de improvisación, de sociabilización, hospitalidad y nobleza. 2. Sistema educativo gratuito, obligatorio, laico y masivo, respeto a las instituciones educativas. 3. Apego a valores y normas religiosas, preservación de l a institución familiar. 4. Cobertura nacional de los medios de difusión, predominio de un solo idioma, ausencia de miedo a la muerte.

FACTORES ECOLOGICOS Amenazas Oportunidades 1. Excesiva contaminación térmica, 1. Mejores vías de comunicación. auditiva, viral (smog). 2. Aceptable forestación. 2. Saturación de tráfico. 3. Mayor área de influencia en la población. 3. Inundaciones. 4. Ubicación estratégica de los Centros de Salud.


INSTITUTO MULTITÉCNICO PROFESIONAL 5. IDENTIFICACION DE FUERZAS IMPULSORAS Y RESTRICTIVAS DE LA DEPENDENCIA. "No se puede mejorar lo que no se controla; no se puede controlar lo que no se mide; no se puede medir lo que no se define" Deming DIAGNOSTICO INTEGRAL: Consiste en identificar la situación actual de la empresa y sus posibilidades futuras. En cuanto a la situación ac tual se requiere identificar las causas de los problemas que no le permiten desarrollarse o que están afectando su desempeño; así como las ventajas que no está aprovechando completamente. Lo anterior bajo un enfoque de sistemas que asume una fuerte inter relación entre todas las áreas del negocio. Para esquematizar y facilitar la identificación, en las empresas suele utilizarse la matriz FODA: Fortalezas: Definen los aspectos internos en los que en el presente es competitiva la empresa Oportunidades: Son los factores que se encuentran o pudieran aparecer en el futuro en el entorno y la empresa puede instrumentar acciones para aprovecharlos. Debilidades: Son limitaciones internas que tiene la empresa debido a malos funcionamientos, a mala estrategia o a otros factores. Son los aspectos que no están funcionando bien en la empresa y que requieren corrección. Amenazas: Son factores que están presentes o que se pudieran presentar en el futuro y causar perjuicio a la empresa. La organización debe estar c onsciente de esto y tener la capacidad de formular planes de contingencia en caso de que lleguen a materializarse. MATRIZ FODA:

FORTALEZAS

DEBILIDADES

OPORTUNIDADES

AMENAZAS


INSTITUTO MULTITÉCNICO PROFESIONAL 6. DEFINICION DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS "La mera formulación de un problema es muchas veces más importante que su solución que puede ser un asunto de habilidad. Plantear nuevas cuestiones, nuevas posibilidades, considerar problemas viejos desde un ángulo, ello requiere imaginación creadora y marca los progr esos reales de la ciencia." Albert Einstein OBJETIVOS ESTRATEGICOS Un objetivo estratégico va más allá de la simple operación. Lo operacional es lo cotidiano, lo estratégico se orienta a lo que es vital para su supervivencia de la institución. Con los objetivos estratégicos se trata de trascender e influir en el escenario social, con propósitos planteados a mediano y largo plazos. OBJETIVO ESTRATEGICO Concepto que establece lo que se debe hacer para lograr el fin último de una organización mediante la definición de esfuerzos que son vitales y trascendentes. EJEMPLO: Garantizar la Seguridad y el orden social en la comunidad.

7. ESTABLECIMIENTO DE PROGRAMAS Y METAS DE TRABAJO. "Son malos los descubridores que creen que no hay tierra porque el los sólo ven el mar." Francis Bacon PROGRAMAS DE TRABAJO O PROGRAMA OPERATIVO ANUAL (POA) Enunciado que describe un conjunto de acciones que deben implementarse para alcanzar los objetivos estratégicos planteados. Son el insumo necesario para la presupuestación. EJEMPLO. Programa de reforestación urbana " SEMBREMOS UN ARBOL ". METAS Descripción de acciones concretas derivadas de los programas de trabajo, las cuales deben ser cuantificables, medibles, estimarse en tiempos de ejecución y costo, así como asignarse para su realización a responsables específicos. EJEMPLO. Conseguir la donación de 15000 arbolitos para el jueves 8 de febrero de 1996. Responsable: Lic. Ana Fernández. 8. ISTRACION DEL CAMBIO istrar el cambio en las organi zaciones "es como manejar un bote de vela en aguas turbulentas y vientos tormentosos. Si navega con vientos contrarios perderá velocidad y dirección, aunque es probable que pueda capotear la tormenta. 21 LIC. LUIS ENRIQUE CRUZ GARC ÍA

INSTITUTO MULTITÉCNICO PROFESIONAL Si permite que el viento lo impulse con demasiada rap idez, éste quizás haga que el bote se hunda. Si decide mantener estrictamente la ruta, cueste lo que cueste, es posible que el viento rompa las velas. Un auténtico marinero trabaja con el viento". Richard Beckhard .



III. LA ORGANIZACIÓN 3.1 INTRODUCCIÓN. Una organización es un patrón de relaciones por medio de las cuales las personas, bajo el mando de los Gerentes persiguen metas comunes. Estas metas son producto de los procesos de toma de decisiones denominado Planificación. Las metas que los istradores desarrollan en razón de la planificación suelen ser ambiciosas, de largo alcance y sin final fijo. Los gerentes quieren estar seguros que sus organizaciones podrán aguantar mucho tiempo. Los de una organización necesitan un marco establ e y comprensible en el cual puedan trabajar unidos para alcanzar las metas de la organización. Un papel organizacional que tenga significado para las personas debe incluir objetivos verificables, el agrupamiento de las actividades necesarias para lograr l os objetivos, la asignación de cada agrupamiento a un con la autoridad necesaria para supervisarlos y las medidas para coordinar horizontal y verticalmente en la estructura organizacional. El proceso gerencial de la organización implica tom ar decisiones para crear este tipo de marco, de tal manera que las organizaciones puedan durar desde el presente hasta bien entrado el futuro. Durante la última década se ha producido un gran revuelo en el campo de la istración de empresas, debido a las novedades de la sicología aplicada. Estas novedades se encaminan a promover y facilitar la transformación de las organizaciones; tomadas tanto como un punto de vista o como una tecnología, se ha dado en llamarlas Desarrollo Organizacional. Los procedimientos y técnicas pertinentes comprenden una serie de conceptos predominantemente humanísticos, debidos en gran parte a los trabajos de Mc Gregor, Argyris, Maslow y otros. Estos conceptos de orientación humanista conciben a la organización como un medio en que los individuos hallarán estímulo en su trabajo, para formarse, para desarrollarse y ser mucho más dueños de sí mismos de lo que les era posible con los sistemas burocráticos tradicionales. 3.2 CONCEPTUALIZACIÓN Organizar no implica una especi alización ocupacional extrema, que en muchos casos hace que el trabajo sea poco interesante, tedioso e indebidamente restrictivo. No hay nada en la organización que así lo determine. Decir que las tareas deben ser específicas no quiere decir que deban ser limitadas o mecánicas. El organizador es quien debe considerar, de acuerdo a los resultados deseados, si se deben dividir en partes pequeñas (como en una línea de montaje típica) o si se deben definir en forma lo suficientemente amplia para que abarquen e l diseño, la producción y la venta de la maquinaria. En cualquier organización, los trabajos se pueden definir para que permitan poca o ninguna libertad personal, o la discrecionalidad más amplia posible. No debemos olvidar que no existe una forma mejor única de organizar y que la aplicación de la teoría de la estructura organizacional debe tomar en cuenta la situación (ver figura 1)


INSTITUTO MULTITÉCNICO PROFESIONAL 3.3 LAS PIEDRAS ANGULARES DEL PROCESO ORGANIZACIONAL. Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pu eden modificar, en el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las actividades de la organización no están siempre al nivel que los gerentes querrían. Sea que constituyen una organización nueva, que juegan con una organización existente o que cambian radicalmente el patrón de las relaciones de una organización, los gerentes dan cuatro pasos básicos cuando empiezan a tomar decisiones para organizar. a. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por personas y grupos. Esto se conoce como la división del trabajo. b. Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. La agrupación de empleados y tareas se suele conocer como la departamentalización . c. Especificar quien depende de quien en la organización. Esta vinculación de los departamentos produce una jerarquía en la organización. d. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso se conoce como Coordinación. 3.3.a. División del trabajo . En su libro “La riqueza de las naciones” , Adam Smith empieza con un famoso pasaje sobre la especialización del trabajo en la producción de alfileres. Smith, al describir el trabajo en una f ábrica de alfileres, asentó: “ Un hombre tira del alambre, otro lo endereza, un tercero le saca punta y otro lo aplasta n un extremo para ponerle la cabeza”. Ocho hombres trabajando de esta manera fabricaban 48.000 alfileres en un día. Sin embargo, como ex plica Smith, “si todos hubieran trabajado por separado, en forma independiente cada uno habría producido, n el mejor de los casos 20 alfileres al día” . Como observó Smith, la gran ventaja de la división del trabajo es que, al descomponer el trabajo total e n operaciones pequeñas, simples y separadas, en las que los diferentes trabajadores se pueden especializar, la productividad total se multiplica en forma geométrica. (En la actualidad se utiliza en término “División del trabajo” en lugar de división de la mano de obra, con lo que se refleja el hecho de que todas las tareas de la organización, desde la producción hasta la istración, se pueden subdividir). ¿ Cómo aumenta la productividad esta división del trabajo? La respuesta es que no existe la person a que tenga la capacidad física o psicológica para realizar todas las operaciones que constituyen la mayor parte de las tareas complejas, aún suponiendo que una persona pudiera adquirir todas las habilidades requeridas para hacerlo. Por lo contrario, la di visan del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender y realizar con relativa velocidad. Por consiguiente, fomenta la especialización, pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo. Además, como crea una serie de trabajos, las pe rsonas pueden elegir puestos, o ser asignadas a aquellos que se ciñan a sus talentos o intereses. Muchas personas piensan que el origen de la civilización se puede atribuir al desarrollo de la especialización, que dio a la humanidad los recursos para desar rollar las artes, las ciencias y la educación. La especialización del trabajo también tiene desventajas. Si las tareas se dividen en pasos pequeños y discretos y si sólo cada trabajador es responsable de un paso, entonces es fácil que se presente la enajenación; es decir, la ausencia de una sensación de control. Karl Marx consideraba que este tipo de enajenación tenía su raíz en la estructura de clases de la sociedad. Como bien se sabe, a partir de las 24 LIC. LUIS ENRIQUE CRUZ GARC ÍA

INSTITUTO MULTITÉCNICO PROFESIONAL experiencias vividas, el aburrimiento puede ser un producto secundario de las tareas especializadas que se tornan repetitivas y poco gratificantes en lo personal. Los investigadores han descubierto que el ausentismo laboral puede estar vinculado con estas consecuencias negativas de la especialización labora l. 3.3.b. Departamentalización . Los gerentes, con el objeto de seguir la pista de esta maraña de relaciones formales de una organización, suelen preparar un organigrama que describe la forma en que se divide el trabajo. En un organigrama los cuadros representan la agrupación lógica de las actividades laborales que llamamos Departamentos. Por lo tanto la departamentalización es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a que actividades laborales, una vez que han sido divididas en tareas, se pueden relacionar en grupos “parecidos”. Como se puede suponer, existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una organización serán diferentes que los de otras. (ver figura 2) 3.3.c. Jerarquía. Desde los primeros días de la industrialización, los gerentes se preocuparon por la cantidad de personas y departamentos que se podían manejar con eficacia. Este interrogante pertenece al control istrativo que significa la cantidad d e personas y departamentos que dependen, directamente, de un gerente específico. Cuando se ha dividido el trabajo, creando departamentos y elegido el tramo a controlar, los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifica quién depende de quien, estas líneas de dependencia son características fundamentales de cualquier organigrama. El resultado de estas decisiones es un patrón de diversos estratos que se conoce como jerarquía. En la cima de la jerarquía de la organización se encuentra el director (directores) de mayor rango, responsables de las operaciones de toda la organización. Por regla general, estos directores se conocen como director general, Presidente o director ejecutivo. Otros gerentes de menor rango se ubican e n los diversos niveles de la organización. Elegir un tramo de control istrativo en la jerarquía organizacional es importante por dos razones. En primer término, el tramo puede influir en lo que ocurra con las relaciones laborales en un departamen to específico. Un tramo demasiado amplio podría significar que los gerentes se extiendan demasiado y que los empleados reciban poca dirección o control. Cuando ocurre esto, los gerentes se pueden ver presionados e ignorar o perdonar errores graves. Además, las actividades de los empleados quizás se vean afectadas también. En un departamento donde una docena de empleados o más están reclamando retroalimentación, existe potencial para la frustración y los errores. Por el contrario, un tramo demasiado corto es ineficiente porque los gerentes están subutilizados. En segundo término, el tramo puede afectar la velocidad de las decisiones que se toman en situaciones que implican por necesidad, diversos niveles de jerarquía organizacional. Los niveles estrechos de istración producen jerarquías altas con muchos niveles entre los gerentes del punto más alto y más bajo. En estas organizaciones una larga cadena de mando demora la toma de decisiones, lo cual es una desventaja en un ambiente que cambia con rapidez . Por otra parte, los tramos grandes, producen jerarquías planas, con menos niveles istrativos entre la cima y la base. (ver figura 3).


INSTITUTO MULTITÉCNICO PROFESIONAL En la actualizad los investigadores están de acuerdo en que no hay una extensión ideal de la istración. Esc oger una extensión requiere sopesar los factores del entorno y las habilidades tanto de los gerentes como de los empleados. Por ejemplo, resulta apropiada una expansión más amplia de la istración para los gerentes y empleados más experimentados. Otro asunto de acuerdo actual, como lo hemos observado, es que las jerarquías altas pueden ser una barrera en la toma de decisiones rápidas. Por ello, las jerarquías y extensiones del control istrativo puede y deben cambiarse con el tiempo. 3.3.d. Coordinación La coordinación es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la organización con eficacia. Sin coordinación, la gente perdería e vista sus papeles dentro de la organización y enfrentaría la tentación de perseguir los intereses de su departamento, a expensas de las metas de la organización. El grado de coordinación dependerá de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las pers onas de las diversas unidades que las realizan. Cuando estas tareas requieren que exista comunicación entre unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor grado de coordinación. Cuando el intercambio de información es menos importante, el trabajo se puede efectuar con mayor eficiencia, con menos interacción entre unidades. Un grado importante de coordinación con toda probabilidad beneficiará un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente están cambiando y existe mucha interdependencia. Además, las organizaciones que establecen objetivos altos para sus resultados requieren un mayor nivel de coordinación.



IV ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 4.1 ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA Ya se expuso anteriormente el concepto de estrategia, ahora se presentará el de estructura para después dar paso a una serie de consideraciones: Definiciones de Estructura: 

Estructura: Redes humanas que se relacionan en una organización con el fin de establecer objetiv os, metas, desarrollar estrategias e influir con su acción en el medio ambiente que la rodea. La estructura organizativa se halla en continuo cambio lo que hace que le estructura se adapte y transforme para subsistir a través del tiempo, aquellas que no ad apten sus sistemas estructurales desaparecerán en el tiempo.



Estructura Dinámica : Además de lo anterior deben ser flexibles y maleables como la plastilina, se crean diferentes formas que, aunque se quiera, no se pueden repetir.

La estrategia y la estruc tura son conceptos íntimamente relacionados, debido a ello se presentan las siguientes reflexiones: Una de las preguntas fundamentales que se debe cuestionar una empresa es: ¿La estructura le debe dar forma a la estrategia o es la estrategia la que debe definir la estructura de la empresa? Uno de los efectos mas importantes de la globalización de los mercados es la reducción de los márgenes existentes entre el precio de venta de los productos y sus costos de producción. La mayor oferta del mercado, tanto de productos y servicios que cumplen la misma función como de posibles sustitutos, trae como consecuencia una reducción en el precio de venta y una contracción en la demanda de los satisfactores ofertados por la empresa. Cuando la presión de la competenc ia aumenta, las empresas menos competitivas bajan sus ventas y se ven obligadas a reducir su margen por producto desplazado. Esta situación lleva a las empresas a buscar cambios y replantear la forma en que organizan su trabajo. Los cambios que experimen tan las empresas en busca de esquemas de mayor competitividad se pueden agrupar en tres niveles: 1. Motivación y cambio de actitud. 2. Mejora de los procesos productivos, funciones o actividades actuales. 3. Rediseño de los procesos clave y, consecuentemente, de l a organización. La motivación y el cambio de actitud considera que por medio de diferentes estímulos externos, el personal aumentará su disposición a realizar mejor su trabajo. Existen grandes diferencias entre los autores en cuanto al efecto que esto en realidad tiene en la productividad, señalando algunos un alto impacto y otros uno muy bajo.


INSTITUTO MULTITÉCNICO PROFESIONAL La mejora de los procesos y funciones lleva a la empresa a obtener beneficios y mejoras cuantificables hasta del 40% según algunos autores. Las distintas estrategias se orientan a:  Modificar los procesos productivos  Optimizar las cadenas cliente - proveedor  Reducir desperdicios en tiempo y recursos  Incrementar la eficiencia de cada etapa del proceso.  Armonizar las etapas del proceso. En esencia, estas estrategias no modifican, ni alteran la estructura de la empresa; sino mejoran los procesos y funciones establecidos. Sin embargo, surge un cuestionamiento que nos lleva a un segundo nivel de cambio: ¿Se puede estar mejorando un proceso que no está diseñado para un mercado competitivo? El tercer nivel de cambio está asociado a un rediseño de los procesos clave y a una reestructuración completa de la empresa. Los beneficios cuantificables en este nivel pueden ser superiores al 100% y en esencia cambia la forma de or ganizar la empresa. Se reconceptualiza la esencia del trabajo. Estructura y estrategia: la clave es lograr comprender y percatarse de que la estrategia y estructura funcionen y que exista una coordinación adecuada. Muchas ocasiones cuenta más el comporta miento y la actitud de las personas en la organización que su estructura formal. Factores que determinan la eficacia de una empresa: Según McKinsey, lograr el objetivo de hacer que la estructura funcione pone de relieve la capacidad de interacción de l as 7 variables para desarrollar las actividades que son esenciales: Las 7 variables son : Estrategia, Estructura organizacional, Sistemas y procedimientos, Estilo de gestión dirección, Recursos humanos, habilidades directivas presentes y esperadas y los valores compartidos; las actividades esenciales son: Orientación al consumidor y al servicio, capacidad de diseño, motivación y creatividad, multiplicidad - multi-funcionalidad, capacidad para adaptarse al cambio de su estructura, noción de interacción ent re sí, consistencia, coherencia, desarrollo de equipos de trabajo, colaboración, confianza y trabajo en equipo, las empresas deben dominar el área en que basan su estrategia, añadir nuevas destrezas y eliminar que se vuelvan obsoletas ante los cambios del entorno, capacidad de anticiparse: “iniciar los cambios”. Se deben seguir los siguientes criterios: No existe una forma única de organizar, tampoco existen principios de organización de validez universal. El tipo de estructura organizativa mas adecuada depende de una serie de factores y variables, depende de las situación o contingencias. La estructura organizativa tiene carácter instrumental de la política o la estrategia de la empresa dado a que ésta es condicionante de la estructura de la organización.


INSTITUTO MULTITÉCNICO PROFESIONAL 4.2 ELEMENTOS QUE DAN SUSTENTO A LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 4.2.1 ORGANIGRAMA. Los sistemas de organización se representan en forma intuitiva y con objetividad en los llamados organigramas, conocidos también como Cartas o Gráficas de Organización . Consisten en hojas en las que cada puesto de un jefe se representa por un cuadro que encierra el nombre de ese puesto (y en ocasiones de quien lo ocupa) representándose, por la unión de los cuadros mediante líneas, los canales de autoridad y responsabil idad. Los organigramas sirven para revelar :     

 

La división de funciones Los niveles jerárquicos Las líneas de autoridad y responsabilidad Los canales formales de comunicación La naturaleza lineal o staff del departamento, esto suele indicarse, sea con distintos colores, sea con distintos gruesos de la línea de comunicación, sea, en forma más usual, marcando la autoridad lineal con línea llena y la staff con línea punteada. Los jefes de cada grupo de empleados Las relaciones que existen entre los diversos p uestos de la empresa y en cada departamento o sección

Un organigrama incluye todos los departamentos y personas necesarias en su empresa, dependiendo del tamaño de la misma y de las actividades que cada una de las personas realiza. Un organigrama puede s er pequeño, mediano y grande, dependiendo del tamaño de la empresa, pero es importante ponerlo por escrito, con el nombre del puesto y personas que llevarán a cabo las tareas. El organigrama puede modificarse a medida que la empresa vaya creciendo. Requisitos de los organigramas    

Deben incluir desde el director hasta los empleados de más bajo nivel en la organización Contener nombres de funciones y no de personas, si se incluyen estos deberá ser en letra de menor tamaño No deben representar un número muy grande de elementos de organización

Clases de organigramas: Verticales, horizontales, circulares, funcionales, matricial, etc. Ventajas de tenerlo. Al revelar los distintos niveles jerárquicos, la división de funciones, las líneas de autoridad y respo nsabilidad y los canales formales de comunicación los empleados y jefes de la empresa conocen exactamente a quien le reportan quienes son sus subordinados quien depende de quien y como son las relaciones formales y la comunicación entre ellos, lo cual faci lita la supervisión y el manejo del liderazgo y de la autoridad.


INSTITUTO MULTITÉCNICO PROFESIONAL Desventajas por no tenerlo Es muy riesgoso el no tenerlo ya que la empresa se istraría en el desorden no conociendo la estructura, los empleados no sabrían a quien obedecer, a que líder seguir y así podrán presentarse conflictos de autoridad. Es importante plasmar el organigrama por escrito y que todo el personal lo conozca para que le quede bien claro las líneas de mando y no aparezcan problemas de comunicación entre los diferentes de partamentos, además de las tareas de cada quien y a que personas se les tiene que reportar. 4.2.2. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES Una Herramienta para la Eficacia Organizacional. La descripción de puestos indica el contenido del puesto, es decir, que hace el ocupante, como lo hace, cuando lo hace y por que lo hace; plasmando en un escrito las tareas o atribuciones que conforman el puesto, imprimiéndole así su carácter distincional respecto de los demás puestos de la empresa. Es una pena que hoy en día e scuchemos a empresarios y ejecutivos de grandes, medianas y pequeñas empresas, decir que su manual de descripción de puestos no les ha aportado nada y que la consultora "Fulana de tal" los indujo a gastar inútilmente su dinero, esto es común, o peor aun qu e no se necesita el manual de puestos ya que los trabajadores saben con exactitud lo que deben hacer. Otro punto de vista común de aquellos es el que la gente no les hace caso y que por ello las descripciones de puestos resultan ser ineficaces, o que no s on necesarias debido al poco personal que tiene su empresa, concluyendo con el mismo resultado (no son importantes ni necesarias). Para quien ya tiene su manual de puestos, se plantean estas interrogantes: 1. ¿Qué uso le ha dado al mismo? 2. ¿Están sus descripciones de puestos actualizadas conforme se han presentado los cambios en su organización en los últimos tiempos? 3. ¿Realmente, la descripción de puestos le ha servido de base para la valorización de cargos y las evaluaciones del desempe ño? 4. ¿Hasta que punto la descripción de puestos le ayuda al proceso de reclutamiento y selección del personal? Los empresarios podrían preguntarse cuánto se ahorrarían en capacitación simplemente actualizando sus descripciones de puestos y mej orando los niveles de comunicación sobre el contenido de las mismas a sus incumbentes. La descripción de puestos debe incluir:       

Departamento : Puesto: Objetivo del puesto: Posición en el organigrama: Número de subordinados directos: Comités a los que pertenece: Descripción: Enuncia los deberes y responsabilidades mínimas del puesto sin pretender limitar la iniciativa y el trabajo en equipo o la cooperación con los demás.



Ventajas de tenerla      



Determina el perfil del puesto para orientar el reclutamie nto y selección. Reclutamiento.- orientan y determinan las fuentes y formas de reclutamiento Detección y determinación de necesidades de entrenamiento, adiestramiento, capacitación y desarrollo. istración de sueldos y salarios. -proporciona las bases p ara determinar el pago de sueldo, prestaciones e incentivos. Evaluación de puestos. - proporciona criterios para evaluar y calificar el desempeño y promocionar al personal. Proporciona a nuestros empleados el radio de acción, de su puesto cuales acciones son meritorias y cuales no, que esperamos de ese puesto y sobre todo que el empleado entienda que su puesto es importante porque ayuda a mover el tren productivo de la empresa donde labora. Es una herramienta eficiente y eficaz, cuando existe seguimiento, actualización y buena dirección y/o supervisión en las mismas.

Desventajas por no tenerla 

Si el proceso del análisis de puestos esta mal enfocado u obsoleto por falta de actualización o seguimiento, los demás procesos que este alimenta (evaluación del desempeño, movimientos del personal, remuneraciones, entre otros) estarán realizándose ineficazmente.

Ejemplo: Dirección general: Es la persona en la empresa que se hará cargo de la istración, el control y el desarrollo, cuidando que las distint as áreas lleven a cabo de la mejor manera posible sus funciones, es decir, que cumplan con sus objetivos de manera que el desempeño de la empresa en general sea de alta calidad y satisfactorio.    

Departamento: Dirección General Puesto: Director General Objetivo del puesto: Lograra que el desempeño de la empresa sea de alta calidad y satisfactorio. Posición en el organigrama:

Director General

Gerente de producción

  

Gerente de ventas

Gerente de R.H.

Número de subordinados directos: 3 gerentes Comités a los que pertenece: miembro del Consejo de istración de la empresa Descripción: Enuncia los deberes y responsabilidades mínimas del puesto sin pretender limitar la iniciativa y el trabajo en equipo o la cooperación con los


INSTITUTO MULTITÉCNICO PROFESIONAL demás, de la persona que lo ocupa. Las funciones específicas de esta área serán:      

Coordinar a los equipos de trabajo Orientar la dirección de la empresa Determinar y planear la proyección de la empresa en la industria Definir y planear los objetivos y metas, determinando que quiere lograr la empresa, cómo y cuando lograrlo a los diferentes plazos Controlar y ampliar la ventaja competitiva de la empresa Controlar y planear de forma integral las funciones de los diferentes departamentos

4.2.3. PERFILES DE PUESTO El perfil de puesto define, de acuerdo a la descripción de funciones, las características necesarias que requiere la persona que ocuparía esa posición para tener éxito en la función. El perfil de puesto debe incluir los siguientes datos:  Puesto  Edad ( mínima - maxima):  Escolaridad ( mínima - maxima):  Carrera  Estado civil  Experiencia  Conocimientos  Habilidades  Características físicas y salud  Nacionalidad  Residencia Ventajas de tenerlos    

Facilita la selección y contratación de personal Brinda una guía clara de lo que se requiere para cada puesto Mantiene a los empresarios a gusto con el pers onal Brinda una cierta seguridad de que la persona tendrá éxito en el puesto si el proceso de selección es el adecuado

Desventajas por no tenerlos 

Dificulta la selección y contratación d epersonal, se incrementa el riesgo de fracaso en el puesto.

Ejemplo:      

Puesto: Consultor Master Edad ( mínima - maxima): 26-35 Escolaridad: Maestría en istración o equivalente Profesiones: istración, Contabilidad, Economía, Ing. Industrial, Ing. Química, Mercadotecnia, Finanzas Estado civil: indistinto Sexo: indistinto


INSTITUTO MULTITÉCNICO PROFESIONAL          

Experiencia: Mínimo de cuatro años en consultoría a micro, pequeña y mediana empresa, con experiencia en trabajo en empresas de esa clasificación Idiomas: 100% inglés Conocimientos: Finanzas, mercadotecnia, producción, recursos humanos y istración Software y apoyo: Manejo de office, internet y calculadora financiera Habilidades: comunicación, liderazgo, promoción, resolución de problemas, capacidad de análisis, manejo de conflictos Características físicas: no aplica Salud: buena salud Otras: Automóvil propio Nacionalidad: mexicana Residencia: México, D.F.

4.2.4. OBJETIVOS Los objetivos son los puntos intermedios de la misión y la visión. En los objetivos los deseos se convierten en metas y compromisos específicos, claros y ubicados en el tiempo. Así misión y visión dejan de ser una intención para convertirse en una realidad concreta. A como    

través de los objetivos, la misión y visión se traducen en elementos reales son: Asignación de recursos (qué) Asignación de actividades (cómo) Asignación de responsables (quién) Asignación de tiempos (cuándo)

Los objetivos deben poseer ciertos rasgos o peculiaridades: 

        

Fijarse cuantitativamente determinándolos a base de cifras y cantidades, cuando debe considerarse que se han alcanzado y cuando no. Para lograr la cuantificación se recomienda utilizar: o Cantidades o Dinero o Porcentajes Ser alcanzables Proporcionar líneas de acción específicas (actividades) Ser claros y entendibles Fijarse por escrito. No incluir mas que un solo objetivo en la redacci ón Incluir la fecha en que deberán de lograrse Ser pocos Debe revisarse que los objetivos no vayan contra la filosofía y misión de la empresa Debe revisarse si los jefes encargados de alcanzarlos cuentan con la autoridad y los medios necesarios para alcan zarlos Deben ser planteados en común acuerdo jefe y subordinado

Los objetivos se establecen en forma general para la empresa y se deberán ver reflejados en objetivos específicos para cada área funcional de la empresa misma. Tal como se mencionó anterio rmente, los objetivos se clasifican de acuerdo con el tiempo en que se pretenden cumplir, en las siguientes categorías: 33 LIC. LUIS ENRIQUE CRUZ GARC ÍA

INSTITUTO MULTITÉCNICO PROFESIONAL   

Corto plazo ( 6 meses a un año) Mediano plazo (1 a 5 años) Largo plazo (5 a 10 años)

Existen otras clasificaciones como : operativos y gerenciales, individuales y colectivos, particulares y generales, subordinados y básicos. Ventajas de tenerlos Para el empleado:  Saber exactamente que es lo que se espera de él  Le permite mayor libertad de acción  Sus logros quedan registrados de una for ma objetiva  Demostrar objetivamente por que no se logro algo  Concentrarse en áreas concretas  Saben como van en la empresa  Lo anterior permite que el jefe sea convencido de la justicia en las promociones y ascensos  El junto con su jefe los definieron Para el jefe o empresario:        

Vincula a todos en la responsabilidad de lograr los resultados La calificación de sus empleados es objetiva e indiscutible Concentra su supervisión en las áreas principales (pocas) Le quita la necesidad de que se discuta el grado de realización Recibe ideas de mejoramiento que a él no se le habían ocurrido Hace que se cumpla el principio de organización de que la responsabilidad no se delega solamente se comparte Le exige mayor comunicación con sus empleados Obliga a cada jefe a asumi r su función vital que es la coordinación

Para la eficiencia de la empresa: 

Los jefes responden mejor a metas precisas, concretas y alcanzables en el corto plazo

    

Facilita y exige la delegación Se fijan las responsabilidades personales Permite pagar los sueldos y salarios de acuerdo a los resultados obtenidos Facilita y estimula la formación de equipos de trabajo Es la base para el desarrollo de funcionarios

Desventajas por no tenerlos: Las personas trabajan sin un rumbo fijo, sin conocer que se espera de ellas, la empresa actuaría como un barco a la deriva. Ejemplo: Postres mexicanos Corto plazo: Elaborar el producto con las características organolépticas deseadas y con un envase adecuado que permita su consumo frío o caliente. Empezar a distribuirlo en las cafeterías de la Universidad de México y tiendas cercanas.


INSTITUTO MULTITÉCNICO PROFESIONAL Mediano plazo: Distribuirlo en tiendas de conveniencia y en supermercados dentro del área metropolitana del sur de la ciudad de México. Largo plazo: Permanecer en el mercado y empezar la d istribución en otros estados de la República Mexicana. Otros ejemplos: Como hacerlos medibles. Por cuantificación directa:  La producción del artículo x se incrementará en 100 unidades diarias.  Los costos de producción deberán reducirse en el siguiente s emestre en $0.10 por artículo  El ausentismo debe ser disminuido como mínimo en un 5% para el siguiente año Por cuantificación indirecta: 

El entusiasmo o moral del personal se incrementará midiéndose el efecto a través de lo siguiente: o o o o

Por el incremento del 10% en la cantidad de producción Por la disminución en el ausentismo en un 5% Por la disminución en la rotación del personal por lo menos 10% La celebración de una entrevista semanal con el personal en la cual se deberá de deducir si los remedios apli cados han mejorado su actitud

Por fijación cualitativa:  La labor de un departamento de servicios se considera adecuada, cuando: o o o

Todas las actividades se han cumplido en las fechas señaladas No se han excedido los presupuestos fijados al efecto Los jefes de departamento a los que presta el servicio, al ser consultados, manifiestan que están satisfechos con el recibido

REGLAS PARA FIJAR OBJETIVOS 1. Los objetivos deben fijarse por escrito. Cuando se establecen en forma meramente verbal, esto conduce a dos defectos, ambos de suma gravedad. El primero consiste en que, la facilidad misma de expresarlos oralmente, nos dificulta su precisión; la fijación escrita nos exige revisar si dicha fijación ha sido adecuada, poder hacer correcciones, complementos adiciones o cambios de orden de los elementos. En segundo lugar, los objetivos fijados en forma meramente oral, pueden ser entendidos – y de hecho casi siempre lo son – en forma diversa por las distintas personas que han de concurrir a su logro. La fijación de los objetivos en el sistema de istración por Resultados debe de hacerse, por consiguiente siempre en forma escrita. 2. Deben fijarse los objetivos en forma separada. Ello implica que, salvo casos excepcionales, cada frase solamente contenga uno. La gramática y la lógica señalan que, cuando existen diversos juicios o afirmaciones en una misma frase, es fácil que tomemos como una sola afirmación lo que en realidad constituye diversas. Por tal motivo, debemos cuidar que cada objetivo sólo


INSTITUTO MULTITÉCNICO PROFESIONAL contenga una de las cosas que queremos realizar, y que las demás queden establecidas por separado. 3. Siempre debe fijarse la fecha en que los objetivos se deberán lograr. Puesto que la istración por Resultados, se realiza por años, o por semestres, es lógico que la mayor parte de los objetivos tengan fijada como fecha para su consecución el fin de año o del semestre. Sin embargo, pueden darse dentro del plan general, otros objetivos que deban realizarse para una fecha particular anterior. Por otra parte además de la fecha de la terminación del periodo, debemos fijar las fechas de revisiones parciales, en las que se supone que, aunque sea de una manera incompleta, debe estar terminada alguna realización. 4. Los objetivos deben ser específicos, claros y precisos para todos los que van a participar en su realización. Indiscutiblemente, si los objetivos están concebidos y expresados sin precisión, o en términos que no están al alcance de quienes habrán de lograrlos, jamás podrán alcanzarlos, ni siquiera dirigirse a e llos. Los términos técnicos que sean bien conocidos por aquellos que han de aplicarlos, no quitan, por supuesto, esa claridad. 5. Deben ser pocos en número . Sobre todo en los primeros períodos de aplicación de la istración por Resultados. Ya hemos seña lado antes, que poner todo bajo el sistema de istración por Resultados, en vez de favorecer su control, lo debilita. Uno de los beneficios de la istración por Resultados, radica precisamente en que concentra la atención y la habilidad de los jefe s en campos particulares, que se supone se han escogido de acuerdo con las reglas del factor estratégico, otra serie de actividades rutinarias, muy importantes ciertamente, pero que no constituyen lo fundamental para la empresa en ese momento. 6. Deben ser objetivos posibles de obtener . Pero al mismo tiempo estimulantes para el jefe. Cuando un objetivo se halla por encima de las posibilidades reales de una empresa, se abandona fácilmente, por la desilusión de ver que es imposible alcanzarlo. Cuando por el c ontrario, el objetivo no implica ningún mejoramiento, sino una realización que hace mucho tiempo se ha venido alcanzando, obviamente no estimula a poner ningún cuidado: se logrará por sí solo, y no mejorará en anda la istración. 7. Debe revisarse si lo s objetivos fijados van de acuerdo con las políticas, planes y programas generales de una empresa. Cuando esto no ocurra así, habrá de pensar si deben cambiarse esas políticas y normas. Puede tratarse de políticas o normas fijadas por una empresa, o bien de las que establecen los contratos colectivos, la Ley Federal del Trabajo, las Leyes Mercantiles, u otro ordenamiento legal o contractual.


INSTITUTO MULTITÉCNICO PROFESIONAL 8. Debe revisarse si los jefes encargados de alcanzarlos. Cuentan con la autoridad necesaria, en los diversos as pectos de autoridad formal, operativa o técnica. Cuando esto no ocurra así, habrá que aumentárselas, porque, de lo contrario no podrán tomar ninguna decisión efectiva. 9. Los objetivos fijados deben dejar siempre un grado, mas o menos amplio de decisión, a l os jefes inferiores. Ya hemos establecido que la istración por Resultados tiene como una de sus características la de aumentar la delegación. Señalamos que, de suyo, el “como” deben ser alcanzados, debe quedar, dentro de las políticas y reglas de la empresa, no al jefe superior, sino al mismo jefe que ha de lograrlos. Solo así pueden alcanzar su máxima efectividad. Sin embargo, debemos hacer notar, que muchas veces el “como” se refiere a aspectos tan amplios y tan importantes que, prácticamente, coi nciden con el resultado mismo. Así, v. gr.: pueden referirse a lo que ha de lograse con la compra de una nueva maquinaria, o lo que ha de alcanzarse aumentando los sueldos, casos en los que habrá que acordar previamente los cambios que puedan y deban hacerse, porque salen muchas veces de la autoridad del jefe encargado de alcanzarlos. Pero exceptuando estos casos al señalar si el objetivo ha de alcanzarse a través de un cambio de lugar en la maquinaria , o de un cambio de sistemas, conviene que sea el propi o jefe el que lo establezca, en el último de los casos, sujetándolo a la revisión y aprobación del jefe superior inmediato. De suyo, - dependiendo esto del grado de centralización o descentralización existente en la empresa -, es mucho más conveniente de jar las cosas de detalle al jefe inmediato que ha de cuidar del logro de los objetivos, o que los ha fijado, pues sólo se obtienen los beneficios máximos de la delegación y de la istración por Resultados. Cuando no se hace ninguna delegación, surgen p roblemas tales como la falta de interés del jefe inferior, la constante interrupción del sistema mientras éste pregunta qué debe hacer, y la nulificación práctica del Principio de Participación, ya que los jefes sienten que siguen atados a disposiciones de los superiores, aun en cosas de detalle. 10.Antes de establecer los objetivos, conviene analizar en qué forma concreta van a contribuir el progreso de la empresa, y cómo . A veces se discuten actividades cuyo valor final es muy discutible, solo “porque así se ha venido haciendo siempre.” REGLAS PARA LA DISCUSION DE LOS OBJETIVOS 1. Debemos dejar tiempo suficiente para que cada jefe inferior piense detenidamente los objetivos. Nada hay más erróneo que usar como medio de presión un tiempo imposible para fijar los objetivos, para tratar de “sacar” lo que nosotros queremos, por parte del jefe inferior: mientras el no pueda istrarlo y presentarlo como suyo, no se obtendrán los beneficios de la APO. 2. Debemos aplicar las reglas que suelen darse para el “diálog o”: a) Partir de una sola base común. Cuando no se tienen puntos fundamentales de acuerdo, es difícil ajustar los de discrepancia. De hecho en una empresa siempre tendrán que existir estos puntos fundamentales de coincidencia. 37 LIC. LUIS ENRIQUE CRUZ GARC ÍA

INSTITUTO MULTITÉCNICO PROFESIONAL b) Debemos ir con el ánimo dispues to, no sólo a oír a la otra parte, sino a aceptar aquellos puntos de vista que nos demuestren son útiles. Si tratamos de usar el diálogo, sólo como una especie de pretexto para imponer nuestras ideas y nuestra voluntad, o bien pretendemos hablar sólo nosot ros, e impedir que los inferiores hablen, es quizá mejor no fingir un sistema de istración por Resultados que no habrá de ser tal, sino el tradicional sistema de imposición, pero en este caso, con una circunstancia peor: que aparezca que los resulta dos fueron itidos previamente por los subordinados, cuando esto no fue así. c) Debemos “enfatizar lo común, y suavizar lo diverso”. Con frecuencia comenzamos nuestro diálogo diciendo, por ejemplo: “no estoy de acuerdo con las ideas de usted”; “es inacepta ble lo que usted propone”, cuando en realidad, no estamos de acuerdo con una de las partes que se ha señalado . Quizá estemos de acuerdo con el jefe inferior en que la producción pueda aumentarse en un 15%; pero nosotros queremos que aumente en un 20%; en r ealidad estamos de acuerdo en 15%, y solo discrepamos en 5%. El hecha de comenzar destacando los puntos en los que ya coincidimos, anima y facilita a que discutamos aquellos otros en los que vamos a discrepar, pero señalando, inclusive que, si lo observamo s con cuidado, es fácil llegar a una conclusión plenamente común. 3. Debemos usar siempre como instrumento básico para este diálogo dar y pedir razones, precisiones o consecuencias objetivas. Por qué piensa el inferior en que no se podrá; cómo demostramos nosotros que sí se puede; qué consecuencias indeseables podrían presentarse en caso de perseguir el objetivo en discusión y cómo podrían eliminarse. 4. Debemos procurar que se fije la parte que corresponderá, tanto al jefe superior, como al subordinado, o bien a los diversos departamentos o secciones, en los que los objetivos sean comunes. Cuando esto no se hace así, los resultados que obtenga una de las partes, fácilmente estorbarán, o al menos, no apoyarán, los que traten de obtener las otras.



PARA ENTENDER DONDE SE INSERTAN LAS POLÍTICAS, PROCEDIMIENTOS Y LAS REGLAS DENTRO DE LOS PLANES ORGANIZACIONALES, SE PRESENTA EL SIGUIENTE ESQUEMA: PLANES

Jerarquía Jerarquíade delos losplanes planesorganizacionales organizacionales METAS Planes Estratégicos Planes Operacionales Pa

s de da ivi s t c a nte ra rre Pa ecu r no

Planes de uso único

ra ac rec tivid a ur ren des tes

Planes permanentes

Políticas Programas Presupuestos. Proyectos

Procedimientos

Reglas

4.2.5. POLÍTICAS Las políticas son los criterios generales que tienen por objeto orientar la acción, dejando a los jefes campo para las decisiones que les corresponde tomar; sirven, por ello para formular, interpretar o suplir normas concretas. Son indispensables para la adecuada delegac ión, la cual a su vez, es esencial en la istración, ya que esta consiste en hacer a través de otros. Suele confundirse a las políticas con los objetivos y las reglas, por ello se tratará de establecer la diferencia: Diferencia entre objetivo y políti ca: El objetivo fija las metas, en tanto que las políticas imperan ya la orden para lanzarse a conseguirlas, señalando algunos medios genéricos para llegar hasta ellas. Así en un departamento de producción: Objetivo: Obtener óptima calidad. Medida de la forma siguiente.... Política: Debe obtenerse óptima calidad para lo cual los materiales serán seleccionados entre los más finos, el equipo será el de mayor precisión posible, y se elaborará a base e un intensivo adiestramiento.


INSTITUTO MULTITÉCNICO PROFESIONAL Diferencia entre regla y p olítica Las políticas difieren de las reglas por su mayor generalidad. Norma es todo señalamiento imperativo de algo que ha de realizarse, sea genérico o específico; las normas genéricas son las políticas en tanto que las normas específicas son las regla s. Política: Todo personal que se emplee en la empresa deberá elegirse en forma de que se logre la máxima coordinación social e ideológica. Regla: No se ite personal que no sea mexicano por nacimiento. Las reglas no dejan campo de decisión o acción al jefe a quien se le delega responsabilidad y autoridad, tan sólo le permite analizar si el caso concreto que debe resolver, se encuentra o no comprendido dentro de la regla que le compete. La política busca señalarle solamente los criterios generales que han de orientar la acción en el mismo sentido; pero, de suyo, no son aplicables por sí mismas, mientras que el jefe no tome una decisión dentro del campo que esa política dejó a su criterio. La política de altos salarios no indica cuanto se ha de paga r pero sirve a los jefes encargados de fijar los salarios, para interpretar los casos dudosos y para suplir las omisiones que puedan tenerse. Características de las políticas:    

Todas las políticas deben quedar claramente fijadas y por escrito Deben ser conocidas debidamente en los niveles donde han de ser aplicadas y que este conocimiento se realice de preferencia por medio oral y escrito Debe cuidarse de que exista alguien que coordine e interprete validamente las políticas del departamento; por ejemplo e l gerente de producción, el gerente de mercadotecnia, etc. Deben de ser dictadas en concordancia con la misión, la filosofía y los objetivos organizacionales.

Recuerden que las políticas formuladas y guardadas no pueden cumplir su función en absoluto. Por ello deben llevarse al conocimiento de todos aquellos niveles para cuya orientación han sido dictadas. Ventajas de tenerlas    

Los jefes de la empresa tienen un lineamiento claro para delimitar su criterio sobre cuestiones específicas en la empresa. Facilitan la delegación de funciones Fortalecen la filosofía de la empresa Facilitan la correcta toma de decisiones

Desventajas por no tenerlas   

Crean Desorden en la organización Se provocan errores graves en la toma de decisiones Pueden surgir situaciones dif íciles que vayan en contra de la filosofía de la empresa


INSTITUTO MULTITÉCNICO PROFESIONAL 

Eventualmente se provocan errores de operación con clientes y proveedores los cuales trascienden los límites de la organización dañando la imagen de esta.

Ejemplos: Políticas de producción: Equipo de producción. Debe listarse cada una de las máquinas y equipo auxiliar principal que se utilizan, considerando fecha de compra, capacidad, tipo de mantenimiento, vida probable y base de su depreciación. 

Procesos de producción. La utilización de los equip os permite realizar diferentes procesos los cuales deben detallarse en el manual de sistemas y procedimientos.

Políticas de ventas  

Los vendedores de campo deberán informar continuamente al gerente de ventas de sus prospectos, las visitas de seguimiento y el cierre de pedidos semanales. La empresa evitará ofrecer los productos a personas o instituciones que violen los estatutos de cuidado del ambiente.

Políticas de compras: 

Para tener las materias primas necesarias debe delinearse un buen sistema de adquisiciones , considerando los siguientes puntos: o o

Catálogo de proveedores que deberá de dar a conocer detalladamente los diferentes productores y sus precios actuales. La requisición de material se hará a través de petición por escrito y firmada por el jefe de departamento

4.2.6. PROCEDIMIENTOS: MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Procedimientos.- Son aquellos planes que señalan la secuencia cronológica más eficiente para obtener los mejores resultados en cada función concreta de una empresa. Los procedimientos se dan en todos los niveles de la empresa, son lógicamente más numerosos en los niveles de operación. Los procedimientos regularmente pasan de distintos departamentos que se hallan bajo distintas autoridades, ello hace necesario que deban fijarse con ma yor precisión. Reglas de los procedimientos:    

Deben fijarse claramente y por escrito Deben de fijarse de preferencia gráficamente Ser revisados para evitar tanto la rutina como la superespecialización La revisión revelará que procedimientos deben ser camb iados y mejorados


INSTITUTO MULTITÉCNICO PROFESIONAL 

Debe evitarse la duplicación innecesaria de los procedimientos. Con frecuencia dos departamentos están haciendo lo mismo pero con dos enfoques diferentes.

Manual de procedimientos. - documento organizacional que plantea por escrito la forma en que debe realizarse cada trámite. Todos los instructivos de procedimientos de la institución, o de un área concreta de ésta, se unen para formar lo que se llama manual de procedimientos. Formatos.- Juegan un papel vital dentro de un procedimiento, p ues son los instrumentos con los que éste se cristaliza. En ese orden de ideas, tendrá gran importancia el adecuado diseño de los formatos a fin de dar la máxima agilidad a las distintas operaciones que deban realizarse.



V.- ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL 5.1 INTRODUCCIÓN, EL CASO DE LAS MULTINACIONALES Es indudable que el nacimiento de las empresas multinacionales, tiene su origen en el comercio internacional. Se inicia a fines del siglo XIX, sufre un estancamiento en el periodo de las dos guerras mundiale s, y resurge vertiginosamente a partir de la década de los cincuenta. RUBIO GARCIA distingue con precisión los siguientes periodos: Periodo que va desde 1867 hasta 1914: comienzo de las empresas multinacionales, con la instalación en Glasgow de la prime ra fábrica en el extranjero de la empresa Singer; Periodo que va desde 1914 – 1945/ 1950: periodo de receso y asociación entre las empresas ya existentes, todo esto como consecuencia de la primera y segunda guerra mundial; Periodo que va desde 1950 en ad elante: expansión explosiva de las multinacionales de origen norteamericano con las características actuales de estas empresas. Posteriormente en los años sesenta surgimiento de las multinacionales Europeas y Japonesas. Así como también tenemos que dar gra n importancia al surgimiento del fenómeno de la globalización en la década de los ochenta. Aunque el origen de esta expresión parece estar en un informe de Business Week, publicado el 20 de abril de 1962. La denominación de empresa multinacional la virtud de la comodidad por ser la más usada y evocar así, con mayor facilidad y a todos los niveles, el fenómeno al cual queremos referirnos. Sin embargo se conocen otras denominaciones como: corporaciones, corporaciones mundiales, sociedades multinacionales, tra nsnacionales; siendo utilizables todas las combinaciones posibles entre unos y otros. Ante la invasión mundial de estas gigantes llamadas multinacionales, la salida de una empresa del territorio nacional se puede explicar por distintas razones, pero que siempre constituyen la aplicación de un principio fundamental, la maximización del lucro, ese aumento de las ganancias y el crecimiento sostenido solo puede obtenerse en el mundo actual, con grandes unidades económicas, se produce así el fenómeno de la co ncentración económica, tanto dentro de los respectivos territorios estatales como a través de varios de ellos. Cabe preguntarse entonces: ¿Cuáles han sido las causas del desarrollo y evolución de las Empresas Multinacionales? De la razón general se van a generar varias razones particulares, la primera de ellas es la necesidad de las empresas de aumentar incesantemente su producción, no sólo con el fin ultimo de incrementar el lucro, sino con la finalidad intermedia de reducir los costos unitarios. Por esta y otras razones la empresa se ve obligada a ampliar sus mercados, inclusive creándolos en el extranjero. Tal creación no solo esta impuesta por la necesidad o conveniencia de producir y vender mas, sino por muchos otros motivos como por ejemplo, seguir a un competidor importante, así como también por razones demográficas, como es el caso en la empresa norteamericana que se ve obligada a multinacionalizarse ya que su mercado nacional se encuentra saturado por lo cual tiende a disminuir demográficamente en p roporción a los demás. Se ha dicho que la necesidad de invertir en el exterior es ofensiva, cuando su motivo es buscar mayores mercados y ganancias, y defensiva cuando se debe al 43 LIC. LUIS ENRIQUE CRUZ GARC ÍA

INSTITUTO MULTITÉCNICO PROFESIONAL deseo de conservar determinados mercados, o por lo menos determinada parte d el mercado total. Una segunda causa del surgimiento y desarrollo de las multinacionales, se ha atribuido a circunstancias tecnológicas. Existe por tanto una brecha tecnológica, que puede definirse como el monopolio de los conocimientos científicos y técni cos por un reducido número de países altamente desarrollados. Ese monopolio, unido a la función esencial que desempeña la tecnología en la producción y al carácter de las empresas multinacionales como portadoras y trasmisoras de tecnología, caracteriza la moderna economía mundial. Es así como surge la tesis de la brecha tecnológica, el país o la empresa que detenta una ventaja tecnológica podrá explotarla colocando en el extranjero el o los productos fabricados por ellas, pero esa diferencia tecnológica só lo durara el tiempo que demoren las naciones compradoras en copiar o adquirir la tecnología que les permita fabricar el producto por si mismas. Por eso una de las formas de mantener la ventaja tecnológica es la de instalar una fabrica propia en el exterior con lo cual se evita el transferir la licencia, patente o procedimiento a un nuevo socio y eventual competidor. Por ello la empresa que dispone de una ventaja tecnológica se ve impulsada a multinacionalizarse, no sólo para explotar su ventaja sino que también para evitar o posponer en lo posible la aparición de imitadores de menor costo, copando su mercado antes de que surjan. Una tercera causa surgimiento y desarrollo de las multinacionales, la encontramos en las llamadas empresas extractivas (industri a petrolera, industria del caucho, minería, etc.) son naturalmente multinacionales al tener que instalarse en el territorio donde se encuentran las materias primas que constituyen el objeto de su explotación. Un cuarto elemento que incide en la instalaci ón de filiales en el extranjero, es las diferencias de costos, especialmente en países donde la mano de obra es sensiblemente mas barata y es precisamente esta causa uno de los problemas que se le presentan al Derecho Laboral, ya que los trabajadores de l as empresas filiales casi nunca gozan de los beneficios que poseen los trabajadores de la principal, aun y cundo tengan los mismos derechos; de allí la necesidad de crear una legislación que regule a estos gigantes del comercio internacional. Una quinta causa la constituye el evitar las barreras arancelarias, y así formar agrupamientos regionales eficaces. Muchas empresas multinacionales se instalan en el extranjero para sortear una barrera arancelaria que impide la exportación tradicional de sus productos , las filiales se consideran un factor determinante para la conquista y conservación de los mercados y además permite obtener ganancias altísimas ya que exportador e importador forman una sola unidad económica, se compra y se vende a sí mismo. Otro hecho que probablemente contribuya al surgimiento y desarrollo de las multinacionales, estaría constituido por el adelanto de los transportes, las comunicaciones, y la elaboración de datos (Internet). Ello obviamente abrió nuevas perspectivas a la integración de las actividades de cada empresa por encima de fronteras nacionales. En los años recientes se intensificó el proceso de fusiones y compras de empresas. Primero fue impulsado por el proceso de privatizaciones, en el que las empresas compradoras se hicieron cargo de empresas públicas ya instaladas y en funcionamiento; después, las empresas transnacionales compraron en gran escala empresas privadas nacionales. En general, optaron entonces por el medio más rápido para obtener los objetivos de expansión empresar ia; en lugar de fundar un nuevo emprendimiento, se aprovecharon las ventajas ya instaladas, que consisten entre otras, en el conocimiento técnico y de mercados, la utilización de 44 LIC. LUIS ENRIQUE CRUZ GARC ÍA

INSTITUTO MULTITÉCNICO PROFESIONAL patentes, permisos y licencias, el aprovechamiento de mano de obra capacitada , la utilización de redes de abastecimiento y distribución. En estudios sobre el tema, se han caracterizado algunos rasgos que provocan que la inversión extranjera directa se haga por compra -fusión o por nuevos emprendimientos. A continuación se enumeran algunos de ellos. En primer lugar, se ha observado que las empresas con baja intensidad tecnológica prefieren las compras, mientras las que disponen de alta tecnología optan por la creación de empresas. En segundo término, las firmas inversoras más dive rsificadas prefieren las compras; también es este el caso de las empresas inversoras más grandes. Una tercera diferencia es que cuando existe una distancia cultural y económica grande entre el país de origen y el de destino de la inversión, es menos probab le una compra. Asimismo, las compras están estimuladas por la subevaluación de las acciones de las empresas. Por otra parte, las empresas transnacionales que ya tienen afiliadas en otro país prefieren expandirse con compras. Debe haber además un conjunto de empresas entre las cuales elegir aquella que se comprará y el crecimiento lento de una industria favorece las compras. En definitiva, las mayores ventajas de las compras son la rápida entrada y el conocimiento del mercado, los sistemas de distribución ya establecidos y los os con el gobierno, los proveedores y los clientes. Todas estas causas de multinalización pueden actuar conjunta o separadamente, según circunstancias de tiempo y lugar y, en particular, su influencia será dispar según se trate de una u otro tipo de empresas multinacionales. Pero como se aclaro al comienzo todas estas son causas que derivan de una razón fundamental que es la necesidad de incrementar las ganancias a través de un crecimiento continuo en un esquema de concentración económica. La multinacional tiene sus raíces en la necesidad del empresario moderno de producir una cantidad siempre mayor de bienes, utilizando las instalaciones industriales y de distribución de modo de reducir costos. 5.2 CONCEPTO DE EMPRESA MULTIN ACIONAL Cabe destacar que nuestro derecho no se ha ocupado de definir la empresa multinacional, las elaboraciones doctrinarias son muy pocas, y las jurisprudenciales son casi inexistentes. Esto ha traído como consecuencia que la mayoría de los conceptos sean más económicos que jurídicos. Ante tal carencia es de vital importancia, la ubicación conceptual de la noción de empresa multinacional. Si tal concepto estuviera regulado legislativamente o estructurado por la doctrina, tales normas y principios podrí an servirnos para elaborar la noción jurídica de empresa multinacional y tratar con ello de solucionar los problemas que a su respecto se plantean. Bien resulta evidente que la especie empresa multinacional pertenece al genero “Grupo De Empresas “que ha s ido designado también como conjunto económico. Los autores sostienen que la multinacional es un especie de grupo económico es decir un grupo de empresas con actividad multinacional. MORGENSTERN Incluye los problemas laborales de las multinacionales entre l os problemas laborales suscitados en los grupos de empresarios. ROBINSON, define las empresas multinacionales (firmas, conglomerados, corporaciones, trasnacionales, etc.). “Un sistema de producción o prestación de 45 LIC. LUIS ENRIQUE CRUZ GARC ÍA

INSTITUTO MULTITÉCNICO PROFESIONAL servicios, integrado por unidades localiz adas en distintos países, que responden a estrategias centralmente planificadas en una casa matriz cuyo control se basa preeminentemente aunque no exclusivamente en la propiedad de todo o parte del capital de las subsidiarias, y que a su vez es poseída y g erencia da por ciudadanos del país donde tal matriz tiene su domicilio.” En base a estos conceptos puede decirse que la empresa multinacional reúne dos elementos: el grupo de empresas y la actividad internacional (o en territorios de varios estados) por l o cual las multinacionales no son otra cosa que “un conjunto económico distribuido internacionalmente.” La pregunta que debemos hacernos es ¿Qué es un grupo de empresas? Es el conjunto de empresas, formal y aparentemente independientes, que están, sin embargo recíprocamente entrelazadas, al punto de formar un todo complejo pero compacto, en cuanto responde a un mismo interés. De lo anterior se desprende que existe una unidad profunda bajo la pluralidad de personas aparentemente distintas. Por ello el grupo se convierte en definitiva, en la única y verdadera empresa subyacente. Elementos Característicos De Las Multinacionales Es importante destacar que no basta con que un país tenga recursos naturales, mano de obra barata o mercados atractivos para que s e produzca la inversión extranjera. Pues es necesario que las firmas que inviertan en él sean propietarias de ciertas técnicas, habilidades y recursos que a otras firmas no les sea fácil obtener. Esto, sin embargo, tampoco es suficiente para explicar las inversiones extranjeras. Hace falta también, que las firmas obtengan beneficios de llevar a cabo por si mismas estas actividades en otros países y que estos beneficios de venderle o alquilarle sus ventajas privadas a firmas locales. De no darse esta ultim a condición, gran parte de las inversiones serían sustituidas por relaciones contractuales entre firmas compradoras y firmas vendedoras dependientes entre sí. Tratemos de visualizar tres componentes comparándolos entre sí, en base a las distintas modalida des de producción internacional que conllevan las inversiones extranjeras: a) la importancia de diferenciar tres tipos de inversiones extranjeras, ya que con cada tipo varían los elementos centrales a considerar y las conclusiones. b) Es obvio que una política publica general sobre inversiones y empresas extranjeras tendrá efectos diferenciales sobre distintos tipos de empresas extranjeras, ya que éstas probablemente tendrán diferentes motivos, características, incentivos y consecuencias en relación al país. c) Puede darse una fragmentación del fenómeno, sin proveer esquema conceptual que permita una integración rigurosa y más general de los distintos elementos teóricos de los que hace uso. De esta manera, el esquema corre el peligro de ser abrumado por la multip licidad y variedad de casos especiales, cuya incorporación al enfoque lo transformarían en un modelo casuístico y particular. 5.3 CARACTERES DE LAS INVERSIONES EXTRANJERAS Concebida La Empresa Multinacional, como un grupo de empresas operando en varios territorios nacionales, procuraremos distinguir entre los caracteres esenciales, que son aquellos que se dan siempre, necesariamente, en toda empresa 46 LIC. LUIS ENRIQUE CRUZ GARC ÍA

INSTITUTO MULTITÉCNICO PROFESIONAL multinacional, de los caracteres no esenciales o contingentes, aquellos que si bien es común que existan, no siempre se presentan, indispensablemente, al concepto teórico de empresa multinacional. Caracteres Esenciales: 1. Pluralidad de componentes: autonomía formal o aparente de los mismos: Si todo grupo económico es un conjunto de varias empresas o sociedade s aparentemente independientes aunque económicamente unidas, también las empresas multinacionales revisten este carácter. Su propia difusión a lo largo y ancho de varios territorios estatales, es una de las circunstancias que inciden a veces para que estas entidades se descompongan en varias sub. -unidades; otras veces, el proceso se realiza al revés, por concentración. La pluralidad en cuestión puede llegar a manifestarse en la existencia de personalidades jurídicas diferentes en cada componente. Cada uno de estos puede ser una empresa o una sociedad, ya que, si bien lo más común es que la empresa multinacional tenga forma societaria nada impide que se componga de una empresa principal que detente varios establecimientos o sucursales dependientes en el extranjero. Pero esta pluralidad de componente y esta autonomía de los mismos, es más aparente, o mejor dicho, más formal o puramente estructural, que económica, real o funcional. 2. Relación entre los componentes: subordinación o coordinación: Aún itiendo que la empresa multinacional puede estar compuesta de personas jurídicas de alto grado de autonomía, éstas se encuentran íntimamente relacionadas entre sí por un vinculo de coordinación o de subordinación. En general, esa relación es de subordinación, existiendo un control de la empresa matriz sobre sus filiales. A pesar de esto se estable una contradicción entre autonomía y control. De todos modos, esa contradicción no es tal, y ello, por dos razones: A) primero porque en nuestro concepto el problema no se da en los grupos por coordinación; y B) en segundo lugar, porque aún respecto de los grupos de subordinación, el control no siempre se ejerce, y porque en definitiva este problema del control se resuelve en la vida interna del grupo mientras que en l a presunta economía se utilizan en las relaciones del grupo con terceros. Sin embargo se puede definir el control como el vinculo de dominación entre los participantes del grupo, en mérito al cual, uno de ellos adopta uno posición dominante sobre los demás, que quedan, en alguna medida, subordinados a aquél. El control es la posibilidad de una influencia dominante de una empresa sobre otra. Por ello se debe distinguir ente control interno o societario: en el que utiliza las técnicas provista por el derecho de las sociedades, es decir, el que se expresa a través de las participaciones accionarias o de otros mecanismos societarios; y el control externo o contractual, que a su vez sería el control directorial o por actuación gerencial, que es la que se deriva ría de la coincidencia de los directores de las diversas empresas del grupo o de la dominación ejercida a través de la designación de tales directivos. Esta forma de control no tiene autonomía teórica respecto de las otras, ya que esta dominación personal , se obtiene necesariamente, utilizando un mecanismo societario o un mecanismo contractual. Por otra parte, entre concentración (grupo de empresas) y control (dominación) existe a la vez, un parentesco y un paréntesis. Un parentesco porque todas las formas estables de dominación de una empresa sobre otra, lleva a la configuración del conjunto económico. Y un paréntesis, por que la inversa no es exacta: no todo conjunto económico responde a la idea de dominación. Puede haber otro vínculo entre los component es del grupo.


INSTITUTO MULTITÉCNICO PROFESIONAL 3. Unidad Subyacente : Si bien puede verse una empresa en cada uno de los componentes del grupo, éste, a su vez puede ser concebido como una gran empresa; siendo el grupo la expresión de una unidad económica, determinada por la estrecha vinculac ión (unión) de sus partes componentes, la aparente autonomía de estas partes no podrían (ni deberían) impedir el reconocimiento de tal unidad. La unidad del grupo viene a ser la consecuencia inevitable de su propia conformación, ya que la dispersión int ernacional implica un nuevo tipo de mando, más descentralizado que el de la empresa común local, pero que en última instancia, queda limitada por la necesaria coherencia que debe mantener la estrategia global del grupo. Entonces la unidad está dad por el interés o realidad económica subyacente y por la estrategia única de la decisión a la cual se someten las partes integrantes del grupo, sea espontáneamente mediante la colaboración, sea compulsivamente mediante la subordinación. En efecto, existe el riesg o de que la noción de persona jurídica se pueda transformar en un mascara que oculte la verdadera naturaleza del ser y del interés que es su soporte. Esta evidencia a puesto en crisis la noción de personalidad jurídica y dio lugar a la teoría según la cual el carácter instrumental de la personalidad jurídica ite la posibilidad de que la misma sea apartada o traspasada para alcanzar el sujeto o interés real escondido tras ella, al menos, cuando la personería en cuestión determine una situación no arreglada a derecho. 4. Solidaridad: Existe casi un completo acuerdo en postular la solidaridad del grupo por las obligaciones contraídas por cualquiera de los componentes del conjunto. Nos parece que estas afirmaciones deben ser objeto de algunas precisiones: a) no creemos que la solidaridad sea un carácter original de los conceptos grupos de empresas y empresa multinacional. Parece más bien un efecto de los caracteres de la unidad subyacente. b) no nos resulta del todo claro que exista una verdadera solidaridad, la que supondría pluralidad de deudores. Por consiguiente no sería una tal solidaridad sino el descubrimiento de un único deudor. c) mucho se discute si la solidaridad en examen sólo debe actuar como mecanismo defensivo de derechos violados en caso de fra ude a la ley o si es una característica permanente emanada del carácter unitario de la única empresa que existe en la realidad. Se puede decir entonces que entendemos que más que solidaridad hay deudor único, que ese efecto mal llamado solidario se produc e en todos los casos en que la realidad nos impone una empresa única por sobre una multiplicidad de formas jurídicas. La responsabilidad solidaria constituye, más bien, un efecto de aquella unidad, y podría ser representada, no como un caso de solidaridad , sino de deudor único. 5. Actividad Multinacional : es decir, la extensión de la empresa a varios territorios estatales. Este carácter es el elemento distintivo de la empresa multinacional respecto de los grupos nacionales de empresas; es lo que la disti ngue de otras especies pertenecientes al género “conjunto económico”, lo que por consiguiente, le da especificidad, lo que le da contenido extranacional a las relaciones en que interviene, y lo que, por lo mismo, es pasible de crear dudas y dificultades. D e conformidad con este carácter, la multinacional es aquella empresa o grupo de empresas que sitúa su acción a nivel internacional, que extiende su actividad al territorio de varios estados. Lo que interesa pues, para que una empresa o grupo realice una actividad multinacional (tenga extensión multinacional) es que esté instalada en más de un territorio estatal, que realce negocios en el exterior, a diferencia de la empresa nacional importadora o exportadora que realiza negocios en el exterior.


INSTITUTO MULTITÉCNICO PROFESIONAL Caracteres No Esenciales: 1.

La Dimensión: es decir, el tamaño de la empresa multinacional. Es indudable que casi todas las multinacionales son grandes empresas, ello no tiene que ser necesariamente así desde el punto de vista jurídico. Jurídicamente nada impide q ue una pequeña o mediana empresa instale un establecimiento en el extranjero, cosa que, si bien excepcionalmente, a veces se da en la realidad fáctica, en las zonas fronterizas. Por otra parte, examinados los criterios cuantitativos que se han propuesto p ara caracterizar a las empresas multinacionales, éstos se revelan engañosos para el jurista, en cuanto resultan a veces vagos, otras veces demasiado rígidos, a menudo contradictorios y siempre arbitrarios y poco pasibles de ser traducidos jurídicamente.

2. El fin de lucro: es decir, el desarrollar la actividad comercial o industrial a la obtención de ganancias, lo que se traduce en un carácter esencial a la noción de grupo de empresas, y consecuentemente, al concepto de empresa multinacional. Sin embargo gra cias a la previsiones tales o cuales del derecho positivo, se ha reconocido que puede perfectamente, considerarse que sólo la empresa comercial o industrial de fines lucrativos puede constituir un conjunto económico o grupo empresario. Este concepto ampli o no atiende a la finalidad lucrativa o no de la empresa, lo que interesa es, es carácter de empleador de la empresa o grupo. 3. Los vínculos con sus modalidades operativas , entre las cuales se destacan la estrategia global, la diversificación y el comerc io cautivo, lo que incluye la sobrefacturación, la subfacturación y algunas particularidades de la transferencia de tecnología.



ANEXOS TEORÍA DE LAS ORGANIZACIONES Y COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL TEORÍA CLÁSICA Taylor: Padre de la istración científ ica, consideraba a los trabajadores motivados por recompensas de tipo material y por el miedo a la necesidad. Aconsejaba a la gerencia que cuando se comunicara con sus empleados lo hiciera poniendo énfasis en las recompensas materiales. El modelo de comuni cación que sostenía era lineal y descendente. Fayol: Padre de la istración general, tenía 3 principios estrechamente relacionados con la comunicación organizacional:  Unidad de dirección: un solo superior por área, para evitar distintas interpretaciones de los mensajes recibidos desde la dirección. Está relacionado con el flujo descendente de la información (comunicación vertical).  Cadena de escalafón: orden jerárquico que sirve como nexo del flujo de información. Está relacionado con un flujo ascende nte y descendente de la información, como así también con la comunicación horizontal.  Unidad de mando: un gerente no debe pasar por alto al supervisor directo de un empleado si quiere comunicarse con este último. Está relacionado con el flujo descendente de la información. Los principios de Fayol hablan de una estructura piramidal en las organizaciones, donde la comunicación está cuidadosamente controlada y sigue un orden jerárquico en la toma de decisiones. Weber: Padre de la teoría de la burocracia, sost iene que la organización debe estar regida por reglas rígidas para que la ejecución y la coordinación de las tareas sean predecibles y así prevenir posibles errores. Síntesis: La teoría clásica favorece:  Estructuras piramidales  Poca interacción entre los de la organización  Procesos de comunicación vertical (sobre todo en el flujo descendente)  Centralización en la toma de decisiones  Exceso de reglas y reglamentos  Motivación de empleados basándose en el temor a la necesidad Teoría humanista Nace a mediados de la década del 30 con los estudios realizados en Hawtorne. Sus estudios concluyeron que el rendimiento de la organización está estrechamente relacionado con el interés de la gerencia sobre las necesidades e ideas de los trabajadores. Mc. Gregor: Propone las teorías X e Y. Chris Argrys: Dice que el individuo típico está frustrado en una organización formal, ya que esta le impide desarrollarse y limita el uso de sus habilidades. Esto puede corregirse permitiendo una mayor participación de los emp leados en la toma de decisiones de la organización y enriqueciendo el trabajo entre otras cosas.


INSTITUTO MULTITÉCNICO PROFESIONAL Rensis Likert: Sugiere que los estilos de istración si dividen en 4 sistemas con sus extremos en el sistema 1 (autoritario) y el sistema 4 (participativo) . Desde el punto de vista de la comunicación, para que el estilo de istración sea del tipo participativo, se supone que debe haber:     

Confianza del supervisor y el subordinado en la comunicación Participación en la toma de decisiones Canales abiertos de comunicación ascendente, descendente y horizontal en la organización Correcta retroalimentación Libre cuestionamiento de las políticas organizacionales y decisiones

Síntesis Los enfoques humanistas favorecen:  La participación de los empleados de niveles bajos en la toma de decisiones  Intercambio de comunicación abierta  Confianza entre los de la organización  Libre flujo de la información por varios canales  Mayor interés por el desarrollo de los trabajadores  Estilo de liderazgo centrado en el emple ado  Amplios procesos de interacción Teoría de los sistemas Dice que las organizaciones se componen de subsistemas funcionales (áreas de la organización) y de subsistemas sociales, interrelacionados de forma dinámica. Además, las organizaciones como sist emas abiertos, dependen del medio donde están insertas. Teoría contingente Dice que toda organización, al ser un sistema abierto, debe tener muy en cuenta el medio y la situación en la que se encuentra. El éxito de la misma dependerá del grado en que pued a adaptar su estructura, su política y demás características al tipo de situación en la que está inmersa, o sea, teniendo en cuenta las variables situacionales tales como tecnología, cultura, medio ambiente, etcétera.

Tendencias de la investigación en la c omunicación organizacional Década de 1940: La prioridad de estudio de la comunicación residía en determinar las formas para que los medios de comunicación descendente dirigida a los empleados fueran óptimos. En esta década se consideraba que un empleado i nformado era un empleado feliz y productivo. Las empresas emitían publicaciones escritas. Década de 1950: En esta década se estudian 3 importantes aspectos de la comunicación organizacional: 1. Los efectos de las redes de comunicación de grupos reducidos en el rendimiento de la organización y en las actitudes y comportamiento de cada miembro del grupo. 2. La relación que existe entre las actitudes y la percepción de los de la organización respecto de la comunicación (principalmente ascendente y descendente) y su rendimiento en el trabajo. 3. La distorsión de los mensajes en la comunicación ascendente. 51 LIC. LUIS ENRIQUE CRUZ GARC ÍA

INSTITUTO MULTITÉCNICO PROFESIONAL Década de 1960: La investigación en la década de 1960 sigue el camino iniciado en la década anterior, además de concluir que un supervisor eficiente es aquel que está orientado hacia la comunicación, pidiendo y persuadiendo en lugar de ordenando y diciendo como hacer las cosas. Además es abierto para transmitir la información a los empleados. También se concluyó que los enfoques participativos en la toma de de cisiones llevan a niveles más altos de estado de ánimo y satisfacción en el empleado. Década de 1970: Las investigaciones orientadas a identificar líderes eficaces concluyeron que no existe un estilo particular de comunicación que sea “el mejor” en todas las organizaciones, sino que cada organización exige una combinación diferente de actitudes y conductas para lograr la eficacia en el liderazgo. Además se probó que, en cuanto a la distorsión del mensaje, los empleados tienden a distorsionar más los mensaj es que son negativos (desfavorables), que los que son positivos (favorables). Los resultados generales de las investigaciones mostraron que la satisfacción en el trabajo de los empleados está relacionada con la retroalimentación recibida por parte de sus superiores. Además se continuó con el intento de identificación de los roles clave de la comunicación dentro de las redes.


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