Pmo Project Management Office 2u6n1p

OFICINA DE ISTRACIÓN DE PROYECTOS – PMO La istración de proyectos La istración de Proyectos de manera empírica, intuitiva y tradicional ha predominado durante muchos años en las distintas industrias, aunque haya permitido la concreción y finalización exitosa de distintos proyectos, este tipo de gestión ciertamente no otorga las bases necesarias que contribuyan a llevar a buen término un trabajo. La istración de Proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas en las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Para lograr un desempeño óptimo de la organización y facilitar el cumplimiento de los objetivos estratégicos del negocio, la istración de proyectos es una disciplina que requiere un proceso de desarrollo evolutivo y de mejora continua. En una istración de Proyectos estructurada existen cinco grupos de procesos necesarios en todo proyecto, estos cuentan con dependencias bien definidas y normalmente se ejecutan en la misma secuencia en cada proyecto. Los procesos para la istración de proyectos se agrupan en cinco categorías denominadas Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos:

• Grupo del Proceso de Iniciación: Definen un nuevo proyecto o una fase ya existente, iniciando con la autorización correspondiente.

• Grupo del Proceso de Planificación: Establecen el alcance del proyecto, la depuración de los objetivos y el plan de acción requerido para su cumplimiento.

• Grupo del Proceso de Ejecución: Incluye los procesos necesarios para completar el trabajo

establecido en el Grupo de Procesos de Planificación, implementando las especificaciones correspondientes. • Grupo del Proceso de Seguimiento y Control: Se orientan a dar seguimiento, analizar y regular el avance y el rendimiento del proyecto, con el propósito de identificar las acciones de mejora y/o contingencia necesarias para lograr el cumplimiento de los objetivos propuestos. • Grupo del Proceso de Cierre: Corresponden a todos aquellos procesos que se realizan para finalizar formalmente todas las actividades del proyecto a través de todos los grupos de procesos. Al respecto la Guía del PMBOK® (2008) contempla para cada una de las áreas de conocimiento señaladas, entradas, herramientas y técnicas, procesos y salidas. El objetivo de éstas se desarrolla a continuación:

 Gestión de la Integración: Incluye los procesos correspondientes para la identificación, definición, 

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combinación y coordinación de las actividades necesarias para llevar a cabo un determinado proyecto durante su ciclo de vida. Gestión del Alcance: Refiere las actividades y procesos mínimos necesarios para garantizar que el proyecto incluya los elementos suficientes para su realización exitosa. Controla principalmente las actividades que se incluyen para el desarrollo del proyecto, así como aquellas que no han sido incorporadas. Gestión del Tiempo: Su objetivo es desarrollar las actividades y procesos necesarios para finalizar el proyecto conforme los plazos previamente establecidos. Gestión de Costos: Abarca los procesos necesarios para estimar, presupuestar y controlar los costos inherentes a un determinado proyecto, conforme los recursos financieros aprobados para su ejecución. Gestión de la Calidad: Mediante los procesos de gestión de la calidad, se establecen las responsabilidades, objetivos y políticas necesarias para satisfacer los requerimientos y necesidades por las cuales se inició con el desarrollo de un determinado proyecto, aunado a la implementación de un sistema de gestión de la calidad, bajo el enfoque de mejora continua. Gestión de los Recursos Humanos: Corresponde a los procesos y actividades necesarias para organizar, gestionar y conducir un equipo de proyecto, los cuales poseen roles y responsabilidades para la ejecución del mismo.

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 Gestión de las Comunicaciones: Involucra las actividades necesarias para garantizar la generación, recopilación, distribución, almacenamiento, recuperación y disposición final de la información generada del proyecto, de forma adecuada y oportuna.  Gestión de los Riesgos: Comprende la identificación, análisis, planes de acción y contingencia, monitoreo y control de los riesgos que eventualmente pudiesen impactar el proyecto.  Gestión de las Adquisiciones: Incluye los procesos necesarios para realizar la adquisición de los productos, servicios o resultados que no pueden obtenerse a lo interno del equipo de proyecto y requieren su compra a proveedores, así como la istración de los contratos correspondientes. Cada una de las áreas de conocimiento descritas incluye procesos que se ejecutan durante todo el ciclo de vida del proyecto, desde los grupos de procesos de iniciación hasta los de cierre. Oficina de istración de Proyectos – PMO (Project Management Office) Una Oficina de istración de Proyectos es una entidad dentro de una organización responsable de la dirección centralizada y coordinada de los proyectos que le sean asignados o proyectos que se encuentran bajo su jurisdicción. Las necesidades de la organización definen la estructura, forma y funciones específicas de la Oficina de istración de Proyectos. Las responsabilidades de una oficina de gestión de proyectos pueden abarcar desde proveer funciones de apoyo para la dirección de proyectos hasta la responsabilidad de dirigir proyectos directamente. A la oficina de proyectos se le denomina Project Management Office (PMO), dado que ésta última es el término tradicionalmente utilizado para la oficina de manejo de proyectos. Una PMO es un marco institucional en el que se establecen las prácticas, herramientas y mecanismos de control unificados que le permiten a la organización gestionar sus proyectos en las distintas etapas en las que estos se encuentran. Para lograr una exitosa istración de proyectos en la organización es necesario disponer de un grupo de personas dedicadas al logro de los objetivos propuestos, incluyendo al menos es de Proyecto, Asistentes del del Proyecto, el Equipo de Proyecto y la Oficina de Proyectos. Existen cuatro responsabilidades comunes para la Oficina de istración de Proyectos: integración de las actividades con las líneas funcionales de la organización, comunicación dentro y fuera de la organización, programación con riesgos e incertidumbre y control efectivo. Se puede decir que existen tres (3) tipos de Oficinas de Proyectos dependiendo del grado de control y de influencias que tenga una PMO sobre los proyectos dentro de la organización, ésta se puede ubicar hoy en día en una posición estratégica como área de apoyo a la Dirección de la organización. Los 3 principales tipos de Oficinas de Gestión de Proyectos son:

• PMO de Apoyo. Este es el tipo más común, su principal propósito es el de dar soporte como ayuda tanto a los Jefes de Proyecto y a los Equipos para que puedan entregar sus proyectos con éxito. En este formato de oficina, no se controla y ni se dirigen los proyectos, solo se limita a dar soporte a los proyectos a través de formación, mentor, gestión y creación de informes.

• PMO de Control. En algunos casos el soporte no es suficiente para gestionar de forma exitosa los

proyectos, para estas situaciones, la mejor elección es ofrecer los servicios de control los cuales incluyen revisión de proyectos por fases, auditorias, evaluaciones continúas del avance del proyecto. Es la mejor opción para que la PMO pueda influir en la entrega del proyecto a través forzar a utilizar procesos y documentación estandarizados, implementar procesos y istrar los riesgos del proyecto.

• PMO de Dirección. Es el menos utilizado de los tres, pero en muchas ocasiones el más efectivo, se

caracteriza principalmente porque no solo ofrece ayuda y control a los proyectos, sino que también son responsables de entregarlos con éxito. En la PMO de Dirección, cada Jefe de Proyecto reporta

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al Gerente de la Oficina de Proyecto como si fuera su Supervisor. El principal objetivo es tener un punto donde toda la información de los proyectos de una organización se centra en un solo departamento o área. Uno de los propósitos de la Oficina de Gestión de Proyectos es contribuir a la integración de proyectos con la finalidad de lograr un mejor aprovechamiento de los recursos, identificación de riesgos, definición y istración de procedimientos y metodología, consolidación de información de proyectos, definición de indicadores y métricas homogéneas. Con base en esta necesidad, la Oficina de Gestión de Proyectos colaborará y asistirá a los Directores y Equipos de Trabajo de los proyectos con el fin de cubrir las siguientes funciones: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Establecer metodologías estándares. Asegurar la calidad de la gestión de los proyectos. Proveer entrenamiento en Dirección de Proyectos. Medir la alineación de los proyectos a las estrategias de la organización. Integrar y coordinar proyectos de programas estratégicos. Gestión integrada de Riesgos. Mantener indicadores de control de los proyectos. Proveer de información a la Alta Dirección.

Recientemente la necesidad de obtener ventajas competitivas, producto de la globalización, muchas empresas han introducido en la Project Manager Office – PMO - los recientes conceptos de negocios de pensamiento, innovación y comportamiento organizacional, evolucionando hacia algo bueno a algo aún mejor. Es importante definir las responsabilidades básicas de una PMO: • • • • • • • • •

Elaborar planes de capacitación y formación a los Directores de Proyecto y sus Equipos de trabajo. Documentar los procesos de Gestión de Proyectos. Coordinación de los proyectos a su cargo. istración de los recursos asignados y/o compartidos en los proyectos. Monitorizar y controlar los proyectos con indicadores de costo, tiempo y calidad del proyecto. Estimar y programar en alto nivel las etapas de los proyectos y su interacción con otros planes. Evaluación asistida del retorno de la inversión ROI. Asistencia en la elaboración del plan del proyecto. Soporte istrativo y tecnológico en las herramientas de proyectos.

Las ventajas de una Oficina de Proyectos son más claras si consideramos las fortalezas y debilidades de los tres tipos de organización según la Guía del PMBOK® (2008):

• La organización “pura” en torno a proyectos (projectized organization): En estas organizaciones, los

Gerentes de Proyectos tienen el mando. El personal (excepto áreas istrativas o de apoyo) pertenece a una Gerencia de Proyecto, sus desventajas y debilidades principales son: El proyecto termina, y con éste terminan también los equipos de trabajo (es decir, que se pierde continuidad, cohesión y experiencia); también, el personal especializado no es eficientemente compartido o aprovechado.

• La organización tradicional (functional organization): En estas organizaciones, los Gerentes de área

tienen el mando. El personal pertenece a una Gerencia, centrada en una especialidad o área de conocimiento (ejemplo: Gerencia de Desarrollo para Cliente-Servidor o Gerencia de ERP), su ventaja principal consiste en que el personal tiende a volverse muy diestro en su área de especialidad, sus desventaja y debilidad principal es que fomenta complacencia en torno a las áreas de especialidad: este tipo de organizaciones no son de fácil adaptabilidad al cambio tecnológico, no sólo por la amenaza que el cambio representa para su base de existencia, sino principalmente porque todo su engranaje está dirigido a un área de especialidad.

• La organización matricial: En estas organizaciones, los Gerentes de área tienen el mando

istrativo, pero los Gerentes (o Líderes) de Proyecto tienen el mando de los proyectos. El personal pertenece a una Gerencia de área, centrada en una especialidad o área de conocimiento,

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pero es asignado a proyectos, la ventaja principal de este tipo de organización es que permiten compartir recursos que no se utilizan permanentemente en un proyecto; por ejemplo, facilitadores de reuniones con grupos de s, especialistas en bases de datos, personal especializado en pruebas, el reto consiste en mantener el equilibrio entre el poder de los Gerentes istrativos y el poder de los Gerentes de Proyecto, porque si no hay tal equilibrio la organización matricial puede ser simplemente un mito, sin una base sólida”. Resultados esperados con la implementación de una PMO:

1. Lenguaje Común: La organización reconoce la importancia de la istración de proyectos en su 2.

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gestión y la necesidad de poseer conocimientos básicos que le permitan establecer un lenguaje o terminología común. Procesos Comunes: La organización reconoce la necesidad de definir y desarrollar procesos comunes para la gestión exitosa de proyectos, los cuales puedan ser aplicados posteriormente en otros proyectos. Implica la aplicación de principios y metodologías para la istración de proyectos. Metodología Única: Establece la necesidad de conformar una única metodología para la gestión de proyectos en la organización, facilitando así los procesos de control y logrando la sinergia de las diferentes metodologías existentes. Benchmarking: la organización reconoce la necesidad mejorar los procesos, con el propósito de mantener ventajas competitivas, estableciendo las unidades y los procesos a los que aplicará el benchmarking. Mejora Continua: Tomando como referencia los resultados obtenidos, a través del Benchmarking, la organización decide que elementos implementa para fortalecer su metodología para la gestión de proyectos.

Los proyectos a los que esta oficina brinda apoyo o dirige pueden no estar relacionados, salvo por el hecho de ser dirigidos en conjunto. La forma, función y estructura específicas de una oficina de dirección de proyectos dependen de las necesidades de la organización que ésta apoya. Puede delegársele la autoridad necesaria para actuar como un interesado integral y tomar decisiones clave en el comienzo de cada proyecto, para hacer sugerencias o para terminar proyectos o tomar otras medidas, según se requiera, a fin de mantener la coherencia con los objetivos de negocio. Asimismo, la Oficina de Dirección de Proyectos puede participar en la selección, gestión e implementación de recursos de proyectos compartidos o dedicados. Una función fundamental de esta oficina es brindar apoyo a los Directores del Proyecto de diferentes formas, entre ellas: • Gestionar recursos compartidos por todos los proyectos dirigidos por la oficina de dirección de proyectos; • Identificar y desarrollar una metodología, mejores prácticas y normas para la dirección de proyectos; • Instruir, orientar, capacitar y supervisar; • Vigilar el cumplimiento de las políticas de normas, procedimientos y plantillas de la dirección de proyectos mediante auditorías del proyecto; • Desarrollar y gestionar políticas, procedimientos, plantillas y otra documentación compartida del proyecto (activos de los procesos de la organización), y • Coordinar la comunicación entre proyectos. Los Directores del Proyecto y las Oficinas de Gestión de Proyectos persiguen objetivos diferentes y, por lo tanto, responden a necesidades diferentes. Sin embargo, todos estos esfuerzos deben estar alineados con las necesidades estratégicas de la organización. Las diferencias entre el rol de los Directores del Proyecto y una Oficina de Dirección de Proyectos pueden incluir lo siguiente: • El director del proyecto se concentra en los objetivos específicos del proyecto, mientras que esta oficina gestiona cambios importantes relativos al alcance del programa que pueden considerarse oportunidades potenciales de alcanzar mejor los objetivos de negocio.

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• El director del proyecto controla los recursos asignados al proyecto a fin de cumplir mejor con los objetivos; por su parte, la oficina de dirección de proyectos optimiza el uso de los recursos de la organización que son compartidos entre todos los proyectos. • El director del proyecto gestiona las restricciones (alcance, cronograma, costo y calidad, entre otras) de los proyectos individuales, mientras que la oficina de dirección de proyectos gestiona las metodologías, normas y oportunidad. El concepto de PMO tiene ya más de medio siglo. La “Oficina de Proyectos” (PO) tuvo sus comienzos a fines de la Segunda Guerra Mundial, a través de las instituciones militares de los EEUU. Durante las décadas de los setenta y ochenta, las empresas de construcción incorporaron el nuevo concepto de una manera muy activa, pero casi siempre creando la oficina para proyectos grandes pero aislados. Algunas pocas empresas adoptaron la PO para estandarizar, fijar procedimientos y procesos similares en sus proyectos. Posteriormente, al comienzo de los noventa, muchas empresas relacionadas con Tecnologías de Información (IT) y otras industrias, comenzaron a reestructurar progresivamente sus organizaciones de proyectos incorporando la PMO, al principio como una entidad “táctica”, o sea capaz de crear normas, procesos y seleccionar herramientas aplicables por igual a todos sus proyectos. A finales de la década y durante los primeros años del siglo XXI, el concepto de seleccionar los proyectos acordes a los objetivos estratégicos de la organización, creando y gestionando el portafolio de planes de la empresa, empezó a introducir en el entorno de proyectos, el concepto de NGPMO (Next Generation PMO) u Oficina de istración de Proyectos de la Siguiente Generación. Esta idea incluye una nueva visión para realizar proyectos pensando en el concepto de “negocios” más que en el de “procesos”, concentrándose tanto en problemas estratégicos como en situaciones de comportamiento organizacional y de recursos humanos, más que en procedimientos y procesos tácticos. La PMO de la siguiente generación, o NGPMO, enfoca sus objetivos hacia al bienestar de la empresa, más allá del rendimiento de los proyectos. El concepto ha sido explotado y está siendo madurado entre otros, por Jack Dugal del Grupo Projectize. • Mientras la PMO tradicional se concentra en asuntos de tipo táctico, tales como procesos, estándares y herramientas, la NGPMO se centraliza en la estrategia de la corporación, en su cultura y comportamiento. • Los recursos humanos y su comportamiento son primordiales en las consideraciones principales de una NGPMO. • Basa su accionamiento en colaboración más que en seguimiento y control. • Provee herramientas capaces de indicar el norte a seguir. • Es una estructura basada en “Negocios” al contrario de la PMO clásica que está basada en “Procesos”. • La metodología de la NGPMO es flexible y adaptable a todas las circunstancias. • Los equipos de trabajo se adaptan a todas las circunstancias e innovan. La iniciativa impera en los espacios de una NGPMO. • Mientras la PMO se basa en eficiencia de los proyectos, la NGPMO mide la efectividad e innovación en la organización. • En la PMO el liderazgo funciona por procesos y en la NGPMO funciona el liderazgo de pensamiento. Está basada en gerencia, mando y liderazgo balanceado, más que un una gerencia de corte duro. La Oficina de Proyectos como solución El porcentaje de los proyectos que se terminan en una organización es el más bajo, esta misma situación la tienen muchas compañías, la falta de una Oficina de istración de Proyectos tiene como consecuencia la inadecuada istración de recursos humanos y financieros, lo cual por ende tiene como consecuencia la no obtención de las metas de rentabilidad. De igual manera no tener una metodología definida e implementada en las organizaciones conlleva a que el personal presente

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proyectos que pueden tener un alto riesgo de no ser exitosos, tampoco permiten comparación porque no están definidos bajo una estructura similar. Por otra parte la falta de definición de estándares no permite que los proyectos que en el mejor de los casos estén estructurados adecuadamente, propendan al cumplimiento de la estrategia organizacional. Por lo anterior no hay en las organizaciones una óptima transferencia de conocimiento, tampoco una definición adecuada de control, seguimiento, formación, desarrollo, coaching, entre otras estrategias para la istración de proyectos y el manejo del portafolio de los mismos. Cuando las empresas empiezan a tener problemas realizando proyectos, entonces se impone la necesidad de reestructurar su organización. Algunos de los síntomas para requerir la instalación de una Oficina de istración de Proyectos, se basa en el hecho que: • • • • • • • • • • •

Se arrancan demasiados proyectos y se finalizan muy pocos. Nuestros profesionales se ven desmotivados y faltos de liderazgo. Se hace sumamente difícil controlar proyectos, especialmente los más importantes. El rendimiento promedio de nuestros proyectos es deficiente y continúan en debacle a medida que transcurre el tiempo. Nuevos problemas siguen apareciendo agobiando a nuestros equipos de proyectos, quienes se encuentran continuamente en el rol de apagar fuegos. No hay suficiente tiempo para resolver todos los problemas que surgen. Demasiados problemas se convierten en crisis, algunas irrecuperables. Siempre parecemos estar faltos de recursos, tiempo y presupuesto. ¿Cuál es el proyecto que deberíamos iniciar primero? ¿Podríamos terminar nuestros proyectos más temprano reduciendo el período de Tiempo-alMercado y convirtiendo nuestros productos en verdaderas ventajas competitivas? Nuestros proyectos no están alineados con los objetivos estratégicos de la empresa.

Si algunos de estos problemas se manifiestan con demasiada frecuencia en los proyectos, entonces se requiere hacer una reorganización que permita minimizar sus efectos y alcanzar un mayor éxito. Para que se pueda tener éxito aplicando una PMO a una organización, sea ella un proyecto, una empresa o un grupo de empresas, es necesario antes de todo, conocer muy bien lo que se espera alcanzar, ya que aún que implementar una Oficina de Gerencia de Proyectos no sea algo de otro mundo, también no es tan sencillo así, dado que las inversiones en una PMO no son directamente tangibles o comprobables a corto plazo, haciendo con que algunas veces se quede difícil convencer la Dirección de su viabilidad. En la organización tradicional, la oficina de proyectos puede facilitar el cambio ante un reto tecnológico, porque va a permitir que las distintas áreas compartan los escasos recursos humanos que han comenzado a adentrarse en los nuevos productos, y se expongan a las ventajas del cambio. La oficina de proyectos, al estar expuesta a la demanda del mercado o de los s hacia nuevas tecnologías, puede jugar el papel de impulsora del cambio, y facilitadora de la capacitación en nuevas competencias. En la organización orientada a proyectos, la oficina permite compartir recursos especializados, ya sean recursos de software (como software de manejo de proyectos), recursos humanos (especialistas requeridos sólo temporalmente en los proyectos) o bien recursos físicos (copiadoras, proyectores, equipo). En la organización matricial la PMO se vuelve prácticamente indispensable, dado que tiene la capacidad de equilibrar las Gerencias funcionales (que son las que “poseen” los recursos humanos y materiales) con las Direcciones de Proyecto (que son las que están ejecutando los proyectos, y tienen el compromiso de cumplir a tiempo y dentro de presupuesto). La implementación de una PMO para apoyar la gestión del desarrollo de los proyectos dentro de la organización, trae beneficios tanto a las empresa como a los empleados y a sus clientes o beneficiarios, así es el caso del municipio de Putumayo, la cual utilizó la creación de una PMO, para

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istrar los proyectos de nuevas tecnologías de información y comunicación en las instituciones educativas del municipio, ya que evidenciaban que los proyectos no llegaban a tener un cierre satisfactorio por diferentes aspectos istrativos. La definición y estructuración de esta PMO, generó oportunidades de mejora gracias a su visión de portafolio e integralidad de proyectos TIC´S, así como el control, métricas y uso balanceado de recursos. La metodología de PMO permitió a las diferentes instituciones educativas contar con un criterio unificado para evaluar y cuantificar proyectos, permitiendo visualizar su prioridad, impacto y alineación estratégica real, incrementando la confianza para la toma de decisiones y especialmente motivando la generación de nuevas y más ambiciosas iniciativas. Permitió la profundización de capacidades de manejo y gestión de proyectos de las instituciones introduciendo de manera permanente, conceptos y metodologías de vanguardia. Esto generó un escenario ideal para el incremento gradual en la madurez, sofisticación y consistencia de los proyectos implicando a la vez mayores beneficios económicos a corto, mediano y largo plazo. Y si se tiene en cuenta las conclusiones de un estudio realizado por el Project Management Institute (PMI®) y CIO Magazine, las dos principales razones por las que se implementan Oficinas de Gestión de Proyectos son mejorar las tasas de éxito de los proyectos e implementar prácticas estándares. Alcanzar resultados exitosos en los proyectos actuales exige disponer en la organización de una cultura orientada a la disciplina y al conocimiento, de tal forma que sea una guía para alcanzar los objetivos planteados, en tiempo, con los costos previstos y con la calidad comprometida. Es decir una cultura orientada a mejorar las prácticas en la Dirección de Proyectos. Por otra parte es conveniente para los Socios, la Alta Dirección y Empleados la creación de una PMO, con la cual se logre la coherencia entre los objetivos estratégicos del negocio y los del Direccionamiento Estratégico. Respecto a la estructura ideal para lograr una organización fundamentada en la istración de proyectos, es importante recalcar que su estructura organizacional debe ser Combinada, de tal manera que no se afecte de manera profunda una actual organización matricial débil para la adecuada istración de Proyectos, de esta manera paulatinamente se irá logrando establecer una estructura proyectizada en un futuro. Es fundamental mantener en la empresa un entorno propicio para el desarrollo de proyectos, de tal manera que los Líderes o Directores de Proyecto tengan autoridad suficiente para la adecuada toma de decisiones. Además es vital que los Equipos de Proyectos tengan cohesión y estén integrados, por lo tanto comprometidos durante la implementación de los proyectos. Lo anterior permite el logro de una cultura organizacional que apoye la gestión de proyectos. Los proyectos no deben ser vistos como carga adicional al trabajo diario, sino como el medio para el logro de los objetivos del negocio. Es valioso observar la visibilidad en el avance de los proyectos por medio de informes de desempeño debidamente comunicados en un óptimo plan de comunicaciones, con el fin que los resultados de los proyectos se muestren hacia el Equipo, la empresa y en general a los Interesados. Además el conocimiento de la generación de valor de los proyectos implementados por la empresa, permite evidenciar puntualmente una oportuna gestión de costos, a través de las revisiones de desempeño y la utilización de las métricas adecuadas. Al implementar una PMO se producirá una mejora en la gestión de proyectos en la empresa, facilitando el cambio, permitiendo que las distintas áreas compartan los recursos humanos que han comenzado a adentrarse en los nuevos procesos, y se expongan a las ventajas del cambio, puede jugar el papel de impulsora del cambio y facilitadora de la capacitación en nuevas competencias. La oficina de gestión de proyectos (PMO) genera oportunidades de mejora gracias a su visión de portafolio, así como el control, métricas y uso balanceado de recursos que implica. La metodología de PMO permite a la organización contar con un criterio unificado para evaluar y cuantificar proyectos, permitiendo visualizar su prioridad, impacto y alineación estratégica real, incrementando la confianza para la toma de decisiones y especialmente motivando la generación de nuevas y más ambiciosas iniciativas.

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Una PMO requiere profundizar en las capacidades de manejo y gestión de proyectos de la empresa introduciendo de manera permanente, conceptos y metodologías de vanguardia. Esto genera un escenario ideal para el incremento gradual en la madurez, sofisticación y consistencia de los proyectos, implicando a la vez mayores beneficios económicos a largo plazo. Los beneficios que una PMO brinda a una empresa se pueden resumir en 3 grandes puntos. El primero es el introducir mejoras en el Gobierno Corporativo, ya que facilita la toma de decisiones y control organizando los proyectos en un portafolio priorizado. El segundo es el optimizar la Estructura Organizacional, definiendo asignaciones de recursos, roles y responsabilidades de forma clara y balanceada. Finalmente, introduce mejoras en la Medición y Seguimiento de Proyectos, proveyendo de herramientas adecuadas para definir metas comunes y evaluar de manera objetiva el desempeño y beneficios que cada proyecto aporta a la empresa. Para los Directores de Proyecto y Equipos de trabajo, tener una estructura istrativa y un enlace directo que pueda llevar sus inquietudes a un nivel directivo para toma de decisiones que podría impactar todos los planes de forma coordinada, además de la utilización de las mejores prácticas, sin duda genera un entorno motivador para logros y resultados. Por el lado de los Directores Ejecutivos y clientes, la PMO actúa como el “brazo derecho” del comité ejecutivo, aprovechando una compatibilidad sustentable entre la propuesta de trabajo y la realidad. Es a través de los reportes avance y generación de informaciones temporalmente actualizadas se logran el control y monitoreo de las etapas ya alcanzadas por el plan, temas de atención y acciones siguientes brindando la confianza necesaria al manejo de manera pragmática para la conducción del plan de negocios. Además, una PMO es la responsable por mostrar no solamente el estatus, como sugerir las eventuales acciones correctivas que deben ser adoptadas para mantener el proyecto en la ruta deseada por la organización. Bibliografía 1. Project Management Institute (2008), Fundamentos para la Dirección de Proyectos. Guía del PMBOK®). Cuarta Edición. 2. Oficina de Proyectos, centro de competencia para crear valor. Revista El Financiero, viernes 28 de marzo de 2008. pp. 18 A. Artículo elaborado por Ricardo Sierra Martínez, doctorando en istración de la Universidad Anáhuac México Sur.

3. http://www.liderdeproyecto.com/articulos/oficina_de_istracion_de_proyectos.html 4. http://www.valledesibundoy.com/VALLE/WEB%20PMO/ 5. http://blog.pu.edu.pe/item/22839/pmo-project-management-office-un-nuevo-enfoque-de-gestionde-proyectos

6. http://www.acis.org.co/memorias/JornadasGerencia/IIJNGP/EyH_PMO_OLA-Adriano%20Leal.pdf 7. http://pmo.preinversion.gob.ec/?p=3409 8. http://campus.ort.edu.ar/extension/articulo/117498/consultor-a-en-implementaci-n-de-oficina-degesti-n-de-proyectos-pmo-

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