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IDENTIFICAÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS Nova Visão da Matriz Nine Box Rogerio Leme [email protected]

Rogerio Leme

• Diretor de Estudos de Desenvolvimento Organizacional da ABRH-Nacional • Diretor Leme Consultoria

ALGUNS DOS NOSSOS CLIENTES SETOR PÚBLICO STJ TJ-BA TJ-RO TJ-TO TJ-SC TJ-MT TJ-PB TRT/RJ-1ª Região TRT/RS-4ª Região TRT/BA-5ª Região TRT/CE-7ª Região TRT/PA-8ª Região TRT/PR-9ª Região TRT/SC-12ª Região TRT/PB-13ª Região TRT/SP-15ª Região TRT/ES-17ª Região TRT/AL-19ª Região TRT/SE-20ª Região

TRE-BA TRE-GO TRE-SP TRE-RJ TRE-CE

Prefeituras: • Uberlândia/MG • Maringá/PR • Cuiabá/MT • Biguaçu/SC

TCE/MT TCE/SC TCE/PR

Secretaria de Fazenda: • SEFAZ/MT • SEFAZ/PE • SEFAZ/PI

STN: Secretaria do Tesouro Nacional SAEB: Secretaria da Assembleia istração do Legislativa de MT Estado da Bahia SCGE-PE: Secretaria da Controladoria Geral do Estado de PE

Outros: • Caixa Econômica Federal • EMBASA • CONDER • SERCOMTEL • TEAR • CETEA • PBGÁS • Companhia de Desenvolvimento de Vitória – CDV • UFABC

ALGUNS DOS NOSSOS CLIENTES SERVIÇOS

SAÚDE

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BEBIDAS E ALIMENTOS

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PRIMEIRA PERGUNTA PARA FICAR NO AR...

Promova seu melhor vendedor para ser gerente. Perca seu melhor vendedor e ganhe um péssimo gerente.

Onde está o problema: • TÉCNICO • COMPORTAMENTAL • RESULTADO • COMPLEXIDADE

SEGUNDA PERGUNTA PARA FICAR NO AR...

TALENTO x POTENCIAL 1. Qual a diferença 2. Queremos talentos ou potenciais em nossas empresas? Por que? 3. Quando querer TALENTO? 4. Quando querer POTENCIAL?

IDENTIFICAÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS Nova Visão da Matriz Nine Box Rogerio Leme [email protected]

NÃO PROCURE UMA RESPOSTA OU UMA FERRAMENTA. PROCURE UM CONCEITO E UMA METODOLOGIA, QUE PODE DAR VÁRIAS RESPOSTAS E INTEGRADAS, COMPATÍVEIS COM A COMPLEXIDADE DO CENÁRIO CONTEMPORÂNEO.

DESAFIOS DA ÁREA DE RH

• • • • • • • • •

Alinhamento com a Estratégia Organizacional Gestão de Valores e Cultura Desenvolvimento de Liderança Treinamento e desenvolvimento Avaliação de desempenho Remuneração Relações de trabalho Seleção de Profissionais Retenção de Talentos

REFLEXÃO

Não devemos RETER talentos!!! Retenção 1.Ato ou efeito de reter(-se). 2.Atraso, retardamento, demora. 3.Retentiva. 4.Detenção. 5.Cárcere privado.

GRANDES LÍDERES DA HUMANIDADE

OS MAIORES LÍDERES DA HUMANIDADE NÃO PAGAVAM SALÁRIOS PARA SEUS SEGUIDORES!!!

ORIGEM DAS PALAVRAS

REMUNERAÇÃO

• Do latim REMUNERARE, que significa gratificação, prêmio, recompensa REMUNERAR

• Dar remuneração ou prêmio a; premiar, recompensar, gratificar Pagar salários, honorários, rendas, etc., a; satisfazer, gratificar

REFLEXÃO

REMUNERAR, PORTANTO, SERIA SOMENTE DINHEIRO?

TEORIAS MOTIVACIONAIS Hierarquia das Necessidades MASLOW

Teoria ERG ALDERFER

Teoria dos Dois Fatores HERZBERG

Necessidades Adquiridas McCLELLAND Realização

Autorrealização Crescimento

Motivadores

Poder

Estima Sociais

Relacionamento

Segurança

Fisiológica

Higiênicos

Afiliação

Existência

REMUNERAR: Dar remuneração ou prêmio a; premiar, recompensar, gratificar Pagar salários, honorários, rendas, etc., a; satisfazer, gratificar

CULTURA ORGANIZACIONAL

1945 e 1964

1965 e 1980

1981 e 2000

2001...

PESQUISA GREAT PLACE TO WORK 2012

O QUE OS FUNCIONÁRIOS MAIS VALORIZAM

Remuneração e Benefícios 15%

Equilíbrio vida pessoal x vida profissional 27%

Demissão como último recurso 4%

Oportunidade de Crescimento e Desenvolvimento 54%

QUEM SÃO EFETIVAMENTE OS TALENTOS DA EMPRESA?

Componentes que integram a resposta: Desempenho Competências Potencial Alinhamento com a Estratégia Organizacional Matriz Nine Box

A UTILIZAÇÃO DE MATRIZES NA ISTRAÇÃO

A MATRIZ NINE BOX

A MATRIZ NINE BOX

•Eduardo

•Pedro •Ana •Maria •Carlos

•João

A MATRIZ NINE BOX

Talentos, preparar para novas funções Desenvolver na função Acompanhar, identificar fatores internos e externos que estão impactando Riscos na manutenção do colaborador

OUTRAS APLICAÇÕES DA MATRIZ NINE BOX

• • • • •

Complexidade da função ou metas: Impacto x Dificuldade Priorização de um projeto: Importância x Urgência Priorização de ações: Impacto x Urgência Análise de resultados: Competência x Atingimento Metas Nível de Senioridade requerido: Interdisciplinaridade x Mutação de Atividades

VISÃO CRÍTICA AO MODELO TRADICIONAL:

POTENCIAL X DESEMPENHO

A MATRIZ NINE BOX TRADICIONAL POTENCIAL: 1. Respeitante a potência; virtual; possível 2. Energia não transformada em ação

REFLEXÃO DA SEGUNDA PERGUNTA...

TALENTO x POTENCIAL 1. Qual a diferença 2. Queremos talentos ou potenciais em nossas empresas? Por que? 3. Quando querer TALENTO? 4. Quando querer POTENCIAL?

A proposta ideal

Entrega x

Competências

A MATRIZ NINE BOX TRADICIONAL

É preciso responder a seguinte pergunta:

POTENCIAL PARA QUÊ? Somente assim podemos reduzir a subjetividade.

Proposta de um instrumento “caseiro” mas eficiente, pois foca a análise para um cargo superior

Utilizar o instrumento de AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COM FOCO EM COMPETÊNCIAS

(análise de potencial)

2º

1º

3º

Personalizado Singularidade Números Fatos e Dados Menor Subjetividade Análise Entrega (talento)

Aplicar um instrumento de avaliação de perfil teste não psicológico)

DESENVOLVENDO UM INSTRUMENTO DE ANÁLISE DE POTENCIAL

DESENVOLVENDO UM INSTRUMENTO DE ANÁLISE DE POTENCIAL Premissas:

• A posição destino deve ser específica e não generalista • Avaliador é o Gestor ou um comitê, entretanto, se for comitê, seus integrantes devem ter contato próximo com o avaliado e não pode haver interesse particular ou específico com o resultado da avaliação. • Observação de evidências num período recente (12 últimos meses) que abrangem dimensões específicas da empresa, tais como:  Interesse do avaliado  Disposição do avaliado em assumir os “ônus” do novo posto de trabalho  Prontidão técnica, comportamental e de complexidade de responsabilidade e de resultados

INSTRUMENTO DE ANÁLISE DE POTENCIAL

INSTRUMENTO DE ANÁLISE DE POTENCIAL

INSTRUMENTO DE ANÁLISE DE POTENCIAL

Talentos, preparar para novas funções Desenvolver na função Acompanhar, identificar fatores internos e externos que estão impactando Riscos na manutenção do colaborador

COMPREENDENDO CONCEITOS DE COMPETÊNCIA, DESEMPENHO E ENTREGA

CONCEITO DE COMPETÊNCIAS TÉCNICA

COMPORTAMENTAL

C

H

A

CONHECIMENTO

HABILIDADE

ATITUDE

Saber a Técnica

Saber fazer

Querer Fazer

Idiomas Normas Técnicas Informática Ferramentas Cálculos Matemáticos ...

Criatividade Flexibilidade Comunicação Foco no Cliente Foco em Resultado ...

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COM FOCO EM COMPETÊNCIAS

Ampliação do Conceito de Competências Técnica

Comportamental

Resultados

Complexidade (Responsabilidades)

Entrega do Colaborador CDC – Coeficiente de Desempenho do Colaborador

CÁLCULO DO COEFICIENTE DE DESEMPENHO DO COLABORADOR Técnica

Comportamental Resultado

Complexidade

Avaliação

70%

80%

90%

100%

Composição

20

20

30

30

Pontos

14

16

27

30

Coeficiente de Desempenho

= 87 pontos ou 87%

REFLEXÕES DA PRIMEIRA PERGUNTA

Promova seu melhor vendedor para ser gerente. Perca seu melhor vendedor e ganhe um péssimo gerente.

Onde está o problema: • TÉCNICO • COMPORTAMENTAL • RESULTADO • COMPLEXIDADE

CONCEITO DE COMPLEXIDADE

CONCEITO COMPLEXIDADE

Funções Estratégicas Funções Médias (Tático)

Funções Operacionais

CONCEITO DE COMPLEXIDADE Classificação de Impacto e Dificuldade

CONCEITO DE COMPLEXIDADE Exemplo: Atribuição Impacto Promover a integração entre a equipe comercial e Médio técnica. Desenvolver novos fornecedores, negociando contratos e condições de atendimento alinhadas ao programa de Médio qualidade. Representar a empresa nos eventos de negócios da área Baixo da qualidade. Garantir os processos de qualificação e de certificação dos programas de qualidade junto a clientes e Alto fornecedores.

Dificuldade

Complexidade

Média

3

Média

3

Baixa

1

Baixa

3

Aplicação: • Atribuições • Resultados

METÁFORA DO COPO D’ÁGUA

1

2

3

4

5

A água do copo representa a QUALIDADE que o servidor cumpre com suas responsabilidades. • Se ele faz de forma insuficiente, falta água no copo.

• Se ele faz de forma precisa, o copo está completo. • Se ele supera as expectativas, a água transborda. É o sinal que ele pode ocupar um copo maior.

EIXOS E COMPLEXIDADE Complexidade

5 4 3

2

Gerencial

istrativo

Técnico

Operacional

FU FT

FP

FS

FO

FR

FN

FQ

FM

FH

FL

FG

FK

FF

FJ

FE

FI

FD

FA FB

1

FC

Retomando a Matriz

Entrega x

Competências

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COM FOCO EM COMPETÊNCIAS

Ampliação do Conceito de Competências Técnica

Comportamental

Resultados

Complexidade (Responsabilidades)

COMPETÊNCIA

ENTREGA

A MATRIZ NINE BOX PROPOSTA

A MATRIZ NINE BOX PROPOSTA

Aplicação da Matriz Nine Box • Identificar os talentos da empresa • Avaliar a evolução do colaborador na avaliação • Identificar prováveis sucessores em um Plano de Carreira com Foco em Competências • Equilíbrio entre Motivação e Desafio

EQUILÍBRIO ENTRE MOTIVAÇÃO E DESAFIO "Alto desempenho sustentável só acontece ao criar altos níveis de BEM ESTAR SOCIAL.” Peter Senge

Bem estar social: • Descobrir o que é importante para todos da empresa • Manter acesa a chama da motivação no momento da contratação • Desfrutar o trabalho, ser e estar apaixonado por uma causa Em contrapartida, é fundamental deixar claro as expectativas, do que se espera dos colaboradores e resultados a serem alcançados.

A MOTIVAÇÃO HUMANA Estudo dos fatores que motivam as pessoas, segundo Dr. Paulo Gaudêncio: • Fazer o que gosta

• Sentir-se útil • Bom ambiente na equipe

• Ter desafio • Ter reconhecimento

ALTO NÍVEL DE BEM ESTAR SOCIAL

A MOTIVAÇÃO HUMANA

Complexidade

TER RECONHECIMENTO

BOM AMBIENTE NA EQUIPE

FAZER O QUE GOSTA

Bem Estar Social

Alta

STRESS

Baixa

TÉDIO

Competência Baixa

Alta

SENTIR-SE ÚTIL

FÚTIL

INÚTIL

TER DESAFIO

TÉDIO

STRESS

PLANO DE CARREIRA COM FOCO EM COMPETÊNCIA E NÍVEIS DE COMPLEXIDADE

CÁLCULO DO COEFICIENTE DE DESEMPENHO DO COLABORADOR Técnica

Comportamental Resultado

Complexidade

Avaliação

70%

80%

90%

100%

Composição

20

20

30

30

Pontos

14

16

27

30

Coeficiente de Desempenho

= 87 pontos ou 87%

EIXOS E COMPLEXIDADE Complexidade

5 4 3

2

Gerencial

istrativo

Técnico

Operacional

FU FT

FP

FS

FO

FR

FN

FQ

FM

FH

FL

FG

FK

FF

FJ

FE

FI

FD

FA FB

1

FC

CONCEITO DE ADERÊNCIA

Função X Função Z

90%

Função Y

75%

Função C

70%

Função A

60%

Função B

58%

Função K

57%

Função L

52%

Função M

50%

Hierarquia

1. Identificar quais as funções mais aderentes em relação às outras dentro das principais exigências da função: • • • •

Competência Técnica Competência Comportamental Resultados Complexidade

CONCEITO DE ADERÊNCIA 2. Identificar o quanto aderente estão os colaboradores ocupantes das funções hierarquizadas na Relação Desempenho x Aderência da Função Função X

Aderência

Aderência Função Z

Função Y

Função C

80%

75%

70%

Colaborador

CDC

Percentual

Posição

João

80%

64,0%

5

Maria

85%

68,0%

2

Pedro

87%

65,3%

4

Ana

98%

73,5%

1

Paulo

75%

56,3%

6

Jorge

95%

66,5%

3

Carlos

68%

47,6%

8

Júlia

74%

51,8%

7

PREMISSA DO EQUILÍBRIO

O colaborador, o que quer e está disposto.

A empresa, o que pode e o que precisa.

Carreira, Oportunidade

Sucessão, Seleção

SUCESSÃO x CARREIRA x TRILHA x TREINAMENTO

DESENVOLVIMENTO DE UM PROFISSIONAL Sucessão Carreira Desenvolvimento Proativo* Desenvolvimento Reativo*

COLABORADOR

*Forte atuação da Universidade Corporativa

SUCESSÃO x CARREIRA x TRILHA x TREINAMENTO Treinamento Desenvolvimento Reativo. A base é a avaliação de competências técnicas e comportamentais, que pode dar origem a programas específicos para uma Universidade Corporativa.

SUCESSÃO x CARREIRA x TRILHA x TREINAMENTO Trilha Desenvolvimento Proativo. Conhecendo os caminhos possíveis de serem percorridos para sair do ponto A e chegar ao ponto B, é possível identificar as Competências Técnicas e Comportamentais e os B níveis de Resultados e Complexidade que devem ser desenvolvidos.

A

SUCESSÃO x CARREIRA x TRILHA x TREINAMENTO Carreira Caminhos. São as opções de “caminhos” que o colaborador pode percorrer na empresa.

SUCESSÃO x CARREIRA x TRILHA x TREINAMENTO Sucessão Escolher e cuidar dos Talentos. É a identificação dos colaboradores potenciais da empresa, ter identificado os caminhos, preparos e “sacrifícios” necessários.

.

“SANEAMENTO BÁSICO” PARA A CONSTRUÇÃO DO MODELO • Descrição de Função • Mapeamento de Competências Técnicas • Mapeamento de Competências Comportamentais • Mapeamento da Complexidade das funções • Mapeamento dos Fatores Críticos das funções (sacrifícios) • Definição de Políticas

PILARES DE UM MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS

QUAL É O SEU PROPÓSITO?

QUAL É O SEU LEGADO

QUAL É A SUA MARCA?

NÃO PROCURE UMA RESPOSTA OU UMA FERRAMENTA. PROCURE UM CONCEITO E UMA METODOLOGIA, QUE PODE DAR VÁRIAS RESPOSTAS E INTEGRADAS, COMPATÍVEIS COM A COMPLEXIDADE DO CENÁRIO CONTEMPORÂNEO.

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