Planej Estrat. Unidade 3 Uniasselvi 361r5o

Planejamento Estratégico - Unidade 3

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

UNIDADE 3 BOAS VINDAS 1

Planejamento Estratégico Unidade 3

UNIDADE 3 – TÓPICO 1 

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O planejamento possibilita organizar as contribuições que as diversas áreas têm a oferecer à organização, servindo como linha orientadora nos esforços produzidos para a alavancagem operacional da empresa. Trabalhar com planejamento permite ao gestor traçar as ideias de expansão e partir seguro na tomada de suas decisões. Nesta unidade, portanto, estaremos abordando os controles necessários para o cumprimento do planejamento estratégico. A controladoria, os Sistemas de Informações e o balanced scorecard são exemplos de metodologias que estão à disposição dos gestores para que possam certificar-se de que o planejado realmente acontecerá. 2

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OBJETIVOS E PLANOS ALTERNATIVOS 

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Com base na análise situacional, o processo de planejamento deve gerar objetivos alternativos que possam ser buscados no futuro e os planos alternativos que podem ser utilizados para atingir esses objetivos. Esse o no processo deve enfatizar a criatividade e encorajar os es e empregados a assumirem uma perspectiva ampla sobre o próprio trabalho. Objetivos são os alvos ou fins que o deseja atingir. Os objetivos devem ser específicos, desafiadores e realísticos. Quando apropriado, os objetivos devem ser também quantificados e associados a um horizonte temporal. Eles devem ser aceitáveis para os es e para os empregados encarregados de atingi-los, devendo também ser consistentes tanto dentro quanto entre as unidades de trabalho. 3

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CONSISTÊNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 

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Assim que o planejamento estratégico estiver pronto, é prudente fazermos uma breve análise em relação às condições de a empresa cumprir com os objetivos. Observemos, a seguir, alguns aspectos que devemos explorar antes de colocarmos o planejamento em ação (adaptado de OLIVEIRA, 2001, p. 266): Isso a partir da página 124. 4

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PROJETO 

O projeto é um trabalho que possui um período predeterminado para ser iniciado e concluído. Nele, determinam-se as regras do jogo, os coordenadores e executores de cada ação, os recursos para a execução e todas as demais características necessárias para implementação e execução. Lembre-se de que o projeto sempre tem um final determinado, ou seja, deve-se sempre ter em mente o que pretende atingir com sua realização. Verificar a partir da página 126. 5

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AVALIAÇÃO DE OBJETIVOS E PLANOS

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Em seguida, os tomadores de decisão devem avaliar as vantagens, desvantagens e efeitos potenciais de cada objetivo e de cada plano alternativo. O tomador de decisão deve priorizar os objetivos ou mesmo eliminar alguns após considerações adicionais. Ao mesmo tempo, o precisa considerar as implicações dos planos alternativos projetados para atingir objetivos de alta prioridade. Página 130 6

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PLANOS ESTRATÉGICOS 

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O plano estratégico possui, em geral, algumas características que devem ser observadas:  Eficácia:  Responde o que fazer:  Tende a ser de longo prazo:  Abrange o ambiente externo:  É feito pelo pessoal de topo:  Pode causar fortes impactos: 7

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PLANOS OPERACIONAIS 

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O plano operacional, por sua vez, possui uma conotação um pouco diferente do plano estratégico. Observe algumas das características do plano operacional: Eficiência: Responde como fazer: Tende a ser de curto prazo: Concentra-se no ambiente interno da organização: Tende a ser detalhado: É feito pelas gerências médias: Raramente causa fortes impactos: 8

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UNIDADE 3 – TÓPICO 2 

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CONTROLADORIA E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Um bom plano estratégico deve ter suas ações acompanhadas pontualmente. A controladoria é o departamento mais indicado para exercer o controle das atividades previstas no planejamento estratégico. Além do controle, a controladoria é também responsável pelo levantamento das informações necessárias para elaboração do próprio plano estratégico. 9

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DEFINIÇÃO E FUNÇÕES DA CONTROLADORIA 

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Antes de iniciarmos nossos estudos sobre a relação entre a controladoria e o planejamento estratégico, vamos abordar o tema “controle” propriamente dito. O controle, em nosso contexto, é um artifício da gestão, que permite acompanhar os resultados obtidos na execução das ações operacionais, a partir dos objetivos estratégicos previamente definidos. Ele permite, aos gestores, acompanhar pontualmente as ações, bem como permite ou sugere a necessidade de adequação de objetivos e metas. Oliveira (1998, p. 257) descreve as finalidades do controle em um processo de planejamento estratégico: conferir página 137 e seguintes 10

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CONTROLADORIA E O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 

É importante considerar a ligação entre planejamento e controladoria. As duas ações estão unidas para dar condições à outra existir. Enquanto o planejamento está situado na alta direção da empresa para dar e à tomada de decisão, o controle atua na base da organização para fornecer dados reais ao processo de planejamento e avaliação. 11

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BASES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO SOB O PONTO DE VISTA DA CONTROLADORIA 

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As fases básicas para a elaboração do planejamento estratégico podem ser as seguintes: Fase I – Diagnóstico Estratégico Fase II – Missão da Empresa Fase III – Instrumentos prescritivos e quantitativos Fase IV – Controle e Avaliação Ver página 143 e seguintes 12

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CONTROLADORIA E A PRODUÇÃO 

A controladoria exerce um papel fundamental no departamento de produção das organizações. O controle das atividades operacionais permite, além do fiel cumprimento do planejamento estratégico, controlar os fluxos de produção, o consumo ótimo de materiais e a qualidade dos produtos acabados que se faz indispensável para o mercado. Ver figura da página 146

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CONTROLADORIA, SOFTWARES E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 

As empresas investem volumosas cifras na troca eletrônica de documentos – Eletronic Data Interchange (EDI). A tecnologia do EDI consiste em converter documentos em dados que sejam factíveis de leitura direta pelos computadores, agilizando e assegurando o processo de controle destas informações. Basicamente, o papel do EDI é interligar eletronicamente os diversos elos da atividade operacional como vendas, faturamento, programação e controle da produção, bancos, etc.; e sua utilização é fator de sobrevivência nas organizações. 14

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A CONTROLADORIA E A INFORMAÇÃO 

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Todo o trabalho está norteado em função da informação. A informação é indispensável na gestão de uma organização, sendo um de seus produtos mais valiosos. Sem ela, o processo decisório torna-se impraticável. A informação é um valor, ou dado, que possa ser útil para alguma aplicação ou pessoa. A toda informação está associado um dado. Os dados, quando comparados, geram informações que, por sua vez, deverão ser comparados com padrões predeterminados, tornando assim a informação valiosa. A informação tem evoluído ao longo do tempo. Podemos afirmar que houve três fases que são definidas como saltos tecnológicos no decorrer dos tempos, que revolucionaram e continuarão a revolucionar nossa sociedade. A primeira onda é a chamada agrícola, a segunda, a onda industrial e a terceira, a onda dos Sistemas de Informação. 15

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SISTEMA DE INFORMAÇÃO (SI) E O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 

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Os SIs são desenvolvidos para garantir a eficiência na istração a qualquer tipo de empresa. “São esses sistemas que vão garantir que os dados operacionais utilizados para manter a empresa produzindo serão traduzidos em informações adas a todos que tiverem funções executivas”. (CRUZ, 2000, p. 83). Sistema é um conjunto de funções e processos, logicamente estruturados, de modo a possibilitar o planejamento, a coordenação e o controle das atividades organizacionais, com a finalidade de atender aos objetivos empresariais. O Sistema de Informações Gerenciais, conhecido como SIG, é o processo que transforma dados em informações úteis para auxiliar a istração no processo decisório que, nesta linha de raciocínio, deve apresentar (REZENDE; ABREU, 2001, p. 62):

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UNIDADE 3 – TÓPICO 3  

BALANCED SCORECARD – BSC O BSC oferece aos executivos os instrumentos de que necessitam para alcançar o sucesso no futuro. Hoje, as empresas competem em ambientes complexos; é fundamental que exista uma perfeita compreensão de suas metas e dos métodos para alcançá-las. Esta abordagem traduz a missão e a estratégia das empresas em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica. 17

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BALANCED SCORECARD 

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A ideia básica que motivou o BSC foi a constatação de que as ferramentas de gerenciamento empresarial estavam cada vez mais se tornando ineficazes em relação às necessidades das grandes empresas, pois não conseguiam abranger o todo, eram demoradas e não forneciam avaliações objetivas. A forma encontrada para solucionar estes problemas foi estender a visão básica da alta istração para toda a estrutura através de relações de causa e efeito. Nesse sentido mede-se apenas o que realmente importa através de indicadores totalmente quantificáveis, que possibilitem avaliar sistematicamente o quanto a estrutura, e cada uma de suas partes, estão atingindo os objetivos propostos. 18

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CONTINUAÇÃO 

O BSC complementa as medidas financeiras do desempenho ado com medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro. Os objetivos e medidas do BSC derivam da visão e estratégia da empresa. Os objetivos e medidas focalizam o desempenho organizacional sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizado e crescimento. Conferir na página 160 19

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O BALANCED SCORECARD COMO SISTEMA GERENCIAL 

O comportamento das empresas no novo ambiente competitivo pode ser comparado a uma competição de barcos. O canal de comando existe. O capitão monitora o ambiente continuamente e, com frequência, reage tática e estrategicamente às mudanças no comportamento dos competidores, da equipe e das capacitações do barco, das condições do vento e das correntes. 20

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POR QUE A EMPRESA NECESSITA DE UM BSC? 

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Medir é importante, pois, de acordo com Kaplan (1997, p. 68), “O que não é medido não é gerenciado”. Segundo o próprio Kaplan, o sistema de indicadores afeta fortemente o comportamento das pessoas dentro e fora da empresa. Se quiserem sobreviver e prosperar na era da informação, as empresas devem utilizar sistemas de gestão e medição de desempenho derivados de suas estratégias e capacidades. Infelizmente, muitas empresas dependem de suas estratégias baseadas no relacionamento com clientes, competências essenciais e capacidades organizacionais, enquanto motivam e medem o desempenho apenas com medidas financeiras. O BSC preserva os indicadores financeiros como a síntese final do desempenho gerencial e organizacional, mas incorpora um conjunto de medidas genéricas e integradas que vinculam o desempenho sob a ótica dos clientes, processos internos, funcionários e sistemas ao sucesso financeiro em longo prazo.

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A ESTRATÉGIA 

A estratégia de uma empresa diz respeito à sua vantagem competitiva. Algumas vezes ela é entendida como um processo. Outras vezes, é entendida como o plano de ação ou as diretrizes que resultam daquele processo. De qualquer forma, há concordância geral de que os requisitos básicos da estratégia são: a coleta, a organização e a utilização de recursos de forma a ajudar a empresa a alcançar seus objetivos, tornando-a competitiva. 22

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CONTINUAÇÃO 

A estratégia tem que estar definida claramente, para que se possa chegar a um consenso sobre as metas essenciais e, ao mesmo tempo, ao cumprimento da estratégia [...]. As empresas, por não explicarem a estratégia do negócio, não têm conseguido algo imprescindível, que é solicitar as informações corretas. Se os gestores não têm a mesma concepção em suas mentes, todo o mecanismo de desdobramento da estratégia em ação fica prejudicado. Sem a clara ideia do objetivo estratégico da empresa, as diversas áreas irão trabalhar sem a integração de suas metas, imprescindível para o cumprimento da estratégia. 23

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MEDINDO A ESTRATÉGIA 

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Veremos a seguir os elementos fundamentais para a criação de objetivos e medidas em cada uma das quatro perspectivas do BSC: financeiro, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. Ver as perspectivas a partir da página 165 24

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IMPLANTAÇÃO DO BSC MAPA ESTRATÉGICO 

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O primeiro o para a implantação do BSC é o desenho do mapa estratégico. O mapa estratégico tem como finalidade decodificar os complexos processos de escolha frente aos quais os gestores de todos os níveis são expostos diariamente. É mediante o mapa estratégico que a alta istração monitora o cumprimento da estratégia. O mapa estratégico é o meio pelo qual se operacionaliza a vinculação do planejamento estratégico e o planejamento operacional. O mapa é composto pelos objetivos estratégicos, medidas, metas e ações (desdobramento da estratégia em ação) dispostas nas quatro perspectivas de gestão. As quatro perspectivas de gestão expressam como o resultado da empresa é obtido, explicitando a ligação entre as decisões que levarão ao cumprimento da estratégia. Para evitar que a alta istração se perca com inúmeras informações, o mapa estratégico deve ser consistente, específico, organizado por objetivos estratégicos e sucinto.

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DESENHO DO MAPA ESTRATÉGICO 

Objetivos, metas, medidas e ações não são invenções do BSC, são sim elementos necessários de qualquer sistema de gestão e controle. Qualquer sistema de controle pressupõe a existência de um modelo de mensuração de desempenho. A medida escolhida deve expressar adequadamente a magnitude do fenômeno que se deseja captar. Outro pressuposto do sistema de controle é a existência de um elemento avaliador, para se comparar o desempenho medido com uma referência. As metas (elemento de referências) expressam o nível de desempenho esperado com o qual o desempenho real deve ser comparado para ser avaliado. O terceiro elemento de um sistema de controle seria o executor, consubstanciado nas ações que a empresa definirá para alcançar o resultado esperado. 26

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POR FIM!!!! 

Terminamos!!!!!

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Sucesso à todos!!!!

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Continuem assim, sempre estudando!!!!

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