Matriz Boston Consulting Group 115u3x

Herramientas de Análisis Estratégico HERRAMIENTAS DE BOSTON CONSULTING GROUP Matriz de Crecimiento – Participación de Boston Consulting Group La Curva de la Experiencia de Boston Consulting Group La Matriz de la Ventaja o Modelo de los Entornos Genéricos de Boston Consulting Group [Las Estrategias Genéricas de Michael Porter]

www.managersmagazine.com

0. Índice

1. Sobre The Boston Consulting Group. 2. Matriz de Crecimiento - Participación de Boston Consulting Group. 3. La Curva de la Experiencia de Boston Consulting Group. 4. La Matriz de la Ventaja o Modelo de los Entornos Genéricos de Boston Consulting Group. 5. Aclaraciones sobre las herramientas de BCG y sobe las Estrategias Genéricas de Michael Porter. 6. Bibliografía.

www.managersmagazine.com

1. Sobre The Boston Consulting Group.

The Boston Consulting Group es una empresa global líder en consultoría estratégica para la alta dirección. BCG es una empresa privada con 66 oficinas en 38 países y se autodefinen como agentes de cambio para sus clientes, empleados, y para la sociedad en general. La revista Fortune, la eligió como la tercera mejor compañía en su ranking ”Las 100 mejores compañías para trabajar 2009”. BCG fue fundada por Bruce Henderson, un antiguo alumno de la Harvard Business School que dejó su trabajo en la consultoría de Arthur D. Little en 1963 para liderar una nueva división de consultoría en la Boston Safe Deposit and Trust Company. En 1975, Henderson organizó un plan para traspasar progresivamente la propiedad de la nueva división a sus empleados, la compra de todas las acciones se completó en 1979. Su actual CEO es Hans-Paul Burkner, y se la conoce generalmente como una de las más prestigiosas firmas de consultoría. Fuente: The Boston Consulting Group y Wikipedia. En este artículo incluimos varias herramientas desarrolladas por Boston Consulting Group y una desarrollada por Michael Porter. Existe una gran confusión en Internet en lo que se refiere a la “Matriz de Crecimiento – Participación” y la “Matriz de la Ventaja o de los Entornos Genéricos”. Ambas son matrices y ambas son herramientas de BCG, por lo que a menudo pueden conducir a errores. He decidido añadir la Matriz de las “Estrategias Genéricas” de Michael Porter para aclarar el tema (aunque no sea una herramienta de BCG), y porque además es otra alternativa de análisis del microentorno. Como sabrán, los modelos no dejan de ser meras simplificaciones de la realidad para resolver problemas complejos, y su utilidad sólo depende del sentido común con el que se utilicen. En ningún caso se trata de dogma de fe, asique úsenlos con cuidado. Pueden usar el material libremente, pero se ruega citar a los respectivos autores en cada caso.

www.managersmagazine.com

2. Matriz de Crecimiento – Participación de Boston Consulting Group

CRECIMIENTO

ALTO

La Matriz de crecimiento - participación, conocida como Matriz BCG, es un método gráfico de análisis de cartera de negocios desarrollado por The Boston Consulting Group en la década de 1970. Su finalidad es ayudar a priorizar recursos entre distintas áreas de negocios o Unidades Estratégicas de Análisis (UEA), es decir , en qué negocios debo invertir, desinvertir o incluso abandonar.

BAJO

Se trata de una sencilla matriz con cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales propone una estrategia diferente para una unidad de negocio. Cada cuadante viene representado entre por una figura o icono.

ALTA

BAJA

PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL MERCADO

El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota de mercado. La evolución de la Matriz del Boston Consulting Group vino a ser la Matriz de McKinsey, algo más compleja. En general, la segunda se utiliza para carteras mucho más diversificadas o para análisis más completos.

a) ESTRELLA. Gran crecimiento y Gran participación de mercado. Se recomienda potenciar al máximo dicha área de negocio hasta que el mercado se vuelva maduro, y la UEA se convierta en vaca lechera. b) INCÓGNITA. Gran crecimiento y Poca participación de mercado. Hay que reevaluar la estrategia en dicha área de negocio, que eventualmente se puede convertir en una estrella o en un perro. c) VACA LECHERA. Poco crecimiento del mercado y Gran participación de mercado. Se trata de un área de negocio que servirá para generar cash necesario para crear nuevas estrellas. d) PERRO. Poco crecimiento del mercado y Poca participación de mercado. Áreas de negocio con baja rentabilidad o incluso negativa. Se recomienda deshacerse de ella cuando sea posible. www.managersmagazine.com

3. La Curva de la Experiencia de Boston Consulting Group. La curva de la experiencia supone la formulación en los '60 del proceso natural de "aprendizaje" de la empresa. Al igual que las personas evolucionan, las organizaciones lo hacen, mejorando sus sistemas de producción, la experiencia de sus trabajadores, investigando, mejorando sus procesos, evitando fallos cometidos con anterioridad, ganando en economías de escala, etc. Se presenta como una función lineal en forma de asíntota, y supone que cada vez que la producción acumulada por cada concurrente se duplica los costes añadidos bajan, de manera constante, aproximadamente un 20 %. Por supuesto esto funciona a nivel teórico, ya que no todas las empresas aprenden de la misma forma (no es un proceso automático).

COSTE AÑADIDO

En realidad se trata de una variante del Kaizen japonés, que empezó a desarrollarse casi paralelamente a la curva de la experiencia, y que supone una metodología productiva basada en la mejora continua. Pueden profundizar sobre temas de mejora continua en Managers Magazine.

PRODUCCIÓN ACUMULADA www.managersmagazine.com

MUCHAS POCAS

FUENTES DE VENTAJA

4. La Matriz de la Ventaja o Modelo de los Entornos Genéricos de Boston Consulting Group.

FRAGMENTACIÓN

ESTANCAMIENTO

PEQUEÑO

ESPECIALIZACIÓN

CONCENTRACIÓN

GRANDE

TAMAÑO DE LAS VENTAJAS

Se trata de otra matriz desarrollada con posterioridad a la inicial Matriz del BCG. A diferencia de la primera, analiza los parámetros de rentabilidad de un sector en función de dos variables: número de fuentes de ventaja y tamaño de las mismas. De ésta manera, los cuadrantes resultantes en función de las variables mencionadas son: -Entorno fragmentado: (muchas fuentes de ventaja, tamaño pequeño de las fuentes de ventaja). En este tipo de entornos, los beneficios esperables nunca van a poder ser altos. Dada la gran cantidad de enfoques posibles, los competidores se intentarán enfocarse a un solo segmento. Un ejemplo serían las peluquerías, panaderías, bares, etc. - Entorno estancado: (pocas fuentes de ventaja, tamaño pequeño de las fuentes de ventaja). En estos entornos es muy complicado destacar del resto ya que hay pocos enfoques posibles y pocas economías de escala, lo cual resulta en un entorno competitivo muy duro. Como destaca el profesor Mata, la única estrategia posible es intentar la máxima eficiencia (hacer más con menos). Por ejemplo los commodities agrícolas como el trigo, la soja… etc.

-Entorno de especializado: (muchas fuentes de ventaja, tamaño grande de las fuentes de ventaja). El elevado tamaño de las ventajas, unido a el alto número de fuentes de ventaja hará que el entorno especializado la competencia suela ser poco encarnizada. Cada competidor estará centrado en su propio nicho de mercado y normalmente habrá sitio para muchos actores diferentes. Lo habitual para obtener una alta rentabilidad consistirá en lograr ser percibido como un producto exclusivo en lugar de tratar de ganar economías de escala a base de aumentar la cuota de mercado. De hecho la cuota debe ser reducida casi por definición: Si todo el mundo pudiera comprar un Rolex, perdería su gracia, ¿no?. - Entorno concentrado: (pocas fuentes de ventaja, tamaño grande de las fuentes de ventaja). En éste tipo de entornos, el tipo de enfoques es muy reducido, y existe una relación directamente proporcional entre tamaño y rentabilidad. Dadas las elevadas economías de escala, existe muy poco sitio para nuevos entrantes. Sin intervención estatal suelen resultar en oligopolios o monopolios. Un ejemplo muy sencillo serían los supermercados, con Carrefour y Mercadona como grandes líderes a gran distancia de la mayoría.

www.managersmagazine.com

4. La Matriz de la Ventaja o Modelo de los Entornos Genéricos de Boston Consulting Group.

CUOTA

CUOTA

ENTONOS FRAGMENTADOS: La rentabilidad y las cuotas de mercado alcanzables son muy pequeñas. Como se puede ver no existe relación entre el tamaño y la rentabilidad.

RENTABILIDAD

RENTABILIDAD

ENTORNOS ESPECIALIZADOS: La rentabilidad no se corresponde con la cuota, y llegado un punto se relaciona inversamente. Un producto exclusivo difícilmente puede tener una gran cuota de mercado.

ENTORNOS CONCENTRADOS: Hay una relación evidente entre cuota de mercado y rentabilidad. Las economías de escala influyen decisivamente en éstos entornos. RENTABILIDAD

CUOTA

CUOTA

ENTORNOS ESTANCADOS: Existe una ligera relación entre cuota de mercado y rentabilidad, aunque no tan marcada como en los encuentros concentrados.

El Profesor Mata lo representa gráficamente en una sencilla relación entre cuota de mercado y rentabilidad para cada tipo de entorno.

RENTABILIDAD

www.managersmagazine.com

TODO UN SECTOR

Para M. E. Porter sólo hay dos estrategias genéricas posibles:

DIFERENCIACIÓN

LIDERAZGO EN COSTES

* Obtener los productos o servicios a menor coste que la competencia: ser el líder en costes. * Que el producto sea percibido por los clientes como exclusivo: ser el líder en diferenciación.

SÓLO UN SEGMENTO

OBJETIVO ESTRATÉGICO

5. Aclaraciones sobre las herramientas de BCG y sobe las Estrategias Genéricas de Michael Porter.

SEGMENTACIÓN ENFOCADA A UN SEGMENTO

EXCLUSIVIDAD PERCIBIDA POR EL CLIENTE

SEGMENTACIÓN CON ENFOQUE DE COSTES BAJOS

POSICIONAMIENTO DE BAJO COSTE

VENTAJA ESTRATÉGICA

Del cruce de ambas variables surgen los distintos cuadrantes de la matriz, que se explican por sí mismos. Para Porter es difícil ser simultáneamente líder en costes y en exclusividad, corriéndose el peligro de quedarse a medias en ambos objetivos. Existe en la web una gran confusión entre ambas matrices de Boston Consulting Group y la Matriz de las Estrategias Genéricas de Porter. Por ello decidimos incluirla. Entenderlo es tan sencillo como pensar lo siguiente:

-La “Matriz de Crecimiento-Participación de BCG” y la “Matriz de McKinsey” son herramientas de análisis de la cartera de negocios propia o ANÁLISIS INTERNO. -Las “Estrategias Genéricas de Michael Porter”, el “Modelo de los Entornos Genéricos de BCG” o “Las 5 Fuerzas de Porter” son herramientas de ANÁLISIS EXTERNO-SECTORIAL (también llamado Microentorno) . --Existen herramientas como el “PEST” (Político – Económico – Social – Tecnológico) que llamaríamos ANÁLISIS EXTERNOGLOBAL (o Macroentono). --El “DAFO” es una herramienta que integra toda la información simultáneamente en un Análisis Interno (Debilidades-Fortalezas) y un Análisis Externo (Amenazas-Oportunidades). www.managersmagazine.com

6. Bibliografía

Para mayor información puede visitar ”Estrategia y Ventaja Competitiva: Las Reglas del Juego en los Negocios”

la

web

de

Otras Herramientas de Análisis Estratégico en Managers Magazine: - Recopilación de todas las Notas Técnicas de Análisis Estratégico del Profesor Mata - Vídeo y Presentación de Las 5 Fuerzas de Porter - Presentación sobre La Estrategia del Océano Azul y el Túnel del Precio - Presentación sobre La Matriz de McKinsey - Presentación de Las 7 S de McKinsey - Presentación sobre Las Dimensiones Culturales de Geert Hofstede

PUEDE USAR EL MATERIAL CONTENIDO EN LA PRESENTACIÓN LIBREMENTE, PERO SE RUEGA CITAR WWW.MANAGERSMAGAZINE.COM

www.managersmagazine.com

Gustavo

Mata