Poslovni Reinzenjering Final Cip i5u

Docent dr Slobodan M. Lukić Prof.dr Nada Živanović

POSLOVNI REINŽENJERING

Banja Luka, 2009.

Poslovni reinženjering Autor: Docent dr Slobodan M. Lukić Prof. dr Nada Živanović Recenzenti: Prof. dr Branislav Marić Prof.dr Bato Kamberović Izdavač: Panevropski univerzitet "APEIRON" Banja Luka 1. izdanje, godina 2009. Odgovorno lice izdavača: DARKO Uremović Glavni i odgovorni urednik: Mr ALEKSANDRA Vidović Lektor/korektor: Mr SLAVICA Lukić DTP: DUŠAN Stranatić Dizajn korica SINIŠA Kljajić Štampa: "ART-PRINT", Banja Luka, d.o.o., grafika - dizajn - marketing Banja Luka Odgovorno lice štamparije: VLADIMIRA Stijak- Ilisić Tiraž 500 primjeraka EDICIJA:

Ekonomska biblioteka – Οἶκος νόμος knj. 58 ISBN 978-99955-49-19-0

2

SADRŽAJ PREDGOVOR ..................................................................................................... 9 DIO I: REINŽENJERING - MODEL SAVREMENOG POSLOVANJA ....... 13 1. DEFINISANJE POSLOVNOG REINŽENJERINGA................................... 13 2. PROBLEMI VEZANI ZA PRIMJENU POSLOVNOG REINŽENJERINGA U PRAKSI ......................................................................................................... 16 2.1. PRIMJENA REINŽENJERINGA U INDUSTRIJI ................................ 18 2.1.1. Prikaz karakterističnih metodologija reinženjeringa u industriji ..... 18 2.1.1.1. Metodologija reinženjeringa prema Hammeru i Champyu........... 18 2.1.2. Metodologija reinženjeringa prema Davenportu ............................. 19 2.1.3. Metodologija reinženjeringa prema Bennisu i Mischeu .................. 20 2.1.4. Uporedna analiza karakterističnih metodologija reinženjeringa u industriji ..................................................................................................... 21 3. REINŽENJERING - PRAKSA USPJEŠNOG POSLOVANJA KOMPANIJA..................................................................................................... 24 3.1. VAŽNIJI UZROCI AKTUELNE KRIZE U NAŠIM PREDUZEĆIMA ........................................................................................................................ 24 3.2. REINŽENJERING – UVOĐENJE PROMJENA .................................. 27 3.2.1 Reinženjering – konkurencija - strategija – autentični razvoj (otpočinjanje nečeg novog) ........................................................................ 28 3.2.2. Šta želimo da postignemo reinženjeringom? ................................... 30 3.2.3. Reinženjering procesi – vizija uspjeha............................................. 31 3.2.4. Kako funkcionišu uspješni u Regionu – Pogled u svijet.................. 31 3.2.5. Stanje kod nas – opšti stav za uspjeh ............................................... 32 3.3. DVA ZNAČAJNA PRISTUPA KVALITETNOM POSLOVNOM REINŽENJERINGU ...................................................................................... 33 4. ULOGA REINŽENJERINGA U PROCESU EVOLUCIJE PROIZVODA . 34 5. REINŽENJERINGOM DO KVALITETA POSLOVNOG SISTEMA PREKO MODELIRANJA CILJEVA KVALITETA PROIZVODA ................ 38 5.1. DEFINISANJE CILJEVA ZA KVALITET PROIZVODA ................... 39 5.2. ASPEKTI I PRINCIPI MODELIRANJA CILJEVA........................... 41 5.3. MODEL CILJEVA KVALITETA POSLOVNOG SISTEMA ............. 42 6. REINŽENJERING TEHNIKA ZA POBOLJŠANJE KVALITETA PROJEKTA PROIZVODA ............................................................................... 44 6.1. PLANIRANJE PROJEKTA PROIZVODA .......................................... 45 6.1.1. Tipovi planiranja projekta ................................................................ 45 6.2. REINŽENJERING PRISTUP ZA POBOLJŠANJE UPRAVLJANJA KVALITETOM PROJEKTA ........................................................................ 47 6.2.1. Poslovni primjer .............................................................................. 48 7. SPROVOĐENJE REINŽENJERINGA U FUNKCIJI TEHNIKE I TEHNOLOGIJE – ANALIZA I MJERE ........................................................... 50 7.1. REINŽENJERING I TEHNIKA I TEHNOLOGIJA ............................ 50 3

7.1.1. Poslovni primjer reinženjeringa ....................................................... 51 7.2. REINŽENJERING I BEZBJEDNOST SA AUTOMATIZOVANIM PROCESIMA ................................................................................................. 52 7.2.1. Poslovni primjer .............................................................................. 52 7.3. PRIMJENA REINŽENJERING TEHNIKE ZA POBOLJŠANJE POSLOVNIH PERFORMANSI U OBLASTI TEHNIKE I TEHNOLOGIJE............................................................................................. 54 7.4. REINŽENJERING - REVITALIZACIJA NAPUŠTENOG / OPADAJUĆEG PROIZVODA ..................................................................... 57 7.5. ANALIZE VRIJEDNOSTI ..................................................................... 61 8. REINŽENJERING I PROIZVODNJA ........................................................ 63 8.1. ŠTA OČEKUJE KUPAC? ..................................................................... 63 8.1.1. Poslovni primjer ............................................................................... 64 8.2. REINŽENJERING U AMBIJENTU TROŠKOVA NEKVALITETA .. 65 8.3. REINŽENJERING PROMJENE KOD OSNOVNIH PROCESA U PROIZVODNOM SISTEMU ........................................................................ 67 8.3.1. Gdje je potreban reinženjering ........................................................ 69 8.4. MOTIVISANOST ZAPOSLENIH ZA REINŽENJERING .................. 72 8.4.1. Model donošenja odluka za reinženjering – poslovni slučaj ........... 73 8.4.2. Poslovni primjer ............................................................................... 74 8.5. MJERENJE OSTVARENOG CILJA REINŽENJERINGA U PROIZVODNJI U AMBIJENTU PROCESNE ORGANIZACIJE PROMJENA................................................................................................... 76 8.6. INOVACIJE I REINŽENJERING (radikalni redizajn procesa) U TEHNICI – TEHNOLOGIJI I PROIZVODNJI ............................................ 78 8.6.1. Poslovni primjer - Inovacija i reinženjering u proizvodnom pogonu najbitnijih procesa koje poboljšavamo. ..................................................... 78 8.6.2. Poslovni primjer – Inovacije i Reinženjering u proizvodnji Primjena “FMECA”metode (Failure mode, effects and criticality analisys) .................................................................................................................... 79 8.6.3. Poslovni slučaj – Reinženjering preokret ka boljem poslovanju ..... 87 8.6.4. Reinženjering, bolji način obavljanja posla - Vježba ...................... 88 8.6.5. Poslovni slučaj - Poboljšanje procesa u proizvodnji namještaja..... 89 9. BENČMARKINGOM DO BRŽEG USPJEHA - AKTUELNA STRATEGIJA SPECIFIČNOG PRILAGOĐAVANJA .................................... 90 9.1. OBJEKTIVNI I EVOLUCIONARNI BENČMARKING ...................... 90 9.1.1. Poslovni primjer - Tehnološki benčmarking u alatnoj proizvodnji Dobra reinženjering praksa uspješnih ....................................................... 91 9.2. KORIST REINŽENJERINGA U BENČMARKING SISTEMU.......... 93 9.3. KOJE SU VJEŠTINE POSLOVANJA JAPANSKOG MENADŽMENTA U KRIZI (Benčmarking pristup) ................................... 93 9.4. KAKO SU BANKROTI SPAS ZA JAPAN – BENČMARKING PRISTUP........................................................................................................ 94 4

DIO II: REINŽENJERING – IMPERATIV USPEHA POSLOVNIH I PROIZVODNIH SISTEMA .............................................................................. 95 10. INKORPORIRANJE REINŽENJERINGA U PROCESE PPS-A ............. 95 10.1. PROCESNO ORJENTISANJE KAO FAKTOR USPJEŠNOSTI....... 95 10.1.1. Poslovni primjer ............................................................................. 96 10.2. SITUACIJA PROIZVODNE INDUSTRIJE U ZAPADNOJ EVROPI97 10.3. PROCESNA ORIJENTACIJA KAO ŠANSA .................................... 99 11. PARTICIPATIV U VEZI PROCESNE ORGANIZACIJE .................. 103 11.1. NAVIGATOR PROCESNOG MENADŽMENTA, MEĐUSOBNO POVEZANI SASTAVNI DIJELOVI .......................................................... 104 11.2. OBJAŠNJENJE STRATEGIJE - STVARANJE ZAJEDNIČKOG ISHODIŠTA NA NIVOU MENADŽMENTA ........................................... 105 11.3. PROCESNA ARHITEKTURA ......................................................... 106 11.4. PROCESNA ANALIZA – SA UKLJUČIVANJEM RADNIKA DO USPJEHA .................................................................................................... 107 11.5. RADIONICE SLABIH TAČAKA I POTENCIJALA....................... 107 11.5.1. Sa preklapajućim timovima do uspjeha ....................................... 108 DIO III: ALATKE RENŽENJERINGA .......................................................... 111 12. ALATKE PROCESNOG MENADŽMENTA.......................................... 111 12.1. OBJAŠNJENJE STRATEGIJE .......................................................... 111 12.2. ALATKE PROCESNOG MODELIRANJA I PROCESNIH PLANOVA .................................................................................................. 115 12.2.1. Alatke za procesno modeliranje ................................................... 115 12.2.2. Zahtjevi u vezi alatki procesnog modeliranja ............................. 116 12.2.3. Rukovanje alatkama modeliranja ................................................ 118 12.2.4. Procesni planovi ..................................................................... 123 12.3. PROCESNI PORTFOLIO ................................................................. 127 12.4. RADIONICE (SEMINARI) SLABOSTI (KRITIČNIH TAČAKA) ILI POTENCIJALA ........................................................................................... 129 12.5. KONTROLINGOM PROCESNO ORIJENTISNA REORGANIZACIJA ................................................................................... 130 12.5.1. Projektni kontroling .................................................................... 131 12.5.2. Procesni kontroling ..................................................................... 131 12.5.3. Posebnosti i iskustva ................................................................... 132 12.6. PROCESNI PRIRUČNICI ................................................................. 134 12.7. EVAULACIJA I UVOĐENJE ERP SISTEMA ................................. 136 12.7.1. Izazov pri izboru sistema ............................................................ 136 12.7.2. Činjenice u vezi izbora softvera ................................................... 137 12.7.3. ’’3 Faze koncept’’ (izbor softvera u RE) .................................... 139 12.7.4. Težište/ ključne tačke konačnog odabira ..................................... 143 12.7.5. Podrška i implementiranje ........................................................... 145 IV DIO: STUDIJA SLUČAJA – PRIMJERI................................................... 147 5

1. SLUČAJ SCHIESSER – OD NOVOG POZICIONIRANJA DO ERPSISTEMA .................................................................................................... 147 1.1. Preduzeće .......................................................................................... 147 1.2. Okruženje ......................................................................................... 147 1.3. Polazna situacija................................................................................ 149 1.4. Schiesser............................................................................................ 149 1.5. Projektna organizacija ...................................................................... 151 1.6. Projekat preobražaja ......................................................................... 151 1.7. Definisanje strategije........................................................................ 151 1.8. Analize procesa i optimiranje procesa ............................................. 153 1.9. Proces i organizacija ........................................................................ 154 1.10. Izbor i uvođenje ERP sistema ........................................................ 155 2. SLUČAJ LISTA – PROAKTIVAN PROCESNI MENADŽMENT ...... 157 2.1. O preduzeću List .............................................................................. 157 2.2. Tržište............................................................................................... 157 2.3. Distribucija ........................................................................................ 158 2.4. Proizvodi i usluge............................................................................. 158 2.5. Tržište prodaje za kancelarijski namještaj i tržišne strukture u Evropi .................................................................................................................. 158 2.6. Razvoj tržišta u prošlosti .................................................................. 159 2.7. Aktuelni razvoj tržišta ...................................................................... 159 2.8. Kanali prodaje .................................................................................. 160 2.9. Koncentracija na dobavljače ............................................................ 161 2.10. Projekat reorganizacije - Strateško objašnjenje ............................. 161 2.11. Procesna arhitektura i procesni portfolio ....................................... 162 2.12. Procesno optimiranje...................................................................... 163 3. SLUČAJ I FAZE RESTRUKTURIRANJA AUTOBUSKOG PREDUZEĆA U REPUBLICI SRPSKOJ ............................................... 165 3.1. Procjena trenutne situacije - dijagnoza (prije restrukturiranja, a poslije privatizacije)............................................................................................. 165 3.2. Analiza organizacije i načina obavljanja funkcije javnog gradskog prevoza ..................................................................................................... 166 3.3. Analiza mreže gradskih linija preduzeća A ..................................... 166 3.4. Analiza mreže gradskih linija u organizaciji drugih prevoznika ..... 166 3.5. Analiza tarifnog sistema preduzeća A na gradskim linijama ........... 167 3.6. Analiza procesa planiranja i organizacije upravljanja gradskim prevozom.................................................................................................. 167 3.7 Analiza voznog parka i njegovog održavanja .................................... 168 3.8. Analiza rada ostalih stručnih službi ................................................. 168 3.9. Ključni pokazatelji rada preduzeća a u gradskom prevozu.............. 169 3.10. Procjena broja prevezenih putnika u gradskom prevozu ................ 169 3.11. Procjena prihoda u gradskom saobraćaju........................................ 169 3.12. Procjena troškova poslovanja u gradskom saobraćaju.................... 169 6

3.13. Poređenje osnovnih indikatora preduzeća A sa drugim gradovima u Evropi i svijetu ......................................................................................... 170 3.14. Djelatnost međugradskog i međunarodnog autobuskog saobraćaja Procjena trenutne situacije i dijagnoza preduzeća – Finansijski menadžment i kontrola ............................................................................. 177 3.15. Strukturalna finansijska analiza preduzeća A po profitnim centrima (u periodu 1.1.2003. do 30.6.2003.) ......................................................... 178 3.16. Primjenjena metodologija .............................................................. 179 3.17. Strukturalna analiza profitabilnosti po profitnim centrima ............ 179 3.18. Identifikacija prihoda po profitnim centrima ................................. 180 3.19. Identifikacija troškova po profitnim centrima ............................... 180 3.20. Sumarni pregled strukturalne analize po profitnim centrima......... 180 3.21. Analiza zajedničkih troškova na nivou preduzeća ......................... 182 LITERATURA ................................................................................................ 183

7

8

PREDGOVOR Period koji je za nama jasno odslikava koliko je postignuto boljih rezultata kvaliteta poslovanja primjenom reinženjeringa, kako proizvodnih tako i poslovnih kompanija, naročito u razvijenim zemljama ili kod zemalja koje ubrzano teže da dostignu te razvijene prakse što je slučaj i kod nas u regionu. Sumirajući protekle rezultate možemo s pravom reći da je reinženjering stvarno svuda oko nas. Sve aktivnosti, svi procesi, organizacija, obavljanje bilo koje vrste posla, proizvodnja, distribucija i dr. ne mogu biti ostvareni ukoliko se stalno ne unapređuju novim metodama i tehnikama poboljšanja među kojima zavidno mjesto pripada reinženjering tehnici ostvarivanja visokog kvaliteta poslovanja do poslovne izvrsnosti – TQM-a. Posebno je značajna primjena reinženjeringa u preduzetništvu, jer služi baš na ovom mjestu kao nemjerljiv doprinos menadžerima i kao važan alat upravljanja, organizovanja i liderstva. Koliki je značaj ovog naučnog ostvarenja i primjene njegovih rezultata u praksi svih kompanija u svijetu, približava nam na jednom mjestu u svojoj knjizi „Vještina pobjeđivanja“, Dž.Velč. On ističe: „Vjerujem da je najveći izazov u pobjeđivanju, jer kada kompanije pobjeđuju i ljudi u njima se razvijaju i rastu, ostvaruju se novi brendovi, nova radna mjesta i nove prilike koje najavljuju bolje sveukupne uslove i faktore rada i življenja. Treba zračiti pozitivnom energijom i širiti je oko sebe’’.1

Osvrt na prošlost i budućnost Trudili smo se da u prethodnom izdanju knjige „Reinženjering“ ponudimo javnosti nešto sasvim novo, a veoma korisno kad je u pitanju dobar i savremen način za poboljšanje poslovnih i proizvodnih performansi naših preduzeća, proizvoda, usluga, procesa. Nova knjiga predstavlja rezultate naučno istraživačkog i pragmatičnog rada sprovedenog u proteklom periodu od šest godina. Pratili smo sva zbivanja koja su se dešavala u ovom domenu i poredili ta zbivanja, ista ili slična sa razvijenim kompanijama u susjednim zemljama i širem regionu. Uvjerili smo se da u osnovi ipak, svako saznanje i spoznaja pojedinaca da se mora pristupiti novim promjenama u kompanijama, preduzećima, firmama još uvijek stvara nepovjerenje među ljudima i nerado prihvatanje tog procesa sa određenom dozom pesimizma, skeptičnosti i straha. Sama riječ - reinženjering kao dramatična promjena, može da zvuči veoma složeno s jedne strane, dok s druge strane ljudi koriste sve raspoložive resurse i strategije i ulaze u nove promjene sa ispoljenom i potrebnom motivisanošću kao spoznaja koja ih vodi ka nečemu boljem u odnosu na prethodno stanje poslovanja. Knjiga Poslovni reinženjering koncipira značajne složene sadržaje ove veoma važne oblasti u poslovnom svijetu. Cilj je, da doprinesemo čitavoj javnosti nove naučne principe, metode i tehnike i značajna poboljšanja u ovom poslu što se tiče još boljeg kvaliteta proizvođenja određenih proizvoda ili vršenja određene usluge u cjelokupnom poslovno - proizvodnom sistemu naših preduzeća – privrednih društava, velikih, srednjih i malih organizacija. 1

Dž. Velč: Vještina pobjeđivanja, str. 11.

9

Ovom prilikom iznijećemo još savremeniji pristup prihvatanja i implementiranja koncepcije i tehnike poboljšanja kvaliteta reinženjering pristupom poboljšanja svih karakteristika i performansi sistema kvaliteta. Pred čitaocima je jedan sasvim nov, savremen, pragmatičan i inovativan udžbenik koji u prvi plan tretira nove izazove i nove načine razmišljanja uspješnih menadžera i menadžmenta. Knjiga nudi nove značajne stavove, pristupe, odrednice i paradigme u poboljšanju sadržaja realizacije ključnih – glavnih procesa u svim privrednim sistemima i u proizvodno – poslovnom okruženju. Knjigu smo pripremili u četiri sadržajna i organizovana dijela koji čine dalje unapaređivanje reinženjeringa u kontinuitetu naročito kod odrednica: brzine izrade ili isporuke, kvaliteta proizvoda – usluge, cijene pristupačne svim strukturama potrošača, i niskih troškova datog proizvoda / usluga. Da bi adekvatno i atraktivno za današnje prilike istakli značaj primjene reinženjeringa smatrali smo za shodno da četiri dijela u prethodnoj knjizi budu odskočna daska za dalji opservatorijum i preduzimanje primjenljivih mjera u ovoj oblasti po ugledu na iste ili slične procese razvijenih zemalja. Tako su nastala slijedeća četiri dijela koja koncipiraju sadržaje primjenljivog i korisnog reinženjereniga. To su: Dio I: prikazuje Reinženjering model savremenog poslovanja koji predstavlja ključ problematike sprovođenja reinženjeringa uspješnog poslovanja. Na samom početku željeli smo da prikažemo neke od značajnih uzroka aktuelne poslovne krize naših i preduzeća u okruženju danas. Pažnja je usredsređena na problematiku koja prati evoluciju preduzeća kroz životni rast i razvoj kao osnova za postavljanje dijagnoze i liječenje bolesnih procesa, a koji su u isto vrijeme stožer daljeg poslovnog uspjeha cjelokupnog proizvodnog preduzeća ili kompanije. Na osnovu analiza, mjera i primjene date tehnike poboljšanja od izuzetnog je značaja za zdrave i kvalitetne procese zdrava evolucija proizvoda od samog početka – od ideje do njegove realizacije. U toj koncepciji je ugrađena prateća komponenta razvoja procesa – Mjerenje svih vrijednosnih faktora rasta pokazatelja poboljšanja kombinacijom mjerila i modeliranjem ciljeva kvaliteta. Ukoliko se ostvare poboljšanja od samog projekta proizvoda praćeno fazno ili etapno kroz događaje i aktivnosti realizacije projekta može se očekivati uspješan rezultat i u sprovođenju reinženjeringa u tehnici i tehnologiji i proizvodnji. Na kraju ovog dijela prikazan je benčmarking koji jasno odslikava kako treba raditi ukoliko se ugledamo na kompanije istih ili sličnih proizvoda, odnosno na kompanije u branši. Kroz poslovne primjere tehnike i dobre strategije dolazi se do uspjeha i lakšeg vođenja poslovanja u dugoročnom periodu. Knjiga je napisana u cilju da doprinese lakše razumijevanje i prihvatanje ove složene problematike i da studentima i poslovnim preduzetnicima približi primjenu i razvoj reinženjeringa kako na osnovnim studijama fakulteta tako i na diplomskim akademskim – master i doktorskim studijama kao i na visokim školama strukovnih studija, teoretičarima i praktičarima. Menadžmentu i menadžerima svih organizacija i institucija nudi se moderan i savremen alat za uspješno savladavanje svih problema u procesima. Dio II: Reinženjering – imperativ uspjeha poslovnih i proizvodnih sistema koji sadrži relevantno poglavlje primjene i razvoja reinženjeringa koncipirano od dvije značajne tačke i njihovih podtački koje su protkane poslovnim kejsovima kao ključ približavanja iznijete materije i lakšeg shvatanja date problematike za šire poslovno okruženje odnosno za sve one koje žele da uđu u srž značaja primjene reinženjereniga. Pažnja je skoncetrisana na cjelokupni poslovno - proizvodni sistem, na cikluse sprovođenja proizvodnje i svih organizovanih aktivnosti zaposlenih i menadžera kroz

10

procese, procesnu arhitekturu, analizu uspjeha i ostvarenje dobrih rezultata kroz timske organizacije svih zaposlenih. U dijelu III prikazani su alati reinženjeringa. Cilj je da se reinženjerenig sprovede adekvatnim alatima na savremenim osnovama kao što je ova koncepcija posmatrana kroz procesni menadžment. Razmatrane su sve atraktivne strategije alata reinženjeringa danas, od alata procesnog modeliranja na bazi procesnih planova do posebnih zahtjeva, rukovanja tim alatima i procesnog portfolija. Od posebnog je značaja prikazivanje radionica - slabih i jakih tačaka (potencijala). Kao i kod primjene svih drugih alata, standardnih ili specijalnih i kod alata reinženjeringa sprovodi se obavezna kontrola procesa različitim metodama na bazi savremenih znanja i iskustava kompanija u svijetu i kod nas. Dati su projektni i procesni kontroling. Posebno je velika pažnja poklonjena slučajevima uspješnih kompanija i njihovom procesnom menadžmentu koje su svoje procese proizvodnje, razvoja sistema kvaliteta i ostvarivanja uspjeha u poslovanju baš sprovodile tehnikom reinženjeringa, kao jednoj od veoma uspješnih i korisnih tehnika. Metodologija ovih postupaka prikazana je na dosta razumljivoj i jasnoj osnovi širokog obima. U IV dijelu prikazani su primjeri iz prakse, kao studiji slučaja. Težište ovog dijela je reinženjering i procesni menadžment kao integrisani sistem koji može obezbjediti uspjeh procesno orijentisane reorganizacije u proizvodnoj industriji. Zato smo, radi boljeg razumijevanja ove problematike, prikazali tri studije slučaja gdje se moglo vidjeti da ispravno urađena procesno orijentisana reorganizacija preduzeća može pomoći da se dostigne perspektiva budućnosti, ali i porast efikasnosti u aktuelnom poslu.

Zahvalnost Kao i mnogo puta ranije i ovom prilikom želimo da istaknemo da ni jedna knjiga nije djelo jednog ili dva autora, već mnogi istraživači i teoretičari i pragmatičari su doprinijeli da zajedničkim snagama krenemo ovim putem. Recenzentima i svima drugima koji su doprinijeli na bilo koji način da ova knjiga bude objavljena dugujemo, od srca, najiskreniju zahvalnost. Takođe svojim porodicama dugujemo iskrenu zahvalnost na razumijevanju i podršci. Autori će sa zahvalnošću prihvataiti sve primjedbe, sugestije, prijedloge od svih čitalaca širokih struktura, a koji će nesumnjivo ići u prilog poboljšanju sadržaja ovog rada.

Docent dr Slobodan M. Lukić Prof. dr Nada Živanović

11

12

DIO I: REINŽENJERING - MODEL SAVREMENOG POSLOVANJA 1. DEFINISANJE POSLOVNOG REINŽENJERINGA U teoriji sistema akcentira se razvijanje jednog sistemskog okvira kao funkcionalna koherentna celina sastavljena od velikog broja međusobno povezanih podsistema. Broj tih podsistema i raznovrsnosti unutrašnjih veza opredjeljuje sisteme na proste i složene. Složenost sistema definiše broj promjenljivih ili stepen slobode sistema. Preduzeće kao sistem sa naučnog aspekta, prema nekim autorima, predstavlja cjelinu znanja sa utvrđenim principima i činjenicama, sa idejama i zakonima koje treba da funkcionišu kao jedinstvena i homogena cjelina. Evolucija preduzeća prostog ili složenog, prolazi kroz faze rasta i razvoja. U procesu reprodukcije te faze opredjeljuju preduzeća na: trgovinska, bankarska, proizvodna, osiguravajuća i dr. Praksa pokazuje da u svakom poslovno-proizvodnom sistemu integrisanim sa okruženjem javlja se potreba za promjenama koje vode ka poboljšanju stanja poslovanja u svim procesima. Zahtjevi za poboljšanjima se javljaju u sferi poslovanja, proizvodnje, tehnike-tehnologije, okruženja i sl. Na globalnom tržištu, a prema nekim naučnicima i pragmatičarima poslovnoproizvodni sistem opredjeljuju funkcije: komercijalna, finansijska, spoljnotrgovinska i dr. Na primjeru industrijskog preduzeća poslovne funkcije su: razvoj, marketing, proizvodnja, prodaja, kadrovska, finansijska, računovodstvena, zaštita na radu, pravna služba, ekologija i druge funkcije. Poboljšanja poslovnim reinženjeringom se odnose na sve procese i aktivnosti usmjerene na tržište i komercijalno-finansijsku politiku. U najširem smislu poboljšanja se odnose na razvoj proizvoda, proizvodnih kapaciteta, razvoj tržišta, povećanja investicija kroz kredite i dr. Rezultati istraživanja svjetskih i naših naučnika i pragmatičara govore da se u ovoj sferi poboljšanja procesa poslovnim reinženjeringom izvode kako u poslovnim tako i u proizvodnim sistemima. Poslovni sistemi imaju ulogu nosioca poslovnog programa sa zadatkom da obezbjede sve uslove koji prethode izvršenju poslovnih aktivnosti, dok proizvodni sistemi u okviru proizvodnih preduzeća imaju ulogu nosioca posla (programa) da obezbjedi sve uslove koji prethode neposrednoj proizvodnji proizvoda i isporuke tih proizvoda, u projektovanju, tehnologiji, standardizaciji i sl. Razvijene zemlje su počele sa razvojem i primjenom poslovnog reinženjeringa intenzivno početkom XX vijeka, pa su njegovi stavovi našli mjesto i u teoriji i praksi još od prvih organizacionih oblika poslovanja. Prema podacima u literaturi navodi se da je još od 1900. počeo njegov razvoj kada je Frederick W. Taylor za naučni menadžment objavio svoje principe organizovanja i upravljanja, podjelu između rada i upravljanja, veće nadnice i sl. Dosadašnja nauka i praksa ne poznaje opšte prihvaćenu definiciju Poslovnog reinženjeringa. Termin „poslovni reinženjering“ može se definisati kao promjena za kojom se traga u pravcu poboljšanja faktora poslovanja, procesa i kvaliteta proizvoda u sektoru razvoja, marketinga, na tržištu.

13

Za menadžment poslovanja zahvaćenog krizom poslovni reinženjering se definiše kao osnova za sistemsko djelovanje gdje se ulažu veliki napori za povećanje produktivnosti, za spasavanje sistema. Ili, to je radikalna promjena svih aktivnosti i procesa u preduzeću usmjerene na razvojne i strategijske probleme. To je reorganizovanje poslovnih procesa unutar organizacije u cilju poboljšanja postojeće ili uvođenja nove organizacijske strukture kako bi se preduzeće uspješno prilagodilo promjenama koje zahtjeva okruženje i tržište. To je redizajn postojećeg modela organizacijskog poslovanja na osnovu modifikovanog projekta u cilju stvaranja efikasnog modela, koji inkorporira nove metode, procese rada, organizacijsku strukturu. Prema nekim autorima „poslovni reinženjering“ se definiše kao proces u kome se na najbolji način, uz učešće svih komponenata i resursa preduzeća obezbjeđuju poboljšanja razmjene robe i usluga u cilju ekonomske koristi preduzeća. Obuhvata svaku poslovnu, proizvodnu i privrednu aktivnost u preduzeću bilo koje privredne grane i djelatnosti (proizvodnji, prometu robe, usluga uz angažovanje potrebnog rada i novčani profit preduzeća. To je proces koji dugo traje i ne riješava se odjednom i za kratko vrijeme. Prema P. Drakeru2, ako se želi sprovesti poslovni reinženjering za početak treba da znamo njegovu svrhu. Postoji jedna valjana definicija te svrhe a to je, stvoriti kupca. Kupac je temelj svakog poslovanja i poslovnih promjena poboljšanja. To se ostvaruje pomoću samo dvije ključne funkcije: marketing i inoviranje. Naš zadatak je, saznati koje potrebe naši kupci žele danas da zadovolje, i istovremeno utvrditi u kojoj mjeri naši proizvodi zadovoljavaju te potrebe da bi se tako odredio stepen do koje mjere je potrebno sprovoditi poslovni reinženjering. Poslovni reinženjering se definiše i kao: pretvaranje strateških planova u djelo. To podrazumijeva realizaciju planova koji obuhvataju promjenu kod odgovornosti, rokova, mjerenja ostvarenih rezultata (ono što mjerimo i način na koji to obavljamo što određuje ono što će se smatrati u procesu (tj. sprovedenom poslovnom reinženjeringu) relevantnim, a to znači da određujemo ne samo ono što vidimo, već i ono što mi, a sa nama i ostali, radimo. Zato se utvrđuju i numeričke vrijednost za mjerenje rezultata i kriterijumi koji se u menadžmentu definišu kao osnovni za rokove ostvarenja tih rezultata. Poslovni reinženjering se definiše kao: odustajanje od zastarjelih procesa i iznova razvijanje sistema za eksploatisanje sopstvenih uspjeha u kompaniji. To je procjena kod tehničkih kapaciteta, tehnoloških i proizvodnih procesa, i upravljačkog sistema za dugoročno stvaranje profita kroz postizanje kratkoročnih rezultata. Prema nekim autorima to je: učinak cjeline nastao kao posljedica rasta i dinamičke ravnoteže prilagođavanja i integracije. Tako se za menadžment poslovni reinženjering definiše kao: suočavanje sa najvažnijim problemima koji su zadesili kompaniju gdje lideri u tome imaju najvažniji zadatak, a to je da predvide krizu i da učini kompaniju sposobnom da predvidi i da spriječi „oluju“ i da bude ispred nje. U kompaniji mora da vlada visok moral, ona mora da zna kako da se ponaša, da vjeruje u sopstvene mogućnosti i sposobnosti zajedno sa svim zaposlenima. Takođe se poslovni reinženjering u nauci i praksi definiše kao: proces koji se stalno preispituje, da li je dobar ili loš, da li u stvari funkcioniše. Ili, to je: povećanje svih ključnih vrijednosti produktivnosti, inovacija i ostvarivanje većeg profita. 2

P. Draker: Draker iz dana u dan, Adižes, Novi Sad, 2006.str. 92-93.

14

Poslovni reinženjering je model poslovanja koji ne samo da pomaže da se kriza riješi (prebrodi) nego da se zanemarene stvari u koncepciji poslovanja stave na zdrave osnove. Poslovni reinženjering kod uslužnih firmi koje se sada u krizno vrijeme orijentišu na cijene upozoravajući da je to jedan od ključnih faktora koji određuje vrijednost usluge doprinosi da se pronađe uspješniji način nastupanja, naprimer fleksibilnost za specifične zahtjeve, sigurnost, brzina servisa, povratne informacije ili put ka rezultatima uspješnog procesa – novi model komuniciranja, nove vrijednosti koje će preduzeće prezentirati postojećim i novim kupcima i što predstavlja nešto po čemu će se to preduzeće razlikovati od konkurencije. Naprimer, ukoliko kupac traži da se smanji cijena usluge i menadžment se opredjeljuje recimo, za smanjenje obima usluge, što povlači manje troškove ili ako se vrijednost u poslovanju povećala za dva do tri puta od uloženog što će se posumnjati da će kupac odustati od kupovine ili u krajnjem slučaju možda dalje neće poslovati s takvim kupcima što je na menadžmentu da donese poslovnu odluku primjenom tehnike poslovnog reinženjeringa. Neki pragmatičari ga porede sa konceptom Totalnog upravljanja kvalitetom – TQM ili jednim oblikom te tehnike poboljšanja procesa, ispočetka ili iznova, od nule. Pri tome se ima u vidu da je to radikalni redizajn poslovnih procesa u kompaniji da se radi bolje, na nov i efikasan način visokog kvaliteta poslovanja. Nadalje navodimo još nekoliko karakterističnih definicija poslovnog reinženjeringa, koji se sreću u nauci i praksi naših i zapadnih kompanija, na primer: Poslovni reinženjering se definiše kao: dijagnostikovanje i analiza toka rada i procesa u okviru kompanije i izvan kompanije sa okruženjem koje je povratnom spregom ili autputom povezano sa tim okruženjem. Sa informacionog aspekta autori definišu poslovni reinženjering kao: utvrđivanje ciljeva organizacije poboljšanja kroz redizajniranje procesa, smanjivanje troškova obrade podataka kao i poboljšanja ukupnih performansi poslovanja. Ili, poslovni reinženjering se definiše kao nova tehnička i tehnološka paradigma gdje su markiting i e – poslovanje – distribucija proizvoda, informacija, komunikacija dvije relevantne kategorije uspješnog i savremenog poslovanja kompanija. I na kraju ove knjige, ali ne i na poslednjem mjestu prema Majklu Hameru i Džejmsu Čampiju tvorcima ovog naučnog i praktičnog poduhvata XX v. Poslovni reinženjering se definiše kao: racionalne promjene koje organizacijama omogućuju da ostvare uspjeh u poslovanju na efikasan i kvalitetan način u sinergiji sa drugim savremenim metodama upravljanja.

15

2. PROBLEMI VEZANI ZA PRIMJENU POSLOVNOG REINŽENJERINGA U PRAKSI Korijeni reinženjeringa, prema Westgaardu3, leže u periodu industrijske revolucije, a svrha reinženjeringa je da obezbjedi da svi procesi budu najbolji. Osnovna koncepcija počiva na stavu Taylor F., jednog od osnivača industrijskog reinženjeringa, prema kome je potrebno da menadžeri koriste metode reinženjeringa kako bi otkrili najbolji način izvršenja nekog posla, a zatim, na osnovu prikupljenih podataka ponovo projektovali proces rada u cilju optimizacije produktivnosti. Prema Rigbyu D.4 korijeni reinženjeringa se nalaze u četrdesetim godinama dvadesetog vijeka u radu Tavistock Institute, u Velikoj Britaniji gdje je „Socialtechnical systems approach“ primjenjen na rudarstvo (iskopu uglja). Suština ovog pristupa je harmonizacija sociološkog i tehničkog sistema u cilju optimizacije cjeline. Osamdesetih godina dvadesetog vijeka „Social-technical systems approach“ je prerastao u „Overhead Value Analysis“ kojim se naglašava da se pažnja mora prenijeti sa ljudi koji obavljaju neki posao, na sam proces obavljanja posla. „Overhead Value Analysis“ predstavlja prekretnicu koja je vodila ka nastanku reinženjeringa. Nastanak reinženjeringa poslovnih procesa kakvog danas poznajemo najčešće se vezuje za članak Hammer M. objavljen u Harvard bussines Review pod nazivom: „Reengineering work: Don’t automate, obliterate“, iz 1990.godine. Detaljniji opis metodologije reinženjeringa sa primjerima iz prakse prikazan je 1993. g. u knjizi Hammer M., Champy J. „Reengineering the Corporation: a manifesto for business revolution“5. Ovaj rad je i danas najviše citiran iz oblasti reinženjeringa poslovnih procesa. U tehnološki razvijenim državama reinženjering se u značajnoj mjeri primjenjuje u industriji, dok je njegova primjena u drugim oblastima zabilježena u vrlo malom broju slučajeva. Reinženjering predstavlja jedan od pravaca savremenog menadžmenta, koji se više godina razvijao u praksi vodećih svjetskih industrijskih preduzeća i koji je dao značajne rezultate na poboljšanju njihovog poslovanja. Poslednjih godina reinženjering je postao predmet razmatranja naučnih radova, ali su za njega još uvijek vezane brojne dileme. Prva i osnovna dilema vezana za reinženjering je njegova definicija, jedna od najčešće citiranih i najopštijih definicija potiče od Hammera M. i Champya J.:“Prema navedenoj definiciji reiženjering predstavlja fundamentalno ponovno razmišljanje i radikalno ponovno projektovanje poslovnih procesa u cilju dramatičnog poboljšanja njihovih performansi u pogledu troškova, kvaliteta i brzine.“6 Područje primjene reinženjeringa predstavlja još jedno otvoreno pitanje. Prema navedenoj definiciji reinženjering se odnosi na poslovne procese. Sa tim stavom se 3

Westgaard. O.: Allow me to introduce... Frederik M. Taylor and the Gilbreths, „Performance Improvement Quarterly“, br. 6 (1), str. 86-90, 1993. 4 Rigby D. The secret history of process engineering, „Planning Review“, March/April, 1993., 24-7. 5 Hammer M., Champy J. „Reengineering the Corporation: a manifesto for business revolution, Harper Business, 1993. 6 Hammer M., Champy J. „Reengineering the Corporation: a manifesto for business revolution, Harper Business, 1993.

16

pojedini autori ne slažu, postavljajući pitanja kao naprimjer da li se reinženjering primjenjuje isključivo na poslovne procese ili na sve procese u preduzeću, odnosno, da li je reinženjering uopšte ograničen na procese ili se može primjeniti i na organizacionu strukturu preduzeća. Da li je reinženjering naučno zasnovana metodologija poboljšanja performansi procesa ili pomodni pristup menadžmentu, još uvijek predstavlja predmet polemika u naučnim krugovima. Prema McGeorge D. i Palmer A.: „Reinženjering predstavlja važan koncept u menadžmentu kojim se postižu dramatična poboljšanja u velikim korporacijama, te ga kao takvog treba ozbiljno uzeti u razmatranje.“7 Prema Betts M. Wood-Harper T. reinženjering je: „Revolucionarni set principa koji se mogu iskoristiti u cilju značajnog povećanja produktivnosti i efikasnosti“.8 Prema Bennis W., Mische M. reinženjering nije kompatibilan sa ostalim pravcima savremenog menadžmenta kao što su: totalno upravljanje kvalitetom, procjena vrijednosti aktivnosti, neprekidno poboljšanje kvaliteta, samoupravljajući radni timovi, šta više, navedene metode se smatraju neefikasnim. „Iako su mnogi od ovih pristupa proizveli direktne rezultate u vidu rastućih ili funkcionalno-specifičnih poboljšanja, većina nije uspjela da napravi značajniji proboj, konkurentsku prednost ili direktne finansijske rezultate. Umjesto toga, organizacije su se suočile sa neprijatnom realnošću da nisu postale uspješnije.“9 S druge strane prema Coulson – Thomas, C.J.: „Reinženjering nije jedino sredstvo za postizanje radikalnih i korijenitih promjena, kreativno razmišljanje, benčmarking, promjena organizacione kulture i inovacije mogu se upotrebljavati nezavisno od reinženjeringa.“10 U zavisnosti od pristupa poslu i organizacione kulture pojedinih zemalja formirani su različiti pristupi reinženjeringu. Dva pristupa su karakteristična: američki i evropski pristup. Američki pristup reinženjeringu je agresivan i neposredan, dok je evropski pristup znatno uzdržaniji. Razliku između ova dva pristupa najbolje odslikava izjava visokog rukovodioca kompanije Siemens, Heirich von Pierer-a: „Ne osjećam se ugodno povodom radikalnih teza M. Hammera. Naši zaposleni nisu neutroni nego ljudi. Zato je dijalog neophodan.“ Na osnovu prethodnog jasno je zašto se reinženjering znatno više i uspješnije primjenjuje u Sjevernoj Americi i Jugoistočnoj Aziji, nego u Evropi. Pitanje rizika projekta reinženjeringa predstavlja jednu od najvećih prepreka za njegovu primjenu. Iz tih razloga se na reinženjering najčešće odlučuju preduzeća koja su na rubu stečaja i koja nemaju mnogo da izgube, što još više umanjuje šanse za uspjeh reinženjeringa. Na osnovu analize velikog broja projekata reinženjeringa može se zaključiti da je uspješnost projekata reinženjeringa na nivou od 40%, što predstavlja dobar rezultat, s obzirom na stanje u preduzećima koja se odlučuju na taj korak.

7

McGeorge D. i Palmer A.: Construction Management: New Directions, Blackwell Publishing, 2002. 8 Betts M. Wood-Harper T Reengineering construction: a new management rescarch agenda, Construction Management and Economics, br. 12/94, str. 551-556. 9 Bennis W., Mische M., 21st Century Organisation, Warren Bennis Executive Briefing Series, Santa Monica, 1995. 10 Coulson – Thomas, C.J.: Business Process Reengineering: Myth and Reality, Kogan Page, London, 1994.

17

2.1. PRIMJENA REINŽENJERINGA U INDUSTRIJI 2.1.1. Prikaz karakterističnih metodologija reinženjeringa u industriji U industrijskim preduzećima razvijene su brojne metodologije reinženjeringa poslovnih procesa. Među autorima se izdvajaju tri karakteristične grupe: Hammer i Champy, Davenport, Bennis i Mische.

2.1.1.1. Metodologija reinženjeringa prema Hammeru i Champyu Metodologija reinženjeringa prema Hammeru i Champyu11 predstavlja izvornu metodologiju reinženjeringa koja je našla široku primjenu u praksi. Osnovna karakteristika ove metodologije je orijentacija isključivo na procese: „Primarna briga reinženjeringa je redizajn procesa, a ne redizajn organizacionih struktura pojedinih sektora.“12 Ova metodologija prikazana je u tabeli 1. 1. 1.1. 1.2. 1.3. 2. 2.1. 2.2. 3. 3.1.

3.2. 4. 4.1. 4.2. 4.3. 5. 5.1. 5.2. 5.3.

11

FAZA 1 – Uvod u reinženjering poslovanja Aktiviranje reinženjering projekta Kratak pristup postojećeg stanja Kretanje i saopštavanje vizije FAZA 2 – Identifikacija poslovnih procesa Identifikacija bitnih procesa Izrada preglednog modela procesa organizacije FAZA 3 – Izbor procesa za reinženjering Postavljanje kriterijuma za izbor procesa Kriterijum K1: vrijednost koja se stvara kupcima, komitentima organizacije Kriterijum K2: stepen složenosti za reinženjering Kriterijum K3: potrebna novčana sredstva, itd. Izbor procesa prema postavljenim kriterijumima FAZA 4 – Upoznavanje odabranog procesa Otkrivanje osnovnih funkcija poslovnog procesa Identifikovanje odnosa među funkcijama Formulisanje očekivanih performansi od novog procesa (Upoznavanje procesa ne ulazi u detalje postojećeg procesa, već se upušta samo u njegovu analizu do mjere koliko je potrebno sa aspekta novog procesa) FAZA 5 – Projektovanje novog procesa Generisanje novih ideja za odabrani proces (kreativni timski rad) Transformisanje ideja u projekat novog procesa Prihvatanje novog procesa

Grupa autora, Reinženjering poslovno-proizvodnih procesa, Zbornik radova, Univerzitet „Braća Karić“, fakultet za preduzetni menadžment, Novi Sad, 18.03.-20.03.2000. 12 McGeorge D. i Palmer A.: Construction Management: New Directions, Blackwell Publishing, 2002.

18

6. 6.1. 6.2. 6.3. 6.4. 6.5. 6.6.

FAZA 6 - Sprovođenje Planiranje sprovođenja projekata procesa Obezbjeđenje nosilaca / izvršilaca procesa Izvođenje planiranih aktivnosti Aktiviranje novog procesa Praćenje i provjera performansi novog procesa i izrade „case story“ Vrednovanje reinženjering poduhvata

Tabela 1. Metodologija reinženjeringa prema Hammeru i Champyu

2.1.2. Metodologija reinženjeringa prema Davenportu Metodologija reinženjeringa prema Davenportu13 orijentisana je na primjenu informacionih tehnologija u cilju poboljšanja performansi procesa. Ova metodologija prikazana je u tabeli 2. 1. 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 2. 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 3. 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 4. 4.1. 4.2. 4.3. 5. 5.1. 5.2. 5.3. 6.

FAZA 1 – Formulisanje vizije i postavljanje ciljeva Ispitivanje relevantnosti postojeće vizije organizacije – da li su nova saznanja i okolnosti uključene u viziju? Formulisanje nove vizije organizacije Postavljanje ciljeva poslovnih procesa Identifikovanje kriterijuma ostvarivanja ciljeva (efikasnost, efektivnost, troškovi i zadovoljstvo komintenata i zaposlenih, vremenske ograde itd.) FAZA 2 – Identifikacija poslovnih procesa Identifikacija i modeliranje bitnih procesa organizacije na globalnom nivou Otkrivanje zavisnosti među procesima i integralni prikaz svih bitnih procesa organizacije (Davenport predlaže da se cijela organizacija obuhvati sa više od 15%) Postavljanje kriterijuma izbora procesa za reinženjering Izbor procesa za reinženjering FAZA 3 – Upoznavanje i mjerenje procesa Detaljno proučavanje postojećeg procesa Identifikovanje ključnih obilježja procesa Predviđanje adekvatnih mjera za obilježja Mjerenje performansi postojećeg procesa Primjena benčmarkinga u cilju formulisanja zahtjeva novom procesu FAZA 4 – Priprema za primjenu informatičke tehnologije Proučavanje najnovijih rezultata informatičke tehnologije Generisanje ideje o primjeni najnovijih rezultata Formulisanje koncepta primjene informatičke tehnologije za novi proces FAZA 5 – Izrada prototipa procesa Projektovanje prototipa najnovijeg procesa Proučavanje i kritička ocjena prototipa od svih učesnika u procesu reinženjeringa i od strane korisnika usluga procesa Testiranje prototipa procesa FAZA 6 - Uvođenje

13

Grupa autora, Reinženjering poslovno-proizvodnih procesa, Zbornik radova, Univerzitet „Braća Karić“, fakultet za preduzetni menadžment, Novi Sad, 18.03.-20.03.2000.

19

6.1. 6.2. 6.3. 6.4. 6.5. 6.6.

Planiranje uvođenja novih procesa Obezbjeđenje realizatora uvođenja Uvođenje novog procesa Aktivnosti i otklanjanje nedostataka Praćenje i provjera performansi Vrednovanje rezultata poduhvata

Tabela 2. Metodologija reinženjeringa prema Davenportu

2.1.3. Metodologija reinženjeringa prema Bennisu i Mischeu Osnovna karakteristika metodologije reinženjeringa prema Bennisu i Mischeu14 je proširenje primjene reinženjeringa na organizacione strukture, što je prikazano u tabeli 3. 1. 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 2. 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 3. 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 3.6. 4. 4.1. 4.2. 4.3. 5. 5.1. 5.2. 5.3.

FAZA 1 – Stvaranje vizije i postavljanje ciljeva Kreiranje vizije i ciljeva Prepoznavanje šansi (mogućnosti) Formiranje reinženjeringa tima Saopštenje vizije i sticanje povjerenja Stvaranje infrastrukture FAZA 2 – Benčmarking i definisanje uspjeha Primjena benčnarkinga Prepoznavanje najboljeg rješenja Vrednovanje informacionih tehnologija Postavljanje ciljeva i performansi FAZA 3 – Proces inovacije Stvaranje idejne osnove procesa Grafičko prikazivanje procesa Testiranje idejnog rješenja procesa Podešavanje idejnog rješenja procesa Primjena IT u reinženjeringu Uvođenje novih procesa (umjesto postojećih) FAZA 4 – Transformacija organizacije Transformacija operacija Transformacija struktura Primjena procesa reinženjeringa FAZA 5 – Praćenje i kontrola procesa reinženjeringa Podešavanje procesa Praćenje i kontrola u cilju poboljšanja Prenošenje znanja

Tabela 3. Metodologija reinženjeringa prema Bennisu i Mischeu

14

Bennis W., Mische M., 21st Century Organisation, Warren Bennis Executive Briefing Series, Santa Monica, 1995.

20

2.1.4. Uporedna analiza karakterističnih metodologija reinženjeringa u industriji Prikazane metodologije reinženjeringa su veoma slične prema strukturi. Podijeljene su u približno isti broj faza, čiji je redosljed promjenjiv, a pojedine operacije se razlikuju u zavisnosti od pristupa reinženjeringu. Sintezom karakterističnih metodologija na globalnom nivou dobija se ošta metodologija reinženjeringa koja se primjenjuje u industriji: 1. Pripremna faza 2. Analiza postojećih procesa i izbor procesa za reinženjering. 3. Projektovanje promjena. 4. Implementacija, praćenje i vrednovanje reinženjering poduhvata. U tabeli 4. prikazane su aktivnosti koje prema opštoj metodologiji pripadaju fazi 1 – pripremna faza. Ova faza je prije svega vezana za formiranje vizije promjena i postavljanje ciljeva koje reinženjering treba da ispuni. Hammer i Champy za razliku od ostalih autora u ovoj fazi ne predlažu postavljanje ciljeva reinženjeringa. Bennis i Mische u okviru ove faze razmatraju formiranje reinženjering timova i odabir procesa za reinženjering, a kao metodu za postavljanje ciljeva reinženjeringa predlažu benčmarking. Karakteristično je da Bennis i Mische ne predviđaju analizu postojećih procesa prije odabira procesa za reinženjering. Hammer - Champy FAZA 1 – Uvod u reinženjering poslovanja Aktiviranje reinženjering projekta

Kratak prikaz postojećeg stanja Kretanje i saopštavanje vizije

FAZA 1 – Pripremna faza Davenport FAZA 1 – Formulisanje vizije i postavljanje ciljeva Ispitivanje relevantnosti postojeće vizije organizacije – da li su nova saznanja i okolnosti uključene u viziju? Formulisanje nove vizije organizacije Postavljanje ciljeva poslovnih procesa Identifikovanje kriterijuma ostvarivanja ciljeva (efikasnost, efektivnost, troškovi i zadovoljstvo komintenata i zaposlenih, vremenske ograde itd.)

Bennis - Mische FAZA 1 - Stvaranje vizije i postavljanje ciljeva Kreiranje vizije i ciljeva

Prepoznavanje šansi (mogućnosti) Formiranje reinženjering timova Saopštavanje povjerenja

vizije

i

sticanje

Stvaranje infrastrukture FAZA 2 – Benčmarking definisanje uspjeha Priprema benčmarkinga Prepoznavanje najboljeg rješenja Vrednovanje IT Postavljanje ciljeva performansi

i

Tabela 4. Aktivnosti Faze 1 – Pripremna faza U tabeli 5. prikazane su aktivnosti koje prema opštoj metodologiji pripadaju fazi 2 – analiza postojećih procesa i izbor procesa za reinženjering. Prema Hammeru i Champyu u ovoj fazi vrši se analiza postojećih procesa na preglednom nivou, bez ulaženja u pojedinosti. Nakon odabira procesa nad kojim će se sprovesti reinženjering vrši se detaljna

21

analiza odabranih procesa i postavljanje ciljeva za reinženjering. Davenport s druge strane predlaže detaljniju analizu svih bitnih procesa, kao i nalizu veza među procesima, na osnovu čega se vrši izbor procesa za reinženjering. Davenport predlaže primjenu benčmarkinga u ovoj fazi u cilju formulisanja zahtjeva novom procesu. Bennis i Mische ne predlažu analizu postojećih procesa, a odabir procesa za reinženjering vrše u prethodnoj fazi. FAZA 2 – Analiza postojećih procesa za reinženjering Hammer - Champy Davenport Bennis - Mische FAZA 2 – Identifikacija FAZA 2 – Identifikovanje poslovnih procesa poslovnih procesa Identifikovanje bitnih procesa Identifikovanje i modeliranje bitnih procesa organizacije na globalnom nivou Izrada preglednog modela Otkrivanje zavisnosti među procesa organizacije (sa procesima i integralni prikaz svih grafičkim ilustracijama) bitnih procesa organizacije (davenport predlaže da se cijela organizacija obuhvati sa ne više od 15 procesa FAZA 3 – Izbor procesa za Postavljanje kriterijuma izbora procesa za reinženjering reinženjering Postavljanje kriterijuma za izbor Izbor procesa za reinženjering procesa Kriterijum K1: vrijednost koja se stvara kupcima, komitentima organizacije Kriterijum K2: stepen složenosti za reinženjering Kriterijum K3: potrebna novčana sredstva, itd. Izbor procesa prema postavljenim FAZA 3 – Upoznavanje i kriterijumima mjerenje procesa Detaljno proučavanje postojećeg FAZA 4 – Upoznavanje procesa odabranog procesa Otkrivanje osnovnih funkcija Identifikovanje ključnih obilježja poslovnog procesa procesa Identifikovanje odnosa među Predviđanje adekvatnih mjera za funkcijama obilježja Formulisanje očekivanih Mjerenje performansi postojećeg performansi od novog procesa procesa Primjena benčmarkinga u cilju formulisanja zahtjeva novom procesu

Tabela 5. Aktivnosti faze 2 – Analiza postojećih procesa i izbor procesa za reinženjering U tabeli 6. prikazane su aktivnosti koje prema opštoj metodologiji pripadaju fazi 3 – projektovanje promjena. U ovoj fazi projektuju se novi procesi koji će zamjeniti postojeće. Davenport, kao i Bennis i Mische posebno naglašavaju primjenu informacionih tehnologija u novim procesima.

22

Hammer - Champy

FAZA 3 – Projektovanje promjena Davenport

FAZA 5 – Projektovanje novog procesa Generisanje novih ideja za odabrani proces (kreativni timski rad) Transformisanje ideja u projekt novog procesa Prihvatanje novog procesa

FAZA 4 – Priprema za primjenu IT Proučavanje najnovijih rezultata IT Generisanje ideje o primjeni najnovijih rezultata Formulisanje koncepcije primjene IT za novi proces FAZA 5 – Izrada prototip procesa Projektovanje prototipa novog procesa Proučavanje i kritička ocjena prototipa od svih učesnika u procesu reinženjeringa i od strane korisnika usluga procesa Testiranje prototipa procesa

Bennis - Mische

FAZA 3 – Proces inovacije Stvaranje idejne osnove procesa Grafičko prikazivanje procesa Testiranje idejnog rješenja procesa Podešavanje idejnog rješenja procesa Primjena IT u reinženjeringu Uvođenje novih procesa (umjesto postojećih)

Tabela 6. Aktivnosti faze 3 – Projektovanje promjena U tabeli 7. prikazane su aktivnosti koje prema opštoj metodologiji pripadaju fazi 4 – Implementacija, praćenje i vrednovanje reinženjering poduhvata. U ovoj fazi Hammer i Champy, kao i Davenport predlažu gotovo identične operacije, koje se odnose isključivo na procese. Bennis i Mische pored transformacije procesa predlažu i transformaciju struktura, čime je načinjen značajan iskorak ka reinženjeringu cjelokupnog preduzeća, a ne samo jednog njegovog dijela (procesa). Bennis i Mische u svojoj metodologiji ne razmatraju analizu i projektovanje nove organizacione strukture, što mora prethoditi transformaciji struktura. FAZA 4 – Implementacija, praćenje i vrednovanje reinženjering poduhvata Hammer - Champy Davenport Bennis - Mische FAZA 6 – Sprovođenje

FAZA 6 – Uvođenje

Planiranje sprovođenja projekta procesa Obezbjeđenje nosilaca / izvršilaca procesa Izvođenje planiranih aktivnosti Aktiviranje novog procesa

Planiranje uvođenja novih procesa

FAZA 4 – Transformacija organizacije Transformacija operacija

Obezbjeđenje realizatora uvođenja

Transformacija struktura

Uvođenje novog procesa Aktiviranje i otklanjanje nedostataka Praćenje i provjera performansi

Primjena procesa reinženjeringa FAZA 5 – Praćenje i kontrola procesa reinženjeringa Podešavanje procesa

Vrednovanje rezultata poduhvata

Praćenje i kontrola u cilju poboljšanja

Praćenje i provjera performansi novog procesa i izrade „case story“ Vrednovanje reinženjering poduhvata

Prenošenje znanja

Tabela 7. Aktivnosti faze 4 – Implementacija, praćenje i vrednovanje reinženjering poduhvata

Prikazane metodologije predstavljaju skup strategija i preporuka za sprovođenje reinženjeringa, bez procedura i tehnika za njihovo sprovođenje, što sa stanovišta njihove primjene u praksi predstavlja značajan nedostatak. S druge strane, prikazani pristupi metodologiji reinženjeringa na globalnom nivou imaju podjednaki potencijal za primjenu u različitim privrednim granama. Njihovom daljom razradom, uz odabir odgovarajućih tehika inženjeringa moguće je razviti specijalizovane metodologije reinženjeringa, čije će karakteristike odgovarati specifičnostima različitih privrednih grana.15 15

Zoran S. Matijević: „Reinženjering građevinskih preduzeća visokogradnje“ (magistarski rad), Univerzitet u Novom Sadu, Fakultet tahničkih nauka, Novi Sad, januar 2004.g. str. 9-14.

23

3. REINŽENJERING - PRAKSA USPJEŠNOG POSLOVANJA KOMPANIJA Pojava problema u preduzećima znači hitan slučaj jer predstavlja stanje koje zabrinjava rukovodstvo – menadžment i sve zaposlene, ali ne prikazuje jasnu sliku šta treba preduzeti, odakle početi i kako nastaviti, dok se to stanje ne preispita i postavi dijagnoza problema koji treba liječiti. Problemi mogu da budu opšte prirode ukoliko preduzeće ne uspijeva da ostvari svoj osnovni cilj. Nedovoljna efikasnost i efektivnost dovodi preduzeća u poslovnu krizu, pa njihova budućnost u velikoj mjeri postaje neizvjesna. Veliki broj naših preduzeća i preduzeća u Regionu zatečen je velikim promjenama i znatnim teškoćama, koje su cjelokupan privredni sistem dovele u nezavidno stanje poslovanja. Najvažnije karakteristike privrednog stanja kod nas su slijedeće: (1) promjene u menadžmentu i tehnici rezultirane nemotivisanošću za veću penetraciju na tržišta i za njihovo osvajanje, (2) pad produktivnosti nastala kao posljedica nesposobnosti proizvođača da proizvede ekonomično i rentabilno, (3) aktuelan sistem upravljanja usmjerio je pažnju na kratkoročne rezultate ne vodeći računa o perspektivi preduzeća, (4) izostajanje reinženjeringa i ulaganje u inoviranje proizvoda što dovodi do teškog obezbjeđenja tržišta, koji zahtjeva nove proizvode. Niskih cijena, visokog kvaliteta i dobrog dizajna, (5) loša organizacija u svim oblastima poslovanja, (6) nemotivisanost radnika, (7) smanjenje izvoza i dr.16

3.1. VAŽNIJI UZROCI AKTUELNE KRIZE U NAŠIM PREDUZEĆIMA Kriza ne dolazi sama od sebe. Za nastanak krize uvijek postoje uzroci koji su je izazvali. Važno je biti u stanju uočiti uzroke, jasno ih identifikovati, klasifikovati ih primjenom adekvatnih kriterijuma i utvrditi snagu pojedinog uzroka, tj. odmjeriti stepen njegovog dejstva na krizu koju je i on generisao (tabela 5).17

16

Živanović, N., Strukturiranje poželjne konsalting pomoći preduzećima u krizi I deo, Poslovni časopis (Business Monthly), dd ’’Poslovna politika’’ izdavačko i konsalting preduzeće, str.3037, Beograd, jun 1994. 17 Živanović, N., Multidisciplinarnost u konceptu menadžmenta – Filozofija i kvalitet - Mesečni poslovni časopis ’’Poslovna politika’’ ad, izdavačko i konsalting preduzeće, str. 50-53, Beograd, maj 2007.

24

Oblasti (1) Šire okruženje (svijet) (2) Uže okruženje (Srbija, BiH i zemlje u njihovom okruženju ) (3) Civilizacijske osobenosti

(4) Znanja

(5) Upravljanje preduzećima

1. 2. 3. 1. 2. 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Podobnosti Društveno-ekonomsko uređenje Tehnološka i ekonomska razvijenost Vladajuće upravljačke paradigme(uzori, obrasci) Privredni sistem Aksiološki sistem Nauka Etika Estetika Socijalna politika Prirodno-matematička znanja Tehnička-tehnološka Socijalna Jezička Informatička Umjetnička

1. Upravljački organi 2. Funkcionisanje upravljanja

Tabela 5. Uzroci krize prema oblastima u kojima nastaju, grupe i podgrupe uzroka (1) Šire okruženje (svijet) – Pod širim okruženjem podrazumijevamo svijet koji stvara najšire uslove za funkcionisanje privrede uopšte. Ono čini okvir u kome djeluju preduzeća. 1. Svaka država ima svoje specifično društveno – ekonomsko uređenje. Različita društveno-ekonomska uređenja u zemljama koje međusobno, ekonomski i privredno sarađuju utiču na nivo i efekte te saradnje, ali i na efekte funkcionisanja preduzeća, koja su u korelaciji sa društveno-ekonomskim uređenjem. 2. Tehnološka i ekonomska razvijenost je glavna odrednica vrste, sadržine i intenziteta privredne i trgovinske saradnje između preduzetničkih subjekata dvije države. 3. Vremenom, vladajuće tržišne i upravljačke paradigme se mijenjaju. Preduzeća se moraju prilagođavati aktuelnim paradigmama i moraju ih primjenjivati, u kontinuitetu. Prikazuju se kroz sintagme kao što su: 1) visoka produktivnost, 2) visok kvalitet proizvoda/usluga i svega što služi čoveku, 3) efikasno delovanje na principu just-in-time, 4) diversifikacija ponude i tražnje, 5) intelektualizacija proizvodnih procesa i sadržaja proizvoda i usluga. Jasno je, da prihvatanje i sprovođenje svih paradigmi je težak posao i zahtijeva multidisciplinarna znanja. (2) Uže okruženje (Srbija, BiH i zemlje u njihovom okruženju) – Podrazumijeva determinisanje faktora koji imaju neposredni uticaj na cjelokupan poslovni i proizvodni sistem i organizacijsku kulturu u preduzećima. Vezani su za: 1. Privredni sistem koji je pravno određen i koji propisuje mehanizme privređivanja, kao i vrste i karakter privrednih subjekata, ekonomske i pravne okvire njihovog djelovanja, stepen i metode društveno svjesnog uticaja na njihovu djelatnost i njihove međusobne odnose. 2. Aksiološki ili vrednosni sistem presudno utiče na ponašanje i motive ljudi. Od ključnog je uticaja na preduzetničke aktivnosti, na rad i stvaranje, na ostvarenje

25

preduzetničkih ciljeva, efikasnost i efektivnost preduzetništva. Pored zakonskih propisa ovaj sistem se propisuje etičkim normama. (3) Civilizacijske osobenosti – Čine značajan kontekst brojnih osobenosti koje utiču na efikasnu organizaciju u preduzeću, to su: 1. Nauka – To je sistemsko i metodičko istraživanje koje ima za cilj generisanje novih saznanja o pojmovima u životu i poslu koji nas okružuje. Nauka čini osnovnu društvenu snagu i generator svakog progresa (razvoja). Samo je progresivno ono društvo koje ima razvijenu mrežu istraživačkih institucija i naučnika sa zadovoljavajućim naučnim rezultatima. Poseban značaj imaju primjenjena istraživanja koja se realizuju u privrednom okruženju jednog preduzeća. Zato su potrebne finansijske mogućnosti i potrebna je opredeljenost. To znači upotrebu svojih znanja umjesto kupovina tuđih koja su vrlo skupa i ograničavaju slobodu poslovanja preduzeća. 2. Etika – To je sve ono što se odnosi na običaje, navike i naravi. Ove osobenosti igraju važnu ulogu u biznisu pa je za kvalitetnu proizvodnu djelatnost i za jedno društvo od posebne važnosti razvijanje etičkih vrlina: običajne, koje se stiču vaspitanjem i ponašanjem uzora i dijanoetičke (intelektualne), koje se stiču rasuđivanjem i obrazovanjem). Najbolji efekti se postižu sintetizovanjem ove dvije kako bi se djelovalo po svojoj savjesti i svijesti. Tada će se najbolje procjenjivati o moralnoj ispravnosti ili neispravnosti: dobro-zlo, ispravno-neispravno, tačno-netačno i sl. 3. Estetika – Kao filozofska disciplina bavi se umjetnošću stvaranja lijepog. Kod čovjeka se razvija osjećaj o skladnom, ukusnom, izvrsnom koje snažno doprinosi kvalitetu ljudskog života. Danas se u svijetu nude proizvodi visokih estetskih vrijednosti, atraktivni i lijepi. U poslovnoj komunikaciji naglašava se stil i dizajn. O njima se rasuđuje, komunicira, zauzimaju se stavovi i donose vrlo važne menadžerske odluke. 4. Socijalna politika – Utiče na poboljšanje kvaliteta uslova društva, preduzeća i preduzetništva uopšte kroz poboljšanja životnih i radnih uslova. Kategorije su: socijalna i ekonomska sigurnost građana, zapošljavanje, radni uslovi, obrazovanje, zaštita zdravlja i sl. (4) Znanja – Nastaju kao rezultat saznajnog procesa kroz koji se misaono obuhvata realnost. Poslednjih godina raste u pogledu obima i kvaliteta. 1. Prirodno – matematička znanja su fundamentalna znanja koja se odnose na skup stvari i događanja na Zemlji, bez uticaja ljudskog rada i djelovanja. Za razliku od ljudskog društva i istorije ova znanja su imanentna fizici, hemiji, biologiji, matematici, meteorologiji i dr. 2. Tehničko – tehnološka znanja su značajna naročito u uslovima promjena koje se dešavaju u preduzetništvu konkretno, tehnička znanja imaju značajan uticaj u proizvodnji kod korišćenja prirodnih resursa, materijala, energije. Tehnologija treba da se stalno unapređuje i razvija kroz četiri kategorije proizvoda: softvera, hardvera, orgvera i smartvera, da generiše ova znanja i stvara osnove za proizvodnju dobara i pružanja usluga. 3. Društvena znanja – Predstavljaju značajan faktor unapređenja ponašanja i organizacijske klime u cjelini organizacijskog sistema kakvo je preduzeće kroz saznanja koja se temelje na naukama: sociologije, prava, filozofije, psihologije, organizacije, menadžmenta, liderstva. 4. Jezička znanja – Odnose se na ljudski jezik kao sistem izraza, mišljenja jednog naroda ili grupe ljudi. Potrebno je unapređivati organizacijsku kulturu na bazi

26

poznavanja jezika onih poslovnih kompanija sa kojima se ostvaruje najveća poslovna saradnja globalno u poslovnom svijetu. 5. Informatička znanja – Danas naročito utiču na brži razvoj poslovnog preduzetništva i rješavanje svih problema koji nastaju u okviru jednog proizvodnog i poslovnog preduzeća. Mora se shvatiti da automatska obrada podataka danas se sve dublje ukorjenjuje i primjenjuje u društvenom, profesionalnom i ličnom životu. 6. Umjetnička znanja - čine estetske važnosti lijepog i umjetničkog. Sposobnost čovjeka ili grupe da raspolaže znanjem i vještinom da estetski izraze misli i osjećanja pomoću govorne riječi, pisane riječi, konstrukcije, boje i sl. (5) Upravljanje preduzećima – menadžment – Koncipira donošenje odluke kojima se određuju ciljevi preduzeća, načini dolaženja do ciljeva i uslovi pod kojima se ti ciljevi ostvaruju, zauzeti principe i načine raspodjele ostvarenih ciljeva. 1. Upravljački organi – top – menadžment ima ulogu da ostvari visok uspjeh poslovanja koji se reflektuje kroz njihovu sposobnost da aktivno i kompleksno učestvuju u odlučivanju. 2. Funkcionisanje upravljanja – Za racionalno funkcionisanje upravljanja danas je potrebno jasno razgraničiti interakcije i nadležnosti između vrhovnog i operativnog organa, kontinualno donošenje odluka, motivisanost svih članova, osjećaj odgovornosti za donešene odluke i saradnje sa svim zaposlenima različitih kulturoloških stavova i mišljenja. Kolika je vrijednost angažovanja zaposlenih? Kada je u pitanju stalno unapređenje kvaliteta poslovanja, proizvoda i usluga u jednom preduzeću, kao mjerilo uspjeha angažovanja zaposlenih koristi se sposobnost menadžera da kontroliše stvari nastalih promjena i timski rad. Karakteristike su: procjenjivanje stvari koje se do sada nisu vidjele, zajedno rješavanje problema, saradnja sa svakim zaposlenim. Menadžer sluša ideje, savjetuje zaposlene, efikasno organizuje posao, radi sa ljudima. Vrednovanje se odnosi na zauzet stav zaposlenih prema kompaniji šta treba da se uradi za njih, a šta oni treba da urade za kompaniju.

3.2. REINŽENJERING – UVOĐENJE PROMJENA Opšti je stav svih kompanija razvijenih zemalja da promjene u potpunosti predstavljaju ključni sadržaj nekog posla. Treba ih sprovoditi redovno, prije nego što se dođe u situaciju da to zaista mora da se sprovede. Inicijativu da se nešto promjeni treba staviti uz jasno definisanu svrhu – cilj. Promjenu ne treba sprovoditi radi same promjene jer to bi bilo besmisleno i čisto rasipanje energije. Promjena treba da bude proces koji ima jasno uređen tok odvijanja. Krize zahtijevaju da se implementiraju promjene poboljšanja postojećeg stanja.18

18

Carić, N., 20 virusa koji uništavaju imunitet zdravih organizacija, Asee, News, br.39, str 13, Beograd, oktobar 2008.

27

3.2.1 Reinženjering – konkurencija - strategija – autentični razvoj (otpočinjanje nečeg novog)19 Konkurenske prednosti, ključne kompetencije, radikalne inovacije, virtuelna trgovina, ekonomija lanca snabdjevanja i sl. samo su neke odrednice o kojima danas govore stručnjaci - gurui strategijskog upravljanja kao naučne i praktične metodologije. Reinženjering strategija je jasno definisana i ona je jednostavna. Zahtjeva da se odabere generalni pravac i pređe na mukotrpnu realizaciju uključivanjem svih entiteta u kompaniji. Znači, praktično treba tražiti više načina kako se izboriti sa konkurencijom: Prvi pristup: Analizirati kako trenutno izgleda teren na kome se igra tržišna utakmica: • Ko su konkurenti, veliki ili mali, novi ili stari? • Koliko može globalno da se ima udjela na tržištu? • Šta su karakteristike posla? • Koje su snage i slabosti svakog konkurentskog preduzeća? • Ko su glavni kupci i kako oni kupuju? Drugi pristup: Šta konkurencija želi da ostvari: • U čemu je doprinos svakog konkurenta u proteklom periodu po pitanju promjene terena na kome se odigrava utakmica? • Da li je neko od konkurencije uveo nove proizvode, nove tehnologije ili nove kanale distribucije koji bi mogli promjeniti pravila igre? • Da li ima novih konkurenata, i šta su oni naumili u protekloj godini da urade? Treći pristup: Šta je za nas važno, šta smo mi naumili da uradimo: • Šta je urađeno u protekloj godini da promjenimo teren na kome nismo bili uspješni u borbi sa konkurencijom? • Da li je kupljena nova kompanija, uveden neki novi proizvod, preuzet važan prodavac od konkurencije, kupljena nova licenca za novu tehnologiju i dr.? • Da li je izgubljena neka od konkurentskih prednosti koju smo nekada imali, ili smo izgubili odličnog prodavca, specijalni proizvod ili pravo na tehnologiju? Četvrti pristup: Šta se krije kod konkurencije: • Šta je to što nas najviše plaši u godini koja je pred nama, postoji li jedna ili više stvari koje konkurent može da uradi i da nas time dokrajči? • Koje bi nove proizvode ili tehnologije mogao konkurent da plasira da bi promjenio igru? • Koji bi nas ugovori o spajanju oborili s nogu? Peti pristup: Šta je naš pobjednički potez: 19

Evans, M. K. (2002): U.S.headed for “Hollow” Econimy, in: Evans on the ekonomy, www.industriyweek.com, Avgust 2002.

28

i.

Šta možemo da uradimo da bi promjenili teren za igru, da li je u pitanju preuzimanje strategije, licence, novog proizvoda, ili je to globalizacija? ii. Šta može da se uradi da naši kupci budu privrženiji više nego ikad ranije i više nego bilo kome drugom? Autentični razvoj znači da želimo da počnemo nešto novo. Poslovno preduzetništvo ne može biti uspješno ukoliko se ne stvara uvjek nešto novo. Reinženjering koncipira nove promjene na primjer, kod započinjanja nečeg novog iz nečeg starog kao što to može da bude: lansiranje nove proizvodne linije, pokretanje novih proizvodnih pogona, uvođenje novog proizvoda ili usluga, investiranje novca u razvoj i istraživanja, u nove tehnologije i sl. Za organizaciju i menadžment je značajno da za promjene i poboljšanja: 1. Investiraju veliki dio unaprijed i postave najbolje ljude, najambicioznije i najstrastvenije na liderske pozicije. 2. Plasirati što više u javnost potencijale i značaj novog poduhvata. 3. Dati novom poduhvatu više slobode nego što bi se to željelo. Novi pristupi riješavanja problema u svim procesima poslovanja preduzeća izvodi se danas veoma uspješno reinženjering tehnikom. Reinženjering predstavlja strategiju savremenog poslovanja kada je u pitanju pristup složenim zadacima, kompleksnosti poslovanja ili u krajnjem slučaju posrnulosti preduzeća. Faktori koji determinišu neuspješno poslovanje i koji doprinose da se povećavaju efekti globalne krize su:20 • nelikvidnost - pozajmica novca kod banaka iz okruženja, • premalo energije za kontinualno proizvođenje, • nedovoljno inovativnih i kreativnih ideja i dr. Prema finansijskim i menadžment studijama u razvijenim zemljama ni jedna kriza ne može biti izgovor za loše poslovanje, već je to odraz ne preduzimanja novih poslovnih poduhvata i novih poslovnih paradigmi (uzora). Takvo ponašanje menadžmenta preduzeća je karakterističan znak usporavanja procesa rasta i razvoja preduzeća. Ako se ukupna situacija privrednog razvoja detaljnije razmatra stvara se spoznaja i shvatanje globalizacije 21 – og veka, novih tehnologija, podjela i ujedinjenja i još mnogo toga što usložnjava život, rad i poslovanje. Shvata se da sam razvoj organizacija i njenih veza sa okruženjem prirodno povlači za sobom sve veće i veće složenosti sistema i podsistema koje želimo da gradimo iz određenih potreba. Na sve to, često bez jasne forme i dubljeg razjašnjavanja uvodimo niz malih i velikih procedura, pravila, smjernica, kupujemo modernu opremu i uređaje koje samo djelimično poznajemo i nedovoljno iskorišćavamo. Ulazimo u poslove bez detaljnog plana i opravdanosti te vrste poslova, koristimo šanse za spas koje nikada nismo koristili niti razmišljali o tome. Tipično i donekle racionalan odgovor na prepoznatljivu situaciju naših kompanija je kupovina i uvođenje nove tehnologije, a pre svega novih informacionih i komunikacionih sistema. Generalno, ako ne želimo da napravimo grešku moramo da budemo sposobni da naučimo da treba prvo razlikovati komplikovanost i kompleksnost. 20

Hammer, M., Champy, J., Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business revolution, Harper Business, pp.31, New York, 1994.

29

Komplikovane stvari se sastoje iz mnogo integrisanih dijelova i operacija u lancu događaja od kojih se neke često ponavljaju. Kompleksnost je mjera razlike između reda i haosa. Takve stvari se ne mogu brzo rješavati – one se moraju značajno pojednostaviti i urediti. Reinženjering u takvoj situaciji ima za cilj da utemelji osnove za razjašnjavanje i razdvajanje bitnih od nebitnih stvari. Na primer, zastanite za trenutak i prebrojte koliko različitih proizvoda i usluga nudite. Prema navedenim prednostima koje reinženjering pruža možemo kategorisati značajne ciljeve reinženjeringa poslovnih procesa, na slijedeći način:21 1. Osnovni cilj reinženjeringa kao novog poduhvata i uspješnog zaokreta poslovanja usmjeren je u pravcu postizanja zavidnog konkurentskog položaja koji može biti ostvaren jedino snabdijevanjem kupaca na način na koji ne uspijevaju ostali akteri na tržištu. 2. Efektivnost kao značajna kategorija determiniše kakva je efektivnost proizvoda ili usluga koje kompanija plasira kupcu. Ako je taj proizvod ili usluga uspješno plasiran, onda će kupac željeti da ponovo kupi taj proizvod ili uslugu, jer isto to, ima oličenje simbola pouzdanosti. Prema američkim izvorima Japanci su napravili automobile Hondu i Toyotu skuplje u poređenju sa domaćim automobilima, ali su oni veoma pouzdani i uprkos višoj cijeni velike interesne grupe – kupci, nastavljaju i tokom narednih godina da kupuju taj brend. 3. Efikasnost je kategorija ciljeva reinženjeringa koja razmatra problematiku, kakva je efikasnost proizvodnje proizvoda prije nego što se isti uvede na tržište sa aspekta minimiziranja troškova. Ukoliko kompanija bude sposobna da ovlada sopstvenom sposobnošću da bude efikasna, onda ona može biti uspješno naklonjena kupcu i može biti još efektivnija. Efikasnost se ne odnosi samo na sektor proizvodnje, tehnike ili tehnologije, već i na menadžment koji učestvuje potpuno u ovom procesu.

3.2.2. Šta želimo da postignemo reinženjeringom? Shvatamo konačno, da moramo da počnemo, ali neodložno, dramatične promjene u našem sistemu poslovanja ako želimo uspjeh i konkurentnost. Alati bez kojih se ne može uvoditi promjene poboljšanja su: • Primjena moderne tehničke, tehnološke, programirane i informacione opreme • Bihejvioristički koncepti • Savremeni menadžerski i standardni alati koji su neophodni za implementaciju reinženjeringa poslovnih procesa, • Pozitivno i konstruktivno okruženje koje podstiče reinženjering i svaku sličnu promjenu na bolje

21

Radunović, M., Uticaj reinženjeringa poslovnih procesa i savremenih informacionih tehnologija na proces tranzicije, Zbornik: Institucionalne promene kao determinante privrednog razvoja Srbije, str.325-327, 336, Ekonomski fakultet, Kragujevac, 2008.

30

•

Odbacivanje intravertnih i pasivnih postojećih sistema i procesa i pronalaženje novih i efikasnijih, većeg nivoa kvaliteta i pouzdanijih.

3.2.3. Reinženjering procesi – vizija uspjeha Reinženjering poslovnih procesa predstavlja novu praksu razvijenih kompanija koja se bazira na primjeni novih tehnologija, metoda i tehnika na nivou proizvodnog i menadžment okruženja u cilju da se modifikuje postojeći sistem, proizvodi, procesi, korporativna klima i kultura radi postizanja većeg stepena efikasnosti, efektivnosti, veće brzine davanja odgovora na postavljene planove i zahtjeve kupaca sa tržišta. U suštini, reinženjering se implementira i unapređuje kao proces čiji je tok obrnut od toga procesa inženjeringa. Istraživanja stručnjaka i eksperata ukupnog poslovanja privrednog ambijenta u našem regionu govore, da je neophodno donošenje odluka za brzo i efikasno uvođenje fleksibilnih procesa i programa proizvodnje visokog nivoa kvaliteta i ekonomičnih promjena u svim funkcijama preduzeća. Takve odluke treba da potiču od vrha kompanije - top menadžmenta i svih ostalih iz internog i eksternog okruženja zainteresovani za poslovanje određenog privrednog subjekta.22

3.2.4. Kako funkcionišu uspješni u Regionu – Pogled u svijet Prema podacima istraživanja danas vodeće mjesto pripada kompanijama, koje redovno vrše detaljne analize svoje i konkurentske tehnologije, analize konkurencije i analize klijenata, u cilju da postanu vodeći lideri u svijetu kao najinovativniji dizajneri svojih postojećih i novih proizvoda kao svjetskih brendova. Navodimo neke od njih: 1. Džonson i Džons – Vodeća svjetska firma, farmaceutski gigant i industrija proizvoda za ličnu higijenu 2. Dženeral Elektrik – Od 1981. ostvarena misija najinovativnijih dizajnera elektroproizvoda na svetu 3. Mekdonalds – Lider kompanija po kvalitetu i brzini plasiranja brze hrane . . 26. Google - Najveći i najefikasniji pretraživač na Web mreži i drugi.

Čime su to zaslužili? Analize studija ekonomskog barometra koje su sprovele velike strane i naše istraživačke kuće danas govore da su najviša poštovanja i zasluge za ostvaren uspjeh dobile firme koje odlikuje: 22

Radunović, M., Uticaj reinženjeringa poslovnih procesa i savremenih informacionih tehnologija na proces tranzicije, Zbornik: Institucionalne promene kao determinante privrednog razvoja Srbije, str.325-327, 336, Ekonomski fakultet, Kragujevac, 2008.

31

• • • • •

snažan menadžment, čvrsta poslovna strategija, konkurentnost, etičke poslovne prakse, rast prihoda i dobit. Danas su to legendarni preduzetnici zabilježeni u istoriji, među kojima su i Henri Ford, Dejv Pakard i Bil Gejts. Svi su oni bez sumnje, primjeri za izazovnu i uzbudljivu ekskluzivnost i slavu, uzbudljivost pokretanja nečeg novog, učestvovanja u razvoju započetog novog, ali razvoja započetog od nule pa do uspjeha i rasta neslućenih razmjera.23

3.2.5. Stanje kod nas – opšti stav za uspjeh Koncipiranje poboljšanja karakteristika poslovanja naših preduzeća u cilju dostizanja uspješnih svjetskih kompanija treba da se odvija planski, optimalno i visokog nivoa kvaliteta prema zahtjevima i propisima međunarodnih standarda. Prema podacima analiza uspeha poslovanja u svetskim kompanijama, najefikasnija tehnika poboljšanja procesa u svetu pokazala se reinženjering tehnika koja sve više zauzima značajno mjesto u nizu drugih tehnika. Nakon donošenja odluka o uvođenju promjena poslovanja reinženjering tehnikom u određenim ili svim funkcijama, pogonima ili sektorima, određujemo šta će se time postići u okviru našeg preduzeća, a šta treba da se uradi više, da bi se dostigli uspješni? Nadalje, navodimo neke značajne stavke koje treba da se postignu da bi uspješno sprovodili poslove poboljšanja određenih procesa: 1. Usmjeravamo se prvenstveno na povećanje proizvodnje, i samim tim i na povećanje izvoza, 2. Pratimo svjetske – internacionalne brendove po benčmarking principu 3. Krizu shvatamo kao šansu za dokazivanje na tržištu, da postojimo i da se razvijamo brzim koracima, 4. Nastavljamo sa većim ulaganjima napora, znanja, vještina, know-how i finansija po svim osnovama, 5. Marketinški se pozicioniramo u pravcu konkurentnog tržišta koji nam služi ne samo za prezentovanje, već i kao teren za sve veći izazov za rješavanje nastale krize, 6. Pažnju usredsređujemo na neophodnu modernu tehničku opremljenost. 7. Bavimo se pitanjem ekologije i kompanijskog imidža. 8. Baziramo se na uvođenje depozitnog sistema povratne ambalaže po ugledu na strane države, 9. Implementiramo i unapređujemo Evropsku praksu poslovanja u svim segmentima privrednog i poslovnog razvoja, 10. Baziramo se samo na robnu marku pod motom: „uspon, a ne pad“.24

23

Evans, M. K. (2002): U.S.headed for “Hollow” Econimy, in: Evans on the ekonomy, www.industriyweek.com, Avgust 2002. 24 Nedeljni informativni list ‘’Novac’’– Blic, Menadžment, str. 13, Beograd, 2009.

32

3.3. DVA ZNAČAJNA PRISTUPA KVALITETNOM POSLOVNOM REINŽENJERINGU Jedan od značajnih poslova u okviru razvojnog plana i programa kompanija predstavlja permanentno sprovođenje procesa reinženjeringa. Uvođenjem ove metode poboljšanja teži se ka uspjehu, konkurentnosti na globalnom tržištu, a koji se može ostvariti samo planiranim i ostvarenim visokim nivoom kvaliteta proizvoda i visokom efikasnošću svih procesa sa kvalitetnim metodama, tehnikama i tehnologijama.25 Cilj posla se ostvaruje redizajniranjem procesa kako bi se postigle visoke performanse u kritičnim mjernim tačkama kao što su: brzina, cijene, troškovi, kvalitet. Tehnika reinženjeringa je projektovana da se poboljšanja ostvaruju više od 10% sa skokovitim poboljšanjima tih procesa. Dva značajna pristupa reinženjeringa ka boljim rješenjima su:26 1. Opšti pristup – Praktično predstavlja sistemski pristup strukturiranja i upravljanja poslovnim promjenama. Razvijen je u SAD –u, 90-ih, u cilju usklađivanja poslovnih rezultata kompanija sa okruženjem, na svim nivoima poslovanja. Sve promjene rukovodeće, organizacione i proizvodne se sprovode u proizvodnim pogonima hijerarhijski, odozgo na dolje, i horizontalno međufunkcijski. 2. Organizacijski pristup - Podrazumijeva sprovođenje reinženjeringa na nivou organizacije, kompanije, preduzeća organizacijskim metodama i tehnikama realizacije procesa i sinergetsko povezivanje svih aktivnosti i determinanti koje bliže određuju ukupno poslovanje preduzeća kao sistema i kao entiteta koji treba da obezbijedi atraktivan i konkurentan proizvod. Ključne determinanate koje se inkorporiraju i razmatraju u procesu reineženjeringa su: organizacijska klima i kultura, motivisanost, jasno formulisanje ciljeva, definisanje poslovne politike, strategije, zadovoljenje kupaca, racionalizacija troškova, dokumentovanost, zaštita i ekologija, obuka, obrazovanje, primena savremenih IT, organizacija rada, standardi kvaliteta, ostvarivanje TQM-a i dr.

25

Nedeljni informativni list ‘’Novac’’– Blic, Menadžment, str. 13, Beograd, 2009. Živanović, N., Dva značajna pristupa kvalitetnom poslovnom reinženjeringu, Časopis ’’Kvalitet’’, Časopis za unapređenje kvaliteta, Poslovna politika dd, br.5-6, str.57-60, Poslovna politika, Beograd, 2003.

26

33

4. ULOGA REINŽENJERINGA U PROCESU EVOLUCIJE PROIZVODA Evolucija proizvoda u jednom Poslovno-Proizvodnom Sistemu - (PPS-u) ima posebnu vrijednost kod intencije (težnje) preduzeća za povećanom prodajom27 putem njegovog razvoja, počev od potpuno novog do poboljšanja postojećeg stanja naprimjer, njegove dorade, diversifikacije (unapređenje performansi postojećeg proizvoda), modernizacija, ponovni razvoj, uvođenje potpuno novog i dr. Poslovno-proizvodni sistemi kao organizacioni sistemi su danas u posebnoj i komplikovanoj situaciji kada je u pitanju organizovanost prema tržištu. Da bi se jedna kompanija osjećala spremnom na takve promjene od nje se zahtjeva da realizuje ciljeve kako prema makroekonomskom okruženju, tako i prema mikroekonomskom planu kada je u pitanju organizacija, sistema poslovanja i svih zaposlenih. Sposobnost adaptiranja na sve izazove koje krajnji korisnik - kupac nalaže kompaniji je osnovni zahtjev uspjeha funkcionisanja u tranziciji. Zahtjevi se svode na to, da kompanije imaju sposobnost stabilnog funkcionisanja, kao prioritetni zadatak koji menadžment treba da ispuni pod uslovom ukoliko su prethodno ispunjene planirane poslovne strategije koje su postavljene datim pristupima. Na (slici 1) dat je okvirni model forme klasičnog organizacionog i poslovnoproizvodnog sistema koji je povezan interakcijski sa svim podsistemima i čini jednu integrisanu poslovno-proizvodnu celinu. U načelu, daje se kao polazni primjer za shvatanje, definisanje i sprovođenje reinženjeringa za poboljšanje procesa proizvodnje proizvoda.28

27

Milosavljević, M., Todorović, J., Upravljanje rastom i razvojem preduzeća, str.322, 51-66, Savremena istracija dd, Beograd, 1993. 28 Živanović, N., Uticaj koncepcije organizacijske strukture na kvalitet proizvoda/usluga, Mesečni poslovni časopis ’’Poslovna politika’’ ad, Časopis međunarodnog karaktera, izdavačko i konsalting preduzeće, str. 70-73. Beograd, avgust-septembar 2008.

34

Slika 1. Opšti primjer jedne organizacijske strukture poslovno – proizvodnog sistema u kojoj se sprovode reinženjering procesi Od posebne je važnosti kako se shvata otpočinjanje reinženjeringa. To nije rutinski proces koji se brzo započinje i još brže završava, već ga treba shvatiti kao dugotrajni proces promjena koje prate česti problemi. Efikasnom strategijom ovog pristupa idemo ka poboljšanju svega što želimo da unapredimo u preduzeću. Praksa i razvojna istraživanja u svijetu pokazala su da reinženjering predstavlja značajni alat kvaliteta i tehnika poboljšanja svih funkcionalnih karakteristika proizvoda, procesa, usluga, poboljšanja u toku trajanja proizvodnog ciklusa rasta i razvoja proizvoda, od ideje do njegovog silaska sa tržišne scene. U tom procesu važnu ulogu ima integrisanje svih aktivnosti koje se sprovode u okviru svih funkcija preduzeća kako bi se ostvarile povratne sprege – povratne informacije kao i interakcije između svih funkcija preduzeća koje učestvuju u izradi proizvoda. Koje kriterijume upravljanja pri tome treba da primjenjuje menadžment stvar je specifičnosti poslovanja preduzeća, teško ih je obuhvatiti jednom funkcijom, pa čak i kvantifikovati, jer između ostalog, zavise od vrste, količine i načina obrade važnih informacija za poslovanje preduzeća. Zato svaka inicijativa zahtjeva dinamičko uravnotežavanje sa okruženjem i istovremeno nameće potrebu za istraživanjem razvoja proizvoda.29 U ovom sistemu unapređivanja elemenata procesa i primjena dobijenih rezultata za kvalitetan proizvod prema zahtjevima svjetskih standarda značajne su tri odrednice: 1. Razvoj novih karakteristika ili sadržaja proizvoda putem adaptiranja, modifikovanja, redizajniranja, kombinovanja postojećih osobina proizvoda. 2. Kreiranje verzija proizvoda različite vrijednosti i efikasnosti. 29

Müller,M.(1999): Prozessorientierte Veranderungsprojekte – Fallbeispiele Unternehmenswandels, Dissertation Universitat St. Gallen, St. Gallen 1999.

des

35

3. Razvoj novih modela i veličina proizvoda. Reinženjering se sprovodi principom razmatranja karakteristika koje determinišu razvoj proizvoda i potrebnih aktivnosti koje se realizuje za dobijanje njegovih visokih vrijednosti, i to: • funkcionalnih karakteristika koje se očekuju od proizvoda, • strukturne karakteristike proizvoda kao što su: veličina, oblik, forma, boja, opipljivi kvalitet, • estetske karakteristike: dizajn, oblik, boje i sl. koje doprinose stvaranje privlačnog, savremenog i modernog proizvoda. Posebno treba pratiti usvojenu strategiju razvoja proizvoda. Ukoliko analize dobijenih rezultata pokazuju potrebu za njenim promjenama, to govori da je neophodno, razvoj proizvoda tretirati kroz strategiju inovacija. U pitanju je usredsređivanje pažnje na tehnološke potencijale preduzeća kao poslovnoproizvodnog sistema. Kao glavnu ’’metu za napad’’ treba posmatrati tehnologiju novog proizvoda ili tehnologiju obnovljenog procesa. Ukoliko je u pitanju potreba za novim tehnološkim linijama,30 preduzeće kreće putem modifikovanja postojećih proizvoda na prihvatljiv način, prije nego što odluči da uvede sasvim nov proizvod. Uspješna preduzeća u tranziciji u današnje vrijeme modifikuju svoje proizvode da bi odgovorila na izazove tržišta i zahtjeve koje kupci postavljaju kad su u pitanju: visoki ukusi, konkurencija, nova tehnologija. Ne isključuje se obavezno sprovođenje promjena, odnosno poboljšanja postupkom razvoja kvaliteta značajnih procesa u PPS-u i samom proizvodu, u sastavu ili pakovanju koje će doprinijeti dugotrajnom i uspješnom održanju proizvoda na tržištu. Savremeni pristupi takvim odlukama kompanija su još jedan značajan faktor koji doprinosi dostizanju ili čak našivanju konkurencije, naročito kod promjena u svojstvima proizvoda. Najbolje vreme za realizovanje reinženjeringa kod modifikovanja proizvoda je vrijeme kad na tržištu dolazi do pojava novih savremenih tehnologija, npr. informacionih modernih tehnologija koje ga poboljšavaju bez posebnih zahtjeva i bez značajnih promjena u procesu proizvodnje. Suština reinženjeringa - promjena – poboljšanja, u ovom slučaju kod postojećih proizvoda je da se njegovo realizovanje izvede pod slijedećim uslovima: • Kada preduzeće ima atraktivne i uspješne proizvode na tržištu, koji se nalaze u fazi zrelosti prema životnoj krivi rasta i razvoja proizvoda. Ideja je, da se stalno vrše provjere i preventivno djelovanje reinženjering pristupom za pridobijanje većeg zadovoljstva kupca kako bi se već postojeći kupci privukli da probaju nove revitalizovane proizvode kao novi rezultat njihovog pozitivnog iskustva sa potencijalnim novim proizvodima ili uslugama • Kada preduzeće orijentiše svoju poslovnost na posebne tehnološke grane • Kada konkurenti izbacuju proizvod boljeg kvaliteta sličnih cijena • Kada preduzeće želi da konkuriše u grani koja je strategijski atraktivna 30

Moldasch, M.(1998): Rationalitat, Kultur und Politik in der Organisation, in: io Management,1998,Nr. 5.

36

•

Kada preduzeće ima snažno i intenzivno istraživanje i razvoj. Osnova je, da se stalno sprovodi praćenje i posmatranje životnog vijeka trajanja i razvoja proizvoda što omogućava da svi uoče sve aktivnosti koje se integrišu u PPSu, da bi jedan proizvod nastao, prodavao se i nestajao sa scene.31 Ukoliko sprovodimo reinženjering za uvođenje potpuno novog proizvoda to činimo praktično za nešto što se prvi put pojavljuje na tržištu. Radi se o potpuno novom tehnološkom rješenju izuzetnih karakteristika koje traži savremeno tržište. Novo rješenje podrazumijeva izuzetan tehnički napredak kao rezultat naučnih i praktičnih istraživanja. Prilikom uvođenja novog proizvoda potrebno je pratiti slijedeće faze u kojima treba po potrebi sprovoditi sve bolja i bolja rješenja od postojećih, i to: 1) fazu novog rješenje u idejnom obliku – osnovni zadaci su procjena mogućnosti realizacije sa stanovišta svih raspoloživih resursa 2) fazu razvoja proizvoda (model) – verifikacija idejnog rješenja, 3) fazu projektovanja i razvoja (prototip) – verifikacija konstruktivnog rješenja, 4) fazu osvajanja proizvodnje (nulta serija) – verifikacija projektovane tehnologije, 5) fazu serijske proizvodnje – zadovoljenje potreba kupaca. Osnova realizacije reinženjering aktivnosti u ovom sada novom progresu proizvoda je operativno uvođenje stalnih poboljšanja u kontinuitetu kod unapređenja proizvodnje i procesa inkorporiranih u tu proizvodnju. Takođe je važno i sticanje spoznaje za nove projekte i agresivni nastup sa tom strategijom na tržište, ili jednom riječju, stalno uvođenje nečeg novog za bolju efikasnost, kvalitet i prodor na tržišta.

31

Internet: http://enwikipedia.org/wiki/organizing

37

5. REINŽENJERINGOM DO KVALITETA POSLOVNOG SISTEMA PREKO MODELIRANJA CILJEVA KVALITETA PROIZVODA32 Modeliranje ciljeva kvaliteta PPS-a nametnulo se kao veoma bitan faktor istraživanja ostvarenog nivoa kvaliteta poslovnih sistema za potreban nivo kvaliteta proizvoda i usluga. Identifikacija ciljeva je prva planska i istovremeno primarna planska odluka koja određuje ponašanje preduzeća u budućnosti. Ciljevi proizilaze iz motiva funkcionisanja preduzeća, prije svega u ekonomskoj, tehnološkoj i socijalnoj sferi. To su stanja u kojem preduzeće želi da bude nakon realizacije odluka na taktičkom i operativnom nivou. Dinamičnost poslovnog okruženja i snažan pritisak konkurencije zahtijevaju da se u kratkom periodu donese veliki broj ispravnih odluka uz mogućnost brze korekcije zbog fleksibilnih promjena u poslovnom ambijentu. Očigledno, ovaj zadatak se ne može ostvariti bez modeliranja i simulacije ciljeva kvaliteta i to po mogućnosti koristeći postojeći informacioni sistem (IS) i ukoliko postoji odgovarajući sistem za podršku odlučivanju (DSS – Decision System). Za vrlo značajne ciljeve kvaliteta proizvoda, metodom strukturiranog modeliranja utvrđuju se modeli ciljeva i veze između njih. Tako, naprimjer, u modelu kvaliteta treba pratiti sve ulazne i izlazne veličine pomoću odgovarajućeg informacionog sistema, na osnovu čega se može realnije utvrditi nivo povećanja kvaliteta usluge. Razvoj sistema kvaliteta u okviru preduzeća (QMS – Quality Management System) započinje identifikacijom politike kvaliteta, ciljeva i strategije kvaliteta. Identifikacija ciljeva je prva primarna planska odluka koja određuje ponašanje i potrebna poboljšanja procesa za rad preduzeća u budućnosti. Ciljevi proizilaze iz politike i strategije funkcionisanja preduzeća. To su stanja u kojem preduzeće želi da bude nakon realizacije odluka na taktičkom i operativnom nivou. Ciljevi upućuju menadžment preduzeća da daje stalno nove odgovore na zahtjeve okruženja, zaposlenih i vlasnika kapitala. Zato ciljevi imaju vremensku, kvantitativnu i kvalitativnu dimenziju. Kada se prikupe podaci o ciljevima istraživanih poslovnih procesa sistema na osnovu ekonomskih, tehnoloških i drugih pokazatelja poslovanja, kao što su: • projektovanje proizvoda, • projektovanje tehnološke dokumentacije, • planiranje korišćenja stare ili nove opreme i alata, • analiza godišnjeg završnog računa, • izvještaji o troškovima poslovanja, • putnih troškova, • dokumentacija o kontroli, 32

Živanović, N., Tucović, N., Upravljanje kvalitetom poslovnih sistema preko modeliranja ciljeva kvaliteta, Specijalizovani časopis za unapređenje kvaliteta ''Kvalitet'' Časopis međunarodnog karaktera, izdavačko i konsalting preduzeće Poslovna politika dd, Br 3-4, str. 35-38, Beograd, 2009.

38

• •

izvještaji o reklamacijama, procjene eksperata iz analiziranih poslovnih sistema, i dr. U cjelini poslovnog sistema za efikasnost i visok kvalitet proizvoda i usluga, uočava se neophodnost modeliranja ciljeva kao koristan reinženjering proces poboljšanja karakteristika i kvaliteta proizvođenja, odnosno kako bi se dobili što bolji rezultati. Ciljevi izražavaju kriterijume racionalnosti pri izboru pravog smjera koji obezbjeđuje poslovnu izvrsnost i standarde kontrole efikasnosti poslovanja.

5.1. DEFINISANJE CILJEVA ZA KVALITET PROIZVODA Poslovni sistemi koji slijede moderne menadžment principe mora da definišu ciljeve koji žele da se ostvare kod proizvoda i da pri tome predvide potrebna poboljšanja postojećeg nivoa kvaliteta proizvoda. Ciljevi su dinamični zbog težnje za stalnim poboljšanjem aktivnosti u sistemu. Oblik planiranja ciljeva, a samim tim i definisanja ciljeva zavisi od organizacione strukture. Na nivou poslovnog sistema definišu se i konkretizuju bazni ciljevi, i to: 1) na nižim nivoima kroz programe ili strategije za njihovu realizaciju, 2) planira se u tom kontekstu definisanje aktivnosti koje je potrebno preduzeti i 3) sagledavaju se potrebni resursi. Ciljeve u poslovnom sistemu ne možemo posmatrati izolovano od drugih determinanti za koje se takođe predviđa reinženjering poslovnog menadžment sistema kvaliteta, jer oni zajedno čine cjelinu, međusobno zavisnu, što u stvari u osnovi to predstavlja sistem ciljeva. Postojanje sistema ciljeva implicira postojanje hijerarhije čijim dekomponovanjem obezbjeđujemo njihovu mjerljivost. Ciljevi cjeline i ciljevi dijelova su u osnovi komplementarni. Između dva cilja C1 i C2 postoji komplementarnost ako priraštaj ∆C1 povećava cilj C2. Obrnut slučaj bila bi konfliktnost ciljeva, što se ovdje neće tretirati. Ciljevi su efikasni kada odražavaju nešto što je mjerljivo i vrijedno mjerenja. Ako takvo mjerenje nije moguće dolazi se u situaciju nepouzdanog preispitivanja postavljene politike, strategije i ciljeva. Pored mogućnosti da ciljevi budu mjerljivi oni treba da budu: - pisani, - konkretni, - razumljivi, - izazovni, - realni, - legitimni i - vremenski definisani. Na osnovu datih analiza može se identifikovati više ciljeva kvaliteta proizvoda koji su u ambijentu totalnog upravljanja kvalitetom – TQM, što su ujedno i ključni ciljevi poslovnog sistema. Međutim, nema mnogo mimoilaženja oko toga, da je

39

zadovoljenje korisnika ili krajnjeg kupca na tržištu, globalni cilj.33 Da bi se ostvario taj cilj potrebno je realizovati proizvodnju i usluge prema svjetskoj klasi zahtjeva kvaliteta, što podrazumjeva održavanje superiornosti u kvalitetu, produktivnost i fleksibilnost na te promjene. Ako posmatramo komparativno odnos glavnog proizvodnog procesa i pomoćnih procesa shvatamo da je to isto što i odnos globalnog cilja prema baznim ciljevima, i to se ustvari posmatra u direktnoj proporcionalnosti (slika 2).

KVALITET GLOBALNI CILJ

BU P C U E R KU T T IH O A OS U P EM L E N N ZA P R O S DA Z S T ST A P OU O O Z * P ID @ D N A N O V S VI *IM G O T I J S T O N K O L P E [ * RJ VO D O A *O D O I R I T R A *Z SKA L N M I *T N IM I *M

*KREATIVNOST *INOVACIJE *SPREMNOST NA PROMJENE *TEHNOLO[KO PRILAGO\AVANJE *ORGANIZACIONO PRILAGO\AVANJE

*MASIMALN A PR ODU KTIVNOST D IREKTNOG RAD A

PRODUKTIVNOST

*M AKSIMALNA PRODUKTIVNOST INDIREKTNOG R AD A *MAKSIMALN A DOBIT *MINIMALNI MATERIJALNI TRO[KOVI

FLEKSIBILNOST

Slika 2. Odnos globalnog i baznih ciljeva Globalni cilj kod integrisanog sistema mora biti sproveden u potpunosti, odnosno mora se prožimati kroz sve nivoe sistema i podsistema (slika 3).

33

Radojević, Z., Osnove upravljanja kvalitetom projekta, Zbornik – CD sa ’’I - og naučno stručnog skupa ’’Industrijski menadžment i razvoj’’, FIM Kruševac, decembar, 2007.

40

G L O BA L N I C I L J BA ZN I C I L J EV I

Slika 3. Hijerarhija ciljeva

5.2. ASPEKTI I PRINCIPI MODELIRANJA CILJEVA Modeliranjem se efikasnije definišu odgovarajući poslovni rezultati. Na toj osnovi sprovodi se analiza njihove strukture. U našem primjeru objekat modeliranja su ciljevi. Da bi se izvršila njihova integracija treba znati da se ovdje pod integracijom u najopštijem smislu podrazumjeva povezivanje u integrisanu, homogenu i jedinstvenu cjelinu koja je više nego prost skup dijelova. Način povezivanja tih dijelova ne smije biti krut već zasnovan na principima: Hijerarhije - što podrazumijeva postojanje više nivoa, a zasniva se na “top-down” projektovanju (odozgo na dole) i “bottom-up” implementaciji (odozdo na gore), modularnosti - podrazumijeva unutrašnju strukturnu dekompoziciju na dijelove koji se nazivaju – moduli, kompatibilnosti - povezivanje modula u funkcionalnu celinu, automatizacije - svi moduli i delovi organizacione strukture moraju koristiti računare, komunikacije - potpuna povezanost svih informacionih tokova u jedinstven otvoren sistem nazvan OSI - Open System Interconnection. Modeliranje ciljeva kvaliteta je dinamički proces koji se nikad ne završava. To je proces stalnog unapređenja koje se prilagođava realnim potrebama. Iz tih razloga neophodno je, dobro poznavati ciljeve i trenutno stanje u preduzeću. Ciljevi se modeliraju na bazi podataka bez razmatranja organizacionih okvira. U praksi modeliranje se može izvršiti sa više aspekata. Posebno su značajni: 1) funkcionalni aspekt, 2) informacioni aspekt, 3) resursni aspekt, 4) organizacioni aspekt.

41

5.3. MODEL CILJEVA KVALITETA POSLOVNOG SISTEMA Model ciljeva kvaliteta poslovnog sistema obuhvata veličine koje su definisane u modelu fleksibilnosti i produktivnosti. U okviru ovog modela najprije se utvrđuje postojeći nivo kvaliteta. Zatim se, u drugom koraku određuje - predviđa željeni nivo kvaliteta, zatim promjenljive veličine u modelu kvaliteta i njihov opseg promjene. Sa aspekta razvoja TQM sistema, to su prije svega: pouzdanost, bezbjednost, radna svojstva proizvoda, cijena, rok isporuke i druge veličine koje su uključene u ukupni kvalitet proizvoda. U sistemu ciljeva uključeni su troškovi kvaliteta saglasno međunarodnim standardima, kao i orijentisanost prema kupcu. Orijentisanost prema kupcu je povezana sa fleksibilnošću koja takođe može biti zaseban cilj, ili se može tretirati u okviru svih ciljeva uspješnog poboljšanja kvaliteta poslovnog sistema kao polazne osnove za sprovođenje poboljšanja kvaliteta proizvoda. Troškovi kvaliteta povezani su sa produktivnošću koja definiše zaseban cilj poslovnog sistema ili se može tretirati u okviru ciljeva kvaliteta proizvoda. Primjenom metode konceptualnog modeliranja utvrđena je hijerarhija ciljeva poslovnog sistema (slika 4.)

Slika 4. Model ciljeva kvaliteta sistema Modeliranje ciljeva u poslovnom sistemu predstavlja danas efikasan pristup visoko kvalitetnom poslovanju. Ovim pristupom se prvo definišu odgovarajući ciljevi, a zatim se sprovode analize njihove strukture. Svrha istraživanja je, da se objekat modeliranja u ovom radu - ciljevi, predstavi kao osnova savremenog načina uvođenja promjena - redizajniranjem koncepta

42

planiranih ciljeva poslovanja za ostvarivanje kvaliteta proizvoda i usluga i za efikasno definisanje poslovne uspješnosti. To proizilazi iz činjenice što je svjetska nauka i praksa pokazala da je modeliranje ciljeva efikasno, jer se na taj način lakše određuje integracija relevantnih ciljeva. Prikazani aspekti modeliranja, principi povezivanja ciljeva i model ciljeva kvaliteta iz kojeg se može uočiti struktura ciljeva kvaliteta veoma primjenljiva danas u praksi poboljšanja procesa - kao reinženjering proces na sve poslovne sisteme koji teže visokoj poslovnoj uspješnosti, prodaji proizvoda na tržištu i visokom kvalitetu ukupnog poslovanja.34

34

Živanović, N., Tucović, N., Upravljanje kvalitetom poslovnih sistema preko modeliranja ciljeva kvaliteta, Specijalizovani časopis za unapređenje kvaliteta ''Kvalitet'' Časopis međunarodnog karaktera, izdavačko i konsalting preduzeće Poslovna politika dd, Br 3-4, str. 35-38, Beograd, 2009.

43

6. REINŽENJERING TEHNIKA ZA POBOLJŠANJE KVALITETA PROJEKTA PROIZVODA Planiranje, izgradnja i upravljanje projektima je zadatak koji se realizuje u kontinuitetu sa stalnim potrebnim unapređenjima. Za efikasno planiranje i realizaciju projekta35 potrebno je mnogo napora, energije i sredstava. Da li je posao isplativ ili ne, pokazaće tržišna prednost datog proizvoda. Da bi se naprijed postavljeno ostvarilo neophodno je postaviti dobre osnove upravljanja kvalitetom projekta proizvoda. Za svaki posao treba da budu ispunjeni svi uslovi u okruženju. To nije uvijek izvodljivo naročito u uslovima današnjeg poslovanja ne samo naših, već i preduzeća u okruženju. Kroz domen upravljanja potrebnim sistemom kvaliteta i domen upravljanja kvalitetom projekta proizvoda sagledavamo planiranje i realizovanje korektivnih i preventivnih mjera poboljšanja. Nakon primjene metoda poboljšanja formiraju se stubovi kvaliteta projekta koji želimo da sprovedemo u praksi. Na toj osnovi se planira i projektuje kompletan kvalitet projekta Danas se ne može zamisliti ni jedna investiciona realizacija kao nova promjena reorganizacije plana projekta bez polaznog znanja kakvi su ostvareni efekti prethodno postavljenog plana upravljanja tim projektom. Da bi se bolje razjasnilo faktičko stanje tih podataka definisaćemo pojam projekta : "PROJEKT’’ je složen i neponovljiv poslovni poduhvat, usmjeren prema cilju u budućnosti, a izvodi se s ograničenim ljudskim i materijalnim resursima i u ograničenom vremenu. Obično podrazumijeva ostvarivanje planiranih rezultata u okviru određenog vremena i budžeta. Svaki projekat je jedinstven i stoga se njegov ishod ne može predvidjeti sa potpunom sigurnošću, što znači da su projekti poduhvati koji sadrže rizik." Kvalitet projekta predstavlja jednu od najvažnijih funkcija globalnog koncepta upravljanja projektom. Osnovni cilj je minimiziranje utrošenog vremena, resursa i troškova za završetak projekta zahtevanog kvaliteta. Programeri i projektanti u početnoj fazi razmatranja potrebnog vremena, događaja, aktivnosti i troškova vode računa da se obezbjeđuje dati plan bez odstupanja od propisanih standarda kvaliteta. Ako sagledamo suštinu ovog razmatranja gdje treba primjeniti poboljšanja, vidimo da najprije treba da razmotrimo nekoliko značajnih aktivnosti, sprovedenih kod planiranja potrebnog kvaliteta projekta na kome se gradi kvalitet proizvoda, i u kojoj mjeri je to ostvareno, a šta očekujemo od uvedenih promjena. Takođe se planira obavljanje kontrole kvaliteta na ostvarenom projektu kao i na očekivanom reinženjeringu i modernizovanom poslu, zatim se vrši reorganizovanje radi efikasnog izvođenja projekta, praćenje izvođenja i primjene adekvatnih metoda kontrole kvaliteta na projektu i na završnu kontrolu izvedenog projekta.

35

Radojević, Z., Osnove upravljanja kvalitetom projekta, Zbornik – CD sa ’’I - og naučno stručnog skupa ’’Industrijski menadžment i razvoj’’, FIM Kruševac, decembar, 2007.

44

6.1. PLANIRANJE PROJEKTA PROIZVODA Planiranje projekta se realizuje na samom početku prihvatanja ideje o poboljšanju postojećeg stanja proizvoda i uvođenja novog. Američki stručnjaci za projekte36 ističu da ukoliko se jave problemi za vrijeme trajanja implementacije projekta prva pouka bila bi da projekat nije adekvatno planiran. S tim u vezi potrebno je veći dio vremena provesti u razmišljanju o nastalim problemima. Neadekvatno planiranje je lošija stvar nego problemi koji se javljaju. Možemo samo nagađati, zašto? Možda je razlog to što je top menadžment i/ili srednji menadžment nestrpljiv. Oni teže da postignu rezultate u trenutku, ustvari oni žele odmah rezultate. Moguće da su neki ljudi koji su angažovani u planiranju projekta shvatili da dobro planiranje skoro nikad ne oduzima vrijeme implementaciji i da su: 1) spremnost, 2) akcija i 3) cilj faktori, a ne premise dobrog biznisa (poslovanja). Prema Tomu Pitersu poznatom tragaču „guruu“ za dobra projektna rješenja, kvalitetno i pažljivo planiranje je obavezno povezano sa uspjehom projekta kao rezultat ugrađenog najboljeg znanje. Sa planiranjem se može pretjerati, i ovaj uslov se često naziva „paraliza od analize“. Negdje između krajnjih ekstrema postoji srećna sredina koju bi svako želio da dosegne, ali ovaj dio ne nastoji da definiše zlatno mišljenje između ne planiranja i prekomernog planiranja. Potrebno je u svakom slučaju ispitati prirodu dobrog planiranja i ispitati metode za generisanje planova koji bi bili adekvatni sa zadatkom. Uticaj projektanata i ostalih učesnika - projektnih snaga ima značaja od početka projekta do njegovog uspješnog zaključka. Počinje se od odlučivanja, koje stvari mogu biti dio plana projekta.

6.1.1. Tipovi planiranja projekta37 Elementi koji se zahtijevaju kod glavnog plana projekta su dati u sledećih 9 kategorija:

36

Hauptman, O., Hirji, K.K., The Influence of Process Concurrency on Project Outcomes in Product Development An Empirical Study of Cross-Functional Teams, pp.10-21, IEEE Transactions on Engineering Management, New York, 1996. 37

Mantel, Jr. J.S., Meredith, R.J., Shafer, M.J.,Sutton, M.M., Project management in practice, JohnWiley & Sons, Inc., pp. 55-57, New York, 2001.

45

1. Pregledanje Ovaj dio sadrži opis i plan sprovođenja projekta u pisanoj formi, zajedno sa listom glavnih događaja u fazi razmatranja projekta. Ono se sprovodi za potrebe topmenadžmenta. Može da uključi očekivanu profitabilnost i konkretne prednosti.

2. Ciljevi Ovdje se detaljnije opisuju projektne akcije i troškovi projekta. Pristupanje opisivanju ciljeva projekat uzima formu prikaza misije projekta. Svrha prikaza misije je da izvjesti članove tima i drugo osoblje koje je u toku sa projektom o svrsi projekta tako da oni mogu da odluče da li su konzistentni sa ciljevima projekta. Kako bi projektni tim razumio projekat u cjelini, reprezentativna grupa članova tima je često uključena u proces razvoja misije.

3. Opšti pristup U ovom dijelu tehnički i menadžerski poslovi su opisani. Identifikacija projekta, kao što je recimo „izvedenost - platforma projekta, prelomna tačka projekta“ može biti uključeno.

4. Ugovorni aspekti Ovaj dio sadrži kompletan opis svih veza između klijenata ili bilo kog trećeg člana. Ova lista može sadržati sve zahtjeve za izveštavanje, tehničke specifikacije, slaganje oko datuma, nagrađivanja, kazni, specifične procedure, pravljenje procjena, pregledanje - datumi i procedure i spiskove naloga.

5. Plan prioriteta Svaki zadatak u projektu je evidentiran u planu akcija. Prioriteti se određuju na osnovu podataka koji su sadržani u ovom dijelu.

6. Resursni zahtjevi Sagledavaju se troškovi projekta (materijalni i radni) koji su ovdje uključeni. Potom poštuje se projekat budžeta na osnovu koga projektni menadžment može sagledati neke fiksne troškove za svakodnevne projektne aktivnosti i kontrolu. Cijena nadgledanja je takođe ovdje opisana.

7. Ljudski resursi Ovaj dio pokriva detalje vezano za radnu snagu. Obuhvata zahtjeve za specijalnim vještinama, potrebne treninge, obezbjeđenjem i zaštitom na radu itd.

8. Razvojne metode Uključuje opisivanje svih razvojnih procedura i standarda u projektu. Takođe uključuje i sve zahtjeve za monitoring, štampanje, memorisanje znanja zajedno sa opisivanjem (nadgradnjom) potrebnog toka projekta.

9. Mogući problemi Treba uvijek imati na umu da učenje na osnovu iskustva je široko prihvaćeno. Planeri treba da odrede razloge frekfentnih poteškoća koje remete koncepciju kvaliteta projekta njegove primjene i završetka, kao što su: neke ugovorne kontrole između investitora, loše opreme, kvar opreme, problemi sa koordinacijom i ostali slični događaji. Zaključak je jasan: svaki od dijelova plana (svih 9 tačaka) je neophodno za velike ne rutinske projekte ( npr. projekat razvoja novog proizvoda, nove tehnologije, projekti razvoja software i dr.) Činjenice govore da nova poslovna filozofija podrazumijeva stvaranje efikasne koncepcije kvalitetnog, sadržajnog i racionalnog projekta na samom početku njegove

46

implementacije. Da bi se razumjeli moderni pristupi kvaliteta projekta, moraju se razumjeti konceptualne osnove koje integrišu najvažnije tržišne zahtjeve, i to:38 (1) zadovoljenje potreba kupaca, (2) stalno uvođenje promjena reinženjeringom u cilju unapređenja procesa, (3) kvalitet projekta proizvoda baziran na činjenicama i (4) unapređenje tržišnih i proizvodnih performansi. Fokusiranje na sprečavanje nastanka problema na samom početku izrade plana jedan je od ugrađenih zadatka u srž projekta i u tom dijelu poduhvata obavezno planira se sprovođenje reinženjeringa za dalji siguran i kvalitetan proces u optimalnim razmjerama po pitanju troškova i vremena.

6.2. REINŽENJERING PRISTUP ZA POBOLJŠANJE UPRAVLJANJA KVALITETOM PROJEKTA Uspješno savladavanje krize kod poslovanja preduzeća se može riješiti reinženjering – projektom. Ne samo teorijski već se i praktično taj pristup shvata kao projekat jer predstavlja neuobičajen karakter ponašanja preduzeća posmatrano kroz vremenski ograničene probleme koji zahvataju više područja. Organizovanjem projektne grupe za primjenu koncepta reinženjeringa upravljanja projektima u cilju realizacije visokog kvaliteta svih događaja i aktivnosti ugrađenih u sam projekat što u takvim situacijama je veoma značajno i usmjereno ka uspjehu savladavanja svih kriznih problema u proizvodnji.39 Suština realizacije reinženjeringa u ambijentu kvaliteta procesa koji se planira projektom i koji se kao krajnji ishod tog procesa očekuje, definiše se kao: "Ostvarivanje potpunog kvaliteta karakteristika svih poslovnih i proizvodnih entiteta (sve ono što se može objasniti i opisati svojim ličnim karakteristikama), a koji se baziraju na sposobnosti da taj entitet zadovolji naznačene ili podrazumjevane potrebe i ostale zahtjeve iz okruženja".40 Uspješan projekat je onaj koji uspije da zadovolji najmanje četiri kriterijuma: 1) raspored, 2) budžet, 3) učinak i 4) zahtjeve kupca. Drugim riječima, uspješni projekti su oni koji se završavaju na vrijeme, u okviru predviđenog budžeta, ostvarenih svih performansi koje su planirane, predviđene i očekivane i u skladu su sa zadatim dizajnerskim specifikacijama i zadovoljavajućim uslovima koji sigurno ispunjavaju zahtjeve kupca.

38

Radojević, Z., Osnove upravljanja kvalitetom projekta, Zbornik – CD sa ’’I - og naučno stručnog skupa ’’Industrijski menadžment i razvoj’’, FIM Kruševac, decembar, 2007. 39 Senić, R., Lukić, S., Krizni menadžment II dio, Panevropski univerzitet ’’APERION’’, str.239, 25, Banja Luka, 2009. 40 Međunarodni standardi sistema kvaliteta ISO 9001, Rečnik 8402, SZS, Beograd, 1991.

47

6.2.1. Poslovni primjer Razvoj projekata evoluira još od 80-ih, kada je u kasnijem periodu tog procesa ključnu ulogu preuzeo projektni menadžer i tim ljudi. Još tada bilo je korisno shvatiti značaj razvoja projekata u proizvodnim sistemima gdje i danas takođe važi za važnu okosnicu industrijskog razvoja kvaliteta. Prema podacima41 postoji više modela životnog ciklusa generičkog projekta. Proces ostvarivanja potrebnih pokazatelja uspješnog poslovanja datog projekta prema datim koncepcijama nije tekao uvijek bez problema. Za brže uključivanje industrijskih preduzeća na tržište postojala je potreba za uvođenjem poboljšanja projektovanih rješenja pa je na toj osnovi kao racionalno i kvalitetno rješenje razvijen novi petofazni model procesa kvaliteta projekta. Prema datim rješenjima značajne su pet faza procesa upravljanja kvalitetom projekta, to su: 1. Iniciranje kvaliteta projekta. 2. Planiranje kvaliteta projekta. 3. Obezbjeđivanje kvaliteta projekta. 4. Kontrola kvaliteta projekta. 5. Unapređivanje kvaliteta projekta. Sve faze u modelu su integracijski povezane i u funkciji su ostvarivanja procesa na nivou cjelokupnog projekta kvaliteta proizvoda. Dati model može biti paradigma (uzor) za definisanje kvaliteta projekata i može da da odgovore na pitanja: kada, zašto, i kako upotrebiti efikasne i savremene tehnike i tehnologije za proizvodnju i kontrolisanje kvaliteta proizvoda kao i tehnike upravljanja kvalitetom. Takođe, ovaj model se koristi za projekte u bilo kojoj grani industrije kao relevantni koncept za uspjeh. Dodatne ili detaljnije tehnike upravljanja kvalitetom mogu biti upotrebljene u nekim drugim granama industrije, kako na malim tako i na velikim, komplikovanim projektima. Suština je da menadžment projektne i procesne organizacije na nivou preduzeća i na nivou pogona sa menadžerima projekta i timom projekta shvati značaj promjena potrebnih kod svih faza njihove realizacije i procesa koji se definišu i odvijaju između ovih faza. Poslovanje će biti uspješno za menadžere od najmanjih i najjednostavnijih projekata do velikih i složenih, ukoliko shvate potrebu za postojanjem svih pet faza. Svaku fazu determinišu specifične primjene tehnika poboljšanja i redizajna menadžmenta sistema upravljanja kvalitetom projekata. Ciklus unapređenja aktivnosti sadržan je po fazama, i to: U prvoj fazi identifikuje se idejni i prihvaćeni potencijalni projekat i potpisuje se saglasnost za njegovu realizaciju na samom kraju ove faze. U drugoj fazi predviđa se kvalitet na bazi postavljenog plana. Sprovode se aktivnosti dogovora i donošenja odluke o prihvatanju posla činom potpisivanja na osnovu saglasnosti za nastanak tog posla na projektu, a na samom kraju donosi se odluka o prihvatanju plana projekta od strane svih korisnika. U trećoj fazi se planirane aktivnosti odnose na realizaciju plana i utvrđivanje svih faktora koji treba da obezbjeđuju kvalitetan projekat. Prihvata se plan projekta, a 41

Radojević, Z., Osnove upravljanja kvalitetom projekta, Zbornik – CD sa ’’I - og naučno stručnog skupa ’’Industrijski menadžment i razvoj’’, FIM Kruševac, decembar, 2007.

48

cio postupak predviđa output procesnog poboljšanja svih parametara kvaliteta koje će karakterisati mjerene veličine izlaznih vrijdnosti. Proces traje do momenta završetka svih operativnih zahvata. U četvrtoj fazi obuhvata sprovodi se ispitivanje, provjeravanje i kontrolu ostvarenih vrijednosti, planom projektovani i ostvareni pozitivni faktori rasta i razvoja projekta kao i mogući problemi koji zahtjevaju brzo rješenje i njihovo otklanjanje kao štetni faktori razvoja ukupnog kvaliteta projekta (naprimer, visoki preventivni i korektivni postupci, neplanirane greške: subjektivne i objektivne, neispravan put projekta, loše metode unapređenja projekta i dr.). Proces obuhvata realizaciju svih aktivnosti na samom početku koje su koncipirane, u toku trajanja i razvoja tog procesa i na kraju procesa kada se ostvaruju komunikacije sa kupcima i njihovo prihvatanje ostvarenih rezultata. U petoj fazi da bi se ostvario kvalitet tehničkih performansi projekta specificiraju se ključne aktivnosti u trećoj fazi, dok očekivani visok kvalitet treba da ostvari menadžment da bi se zadovoljile potrebe kupaca. Poenta značaja datog rješenja koje reinženjering predviđa je u tome što treća i četvrta faza su specifične i odvijaju se prema frekfenciji promjena iz okruženja, dinamične su i sinergijski povezane. Takođe za kvalitet projekta treba istaći matricu raspodjele rukovodećih i ostalih poslova na njegovom unapređenju, primjeni i razvoju. Puni smisao ovakvom poduhvatu daje vremenska dimenzija otpočinjanja i završetka projekta i kome su ti poslovi povjereni, odnosno ko treba da ih izvršava.

49

7. SPROVOĐENJE REINŽENJERINGA U FUNKCIJI TEHNIKE I TEHNOLOGIJE – ANALIZA I MJERE Kvalitet poslovanja industrijske proizvodnje u svijetu i kod nas ne može se danas zamisliti bez sprovođenja potrebnih promjena u pravcu poboljšanja postojećeg stanja svih procesa, u okviru njihovih funkcionalnih indirektnih ili direktnih faktora. Cilj je, da se prepoznaju kritični procesi odnosno elementi procesa glavnih ili ostalih koji na bilo koji način mogu da remete normalan ciklus kvalitetne proizvodnje sa datom opremom. To su značajni faktori za redizajn, kako bi se postigao uspjeh i spriječilo dalje produbljivanje problema. Važno je da se odabere pravi momenat za preduzeće i za sve zaposlene za implementaciju reinženjeringa poslovnih procesa.

7.1. REINŽENJERING I TEHNIKA I TEHNOLOGIJA Današnje aktuelno stanje u oblasti tehnike i tehnologije u našim preduzećima prati veliki broj problema. Stepen razvijenosti opreme naših preduzeća u ovoj oblasti teško može da ispuni zahtjeve savremenog tržišta. To govori da nisu u dovoljnoj mjeri obezbjeđeni uslovi za uključivanje u svjetski razvijena tržišta i dostignuća u oblasti tehnike i tehnologije, da nije u dovoljnoj mjeri uvedena automatizacija i robotizacija, da nije postignuto efikasno funkcionisanje tehnološkog sistema, što kao posljedica toga: kvalitet proizvoda ne prati svjetske standarde sistema kvaliteta po direktivama EU, ekonomija nije na nivou koji bi zadovoljio sve determinante svjetskog tržišta, i što je ključ svega toga sporo se u preduzećima vide mogućnosti za sprovođenje revitalizacije postojeće mašinske opreme uključujući alate, mjerna sredstva za rad, kontrolna sredstva i instrumenti i druga sredstva za rad. Ključna problematika poslovanja naših preduzeća i preduzeća u zemljama u okruženju je nedovoljna spremnost i sposobnost za ispunjenjem zahtjeva tržišta iz oblasti tehnike i tehnologije kao dominantnog faktora uspješnog poslovanja kompanije i dostizanja visokog kvaliteta proizvoda i usluga po konceptu TQM-a.42 Zato smatramo neophodnim i veoma važnim poslom menadžmenta da ove aspekte razmatra u kontinuitetu i velikom brzinom. Danas u svijetu znanje i know-how u oblasti tehnike i tehnologije ima vodeću ulogu. Ako poredimo klasične i visoke tehnologije (haj tek), vidjeće se da su klasične tehnologije visoko kapitalne i intenzivne tehnologije karakterisane visokom energetskom i radnom intenzivnošću, a efikasnost proizvodnje može samo da se organizuje u velikim sistemima. Za visoke tehnologije (high-technology) kao što su: informacione tehnologije (mikroelektronika, robotika, automatika), fleksibilni sistemi – upravljačke informacione tehnologije, računarsko projektovanje, biotehnologija – genetski inženjering, novi materijali i supstance, fotohemija i dr. može se reći da su one 42

Živanović, N., Faktori razvoja koncepta TQM (''poslovna izvrsnost''), Specijalizovani časopis za unapređenje kvaliteta ''Kvalitet'', Poslovna politika dd izdavačko i konsalting preduzeće, br. 3-4,godina X, str. 52-54, Beograd, 2000.

50

istraživački visokointenzivne, generičke, prioritetne, jednom riječju to su tehnologije budućnosti. Karakterišu ih inovacije koje se izvode velikom brzinom i time zahtjevaju velika ulaganja u istraživanja i razvoj – IR novih metoda, tehnika i tehnologija, internacionalnog su karaktera kad je u pitanju veliko tržište i dr. Shodno tim podacima danas su relevantne tehnologije one koje se bave praktičnim stvarima i koriste nauku kao bazu za know-how na složenom tržištu. Postavlja se pitanje gdje su potrebna fleksibilna tehnološka rješenja? Tamo gdje je veliki broj izvora koji imaju moć i sposobnost za konkurentsku prednost i tamo gdje su očekivanja nastanka novih tržišta gdje su segmenti izvori različitih tehnologija i tehnoloških promjena. Kada se tehnološke promjene sprovode u kontinuitetu onda je moguće usavršavanje i proširivanje već poznate tehnologije u funkciji održivog odnosa sa kupcem. Ako bi se pojavio slučaj „raskida sa predhodnim stanjem tehnologija“ došlo bi do poremećaja kod konkurencije, što se naročito praktično javlja u zrelim kompanijama – industrijama, pa poslovanje u takvom stanju može da dovede do potrebe radikalnog reinženjeringa tih tehnologija i stvaranja potpuno novih rješenja. Tako radikalan potez doveo bi u dilemu menadžment preduzeća da razmišlja o slijedećim pitanjima: Za koju opremu se opredjeliti? Da li u potpunosti nabaviti novu, ili samo revitalizovati pojedine agregate? Od koga nabaviti opremu (domaća ili strana proizvodnja)? I najčešće i najbolnije pitanje je: Kada izvršiti promjenu postojeće tehnike i tehnologije? Logičan odgovor bio bi, opremu mijenjati u trenutku kada saznamo ili spoznamo da naš konkurent radi sa poboljšanom ili novom opremom i tehnikom i obezbjeđuje veću produktivnost, rentabilnost i kvalitet od nas koji radimo sa starom i neproduktivnom opremom. Kako treba prići procesima koji vode ka prihvatanju moderne industrijske automatizacije i robotizacije? Odgovor na ovo pitanje bio bi sledeći: Danas u globalnoj ekonomiji u svakodnevnom životu inženjeri, projektanti, programeri, informatičari i drugi mislioci teže da kombinuju automatizovane uređaje sa metematičkim, organizacionim i menadžerskim alatima poslovanja i kvaliteta.

7.1.1. Poslovni primjer reinženjeringa43 Na primjeru uvođenja specijalizovanih računara koji se zovu programirajući logički kontrolori (PLCs) učimo kako se dolazi do poboljšanja dostignutih performansi poslovanja postavljene planom projektovanja procesa korišćenja raspoložive klasične opreme i uvođenja sasvim nove opreme produktivne i efikasne za moderno poslovanje koje traži veliku količinu informacija, brzo i kvalitetno. Koristi se da bi se sinhronizovao upliv (input) unošenja elemenata iz fizičkih senzora (faktora) i događaja sa uplivom elemenata proizvoda. 43

Internet: http://telecolege.doccd.edu/mgmt1374book contents/2pl

51

Korist uvedenog reinženjeringa se vidi u preciznom upravljanju tehničkim i informacionim kanalima informacija, dokumentacije, procesa, fleksibilnih promjena i koje takođe omogućava strogu kontrolu skoro svih ili većeg broja različitih industrijskih procesa. Čovek, mašina interfejsi (HMI) ili tzv. računarski ljudski interfejsi (CHI) koriste se za komunikaciju sa računarom - programirajućim logičkim kontrolorima i drugim računarima (naprimer, kontrolori za unos temperature i pritisaka i dalje praćenje događaja u tehnološkom ili proizvodnom procesu automatizovanom kontrolom ili tzv. sigurnosnim reagovanjem. Ljudi koji se bave ovim procesom koji prate i kontrolišu ove interfejse zovu se nepokretni inženjeri. Ili drugi oblik automatizacije, automatizovano testiranje putem računara gdje se računarskim putem kontroliše automatizovana oprema za testiranje, programirana tako da simulira ljude koji ručno testiraju aplikaciju. Pri tome se koriste automatizovane alatke i metode u testiranju koje stvaraju specijalne zapise – napisani kao računarski programi koji usmjeravaju automatizovanu opremu kako bi test bio izvršen. Poenta široke primjene automatizacije u preduzećima danas, nije reinženjering tehnologije u cilju stvaranja problema smanjivanja broja radnika koji zamjenjuje automatizovana oprema već, povećanje kvaliteta i fleksibilnosti promjena različitih procesa proizvodnje koje tržište traži.

7.2. REINŽENJERING I BEZBJEDNOST SA AUTOMATIZOVANIM PROCESIMA Povećanje stepena i nivoa automatizacije povećavaju se i posljedice grešaka koje se mogu pojaviti pri radu sa automatizovanom opremom.

Kada reinženjering treba primjeniti na inženjering?

7.2.1. Poslovni primjer44 Na ostrvu zvanom ’’Tri milje’’ desio se nuklearni incident prouzrokovan pretjeranim oslanjanjem na automatizovane sigurnosne sisteme. (Ovaj primjer komparativno može da se odnosi na potrebe posebnog znanja rukovanja automatizovanim sistemima u procesu proizvodnje). Inženjeri ovog sigurnosnog sistema nisu predvidjeli da se sistem može srušiti ukoliko dođe do zasićenja prevelikim brojem nepotrebnih informacija jer su njihovi automatski bezbjednosni sistemi i njihovi kontrolori bili time prosto zatrpani. Projektovane konstrukcije potekle su od veoma stručnih ljudi što govori da je greška moguća i u takvim slučajevima. Sve mašine, posebno automatizovane funkcionisale su brzinom koja je bila daleko ispred ljudske sposobnosti reagovanja. Postavljeni ciljevi bezbjednosnog inženjeringa nisu predvidjeli moguće greške i nisu konceptom bili predviđeni da konstruišu što 44

Internet: http://facultybabisonedy/krollag/orgsite/encyclopinformstruc,html

52

jednostavnije mašine i mehanizme. U uslovima visoke automatizacije samo dobro edukovani ljudi ne mogu prilikom primjene te opreme, da pogriješe. Prema podacima istraživanja danas su u našima preduzećima izraženi veliki nedostaci u sektoru tehnike-tehnologije, pa su stoga, neophodne promjene i poboljšanja i treba ih izvesti u slijedećim domenima : (1) nisu u dovoljnoj mjeri automatizovani tehnološki sistemi – mašine, u cilju postizanja optimalnih minimiziranja neproizvodnih vremena, (2) nedovoljno su automatizovani upravljački postupci u cilju efektivnosti ponavljanja zahvata operacija, pokreta i mikropokreta, kako bi zaposleni kvalitetnije i efektivnije sprovodili radne zadatke na tom radnom mjestu, (3) nije obezbjeđena adekvatna tehnika za realizaciju optimiziranja redosljeda uvođenja zahvata, ili dijela operacija u cilju korišćenja više alata u zahvatu, (4) neefikasne metode za procese i procedure optimalnog režima rada u cilju ostvarivanja potrebnog kvaliteta obrade i vremena izrade, odnosno postizanja ekonomskog režima naprimer, pri rezanju, (5) nije u dovoljnoj mjeri ostvareno standardno grupisanje postupaka u procesu rada u cilju smanjenja stepena složenosti upravljanja procesima rada, (6) nedovoljno su angažovana raspoloživa sredstva za proizvodnju, (7) malo se uvode savremene nove tehnologije ili se uopšte ne uvode, (8) nedovoljna je sopstvena akumulacija za investiranje u NIR (naučno- istraživački rad) kako bi se sa novim i efikasnim i kvalitetnim inovacijama i kreativnim rješenjima koje današnji kupac zahtjeva izašlo na tržište - kao brend, (9) neostvarena bruto akumulacija za racionalizaciju poslovnih i proizvodnih procesa ne samo u tehnici-tehnologiji i sektoru proizvodnje već i u ostalim sektorima poslovnog sistema – preduzeća, (10) nedovoljno je profesionalnih menadžerskih znanja i znanja zaposlenih za racionalizovanje procesa u kojima rade i rukovode, (11) nedovoljno je poznavanje upravljačkih paradigmi naših menadžera iz ove oblasti, (12) umjesto smanjivanja povećava se broj faktora koji treba da minimizira zavisnost snabdijevanja opremom naših preduzeća od inoresursa, (13) nedostaju jaki motivi i sistemska motivacija za intenzivno povećanje sopstvenog znanja u toj oblasti, (14) neostvarena je u dovoljnoj mjeri akumulativnost, odnosno produktivnost, ekonomičnost i rentabilnost, (15) projektni planovi ne obezbjeđuju postizanje optimalnog rasporeda mašina što je posljedica projektanske neodgovornosti, (16) neiskorišćen potreban strani transfer znanja, (17) ne postoji dovoljno kolektivnog znanja za projektovanje fleksibilne tehnologije,

53

(18) veoma su malo primjenjeni principi i metode nove proizvodne filozofije zbog nedovoljnog znanja projektanata, informatičkih programera i dr. i njihove neopredjeljenosti za učenje i sticanje novih znanja, (19) nedovoljno se koriste pogodnosti informatike i savremenih informacionih znanja, tehnika i tehnologija, (20) nepripadanje širim preduzetničkim mrežama i alijansama, što podrazumijeva: - neučestvovanje više poslovnih partnera u istraživačkim projektima, - nepripadanje dugim poslovnim alijansama koje imaju kreativne ciljeve u dugoročnom periodu i dr.

7.3. PRIMJENA REINŽENJERING TEHNIKE ZA POBOLJŠANJE POSLOVNIH PERFORMANSI U OBLASTI TEHNIKE I TEHNOLOGIJE Na samom početku rješavanja problema poboljšanja kvaliteta i razvoja tehnike i tehnologije traži se odgovor na pitanje:

Koliko se dugo određeni proizvodi zadržavaju na tržištu? Veliki broj proizvoda završi neprimjećeno svoj životni vijek ne samo na našem već i na inostranom tržištu. Posljedica toga je uticaj različitih nepovoljnih faktora koji direktno ili indirektno učestvuju u njegovoj evoluciji. Konstatacija ekonomista i ostalih eksperata govori da je „kratak“ životni vijek proizvoda na tržištu nedovoljno izučen prostor i da je to uslov za šire razmišljanje. Predstavlja glavni razlog za dalje preispitivanje i analiziranje ove oblasti i preduzimanje inicijativa da se stvari poboljšaju. To se uspešno rješava korišćenjem: (1) raspoloživog i modernog znanja iz oblasti tehnike i tehnologije, (2) modernih tehničkih rješenja, (3) većeg nivoa inovativnih rješenja, (4) profitabilnih projekata novih i atraktivnih proizvoda po kome će kompanija biti prepoznatljiva na tržištu, (5) ideja za brže stvaranje novih proizvoda i dr. Za nova rješenja potrebna su veća ulaganja napora menadžmenta kompanije i svih učesnika u proizvodnji, da bi proizvod trajao na tržišnoj sceni, prodavao se i unapređivao. To zahtjeva realizovanje velikog broja aktivnosti kroz sve faze rasta i razvoja: od ideje do njegove realizacije na tržištu odnosno njegove eksploatacije, pa sve do uklanjanja tog proizvoda sa scene – uvođenje novog ili usavršavanje istog, radi produžavanja njegovog životnog ciklusa. U tom smislu planiranje životnog vijeka proizvoda treba sprovoditi simultano u interakciji sa funkcijama: menadžmenta, marketinga, planiranja poslovanja, finansija, ekonomike kao i funkcija projektovanja proizvoda i druge funkcije adekvatne

54

specifičnosti poslovanja preduzeća. Na (slici 5) prikazane su etape nastajanja i razvoja jednog proizvoda - njegov životni vijek se razlikuje od proizvoda do proizvoda. Poboljšanja reinženjeringom se odnose na analiziranje poslovanja procesa razvoja proizvoda, da bi se prema pokazanim rezultatima tih analiza i kontrolisanju razvoja proizvoda donijela odluka konkretno u kojoj etapi je neophodno poboljšavati stanje konstantnog unapređenja karakteristika kvaliteta proizvoda i njegove performanse, da bi se zatim počelo sa primjenom dobrih rješenja, metoda i alata i nastavilo sa daljom realizacijom tih promjena poboljšanja.

Slika 5. Sagledavanje potrebnog reinženjeringa po etapama razvoja proizvoda Postupak reinženjeringa je slijedeći: Posmatramo strukturu svake etape razvoja proizvoda pojedinačno, i uočavamo moguća neskladna rješenja ili krizu razvoja proizvoda u njegovom životnom vijeku. Rezultate analize i izučavanja bilježimo u određene zapise, procedure, karte toka procesa, naloge o preventivnim i korektivnim mjerama i ostalo što je potrebno da se sprovede u tom kontekstu: ¾ Prva etapa strukturira koncepciju, označava period formiranja i stvaranja i prihvatanja ideja koje su nastale na bazi istraživanja tržišta, dolaženja do informacija šta radi konkurencija, a šta možemo da uradimo mi, ispitivanje javnosti – ankete i dr. ¾ Druga etapa predviđa izradu feasibility studije - studije izvodljivosti procesa, koja je značajna za tehničko uobličavanje proizvoda, izradu tehničke dokumentacije, ekonomske analize, analize troškova i dr. ¾ Treća etapa se odnosi na poboljšanja faktora kvaliteta svih performansi proizvoda na usavršavanje proizvoda, izradu prototipa, ugradnja konstruktivnog prethodnog iskustva i znanja na početku projekta, pristupanje osvajanju proizvodnje nulte serije – probne proizvodnje i dr. ¾ Četvrta etapa obuhvata poslove komercijalizacije – distribuciju novog proizvoda na tržište (neke vrste proizvoda mogu i prije ove faze da ostvare fluktuaciju na tržište).

55

¾ Peta etapa predviđa da se desi ono što se planom proizvodnje i marketinškim planom očekuje - tržišna ekspanzija, da se planira vrijeme penetracije proizvoda, njegovog uspjeha i razvoja. Na osnovu raspoložive moderne tehnologije i mogućnosti njenog daljeg osvajanja i usavršavanja pretpostavlja se da je moguće prestići konkurenciju. ¾ Šesta etapa – zrelost proizvoda i nestajanje sa scene. Zasićenje tržišta, s jedne strane i ignorisanje proizvoda od strane kupaca s druge strane, stvara probleme kompaniji kroz stvaranje neplaniranih zaliha gotovih proizvoda. Problem daljeg razvoja proizvoda može da nastane kao posljedica zastarjelih tehnologija ili procesa proizvodnje. Da ne bi došlo do gašenja proizvodnje jednog proizvoda zbog navedenih nedostataka preduzima se redizajn, reorganizacija proizvodnog sistema, mašinske opreme, diversifikacija proizvoda. ¾ Sedma etapa – zastarelost proizvoda predstavlja ozbiljno stanje daljeg posmatranja proizvoda na tržištu i daljeg razmišljanja o smislu preduzimanja bilo kakvih mjera oporavka proizvoda. Značajno je preduzeti sve da se donesu odluke o daljem tržišnom poslovanju ali zamjenom starog proizvoda novim koji će biti atraktivan za današnje tržište. Praksa je, da se kroz vremensku dimenziju - periode proizvodi prate u funkciji ostvarenog dohotka ili prihoda prikazano krivom prometa (slika 6). Svi proizvodi imaju karakterističnu krivu prometa zajedničku ili zbirnu krivu koja predstavlja životni ciklus rasta i razvoja.

Slika 6. Životni ciklus proizvoda U većini slučajeva može se zapaziti da postoji distinkcija između planiranog i ostvarenog životnog vijeka proizvoda. U tom slučaju rukovodstvo preduzeća treba da primjeni efikasne mjere za upravljanje rastom i razvojem proizvoda, rasta proizvodnog i poslovnog sistema kako bi realni životni vijek proizvoda približili planiranom. Naime, rukovodstvo u svom poslovanju treba da teži ka ostvarenju najboljeg načina

56

prilagođavanja proizvoda zahtjevima kupaca. Za ovakve situacije korisno je da se izvode promjene - reinženjering u oblasti nabavke i primjene novih mašina kako bi se osigurao rast proizvoda kroz faze koje proizvod prolazi u svom životnom ciklusu. Pri tome se uzimaju u razmatranje sve funkcije, zakonitosti i korelacije koje determinišu svaku fazu. Proizvod u svom evolutivnom periodu na tržištu prolazi kroz sljedeće faze: 1) uvođenje, 2) rast, 3) zrelost i 4) zastarjelost (opadanje prodaje). Analiziranjem podataka dobijenih prema krivi rasta i razvoja proizvoda dolazi se do zaključka da proizvod na početku ima „skromni“ obim prodaje, da bi se kasnije taj obim povećavao. U fazi zrelosti ovaj obim dostiže stabilnost, a dohodak počinje da pada. Analiziranje svih faktora razvoja i stanja kretanja na tržištu dolazi se do konstatacije da zastarjelost proizvoda može da nastane usljed: 1) nestajanja potrebe za tim proizvodom, 2) pojavljivanje proizvoda iste vrste koji bolje podmiruju potrebe na tržištu, 3) pojava konkurentnog proizvoda koji stiče prednost na tržištu, 4) troškova proizvodnje po jedinci proizvoda koji su dosta visoki, pa je neophodno što prije ostvariti obim proizvodnje sa optimalnim troškovima, 5) opadanje prodaje kada istovremeno opada i dohodak, a proizvod se približava eliminisanju iz proizvodnog programa i zamjeni novim proizvodom, 6) promjene tehnologije, 7) promjene tržišta i dr. Prema podacima, danas je kod menadžera i menadžmenta u pitanju konfuzija i neizvjesnost sa kojima se sreću kad je u pitanju izbor između zrelog proizvoda i zrelog tržišta. Zreo proizvod se ne može više poboljšavati niti na fizičkoj fazi niti na fazi troškova. Zrelo tržište predstavlja tržište sa stabilnim tehnologijama i tržišnih potreba. Stabilnost se manifestuje kroz tri povezana uticaja: - zastoja u inovacijama proizvoda/procesa, - zastoja u broju konkurenata koji ulaze ili izlaze sa tržišta i - zastoja u difuziji proizvoda na cijelom tržištu.45

7.4. REINŽENJERING - REVITALIZACIJA NAPUŠTENOG / OPADAJUĆEG PROIZVODA U cilju revitalizacije prodaje proizvoda, tržišnog učešća i profita, koriste se sledeće strategije oživljavanja: 1) ponovno osvajanje (povratak), 2) redizajn, 3) refokusiranje (preusmeravanje i 4) prerađivanje. 45

Senić, R., Lukić, S., Krizni menadžment I dio, Panevropski univerzitet „APERION“, str.190,193 Banja Luka, 2008.

57

Na (slici 7) date su strategije reinženjeringa (podmlađivanja) napuštenog / opadajućeg proizvoda. Nemodifikovan

Raniji/Sadašnji korisnici

Novi/Različiti korisnici

Modifikovan

Potpuno osvajanje

Ponovno oblikovanje

Ponovno usmeravanje

Ponovno obrađivanje

Slika 7. Strategije reinženjeringa podmlađivanja proizvoda

Činjenice govore da se u svijetu danas dešavaju česte promjene u tehnici i tehnologiji za poboljšanje razvoja proizvoda kao posledica brzog tehničko-tehnološkog napretka. Da je svaki problem hitan slučaj, upozorava da je potrebno često preduzimanje mjera za nabavku nove tehnološke opreme i nove tehnologije, koje su znatno efikasnije i kvalitetnije od starih. U našim uslovima hitno su potrebne rekonstrukcije, revitalizacije i reinženjering postojećih tehnika i tehnologija s kojima trenutno raspolažu naša preduzeća. Ubrzani razvoj tehničkog progresa posebno u tzv. modernim industrijama46 kroz revolucionarne tehničke osnove preduzeća dovodi do bržeg zastarjevanja sredstava za rad, tehnike i tehnologije bržeg amortizovanja i čestih izmjena tehničke osnove na nivou preduzeća. Preduzeće u osnovi treba neprekidno da ostvaruje i unapređuje uslove za istraživanje novih tehnika i tehnologija i potrebnih poboljšanja. Cilj istraživanja se svodi na poboljšanja performansi i osnovnih karakteristika kvaliteta tehnološkog sistema kako bi proizvedeni proizvodi ispunili zahtjeve potrošača. Da bi se ovaj zadatak uspješno obavio potrebno je:47 1) integrisati sve funkcije u preduzeću sa funkcijom tehnike i tehnologije, proizvodnje i marketinga u cilju sistematskog istraživanja tehnologija u svijetu i mogućnosti njene primjene u našim preduzećima, 2) sprovoditi teorijska i eksperimentalna istraživanja u oblasti tehnologije na osnovu formulisanih projektnih zadataka, 3) realizovati radove pomoću kupljene tehnologije ili primjenom sopstvenog istraživanja, 46

Senić, R., Lukić, S., Krizni menadžment II dio, Panevropski univerzitet „APERION“, str.239, 25, Banja Luka, 2009. 47

Smiljanić, S., Organizovanje industrijskih preduzeća 1, str.186, ESKOD dd, Kragujevac, 1992.

58

4) 5) 6) 7)

realizovati tehnološka unapređenja od strane inovatora i kreativnih zaposlenih, uvesti nove eksploatacione funkcije proizvoda, razvijati nove scenarije za obavljanje tih funkcija, zamjeniti stare proizvode novim i dr. Promjene u tehnici i tehnologiji su uvijek atraktivne i u fokusu su kreiranja novih proizvoda koji će da zadovolji potrebe tržišta. U okviru toga usredsrediti pažnju na povećani tempo promjena na tržištu. Da bi opstali proizvodi na tržištu moraju se aplikativno i stilski mijenjati. Investicije uložene u proizvod planirati da se povrate u određenom vremenskom intervalu. Za produženje životnog vijeka proizvoda na tržištu potrebno je takođe preduzeti slijedeće mjere: • poboljšati izgled proizvoda – face lifting, • uvesti restilizacije: lake, srednje i teške, • dizajnirati, projektovati i konstruisati potrebna uvijek raznovrsna i brojna konstrukcijska poboljšanja i dr. Da bi preduzeće ostvarilo viziju, misiju i strategiju kontinualnog produžavanja životnog ciklusa proizvoda neophodan je planski pristup. Na osnovu informacija dobijenih istraživanjem tog domena, inženjeri i tehničari planiraju niz aktivnosti koje bi doprinijele produžavanju životnog ciklusa proizvoda odnosno da se isti nađe što duže u proizvodnom programu preduzeća i da donosi dohodak preduzeću. Korist od planskog pristupa u tom slučaju je višestruka. Preduzeće reaguje blagovremeno, a ne kada proizvod dostigne kritičnu fazu opstanka na tržištu. U okviru reinženjering procesa potrebno je analizirati nastalo stanje kako bi se uvele nove aktivnosti na bazi povećanja inovacija na proizvodu i obima njegove realizacije. Pri tome se sprovode slijedeći operativni pristupi: 1) češće se promoviše upotreba proizvoda, među postojećim kupcima, 2) razvijaju se različite mogućnosti korišćenja proizvoda, 3) pronalaze se novi kupci, 4) iznalaze se mogućnosti novih upotreba osnovnog materijala proizvoda, 5) svjesno se poslovna politika preduzeća usmjerava na produžavanje životnog vijeka proizvoda kao najbolje rješenje koje se postiže na bazi uvedenih promjena reinženjeringom, 6) pronalaze se novi tržišni segmenti gdje te aktivnosti treba sprovoditi i još ako je potrebno dodatno korigovanje za prilagođavanje proizvoda tom tržištu, 7) istraživačka i razvojna funkcija proizvoda ima zadatak da prati trend tražnje, 8) preduzeće pomoću sprovođenja procesa reinženjeringa stvara uslove za brzo reagovanje na pojavljivanje gubljenja konkurentnosti proizvoda, ili ukoliko su na pomolu prvi simptomi zrelosti proizvoda i dr. Svrsishodno je stalno istraživanje tehničko-tehnološkog progresa i eksploatacije postojeće opreme u okviru funkcije istraživanja i razvoja, jer oprema vremenom postaje zastarjela, a proizvodnja neekonomična što je posledica lošeg kvaliteta proizvoda. Zadaci funkcije tehnologije u tom slučaju su da učestvuje u realizovanju neophodnih poboljšanja postojećeg stanja opreme i alata, metoda i tehnika mjerenja i proizvođenja, kontrolisanja i ispitivanja, u cilju: (1) da se riješi problem zastarjele opreme, po mogućstvu da se izvede revitalizacija,

59

korektivnim i preventivnim mjerama, generalnim remontom ili kupovinom potpuno nove i moderne tehnike, (2) identifikovanja opreme koja se još može revitalizovati, (3) izrade tehničkih zahtjeva za svaku proizvodnu liniju, (4) uspostavljanja saradnje sa partnerima specijalizovani za revitalizaciju mašina i opreme, (5) organizovanje i učestvovanje u izradi nulte serije proizvoda na revitalizovanoj opremi, (6) izvršenja izmjena nad tehničko-tehnološkim sistemima, koje se izvode iz slijedećih razloga: - primjene međunarodnih standarda, pravilnika i propisa, - tržišnih zahtjeva kao što su, poboljšanje kvaliteta, dizajna, i povećanje konkurentske pozicije proizvoda na tržištu, - smanjenje troškova proizvoda promjenom njegove konstrukcije (npr. promjenom vrste materijala), - smanjenja troškova i cijene postojećih tehnoloških procesa, - povećanja tehnološkog nivoa unapređenjem tehnološkog procesa, otklanjanje greški na ulazu u tehnološki proces, u toku trajanja tehnološkog procesa i na izlazu iz procesa, na kraju tehnološkog procesa i dr. Aktuelni zahtevi savremene tehnologije su: 1) fleksibilnost, 2) visok kvalitet, 3) niske cijene i 4) tačno na vrijeme (just-in-time). Pod fleksibilnim tehnološkim sistemima podrazumijeva se oprema – sredstva za rad koji su povezani upravljačkim sistemima kao i sistemom za tok materijala u cilju ostvarenja automatske proizvodnje dijelova. Osnovne karakteristike ovih sistema su: a) sposobnost promjena redosleda operacija pomoću upravljačkih programa, b) proizvodnja različitih proizvoda malih serija, c) velike investicije, naročito u slučaju promjene asortimana proizvodnje, d) manja produktivnost u odnosu na krutu automatizaciju i dr. Napred navedeno je dobra osnova upoznavanja menadžmenta, inženjera i projektanata sa koncepcijom aktuelnih zahtjeva novih tehnologija. Sama koncepcija savremene tehnike i tehnologije je koncipirana tako da tokom njene primjene uvijek se obezbjeđuju poboljšanja, koja se konkretno mogu ostvariti kroz plansko predviđanje najvažnijih aktivnosti, i to: 1) projektovati savremene tehnološke procese sa povećanom fleksibilnošću, 2) postići optimalni stepen fleksibilnosti, 3) motivisanost projektanata usmjeriti ka tržištu i ekonomskim efektima tog plana, 4) povećati odgovornost projektanata prilikom projektovanja i uspostvaljanja optimalnih nivoa fleksibilnosti tehnoloških procesa (opreme, sistema) i dr. U tehnici i tehnologiji značajno mjesto zauzima inkorporiranje i primjena standardizacije što olakšava efikasnijem sagledavanju problema kod sprovođenja reinženjeringa, odnosno potrebnih poboljšanja stanja odvijanja procesa na mašinama i opremi. Posebno je značajna primjena standardizacije u projektovanju proizvoda.

60

Standardizacija kao naučna i pragmatična disciplina sadrži jedinstvena rješenja problema koji se ponavljaju, a naročito ima za cilj da se na njenim postavkama, pravilima i zahtjevima poveća ekonomičnost proizvodnje i poslovanja. Korišćenje standarda, propisa, pravila, zakonitosti, normi, preporuka i sl. ima važnu ulogu u projektovanju. Bez primjene standardizacije proizvodi se ne mogu prodavati na svjetskom tržištu. Najčešće korišćeni standardi su: a) međunarodni standardi (ISO), b) standardi zemalja EEZ, c) nacionalni standardi (državni, npr. GOST, DIN, SR, SQS, AQA i dr.), d) preduzetnički (interni, npr. Zastavini i dr.). Navedeni standardi omogućavaju unapređenje projektovanja tehnologije proizvoda, tehnologije procesa, tehnologije rada i pružaju širok opseg uvođenja stalnih poboljšanja prema međunarodnim propisima poslovanja, odnosno omogućavaju da se ugradi veliki obim različitog znanja u kome je sadržan veliki broj optimalnih rješenja i samim tim otvara se prostor za bržu i efikasniju penetraciju proizvoda na tržište u okruženju i svetsko tržište.

7.5. ANALIZE VRIJEDNOSTI Koncepcija značajnih uvođenja potrebnih promjena procesom reinženjeringa sadržana je u istraživanju i razmatranju efekata analiza vrijednosti. Ova analiza predstavlja skup primjene metoda i tehnika još u fazi projektovanja proizvoda pomoću kojih se efikasno utvrđuju potrebni troškovi. U tom poslu, cilj je ostvariti poboljšanja, tako što će se: 1) eliminisati projektovani nepotrebni troškovi na postojećim proizvodima i u proizvodnji tog proizvoda, 2) spriječiti, već na ulazu u tehnološki proces proizvoda svi propusti i greške koje vode preduzeće u nepotrebne troškove u proizvodnji, kontrolisanjem, ispitivanjem, vođenjem zapisa i dr. Šta se dobija reinženjeringom analiza vrijednosti? Značaj sprovođenja analiza vrijednosti u cilju stalnog poboljšanja poslovnih procesa vidi se u slijedećem: • redukovanjem troškova povećava se dobit preduzeća, • stvaranjem efikasnih, fleksibilnih tehničkih sistema za beztroškovnu proizvodnju i zero defekt i dr. Sam čin upravljanja troškovima omogućava da se: 1) poveća dobit preduzeća, 2) da se implementiraju tehnički sistemi za konstruisanje novog proizvoda, ili da se poboljšaju karakteristike postojećeg proizvoda kako bi se zadovoljili tržišni zahtjevi, 3) da se vrši kreativno istraživanje optimalnih rješenja konstruktora što omogućava da se u kontinuitetu rješavaju nastali problemi u funkciji tehnike i tehnologije, zašta je neophodno da se sintetizuje veliki broj multidisciplinarnih znanja i dr.

61

U tom kontekstu razmatraju se slijedeća pitanja važna za reinženjering: a. Da li su za istraživanje tržišta korišćena najnovija dostignuća nauke i tehnike? b. Da li se vodilo računa o mašinskom parku, broju i strukturi zaposlenih, o najnovijim upravljačkim paradigmama i dr? c. Da li se primjenjuje standardizacija, efikasni i relevantni kriterijumi za analize vrijednosti projektovanja? d. Da li se kupuju tuđa znanja pored upotrebe sopstvenog za uspješno rješavanje složenog proizvoda? Danas su naša preduzeća da bi bila konkurentna na tržištu kako svjetskom tako i na našem, za projektovanje novog proizvoda primorana da kupuju i koriste tuđa znanja (kupovinom licenci, patenata, transfer znanja, know-how i dr. kao što naprimer, Zastava koristi znanja, tehniku i tehnologiju i know-how, italijanskog Fijata za proizvodnju automobila Punto. Prema podacima, danas su u Zastavi svakog dana stručnjaci iz Fijata, koji pomažu da se usavrši tehnologija, ali i da kontrolišu kvalitet svakog automobila koji silazi sa montažne trake). Osnova je da preduzeća vide sopstveni cilj nakon sprovođenja potrebnih poboljšanja u ovoj oblasti, da poslije reinženjeringa brže generišu samostalna tehnička rješenja proizvoda u cjelini, ili njegovih pojedinih konstrukcijskih elemenata, kako bi mogli biti patentirani i prodati na tržištu patenata. Činjenica je da su naša preduzeća zavisna od inostranih izvora znanja u odnosu na tehničku i tehnološku opremljenost za proizvodnju, sredstvima za rad i drugim faktorima kvaliteta proizvodnje proizvoda, kako u jednostavnim tako i u složenim procesima projektovanja, izrade, kontrole, servisiranja i sl. Sprovođenje potrebnih adaptacija u domenu tehnike i tehnologije u okviru preduzeća izvodi se na bazi ostvarene pripreme kod: ^ savremene edukacije kadrova, ^ većeg ulaganja u skupu opremu, složenu i raznovrsnu, ^ većeg ulaganja u ujednačavanje naših i stranih tehnoloških nivoa, ^ potrebne intervencije inopartnera u ujednačavanju tehnoloških nivoa, ^ uravnoteženja kapaciteta mašina na bazi konsolidovanja projektantskih kapaciteta, ^ postizanja potrebnog kapaciteta, fleksibilnosti i racionalnosti mašinskog parka, ^ poboljšanja i povećanja ukupnih znanja za projektovanje i realizaciju investicija razvijenih projekata i dr.

62

8. REINŽENJERING I PROIZVODNJA Prije nego što se pristupi temeljnom razmatranju sprovođenja promjena ovog tipa kod ove veoma važne funkcije – sektora - organizacione jedinice u okviru preduzeća, potrebno je da se evidentiraju i analiziraju glavne osobenosti aktuelnog stanja kod svakog preduzeća ponaosob. Danas je proizvodno izvršenje – proizvodnja u našim preduzećima, može se reći na nezadovoljavajućem nivou. Preduzeća nedovoljno pažnje poklanjaju proizvodnji brenda, kupcima, sirovinama, opremi, kadrovima, obrazovanju za nove metode i tehnike, opstanku preduzeća i dr. Uslovi poslovanja u tranzicionim promjenama, praćeni velikim brojem faktora krize, nisu opravdanje za loše poslovanje i nesnalaženje menadžera u ovakvim situacijama. I velike kompanije u svijetu su doživljavale mnogobrojne krize u svojoj istoriji postojanja i nesumnjivo je, da ih i danas doživljavaju, ali su uvijek bile sposobne da se ističu svojim brendovima. Rješenje se vidi u kontinualnom unapređenju kvaliteta poslovanja i uvođenju poboljšanja reinženjeringom proizvodnih procesa ne samo u segmente sisteme, već i u cjelokupne poslovne sisteme.

8.1. ŠTA OČEKUJE KUPAC? Postavlja se pitanje da li je mit ili stvarnost da je stari kupac stalan, sigurniji i jeftiniji od novog. Prema podacima analitičara danas je šest puta jeftinije zadržati starog kupca, nego osvojiti novog. To govori da menadžment već ima pravi razlog da se organizuje u tom pravcu pravljenja projekta proizvodnje. Takođe prema podacima, 96% nezadovoljnih kupca nikada ne iskaže svoje nezadovoljstvo svojim kompanijama koje su ih snabdjevale proizvodima, pa skoro 91% riješi da ode jer je nezadovoljan, i neprimjetno prestane da posluje sa tim kompanijama. Današnji kupac ima mogućnost velikog izbora proizvoda koji želi da kupi i što je nesumnjivo, dobro je obavješten. To govori da su danas najvažnije dobro organizovane i osmišljene komunikacije sa kupcima. Ali prije toga, još je važnije naučiti da se razmišlja kao kupac. Ustvari to jednostavno znači da ono što mi očekujemo kao kupac, naš kupac to očekuje od nas. Ako smo svi mi svakodnevno u ulozi kupca, treba da analiziramo svoje ponašanje, zadovoljstvo, nezadovoljstvo da bi shvatili da to i naš kupac svakodnevno isto čini. Zato moramo da shvatimo da je svaka promjena poboljšanja u tom aspektu ključ razmišljanja i opravdanost budućeg rada. Očekivanja visokog kvaliteta poslovanja preduzeća i krajnjeg korisnika svojih proizvoda-kupca na bazi kvaliteta projekta proizvoda i njegove početne realizacije u sektoru proizvodnje uključuje slijedeće faktore: • istaći upotrebnu vrijednost (osnovne operativne karakteristike proizvoda), • determinisati ključne karakteristike i faktore kvaliteta proizvoda, • akcentirati kvalitet i pouzdanost (kvalitet, sigurnost i mogućnost upotrebe proizvoda tokom naznačenog vremenskog perioda pod naznačenim uslovima upotrebe),

63

•

ostvariti usklađenost – stepen u kojem fizičke i upotrebne karakteristike proizvoda odgovaraju postavljenim standardima, • postići dugotrajnost – stepen moguće upotrebe proizvoda prije nego što se on fizički promjeni ili prije nego što je preporučljiva zamjena, • obezbjediti zakonskim pravilima i standardima sigurnost upotrebe – mogućnost popravke proizvoda brzo i jednostavno, • dizajnirati atraktivnu estetičnost (izgled) proizvoda – kako proizvod treba da izgleda, kako ga kupac doživljava, kako se čuje, kakvog je ukusa, kako miriše i sl., • obezbjediti vizuelni kvalitet – subjektivnu ocjenu koja proističe iz izgleda, reklame ili imena proizvoda. Očekivanja menadžmenta poslovnog sistema od planiranog projekta proizvodnje kad su u pitanju usluge i korisnika-kupaca kada je u pitanju kvalitet usluga uključuje slijedeće faktore: • obratiti pažnju na veoma važnu poslovnu dimenziju vrijeme – koliko dugo kupac čeka na pružanje usluge, • pravovremenost – da li će usluga biti pružena na vrijeme, • kompleksnost – da li je usluga pružena u cjelini, • ljubaznost – da li zaposleni dočekuju svakog kupca sa osmjehom i uljudno, • doslednost – da li će usluga biti pružena na isti način svakom kupcu i svaki put na isti način istom kupcu, • pristupačnost i udobnost – da li je usluga bila lako pristupačna, • preciznost – da li je usluga prvi put bila pravilno pružena, • odgovornost – da li osoblje koje pruža uslugu može da reaguje brzo i riješi iznenadne i neplanirane probleme. S obzirom na to da su zadovoljavanje i prevazilaženje potreba kupca, prilagođavanje obliku i specifikaciji sistema, od najvećeg značaja za kvalitet proizvoda i usluga, analitički okvir koji pruža koordinatni sistem performansi ili usluga može pomoći u prikazivanju relevantnih parametara i postignutog nivoa kvaliteta kao i tačno definisane parametre koje će zahtjevati reinženjering poboljšanja u bilo kom pravcu.

8.1.1. Poslovni primjer U koordinatnom sistemu (slika 8) vertikalna osa predstavlja kvalitet performansi menadžera u pogledu zadovoljenja potreba kupca. Horizontalna osa predstavlja kvalitet tehničkih performansi (karakteristika) u pogledu zadovoljenja dizajnerskih i sistemskih specifikacija proizvoda i usluga. Podaci govore da je čak (90%) postignut svjetski nivo kvaliteta proizvoda i usluga i da taj iznos zahtjeva visok nivo obučenosti ne samo u menadžerskim već i u tehnološkim i tehničkim vještinama. Prema tim istraživanjima manje od 50% uspjeha je

64

zadovoljilo potrebe kupaca i /ili u postizanju dizajnerskih i sistemskih performansi i smatra se neuspjehom ostvarenog kvaliteta proizvoda/usluga.48 90 % 100

Performanse kvaliteta menadžera (Zadovoljen e potreba kupaca)

Evaluacija preduzeća, proizvoda, projekata i cjelokupne specifikacije it

50 %

Ostvareni kvalitet (kompanija X)

Svetska klasa

Evaluacija potreba kupca

Faktori koji dovode do neispravnosti proizvoda i usluga

0% 0%

50%

100

Reinženjering performanse tehničkog kvaliteta

Slika 8. Potreban reinženjering proces poboljšanja značajnih determinanti performansi kvaliteta određen preko koordinatnog sistema kvaliteta poboljšanja Za primjer reinženjeringa u ovom slučaju uzimamo primjer kompanije X koja ima u suštini zadovoljavajuće performanse u oba posmatrana segmenta, uzeta kao reper za visok kvalitet proizvoda i usluga, ali je još na nižem nivou kvaliteta od poslovne izvrsnosti - par ekselans totalnog upravljanja kvalitetom – TQM ili svjetske klase kvaliteta. U ovom slučaju koordinatni sistem ukupnog kvaliteta poslovnih performansi i kvaliteta proizvoda i usluga se koristi da bi se kompaniji omogućilo da postigne zadovoljavajuće performanse i u upravljačkom i u tehničkom segmentu kvaliteta. Posebno je dobro to što se može takođe koristiti za identifikaciju kritičnih mjesta na kojima je potrebno uložiti više napora za inovaciju prema boljim rješenjima.49

8.2. REINŽENJERING U AMBIJENTU TROŠKOVA NEKVALITETA Bilo koji problem da se javi u toku trajanja ciklusa poslovnih procesa predstavlja hitan slučaj. U procesu proizvodnje proizvoda svaki nepredviđeni slučaj remeti stabilnost normalnog toka trajanja proizvodnje i predstavlja hitan slučaj za rješavanje. 48

Radojević, Z., Osnove upravljanja kvalitetom projekta, Zbornik – CD sa ’’I - og naučno stručnog skupa „Industrijski menadžment i razvoj“, FIM Kruševac, decembar, 2007. 49 Živanović, N., Organizacija preduzeća i TQM paradigme, Mesečni poslovni časopis „Poslovna politika“ad, Časopis međunarodnog karaktera, izdavačko i konsalting preduzeće, str. 60-63. Beograd, decembar 2007.

65

S tim u vezi, javlja se poremećaj planiranog toka optimalnih troškova kvaliteta neplaniranim troškovima i označava potrebno otpočinjanje procesa temeljnog preispitivanja i radikalni redizajn organizacijske šeme projektovanja troškova proizvodnje. Troškovi lošeg kvaliteta predstavljaju loš znak koji napominje da su sredstva usmjeravana u negativnom pravcu, a koja se sa ekonomskog aspekta, oduzimaju od ukupne količine novca koju kompanija potroši da bi ostvarila projektovani kvalitet proizvoda i da bi spriječila koliko toliko pojavu lošeg kvaliteta. To se ima u vidu naprimjer, da bi kompanija bila sigurna u procjeni da su zahtjevani standardi kvaliteta dostignuti kao sredstvo predviđanja dodatnih bilo koji drugi troškova koji mogu da nastanu kao rezultat proizvoda lošeg kvaliteta. Loš kvalitet se može definisati kao otpad, greške ili nemogućnost zadovoljenja prohtjeva kupaca i sistemskih zahtjeva. Ako pažnju usredsredimo na rješavanje problema kod ovih veoma složenih poslova izazvanim troškovima lošeg kvaliteta, preispitujemo prevashodno ukupne ostvarene troškove koji se rasčlanjavaju u tri grupe: I grupa, troškovi preventive, II grupa, troškovi procjene i III grupa, troškovi neispravnosti. • Troškovi preventive: rješavaju se tako što se predhodno planiraju troškovi koji se pojavljuju u organizaciji da bi se obezbjedilo da ne dođe do pojave greške u bilo kojoj fazi tokom procesa proizvodnje proizvoda/usluga. U troškove procesa proizvodnje proizvoda može se uključiti troškovi za dizajniranje, razvoj, proizvodnju i isporuku. U primjere troškova preventive spadaju troškovi planiranja nivoa kvaliteta, troškovi informacionih sistema, troškovi edukacije i obuke, troškovi kvalitetnog istrativnog osoblja, troškovi kontrole procesa, troškovi istraživanja tržišta, troškovi terenskih testiranja, troškovi preventivnog održavanja i dr. Troškovi kod pojave preventivnih grešaka su uvijek mnogo manji nego troškovi inspekcije i popravke. • Troškovi procjene: su značajni u sistemu troškova. To su: troškovi verifikacije, provjere i procjene proizvoda ili usluga tokom procesa upotrebe. Primjeri za troškove procjene su: troškovi inspekcije prijema, troškovi unutrašnje kontrole proizvodnje, troškovi testiranja i provjere, troškovi održavanja instrumenata, troškovi vrednovanja i kontrole procesa, troškovi procjene snabdevača, troškovi izvještaja unutrašnje kontrole i dr. • Troškovi neispravnosti: nastaju tako što proizvod ili usluga nisu zadovoljili zahtjeve potrošača i moraju biti popravljeni ili zamjenjeni, ili usluga mora da se ponovi. Ovi troškovi mogu biti podjeljeni u dvije grupe: unutrašnji i spoljašnji troškovi neispravnosti. Unutrašnji troškovi neispravnosti uključuju sve troškove nastale kao rezultat neispravnosti otkriveni prije nego što proizvod ili usluga dospiju do kupca. Primjeri za to su troškovi rasklapanja i prepravki, troškovi prije kategorizacije, troškovi popravke, troškovi korektivnih aktivnosti za proizvode i usluge koji ne zadovoljavaju standarde i dr. Spoljašnji troškovi neispravnosti nastaju kada kupac otkrije te neispravnosti. Oni ne uključuju ni jedan od troškova koje ima kupac. Primjeri za ove troškove su troškovi garancije, troškovi primjedbi kupaca, troškovi vjerodostojnosti proizvoda, troškovi vraćanja proizvoda, troškovi transporta, troškovi postkorišćenja proizvoda ili usluga od strane kupca koji slijede nakon svega.

66

8.3. REINŽENJERING PROMJENE KOD OSNOVNIH PROCESA U PROIZVODNOM SISTEMU Proizvodni sistem je homogena cjelina u kojoj se obavljaju proizvodni, kontrolni i menadžment poslovi, na osnovu primjene definisanih metoda i tehnika, glavnih - osnovnih i pratećih - osnovnih procesa proizvodnje. Reinženjering se planira i implementira na nivou svih procesa u pogonu proizvodnje, gdje se ocjeni da je to potrebno i jako neophodno. Da bi se reinženjering uspješno realizovao potrebno je shvatiti formu i sadržinu svih radnji koje se dešavaju u toku trajanja jednog proizvodnog ciklusa. Tako, za primjenu ove tehnike poboljšanja procesa je relevantno upoznati se sa najvažnijim proizvodnim procesima industrijskog i proizvodnog sistema u okviru izgrađene građevine organizacije organizacijske strukture. To su slijedeći proizvodni procesi:50 1. Upravljanje proizvodnim sistemom - menadžment – podrazumijeva aktivnosti u sistemu organizacijske strukture organizacije (preduzeća – kompanije – firme itd. menadžmenta i izvršioca – cijelog kolektiva, vezanih za definisanje organizacije poslovanja, ciljeva proizvodnog sistema, definisanje strategije razvoja proizvoda, procesa, usluga, definisanje poslovne politike, donošenje odluka, sprovođenje svih kontrola, procedura, dokumentovanje, upotreba i razvoj informacionih sistema i dr. 2. Planiranje proizvodnje – kod poslovnih zadataka planiranja proizvodnje praksa razvijenih pokazuje da je kvalitetno dugoročno planiranje potrebnih resursa proizvodnje od ideje do realizacije proizvoda, srednjoročno planiranje, godišnje planiranje proizvoda, rezervnih dijelova, kapaciteta, nabavke, usluga, održavanje (korektivno, preventivno, po stanju, kvartalno i mjesečno ili dinamičko planiranje održavanja i dr. 3. Razvoj proizvoda – Suština efikasnog, i potrebnog razvoja proizvoda za kupca je ta da na samom startu se dobro sagledaju svi elemenati okruženja i promjene koje to okruženje nalaže kad je u pitanju nov i atraktivan model. Pored svih potrebnih projekata, tehničke, tehnološke i standardne dokumentacije, simulacije funkcionisanja istraživačkog modela i dr., koje rade Istraživački Razvojni Centri i Instituti u okviru kompanije, razvija se i potrebna tehnologija, analiziraju se zahtjevi tržišta, izrađuje se investicioni elaborat, feasibility studija izvodljivosti projekta, izrađuje se plan prototipa proizvoda, rade se svi potrebni tehnički proračuni i ostala ispitivanja modela, izrađuje se konstruktivna dokumentacija, dokumentacija za kontrolu kvaliteta, planovi za osvajanje proizvodnje, izmjene i novi dizajn proizvoda i dr. 4. Nabavka potrebnih resursa - podrazumjeva sklapanje potrebnih ugovora sa dobavljačima – podisporučiocima (raniji naziv ovog entiteta), ili proizvođačima sirovina kao isporučioca (po novijim revizijama međunarodnih standarda sistema 50

Živanović, N., Unapređenje kvaliteta strukturnog prilagođavanja preduzeća tržišnom okruženju znači siguran uspeh u konceptu Totalnog upravljanja kvalitetom (TQM), Zbornik radova ''Menadžment totalnim kvalitetom'' (Total Quality Management), 24. Godišnja konferencija JUSK-a, ''TQM-om ka poslovnoj izvrsnosti'', Jugoslovensko udruženje za standardizaciju i kvalitet – JUSK, N0 1-2, Vol 25, str. 119-124, Beograd, 28-30. maj 1997.

67

kvaliteta ISO 9000) na godišnjem nivou količina, i ugovorenom dinamikom isporuke, narudžbine, kvalitet i kvantitet prijema, praćenje zaliha - skladišta, plaćanje po narudžbini, reklamacije i dr. 5. Menadžment proizvodnje – svrha je da mendažment organizuje procese da funkcionišu besprekorno u svim pogonima i na svim punktovima na bazi metoda i tehnika mašina i mašinske opreme koje primjenjuju uspješne kompanije razvijenih zemalja, programirane, robotizovane i automatizovane opreme. Ostale aktivnosti sprovode operativni menadžment kao najvažniji stožer i strateg izvršenja svih aktivnosti operativno i u saradnji sa svim ostalim menadžerima (top i srednjim i sa generalnim direktorom) i zaposlenima u pogonu. Na toj osnovi potrebno je izraditi plan - specifikaciju za operativno planiranje proizvodnje, terminiranje, alociranje resursa, lansiranje proizvodnje, razraditi radnu dokumentaciju: radni nalog, radnu listu, operacionu listu, trebovanje materijala, praćenje proizvodnje, instrukcionu listu, planiranje sredstava internog i eksternog transporta, distribucija gotovih proizvoda do potrošača, praćenje vijeka zadržavanja proizvoda na tržišnoj sceni, odnosno njegovog rasta i razvoja i dr. 6. Menadžment tehnikom, metodama i alatima, ostalom opremom – podrazumjeva integrisanje aktivnosti donošenja odluka o tome koja će se forma ovog posla ili koncepta primjenjivati u proizvodnom procesu, integrisanja strategije, planiranja, kontrolisanja i organizovanja. Obuhvata standardizaciju i unifikaciju alata, izradu plana nabavke specijalnih i standardnih alata, organizaciju i upravljanje zalihama opreme i alata, standardizovanje svih procesa i postupaka monitoringa, definisanje na godišnjem nivou pohabanosti i potrošnje alata, rekonstrukcija, održavanje i sl. 7. Projektovanje održavanja opreme – realizuje se za sve vrste održavanja prema planu održavanja na godišnjem nivou: po stanju, preventivno, korektivno, planiraju se više vrsta opravki počev od malih, srednjih velikih, generalnih, izrada procedura i postupaka, standardizovanje procesa, definisanje planova remonta, definisanje lansirne dokumentacije: radnih naloga održavanja, izrada plana nabavke rezervnih djelova, izrada plana troškova i dr. 8. Prodaja proizvoda – Za ovu realizaciju značajnu ulogu ima služba nabavke i prodaje – komercijala i služba marketinga. Proces se sprovodi istraživanjem tržišta, ugovaranjem prodaje, praćenjem zaliha proizvoda, obrada porudžbina kupaca, otpremnica, faktura i dr. 9. Upravljanje ekonomsko - finansijskim tokovima - sprovodi računovodstvo proizvodnog sistema kao organizacione jedinice ili sektora koje odmah inkorporira u finansije cjelokupne kompanije kao organizacijskog sistema sastavljenog od velikog broja podsistema kod koga su svi ti manji djelovi interakcijski povezanim sa svima u preduzeću, utvrđuje efekte poslovanja na bazi dokumentacije dobavljača, kupaca, praćenja obaveza i potraživanja, praćenje kredita, materijalni obračun, obračun LD, vodi knjigovodstvene troškove proizvodnje uključujući jedinične cijene koštanja, ostvarenu produktivnost, dobit, amortizaciju sredstava, cijenu potrošnje, ostvareni kvalitet, knjigovodstvo osnovnih sredstava, poslovnik kvaliteta, racionalnost, ekonomičnost, glavna knjiga poslovanja preduzeća, periodični obračuni, završni račun, analize, upravljanje troškovima i dr.

68

8.3.1. Gdje je potreban reinženjering Shvatanje, analiza i ispitivanje glavnih razloga za lošu proizvodnju većine proizvodnih i poslovnih preduzeća, koja je uglavnom posljedica korišćenja neadekvatne tehničko-tehnološke opreme, loših ulaznih materijala – sirovina u proces, nesprovođenje poslova po standardima kao i nedostatak savremenih znanja i knowhow iz te oblasti, određuje goruće probleme kojima treba hitno prići i rješavati ih sukcesivno, vispreno i sofisticirano. Slika takvog stanja je danas kod nas i u velikom broju preduzeća u zemljama koje je zahvatila kriza bilo kog oblika, i koja na bilo koji način prijeti uspješnom poslovanju tih kompanija. Za takvo stanje u ovom sektoru razlozi su slijedeći: a) nedovoljno jako prihvatanje i skoro ne primjenjivanje naučnih dostignuća, b) prestanak sa investiranjem u istraživačke, razvojne i naučne doprinose, c) nedovoljno kvalitetno ili potpuni prestanak sa pronalaženjem novih proizvoda od strane službe marketinga, d) neulaganje u inovacije novih proizvoda od strane službe tehnologije, e) nedovoljna zastupljenost u rješavanju ovih problema proizvodnih funkcija: organizovanja, upravljanja, finansija, proizvođenja, marketinga, tehnike i tehnologije, ljudskih resursa i dr, f) nedostatak kvalitetnih ili manje kvalitetnih sirovina (bilo kakvih), ili ostalih potrebnih sredstva za rad (mašina, alata, dijelova, kompetentnih radnika i dr.) g) nedovoljno su podsticane tzv. spontane inovacije na poslovima proizvodnog izvršenja, h) nedovoljna količina proizvoda planirana za godišnju proizvodnju, i) proizvodno izvršenje neadekvatno odgovara tržišnim zahtjevima koji se odnose na: 1) promjenljiv asortiman, 2) visok kvalitet, 3) niske cijene i 4) isporuka i dogovori i ugovori tačno na vrijeme (just-in-time), j) nedovoljno iskorišćenje: 1) predmeta za rad, 2) sredstava za rad, 3) radne snage, 4) energije, 5) inovacija i dr. k) ne proizvode se proizvodi za poznate kupce, l) ne poštuju se rokovi isporuke koje kupac odredi, m) troškovi proizvodnje u većini preduzeća danas prevazilaze formiranu cijenu koštanja, tj. prodajnu cijenu, tako da cijena koštanja nije tržišno konkurentna, n) ne postoji povećanje fleksibilnosti proizvodnog izvršenja, o) bezbjednost zaposlenih i imovine nije u potpunosti zadovoljavajućeg kvaliteta, p) nerazvijeni motivacioni faktori za ostvarivanje što veće efektivnosti i efikasnosti rada, q) loša organizacija i menadžment proizvodnog izvršenja izazivaju teške posljedice iz razloga: 1) ne donošenja potrebnih odluka na vrijeme, 2) neodlučno i sporo korigovanje donijete odluke u skladu sa novonastalim promjenama, 3) odluke nisu mjenjane onda kada su za to

69

postojali jaki razlozi, 4) ne insistira se na uspostavljanju stalne: radne, tehnološke i proizvodne discipline, 5) ne sprovode se dokumentacijom propisana određena pravila, propisi i dr.). r) povećani troškovi proizvodnje u neposrednom procesu proizvodnje sprečavaju da preduzeće ostvari zadovoljavajuću akumulaciju, pa se rješenje traži u povećanju prodajnih cijena proizvoda, i gdje je to moguće kroz povećanje obima proizvodnje. Povećani troškovi su izraženi kod: 1) nepotrebnih gubitaka u materijalu, 2) nepotrebnog trošenja mašina i opreme, 3) nepotrebnih gubitaka u prostoru, 4) nepotrebni gubici u radnoj snazi, 5) nepotrebno gubljenje vremena u toku jedne radne smjene, 6) nedovoljno novih ideja, a i postojeće su nedovoljno iskorišćene i demodirane, 7) veliki gubici zbog loše međusobne saradnje, 8) nekvalitetna interakcija funkcije proizvodnog izvršenja sa drugim funkcijama u okviru preduzeća i dr. Realno stanje poslovanja naših preduzeća pokazuje da je reinženjering proces neophodno sprovoditi u mnogo slučajeva da bi se stanje poboljšalo u planom definisanom poslovnom periodu. To se realizuje na bazi primjene adekvatnih i savremenih metoda po ugledu na poslovne i kvalitetne firme u okruženju. Suština ostvarivanja kvaliteta reinženjeringa u funkciji proizvodnog izvršenja – proizvodnje je u preduzimanju slijedećih mjera: 1. Definisati postupak rada ove funkcije. 2. Izvršiti kvalitetno evidentiranje, izrada i arhiviranje dokumentacije (baza podataka). 3. Pristupiti kvalitetnoj izradi postupka u slučaju zaustavljanja proizvodnje zbog neusaglašenosti. 4. Izvršiti organizovano strukturiranje tehnološke dokumentacije za izradu alata i dr. Efikasni reinženjering proces za poboljšanje poslovanja u sektoru proizvodnog izvršenja – proizvodnje sprovodi se slijedećim metodama (tabela 7). Tabela 7. Metode sprovođenja efikasnog reinženjeringa u proizvodnji Metode 1.Operativno planiranje proizvodnje

2.Operativna priprema rada

1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3.

70

Reinženjering poboljšanja se odnose na: Određivanje optimalne veličine serije. Određivanje optimalnog toka proizvodnog procesa. Korišćenje Rolling metode za talasasto planiranje i regulisanje upravljanja proizvodnjom. Organizovanje fleksibilnog radnog vremena. Korišćenje metode Kanban za upravljanje nabavkom, transportom, kontrolom kvaliteta, dopunjavanjem zaliha prema potražnji kupaca tačno na vrijeme. Stalno racionalizovanje rada. Primjena efikasne Metode unapred određenih vremena (Metoda Time Management MTM). Primjena ergonomskih zahtjeva u proizvodnji kao što su: a) prilagođavanje sredstava za rad radniku u cilju zaštite od zračenja, fizičkih i hemijskih štetnosti i dr. i b) redovno pregledanje i ispitivanje sredstava za rad.

3.Rukovanje materijalom

1. 2.

4.Organizovanje kolektiva

5.Sistem kvaliteta

Racionalizovati skladišta npr. skladišta tehnološkog tipa - kod izmjene alata, promjenljivog asortimana proizvoda, škarta i sl. Razvijati svijest da se škart može eliminisati. 1. Obezbjeđenje tzv.optimalnog sastava kolektiva – fluktuacijom što znači ’“postavljanje pravog čovjeka na pravo mjesto“. 2. Zalaganje radnika rukovodstva za radne zadatke treba da bude svjesno i obavezno. 3. Razvijanje motiva kod radnika od strane rukovodstva: a) za veću zainteresovanost za posao, b) mogućnost napredovanja, c) sopstveno afirmisanje u kolektivu. 4. Razvijanje i dosljedno izvršavanje tehničko-tehnoloških pravila. 5. Razvijanje organizacijskih pravila u cilju postizanja veće efikasnosti i efektivnosti kroz: a) poštovanje odluka organa upravljanja, b) poštovanje organizacijskih propisa, c) poštovanje operativnog plana proizvodnje, d) poštovanje propisa zaštite na radu, e) uvažavanje opštih normi ponašanja na radnom mestu, u pogonu, u procesu proizvodnje itd. 6. Razvijanje inovacija kroz: uključivanje niza aktivnosti za inovacije, razvijanje invencija i inovacija u stvorenim uslovima i u što kraćem roku, primeni prihvaćenih inovacija, ostvarenje cilja njihove primjene: povećanje proizvodnje i povećanje plata i dr. 7. Ostvarivanje interakcija sa drugim funkcijama preduzeća: a) Planiranja, b) Investiranja, c) Logistike, d) Ljudskih resursa, e) Kontrole kvaliteta proizvoda, f) Održavanja sredstava za rad, g) Društvenog stanja, h) Masovne motivacije, i) Zaštite na radu i Eko sistema i dr. 1. Poboljšanja pouzdanosti proizvoda na tržištu i ostvarivanje: a) konkurentnosti, b) raznovrsnog asortiman, c) niske cijene, d) isporuka tačno na vrijeme – JIT 2. Korišćenje metoda: Poka - Yoke, Nulte kontrole kvaliteta, Netroškovnog metoda 3. Korišćenje standarda sistema kvaliteta ISO 9000, ISO 14 000 i drugih standarda. Mjere koje treba preuzimati u oblasti povećanja sistema kvaliteta odnose se na: • održavanja sredstava • održavanje terotehnologije u cilju minimalnih troškova, kroz tehničke, upravljačke i finansijske aktivnosti, • Preventivno održavanje – stalno nadgledanje funkcionisanja mašina i opreme, • Sofisticiranje – usavršavanje sredstava za rad i dr. 4. Za uspješno izvođenje reinženjeringa kod poboljšanja kvaliteta ključno je da se stalno usavršavaju slijedeći kriterijumi: o kvaliteta, o ekonomije, o fleksibilnosti, o human rad, o zaštita na radu, o ekologija i ergonomija i dr.

71

8.4. MOTIVISANOST ZAPOSLENIH ZA REINŽENJERING Za ostvarivanje reinženjeringa u poslovnim i proizvodnim procesima najvažnije je zaposlene motivisati i uvjeriti ih da je ta promjena dobra i da donosi korist i njima i preduzeću. Na slici 9. prikazan je motivacioni proces51 kao primjer dobre prakse, efikasni i veoma korišćen u kompanijama. Dati motivacioni proces koncipiran je kao zatvorena petlja sastavljena od ključnih faktora koji su interakcijski povezani i ne bi funkcionisali jedan bez drugog dobro, ukoliko bi bili razdvojeni i samostalni. Krug je sastavljen od 6 determinanti (odrednica) koje se realizuju korak po korak . Cilj prikazivanja ovog procesa je utvrđivanje korelacije između poznatih sadržaja motivacija i njihovih vrijednosti. Motivacioni proces kod pojedinaca započinje spoznajom realne potrebe za započinjanje i obavljanje poslova u okviru reinženjeringa. Glavna odlika motivisanih pojedinaca je istrajnost i upornost u obavljanju poslova povezanih sa poboljšanjem svih karakteristika poslovanja i performansi proizvoda i procesa.52 Spoznaja identifikacija potreba

Način zadovoljenja potreba

VI

Procjena da li su potrebe na zadovoljavajući način ispunjene

I

Zaposleni

V

IV

Nagrađivanje ili kažnjavanje

II

Ciljno usmjereno ponašanje

III

Izvršenje (provjera ostvarenog cilja)

Slika 9. Motivacioni proces za sprovođenje reinženjeringa

51

Živanović, N., Kako do TQM-a?, Zadužbina Andrejević, Beograd, 2000.str. 38. Živanović, N., Motivacija – značajan faktor kvaliteta, Specijalizovani časopis za unapređenje kvaliteta ''Kvalitet'', Poslovna politika dd izdavačko i konsalting preduzeće, br. 7-8, God.V,str.67-70, Beograd,1995. 52

72

8.4.1. Model donošenja odluka za reinženjering – poslovni slučaj Usvajanje plana reinženjeringa u sektorima preduzeća za realizaciju poboljšanja procesa koji se u njima odvijaju, sprovodi se na osnovu prethodno prihvaćene odluke, od strane menadžmenta i zaposlenih da će realno reinženjering biti ostvaren. Model donošenja odluka o uvođenju reinženjeringa prikazan je u 12 koraka (slika 10). Cilj prikazivanja modela je da se bolje razumiju aktivnosti koje se preduzimaju na tom planu, a koraci realizacije pojedinih aktivnosti su uslovno dati bez obaveznog redosljeda (taksativnog nabrajanja) sa obaveznim opisom akcija (deskripcija). Izabran PROCES 1. Korak se procjenjuje ⇒ Identifikacija korisnika procesa ⇓ 2. Korak Prikupljanje važnih podataka ⇓ 3. Korak Utvrđivanje rezultata ⇒ procesa, šta kupci žele ⇓ 4. Korak Utvrđivanje mjernih alata i ostalih elemenata procesa ⇓ → ⎯ → 5. Korak Utvrđivanje rezultata procesa ⏐ ⇓ → 6. Korak ⏐ Upoređivanje rezultata ⏐ iz koraka 3. ⏐ ⇓ 7. Korak ⏐ ← Procjena i modifikovanost postojećeg procesa metodom ⏐ (Kajzen)

8. Korak Iniciranje procesa internog i eksternog benčmarkinga ⇓ 9. Korak Upoređivanje rezultat iz koraka 3, 5 i 8 ⇓ 10. Korak Analiziranje rizika ⇓ 11. Korak Redizajn i reinvencija procesa ⇓ 12. Korak Institucionalizacija novog procesa.

Primjena Bilježenje rezultata, obuka i kontrola ⏐______________________________________ ↑

Slika 10. Metodologija sprovođenja reinženjeringa na bazi odluka

Model podrazumeva odvijanje poboljšanja redizajnom nekoliko procesa istovremeno, a sve aktivnosti koje se pri tome sprovode usmjerene su u pravcu

73

ostvarivanja jednog, istog cilja. Strategije ovakvog reinženjeringa komplementarne su sa ostalim strategijama i moguće su kombinacije sa njima. U prvom koraku važno je odrediti korisnika, i proces posmatrati dalje, iz njegovog ugla kako bi se dobilo objektivno razmišljanje i bolje sveukupno razumijevanje tog zahvata. Naredni korak podrazumijeva optimalnost, tj. prikupljati samo najvažnije podatke i pri tome definisati mjerilo relevantnosti – šta potrošači žele, ovo bi trebalo poslužiti kao uvod za treći korak. Korak 8 podrazumjeva utvrđivanje izvora kako bi se saznalo više o postizanju konkurentske prednosti, kao i utvrđivanje izvora slabosti. Ali ne ograničiti se samo na konkurenciju već tražiti izvore poboljšanja u cjelom okruženju i u samom sistemu. Ključ procesa su koraci 11 i 12. Cilj je stvoriti nešto istinsko, nešto što je po prvi put novo i bolje. Kod koraka 12 treba samo kritično bilježiti rezultate. Svaki neuspjeh u procesu ili otpor izvršioca nesmije se prikrivati, jer na taj način uspjeh neće biti ostvaren. Ovdje moramo zapaziti da su tehnologije kontinualnog unapređenja procesa i reinženjering poslovnih procesa sjedinjena cjelina odvijanja procesa, i čine dio jedinstvenog menadžmenta procesa.53

8.4.2. Poslovni primjer Reinženjering - Toyota – Lean sistem - Uvođenje novog modela poslovanja Atraktivan i najmoderniji način proizvođenja „Toyota koncept ili Lean production“54 LEAN PRODUKCION (Lin proizvodnja), je nov način rada koji decidirano opredjeljuje poboljšanje i unapređenje poslovnih procesa. Primjer TOYOTE: PUT NEPREKIDNOG POBOLJŠANJA. Njihov Moto za reinženjering proces glasi: Čak i najmanje poboljšanje na najdužem putovanju ka poslovnoj izvrsnosti i liderstvu u klasi počinje malim korakom... Cilj je da naša preduzeća preuzmu ovaj moto i ugrade ga u svakodnevnu praksu uvođenja promjena ka boljim rezultatima. Osnova je da se primjeni moderni način poslovanja kakav je lean i da se što prije krene ka izlasku iz krize. Najbolji i nejefikasniji način izlaska iz dosadašnjeg nepovoljnog stanja poslovanja je primjena procesa proizvodnje lean - po ugledu na Toyotu - veoma razvijenu japansku kompaniju. 53

Radunović, M., Uticaj reinženjeringa poslovnih procesa i savremenih informacionih tehnologija na proces tranzicije, Zbornik: Institucionalne promene kao determinante privrednog razvoja Srbije, str.325-327, 336, Ekonomski fakultet, Kragujevac, 2008. 54 Radosavljević, A., Benčmarking radionica ’’Korak napred’’, Specijalizovani časopis za unapređenje kvaliteta ''Kvalitet'', Poslovna politika dd, izdavačko i konsalting preduzeće, br. 34,godina X, str. 16-17, Beograd, 2009.

74

Njihova poslovna formula za uspjeh glasi: „Neprestano učenje i timski rad“. Cilj ovog poslovnog putovanja kompanije je: Stalno pomjeranje dobrog poslovanja za korak napred. Prema podacima, za ovu fabriku automobila poslije II svjetskog rata, bio je spas u neprekidnom usavršavanju svih procesa (takav stav je i danas aktuelan) kako bi se izvukao maksimum iz raspoložive mašinske opreme uz angažovanje svih zaposlenih na otkrivanju novih metoda, stalnih inovacija i efikasnom eliminisanju svih gubitaka u toku procesa i između procesa. Za kratko vrijeme životnog rasta i razvoja Toyota postaje efikasnija od konkurencije jer, proizvodi kvalitetno i pouzdano vozilo baš onako kako to kupci žele. Smanjenje vremena realizacije ideje, smanjenje materijala (uštede), difuzija novih i atraktivnih ideja, metoda i tehnika se velikom brzinom se prenose na sve pogone kompanije. Uspjeh Toyote je uspjeh svih njenih zaposlenih. Kreativno i brzo učenje, brzo rješavanje svih problema, neprestano napredovanje dovodi Toyotu do pozicije svjetskog lidera u automobilskoj industriji, za kratko vrijeme. Lean ima značenje (vitko). U proizvodnji to koncipira slijedeće radne sadržaje: donosi se ideja da se svaki posao (svakodnevne aktivnosti): operacija, zahvat, pokret, mikropokret i sl. može obaviti bolje svaki slijedeći put i na efikasniji način, jednostavniji i racionalniji. Tako efikasni metod rada kakav je lean olakšava svakom pojedincu posao uz povećanu produktivnost i unapređen kvalitet proizvoda i usluga. Vizija lean puta je poboljšanje međusobne komunikacije i veoma važne kontrole rada u procesima, bolje organizovanje radnog prostora, smanjenje zaliha, jednom riječju radi se „pametnije – mozgom“, jednostavnije i lakše, a ne teže, kako bi se u što kraćem vremenu, poslovi završili uspješno i ispunile sve želje i zahtjevi kupaca. Metode i tehnike ne moraju biti složene i skupe da bi se ostvario uspjeh, već se on može postići i jednostavnim, ali pravim i efikasnim metodama i tehnikama gdje svi učestvuju u unapređenju radnih procesa i takođe primjenom potrebnog reinženjeringa u pogledu poboljšanja operativnih i tehničko - tehnoloških postupaka poslovanja. Osnovno što karakteriše lean je to, da ni jedna ideja nije „mala i najluđa“ i nije nebitna. Svaka ideja je korak naprijed, a svaki korak naprijed je veliki, pa stoga je i svaka sugestija i inicijativa dobro došla. Poboljšanja ne idu i ne ostvaruju se velikom brzinom već, korak po korak. Znači svi učestvuju na putu ka poboljšanju svih procesa odnosno, ka najboljem iskorišćavanju raspoloživog potencijala fabrike: znanja, vještina, iskustva i kreativnosti. Reinženjering promjene se odnose, konkretno kod ove kompanije, na uvođenje novih metoda – tehnika „5S“ za uređenje radnog prostora. Ova veoma jednostavna, ali efikasna metoda (skraćeno 5S), dobila je naziv od 5 početnih japanskih reči: Seiri- probati; Seito – poslagati, Seisou – očistiti; Seiketsu – standardizovati; Shitziuke – održavati. Kod njene primjene suština je da zaposleni definišu raspored radnog prostora na optimalan način, što govori da sve što je nepotrebno treba ukloniti. Sav materijal i alat treba da se nađe na svom mjestu – pri ruci, a radni prostor u svakom momentu treba da bude uredan, očišćen i označen. Cilj je, dobro organizovati radni prostor, koje se postiže samo primjenom ove metode, ali primjenom svih 5S tehnika, ako se želi unapređenje i dalja eliminacija rasipanja alata, materijala, dokumentacije, proizvoda i dr. Naprijed smo govorili o važnosti standardizacije u proizvodnom procesu i reinženjeringu, što i u ovom slučaju naglašavamo da je za Toyotu, to osnova za uvek

75

dalje napredovanje prema inostranim i sopstvenim zakonitostima, jednobraznim propisima i načinu proizvodnje i održavanja proizvoda ili usluga kako u proizvodnom tako i u postproizvodnom periodu. U Lean-u, standardizacija obuhvata optimizaciju svih procesa koji se odvijaju u određenim radnim prostorima koji se takođe standardizuju. Aktivnosti sadrže pisanje malog broja jednostavnih, slikovitih i efikasnih procedura za sisteme kvaliteta, obavljanja posla u procesima, i razvijanje vizuelnog načina komunikacija u cilju, lakšeg praćenja svih aktivnosti i poslova, razumijevanje postignutih rezultata rada, mjerenja rezultata, vrijednosti, eliminisanje problema i nepravilnosti u radu.

8.5. MJERENJE OSTVARENOG CILJA REINŽENJERINGA U PROIZVODNJI U AMBIJENTU PROCESNE ORGANIZACIJE PROMJENA Sprovođenje promjena u proizvodnom procesu treba da ima za cil,j dobro organizovanje svih faktora koji determinišu procesne promjene, integrišu ih u jednu cjelinu i kao krajnji ishod mjere se i upoređuju ostvareni i očekivani rezultati poboljšanja. Ostvareno proizvodno stanje kvaliteta proizvoda na bazi izvedenih promjena su rezultat ostvarenog učinka pokazatelja koji su vitalni za proces, i koji u reinženjeringu treba da se uporedo analiziraju i mjere na slijedeći način:55 Prvo, određuju se ostvareni relativni nivoi uspješnosti na bazi upoređivanja ostvarenih učinaka sa realnim prihvaćenim standardima, Drugo, vrši se upoređivanje godišnjih rezultata sa rezultatima iz prethodnih godina, Treće, izvodi se upoređivanje sopstvenih učinaka sa učinkom kompanija u branši. Priroda mjerenja učinka je ustvari posmatranje onoga što se mjeri i koliko su u to uloženi troškovi mjerenja. Taj proces prirodno nastaje, pošto se prikupi dovoljno podataka odnosno, kada nastane učinak kao realna pojava. Samo mjerenje se izvodi na bazi unutrašnje kontrole, procesne i proizvodne. Za konačan rezultat su takođe važne sve nove promjene nastale u toku trajanja procesa posmatrane na bazi sakupljenih postproizvodnih informacija putem informacionih i komunikacionih kanala ili putem interneta. Za menadžment proizvodnog izvršenja je važno da u poslu efikasnog mjerenja učinka stvori, realne prihvatljive standarde za kompaniju koja će u toj klimi poslovanja obezbjediti stalan opstanak na tržištu. To se postiže mjerenjem ostvarenih performansi u proizvodnom ambijentu i upoređivanjem sa istim ili sličnim performansama drugih kompanija. Angažovane grupe obučene za mjerenje, analiziranje i upoređivanje dobijenih rezultata imaju zadatak da: - ocjene da li postoji osjećaj zadovoljstva kod kupca,

55

Internet: http://telecolege.doccd.edu/mgmt1374book contents/2pl

76

-

kvantitativne (brojčane) podatke ugrade u tabele, zapise i sl. I koriste za stvaranje osnove za poređenje, čuvanje tih zapisa i procjenu globalnih performansi, - ostvare kvalitativne podatke potrebne za mjerenje performansi, - prate i poštuju vremensku dimenziju kao važan faktor za ocjenjivanje i evaluaciju performansi i dr. Naredni korak ocjene kvaliteta učinka, nastaje nakon što su određeni standardi potrebnih performansi i izvršeno potrebno mjerenje. Ocjenjivanje performansi se smatra procesom u kome se performansa upoređuje sa standardom. Ukoliko se javi slučaj da performansa ne ispunjava standarde, menadžment i grupa stručnih ljudi preduzimaju korektivne mjere, koje se sprovode sa ciljem, da se postigne da definisani standardi odgovaraju koncepciji ostvarenih performansi. U slučaju da standardi ne budu ispunjeni znači ostvareni rezultati nisu kompatibilni sa tim standardima, i za kompaniju koja ih primjenjuje oni su nerealno visoki, a organizacija je nedovoljno sposobna za takav nivo poslovanja. Rješenje je primjena reinženjeringa u funkciji planiranja, konkretno u postavljanju ciljeva (standarda) performansi poslovanja. Organizacija promjena kod planiranja primjenom tehnike reinženjering u sektoru proizvodnog izvršenja da bi se efikasno realizovala, potrebno je da se prethodno izvrši njegovo prihvatanje i donošenje menadžerskih odluka. Tehnologija tog posla je zasnovana na modernim osnovama i metodama sprovođenja u kompanijama širom sveta. Zasniva se na primjeni dva racionalna pristupa planiranja, i to:56 PRVI PRISTUP se odnosi na tzv. kontigentno - situaciono planiranje koje obuhvata razvoj i implementiranje različitih planova adekvatnih i kvalitetnih za stvaranje efekata planiranja. Opravdanost ovog pristupa je ispunjena ukoliko se ostvari poznavanje mogućnosti nastajanja nepredviđenih događaja. To je istovremeno i sposobnost i vještina planskog tima koji je uključen u te složene poslove i događaje i može da donese neočekivane promjene poboljšanja npr. kod loših planova jedne firme. Naime, dobrim poznavanjem poslovne situacije i timskim radom rješavanja složenih zadataka čini osnovu za uspješno projektovanje dobrih rješenja proizvodnih procesa (planova), koji će se inkorporirati u ostvarivanje visokog nivoa kvaliteta proizvoda. Takva situacija na konkretnom poslovnom i proizvodnom planu se može diferencirati u pojedine kategorije, gdje se svaka kategorija povezuje sa konkretnim planom i čini sinergetsku homogenu cjelinu poslovanja. DRUGI PRISTUP se odnosi na metod Managing by objectivies – MBO ili upravljanje prema ciljevima. Svrha primjene ovog pristupa u procesu planiranja ima posebne odlike i odnosi se na sve poslove koji se tiču menadžera i izvršioca i kojima su ciljevi planiranja usmjereni na rješavanje krize u tom poslu. Imperativ za uspješno 56

Živanović, N., Tucović, N., Nikolić, D., Analiza OHSAS rizika primenom metode FMECA, Zbornik radova, Prva naučna konferencija sa međunarodnim učešćem: Privredna komora Srbije, Centar za strateška istraživanja nacionalne bezbednosti CESNA Beograd u saradnji sa Univerzitetom u Nišu Fakultet zaštite na radu Institut zaštite na radu – Novi Sad. Uz podršku Ministarstva za rad i socijalnu politiku, Ministarstva životne sredine i prostornog planiranja, str.33-43, Tehnički fakultet Čačak, 29. maj 2009.

77

izvođenje datog pristupa je: motivacija, progres, kontrola i samokontrola kako bi se ostvarila osnova za efikasno i kvalitetno planiranje i visok nivo performansi svih procesa u proizvodnji.

8.6. INOVACIJE I REINŽENJERING (radikalni redizajn procesa) U TEHNICI – TEHNOLOGIJI I PROIZVODNJI KOJIM PUTEM TREBA POĆI DA BI SE DOŠLO DO REZULTATA?57 Osnova poduhvata: Za reinženjering je potreban smisao i cilj – smjer preduzeća. Očekivani cilj: Inovativna rešenja za goruće probleme u poslovanju Aktivnosti prije procesa: Bez jasnog emocionalnog i inteligentnog razmišljanja i istog smjera svih zaposlenih, jasno definisanih ciljeva i jasno definisanih uloga svake radne jedinice u pogonu tehnike – tehnologije i proizvodnje može da se desi bezizlazna situacija da sav uložen naporan rad i trud bude bez značajnih pozitivnih pomaka. Šta je rešenje?: Treba razjasniti odmah u svim radnim jedinicama, da li se planiraju inovacije i preduzimanje efikasnih mjera kako bi se uspjelo. Takođe treba tražiti odgovore na slijedeća pitanja: a. Koja vrsta inovacija da se planira kao najvažnija za posao svakog radnika? b. U kojim se radnim zadacima mora vidno napredovati usavršavati i usavršiti?

8.6.1. Poslovni primjer - Inovacija i reinženjering u proizvodnom pogonu najbitnijih procesa koje poboljšavamo. 1. Primjer: Inovacija i produktivnost – Sagledavanje stanja poslovanja na osnovu ostvarene produktivnosti jednog proizvodnog pogona, koja je u određenom vremenskom ciklusu opala ima za cilj da se poboljšaju stara rješenja novim. Nakon kontrole radnih procesa ustanovljeno je da se cio proces proizvodnje realizovao na brzinu, bez temeljne prethodne pripreme i obrade svih relevantnih činioca tog procesa. Zaposleni u pogonu određivani su prema hitnom proizvodnom ciklusu, a validnost osnovnih sirovina koje su ugrađivane u proizvod nije praćeno niti kontrolisano prije obrade, dok potrebno održavanje mašina i opreme obavljano je samo u „kriznim“ situacijama, a preventivnog održavanja nije ni bilo. Za rukovodioca tog pogona (postrojenja) to je bila teška situacija iz koje se na kraju trebalo izaći. Inovacija se učinila korisnom ako se timski, sa svim menadžerima na svim nivoima, razvije model planiranja inovacija u kriznim slučajevima koji je koncipirao bezuslovno, redovno rješavanja navedenih problema adekvatnim inovacijama, a vrijeme rada ovog tima na 57

Longenecker, O.C., Simonetti, L. J., Kako do rezultata, Pet postavki visoke učinkovitosti, str.15-75, Mate doo Zagreb, 2007.

78

novom modelu je znatno bilo veće i nadalje se stalno povećavalo. Krajnji ishod inovativni bio je postavljen i glasio je: „Očekivati uspjeh u radu“. Novine datog modela i njegovom primjenom u praksi omogućile su prelazak iz nereda u red na svrsishodan način. Izgrađen je proces planiranja inovacija koji je odgovarao datoj situaciji u pogonu tako da su ga se čvrsto držali svi koji su imali dodira sa tim poslom. Ideja vodilja za uspjeh tog proizvodnog pogona bila je izreka: ’’Uspješna priprema za borbu uvijek započinje sa dobrim planom inovativnog rada i daljeg djelovanja u tom pravcu’’. 2. Primjer: Inovacije i snabdijevanje zaposlenih radnika alatima, materijalom i opremom koji su im potrebni kako bi obavljali proces proizvodnje i kako bi dali dobre poslovne rezultate ima za cilj i odnosi se na stvaranje i ispoljavanje boljih motivacionih efekata Analize slučajeva su pokazale da, kada su zaposleni opremljeni sa novim i savremenim alatima i instrumentima za obradu bolje su usmjereni na postizanje rezultata. U potrebne alate za postizanje optimalnih rezultata visokog kvaliteta učinka spada: oprema, nova tehnologija, informacije, materijali dr. Veoma je bitno da se u inovacije uvrst primjena kvalitetnih alata, da se uključe u proces svi eksperti za alate i direktni izvršioci proizvodnje koji rade sa tim alatima, mašinama i opremom. Pouka je da nema zamjene posla kad su u pitanju inovacije za lakši rad i ostvarivanje visokih tolerancija i kvaliteta obrade u proizvodnom procesu. Inovacije obuhvataju poslove stalnog stvaranja adekvatnih inovativnih modela kod pripreme produktivne i visoko kvalitetne mašinske opreme i druge opreme za poboljšanje učinka. Stručnjak za unapređenje procesa Abrahama Lincolna je jednom prilikom rekao: “Kada bih imao šest sati da posiječem drvo, četiri sata potrošio bih da izoštrim sjekiru“.

8.6.2. Poslovni primjer – Inovacije i Reinženjering u proizvodnji - Primjena “FMECA”metode (Failure mode, effects and criticality analisys)58 Metoda FMECA spada u moderne tehnike i treba ih koristiti u različitim oblastima poslovanja preduzeća u okruženju. Parametri pomoću kojih je ova metoda prepoznatljiva u analizi i poboljšanju procesa proizvodnje odnose se na njena tri ključna elementa i to: otkrivanje mogućih pojava opasnosti i štetnosti za proizvodnju, utvrđivanje moguće štete zbog opasnosti i štetnosti i mogućnost otkrivanja i otklanjanja opasnosti i štetnosti. Primjena FMECA metode je značajna za upravljanje neproduktivnim i štetnim pojavama i rizicima u proizvodnoj organizaciji. Sprovođenje ove metode se odvija 58

Živanović, N., Tucović, N., Nikolić, D., Analiza OHSAS rizika primenom metode FMECA, Zbornik radova, Prva naučna konferencija sa međunarodnim učešćem: Privredna komora Srbije, Centar za strateška istraživanja nacionalne bezbednosti CESNA Beograd u saradnji sa Univerzitetom u Nišu Fakultet zaštite na radu Institut zaštite na radu – Novi Sad. Uz podršku Ministarstva za rad i socijalnu politiku, Ministarstva životne sredine i prostornog planiranja, str.33-43, Tehnički fakultet Čačak, 29. maj 2009.

79

kontinualno, počev od preispitivanja plansko-projektnog zadatka do preispitivanja definitivnih rješenja i ocjene stanja sistema poslovanja uključujući i bezbjednosti i zdravlje na radu. Pojedine opasnosti i štetnosti moguće je grupisati prema vrsti grešaka, koje su napravljene prije njihove pojave. Pogodna je za efikasno i efektivno upravljanje svim rizicima u proizvodnji i za sprovođenje inovativnih mjera njihovog smanjivanja kao i pouzdane procjene indeksa prioriteta rizika. Neke rizike nije moguće izbjeći, i to su oni rizici na čiji nastanak nije moguće uticati. Uticaj opasnosti i štetnosti na proizvodno radno mjesto i radnu okolinu može da ima posljedicu pogoršanje plana odvijanja proizvodnog procesa koji je potpuni ili djelimični rezultat prepoznate i utvrđene opasnosti i štetnosti. Koje su koristi inovacija i reinženjeringa kod primjene FMECA metode? Postupkom identifikacije opasnosti i štetnosti i vrednovanja njihovog uticaja na ukupan kvalitet proizvodnog i poslovnog sistema kompanije postiže se slijedeće: • identifikuju se sve opasnosti i štetnosti koje mogu imati lošeg uticaja na radno mjesto i radnu okolinu; • analiziraju se svi uticaji izazvani tim opasnostima i štetnostima na radno mjesto i radnu okolinu; • utvrđuje se sistem vrednovanja svake opasnosti i štetnosti; • propisuje se metod određivanja značaja svake opasnosti i štetnosti. Kako se RIZIK kao važna odrednica proizvodnog procesa inovativno rješava? Pod pojmom rizika uopšteno se podrazumijeva, da je to određena izloženost djelovanju faktora koji svojom aktivnošću mogu dovesti do neplaniranih i neželjenih posljedica. Rizik postoji u svakom radu, bilo da je riječ o projektu, upravljanju proizvodnim procesom ili pružanju usluge. Rizika se ne treba bojati već treba tražiti i iznalaziti inovativna tehnička ili organizaciona rješenja za njegovo svođenje na nivo kojim se može upravljati. U aktivnostima kojima se analiziraju rizici, potrebno je uzeti u obzir činjenicu da potpuna zaštita od rizika nije moguća, ali efekat se postiže djelovanjem na uzroke nastanka rizika. Jedna od metoda kojom je moguće izvršiti ocjenu i upravljanje rizicima je i metoda FMECA analiza uticaja i posljedica grešaka, posebno u fazi prepoznavanja rizika i definisanju mjera za otklanjanje njihovih uzroka, a time i posljedica. U metodi FMECA ispunjenje rizika posmatra se kao nastanak greške. Zato se identifikacijom potencijalnih grešaka utvrđuju i potencijalni rizici po uspješnu proizvodnju. Metoda FMECA je alat odnosno sredstvo za prepoznavanje proizvodnog rizika, otkrivanje njihovih uzroka, procjenu opasnosti i predlaganje mjera za redukovanje njihovog nastanka. Neke rizike nije moguće izbjeći, a to su oni rizici na čiji nastanak nije moguće uticati. Međutim, moguće je unaprijed se pripremiti i pravovremeno reagovati ukoliko se oni zaista i dogode. Važnost metode FMECA kao inovativni pristup i reinženjering upravo leži u mogućnosti sistemskog pristupa u identifikaciji i analizi rizika i mjera koje treba preduzeti ukoliko utvrđeni rizici postanu aktivni. Korektivne i preventivne mjere koje FMECA tim identifikuje, kao prijedloge za umanjenje posljedica rizika dobra su osnova za primjenu tehnike planiranja i upravljanja rizikom.

80

Osim primjene konkretne predložene mjere za poboljšanje proizvodnog procesa u praksi, moguće je stvoriti širu sliku o rješavanju problema kroz pisanje nekoliko scenarija koji se mogu, ali i ne moraju odvijati. Izabere se jedan ili više scenarij za koje se procjeni da je njihov nastanak najviše moguć. Scenario se analizira i dobijeni podaci se prikupljaju i čuvaju u bazi podataka, pa se prema njima postupa u slučaju nastanka pojedinačnog rizika ili kombinacije profesionalnog, ekološkog, finansijskog i drugih vrsta rizika odjednom. Na osnovu identifikacije opasnosti štetnosti na radnom mestu u kritičnim tačkama procesa proizvodnje može se izvršiti analiza načina, efekata i kritičnosti otkaza primjenom metode - FMECA. Prepoznata i utvrđena opasnost ili štetnost – odnosi se na svaki zahvat koji je u uzajamnom odnosu sa proizvodnim radnim mjestom i radnom okolinom i koji mijenja i/ili utiče na korišćenje sredstava za rad, procese, proizvodnju, promet, distribuciju i upotrebu materijala, sredstava i opreme za rad i fizičke i hemijske štetnost i dr. Ova metoda je korisna za analiziranje uticaja opasnosti štetnosti na radnom mjestu i radnoj okolini. Svaka promjena na radnom mjestu i radnoj okolini, pogoršanje ili poboljšanje predstavlja potpuni ili djelimični rezultat prepoznate i utvrđene opasnosti i štetnosti. Metoda FMECA je po svom konceptu preventivna i usmjerena ka sprečavanju nastanka grešaka u fazama projektovanja proizvoda/usluge i procesa koji se smatraju ključnim fazama u obezbjeđenju sistema kvaliteta proizvodnog procesa, radnog mjesta i radne okoline. Praktična primjena metode FMECA u funkciji procjene rizika na proizvodnom radnom mjestu i radnoj okolini, razvojnog planiranja i upravljanja sistemom zaštite zdravlja i bezbjednosti na radu je vrlo realna i moguća. Metoda je sistematski i analitički proces preispitivanja planskih i projektnih rješenja proizvoda / usluge ili procesa. Odvija se paralelno sa procesom projektovanja, od preispitivanja projektnog rješenja do preispitivanja definitivnih rješenja i ocjene stanja sistema proizvodnje proizvoda, bezbjednosti i zdravlja na radu. Formalizovana je u striktnim pravilima kako ocjene pojedinih elemenata štetnosti tako i ocjene konačno procjenjenog rizika na sistem proizvodnje koji je predmet analize, a konačni rezultati - izlazi daju se u dokumentovanoj formi. Parametri analize se numerički vrednuju, pa je i konačna procjena rizika u proizvodnji izražena numerički. Numerički pristup omogućuje da se projektna rješenja mogu međusobno upoređivati i to: • kod ocjene alternativnih rješenja procesa, proizvoda/usluge; • kod evaluacije projektnih rješenja u raznim fazama projektovanja i • kod ocjene efekata korektivnih mjera koje se sprovode u svim fazama planiranja, projektovanja, proizvodnje i održavanja proizvodnog sistema. Osnovna postavka metode FMECA u funkciji procjene rizika na radnom mjestu i radnoj okolini je u suštini jednostavna i laka za razumjevanje. Suština metode sastoji se u realizaciji slijedećih aktivnosti: a) utvrđivanje svih potencijalnih grešaka/otkaza u procesu, proizvodu/usluzi koji su i/ili mogu nastati kao posljedica greške u projektu, procesu, proizvoda/usluzi koji su nastali kao posljedica greške u projektu/proizvodu/usluzi sistema;

81

b) utvrđivanje mogućih uzroka nastanka svake greške projekta/proizvoda ili usluge; c) analiza svakog para moguća greška-mogući uzrok, sa ciljem da se analitičkim metodama utvrde: • vjerovatnoća pojave potencijalne greške na proizvodu/ usluzi za svaki uzrok posebno; • težinu posljedice greške na proizvodu/usluzi ili procesu prema korisniku, radnom mjestu i radnoj okolini ili obavezujućem propisu; • vjerovatnoća da se uzrok greške odnosno greška otkrije u fazi realizacije ili kontrole (monitoringa) i tako spriječi ispoljavanje greške prema korisniku ili radnom mjestu i radnoj okolini. d) vrednovanje faktora rizika i to: • faktora rizika vjerovatnoće pojave greške R1; • faktor rizika posljedica težine greške R2, • faktor rizika vjerovatnoće otkrivanja greške R3. Za vrednovanje faktora rizika najčešće se koriste ocjene 1-10 (mogu se koristiti i drugi rasponi). Kriterijumi i pravila vrednovanja pojedinih faktora rizika dati su u tabeli 8. h) izračunavanje indeksa prioriteta rizika R za svaki par: moguća greškamogući uzrok, izvodi se po formuli:

R = R1 x R2 x R3 Tabela 8. Osnovna pravila vrednovanja faktora rizika Rizici R1 (Vjerovatn -oća pojave greške) R2 (Posljedic e greške) R3 (Vjerovat n-oća otkrivanja )

1

2

3

4

SKALA 5 6

Ne pojavljuje se

⇔

Nikakve

⇔

Sigurno se može otkriti

⇔

7

8

9

10

Sigurno se pojavljuje

Katastrofalne Teško se može otkriti

Ovako izračunati indeks prioriteta rizika se upoređuje sa unaprijed utvrđenim vrijednostima kritičnog indeksa prioriteta rizika Rk. ako R < Rk, plansko i/ili projektno rješenje se ocjenjuje kao zadovoljavajuće, a ako je R ≥ Rk, onda se odgovarajućim korektivnim mjerama u projektnim rješenjima obezbjeđuje da se ostvari cilj R < Rk. U odsustvu definisanog kritičnog indeksa prioriteta rizika, mogu se koristiti grubi kriterijumi za ocjenu projektnih rješenja u funkciji vrijednosti faktora R1, R2 i R3, a

82

prema tabeli 9. U tabeli 10 daju se efekti korektivnih mjera različitih procesnih aktivnosti. Tabela 9. Kriterijumi za ocjenu rješenja R1 1 1

Faktori rizika R2 R3 1 1 1 10

1

10

1

10

1

1

10

1

10

10

10

1

1

10

10

10

10

10

Efekti Idealan slučaj. Cilj u potpunosti postignut. Dovoljno sigurno i pouzdano rješenje Rješenje potencijalno opasno, ali greška ne utiče na sistem proizvodnog procesa Štetni faktori na proizvodnom radnom mjestu i radnoj okolini prisutno, ali ne prelaze dozvoljenu granicu Štetni faktori na proizvodnom radnom mjestu i radnoj okolini često prelaze dozvoljenu granicu. Česte greške na proizvodnom radnom mjestu i radnoj okolini sa vrlo ozbiljnim posljedicama po sistem proizvodnje, bezbjednosti i zdravlja na radu. Mogućnost nastanka pojave prekida proizvodnog ciklusa, Potpuno nepouzdano rješenje

Ne Ne Ne Da Da Da Da Da

Tabela 10. Efekti korektivnih mjera Procesne aktivnosti

Uticaj na faktore rizika R2 •

Planiranje

R1 •

Projektovanje

•

ο

•

Kontrolisanje i ispitivanje (Monitoring)

ο

ο

•

ο •

R3 •

Korektivna mjera nema uticaj na vrijednost faktora rizika. Korektivna mjera može uticati na promjenu faktora rizika.

Primjer praktične primjene metode FMECA (tabela 11)

83

Tabela 11. Primjer primjene metode FMECA u Aktu o procjeni rizika SOUTHDANUBE METALS Broj analize: Datum: Izradio: Tim pro Saglas. poslodav

ŠĆČ Analiza uticaja prepoznate i utvrđene štetnosti na radnom mjestu i radnoj okolini Mogućnost otkrivanja Moguća pojava štetnosti Moguća šteta zbog štetnosti štetnosti

đš

1) Udisanje prašina koje se javljaju pri sječenju jezgara na kružnoj testeri, Sigurno se pojavljuje Relativno velika pri mljevenju i drobljenju geoloških uzoraka. 2) Štetan uticaj buke pri sječenju, drobljenju i Sigurno se pojavljuje Relativno velika mljevenju geoloških uzoraka 3) Rad na otvorenom prostoru istražnih prava na Sigurno se pojavljuje Srednja kojima se vrše geološka istraživanja MOGUĆA POJAVA OPASNOSTI I MOGUĆA ŠTETA ZBOG OPASNOSTI ŠTETNOSTI I ŠTETNOSTI MPOŠ MŠZOŠ Nikakva (vjerovatnoća 0) Nikakva =1 =1 Neznatna (1/10000-20000) Neznatna =2 =2 Vrlo mala (1/2000-10000) Zanemarljiva =3 =3 Mala (1/1000-2000) Vrlo mala =4 =4 Relativno mala 1/200-1000) Mala =5 =5 Srednja (1/200) Srednja =6 =6 Relativno velika (1/100) Relativno velika =7 =7 Velika (1/50) Velika =8 =8 Vrlo velika (1/10) Vrlo velika =9 =9 Sigurno se pojavljuje (1/2) Katastrofalna =10 =10

84

Potpis:

Procjena rizika č

MPOŠ

MŠZO Š

MOOŠ

IPR

Vrlo velika mogućnost

10

7

2

140

Da

Vrlo velika mogućnost

10

7

2

140

Da

Vrlo velika mogućnost

10

6

2

120

Da

MOGUĆNOST OTKRIVANJA OPASNOSTI I ŠTETNOSTI MOOŠ Sigurno se može otkriti ili otkloniti =1 Vrlo velika mogućnost =2 Velika mogućnost =3 Relativno velika mogućnost =4 Srednja mogućnost =5 Relativno mala mogućnost =6 Mala mogućnost =7 Vrlo mala mogućnost =8 Neznatna mogućnost =9 Teško ili se neće otkriti ili otkloniti =1 0

UTICAJ OPASNOSTI I ŠTETNOSTI (RIZIK) RPN (Risk Priority Number)

Za efikasno upravljanje proizvodnim rizicima potrebno je znati upravljati informacijama na čijim se temeljima donose zaključci i odluke. Zato je potrebno obratiti pažnju na kvalitet informacija kojima raspolažemo, a posebno onih koje nazivamo strateškim i relevantnim za odlučivanje. FMECA metoda u upravljanju proizvodnim rizicima povezuje sve ove kategorije, budući da u sadašnjem trenutku analize daje osnovu za predviđanje budućih posljedica ispunjenja rizika i definišu mjere čijom se primjenom može povećati nivo bezbjednosti i proizvodnog ciklusa od uticaja štetnih faktora posmatranog sistema, procesa, proizvoda ili pružanja usluge. Procjena rizika je važan pojam i često se koristi kod određivanja kolika je vjerovatnoća da će se rizik pojave grešaka odvijati u skladu sa planom upravljanja proizvodnim rizicima. Za menadžement kompanije i za menadžera proizvodnje odgovornih za odvijanje poslovnog procesa sam rezultat procjene nije dovoljan. Procjena rizika u poslovnom procesu nije ni u kom slučaju neka konstanta, već dinamička veličina koja se mijenja od trenutka do trenutka. Svaki put kada se promjeni neki od elemenata koji utiču na veličinu procjene rizika, mijenja se i veličina rizika. Zbog toga, a i u skladu s intencijama standarda ISO 9001:2000 ili internim standardima preduzeća – konkretno proizvodnim standardima, zatim standardima bezbjednosti na radu ISO 18001: 1999, (OHSAS), standardima zaštite životne sredine ISO14000 i dr. mora se osigurati procesni pristup u proizvodnji (treba definisati proceduru za upravljanje proizvodnim rizicima). U praksi razvijenih kompanija u svijetu postoji nekoliko predloga standarda koji definišu proces upravljanja rizicima. Najpoznatiji je standard AS/NZ 4360: 2004. Na slici 11 prikazan je blok dijagram procesa upravljanja rizikom koji može da se javi u toku trajanja poslovno - proizvodnog ciklusa i sektoru proizvodnje kao relevantne organizacione jedinice poslovno proizvodnog sistema npr. u slučaju ugrožene bezbjednosti i zdravlja radnika.

85

Slika 11. Blok dijagram procesa upravljanja proizvodnim rizikom U blok dijagramu dati su određeni termini koji podrazumijevaju sljedeće: Komunikacija i konsultacija - sa zainteresovanim internim i eksternim zainteresiranim stranama. Utvrđivanje konteksta - utvrđivanje eksternog, internog i konteksta upravljanja rizikom u procesu proizvodnje. Identifikacija rizika - identifikacija gdje, kada, zašto i kako neki događaji mogu se spriječiti, umanjiti, odložiti ili povećati postizanje proizvodnih ciljeva. Analiza rizika - identifikacija i procjena postojećih kontrola. Procjena rizika - upoređenje indeksa prioriteta rizika sa prethodno utvrđenim kriterijumima. Obrada rizika - izrada i primjena specifičnih analiza troškova, strategija i razvojnih planova za povećanje efektivnosti i efikasnosti. Praćenje i preispitivanje - za povećanje efektivnosti i efikasnosti neophodno je pratiti učinak svih koraka procesa upravljanja proizvodnim rizikom. Analize pokazuju da kod naprijed navedenih procesnih koraka ističe se kao najkritičniji proces: procjena proizvodnog rizika. Posljedice loše procjene proizvodnog rizika mogu da budu dobra pouka da je potrebno inovirati postojeći model procjene jer prethodno rješenje takođe se prenosi na loše planiranje mjera za ostvarivanje uspješnog proizvodnog procesa proizvoda i usluga i na bezbjednosti na radu.

86

8.6.3. Poslovni slučaj – Reinženjering preokret ka boljem poslovanju59 Praktičan primjer preokreta reinženjeringa ka boljem poslovanju u jednom proizvodnom pogonu dat je metodološki. Prvo, postavlja se Dijagnoza stanja poslovanja: Loši poslovni rezultati se identifikuju: niska produktivnost, negativne povratne informacije koje su dostavljane samo u smislu da ne bi ono što je dobro se pokvarilo samo su neki faktori koje treba reorganizovati i redizajnirati. Šta je preduzeto? U cilju brzog prevazilaženja nepovoljnog stanja za cjelokupno preduzeće reinženjering je primjenjen na slijedeći način: 1. Svakoj smjeni su postavljeni tačno određeni ciljevi učinka na početku svoje smjene kao i pregled o tome, koliko su bili uspješni prethodnog dana. 2. U sredini smjene svi su dobijali povratnu informaciju, koliko su bili uspješni prva četiri sata svoje smjene. 3. Menadžeri su se sastajali sa svakim zaposlenim u radnoj jedinici, ponaosob, na kratko, kako bi razgovarali o njegovom učinku. 4. Menadžeri su direktno dobijali povratne informacije o svojoj smjeni i o sopstvenom učinku u četiri dana. Na taj način zaposleni su znali unaprijed svoj ostvareni učinak. Drugo, Metod sprovođenja reinženjering metode za ostvarivanje radnog učinka: Danas je metoda reinženjering za ostvarivanje učinka veoma primjenjena metoda analize rezultata sprovedenog radnog učinka i očekivanih poboljšanja u okviru postavljenih radnih zadataka jednog pogona ili sektora preduzeća. Dati model sadrži 9 koraka. Svaki naredni korak je povezan sa prethodnim i podrazumijeva efikasne i kvalitetne povratne informacije u smislu postizanja neprekidnog unapređenja kvaliteta poslovanja. Praktično se sprovodi na slijedeći način: 1. Korak: Prepoznati najveće probleme za ostvarivanje učinka 2. Korak: Precizno definisati problematičnu prepreku 3. Korak: Generisati rješenja i traženje alternativa 4. Korak: Analiziranje rješenja i alternativa 5. Korak: Odabir najboljeg rješenja i alternative 6. Korak: Razvijanje i prezentovanje plana djelovanja 7. Korak: Priprema za „borbeni“ plan 8. Korak: Nadgledanje i mjerenje rezultata 9. Korak: Nastavljanje praćenja i podsticanja promjena, realizovanih reinženjeringom Imajući u vidu činjenicu da su koncepti reinženjeringa uspješni ukoliko se velika važnost daje dokumentovanju, razumijevanju u poboljšanju procesa u okviru velikog broja različitih kompanija. Ovdje je proces dat nizom koraka, akcija, aktivnosti 59

Živanović, N., Motivacija – značajan faktor kvaliteta, Specijalizovani časopis za unapređenje kvaliteta ''Kvalitet'', Poslovna politika dd izdavačko i konsalting preduzeće, br. 7-8, god. V,str.67-70, Beograd,1995.

87

ili operacija koje se koriste u svrhu postizanja željenih rezultata i ishoda visokih performansi. Svaka kompanija ima veliki broj procesa koje koristi za različite svrhe, dobro razrađeni i dokumentovani. U mnogim preduzećima mnogi procesi nisu nikada razrađeni do kraja pa kao takvi su mogli dovesti cjelokupni proizvodni plan do nusproizvoda i neefikasnosti.

8.6.4. Reinženjering, bolji način obavljanja posla - Vježba Kako podaci pokazuju u literaturi, postojali su slučajevi u industriji i proizvodnji, da se reinženjeringom nije uvijek ostvarivao 100% - tni potencijal. Razlog je što redizajnirani procesi ovom metodom nikada nisu imali svog vlasnika nad tim procesima, odnosno njihovi ljudi se nisu osjećali sudionicima ovog pokušaja poboljšanja. Pouka je: treba imati u vidu da mnogi pokušaji reinženjeringa ne uzimaju u obzir proaktivno ljudski element koji je ključni faktor za pravilnu implementaciju i podršku reinženjeringu ako se želi poboljšanje uspjeha u pravom smislu te riječi, a ne samo neka površna promjena neprimjećenog uspjeha. Kako da znaju menadžeri ili direktni izvršioci rada u proizvodnom pogonu, da li su njihovi procesi koje žele da poboljšaju najvažniji, da li su baš ti procesi optimalni i da li od njih zavisi postizanje ukupnih visokih rezultata poslovanja ?60 Odgovor na ovo pitanje najefikasnije se sprovodi ukoliko se: 1. Na list papira napiše odmah 2 do 3 procesa koji se smatraju i cijene za najvažnijim za ukupni poslovni učinak radnog pogona, ili jedinice ili preduzeća u cjelini. 2. Postave se slijedeća pitanja, za svaki od procesa koje su naveli: - pomaže li ovaj proces u postizanju željenih rezultata, - da li je ovaj proces pravilno dokumentovan, - da li se slijedi ovaj proces onako kako je zamišljen, - da li se mjeri učinak ovog procesa, - da li ljudi u ovom procesu razumiju ovaj proces na pravilan način, - da li treba ovaj proces poboljšati, 3. Daju odgovori na ova pitanja i izvodi se konačno najbolje rješenje – zaključuje se šta treba uradi sa ovim procesom. Dobiće se možda zaključak da je proces u redu i da ne treba ništa mijenjati. Ako se dođe do sredine puta moglo bi se zaključiti da je potrebno malo doraditi (inovirati) postojeći proces kako bi se poboljšao učinak. Ne smije se zaboraviti da su ovi procesi upravo putevi kojima zaposleni idu kako bi došli do rezultata i da oni moraju biti u skladu s postojećom situacijom u kojoj se nalaze. Usput, sve se to mora mjeriti – kontrolisati – upravljati – poboljšati i time stvarati osnovni izvor važnih informacija.

60

Longenecker, O.C., Simonetti, L. J., Kako do rezultata, Pet postavki visoke učinkovitosti, str.15-75, Mate doo Zagreb, 2007.

88

8.6.5. Poslovni slučaj - Poboljšanje procesa u proizvodnji namještaja Jedno veliko preduzeće koje se bavi proizvodnjom namještaja suočeno je sa problemima poslovanja. Javili su se visoki troškovi proizvodnje, inženjeri su ostvarili slabe komunikacije za realizaciju njihovih nastojanja i smjernica koje su dali unutar postrojenja za veliki broj proizvodnih procesa. Novi menadžer nakon što je zaposlen stavio je do znanja da mora da stvori tim za poboljšanje procesa. Zadao je zaposlenima jednostavan zadatak: Tražite načine za poboljšanje poslovnog učinka i načine na koje ćete olakšati obavljanje posla. Dobar tim je izgrađen i za kratko vrijeme je prepoznao cjelokupni niz problema. Neki su problemi zahtjevali značajno redizajniranje procesa (npr. proces koji se odnosio na premještanje posla s jedne u drugu proizvodnu jedinicu). Drugi problemi su zahtjevali doradu postojećih procedura (preventivno održavanje, zatim pokazali su se problemi nedovoljnog treninga, obrazovanja, obuke, komunikacija, povratnih informacija, učinka – rezultata rada. Nakon godinu dana intenzivnog rada tima (menadžera i zaposlenih), poboljšanja su bila izražena u cijeloj fabrici. Za uspjeh je bilo potrebno: proaktivan tim, kreativan i međufunkcijski koji je bio spreman da u kratkom periodu svoga rada obezbjedi poslovni uspjeh. Zaposleni i menadžer koji je sve to podržavao tako što je osiguravao potrebna sredstva i resurse, brinuo se za implementciju usaglašenih ideja koje će ostvariti cilj i motivisanost, radili su kao jedan, a neprestano poboljšanje i u kontinuitetu postalo je moto organizacije.61

61

Longenecker, O.C., Simonetti, L. J., Kako do rezultata, Pet postavki visoke učinkovitosti, str.15-75, Mate doo Zagreb, 2007.

89

9. BENČMARKINGOM DO BRŽEG USPJEHA AKTUELNA STRATEGIJA SPECIFIČNOG PRILAGOĐAVANJA Poznata je praksa u svijetu i kod nas da poboljšanje procesa može doći iz različitih izvora. Benčmarking se pokazao takođe relevantan izvor u kome se vrši upoređivanje sa najboljima kod djelotvornih poslovnih procesa i postupaka s drugim sektorima ili kompanijama. Benčamarking je savremena filozofija poslovanja bez koje se reinženjering promjene ka poboljšanjima ne bi mogle izvoditi efikasno jer, kompanije nikada ne bi mogle saznati do kojeg su nivoa dostigle uspjeh poslovanja ako ne bi stalno poboljšavale procese i mjerile rezultate sa konkurencijom u branši ili sa kompanijama sličnih proizvoda. Da bi se benčmarking izvodio uspješno kako praksa u svijetu pokazuje, prvo menadžment treba da izučava ambijent i sprovodi istraživanja i analize svih aktivnosti uključenih u projekat realizacije poslovnog cilja. Princip benčmarkinga je veoma jednostavan. Za primjere upoređivanja se uzimaju najbolje teorije i prakse svih oblika poslovnih i proizvodnih sistema, kako bi se poslovanje ostvarilo što bolje. Kompanije koje sprovode benčmarking imaju za cilj: 1) da stvore rutinu u nastupanju, 2) da ostvare širok pogled na tržište, 3) da otkriju i utvrde slijepe tačke i pogrešne procjene u svom poslu, 4) da utvrde u kom pravcu ide teorija i praksa menadžmenta, 5) da učenje od najboljih bude zasnovano na logističkim činjenicama – tvrdim faktima.

9.1. OBJEKTIVNI I EVOLUCIONARNI BENČMARKING Danas uspješne kompanije ostvaruju poređenje sa najboljima – sa kompanijama u branši, koje proizvode iste ili slične proizvode. Poređenja se izvode u tehnici – tehnologiji, organizaciji, procesima, reinženjeringu i svemu onom šro konkurentska kompanija obezbjeđuje na većem nivou kvaliteta od kompanije koja se poredi. Nauka i praksa razvijenih zemalja je u tom pogledu dostigla svjetske razmjere efikasnosti. Među velikim brojem aktuelnih pristupa razmotrićemo dva za nas veoma važna, i to: 1) Objektivni benčmarking Primjena i razvoj objektivnog benčmarkinga ima za nauku poseban značaj jer obezbjeđuje ključne faktore da se utvrdi najudaljeniji cilj za uspjeh, a to: je kvantitativni skok u produktivnosti i novostvorenoj vrijednosti koja definiše postizanje tog cilja. Snaga benčmarkinga se ogleda u objektivnosti i orijentaciji na realnom

90

egzistiranju. Objektivnost se zasniva na razvoju Teorije kreativnosti koja ima značajnu ulogu u efikasnosti poslovanja;62 2) Evolucionarni benčamarking63 Poznati stručnjak za benčmarking dr Klaus Dehner sa Hajderberškog konsaltinga sa timom saradnika i profesora iz Kube otkriva da u praksi benčmarking predstavlja evolucionarni princip, navodeći primjer djece koja neprestano imitiraju roditelje sa pozitivnim konsekvencama kako bi povećala svoju nezavisnost u okruženju. Pitanja koje on postavlja su vezana za prirodni razvoj benčmarkinga, kako da se na toj osnovi razviju novi proizvodi i kako da se uspješno riješe mnogi tehnički problemi. Njegova poruka bila je jasna, „Imitiraće se onaj ko djeluje uspješno“, to znači, podržavaće se svi postojeći odnosi koji se zajedno – u cjelini porede. On dalje naglašava, da problem može da nastane ukoliko benčmarking postane rutina, ali istovremeno on izražava stav da je prirodno da se teži ka ponavljanju uspješnih postupaka. Ako zapazimo razmišljanja svjetskih eksperata za poslovnu izvrsnost, vidjećemo da je njihova intencija da primjena i razvoj benčamarkinga predstavlja razumljivu ideju u stabilnim uslovima poslovanja preduzeća u okruženju, a da to kod brzih promjena u okruženju ne bi funkcionisalo i ne bi dalo značajne efekte. Istraživanja govore da promjene koje nastaju na tržištu treba stalno preispitivati, i kako oni kažu „treba se čuvati od tragičnih grešaka“, ali ipak treba vjerovati da „svako može bolje“.

9.1.1. Poslovni primjer - Tehnološki benčmarking u alatnoj proizvodnji - Dobra reinženjering praksa uspješnih Reinženjering poboljšanja procesa kod izrade alata Izrada alata kao vrsta proizvoda i njihova prodaja na tržištu u suštini za jedno preduzeće znači permanentno suočavanje sa međunarodnom konkurencijom. Cilj je, da preduzeće u kontinuitetu istražuje mogućnosti stalne racionalizacije i mjera poboljšanja kvaliteta izrade alata (reinženjering). Takav proces, usmjeren na istraživanja, sprovodi se isključivo interno, u sopstvenom preduzeću i u sopstvenim pogonima. Kompleksni procesi izrade se optimiziraju i rasčlanjuju na više efikasnih procesa po ugledu na uspješnu kompaniju sa kojom se porede. Ključni faktori objektivnog istraživanja koje menadžment postavlja u sopstvenom preduzeću su: troškovi izrade, ponuda, ugradnja visokih znanja za tehniku i tehnologiju na principu: „kvalitetom kroz tehniku“ koja su takođe dominirala kod konkurencije koja je primjenjivala koncept benčmarkinga u cilju bržeg i efikasnijeg poboljšanja potencijala preduzeća u kontekstu proizvodnje alata.

62

Živanović, N., Benčmarking – efikasna metoda poslovanja malih, srednjih i velikih preduzeća, Specijalizovani časopis za unapređenje kvaliteta ''Kvalitet'', Poslovna politika dd, izdavačko i konsalting preduzeće, br. 11-12,godina X, str. 51-52, Beograd, 2001. 63 Jürgen,G., Echt starke Vorbilder – Benchmarking, Markt lexikon, Manager Seminare, Nr. 38, S. 1, Goethe Institut, 9/1999.

91

Benčmarking samo pomaže da se što više uspija u tome, i usmjeren je na konkurenciju. Svrha je, da se time doprinese poslovnoj klimi i kulturi kako bi se što bolje identifikovala uspješna strategija. Pošto se u praksi najčešće dešava da interno istraživanje slabih tačaka ima tu manu da se po ugledu na konkurenciju ne mogu preduzeti promjene tipa egzistirajuće strukture, shodno tome preduzimaju se mjere traženja pomoći koja se sastoji u: 1) upoređivanju sa svjetskom konkurencijom i 2) analizi primjenjene strategije u tim firmama. Time bi se odredile slabe i jake tačke preduzeća koje sprovodi benčmarking. U okviru firme Aachener Werkzbug und Bormenbac zajedničko polje poslovanja ostvaruje se sa firmom Fraunhofer IPT und dem WZL der RWHT Aachen. Metode benčmarkinga se realizuju u zavisnosti od strategije u najvećem broju slučajeva, a koja vodi ka najvećoj konkurentnoj sposobnosti firme Aachener. U okviru te dvije firme postoji sistem brojeva optimizovan tako da označava saradnju putem jednoznačnog sporazumevanja na bazi tehnološkog niza tih brojeva. Novi sistem brojeva, u saradnji sa industrijskim konzorcijumom je oformljen tako da pokriva 12 pogona za proizvodnju alata u 6 zemalja i povezan je internacionalnom bazom podataka. Kratka benčmarking analiza u alatnoj industriji izvodi se u tri stepena. Shvatanje i razumijevanje pojedinih podataka izvodi se najprije putem upitnika. Poslije prve upotrebe dobijenih rezultata, analizom kao i sagledavanjem svih aktivnosti predispitivanja u firmi se diskutuje o ostvarenim vrijednostima ispitivanja (o dobijenim brojevima), kao i o drugim podacima istraživanja potrebnim za formiranje procesnog lanca i njegovom prihvatanju za realno poslovanje firme. Zaključak datog benčmarkingovanja vodi ka izradi optimizirajućih mjera. Od svih brojeva koji su determinisani kao relevantne iznalazi se i usvaja specifična za alatnu industriju. U pitanju su kompetentni oblici brojeva na osnovu kojih se utvrđuje dalja svrha korišćenja benčmarking metode u ovoj vrsti industrije. Sa ovim brojem firma može da pozicionira anonimnu konkurenciju u pogonu za izradu alata. Dodatno je takođe omogućeno da se iskažu nove, dobre i moguće mjere organizacione i tehnološke prirode. Naročito je efikasno te mjere primjeniti kod investicija u nove mašine ili tehnologiju gdje se pruža otvoreno polje za procjenu cjelokupnog lanca proizvodnje kao i pojedinačnih troškova. Prikazana benčmarking analiza otvara vrata preduzećima koja se bave izradom preserskih, reznih i steznih alata ili različitih oblika i varijanti istih, mogućnost za preispitivanje njihove strategije za postizanje vremenskih ciljeva, ciljeva kvaliteta i troškova. Prema podacima, istovremeno se čak 25 proizvođača nalaze u banci podataka tehnološkog benčamarkinga, i taj sistem je stalno otvoren za dalje učesnike, čime je aktuelnost baze podataka potvrđena u cjelini. Takođe firma Aachener Werkzbug und Formenbac nudi na svojoj strani on line - benchmarking danas veoma atraktivan u poslovnom svijetu, a pruža mogućnost jednostavnog određivanja brojeva.64

64

Internet www.ipt.fhg.de

92

9.2. KORIST REINŽENJERINGA U BENČMARKING SISTEMU Za nas je od potencijalne važnosti da prije nego što želimo nešto da preduzmemo po ovom pitanju očigledno je, neophodno poboljšanje odnosa sa postojećim i potencijalnim kompanijama koje su uspješne u domenu koji nas interesuje i sa kojima želimo da se uporedimo ili da tražimo neku vrstu pomoći. Sprovođenje takve organizacije „bez granica“ u poslovanju treba da ima koristan i prihvatljiv način za izlazak iz teškoća. Te teškoće mogu da karakterišu naše preduzeće na načine: da su nastale iz okruženja, iz ograničenih resursa ili nekompetentnosti. U ovoj situaciji na scenu stupaju tzv.“krizni menadžeri“ koji strategiju oporavka zasnivaju na: analizi lanca vrijednosti i usvajanju elemenata modularne, virtualne i barrier-free organizacije. Rješenje se vidi u mogućem dislociranju nekih aktivnosti iz svog lanca vrijednosti u cilju smanjenja troškova poslovanja i povećanja kvaliteta istog, zatim istovremeno angažovanje u velikom broju alijansi kako bi obezbjedilo pristup novim tehnologijama i novim tržištima, kao i uklanjanje barijera koje su potencijalni uzroci smanjenja fleksibilnosti u internom okruženju fabrike. Svrha je, da se težište sa strukture prenese na procese, da se fokusira na uštedu i istovremeno na unapređivanje određenih relevantnih procesa. Za upoređivanje sa najboljima u klasi zahtjeva se nova korporativna organizacija koja koncipira nova i savremena znanja, a koja obuhvataju stalno izučavanje lanaca vrijednosti preduzeća, ako i na interorganizacionom učenju kako bi svako ko je vezan za jedno preduzeće spoznao i shvatio sposobnost do koje preduzeće može da ide. Očigledno je jasno, da tzv. savremeni menadžment je danas pritisnut stalnim promjenama i izazovima iz okruženja i sopstvenim teškoćama u internom okruženju. Na toj osnovi ključ je građenje nove arhitekture poslovanja sopstvene kompanije koja može biti sposobna da odgovori na sve te izazove, danas i u budućnosti.

9.3. KOJE SU VJEŠTINE POSLOVANJA JAPANSKOG MENADŽMENTA U KRIZI (Benčmarking pristup) Na početku ove analize važno je istaći nekoliko karakteristika krize: - usporavanje poslovanja, - drastično smanjenje opštih troškova, - novca je sve manje, - kupac je sve proračunatiji. Treba shvatiti da za ponuđenu i uvjerljivo veću vrijednost robe od uloženog sigurno da kupac neće lako odustati od kupovine, ako i sam za svoj uloženi novac dobije veću vrijednost nego što je uložio). Model reinženjeringa je model poslovanja koji se koristi u ovom slučaju ne samo da pomaže malim već i velikim firmama da se kriza prevaziđe. To doprinosi da se skoro zanemarene stvari postave na pravo mesto (naprimer, da se sve vrijednosti koje se nude sagledaju, i takođe jednako važno, da se za svaki poznati kupac ili potencijalni

93

novi do sada nepoznat iznađe pravi metod dobijanja svih relevantnih podataka i informacija o njima). U principu reinženjering u procesu benčmarkinga je veoma važan i ima za cilj praktično usvajanje novog modela komunikacija koji se bavi procesom naprimer, kako se sprovodi intenzivno i kvalitetno traganje da se pomoću pouzdanih komunikacionih i informacionih kanala dobije odgovor na pitanje: Koliko bi kupac još mogao da uštedi kupujući naš proizvod ili uslugu? To bi nam veoma pomoglo i činilo nešto da se razlikujemo od konkurencije.

9.4. KAKO SU BANKROTI SPAS ZA JAPAN – BENČMARKING PRISTUP65 Ako pogledamo stanje japanskih kompanija vidjećemo da i njih prati određeni oblik i forma krize. Radi poređenja sa tom do sada najuspješnijom privredom možemo uočiti niz važnih elemenata koji mogu da posluže da se u našim preduzećima lakše prihvati krizno stanje u kome preduzeća posluju. Veliki je broj slabih kompanija koje nisu sposobne da se suoče sa zahtjevima koje svjetsko tržište nameće i koje istovremeno još više nameće problema na već teško stanje poslovanja. U Japanu se to stanje gleda na slijedeći način: Japanci na postavljeno pitanje, da li slabe kompanije mogu da se spasu ukoliko uvedu reinženjering proces - tehniku poboljšanja performansi traže rješenje u slijedećem: 1) Da stanje poprave tako što će da reoarganizuju svoje poslovanje, ili 2) Da potpuno napuste tržište kako bi spasili od zagušenja cjelokupno poslovno okruženje. Tradicija poslovanja tzv. konvoja u Japanu dozvoljava sporo razvijajućim firmama da zadrže manji dio tržišta, dok velike kompanije jure velikom brzinom na velika tržišta da osvoje čitav svijet. Danas se kriza japanske privrede manifestuje padom izvoza na godišnjem nivou skoro osam mjeseci zaredom. Situacija se u svijetu mijenja velikom brzinom. Pretpostavlja se da će kriza postepeno da prolazi. Prema podacima, danas se već uočava i na pomolu je blagi rast izvoza i blagi pad uvoza. Kompanije kod nas i u svijetu danas žele u kontinuitetu da ostvaruju visoke poslovne rezultate. Suočene su sa jakom konkurencijom koja je prisutna na globalnom tržištu. Kao posljedica takvih izazova u ovom - 21-om vijeku, kompanije postavljaju sve veće zahtjeve menadžmentu za procesnim – reinženjering promjenama tražeći na ovaj način poboljšanja uspjeha ukupnog poslovanja u svim segmentima organizacije: u tehnici i tehnologiji, proizvodnji u operativnom segmentu, uslužnom, inovacijskom i sl. u cilju ostvarivanja visokog nivoa kvaliteta proizvoda, procesa, usluga i dr.

65

Nedeljno izdanje ‘’Novac’’ Blic, str.11, Beograd, jun 2009.

94

DIO II: REINŽENJERING – IMPERATIV USPEHA POSLOVNIH I PROIZVODNIH SISTEMA 10. INKORPORIRANJE REINŽENJERINGA U PROCESE PPS-A 10.1. PROCESNO ORJENTISANJE KAO FAKTOR USPJEŠNOSTI Imajući u vidu činjenicu da kompanije mogu da budu uspješne u dugoročnom periodu samo ukoliko se maksimalno angažuju da svoje snage usredsrijede na poboljšanje svojih poslovnih i proizvodnih procesa, faktički ukoliko se poboljšava ceo PPS u kontinuitetu. Poboljšanja se odnose na bilo koje procese u vidu izmjene loših procesa novim procesima na bazi novih i savremenih tehnika, metoda i mjerenja kroz cjelokupan ciklus trajanja tih procesa. Svaki proces je sastavni dio ukupnog efikasnog funkcinisanja poslovnih sistema. U velikom broju primjera zapadnih i naših kompanija potrebne su česte izmjene nepovoljnih efekata koje se stvaraju na bazi loših proizvodnih i poslovnih procesa kao kočećih faktora daljeg uspješnog poslovanja. Na toj osnovi sprovode se veliki broj istraživanja, analiza i donošenja odluka o tome koji su procesi glavni, a koje treba poboljšavati, gdje to ima efekta a ne izaziva velike troškove i takođe treba odrediti ostale prateće procese tim glavnim procesima. Ako se posmatra kompanija kao složen PPS sistem, u procesu reinženjereniga potrebno je izvodidti reorganizacije funkcionalnih sektora u okviru preduzeća, zatima revitalizacije svih karakteristika i segmenata poslovanja koje na direktan ili indirektan način utiču na ukupne ostvarene pozitivne rezultate ili u najgorem slučaju takve organizacijske forme kompanije doprinijele su lošem bilansu poslovnog stanja i lošem uspjehu poslovanja. Veliki broj primjera razvijenih kompanija ovaj proces stavlja u prvi plan, jer faktički od stvaranja dobre organizacijske osnove za otpočinjanje poboljšanja ključnih procesa zavisi i cjelokupna budućnost poslovanja komapnije. Težište ovog djela je reinženjering i procesni menadžment kao integrisani sistem koji može obezbjediti uspjeh procesno orjentisane reorganizacije u proizvodnoj industriji. Zato je neophodno radi boljeg razumijevanja ove problematike da prije svega objasnimo, sa kakvim izazovima se bori zapadnoevropska proizvodna industrija?

95

10.1.1. Poslovni primjer Alu Menziken – Gruppe je danas kompetentan partner za zahtjevne i specifične proizvode ekstruzije u odabranim industrijskim segmentima. U oba poslovna područja Extrusiona i Aerospace grupa zapošljava na četiri mjesta u Švajcarskoj i u SAD 940 radnika. Neto prodaja je 2005. godine iznosila 233 miliona CHF (ca. 158,7 eura) što je porast za 12, 6% u odnosu na prethodnu godinu. Firma je osnovana 1897. godine od strane Heinrich Alfred Gautschi pod imenom Gautschi & Jaquier u mjestu Fleurier. Godine 1905. uslijedio je preobražaj u fabriku aluminijuma Gontenschwil AG. Od 1946. do 1993. preduzeće je nosilo naziv Aluminium AG Menziken. Veći dio vremena poslovanje preduzeća je bilo obilježeno rastom i širokom diverzifikacijom aktivnosti. Proizvodni asortiman preduzeća je obuhvatao: aluminijumsku foliju, žicu, štange, ugaone profile, escajg, kuvala za turiste, šerpe na paru, strugove, metalne prozore/ramove, krovove, presvlake za zid, rolo vrata, lamelni program i terenske konstrukcije, ali i profile za avio industriju. Godine 1928. nabavkom štrang prese udaren je kamen temeljac za buduća internacionalna priznanja.Godine 1978. Alu-Menziken je zapošljavao 966 radnika. Godine 1993. preduzeće je preobraženo u holding društvo. Operativni dio poslovanja „poluproizvod“ je prešao u novoosnovani dio Alu Menziken Industrie AG koje se sastojalo iz tri samostalna područja sa težištem na presovanim proizvodima, formiranim dijelovima i trgovinom. Dvije godine kasnije uslijedila je ponovna reorganizacija iz koje su nastala tri odjeljka koja su se bavila poluproizvodima ekstruzije, gusom i materijalima za avione, dok je iz oblasti trgovine izrastao Alu Menziken metall Service AG. Godine 1996. područje gusa je fuzioniralo sa Georg Fischer Leichtmetall AG u Alu Menziken Guss AG koje je ipak 2000. godine zbog temeljnog reorganizovanja preduzeća prodano. Isto se dogodilo i sa Alu Menziken Metall Service AG 2005. godine. Uspjeh nije potpuno ostvaren: Novo organizovanje proteklih godina je trebalo da stvori jako i integrisano preduzeće za proizvodnju aluminijumskih proizvoda. 66

Alu Menziken je bio pritisnut uza zid. Teški uslovi na tržištu povezani sa ubrzanom erozijom marži na određenim tržišnim segmentima i jednom nezanemarljivom zaduženošću doveli su do toga da i pored obećavajuće perspektive nedostaju sredstva. Mnoge mjere su pomogle, ali je ipak nedostajala dugoročnija perspektiva saniranja koja bi u obzir uzela kako snage tako i slabosti Alu Menziken. Gore navedeni aktuelni primjer pokazuju, da preduzeća treba da prepoznaju svoje procese kao polazište za dugoročno uvedene promjene. U odnosu na funkcije kao što su: prodaja, proizvodnja, nabavka, finansije i računovodstvo, kadrovi itd. procesi su uređeni logičkim redosljedom aktivnosti. Razmišljanje, u procesima otkriva neefikasnosti, periode ležanja (prazan hod), duple poslove, aktivnosti koje nemaju za rezultat vrijednost, deficiti informacija itd. Ispravno urađena procesno orjentisana reorganizacija preduzeća može pomoći da se dostigne perspektiva budućnosti, ali i porast efikasnosti u aktuelnom poslu.

66

Schuh/Friedli/Kurr: Prozessorientierte Reorganisation, Wien,2007. str.2.

96

Osim togga, u preduzeeću se javlja mišljenje da se fleksibilnost ukupnog po oslovanja ovihh sistema značajno povećavaa. Praksa je pookazala da razmišljanjem u viidu procesa, poojedinac se sen nzibilizuje za pojedinačne p pootrebe cjelokuppnog procesa. On O iznenada otkkriva šta njegov vi pokreti značee za kolege u pprocesu prije i poslije p njega. U centru razmiššljanja stoji no ova korisnost za z potrošača, innterno kao i eksterno, a ne viiše optimiranje pojedinačnih funkcija. f

10.2. SITUA ACIJA PRO OIZVODNE E INDUSTR TRIJE U ZAPADNOJ Z J EVROPI Preveliki kapaciteti, štraajkovi, otpuštannje, stečaji, disllociranja! Ovo su samo neeki od termina koji su oslikalii veliki broj izvvještaja o proizzvodnoj industrriji poslednjih go odina. Proizvodnna industrija generalno posmaatrano, danas see nalazi pod vellikim prritiskom. Opaddanje broja zapo oslenih u proizvvodnoj industrriji (slika 12) goovori, npr. o dv va miliona posllova na mjestim ma izrade koja su samo 2002//03 u SAD izguubljena.

Njemačka Italija Japan 1970

Frankreich Engleska

najaktuelniji raspoloživi brojevi

Kanada USA 0

10

20

30 0

40

Sllika 12. Proizvoodnja u procen ntima ukupnog poslovanja67 p Ono što se često ističee je ogromni napredak n u obblasti produktivvnosti koji je prroizvodna induustrija ostvarila za kratko vrijeeme perioda inddustrijalizacije. U vezi saa ovim govori se i o „deinddustrijalizaciji Z Zapada“ ili „hhollowed-outecconomy“68. Taako je zaposleenost u ameriičkoj industrijii (npr. na preelazu u novi milenijum), m bilaa 14% ispod nivoa n na kojem m je oficijelnoo bila pri prvoom mjerenju. Czinkota69 ovo vidi kao jasnu u podlogu za transfer u zem mlje u razvoju.. Ovo vodi u 67

Schuh/Friedli/K Kurr: Prozessorieentierte Reorganisation, Wien,20007. str.4. Evans, M. K. (22002): U.S.headeed for “Hollow” Econimy, in: Evvans on the ekonnomy, www.industriywe w eek.com, Avgust 2002. 69 Czinkota M. R. (2003): The Cost of Free Trade, in: marketing m management, juli/August 20 003. s. 50-53. 68

97

zabludu da od proizvodne industrije ovisi veliki broj uslužnih poslova. Mnoge inicijative ipak ukazuju na porast svijesti o značaju proizvodnje. U tu svrhu postoje npr. u EU programi kao što je „Manufuture“ program koji je i u Švajcarskoj oficijelno prihvaćen u okviru programa pomoći.70 Razni recepti za poboljšanje ekonomije razvijenih zemalja u okviru aktuelnih diskusija su na prvi pogled jednostavne, ali rijetko se sprovedu u djelo. Tu spadaju npr. jednostrana koncentracija na tzv. branže budućnosti što pogađa i politiku kreditiranja i investiranja. Slika 13. pokazuje (u objavljenoj publikaciji Credit Suisse)71 kako su različite branže u Švajcarskoj procijenjene. Nasuprot ovome, u svim branžama postoje primjeri proizvodnih preduzeća u Zapadnoj Evropi. Naše mišljenje je da se ova preduzeća ne ogledaju kroz branžu u kojoj djeluju, nego kroz usklađivanje struktura, aktivnosti i kulture. U sve kompleksnijem i dinimičnijem svijetu prisutna je i sve veća promjenljivost kroz vrijeme. Strategijski orijentisano novo opremanje i novo postavljanje procesa može doprinijeti očuvanju i povećanju konkurentske sposobnosti. Konsalting

Potencijal rasta 2005 – 2007

Informatika Mašinska industrija

Auto industrija

Trgovina

Drvna industrija

Gastronomij Građevinarstv

Precizni

Hemija, farmacija

Nekretnine

Banke

Telekomunikacije Elektrotehnik Osiguranje

Zdravstvo Energija

Namješta Ishran Elektronika

Odjevna industrija Tekstilna industrija Poljoprivreda

Rizik

Slika 13: Metod procijene različitih branži u Švajcarskoj

70

www.manufuture.org i www.manufuture.ch). Credit Suisse (2006): Branchenhandbuch 2006, Strukturen und Perspektiven, gefunden am 14.07.06 unter https://entri4.creditsuisse.ch/csfs/research/p/d/de/schweiz/branchen/media/pdf/bra_handbuch_0601_de.pdf

71

98

10.3. PROCESNA ORIJENTACIJA KAO ŠANSA Proizvodna industrija u razvijenim ekonomijama danas je obilježena i time, da se pod pritiskom sve veće globalizacije, konkurencije i do tada u tolikoj mjeri nepoznate dinamike, sve više preduzeća sistematički smanjuje proizvodnu dubinu. Ovo se dešava s jedne strane, dislociranjem proizvodnih pogona u inostranstvo, ili kroz outsourcing. Nekada uspješna preduzeća sada se bore da prežive i moraju da ukinu i do nekoliko hiljada radnih mjesta (na primer, samo u Švajcarskoj najpoznatiji slučajevi su: ABB, Alstom, Sulzer, Georg Fischer i druga). Diskusija u Evropi je dodatno pojačana pooštrenim konfliktima između sindikata i preduzeća. Pisano i Wheelwright72, naglašavaju u vezi ovoga prije svega, opasnosti koje se javljaju u okviru ovih valova masivnog dislociranja. Ovim kretanjima nisu samo ugrožena konkurentska sposobnost manjih Higtech-preduzeća. Sposobnost razvoja novih i inovativnih proizvoda često zavisi od sposobnosti ovladavanja novim i izazovnim procesima izrade. Vrijeme u kojem je ekonomski uspjeh bio izjednačen sa izradom je prošlo. Vjerovanje mnogih preduzeća u Evropi u vezi globalne konkurentnosti je poljuljano. Napori optimiranja većim dijelom su usmjereni na umanjenje fiksnih troškova i kreiranje uspješnijih strategija (slika 14).73 Usklađivanje proizvodnje u ukupnoj preduzetničkoj strategiji veoma je rijetko i dešava se samo u iznimnim slučajevima. Većim dijelom se ostvaruje optimiranje dijelova procesa. S druge strane, javlja se pojačan pritisak na preduzeća u vezi sposobnosti preobražaja.

72

Pisano,G.P.:Wheelwright, S.C.(1995): The New Logic of High-Tech R&D, in harvard Business Review, September/Oktober 1995, s. 93-105. 73 The Economist, (1998): Post-industrial manufacturing, in The Economist, 1806.1998.

99

+

Funkcionalne barijere

=

Hijerarhijske barijere

• Filtriranje informacija • Problem upravljanja • Problem koordinacije

Operativna ostrva

• Netransparentnost • Disfunkcionalnosti • Dupli poslovi

Slika 14. Komunikacioni deficiti74 Dinamika u okruženju podrazumijeva postojanje fleksibilnosti u preduzeću kako bi ono ostalo uspješno. Ova neophodna fleksibilnost se ne može ostvariti bez održivog koncepta koji će pomoći da se strategije sprovedu do poslednjeg procesa. Treba ciljano tražiti one mogućnosti iz dinamičnog okruženja koje je moguće multiplicirati kao i smanjiti rizike i pri tome biti u mogućnosti da se pravovremeno adresiraju portunitetnosti. Iz ovog razloga se može govoriti o npr. neophodnosti tzv. „duplim strategijama tržišnog učinka“75. Drugim riječima, proizvodno preduzeće današnjice, treba imati istovremeno fokus i fleksibilnost, što za menadžment predstavlja poseban izazov. Posebno klasično funkcionalno organizovana preduzeća nisu u stanju da se iznesu sa ovakvim izazovima. Javljaju se prije svega dvije poteškoće koje počivaju na: komunikacionim deficitima i nedostatku uvida u glavni cilj preduzetničkih aktivnosti (uporediti slike 14 i 15).

74

Schuh/Friedli/Kurr: Prozessorientierte Reorganisation, Wien,2007. str.8. Schuh, G. (2002): Collaborative manufacturing – Die Zukunft der produzierenden Industrie (Vortrag) in: tagungsunterlagen zur VI: Technologiemanagement-tagung, Institut fur Technologiemanagement, St gallen, 26.03.2002.

75

100

Slika 15. Nedostatak uvida u glavni cilj preduzetničkih aktivnosti76

Funkcionalno orijentisane organizacije sa sobom nose čitav niz problema. Hammer i Champy77 ukazuju na netransparentnost kao i napade grešaka. Funkcionalno i hijerarhijski izvršeno raščlanjivanje zadataka, kao npr. obrada naloga od porudžbine pa do isporuke kupcu, u velikom broju radnih koraka vodi ka problemima upravljanja i za sobom vuče ogromne količine truda u vezi koordinacije i uređenja. Kod poteškoća zbog npr. nepotpunog prosleđivanja informacija nastaju disfunkcionalnosti koje nisu stvaralačke. Jedan čest primjer je, kada prodavac koji pri preuzimanju porudžbine, ne uzme sve neophodne informacije koje su kasnije potrebne u procesu konstrukcije i/ili izrade. Ovo vodi ka mnogim povratnim pitanjima, kojih ne bi bilo da se pravovremeno ispravno postupalo. Razmišljanjem u sektorima i funkcijama kao i u navedenim disfunkcionalnostima nastaju ’’operativna ostrva’’. Ona su obično veoma efikasno

76

Schuh/Friedli/Kurr: Prozessorientierte Reorganisation, Wien,2007. str.8. Hammer, M.: Champy,J. (1995): Business Reengineering. Die Radikalkur fur das unternehmen.So erneuern Sie Ihre Firma, 5. Aufl., Campus, Frankfurt am Main/New York 1995.

77

101

organizovana i optimirana, ali ne služe kupcu, odnosno ukupnom procesu. Operativna ostrva su stalni izvor pomjeranja (kašnjenja), konflikata i problema u upravljanju. U glavnom dijelu ovog rada opisana je jedna integrisana metoda za procesno orjentisanu reorganizaciju i objašnjena kroz različite slučajeve: > Slučaj Schiesser, opisuje radnje u jednom četvorogodišnjem projektu koji je počeo sa definisanjem nove strategije i završio se uvođenjem novog ERP sistema. > Slučaj Lista ukazuje posebno na operativno procesno modeliranje na primjeru procesa razvoja naloga. U slijedećem poglavlju posebno će biti opisana metoda koju su zajedno razvili Institut za tehnološki menadžment Univerziteta u St. Gallenu (ITEM-HSG) i Laboratorija za alatke i proizvodnju RWTH u Aachenu (WZL), i koja čini osnovu u svim projektima.

102

11. PARTICIPATIV U VEZI PROCESNE ORGANIZACIJE U ovom izlaganju će nakon kratkog uvoda biti opisan naš doprinos u vezi procesno orjentisane reorganizacije, kroz primjere iz prakse. Ovaj doprinos povezuje snage različitih reorganizaciono respektivnih stavova i kroz integraciju participativno operativnih i strategijsko hijerarhijskih elemenata osigurava jasan pregled. Na osnovu prohodnosti datog koncepta koji predviđa sve, od razvoja strategija pa do praktične primjene i daljeg kontrolinga sprovođenja usklađenosti dijelova metoda, izbjegavaju se problemi koji se javljaju u vezi sprovođenja strategijskih ciljeva u operativne mjere. Posebno se od samog početka u razradu novih struktura i tokova uključuju svi oni koji su direktno pogođeni procesno orjentisanom reorganizacijom. Na prvom mjestu se uvijek nalazi zadatak stvaranja svijesti o problemu, odnosno razumnoj mogućnosti poboljšanja. Ukoliko nedostaje razumijevanje i svijest o šansi za promjenu ili ukoliko nema dovoljno prostora za razumnu komunikaciju, efekti reorganizacije će biti veoma mali i kratko vidljivi, a kasnije nestati ili će biti usmjereni u pogrešnom pravcu. Kao ilustracija značaja stvaranja kolektivne svijesti unutar jedne organizacije može pomoći primjer načina vođstva engleskih i kontinentalno američkih trupa u američkom ratu za nezavisnost 1776. godine. Precijenjene engleske trupe su bile topdown strogo hijerarhijski vođene: „Donosioci odluka u Velikoj Britaniji se mogu smatrati kao visoko kvalifikovani pojedinci koji imaju stil engleskog gospodina. Oni se vežu jedan za drugog kao odrasli dječaci, ali su ekstremno osjetljivi na rang i privilegije. Cronwallis, britanski general je u potpunosti ignorisao odluku i stav svog podčinjenog oficira koji je bio major po činu čak, šta više njegova odluka je bila suprotna prijedlogu njegovog oficira.“78 Washington, glavni komadant američkih trupa je primjenjivao potpuno drugačiji stav: „Amerikanci improviziraju u različitim sistemima komandovanja. To je usađeno u njih tokom istorije zbog miješanaja različitih kultura, pluralizma elita, više otvoreno i učtivo, manje ustrojeno, posebno značajno društvo po tome što omogućava širenje ideja jednakosti i slobode. Osoba koja je uvjek u centru pažnje je George Washington. Iz teško dobijenog rata on se uvjerio da je najvažnija saradnja sa svojim koordinatorima. Kasnije je sa još više entuzijazma i napora radio na pravljenju koncenzusa između različitih strana. Na taj način je gradio društvo otorenih razgovora kao i duh međusobnih dogovora.“79 Na osnovu uspješnog stila vođenja Georga Washingtona, down-up princip predstavlja u smislu integracije strategijskih ciljeva preduzetničkog vođstva (top-down) i razrade operativnih poboljšanja procesa od strane pogođenih radnika (bottom-up) osnovu za dalje opisani postupak. Tako se stvara mogućnost kako za nivo menadžmenta tako i za nivo radnika, da zajedno rade na istom cilju. Down-up princip (slika 16) osigurava s jedne strane, da poslovno rukovodstvo promjene intenzivno sprovodi, a s druge strane da se ideja i predstava radnika neposredno uključi u projekat.

78 79

Hacket Fischer, D (2004): Washington s Crossing, Oxford University Press, 1994. Hacket Fischer, D (2004): Washington s Crossing, Oxford University Press, 1994.

103

Nivo djelovanja

Nivo upravljanja

• •

Snaga sprovođenja Vodilja/vizija

Strategijski nivo

Dole Down-up

Koncentracija na ključne procese

Gore

Procesni nivo

mjere za optimiranje procesa Nisko

Operativn i nivo Visoko

Snaga sprovođenja

Slika 16. Down-up princip80

11.1. NAVIGATOR PROCESNOG MENADŽMENTA, MEĐUSOBNO POVEZANI SASTAVNI DIJELOVI Prohodni navigator procesnog menadžmenta (slika 17) garantuje jedan strukturni postupak, stvara sistemski prostor komunikacije i priprema tako put za jedan uspješan projekat procesno orjentisane reorganizacije. Sastavni dijelovi strategijskog objašnjenja i procesne analize služe kao analiza polazne situacije i omogućuju ciljano vođenje potrebnog djelovanja. U strategijskom objašnjenju, prvo se provjerava strategijska orjentacija preduzeća u vezi konzistencije i fokusiranja. U nastavku se izvode procesi (prema kriterijumima efektivnоsti i efikasnosti koji su odlučujući za konkurentnost) i na bazi provjerenih strategija, eksplicitne procesne strategije. Ovo služi da bi se dobila jedna adekvatna slika realiteta. U zavisnosti od specifičnih projekata ovde može uslijediti već prvo fokusiranje. Moguće je, npr. na bazi strategijskog prioriziranja izabrati samo konkurentsko kritične procese za detaljnije promatranje i optimiranje. Ovo je bio slučaj kod preduzeća Lista.

80

Schuh/Friedli/Kurr: Prozessorientierte Reorganisation, Wien,2007. str.12.

104

Analiza Strategisjko pojašnjenje

Stvaranje Procesni portfolio, procesna arhitektura Procesne strategij

Procesna analiza

Procesno optimiranje

Izbor sistema Implementiranje sistema

Projektna organizacij a

Kontroling sprovođenja Obuka

Slika 17. Prohodni navigator procesnog menadžmenta81 Međutim, kada procesno orijentisana reorganizacija, istovremeno, služi kao baza za uvođenje ERP-/PPS-sistema, primorava se na dokumentovanje svih procesa. Oni služe u okviru izbora sistema da se u jednom višestepenom postupku odabiraju oni sistemi koji dolaze u obzir, sukcesivno ograniče, i nadograde na zahtjeve koji se izvode iz procesa i procesne arhitekture i tako generišu knjigu obaveza. Uvođenje novog ERP sistema nije uvijek cilj procesno orijentisane reorganizacije. U slučaju Schiesser je upravo bila ta situacija. U fazi procesnog optimiranja, procesne slabe tačke i strategijski orijentisani procesi kao i novi procesi se kreiraju na bazi postojećih koraka. Transformacija procesno orijentisanog preduzeća počinje sa projektnim startom i završava se sa konačnicom definisanih pojedinačnih projekata sprovođenja. Faza transformacije je podržana adekvatnom projektnom organizacijom koja se da lako uklopiti u novo uređenu procesnu organizaciju svakodnevnog poslovanja. Dalje neophodan je kontroling kako bi se promjene tako učinile transparentnim i komunikativnijim. Obuka i priprema radnika slijedi kroz aranžmane učenja i podučavanja, koji prate cjelokupni proces transformacije i promjene.

11.2. OBJAŠNJENJE STRATEGIJE - STVARANJE ZAJEDNIČKOG ISHODIŠTA NA NIVOU MENADŽMENTA Razrada i komunikacija cilja za projekat od strane preduzetničkog rukovodstva, čini ishodište za novo uređenje preduzetničkih procesa. Pojašnjenje potrebe za djelovanjem i postavljanje jasnih ciljeva je nezaobilazno kako bi se savladala snaga samovolje organizacije. Smisao i neophodnost projekta kao i zahtjevi upućeni učesnicima se time čine transparentnim. Ovo omogućuje povezivanje aktivnosti u pogledu na sveukupan cilj.

81

Schuh/Friedli/Kurr: Prozessorientierte Reorganisation, Wien,2007. str.14.

105

Kod određivanja strategije ne radi se o tome da se odredi potpuno nova strategija, nego da se postojeća provjeri i eventualno prilagodi. Prisutni tim se sastoji od članova rukovodstva i najvišeg menadžerskog nivoa. Zadatak ovog tima je da analizira aktuelna i buduća tržišta, da odredi odlučujuće kriterijume i da provjeri podobnost preduzetničke strategije u ovom polju. Često implicitne ideje u glavama preduzetničkog rukovodstva tako postaju eksplicitne i komunikativne, pismeno zabilježene i provjerene. Posebno često se ustanovi da međusobno razumijevanje o tome, koji je pravi put za preduzeće, postoji samo prividno i to na površnom nivou. Pojašnjenje strategija, sistematično otkriva sve nedostatke i omogućuje da se pojasni slika budućnosti koju će svi razumjeti. Neophodno vrijeme za objašnjenje strategije je od preduzeća do preduzeća, različito. U zavisnosti od toga koliko je odstupanje razumijevanja o aktuelnom i budućem stanju preduzeća ovaj vremenski interval može trajati nekoliko dana do nekoliko mjeseci. Rezultat ovog koraka je jedna strategija koju će svi razumijeti i prihvatiti. Pri tome su članovi menadžment tima promoteri projekta što može biti od odlučujućeg značaja za uspjeh. U okviru objašnjenja strategije, tim diskutuje na bazi analize tržišne i konkurentske situacije moguće pravce razvoja za preduzeće, i dogovara se u ovom procesu relevantnih i specifičnih strategijskih pozicija uspjeha preduzeća. Ove strategijske pozicije uspjeha - (SPU) opisuju pri tome preduzetničke aktivnosti kojima preduzeće zahvaljujući posebnim sposobnostima može dostići jednu poziciju, koja će mu omogućiti dugoročnije, nadprosječne prinose.82 Stvarne strategijske pozicije uspjeha se javljaju u pravilu, u svakom diskutovanom poslovnom području u malom broju (najčešće dvije ili tri). U današnjem dinamičnom i kompleksnom vremenu u kojem su preduzeća stalno prisiljena da istovremeno koriste najrazličitije poslovne logike, moguće je istovremeno diskutovati nekoliko strategijskih pozicija uspjeha (kao na primjeru Schiesser). Identifikacija strategijske pozicije uspjeha i jasna spoznaja o budućem korištenju ovih strategijskih pozicija uspjeha daju neophodan fokus u projekat. Identifikacija strategijskih pozicija uspjeha se svjesno kombinuje sa analizom najvažnijih konkurenata. Ovo treba da omogući da se iskoči iz sopstvenih okvira i stvori jedna slika o eventualnim i do tada neprimijećenim faktorima uspjeha.

11.3. PROCESNA ARHITEKTURA Često je početna procesna arhitektura jednog preduzeća samo prividno jasna. Ona pak, predstavlja jedan od važnijih instrumenata komunikacije i stvara pravi uvid u tokove jednog preduzeća. Intenzivna diskusija u nauci i praksi o prednostima procesno orjentisane organizacije je dovela do toga da su mnogi svoje dotadašnje funkcije preimenovali u procese uz vjerovanje da su tako napravili korak u pravcu procesno orjentisane organizacije. Ali upravo samim preimenovanjem pojedinih funkcija u procese nije 82

Pumpin,C., Amann, w. (2005) Strategische Erfolgspositionen – Kernkompetenzen aufbauen und umsetzen, Bern 2005.

106

došlo do nikakvog napretka. Zato se u ovoj fazi projekta, vodi diskusija o odvajanju personalnih stavova sagledavanju cjelokupne, objektivne situacije. Postavljanje jedne opšteprihvaćene procesne arhitekture je u pravilu veoma dugotrajan posao koja zahtijeva velike pripreme. Kada je jedna procesna arhitektura postavljena, neophodno je dalje svaki pojedinačni proces poređati prema stepenu njegove prednosti u odnosu na najboljeg konkurenta. Kao ključni procesi opisuju se oni procesi čija efektivnost se može više pozicionirati u odnosu na konkurenciju. Diskusija o tome, koji su procesi odlučujući u podršci pozicija uspješnosti, vodi direktno u procjenu, koje procese treba kojim prioritetima prestrukturirati? U ovoj fazi je moguće određene sposobnosti i procese kreirati kako do tada u takvoj formi nisu postojali.

11.4. PROCESNA ANALIZA – SA UKLJUČIVANJEM RADNIKA DO USPJEHA Ukoliko radnici treba da budu nosioci projekta onda oni moraju što prije biti uključeni u proces promjena. Radnike je veoma teško pokrenuti ukoliko se pred njih stave apstraktni zadaci i ukoliko ne postoji uviđanje o tome, da potrebni procesi predstavljaju poboljšanje postojećeg stanja. Detaljno se dokumentuje šta i kako se to u realnosti odvija, sa svim slabim tačkama, šupljinama, presječnim tačkama, povratnim pitanjima, kašnjenjima, izvorima grešaka itd. Snimanje procesa se obavlja intervjuima sa radnicima koji i izvršavaju konkretne zadatke. Ispitivani radnik ima mogućnost da direktno vidi da li će njegove izjave biti korektno prikazane i ispravno shvaćene. Procesni plan se kasnije na miru prerađuje. U okviru kasnijih kreativnih radionica i sastanaka ostvaruje se jedan vid socijalne kontrole u okviru koje se kompletni procesni planovi diskutuju u krugu pogođenih radnika. Pri tome je nemoguće ne spoznati istinu.

11.5. RADIONICE SLABIH TAČAKA I POTENCIJALA Kao što je ranije već rečeno, dokumentovani procesi se diskutuju u okviru radionica slabih tačaka i potencijala. Imenovanje pojmova zavisi u velikoj mjeri od preduzetničke kulture. Mnoga preduzeća govore radije o potencijalima nego o slabostima dok cilj ostaje isti. Jedna po jedna aktivnost se obrađuje i poredi u okviru procesa sa postavljenim ciljevima, i da li sve ima smisla u okviru cjelokupnog koncepta. Redovno se desi efekat iznenađenja. Iznenada stari prodavac uoči, koji su to nedostaci koje je izazvao nepotpunim popunjavanjem kupčeve porudžbine. Odjednom se rađa razumijevanje za cjelokupni proces koje doseže preko dominirajućih perspektiva. Ove radionice se zajedno sa gore opisanim analizama procesa koriste da bi se zajedno sa radnicima stvorio jedan mentalni model posmatranog procesa za zajedničko razumijevanje na strategijskom nivou. Tako nastali mentalni model je osnova za prihvatanje projektne arene kao svakodnevne arene i svakodnevnog načina razmišljanja i načina ostvarivanja uspjeha. Pojedinačni koraci su posebno opisani kako slijedi (slika 18).

107

Timska kultura kultura timska okrenuta ka okrenuta ka unutra unutra

Od projekta pa arene do od projekta pa do svakodnevnice svakodnevnice

Aktivno uključivanje radnika u Aktivno uključivanje promjene radnika u promjene

Efikasna procesna procesna efikasna analiza analiza

Zajednički mentalni zajednički model mentalni model

Slika 18. Aktivna participacija radnika83

11.5.1. Sa preklapajućim timovima do uspjeha Projektna organizacija predviđa glavni tim koji se u zavisnosti od veličine preduzeća sastoji od tri do sedam radnika i različitih vrsta timova koji se preko pojedinih članova preklapaju i povezuju (slika 19). Time se stvara prohodna koordinacija promjene. Za svaki proces koji treba identifikovati i optimirati formira se procesni tim. U toku projekta moguće je zadovoljiti pojedine tačke detaljne analize. Pri tome se obrazuju timovi analize koji se sastoje od specijalista za pojedine probleme. Članovi poslovnog rukovodstva i projektni rukovodilac zajedno čine strategijski

tim. Koordinacija sa pojedinačnim procesnim timovima se obezbjeđuje preko kruga upravljanja koji se sastoji od predstavnika iz svih timova. Sledeće tačke su u vezi sa snagama sprovođenja, veoma su bitne i koncipiraju slijedeće: ƒ Cjelokupno poslovno rukovodstvo provjerava strategije, participativno. Nastaje jedan zajednički mentalni model i tim promotera. ƒ Cilj projekta se povezuje sa strategijom.

83

Schuh/Friedli/Kurr: Prozessorientierte Reorganisation, Wien,2007. str.20.

108

Tim analize

Procesni tim

Projektni marketing: Marketing Mjesto za javni rad/rad sa javnošću Krug upravljanja

Krug

Procesni tim

Tim analize

Strategijski tim

Procesni tim

Tim analize

Slika 19. Projektna organizacija84

ƒ

Orijentisanost ka cilju nadopunjuje operativne strategije i savladava simptome. ƒ Uključivanje konkurencije u analizu proširuje fokus posmatranja potrebnog djelovanja. ƒ Strategijski ciljevi se dalje operacionalizuju i tako se čine radnicima razumljivim i dostižnim. ƒ Aktivna participacija radnika je preduslov za uspješno sprovođenje tih ciljeva. ƒ Projektni marketing se usredsređuje na proširenje participacije. Ovde predstavljeni postupak svjesno teži uključivanju većeg broja radnika u proces promjena. Moguće je i direktno uključivanje pojedinih radnika u procesnu analizu i procesno optimiranje. Zbog toga se izboru članova tima poklanja posebna pažnja. Projekat je zajedno sa svim ciljevima poznat svim članovima u preduzeću. Projektni koraci su permanentno otvoreni jer u protivnom se stvara lažna realnost koja sa stvarnim ciljevima nema ništa zajedničko i projekat vodi u propast. Povoljan oblik komunikacije je za svako preduzeće, individualan. Preduzeća koja su primjenjivala ovu metodu su postavljali zidove (panoe) sa informacijama ili su redovno vodili UpdateMeetings za sve zainteresovane. Dobra mogućnost komunikacije je i uvođenje preduzetničkih novina. S tim u vezi kako bi se umanjile frustracije, uključeni radnici se moraju kvalifikovati kako bi dodijeljene projektne zadatke mogli suvereno sprovoditi i pomoći drugim radnicima. Uvođenjem obuke, moguće je promjene sprovoditi od samog početka. Ovde prikazani koncept predstavlja jedan integrisani i sveobuhvatan okvir za sprovođenje jednog ovladanog i ciljno orijentisanog procesa promjena. Pri tome se ne 84

Schuh/Friedli/Kurr: Prozessorientierte Reorganisation, Wien,2007. str.21.

109

radi o izoliranom realizovanju pojedinačnih mjera, nego o prohodnosti strategija pa sve do uređenja procesa i stvaranja neophodnih struktura i kulture povjerenja uprkos promjenama. Posebna vrijednost se polaže na participaciju radnika koja se bazira na ubjeđenju da se stvarna promjena može dostići jedino sa, a ne protiv radnika. Opisani postupak se već u mnogim projektima mašinske, automobilske i tekstilne industrije potvrdio. Pokazalo se da jedan koncepcionlano podržan proces promjena može savladati otpor u preduzeću i tako dostići neophodnu fleksibilnost za internacionalnu konkurentnost.

110

DIO III: ALATKE RENŽENJERINGA 12. ALATKE PROCESNOG MENADŽMENTA Za uspješno realizovanje reinženjeringa u svim procesima PPS-a alati reinženjeringa imaju ključnu ulogu. Sagledavanje ove metode je glavni zadatak menadžmenta koji na toj osnovi on prilazi ciljevima koje treba da slijedi. Posebno je važan zadatak menadžmenta pravilno shvatanje, istraživanje, prihvatanje i objašnjenje strategija kao polazišta za reorganizaciju. Tematiku procesnog planiranja i alatki procesnog modeliranja razvijene kompanije stavljaju u prvi plan. Na ovom mestu se posebna pažnja poklanja procesnom portfoliu, i radionicama slabih tačaka (sastancima) potencijala. Takođe menadžment ima zadatak da svojom celokupnom snagom bude posvećen kontrolingu procesno orjentisane reorganizacije, a kroz instrumente procesnog priručnika. Praćenje evolucije uspeha zadataka i potrebnih poboljšanja odnosi se na evaluaciju i uvođenje ERP sistema.

12.1. OBJAŠNJENJE STRATEGIJE Objašnjenje strategije služi da se okruženje preduzeća učini transparentnim na osnovu čega se određuje najpovoljnije pozicioniranje preduzeća, postojeća strategija se verifikuje i po potrebni modifikuje. Glavni preduslov uspjeha leži u zajedničkom razumijevanju budućnosti preduzeća. Zato je neophodno izvršiti procjenu tržišta bez ograničavanja postojećih resursa koji bi preduzeće možda mogli ograničiti. Iz ovih perspektiva moguće je izvesti strategijske pozicije uspjeha preduzeća koje se u nastavku koriste za stvaranje veze između strategijskog i operativnog nivoa i prioriteta. U svakom pojašnjenju strategije neophodno je prije svega razjasniti, koje su to uopšte strategijske opcije. U opisivanju Schisser slučaja ispostavilo se npr. strategijsko pitanje, koja bi se moguća poslovna područja trebala adresirati i koliko njih istovremeno. Kod Alu Menziken bilo je pitanje koje segmente kupaca treba priorizirati na bazi sposobnosti preduzeća, dok kod preduzeća Lista radilo se o izvođenju strategijske pozicije uspjeha za budućnost kancelarijskog namještaja. Strategijski utvrđeni okviri učinkovitosti se mogu posmatrati kao most između misije jednog preduzeća i neophodnih sposobnosti i resursa (slika 20). Pošto su za proizvođačko preduzeće neophodni tržišna perspektiva kao i sposobnosti, u prvi plan se izdvaja analiza opsega učinkovitosti. Iz toga se da izdvojiti neophodna strukturna podrška. Kako bi se rezultat mogao argumentovati neophodno je primijeniti razumljivu i ponovo primjenjivu sistematiku. Ona služi za dokazivanje rezultata analize preduzetničkog okruženja, odnosno raspoloživih sposobnosti. Druga pretpostavka vrednovanja je procjena dinamike okruženja pogođenog preduzeća. Postojanje visoke dinamike ogleda se između ostalog u tome da je formulisano više ciljeva. Jedno preduzeće se u stabilnom okruženju može koncentrisati na manji broj ciljeva.

111

Misija Centralna jedinka analize

Učinkovitosti

Sposobnosti

Organizacija

Slika 20. Izbor centralne jedinke analize85 U nastavku će se prikazati četiri moguća šematska koraka koja bi mogla poslužiti za sistematično postavljanje jasnog smislenog opsega učinaka u nekom okruženju. Ovde od centralnog značaja nisu primijenjene metode, nego rezultati. Objašnjenje u vezi ostvarenih rezultata, a ne primijenjenih metoda slijedi u nastavku: Korak 1: Objašnjenje objekta posmatranja i jasna definicija opsega učinka koje treba vrednovati U mnogim preduzećima se može ustanoviti da i kod pojmova koji se svakodnevno koriste postoji drugačije shvatanje. Iz toga slijede različitosti u stavovima čiji uzrok nije u stvarima već u nejasnoćama. Zato je jako bitno uspostaviti sistematičan načina opisivanja i strategijskog objašnjenja koji će sve jednako razumjeti. Opus učinaka je opisan sa stanovišta dvije perspektive. Na jednoj strani je funkcionalna perspektiva u okviru koje se ispunjavaju različite funkcije unutar cjelokupnog sistema i to po redosljedu. Ova perspektiva je s druge strane dopunjena različitim komponentama i modulima, koji treba da ispune navedene funkcije. Ovaj prikaz treba da jasno obilježi aktuelne opuse dobavljača preduzeća i tržište, pri čemu se mogu prikazati i različite strategijske opcije. Od određenog tržišta zavisi koliko međunivoa treba biti opisano i vrednovano i to u svim pravcima. U suprotnom prijeti opasnost da se pod određenim okolnostima atraktivne strategijske opcije otkriju prije vremena. Korak 2: Pojašnjenje okruženja u kojem se nudi opus učinaka Za svaki posmatrani opus učinaka sprovodi se tzv. PARTS analiza, kako bi se u kasnijoj cjelokupnoj analizi na bazi tržišta mogli izvesti argumenti (Outside-in). Pri tome se prvo razlikuju pojedinačni „igrači“ tržišta. Oni se dijele na kupce, dobavljače, komplementore, ali i sopstveno preduzeće (Player). Na osnovu toga se skiciraju i diskutuju određeni Added Value, važeća pravila (Rules), posmatrani načini djelovanja 85

Schuh/Friedli/Kurr: Prozessorientierte Reorganisation, Wien,2007. str.24.

112

(Tactics) kao i granice „igračišta“ (Scope). Početna slova svake pojedinačne jedinke analize daju metodi njeno ime. Radi se o proširenju teorije igara, klasične 5 - Forcces analize prema Porteru.86 Trud postavljanja ovakve jedne analize ne bi trebao biti potcijenjen, s obzirom da se radi o zahtjevnom postupku prikupljanja informacija. Korak 3: Pojašnjenje pozicija uspjeha i sposobnosti neophodnih za uspješnu ponudu Da bi se u nastavku iz jedne perspektive sposobnosti (Inside-out) mogli izvući argumenti kako bi se jedan obim usluga mogao uspješno ponuditi, neophodno je na bazi analize tržišta odrediti tzv. strategijsku poziciju uspjeha. U ovom koraku radi se o tome da se identifikuju oni preduslovi tržišta koji su nezavisni od sposobnosti preduzeća. Zatim se postavlja pitanje koje su to sposobnosti koje su neophodne da bi se ova pozicija zaista uzela i koji od konkurenata je eventualno u boljoj poziciji ili ove strategijske pozicije uspjeha već posjeduje. Ovo pomaže preduzeću da se suprotstavi sa svojim sposobnostima, formira svoje strategijske pozicije uspjeha i tako procijeni obim usluga za ulazak na tržište. Prednost u odnosu na konkurenciju postoji posebno onda kada se počiva na ključnim sposobnostima preduzeća. Korak 4: Vrednovanje različitih opusa usluga (učinaka) Konačni korak predstavlja vrednovanje opusa učinaka iz eksterne i interne perspektive (slika 21 i slika 22). I u

Ekster ni ugao

O

2

Kompetencije razvoja

x

14

Razvojni kapacitet Sinergije razvoju

x

Odnos raz.

13

15

u

x

Kompetencije izrade

x

17

Kapacitet izrade Sinergije izradi

x

Org. odnos

16

18

u

Razvoj ne tehnol ogije

x

Vrednovanje 1 2 3 Mora se stvoriti Djelimičmo Dobrim postoji dijelom postoji

4 Potpuno postoji

Nema kapac. Knap Dovoljno kapac. Previše kapac. Nije Djelimično Dobrim djel. U potpunosti od od koristi od koristi od koristi koristi Mora se stvoriti Djelimičmo Dobrim Potpuno postoji dijelom postoji postoji

Nema kapac. Knap Dovoljno kapac. Previše kapac. Nije od Djelimično Dobrim djel. U potpunosti od koristi od koristi od koristi koristi

86

Porter. M.E. (: Competitive Advantage – Creating and Sustaining Superior Performance, New York 1985.1985).

113

Odn. Izrade Vizija

19

Podobnost postojeće organizacije

x

Nepodobno

20

1/3 pravilo

x

21

Nezavisnost

x

22

x

23

Konkurentska sposobnost Primjerene UR

24

Funkcija uzora

x

Nepodržava podržava Nepodržava podržava Nepodržava podržava Nepodržava podržava Nepodržava podržava

x

Uslovnon podobno

Podobno uz modifikovanje

Podobno

Neutralno

Podražava

Jako

Neutralno

Podražava

Jako

Neutralno

Podražava

Jako

Neutralno

Podražava

Jako

Neutralno

Podražava

Jako

Slika 21. Vrednovanje opusa učinka iz eksterne perspektive87 Eks. ugao

Odnos prema tržištu

1 2 3 4 5 6

7

8 Odnos prema okruženju 87

Kupčeva korisnost Subjektivn a procjena vrijednosti Komunika cioni trud Njegovanj e tražnje Konkurent ska situacija Strategie – konformn ost sa OEM strategijo m Očekivanj e prinosa u poređenju sa postojeći m

9 Tehnološk i potencijal

Raz vojn o tehn ički Izra dno tehn ički

Vrednovanje 1

2

3

Nisko

Srednje

Visoko

X

Negativan uticaj

Zanemaren uticaj

Pozitivan uticaj

X

Veoma visoko

Visoko

Srednje

Nisko

X

Nisko

Isto

Više

Mnogo više

X

Konkurentski nedostatak

Intenzivnija konkurentnost

Konkurentska prednost

Dostižno diferencir.

X

Nema konkurentnosti

Niska konkurentnost

Visoka konkurentnost

Sveobuhv. konkur. sa svim OEM

X

Nisko

Isto

Više

Mnogo više

X

Jaka ovisnost

Izgradnja ovisnosti

Izgradnja ovisnosti za druge

Izgradnja jakih ovisnosti za druge

Promjenjena tehnologija

Bazična tehnologija

Ključne tehnologije

Buduće tehnologije

X

Rezultat promijenj. pozicionir.

Ocj.

2

X

0,5

X

0,5

Schuh/Friedli/Kurr: Prozessorientierte Reorganisation, Wien,2007. str.29.

114

4 Veoma visoko Jako pozitivan uticaj

10 11

Dobavljači

X

Nije poznato

Djelimično poznato

Skoro potpuno poznato

Poznato

Uticaj trendova

X

Jak negativan uticaj

Negativan uticaj

Pozitivan uticaj

Jako pozitivan uticaj

Sprovodlji v.

X

Nije uopšte sprovodljivo

Sprovodljivo uz eksternu podržku

Dobro sprovodljivo uz eksternu podršku

Sprovodlji vo

12

Slika 22. Vrednovanje opusa učinka iz interne perspektive88 Prikazani primjeri pokazuju da su važeći kriterijumi uvijek različiti za svako preduzeće. Iz spoljne perspektive bitne su npr. sledeće tačke: ƒ Tačka 2 - subjektivna procjena vrijednosti Ova tačka je osnovana jer se u posmatranom tržištu (dostavljač automobila – OEM) u različitim branžama, radi i o osobama, i odluke o prodaji ne donose uvijek, čisto racionalno. ƒ Tačka 6 - konformnost sa OEM strategijom Pošto je područje isporuke automobila kao i ranije jako obilježeno, OEM ponuda jednog vida opusa usluga bila bi protivrječna principima OEM. Iz interne perspektive posebno je bitno spomenuti tačke 20 do 24, jer u ovom slučaju prednosti vlasnika stoje u prvom planu cjelokupne strategijske diskusije i u procesu vrednovanja im je posvećena posebna pažnja. Da bi se rezultat što detaljnije postavio i kasnije diskutovao, vrednovanje je moguće obaviti u različitim grupama koje su međusobno nezavisne. Rezultati grupa se po redu preklapaju, i onda se diskutuju velika odstupanja u vrednovanju. Govornik svake grupe mora vrednovanje potkrijepiti rezultatima PARTS ili SPU analize i uklopiti u specifični preduzetnički kontekst. Kao rezultat vrednovanja nastaje prioritetni opus učinaka preduzeća. Osim dodatnih korisnosti direktno na raspolaganju stoje i SPU koje kasnije postaju veoma značajne za sprovođenje procesnih strategija.

12.2. ALATKE PROCESNOG MODELIRANJA I PROCESNIH PLANOVA Bottom-up postupak za snimanje procesa i izvođenje potencijala optimiranja je već široko primenjen postupak u poslovanju. Na ovom mjestu u prvi plan treba staviti odgovarajuće alatke kao pomoćna sredstva.

12.2.1. Alatke za procesno modeliranje Prema Mülleru89 izbor pravih alatki modeliranja je odlučujući za proces promjena koje zaposleni sprovode. Glavno pitanje je kako je moguće pravim izborom

88

Schuh/Friedli/Kurr: Prozessorientierte Reorganisation, Wien,2007. str.30.

115

prevazići razlike između oficijelnih zahtjeva i realnosti pri upotrebi ovakvih alatki za procesnu analizu i procesni dizajn. Opasnost kod projekata promjena sastoji se u tome što zamjena stare, hijerarhijske i totalitarističke organizacije počiva na prastarom sredstvu: instrumentalna racionalnost.90 U mnogim projektima promjena prijeti opasnost da se mehanistički stavovi o poslu ponovo povežu sa alatkama modeliranja što vodi udaljavanju od razumijevanja i optimiranja procesa. Kod procesne analize i procesnog dizajna neophodan je tačan opis svih aktivnosti i procedura koje čine jedan proces. Ovakvi opisi mogu radnicima dati jasnu i tačnu sliku o stvarnim procesima i poslužiti kao osnova za naredne diskusije. Nasuprot čistoj papirnoj verziji, softverske alatke pružaju mogućnost beskonačnih varijanti i iterakcija što je posebno prednost kod stvaranja potpuno novih procesa.91 Ove softverske pakete mogu čak koristiti i oni koji nisu eksperti u kompjuterskoj oblasti. Ako je softver previše komplikovan za korisnika to može skrenuti proces reorganizaciju sa pravog puta. U jednom našem projektu preduzeća koje izrađuje elektrane je bilo očigledno šta se može desiti kada se kod analize i dizajna preduzetničkih procesa zaboravi da se u prvoj liniji prvo urede tokovi ljudskog rada. Preduzeće je investiralo oko 1,9 miliona eura u obuku i primjenu jedne interno razvijene alatke modeliranja. U toku dvije godine rukovodioci resursa preduzeća su dobili zadatak da izvrše analizu svih procesa i da ih modeliraju. Cilj jedne ovakve akcije nije naveden. Na ovaj način je uz pomoć kompleksnog sistema za obradu podataka, proizvedeno mnoštvo loših podataka sa kojim niti jedan radnik u preduzeću nije ništa mogao započeti. Primjena alatki modeliranja je u jednom drugom našem projektu dobila za vrijeme faze analize jednu posebnu samodinamiku. To govori da treba voditi računa da se izbjegne opasnost da se od šume ne vidi drveće, tj. da alatke moraju biti što jednostavnije, a efektivne. U suprotnom radnici gube motivaciju što ubrzo može ugroziti cjelokupni projekat.

12.2.2. Zahtjevi u vezi alatki procesnog modeliranja Postoji veliki broj raznovrsnih zahtjeva zavisno od specifičnosti procesa. Ovde ćemo pomenuti nekoliko najvažnijih: 1. Transparentnost - Centralni preduslov za uspješne promjene preduzeća je dostizanje visokog stepena transparentnosti u odnosu na nadležnosti, odgovornosti, tokove, organizaciju podataka itd. Prema Zimmermannu92 transparentnost je preduslov za oslobađanje od kompleksnih, istorijskih struktura. Izazov je da se stvori 89

Müller,M.(1999): Prozessorientierte Veranderungsprojekte – Fallbeispiele des Unternehmenswandels, Dissertation Universitat St. Gallen, St. Gallen 1999. 90 Moldasch, M.(1998): Rationalitat, Kultur und Politik in der Organisation, in: io Management, 1998, Nr. 5, s. 18-25. 91 Harvey, D. (1994): Re-engineering: the critical success factors, Redwood Books, Trowbridge 1994. 92 Zimmermann, H. H. (1995): Potentiale der intergrierten Organisationsmodellierung in produzierenden Unternehmen, Dissertation Universitat St. Gallen, St. Gallen 1995.

116

transparentnost iznad ovih struktura i procesa. Zato je neophodno da alatke modeliranja stave na raspolaganje jednostavne simbole i jednostavan i lako razumljiv jezik. Elementi procesa se moraju moći razumjeti sa kratkim komentarima, izrazima koje radnici koriste u svakodnevnom radu bez puno sastavnih i rastavnih veznika (ako, ali, ili..) i povezati u lanac procesa. Ovo je posebno teško, ali i veoma bitno za veliki broj radnika koji rade u različitim područjima. 2. Modularnost - Pod modularnošću se razumije stvaranje po mogućnosti u sebe zatvorenih funkcionalnih jedinki. Veliki sistemi se realizuju sklapanjem ovakvih modula. Modularnost služi smanjenju kompleksnosti. Jedan primjer za modularnost je naša abeceda. Sa 14 intuitivno razumljivih standardnih simbola od strane nas najčešće korištene alatke modeliranja Proplan - slično kao i abeceda - moguće je potpuno i bez govornih barijera opisati najveći broj radnih tokova. Simboli Proplan-a čine jedan dodatni informacioni nivo. Prvi nivo je tekstualno kratko objašnjenje svake aktivnosti, koja se može dodijeliti svakom pojedinačnom procesnom elementu. 3. Integracija - Od integracije podataka pa do uređenja presječnih tačaka čovjek-mašina sve se integriše i sublimira. Alatka modeliranja mora omogućiti jednostavan menadžment podatak. U poslovnoj praksi procesni planovi u pravilu nastupaju bez vezivanja sa drugim programima. U primjerima primjenjeni sistemski, program Proplan omogućuje povezivanje procesnih elemenata sa željenim dokumentima (tekstualni podaci, tabele, HTML stranice ili aplikacije), kao i eksport grafika sa „copy & paste“. Procesni plan može relativno jednostavno biti uvezan u prezentacije i izvještaje. Bitne procesne informacije mogu se još dodatno eksportovati za potrebe individualnog vrednovanja korištenjem MS Access.93 4. Generičnost - Pod pojmom generičnost (ponovno korištenje), podrazumijeva se podobnost korištenja jednom postavljenih modela u različitim kontekstima odgovarajućim parametrima. Tako bi trebalo prema Eversheimu94 na raspolaganje staviti one alatke modeliranja procesnih planova koje: ƒ Služe obračunu (procjeni) vremena trajanja i procesnih troškova i tako podržavaju kontroling sprovođenja. ƒ Se mogu koristiti za dokumentaciju certificiranja prema DIN ISO 9000, ƒ Podržavaju obuku radnika ƒ Podržavaju rad u operativnom dnevnom poslovanju i ƒ Stvaraju bazu za kontinuirano poboljšanje. Prema Tuschelu95 poslovno - procesni model (procesni plan) mora biti primjenjiv kao tzv. Uni-Quelle za različite poduhvate reinžinjeringa. Poslovno procesni model treba da je tako postavljen da ga kao priručnik mogu koristiti različiti adresati organizacije. 93

Proplan (1998): Geschaftsprozesse einfach optimieren, Wurselen, St. Gallen, Atlanta: GPS Prof. Schuh Komplexitatsmanagement, 1998. 94 Eversheim, W. (1995): Prozessorientierte Unternehmensorganisation, Konzepte und Methoden zur Gestaltung “schlanker” Organisationen, Springer, Berlin 1995. 95 Tunschel, L. Hille, T. Jochem, R. (1998): Geschaftsprozessmodellierung – Werkzeug fur das management des wandels, Erfolgreiche Modellierung erlaubt Einsatz des GPM als Grundlage fur Folgeprojekte, in: io management, 1998, Nr. 5, s. 66-74.

117

U prvom planu treba da stoji procesna analiza, a ne rukovanje alatkama. Balans između gustine informacija i stepena razumljivosti kojeg alatka modeliranja pokazuje je preduslov za ispunjenje navedenih zahtjeva modeliranja. U zavisnosti od cilja reorganizacije neophodna gustina informacija može varirati. Najveći broj predstavljenih procesnih tokova u knjizi je postavljeno uz pomoć Proplan-a. Mišljenja smo da postoji mnogo podobnih alatki modeliranja, ali se mi oslanjamo na naša sopstvena iskustva.

12.2.3. Rukovanje alatkama modeliranja Informaciono-tehnička podrška zajedno sa prikazom preduzetničkih procesa ima samo onda smisla ukoliko nisu neophodna zahtjevna i detaljna znanja o modeliranju. U slučaju da je od samog početka cilj bio stvaranje jedne osnove za uvođenje ERP sistema, onda ima smisla posegnuti za alatkama modeliranja sa većom funkcionalnošću. Treba primijetiti da je prikaz prije svega podoban kao dodatna alatka komunikacije. Za vrijeme faze analize i stvaranja projekta promjena još uvijek nije izvodljivo da eksterni savjetnik sam ovlada EDV alatkama za procesno modeliranje. U kasnijoj fazi realizovanja može se desiti da se neki procesi moraju iznova prilagoditi i dokumentovati. Tada je to prednost ukoliko su svi radnici brzo i lako ovladali rukovanjem tehničkim sredstvima procesnog modeliranja. Jedna alatka bi trebala da sadrži mali broj funkcija. Jedna od ovih funkcija mora biti odgovarajuća funkcija pritiska, jer svi učesnici moraju imati zajedničko procesno razumijevanje, a procesni modeli moraju svima biti vidljivi. Takozvane „zidne tapete“ koje podržavaju vizualizovanje znanja (posebno kod procesne analize) i podržavaju modeliranje u grupama (posebno kod procesnog dizajna) moraju se postaviti bez većih oklijevanja. Jer u našim primjerima se ovakav postupak višestruko potvrdio. Na ovaj način je obezbijeđeno da se ostvaruje intenziviniji rad svih učesnika. Obuka radnika u programskom sistemu Proplan traje najviše jedan dan. Pri tome se prije svega objašnjava osnovna metoda programskog sistema. Ko zna koristiti EDVom podržan alat modeliranja, on njime ne vlada u potpunosti u kontekstu projekta. Važno je da kad se jednom odluči za neke alatke modeliranja one i koriste ( ne mijenjaju), inače se gubi vrijeme na obuci što se negativno odražava na motivaciju radnika u procesu promjena. Nadalje, u tekstu navodimo neke karakteristične i veoma značajne alatke modeliranja:

۩ Učenje i modeliranje u grupama (alatka modeliranja u RE) Mnoge alatke modeliranja su koncepcionalno oblikovane na individualno rukovanje specijalizovanih eksperata. One su previše apstraktne da bi bile razumljive običnom laiku. One ne uzimaju uopšte u obzir kooperativno izvršavanje zadataka u grupama, što je odlučujući faktor za rad u jednom procesno orijentisanom preduzeću. Podobne alatke modeliranja moraju podržavati obe radne forme, i participativnu i kooperativnu. U našim projektima primjenjivane alatke modeliranja Proplan, sa svojom jednostavnom semantikom (intuitivno razumljivi simboli) i jednostavno razumljivom sintaksom (mali broj pravila povezivanja), olakšava grupni proces učenja u vezi stvarnog stanja procesa. U razgovoru sa odštampanim procesnim planom u vidu “zidne

118

tapete“, članovi grupe svakog pojedinačnog projektnog tima ne uče samo o razvijanju zajedničkog razumijevanja o tokovima, nego se u okviru dijaloga u vezi pojedinačnih procesa stvara stvarna (prava) kultura diskusije koja u svakodnevnom funkcionisanju nove organizacije je od ogromne koristi. Čak i participacija radnika se podržava ispravnom alatkom modeliranja. Tako je član jednog procesnog tima našeg procesa rekao: „ Relativno jednostavna, ali ipak opširna (opsežna) predstava procesa na osnovu Proplan-a značajno olakšava komunikaciju između nas i poslovnog rukovodstva“.

۩ Vizualizovanje (alatka modeliranja u RE) Odlučujuće kod analize preduzetničkih procesa je njihovo vizualizovanje. Zajednički rad na vizualiziranju procesa forsira učesnike na spremnost za promjene i sposobnost za promjene, i doprinosi tako dokazivanju aktera.96 U fazi oslikavanja procesa pojedinim intervjuima se pojedinačna znanja (uz pomoć odgovarajućih alatki modeliranja) prikupljaju i uz pomoć procesnog plana implicitno znanje se pretvara u eksplicitno.97 Vizualiziranje slijedi pri tome cilj, da se model tj. procesni plan trećim osobama učini razumljivim. Cilj vizualiziranja – slikovito predstavljanje informacija u vezi preduzetničkih procesa je drugim riječima, da se većom transparentnošću kontinuirano povećava identifikacija radnika sa preduzećem i zadacima, kao i motivacija za dostizanje ciljeva.98 Jednostavno procesno vizualiziranje je pri tome baza za jednu kritičnu samorefleksiju sopstvenog ponašanja, koja je prema Pfiffneru i Stadelmannu99 značajan preduslov za povećanje sposobnosti učenja (usvajanja novih znanja) preduzeća. Kolektivna analiza i refleksija vizualizirajućeg modela preduzetničkih procesa, procesnog plana, čini jednu kolektivnu analizu i refleksiju svih do tada stečenih iskustava u preduzeću.100

۩ Zajednički mentalni modeli Kao što je navedeno, vizualizovani procesni planovi kao baza za diskusiju, utiču na stvaranje jednog zajedničkog mentalnog modela preduzetničkih procesa i time jednog kolektivnog procesnog razumijevanja. „Mentalni modeli“ su pri tome duboko ukorijenjena saznanja, poistovjećivanja, ili slike i simboli koji imaju veliki uticaj na našu svijest o svijetu i kako funkcionišemo.101

96

Lullies, V., Pastowsky, M., Grandke, S. (1998): Geschaftsprozesse optimieren – ohne Diktat der Technik, in: Harvard Business Manager, 1998, Nr. 2, s. 65-72. 97 Nonaka, I., Takeuchi, H. (1995): The Knowledge-Creating Company, How Japanese Companies Create the Dnamocs of Innovation, Oxford University Press, New York/ Oxford 1995. 98 Wildemann, H. (1995): Schnell lernende Unternehmen: Konzepte und Fallstudien zur Erreichung von Wettbewerbsvorteilen in Kosten, Zeit, Qualitat und Flexibilitat, in: Wildemann, H.: Schnell lernende Unternehmen – Quantensprunge in der Wettbewerbsfahigkeit, Tagungsband Munchener Management Kolloquium, TWC; Munchen, 1995.s. 1-68. 99 Pfiffner, M., Stadelmann, P.D. (1995): Arbeit und Management in der Wissensgesellschaft, Konzeptualisierungen, Problemanalyse und Losungsansatze fur das management von Wissensarbeit, Dissertation Universitat St. Gallen, 1995. 100 Vahs, D. (1997): Einfuhrung in die Organisationstheorie und praxis, Schaffer – Poeschel, Stuttgart 1997. 101 Senge, P. (1996): Die funfte Disziplin, kunst und Praxis der lernenden Organisation, 3. Auft., Klett-Cotta, Stuttgart 1996.

119

Za vrijeme procesne analize mentalni modeli u glavama radnika moraju se učiniti razumljivim eksplicitno i u fazi vizualiziranja procesne analize ili objašnjenja procesa trećim osobama. Ovo služi kako bi se procesi u fazi procesnog dizajna mogli razmotriti preko identifikacije područja problema i razvoja mjera razumijevanja. Stvaranje jedne pogođenosti je preduslov uspjeha, kako bi se uopšte mogla stvoriti spremnost na promjene. Ovo je samo moguće na nivou realnih tokova. Uzimajući u obzir da ovi realni tokovi iz određenih perspektiva nisu optimalni, pokreće se spremnost da se o promjenama ne samo razmišlja nego da se ovi i sprovedu u djelo. Kao sadržaj modeliranja neophodno je pored kvantifikovanih veličina (kao što je vrijeme, vjerovatnoća, učestalost ponavljanja i troškovi) uključiti i kvalitativne pokazatelje (kao što su lanci procesa, procesno povezivanje, procesni prekidi, procesno razvodnjavanje, presječne tačke i svakodnevno primjenjivani poslovni govor). Kvalitativni i kvantitativni sadržaji modeliranja, koji su odlučujući za stvaranje mentalnih modela biće u nastavku detaljnije opisani.

۩ Kvalitativno modeliranje U primjerima primjenjeni procesni i elementu orijentisani model, procesi sa 14 normiranih procesnih elemenata prikazani su kao ravni procesni lanac.102 Predstavljanje procesnog lanca slijedi pri tome hijerarhijski nezavisno (slika 23). Procesna povezivanja su predstavljena kao statički elemenat veza u procesnim lancima. Procesni planovi i diskusije pomažu u razumijevanju specifičnosti područja i razlika koje su sa racionalnog gledišta suvišne, vidljive i time promjenljive. Jedan naš partner je u pripremi posla uposlio dva radnika sa dispozitivnim zadacima. Jedan je bio transparentan, a drugi ne. Iako su proizvodni tokovi u obe proizvodne mašine bile veoma slične, a protok informacija tekao preko istog sistema planiranja i upravljanja (PPS), njih dvojica su primijenila, zajedno, pet različitih pomoćnih sredstava za njihov „individualni“ plan količina, termina i kapaciteta. Pomoćna sredstva su dosezala od manuelno uvođenih dispozicionih karata preko MS-Excel-Sheets pa do programiranih MS-Access-baza podataka. Ova sredstva su imala različite nazive što je otežavalo komunikaciju između istrativnih područja i direktnih područja proizvodnje papira. Kroz transparentnost svakodnevnog poslovnog riječnika ne čini se samo apstraktni procesni plan razumljivim i realnijim. I specifični jezici odjela, sektora i hijerarhijskih nivoa se na bazi jednog za sve razumljivog procesnog plana uz pomoć procesnog dizajna harmonizuju i svode na zajednički nazivnik.

102

Traenckner, J. H. (1990): Entwicklung eines prozess und elementorientierten Modells zur Analyse und Gestaltung der technischen Auftragsabwicklung von komplexen Produkten, Dissertation RWTH Aachen, Aachen 1990.

120

Kupac

Odgovorni po zemljama A

Odgovorni po zemljama B

Radnik A2

Radnik B2

Radnik A1

1

AE

Upitzahtjev kupca

2

AE

Obuhvatanj e zahtjeva zajedno sa određenim radnikom

Radnik B2

3

AE

Taktični sastanak sa odgovorni ma po državama 3

AE

Taktični sastanak sa odgovorni ma po državama

Hijerarhijski ovisno oslikavanje /predstavljanje procesnog lanca

Slika 23. Predstavljanje procesnog lanca103

۩ Kvantitativno modeliranje Kvantitativno modeliranje pogađa kvantifikovanje procesa kroz relevantne procesne parametre kao što su: vrijeme (vrijeme /trajanje rada, vrijeme/trajanje obrade, vrijeme praznog hoda), vjerovatnoća (vjerovatnoća prekida, vjerovatnoća rascjepljenja), učestalost ponavljanja određenih procesa i troškovi. Tako je svaki radnik mogao da ima uvid u razvoj i tok poslovanja u okviru procesnog lanca, a prazni hodovi su se mogli locirati i eliminisati.

۩ Review Nakon što su preduzetnički procesi odgovarajućim i jednostavnim alatkama modeliranja prikazani i vizualizovani, određeni radnici bi morali kontrolisati i eventualno korigovati rezultate analize. Ovaj Review proces se može posmatrati kao jedan proces učenja. U svim našim projektima se mogu ustanoviti posebno, četiri izvora grešaka u toku dokumentacije (dokumentovanja) preduzetničkih procesa. Tako se kao idealne mogu obuhvatiti sledeće informacije intervjuisanja: ƒ Nepotpuno ili pogrešno prosljeđivanje informacija od strane intervjuisanih radnika ƒ Pogrešno ili nepotpuno primanje informacija od strane intervjuisanih savjetnika 103

Schuh/Friedli/Kurr: Prozessorientierte Reorganisation, Wien,2007. str.39.

121

ƒ ƒ

Informacije intervjuisanih radnika se opisuju kao idealne umjesto realne Informacije intervjuisanih savjetnika se obuhvataju kao realno umjesto idealno stanje. Tako se npr. tek u jednoj review-seansi manifestuje kompleksnost informacionih tokova između direktnih (istrativnih) područja i indirektnih (proizvodnih). Razlog za nedostatak saznanja (prepoznavanja) kompleksnosti informacionog toka je u prostornoj razdvojenosti direktnih i indirektnih područja poslovanja i u činjenici da se informacije ne sakupljaju i ne memorišu centralno pa tako nisu svakome dostupne. Radnici su zato u intervjuima davali pogrešne ili nepotpune informacije. Procesni plan kao suma rezultata pojedinačnih intervjua je zato davao pogrešnu i nepotpunu sliku realnosti. Rukovodilac pripreme jednog drugog preduzeća je istovremeno bio interni vođa projekta promjena u preduzetničkim procesima restrukturiranja. Tek sa pojedinačnim razgovorom sa radnicima područja koja prethode i onih koji slijede bilo je moguće relativirati stajališta. Kod sprovođenja svih projekata što duže, to više je pokazala važnost promjene perspektive za Review procesnih planova. Tako su Review-i prošireni sa dodatnim razgovorima sa radnicima u toku potencijalnih kreativnih radionica. Principijelno su moguće tri varijante promjene perspektive: ƒ Savjetnik prezentuje procesnom timu cjelokupan procesni plan. Kod ovog preuzimanja perspektive od strane savjetnika mogu se kod radnika pojaviti reakcije otpora, što se može negativno odraziti na spremnost za promjene. Izazov za radnike u vezi izbjegavanja odgovornosti je veliki: ƒ Intervjuisani prezentuju procesnom timu svoje dijelove procesa. U ovom slučaju se pogođeni moraju sukobiti sa svojim sopstvenim sadržajima, što povećava njihovu identifikaciju. Ako se ovo već predstavilo u okviru snimanja procesa umanjuje se opasnost od svjesnih pogrešnih izjava. Ovde se savjetuje da se radnicima ponudi jedna probna prezentacija pred savjetnicima kako bi se slomile barijere straha pred nastupanjem pred kolegama. ƒ Dijelovi procesa se prezentuju procesnim timovima internih procesnih kupaca i procesnih dobavljača. Ovde se može pojaviti diskusija o sadržaju radnji, toku informacija i materijala, u vezi interakcije u okviru dijelova procesa i presječnih mjesta. Kroz ovo stvarno preuzimanje perspektive kod učesnika se stvara kamen temeljac za jedno sveobuhvatno procesno razumijevanje. Kod Review-a procesnih planova je u svakom slučaju bitno obratiti pažnju da se procesni planovi još jednom usmeno pređu. Moć napisanog se pri tome ne potcjenjuje. Što je jednom stavljeno na papir više se ne stavlja u pitanje. U pojedinačnim intervjuima u vezi snimanja procesa ovaj fenomen se posebno pokazao u strahu radnika, da se drže (pridržavaju) procesnih parametara kao što su: vrijeme, vjerovatnoća i troškovi, što kasnije za dijelove procesa „fiksno“ stoji na papiru. Nakon vizualiziranja i Review-a faza procesne analize prelazi se u fazu stvaranja (opremanja) procesnog dizajna. Tu se opet u okviru grupa problematičnih područja identifikuju i razvijaju mjere promjena.

122

12.2.4.

Procesni planovi

Jedan procesni plan u predloženom postupku (po predloženom načinu) mora se ogledati kao komunikacioni i instrument diskusije. On mora u veoma kratkom roku razumjeti i oslikati realne tokove. Procesni plan mora biti podoban za diskusiju na različitim hijerarhijskim i kvalifikacionim nivoima. Tačke koje nije moguće očitati u jednom procesnom planu (kao što su: motivacija radnika, kultura nepovjerenja itd.) su već obuhvaćene u fazi procesnog snimanja. Kako bi se povećala preglednost i olakšala diskusija pri sastavljanju procesnog plana primijenjene su sledeće činjenice: Različite organizacione jedinke se predstavljaju u različitim bojama. Ovo povećava

preglednost i čini direktno vidljivim presječne tačke koje su često izvori nesporazuma. ƒ

Stepen detaljisanja se bira tako da omogućuje duboke diskusije, bez gubljenja u detaljima. Pomoć za identifikovanje problematičnih područja u procesnim planovima je poređenje sa idealnim procesnim izjavama, što ubrzava interpretaciju i pomaže kod pripreme kreativnih radionica. U nastavku će biti detaljno objašnjene najčešće izjave procesnog planiranja te formulisana moguća saznanja i konsekvence za procesni dizajn:

1. Kompleksno procesno „pletivo“ Intervjuisani radnici su bili svjesni da način rada pojedinačnih i radnika na malim serijama oduzima puno vremena. Višestruko razgranavanje je u ovom slučaju stvoreno kroz često nejasno razgraničavanje zadataka, odgovornosti i kompetencija. Ovo je uzrokovalo gomilanje zadataka u području pripreme, koje je pored primarnih funkcija proizvodnog planiranja i upravljanja sprovodilo i različite kontrolne radnje duž cijelog proizvodnog lanca. Mjere koje su u ovom slučaju smanjenja kompleksnosti sprovedene su bile standardizovanje i EDV podrška. Standardizovanje je slijedilo posebno preko uvođenja procesne trijaže koju su predložili Hammer i Champy.104 Na osnovu toga su nalozi podijeljeni u standardne naloge i trgovinsku robu, standardne naloge (ugovore) sa specifičnim prilagođavanjima kupčevim željama i specifične naloge inženjeringa. Zadatak prodaje je tada bio da svaki nalog svrsta u jednu od te tri grupe. Za standardne porudžbine zadaci kao što su odgovornost i kompetencije su odmah prešli u ruke prodavca. Druge dvije procesne kategorije su ostale u okviru područja pripreme. Tako je bilo moguće stabilizovati vremenske razlike procesa. Takođe je implementiran sistem za obradu podataka i obezbjeđivanje jedinstvenog protoka informacija između razvoja porudžbine različitih područja (sektora). Tako se povećala pristupačnost relevantnim informacijama svih sektora.

2. Presječne tačke Prostorno odvajanje dispozicije i proizvodnje u dvije različite zgrade u jednom od naših projekata bila je činjenica koja se vizualizovanjem procesnim elementima nije morala dokazivati. Iz procesnog plana mogao se očitati višestruki uzastopni tok 104

Hammer, M.: Champy,J. (1995): Business Reengineering. Die Radikalkur fur das unternehmen.So erneuern Sie Ihre Firma, 5. Aufl., Campus, Frankfurt am Main/New York 1995.

123

dispozicije i proizvodnje. Ovo saznanje je već prethodno napravljeno u kreativnim radionicama, odnosno izjavama o problemima u materijalnom knjigovodstvu. I zaista su u skladištu, proizvodnji i dispoziciji vođene skladišne liste, što je dovelo do duplih trebovanja pošto je nedostajao podoban sistem rezervisanja (skladištenja) kao i tačne i sveobuhvatne i pristupačne informacije o raspoloživim zalihama. Prema Koehleru nastaju presječne tačke. Kritično za efikasan tok procesa je izdavanje materijala i informacija između dijelova procesa.105 Ovdje nastaju veliki gubici vremena ukoliko pojedine aktivnosti nisu međusobno usklađene, unaprijed zadani različiti prioriteti obrade i proslijeđene neophodne informacije.106 Radi se o tome da se dijelovi procesa tako povežu da ne nastaju presječne tačke bez kojih bi dijelovi procesa bili vremenski odvojeni i tekli jedan poslije drugog (bez preklapanja). Između ovakvih jedinki ne nastaju samo presječne tačke nego često i presječne količine kao rezultat višeznačajnog redosljeda zadataka i resursa.107 Kroz stvaranje jednog centralnog mjesta u skladištu i uvođenje elektronske obrade podataka u skladištu zadaci dispozicije i proizvodnje su se mogli integrisati, paralelizovati u vezi materijalnog knjigovodstva. Tako se mogla izbjeći iteracija u vezi protoka informacija i poboljšati kooperacija između dispozicije i proizvodnje. 3. Vrijeme ležanja (prazan hod) Odlučujuća prednost predstavljanja procesa uz pomoć procesnih elemenata su, u odnosu na klasični DIN, dodatne „vremenske klopke“, trenje i prazan hod. Klasični opis se koncentriše na direktne preduzetničke procese. Tek uz pomoć informacija moguće je npr. predstaviti vremenski protok stvarnog i planiranog stanja. Elemenat koji povezuje (sat) je simbol za idealnu procesnu izjavu vremena ležanja. Saznanje da su velike količine vremenskih protoka kod razvoja porudžbina serijskih mašina kod jednog našeg projekta bile uslovljene velikim količinama vremena ležanja, natjeralo je procesni tim da pod lupu detaljno stavi povezujuće elemente u procesnom planu. Pri tome se u diskusiji ispostavilo da je najveći problem i uzrok ovome bio nedostatak prostora u oblasti špedicije. U daljim razgovorima utvrđeno je, i da je generalni problem ležao u području nabavke pogrešnih dijelova (robe, sirovina, dijelova, sitnog inventara). Zbog povećanja vremena vezivanja kapitala i ukupnog trajanja procesa ovaj problem je morao biti eliminisan. 4. Biatlon efekat Direktno i indirektno preduzetničko djelovanje, tj. procesi izrade i istrativni procesi, postavljaju različite zahtjeve pred procesni dizajn. Dok se u procesima izrade (u svrhu dostizanja jednog robnog volumena od 100%) može povećati input, kod istrativnih procesa vrijeme predstavlja kritičan faktor (ako ne i kazneni prostor) pa se

105

Schonsleben, P. (1997): Geshaftsprozess-Engineering – Worauf kommt es an? Bloßes Auswechseln von Funktions – durch Prozessketten erfullt nicht die Reengineering-Ziele! In: io Management, Nr. 11, s. 28-33. 106 Kreuz, W. (1995): Transforming the Enterprise, Die nachste Generation des Business Process Enineering, in: Nippa, M, Picot, A.: Protessmanagement und Reengineering, Die Praxis im deutschsprachigen Raum, Campus, Frankfurt am Main/New York, 1995. s. 93-107. 107 Reiss, M (1992): Arbeitsteilung, in: Frese, E.: Handworterbuch der Organisation, 3., vollig neu gest, Auft., Poeschel, Stuttgart 1992, s. 167-178.

124

stoga vrijeme za ispravljanje grešaka mora ukalkulisati na samom početku procesa. Kod istrativnih procesa postavlja se pitanje u vezi škarta.108 U jednom primjeru ispostavilo se da je obuhvatanje (uzimanje) kupčeve želje (u vezi proizvoda) bilo nepotpuno i netačno. Tako su porudžbine djelimično prosljeđivane projektnom vođi i /ili dispoziciji, iako je konfiguracija porudžbine još uvijek bila nepotpuna. Ovo je dovodilo do bezbrojnih povratnih pitanja i problema u procesu (slika 24). U istrativnom dijelu ovo nastaje zbog nepotpunih informacija. Problem je riješen integrisanjem toka informacija između projektnog vođe i disponenta u prodaji. Tako je bilo moguće na vrijeme otkriti tehničke nedostatke. Uvođenje CAS sistema (Computer Aided Selling) može pomoći da se greške izbjegnu od samog početka. Provjera potpunosti dokumentacije/formulara

Sastavljanje kalkulacija

Ulaz odgovornih po zemljama

90%

? 10%

Povratni razgovor sa kancelarijom kupca

o.k. 90% 10% nije o.k.

Promjena kalkulacije

Slika 24. Vremenski povrat zbog nedostatka u obuhvatanju i specificiranju želja kupaca109

5. Efekat ćorsokaka Vizualizovanje procesnih tokova u dispoziciji u jednom našem projektu je otvorilo diskusiju o tome kako se priliv povratnih informacija može bolje i sistematičnije koristiti. Zaključeno je da se podaci trebaju prikupljati, vrednovati i koristiti tamo gdje i nastaju. 108

Schuh et al., (1998): Partizipative und Geschaftsoptimierung, in:Schuh, G. MOTION Change Management. Von der Strategie zur Umsetzung, Shaker, Aachen 1998, s. 107-127. 109 Schuh/Friedli/Kurr: Prozessorientierte Reorganisation, Wien,2007. str.48.

125

6. Efekat uskog grla U drugom projektu neke porudžbine su se odvijale preko jednog disponenta zaduženog za planiranje količina, termina i kapaciteta kao i odobravanje i nadgledanje porudžbina uz pomoć PPS sistema. Nakon što je pet radnika interne prodajne službe obradilo standardne i druge posebne porudžbine i proslijedilo u PPS sistem, proces je bio usporen detaljnim planiranjem u „uskom grlu“ dispozicije (slika 25). Interna služba prodaje

Dispozicija

Proces interne prodajne službe za obradu specijalnih porudžbina

Planiranje izrade i materijala sa PPS sistemom

5 Radnika

1 Radnik

Proizvodnja

Procesi proizvodnje (predizrada, izrada, montaža i špedicija) za obradu standardnih i posebnih naloga 50 Radnika

Slika 25. Usko grlo „dispozicija“110 Saznanje da cjelokupni tok porudžbine zavisi od ovog jednog mjesta ozbiljno se diskutovalo o premještanju dispozitivnih zadataka za standardne porudžbine u internu prodajnu službu, koja je tako direktno kooperirala sa područjima izrade i montaže. Odobravanje i nadgledanje porudžbine za standardne ugovore je u budućnosti trebalo biti upravljano uz pomoć novog sistema za konfiguraciju porudžbina direktno iz interne prodajne službe. Tako je eliminisano mjesto dispozicije, odnosno zamijenjeno novim sistemom (poboljšanje angažovanja sredstava). Za razvoj posebnih porudžbina na raspolaganju su bili radnici interne prodajne službe i proizvodnje. Na (slici 26) je predstavljena matrica koja ukratko pokazuje nazivnike (imenilac) izjava procesnog planiranja sa mogućim saznanjima i konsekvencama za reorganizaciju. Kod većine identifikovanih problemskih područja odlučujuće su činjenice u vezi optimiranja pojedinih procesnih elemenata kao i činjenice u vezi povezivanja procesnih elemenata za optimiranje i novo postavljanje procesa.

110

Schuh/Friedli/Kurr: Prozessorientierte Reorganisation, Wien,2007. str.49.

126

Za pojedine izjave procesnog plana moguće je definisati težišta za izbor onih ključnih. Moguće konsekvencije za procesni dizajn

Kompleksne procesne mreže Presječne tačke Vrijeme zastoja/praz nog hoda

Umrežavanje procesnih elemenata Kooperisati

Izbjeći interakcije

Premjestiti

Paralelizovati

Integrisati

Supsituirati

Varianz reduzieren

poboljšati angažovanje sredstava

Standardizovanje

Moguće saznanje Eliminisanje

Izjava procesnog plana

Optimiranje pojedinačnih procesnih elemenata

Nedostajući procesno specifičan redoslijed zadataka, odgovornosti i kompetencija

x

x

xxx x x

Svojevoljno fragmentiranje prirodnog procesa

•

•

xxx x x

x •

•

• • • • •

•

x• • x x • •

Ležanje kao glavni udio cijeog vremena trajanja

Povrat

Nepotpunost i netačnost informacija

Povrat

Radnje koje troše vrijednost - koje nisu vrijedne

Efekat uskog grla /vrata flaše

Problem ovisnosti

Legenda:

x-primarni fokus

• •

• •

• x• x

x

• - sekundarni fokus

Slika 26. Izrada procesnog plana – moguća saznanja i konsekvence za procesni dizajn 111

12.3. PROCESNI PORTFOLIO Najvažnija alatka za opremanje procesa (strategijski orjentisanih) su tzv. procesni portfoliji. Mi u zavisnosti od preduzetničke kulture razlikujemo dvije vrste procesnih portfolija. Najčešće korišten će ovde biti kratko opisan, a drugi u okviru primjera Alu-Menziken. Jedan procesni portfolio vizualizuje dva oblika vrednovanja. Vrednovanje koje se u našim projektima potvrdilo počiva na jednoj razlici Cen-a, koji govori o procesnoj efektivnosti i procesnoj efikasnosti.112 Procesna efikasnost predstavlja interno posmatranje kriterijuma kao što su: procesna stabilnost i procesna fleksibilnost, ali uključuje i veličine procesnih troškova i potrošnje resursa. Procesna efektivnost je jedno eksterno stanovište kupčevih zahtjeva (procesnih kupaca) ili stepen inovativnosti.

111

Schuh/Friedli/Kurr: Prozessorientierte Reorganisation, Wien,2007. str.50. Cen, N. (1995): Produktionsstrategien auf basis von Kernkompetenzprozessen, Dissertation Universitat St. Gallen, St. Gallen 1995. 112

127

Srednje linije (sredina) portfolija predstavlja pri tome performans najboljeg konkurenta. To konkretno znači da horizontalna srednja linija (sredina) reprezentuje poziciju onog konkurenta sa najboljom efektivnošću, a vertikalna linija onog sa najboljom efikasnošću u posmatranom procesu. Na ovaj način je moguće na prvi pogled prepoznati, kod kojih procesa preduzeća postoji potreba za djelovanjem (poboljšanjem u odnosu na konkurenciju). Dodatno, uz pomoć velikih krugova u slici moguće je dati izjavu o momentalnim veličinama procesa (npr. udio prodaje ili broj učesnika-radnika). Na taj način portfolio reprezentuje stvarnu procesnu situaciju preduzeća u cjelini i može se koristiti za izvođenje strategijskih konsekvenci (slika 27).

Slika 27. Procesni portfolio preduzeća Spinnmaschinen AG113 Na (slici 28) jasno su vidljivi različiti aspekti. Predstavljena firma Spinnmaschinen AG je u toku objašnjenja strategije identifikovala za budući uspjeh dva veoma bitna faktora (SPU). S jedne strane je to blizina kupaca, a s druge strane ostvarenje skalnih efekata (skala) kako bi se struktura troškova držala pod kontrolom. U kreativnim radionicama je posebno diskutovano o tome, koji su to procesi koji mogu postati SPU. Za blizinu kupaca su to postprodajne usluge, marketing i prodaja. Za skalni efekat bi to morali biti bazični razvoj, montaža, menadžment nabavke i djelimična izrada. Osim toga, postoje dva procesa, koji djeluju na oba faktora: razvoj porudžbina i inžinjering porudžbina. Ove informacije zajedno sa aktuelnim pozicioniranjem procesa u procesnom portfoliju daje jasno na znanje, koji su to procesi i sa kojim prioritetom treba promijeniti, i u kojem pravcu promjene treba da se odvijaju. Za priorizirajuće procese definišu se mjere i opisuju pravci promjena.

113

Schuh/Friedli/Kurr: Prozessorientierte Reorganisation, Wien,2007. str.52.

128

Cilj efikasnosti

Procesni cilj sredstvo postupak

Polazna situacija

Paket mjera Modulariziranje

Planiranje ostvarenja

Koncept prodaje

Ciljevi: Faktor ponavljanja 4,80% Sredstvo: standard 1-5 definisati Postupak: EDM

Ciljevi: Koordinirani razvoj Sredstvo: Pravila puštanja Postupak: VMEA

Ciljevi: Uklopiti se u ekonomske potrebe kupca Sredstvo: Trening prodaje Postupak: CAS

Cilj efikasnosti

Slika 28. Procesna strategija za proces inženjeringa porudžbine114 Iz portfolija je bilo vidljivo da je inžinjering porudžbina kod Spinnmaschinen AG u odnosu na konkurenciju u odnosu na efikasnost bila prosječna, ali efektivnost znatno lošija. U nastavku su definisane mjere koje su trebale da pojačaju ekonomičnost i strategijsku djelotvornost. Prioritet je ležao kod sprovođenja mjera za poboljšanje efektivnosti, tj. povećanje blizine kupcu bez ispuštanja iz vida skalnih efekata. U diskusijama se uvijek postavlja pitanje nije li potrebno povećati prioritetnost svakog procesa. Ovdje se pokazuje snaga razlika između efektivnosti i efikasnosti. Efektivnost znači „raditi ono pravo“ a efikasnost o ispravnom načinu za postizanje onog pravog. Naravno da će se svaki kupac obradovati ukoliko mu se ispuni svaka, i najmanja želja, ali kupci obično nisu spremni da to i nagrade (plate). Iz tog razloga ipak mora postojati određeni stepen standardizovanja kako preduzeće/proizvod ne bi nestalo/nestao sa tržišta.

12.4. RADIONICE (SEMINARI) SLABOSTI (KRITIČNIH TAČAKA) ILI POTENCIJALA Radionice slabosti ili potencijala služe da bi se stvorilo razumijevanje u vezi budućnosti preduzeća. Krug učesnika se u ovom slučaju proširuje od ključnog tima po mogućnosti na sve procesne radnike kao i na izdvojene (odabrane) članove top menadžmenta ukoliko je to potrebno. Cilj ovih radionica je, da se kroz razgovor identifikuju iz perspektive svih učesnika svi potencijali poboljšanja i neophodne promjene. U radionicama se stvara razumijevanje o cjelokupnom procesu i pooštrava čulo za ono najbitnije i ono što to nije. Kroz diskusiju nastaju osim uvida u to kako drugi rade i kako mi sami 114

Schuh/Friedli/Kurr: Prozessorientierte Reorganisation, Wien,2007. str.53.

129

(pojedinačno, lično) radimo. U svakoj radionici je centralno da ima jasnu i konkretnu predstavu o bitnim stvarima ali pušta radnike da ih oni sami otkriju i diskutuju. Prikupljene slabosti se po redu unose u jednu Excel tabelu. Ovo slijedi direktno on-line i prenosi se uz pomoć projektora na platno kako bi svi mogli vidjeti, kako je slaba tačka nazvana i opisana. Pri tome je jako bitno da se opisi ne sastoje od jedne riječi, već od definicije i da se svi elementi procesa numerišu. Obuhvaćene slabosti se po redu prioriziraju i daju prvi oblici mjera koje mogu imati raspon od najjednostavnijih, do onih koje su komplikovane i zahtjevaju detaljan koncept. Centralno je i to, da se odmah definišu odgovorni koji ove mjere trebaju da sprovedu u djelo. Definisane procesne strategije iz procesnog portfolija odvijaju se takođe u radionicama. U zavisnosti od toga koliki je raspon između stvarne i željene pozicije neophodne su detaljne i sveobuhvatne mjere reorganizacije i senzibilizovanje radnika. U svakom slučaju, ima smisla da radnici diskutuju o slabosti procesa ali na veoma operativnom nivou i ako je to potrebno, staviti dodatno vrijeme na raspolaganje. U ovakvim diskusijama se često definišu novi dijelovi procesa. Osim toga, spremnost na promjene se još jednom dodatno kroz uključivanje radnika u strategijski orijentisane diskusije forsira tokom vremena.

12.5. KONTROLINGOM PROCESNO ORIJENTISNA REORGANIZACIJA Iskustva razvijenih zemalja u vezi procesno orijentisane reorganizacije su pokazala da u okviru radionica, slabosti i potencijali prikazane mogućnosti poboljšanja su odlučene posebno kroz sledeće uslove: 1. Prohodnost razvoja strategija, pa sve do sprovođenja, stvara neophodnu transparentnost za preokret i savladava tako mentalne barijere kod učesnika. 2. Primarno, kontroling Change Management projekta obezbjeđuje napredak kod sprovođenja u praksu i time doprinosi ostvarenju potencijala promjena. 3. Poređenje (uporedivost) izlaznih sa ulaznim veličinama po procesima mora se staviti u prvi plan. Na osnovu do sada opisanog postupka, u nastavku će biti opisan detaljan koncept kontrolinga koji podržava sve faze Change Management procesa.115 Kontroling bi trebao da omogući ciljano upravljanje (usmjeravanje) procesa promjena u preduzeću. Pri tome je neophodno obezbjediti transparentnost, ali i generisati vjerodostojnost bitnih pokazatelja i podataka u vezi troškova. Kontroling u okviru ovakvih procesno orijentisanih reorganizacija mora stvoriti most između projektnog kontrolinga i klasičnog kontrolinga poslovnih procesa preduzeća. Bitan elemenat kontrolinga je poređenje preduzetničkih podataka tokom vremena. Što se zadaci menadžmenta više stapaju sa zadacima Change menadžmenta to se i kontroling mora ovome više prilagoditi. Umjesto funkcija moraju se vrednovati procesi. Nove strukture se ne smiju mjeriti starim mjerama. Višestruke dimenzije procesa promjena moraju se kroz kontroling sprovođenja učiniti transparentnim i razumljivim. Ovde se 115

Tockenburger, L. (1999): Controlling des Unternehmenswandels, Konzept zur Planung und Steuerung von Veranderungsprojekten, Dissertation Universitat St. Gallen, St. Gallen, 1999.

130

posebno mora obratiti pažnja na razlike između procesa promjena i procesa poboljšanja. Ovo se prikazuje kroz dva glavna obilježja: 1. Projektni kontroling: formalni projektni kontroling podržava projektni menadžment procesa restrukturiranja. 2. Procesni kontroling: oslikava promjenjivi odnos između mjera i njihovog djelovanja u preduzeću i time čini srce kontrolinga sprovođenja.

12.5.1. Projektni kontroling Za jedan Change Management projekat nisu relevantne bilo koje mjerljive veličine. Centralno polazište za promjene, a time i za kontroling čine (u radionicama potencijala) identifikovane slabosti, odnosno iz njih izvedene mjere poboljšanja. Polazeći od rezultata analize formalni projektni kontroling mora zato prvo obezbjediti realizovanje različitih mjera. Pri tome se prvo analizira promjenjivo djelovanje između mjera i tako stvara transparentnost o ovisnostima između različitih projekata sprovođenja. U drugom koraku slijedi projektno planiranje. Polazeći od jedne potpune i jasne projektne definicije težište predstavljaju i različite mjere u konsekventnom nadgledanju sprovođenja mjera. Pri tome se moraju odrediti načini sprovođenja, ali i krug učesnika. Kroz stvaranje odmjerenog kontrolinga i uzimanje u obzir ovisnosti izbjegava se da se jedan te isti potencijal višestruko ponovi.

12.5.2. Procesni kontroling Izvedeno iz strategijskih zadataka preduzetničkog rukovodstva kao i neophodnih informacija od radnika u vezi mjera stvara se jedan odmjeren sistem procesnog kontrolinga. Pri tome se prvo sa radnicima definiše koje procesne veličine su relevantne i smislene za planiranje i upravljanje procesima. U prvom planu stoji kvalitet pojedinih pokazatelja kao i njihov senzibilitet u odnosu na procesne ciljeve i mjere poboljšanja. Kako bi se osiguralo postizanje cilja u vezi strategisjkih zadataka procesni pokazatelji moraju sadržavati odlučujuće ciljne veličine kao i relevantne ulazne i izlazne veličine. Dok izlazne veličine omogućuju procjenu procesnih rezultata, ulaznim veličinama je dodijeljena funkcija ranog upozoravanja. U drugom kraku se pokazatelji operacionalizuju, tj. određuju se konačna definicija za pokazatelje, njihovo obuhvatanje, moguća ciljna veličina i njihov značaj za proces (slika 29).

131

Procesni ciljevi

Kvalitet

Procesni ulaz

Troškovi

Poslovni proces

Vrijeme

Procesni izlaz

Mjere

Slika 29. Izvođenje procesnih pokazatelja116 Ovdje je pored integracije strategijske perspektive u vezi prioritetnih procesnih ciljeva bitno posmatrati ulazne i izlazne veličine. Jedino na ovaj način je moguće detaljno procijeniti jedan proces u odnosu na njegovu efektivnost i efikasnost kao i djelotvornost mjera promjena. Ova činjenica se može pojasniti na jednom primjeru: Menadžment nije zadovoljan postavljenim procesom. Broj naloga (porudžbina) je prenizak, a potrošnja resursa prevelika. Uz pomoć procesne analize i radionice potencijala uvedene su različite mjere za poboljšanje procesnog performansa. Mjere su prvo dovele do smanjenja porudžbina sa 100 na 80 u mjesecu, (znači 20%). Da je kontroling smanjen samo na procesni izlaz (izlaznu veličinu), menadžment bi na bazi informacija uvedene mjere ubrzo stopirao. Dodatno posmatranje/nadgledanje/praćenje procesnog izlaza je pokazalo da su u isto vrijeme obrađene porudžbine opale sa 300 na 160. To znači da je kvota preobražaja zbog uvedenih mjera iznosila 50% umjesto dotadašnjih 30%. Na ovaj način postavljena informaciona osnova vodi ka jedinstvenom razumijevanju situacije promjene na bazi njenih kvalitativno poboljšanih menadžerskih odluka. Predstavljeni sistem pokazatelja predstavlja jedan efikasan i efektivan instrument rukovođenja za planiranje i upravljanje novopostavljenih procesa, ali i za kontroling stvarnih promjena.

12.5.3. Posebnosti i iskustva U nastavku su opisane još neke pojedinosti i zanimljivosti koje su se pojavljivale u ovim projektima:

¤ Izolirani individualni kontroling projekta premašuje svoj cilj 116

Schuh/Friedli/Kurr: Prozessorientierte Reorganisation, Wien,2007. str.57

132

Change Management kontroling mora obezbjediti da se ne previdi niti jedan potencijal. Istovremeno se mora izbjeći da se jedan te isti potencijal dva puta obuhvati.

¤ Ovlašteni akteri kao baza Change Management kontrolinga Jedan sistem pokazatelja sam nije u mogućnosti da upravlja i nadgleda proces promjena. Umjesto toga mora se obezbjediti sposobnost povezanosti (zavisnosti) svih aktera. Prethodno predstavljeni programski sistem Proplan omogućuje predstavljanje bezbroj poslovnih procesa u obliku procesnog plana. Riječnik procesnih elemenata eliminiše neefikasnost i slabe tačke u preduzetničkim procesima i to sistematično i neposredno.

¤ Pokazatelji ulaznih i izlaznih veličina se moraju individualno definisati U okviru Change Management projekta standardni pokazatelji obično promašuju cilj. Oni sugerišu uporedivost sa drugim projektima i područjima koji u stvarnosti ne postoje. Uporedivost mora postojati prije svega i primarno po redosljedu za svaki proces. Posljedice ne bi trebalo kvantitativno procjenjivati uz pomoć modela objašnjenja za tehničke pokazatelje. Dodatno djelovanje/posljedice na preduzetničke pokazatelje se moraju uskladiti/odrediti. Proces se tako postavlja da se može konkretno vrednovati uz pomoć pokazatelja ulaznih i izlaznih veličina. Na taj način se omogućuju kvalifikovane analize odstupanja u smislu posmatranja relativiteta. Na ovaj način se izbjegava da se jedan projekat sprovođenja vidi kao bezuspješan iako je vidljiv prvi napredak. Poraste li npr. broj izlaznih veličina kroz povećanje broja ulaznih veličina onda postignuta poboljšanja ne bi bila usmjerena na bazi čistog posmatranja izlaza. Cilj je bio da se izlazne veličine smanje kroz odgovarajuće mjere, što se kako je vidljivo u odnosu na ulazne veličine nije dogodilo.

¤ Motivacija slijedi kroz redovne analize odstupanja Redovni projektni izvještaji sadrže interese i napore iskazane u projektu. Ako rukovodstvo ukidanjem Review-Meetinga daje na znanje da nije više zainteresovano za rezultate sprovođenja onda ovo izostaje. Uspješni Change-Management projekti se ogledaju kroz to što se izvještaji o uspjehu i napretku projekta u relativno kratkim intervalima (mjesečni ili sedmični) diskutuju i analiziraju između top menadžmenta i većine kadra na višim nivoima.

¤ Akteri i izvještaji (izvještači) se moraju odvojiti Gornji kadar, inicijatori, odnosno projektni promoteri agiraju kao najviši kontrolori u fazi sprovođenja Change Management projekta. Pri tome se treba paziti da se vođe projekata i dijelova projekata ne izuzmu iz odgovornosti. Pojedini potencijali poboljšanja se inače ne mogu na brzinu ili ponovo uspostaviti. Top menadžment ne koristi ni projektnom timu, a ni sebi ukoliko se od izvještača preobrazi u aktera.

¤ Kontroling pokazatelji se moraju integrisati u ciljeve Dostizanje procesnih pokazatelja bi trebalo biti eksplicitno sadržano u ciljnom dogovoru, u ugovoru o radu i opisu radnog mjesta projektnih lidera i članova projekta. Tako je obezbjeđeno da se projektni rezultati ne vrednuju samo kao „anonimni timski učinak“ nego se forsira i diskutuje i kao doprinos pojedinačnih individua.

Zaključak Nesigurnost radnika i mendažmenta kod sprovođenja projekta promjena vodi često ka stvaranju mentalnih barijera koje mogu dovesti do neuspjeha jedne procesno

133

orjentisane reorganizacije. Koncepcionalno podržan postupak, metode i instrumenti za ciljno određena postupanja je važan preduslov za savladavanje ovih mentalnih barijera. U okviru ovog poglavlja predstavljeni Change Management kontroling se u više različitih firmi potvrdio i pokazao je, kako se odlučujuće tačke mogu zaista realizovati sa fundiranim i individualnim procesnim pokazateljima.

12.6. PROCESNI PRIRUČNICI U okviru procesno orjentisane reorganizacije razvija se i dokumentuje veliki broj radnji. Često se postavlja pitanje u kojoj formi se takvi dokumenti dalje čuvaju ili, da li se to uopšte isplati. Sa našeg stanovišta, pravljenje ovih priručnika u većim preduzećima može služiti u svrhu obuke i dalje prosljeđivanje postignutih iskustava i znanja. U velikim preduzećima je gotovo nemoguće sve pogođene okupiti i involvirati u dati seminar (kreativnu radionicu), tako da priručnik postaje još jedno veoma dragocjeno sredstvo komunikacije. Ukoliko projekat treba da posluži kao osnova za uvođenje jednog novog IT rješenja, svaki proces se mora detaljno dokumentovati. Kod manjih preduzeća kod kojih projekat služi za eliminisanje glavnih slabosti, detaljno dokumentovanje nije potrebno. U svakom slučaju i sam procesni plan može da posluži kao instrumenat komunikacije i obuke. Iz sadržaja je vidljiva još jedna tačka koja prethodno još nije eksplicitno diskutovana, ali koja posebno kod velikih preduzeća i projekata reorganizacije može biti od koristi (kao npr. kod preduzeća Schiesser). Radi se o eksplicitnom poretku odgovornosti na pojedinačne radnike uz pomoć definisanih radnih paketa i jedne „VIDB-Matrice“ kao što je vidljivo na (slici 30). VIDB je skraćenica: VVerantwortlichkeit = odgovornost, I – Input = ulaz / ulazna komponenta, D – durchfuerend = sprovodeći / sprovodljiv, B-beteiligt = učestvujući / učesnički.

134

MK Prosesi

Poslovno polje Paket zadatak

PM

Područje/odjel Poredak dijelova procesa Radnik

Tržišna komunikacija Stvaranje kolektivnog brifinga K. radionice Kolektivni brifing Određivanje količine

Uporediti definiciju uloga

1.1.1.

B

B

B

D

D

I

V V V

B B B

B B B

B B B

Inovacija

1.7.1. Priprema 1.7.2. Radionica razvoja 1.7.3. Poboljšanje

Razvoj proizvoda I&R

V V V/D

I

Menadžment razvoja B B B

Pregled Procesi – Paketi zadataka - Radnici Legenda: I Ulaz – radnik daje input/ulaznu komponentu D Sprovođenje – radnik sprovodi B Učešće – radnik učestvuje V Odgovornost – radnik ima ukupnu odgovornost Slika 30. Integracija procesa zadataka i radnika – VIDB matrica117

Za pripremu ove matrice opisuju se prvo namjere (zadaci) koje duž definisanih procesa treba uzeti u obzir. Tako je iz slike vidljivo da proces razvoja proizvoda između ostalih sadrži i čitav paket zadataka u vidu „razvojnog menadžmenta“. U okviru VIDB matrice se svaki pojedinačni zadatak (V, I, D, B) dodjeljuje odgovarajućem radniku. Na ovaj način je moguće preduzeti jednu veoma jasnu podjelu između procesa, u njima sadržanih zadataka i pojedinačnih radnika. Tako se na kraju određuju oni koji su odgovorni za proces, za efektivnost i efikasnost cjelokupnog procesa, u ovom slučaju procesu razvoja proizvoda. Postoje odgovorni za pakete zadataka iz kojih je sastavljen cjelokupni proces, npr. paketi zadataka razvojnog menadžmenta pa sve do odgovornih za pojedinačne dijelove zadataka od kojih se sastoji paket zadataka, npr. prethodno i naknadno pripremanje kao i sprovođenje kreativnih radionica. Na ovaj način moguće je korak po korak svakom pojedinačnom radniku dodijeliti jednu jasno definisanu ulogu u okviru zadataka. Na ovaj način popunjena VIDB matrica se dalje može primijeniti za obuku radnika. Svakom novom radniku se na osnovu matrice pokazuju zadaci u koje je on involviran, i opisuje ulogu koju on treba da preuzme (koju on predstavlja). Pored ličnog učenja on može u svako vrijeme da pogleda u priručniku kako su zadaci opisani, kojim procesima pripadaju, koje su najbitnije ulazne i izlazne komponente i sa kim ima 117

Schuh/Friedli/Kurr: Prozessorientierte Reorganisation, Wien,2007. str.63.

135

presječne tačke u okviru svog djelovanja. Na taj način se matrica može koristiti kao instrument za personalno planiranje i planiranje radničkih seminara.

12.7. EVAULACIJA I UVOĐENJE ERP SISTEMA Vrednovanje postojeće IT infrastrukture i izbor odgovarajućeg, budućnosti okrenutog ERP-/PPS-sistema za preduzeće predstavlja jedan kompleksan izazov. Jednom napravljen izbor treba da traje najmanje 15 godina. Sistem, odluka i posebno proces odlučivanja pogađaju u smislu integrisane IT primjene skoro sve dijelove poslovanja, od proizvodnje preko konstrukcije, prodaje, pa do isporuke i usluge. Pri tome je uvođenje novog ERP-/PPS- softvera povezano sa velikom investicijom i značajnim internim personalnim trudom. Domet jedne takve odluke u pogledu investicija, troškova i na kraju same korisnosti sistema zahtijeva projekat izbora koji treba da teče na jedan unaprijed zadan način. Zato naredno poglavlje karakteriše izazove izbora softvera i pokazuje različite načine izbora. Na kraju će biti predstavljen na Institutu za istraživanje i racionaliziranje (FIR) RWTH-a u Ahenu, i u mnogim projektima potvrđen „3 faze koncept“ za vrednovanje i izbor ERP-/PPS sistema. Ovaj koncept kombinuje uz pomoć individualne konfiguracije težinu odabranih elemenata. Poglavlje se završava sa kratkim osvrtom na posebnosti implementiranja sistema.

12.7.1. Izazov pri izboru sistema Jedno preduzeće koje treba da se odluči za ERP/PPS-sistem, stalno se osjeća konfrontirano od strane nepredvidivog ERP tržišta, nejasnih očekivanja i interesa kao i brzine razvoja trendova (slika 31). Nedostatak tržišne preglednosti: Gdje se mogu pronaći informacije Postoje li alternative za SAP Koji je značaj US - ponuđača Koji sistemi su relevantni za branžu

Nerealna očekivanja od novog sistema: ƒ Sistem mora u najmanjoj mjeri moći ono što može postojeći sistem ƒ Planiranje izrade tačno u minut

Nedostatak znanja o metodama i alatkama: ƒ Koje su funkcionalnosti važne u budućnosti ƒ Koji je značaj E-Business u ovom kontekstu ƒ Integrisani cjelokupni sistem ili proširivanje postojećeg sistema

Kompleksan projektni menadžment: • Nedostatak podrške preduzetničkog rukovodstva • Nejasna raspodjela i nedostatak ciljeva • Visoka lična dinamika projekta, borba moći

Slika 31. Izazovi pri izboru sistema118 118

Schuh/Friedli/Kurr: Prozessorientierte Reorganisation, Wien,2007. str.65.

136

Odlučujuća prepreka za projekat izbora je nerealistična, nejasna ili potpuno nedostajuća predstava o sopstvenim potrebama (zahtjevima) u vezi ERP/PPS-sistema. Tako se zahtjevi prije svega izvode iz poslovnih potreba i iz njih rezultirajuće organizacije tokova, tj procesa. U praksi često nedostaje potpuna slika o tome kako poslovni tokovi konkretno funkcionišu, odnosno kako se oni u budućnosti mogu bolje postaviti. Zbog ovoga se često teško pronalazi softvesko rješenje koje se kasnije potvrđuje u praksi. Na osnovu ovoga često se dešava da se odluka donese „po osjećaju“, tj. odluka se prepušta slučaju što sa sobom nosi ogromni rizik za uspjeh investicione odluke. Izbor softvera ukazuje na karakter tzv. „Buying Center-odlučivanja“. U jednom Buying Centru je uključen veliki broj odlučilaca (npr. poslovno rukovodstvo, vođe sektora, IT rukovodstvo, operativni radnici) koji u prvi plan stavljaju različite zahtjeve i prioritete. Kako bi se izjednačili interesi neophodno je definisati ciljeve i okvirne uslove, razjasniti postupke u okviru izbora softvera i sve zahtjeve po mogućnosti objektivno formulirati i priorizirati. Ove osobine izbora sistema definišu obimne zahtjeve upućene konsekventnom menadžmentu. Drugi bitan izazov kod izbora sistema je heterogeno i nimalo predvidivo ERP tržište, čak i za IT odgovorne. Ukoliko preduzeće treba da se odluči za jedan ERP sistem pred njim stoji najmanje 130 ERP-/PPS sistema i preko 1000 ponuđača sistema.119 Ovo znači da već u samom startu treba dobro otvoriti oči i spoznati slabe tačke. Različite dimenzije odlučivanja i njihova težina će u nastavku biti konkretizovane.

12.7.2. Činjenice u vezi izbora softvera Za podršku izbora sistema mnogi savjetnici, instituti i proizvođači softvera nude svoje usluge. Svi oni koriste različite metode i koncepte za podršku procesa izbora. I pored specifičnih postupaka preduzeća moguće je diferencirati osam glavnih činjenica i postupaka za izbor sistema. (slika 32). Pri tome treba naglasiti da je postupak izbora predstavljen po redu i da su korištene činjenice često u praksi mješavina nekoliko oblika.120 Kod internog izbora odluka se donosi bez podrške spolja, npr. kada jedno preduzeće „ćerka“ biva isključeno iz postupka donošenja odluke jedne grupe ili koncerna. Gore pomenuta kompleksnost u jednom uobičajenom projektu izbora u okviru projektnog tima zahtijeva pomoć sa strane.

119

Lassen, S.; Roesgen, R., Meyer, Schmidt, C, Gautam, D. (2005): Marktspiegel business Software ERP/PPS 2005/2006, 3. UBERARB.Auft. Hrsg. Schuh, G, stich, V., FIR, Aachen 2005. 120 Lucke/Roesgen, (2004): Rizikominimierung bei der Auswahl von ERP/PPS Software. Das 3PhasenKonzept als Framework fur eine unternehmensindividuelle Entscheidung, in: Unternehmen der Zukunft 2004, s.19f. i Roesgn/Schmidt, (2006), Auswahl und Einfuhrung von ERP/PPS-Sistemen, in, Schuh, G., Produktionsplanung und steuerung. Grundlagen, Gestaltung und Konzepte. 3. vollig neu bearb. Aufl, Springer, Berlin/Heidelberg 2006, s. 330-376.

137

Funkcionalno orijentisan izbor

Procesno orijentisan izbor

Strategijsko orijentisan izbor

Izbor orijentisan prema ponuđaču

Korisno orijentisan izbor

Interni izbor

Ponajprije ograničeni izbor

Iracionalni izbor

Slika 32. Činjenice za izbor ERP/PPS sistema 121 Iskustvo pokazuje da svi projekti izbora koji nemaju stručnu podršku pokazuju neuspjeh. Iracionalan izbor nije posljedica racionalnog procesa odlučivanja. Umjesto toga, više se pažnje poklanja imidžu ponuđača ili nečijoj preporuci. Ovaj postupak (način odlučivanja) poznat je pod nazivom „odlučivanje na terenu za golf“. Funkcionalno orijentisan izbor fokusira funkcionalno jedinstvo sistema u poređenju sa zahtjevima preduzeća. Pri tome se sondira na bazi kataloga funkcija i zahtjeva koji sistemi dolaze u obzir za jedno preduzeće. Kroz čisto funkcionalno posmatranje ipak prijeti opasnost da se iz vida ispuste strategijski aspekti i kompleksnost povezivanja softvera sa postojećim procesima u preduzeću („Structure follows Software“). Kod procesno orijentisanog izbora se prvo analiziraju i kasnije optimiraju preduzetnički procesi, kako bi se odabrao softverski paket podoban za sve procese. Ovaj postupak omogućuju da se tokovi u vezi konkurentske diferenciranosti adekvatno razmotre. Ovde je bitno naglasiti da se ne mora svaka procesno orijentisana organizacija suočiti sa izborom i uvođenjem novog sistema, ali i svako uvođenje novog sistema ne mora uzrokovati detaljno preuređenje procesa (kao u primjerima Lista i Alu Menziker). Kako bi se na duži rok smanjila količina procesne dokumentacije i reorganizacije moguće je posegnuti za tzv. standardnim ili referentnim procesima koji su, prema autorima, podobni samo za one procese koji nemaju signifikantnog uticaja na sposobnost diferenciranja i time stepen konkurentnosti preduzeća. Ovde posebnu pažnju treba obratiti i na visinu troškova koji mogu postati prava noćna mora. Bitno je napraviti jedan zdrav miks koji bi se sastojao iz individualnih i povoljnih standardnih rješenja neophodnih za diferenciranje. Kod strategijskog izbora, izbor sistema nalazi se u kontekstu preduzetničke strategije koja mora biti operacionalizovana kroz 121

Schuh/Friedli/Kurr: Prozessorientierte Reorganisation, Wien,2007. str.67.

138

proizvodne ciljeve i procesne definicije. Ovi procesi i proizvodni ciljevi služe kod izbora odgovarajućeg softvrskog sistema. Ponuđač se zatim fokusira na kupca (preduzeće) pri čemu se provjerava kompatibilnost i ponuđača i preduzeća. Izbor na osnovu korisnosti slijedi stav da se korist i trud uvođenja sistema kvantificira kako bi se iz toga izvukla rentabilnost investicije. Udio troškova i korisnosti koji se ne mogu kvantificirati se kvalitativno, tj. argumentovano procjenjuju („pogled u kristalnu kuglu“). Izbor se na kraju ograničava na dva sistema. Na osnovu ovoga može se konstatovati da različiti modeli postupka izbora, izolovano posmatrano, sa sobom povlače i određene nedostatke kao i specifične prednosti. U praksi primjenjene metode odgovaraju najčešće dva do tri predstavljena postupka koji u ovom slučaju kombinuju svoje snage ili čak kompresuju određene slabosti.122 Na taj način postupak odabira ima jak uticaj na proces izbora i na sam ishod. Na Institutu FIR, razvijeni „3 faze koncept“, kombinuje posredstvom individualne konfiguracije i težinu bitnih elemenata predstavljenog postupka. Sve do internog i iracionalnog izbora, u okviru 3faze koncepta obuhvaćeni su prethodno opisani razlozi izbora. Pri tome redosljed po kojem se procesni izbor mora sprovoditi nije unaprijed zadan. Primjenom potvrđenih metoda i postupaka sve bitne dimenzije izbora postaju značajne, a i zlatna sredina između „structure follows Software“ i „Software follows Structure“ se može postići. Ovo omogućuje jedan preduzetničko individualan izbor softvera koji će garantovati da su preduzetnička specifika i obilježja u izabranim sistemima pokriveni, bez većih zahtjeva, prilagođavanja i troškova.

12.7.3. ’’3 Faze koncept’’ (izbor softvera u RE) Uz pomoć sistematičnog postupka za vrednovanje i izbor standardnih ERP/PPS- sistema može se podnijeti opisana individualnost procesa izbora i istovremeno stvoriti solidna i sigurna osnova za investicione odluke. U ovu svrhu je na institutu FIR razvijen „3 faze koncept“ za vrednovanje i izbor softverskih rješenja i isti su uspješno korišteni u mnogobrojnim projektima. Koncept ’’3faze’’ razlikuje faze: procesne analize, predizbor sistema i konačan izbor sistema (slika 33). U pojedinačnim fazama ponovo se nalaze elementi koji su se pojavili i u postupku izbora. Svakoj fazi su detaljno dodijeljeni radni blokovi sa potvrđenim metodama i alatkama, koji su u okviru, već dvadesetogodišnje primjene, stalno razvijani.

122

Lucke/Roesgen, (2004): Rizikominimierung bei der Auswahl von ERP/PPS Software. Das 3PhasenKonzept als Framework fur eine unternehmensindividuelle Entscheidung, in: Unternehmen der Zukunft 2004, s.19f. i Roesgn/Schmidt, (2006), Auswahl und Einfuhrung von ERP/PPS-Sistemen, in, Schuh, G., Produktionsplanung und steuerung. Grundlagen, Gestaltung und Konzepte. 3. vollig neu bearb. Aufl, Springer, Berlin/Heidelberg 2006, s. 330-376.

139

Procesna analiza

Predizbor

1

1.1. 1.2. 1.3.

Projektno uređenje Procesna i strukturna analiza Procesna i strukturna reorganizacija

2

2.1. Analiza tržišne ponude 2.2. Izvještavanje i vaganje zahtjeva 2.3. Evauliranje ispunjenja zahtjeva

Konačan izbor

3

3.1. Sastavljanje plana testiranja 3.2. Sprovođenje testa sistema 3.3. Obrada dokumentacije podnesaka

Slika 33.“3 Faze koncept“ kao modularni model postupanja123 U okviru procesne analize slijedi organizaciono opremanje projekta. Na kraju, na bazi definisanih ciljeva, analize stvarnog stanja i potencijala poboljšanja definiše se grubi koncept buduće strukture razvoja zadataka u preduzeću. Predfaza slijedi cilj selektiranja velikog broja ERP-/PPS- sistema. Ovi u osnovi podobni sistemi se u okviru konačne faze detaljno istražuju i vrednuju. U nastavku su detaljno opisane pojedinačne faze koncepta i metodološka podrška. Pri tome je fokus stavljen na izbor. U vezi procesne analize ovde je još predstavljeno šta se još dodatno treba izvući iz ERP perspektive: 1. Procesna analiza - Ovaj prvi radni blok čini kamen temeljac za sve naredne aktivnosti reorganizacije, od izbora pa do uspješne primjene budućeg ERP/PPS- sistema. U praksi je često primjećeno da je ovaj korak djelimično ili skoro nikako učinjen što kasnije vodi ka suboptimalnom rješenju, jer ERP sistem determinira, organizaciju, a ne obrnuto. Prethodnu analizu prati dokumentovanje organizacionih i tehničkih slabosti stvarnog stanja i to u toku cijele faze analize. Primjećene slabosti se onda mogu grupisati po grupama problema, što služi kao baza za strukturno vrednovanje potencijala poboljšanja i konačno njihovo prioriziranje. Posebno važno u ovom kontekstu je da se planirane mjere reorganizacije sinhronizuju sa ostalim izabranim procesima. Samo uvođenje novog softverskog rješenja ne predstavlja patentni recept za otklanjanje organizacionih problema. Ono treba da učvrsti poslovne tokove, a po potrebi zacementira slabosti. Glavni ishod ove faze iz ugla ERP sistema je formulisanje budućih zahtjeva u vezi softverskog rješenja kako bi se stvorila osnova za naredne faze predizbora. 2. Alatke i podrška predizbora - Kako bi se stekao uvid u zadatke i funkcije ERP-/PPS-sistema na FIR Institutu je razvijen funkcionalni model za proizvodno planiranje. Ovaj model dotiče osnovnu strukturu koja je orijentisana na različite nivoe planiranja. Na osnovu ovog funkcionalnog modela moguće je pregledno

123

Schuh/Friedli/Kurr: Prozessorientierte Reorganisation, Wien,2007. str.70.

140

i detaljno predstaviti i uporediti različite ERP-/PPS sisteme.124 U ovu svrhu je iz funkcionalnog modela izveden standardizovani katalog pitanja koji sa svojih 2000 opisanih obilježja u vezi opoziva i vrednovanja podataka služi istovremeno i kao podloga za kreiranje u konkretnom projektnom kontekstu. Za podršku široke primjene ovog kataloga razlikuju se oni koji podržavaju i specifične slabosti branži i funkcija, kao npr. menadžment varijanti i projektni menadžment (slika 34). Ovaj katalog pitanja čini bitnu osnovu za opis stanja učinkovitosti na tržištu ponuđenih ERP-/PPS-sistema i tako je preduslov za jedan efikasan odabir. Alatka za podršku ovog više funkcionalno orijentisanog koraka izbora je npr. IT-Matchmaker firme Trovarit AG. Trovarit AG je kao Spin-off FIR-a tehnološki provajder za internetno baziranom upravljanju i njegovanju podataka preko poslovnih sistema primjene i ponuđača. Izvještavanjem i mjerenjem preduzetničko specifičnih zahtjeva uz pomoć sistema moguće je formulirati funkcionalne i strategijske zahtjeve. Oni mogu biti različito vrednovani (od „veoma važno“ do „nice to have“). Osim toga moguće je definisati kritične osobine/obilježja (tzv. K.O. kriterijume) koji su nužni za preduzeće i preduzetničko specifične dodatne zahtjeve. Rezultat ovog radnog koraka u okviru predizbora je profil zahtjeva koji dokumentuje sva obilježja i pitanja i služi kao baza za naredna evauliranja ispunjenja zahtjeva. Kako bi se broj sistema koji stoji na raspolaganju smanjio na jednu preglednu mjeru od tri pa do maksimalno pet sistema vrši se vrednovanje/ocjena funkcionalnog i strategijskog ispunjenja zahtjeva. Pri tome se mogu razlikovati dva suprotna izbora: „sistem“ i „ponuđač“. (slika 35).

124

Schuh/Lassen, (2006): Funktionen, in, Schuh, G.: Produktionsplanung undsteuerung. Grundlagen, Gestaltung und Konzepte. 3, vollig neu bearb. Aufl. Springer, Berlin/Heidelberg 2006, s. 195-292.

141

Poglavlje privredne neutralnosti Prodaja

Poglavlje privredne grane i funkcionalne specifičnosti

Materijalno Isporuka

Poslovni proces

Slika 34. Struktura kataloga obilježja125 ƒ prikladnost sistemske filozofije i sopstvene preduzetničke filozofije ƒ modernost sistemske tehnologije ƒ fleksibilnost sistema ƒ broj instalacije

Predmet izbora/odabira „Sistem“

Predmet izbora/odabira „ponuđač/sistems ka kuća“

• koncept postupka/postupanja kod uvođenja sistema • kvalitet i raspoloživost/dostupnost uvođenja • kvalitet i brzina reakcije podrške • .......... Funkcionalno ispunjavanje zahtjeva

• stanje tržišta i ekonomska stabilnost • menadžment ponuđača • strategija ponuđača (npr. fokus branže) • .....

Strategijsko ispunjavanje zahtjeva

Slika 35. Dimenzije i kriterijumi vrednovanja za pripreme odlučivanja126 125

Schuh/Friedli/Kurr: Prozessorientierte Reorganisation, Wien,2007. str.72.

142

Podijeljene organizacione strukture

Upravljanje

Servis i montaža

Planiranje proizvodnje

Upravljanje

Kupovina i nabavka

Projektni menadžment

Finansije

Menadžme nt varijanti

Razvoj konstrukcije

Prodaja i planiranje proizvodnog programa

Računovodstvo

Oba kriterijuma se usmjeravaju u učinkovitu i strategijsku dimenziju. Kriterijum učinkovitosti sistema odgovara pri tome funkcionalnim obilježjima učinkovitosti. Strategijski kriterijumi izbora sistema se takođe mogu definisati kao preduzetničko individualni. Npr. instalacione brojke daju smjernicu koja može da da odgovor na pitanje, da li se radi o jednom mladom sistemu, ali sistemu koji je pokazao uspjeh u nekom preduzeću. Druga odlučujuća dimenzija bavi se odabirom odgovarajućeg ponuđača sistema. Za identifikovanje jednog dugoročno stabilnog partnera, u ovoj dimenziji se moraju u obzir uzeti aspekti npr. strategije, tržišne pozicije i veličine ponuđača ili raspoloživost kvalifikovanih savjetnika. Od posebne važnosti za odluku o odabiru je vrednovanje projektnih referenci ponuđača, jer se na osnovu njih mogu prepoznati specifične kompetencije branže partnera implementiranja. Na kraju se sistemi mogu direktno uporediti i to iz različitih perspektiva i tako napraviti konačan izbor. Ova odluka obuhvata usmjeravanje na jedan krug favorizovanih sistema, otprilike 3 sistema koji se u okviru konačnog izbora procjenjuju.

12.7.4. Težište/ ključne tačke konačnog odabira Konačna faza izbora sadrži posebno elemente procesno orijentisanog izbora, jer se u ovom koraku provjeravanja podobnost pojedinačnih sistema, da li mogu oslikati detaljne preduzetničke procese. U nastavku se posmatra odabir u odnosu na elemente, ponuđača, strategije i korisnost. Osim toga moraju se favorizovani sistemi analizirati u vezi područja koja ne mogu pokriti sa stanovišta procesne i strukturne organizacije rezultirajućih zahtjeva preduzeća. Za područja u kojima sistemska podrška nije zadovoljavajuća treba razjasniti, koje prijedloge ponuđač dodatno nudi i koje je prilagođavanje neophodno od strane ponuđača i preduzeća korisnika. Ovaj postupak počiva na provjeri jednog mogućeg toka korisničkih radnji na testiranim sistemima u vidu razvijanja scenarija (slika 36). Ovaj scenario se definiše kroz podršku preduzetničko specifičnih procesa, funkcija i podataka. U suprotnosti sa predizborom favorizovani sistemi konačnog izbora se testiraju sa preduzetničko specifičnim scenarijima, tako da se pored identifikacije gore navedenih šupljina provjerava i podobnost sistemski uslovljenog prikaza procesa.

126

Schuh/Friedli/Kurr: Prozessorientierte Reorganisation, Wien,2007. str.73.

143

21

20

Postavljanje pitanja Sektor

........... .... Sektor

.... Sektor

.... Sektor

1.1.1 ƒ ƒ

Kako se arhivirani podaci mogu ponovo upotrijebiti Arhivirane liste/radni planovi se mogu u dijelovima direktno kopirati u aktuelni sistem i tamo dalje obrađivati pod novim opisom/nazivom/obilježjem/imenom Reaktivni podaci se automatski provjeravaju u vezi aktuelnosti korištenih osnovnih podataka

1.1.2. Koji nosioci podataka/informacija se modu prikačiti /dodati na grupe podataka (radni planovi, liste komada..)= ƒ Tekstovi, brojke (Word, Excel, PDF..) ƒ Crteži, slike ƒ Individualno kreirani tekstovi bez ograničenja znakova u poljima teksta, koji se direktno pripisuju grupi podataka ƒ Moguće je proizvoljno mnogo dodatnih podataka dodati

1.1.3. Koji pokazatelji se koriste za upravljanje ulaza/izlaza= ƒ Datum isteka/terminsko područje (od-do) Primjer predstavljanja scenarija razvijanjaƒ/tokaPotpuno naloga/porudžbine ukidanje postojećih zaliha/stanja 127 da Slika 36. Primjer predstavljanja toka naloga ƒ Max broj komada, poslednji serijski broj/područje serijskog broja.. Sektor ƒ Charge/područje punjenja ne

....

.... 22

127

1.1.4. .... ƒ ... ƒ ....

Schuh/Friedli/Kurr: Prozessorientierte Reorganisation, Wien,2007. str.75.

144

Ponuđač A

Ponuđač B

Konačan izbor bi trebao da služi da bi se upoznao ponuđač i njegova kooperativna spremnost i provjerile kompetencije u okviru branže. Jako učešće radnika u vrednovanju i odabiru sistema povećava prihvatljivost kod kasnijih korisnika sistema. Moguće je organizovati i test-posjete kod drugih preduzeća koja te sisteme već koriste. Zadnji radni korak obuhvata obradu obrasca izbora koji sadrži bodovanje sistemskog testa, posjetu referentnom (drugom) kupcu kao i komparativno sastavljanje parametara izbora za potrebe odlučivanja. Osim toga vrši se i odmjeravanje korisnosti sistema od strane različitih članova tima testiranja. Prikupljeni rezultati i dokumentacija iz procesa odabira su sastavni dio „lastenheft“ i osnova za naredne/sledeće pregovore. „Lastenheft“ definiše koje su funkcionalnosti neophodne da bi se procesi oblikovali i bazira se na dogovorima iz sistemskog testiranja. Na osnovu ove „knjižice“ sastavlja se predugovor sa ponuđačem koji sebi ostavlja tri do šest mjeseci vremena kako bi detaljno obuhvatili sve specifične i željene karakteristike i opseg funkcija koje korisnik želi od sistema.128 U ovom trenutku je moguće pouzdano procijeniti i troškove projekta. Ugovor o kupovini sadrži i troškove na ime licence u vezi korištenja softvera ali i troškove implementiranja.

12.7.5. Podrška i implementiranje Proces implementiranja ERP-/PPS-sistema oblikuje se individualno i jako je pod uticajem odabranog sistema. Tako su pojedini ponuđači razvili sistemski specifične postupke i načine za uvođenje sistema. Naredni dio opisuje osnovne karakteristike implementiranja sistema. U okviru implementiranja treba informaciono - tehnički oslikati koncipiranu strukturu, tokove i radnu organizaciju (već u okviru procesne analize koncipirano). Zatim slijedi definisanje polja podataka, postojeće podatke treba sačuvati i preuzeti, definisanje korisničkih presječnih tačaka za potrebe obuhvatanja/prikupljanja, upravljanja i davanja informacija, ali i odabir podobnih metoda i postupaka za obradu transakcija. Posebni napori su neophodni za stvaranja motivacije i prihvatljivosti kod radnika za proces promjene, ali i dovoljan nivo kvalifikovanosti kod korisnika. U okviru efikasnog prikazivanja/oslikavanja, podešavanja sistema preduzetničko specifičnim zahtjevima, sistemi raspolažu različitim i fleksibilnim sredstvima prilagođavanja. Ovaj postupak se naziva uopšteno konfiguracija ili Customizing. U najvažnija sredstva prilagođavanja ubrajaju se moduliziranje, parametriziranje, generatori lista, generacija maski, generacija/generatori programa (slika 37). Prilagođavanje parametrizovanjem se nalazi u gotovo svim standardnim sistemima.

128

Gabler, (1997) Wirtschaftsinformatiklexikon, Gabler, Wiesbaden 1997.

145

Standardni

Odgovarajuća

Mjesto radnje

Parametriranje

prodaja

Sistemski parametar Program za kontrolu

Modularizacija

Programska tehnologija Modul za obuku

privreda

Generator liste kupovina

Vođenje

skladište

Lista područja Završetak dokumentacije, slanje dokumentacije itd.

Masken generator Režim

Programski generator

Zamjena od ulazne maske

Konfiguracija proizvoda Dispozicija

Program razvoja

Slika 37. Prilagodljivost standardnog ERP/PPS sistema129 Moduliziranje koje ne služi samo kreiranju cijene, služi i za grubo usklađivanje sistema na zahtjeve preduzeća. Neki ponuđači standardnih ERP-/PPS-sistema nude ugrađene module kao alternativu. Ovo je posebno slučaj kod nekih industrija koje ne koriste module koji su uobičajeni za branžu kojoj pripadaju. Ukoliko sredstva prilagođavanja koja stoje na raspolaganju nisu dovoljna, zahtjevi se tada moraju realizovati uvođenjem stranih/drugih sistema ili izvršiti prilagođavanje modela podataka, odnosno programskog koda u standardnom ERP/PPS sistemu. U pravilu je sposobnost realizovanja kod programiranja prilagođavanja samo još ograničeno osigurana. Na osnovu „3faze-koncepta“ opisanog procesa izbora osigurano je da se već u samom startu implementiranja uključuju najvažniji okvirni uslovi, definišu svi kritični zahtjevi i u obzir uzimaju odlučujući kriterijumi izbora. ERP odabir na jednom konkretnom primjeru je detaljnije opisan u obliku Schiesser slučaja.

129

Schuh/Friedli/Kurr: Prozessorientierte Reorganisation, Wien,2007. str.79.

146

IV DIO: STUDIJA SLUČAJA – PRIMJERI 1. SLUČAJ SCHIESSER – OD NOVOG POZICIONIRANJA DO ERP-SISTEMA Kompanija Schiesser je interesantna za razumevanje stanja stvari poslovanja tog preduzeća posmatrano od pozicioniranja pa do ERP – sistema. Istraživanja se svode na razumevanje poslovne politike, strategije, analize procesa, organizaciju i uvođenje ERP sistema.

1.1. Preduzeće Schiesser je jedan vertikalno integrisan proizvođač odjevnih proizvoda široke potrošnje. Proizvodnja se odvija na nekoliko lokacija u Evropi i Aziji. Aktivnosti marketinga i prodaje, kao i dizajn i logistika se odvijaju u sjedištu koncerna u mjestu Radolfzell na Bodenskom jezeru, znači u Zapadnoj Evropi. Cijela grupa zapošljava 3.500 radnika, od čega je jedan veliki dio uposlen u proizvodnji. U sopstvenom lancu stvaranja vrijednosti Schiesser raspolaže sa nekoliko nivoa, od proizvodnje štofova do krajnjeg proizvoda. Učešće sopstvene izrade za gotove proizvode je oko 50%. Prihod se ostvaruje oko 80 % na evropskom tržištu njemačkog govornog područja. Sopstvena marka je pozicionirana u gornjem i srednjem cjenovnom segmentu i podliježe oštroj konkurenciji.

1.2. Okruženje Poslovno okruženje ove kompanije je interesantno za istraživanje, kako interno tako i eksterno istraživanje. Ključni faktori koji determinišu ovu kompaniju su: 1) Odjevna industrija u Srednjoj Evropi Tržište odjevne industrije podliježe nizu izazova kojim se proizvođač odjevnih predmeta mora suprotstaviti. Konkretno, ovi izazovi se mogu podijeliti na sledeći način: ƒ Dio novca namijenjena za odjeću opada - Njemačka je najveće tržište odjevnih proizvoda u Evropi i ima tendenciju reprezentativnosti za mnoga tržišta u Srednjoj Evropi. Podaci GFK (Gesellschaft für Konsum-udruženje konsumenata) iz 2000. godine o prosječnoj potrošačkoj korpi pokazuju opadanje onog dijela namijenjenog za odjeću. Ovakav razvoj se prognosticira i u narednim godinama i primorava konkurente da se ovim fenomenom što intenzivnije pozabave. ƒ Prodaja opada - Uopšteno, razvoj cjelokupnog segmenta odjevnih predmeta se odslikava i na tržište Schiesser-a. Na Schiesserovom tržištu poslednjih godina došlo je do opadanja potražnje što se i u narednim godinama prognosticira.

147

ƒ

Kanali prodaje se mijenjaju - Dok je tradicionalni kanal prodaje za segment veša u vidu pojedinačnih prodavnica bio posebno dominantan, poslednjih godina su svi drugi kanali prodaje dobili na značaju. I ovde se prognosticira da će se ovaj trend i u budućnosti nastaviti. ƒ Lojalnost markama se mijenja - Lojalnost markama za odijevne proizvode je slaba. Veliki broj potrošača navodi cijenu kao centralni kriterijum odlučivanja, dok je jedina sledeća relevantna dimenzija raspoloživost robe. ƒ Trgovačke marke dobijaju nasuprot proizvođačkim markama - Trgovačke marke primarno velikih koncerna dobijaju kontinuirano na značaju. Ovo se odnosi primarno na štetu proizvođačkih marki koje na taj način gube svoje tržišno učešće. Gore predstavljeni izazovi se pooštravaju porastom značaja brzine, fleksibilnosti i troškova na svim nivoima stvaralačkog lanca odjevne industrije. Za proizvođače odjevnih proizvoda ovo znači da se postojeće mreže nabavke moraju stalno optimirati kako bi na tržištu ostali profitabilni. Mnogi konkurenti na tržištu uviđaju neophodnost detaljnog preispitivanja poslovnih modela. Ova situacija se dodatno pooštrava malim brojem onih preduzeća koja inovativnim poslovnim modelima iznova definišu cijelu industriju kroz njene pojedinačne dijelove. Kao primer se može navesti ZARA, H&M i Benetton.

2) Nivoi stvaralačkog lanca odjevne industrije i njihove karakteristike

Odjevna industrija se prema Gereffi130 može podijeliti u četiri nivoa stvaralačkog lanca, pri čemu prva dva nivoa sadrže klasičnu proizvodnju. Za odjevnu industriju je specifično (za ovaj slučaj) OBM (Original Brand Manufacturing) što je ekvivalent OEM (Original Equipment Manufacturing) u automobilskoj industriji. Ona (odjevna industrija) sprovodi razne marketinške i prodajne aktivnosti koje su neophodne da bi se jedna marka pozicionirala. Nivo OBM ne sadrži - ne uzimajući u obzir zadatke logistike – klasične proizvodne korake. Stvaralački nivo Retail obuhvata razne aktivnosti koje su povezane sa direktnom prodajom odjevnih predmeta. Slijedi detaljno objašnjenje četiri specifilnosti stvaralačkog nivoa u odjevnoj industriji: 1. Odjevna industrija je jako fragmentirana - U poređenju sa drugim industrijama, npr. automobilskom industrijom, odjevna industrija je veoma koncentrisana na ponašanje krajnjeg potrošača što dovodi do jake diferenciranosti između različitih proizvoda. Iz toga slijedi niz specifičnosti što dovodi do visoke dinamike odjevnog tržišta. 2. Nestaje granica između stvaralačkih nivoa - Dok je cjelokupna odjevna industrija posebno u proizvodnim nivoima stvaralačkog lanca jako fragmentirana, na krajnjem tržištu dominiraju veliki koncerni. To je s jedne strane dovelo do toga da su se tržišni proizvodi našli pod pritiskom „Private Labels“, a sa druge strane razvile su se različite vrste OBM-a, koje se isključivo koncentrišu na marketing i pozicioniranje svog tržišta. Shodno tome rezultira i veći pritisak na vertikalno integrisane proizvođače marki kao što je Schiesser. Oni su konfrontirani pitanjem da li dotadašnji vertikalni oblik integracije može u promijenjenom okruženju obezbjediti konkurentske prednosti. 130

Gereffi, G. (1999): International trade and industrial upgrading in the apparel commodity chain, in: Journal of International Economics, vol. 48, no.1, 1999,str. 37-71.

148

3. Najveći volatilitet potražnje ima stvaralački nivo Retail - Ponašanje krajnjeg kupca, posebno kod ženskih odjevnih predmeta kao najveće proizvodne grupe sa stanovišta obima prodaje, je suprotnost velikom volatilitetu. Razlog ovome su sve kraći inovacioni i proizvodni ciklusi koji od strane proizvođača modne robe moraju biti tačno prognosticirani. Iz toga se javlja neophodnost da se, posebno modni proizvodi, u pravo vrijeme i u pravoj količini mogu prezentovati na Point of Sale (POS). Da bi se ovo realizovalo, neophodna je velika fleksibilnost na strani proizvodnje. S druge strane postoji čitav niz proizvođačkih karika stvaralačkog lanca, koje nisu pod uticajem aktuelnih modnih trendova, što dovodi do manjeg volatiliteta u čitavom nizu lanca proizvodnje. Kao primjer se može navesti proizvodni nivo konfekcije (sastavni dio CMT) koji može da šije nezavisno od aktuelne boje koja je u trendu, a koja može da predstavlja veliki teret u konačnici. 4. Brzina i fleksibilnost dobijaju na značaju - Kako bi se sa volatilitetom konačnog tržišta lakše izašlo na kraj, modni proizvođači su razvili čitav niz metoda koje omogućuju brže agiranje na tržištu.

1.3. Polazna situacija Evolucija sistema kompanije Schiesser je karakterisana velikim brojem odrednica počev od faza proizvodnje odjevnih predmeta pa sve do proširenja lanaca tih poslovnih rezultata i ostvarenja konkurentske pozicije visokog nivoa. Kao i mnoge kompanije širom svijeta tako je i ova kompanija doživljavala uspone i padove, slabe i jake pozicije na konkurentskom tržištu u okviru odjevne proizvodnje velikog broja različitih asortimana proizvoda. Glavna odlika ove kompanije je stalno uvođenje novih inovacija, dizajna i novih promena u različitim segmentima poslovnog plana. Ošta konkurentska borba navela je na razmišljanje o novim modelima, atraktivnim za široko tržišno područje i široke mase ljudi.

1.4. Schiesser Za Schiesser je već početkom 90-tih godina prošlog vijeka bilo jasno da svojom zapadnoevropskom proizvodnjom neće moći zadržati svoju konkurentsku sposobnost. Kao odgovor na to, početkom 90-tih otpočeto je sa dislociranjem dijela proizvodnje u Istočnu Evropu, što je vodilo ka rasterećenju troškova. Ova mjera se tada smatrala potpuno dovoljnom. Jedan penzionisani radnik je formulisao sledeće: „Prvobitno smo mislili da će dislociranje konfekcije biti dovoljno i da će proizvodnja štofova moći ostati ovde“. Ovo se ispostavilo kao pogrešan stav, pa se sve više proizvodnih koraka s vremenom prenijelo u Istočnu Evropu. Ovo dislociranje je 2000. godine bilo potpuno okončano, što je imalo za rezultat niže proizvodne troškove. Troškovi su dodatno umanjeni otpuštanjem 50% zaposlenih u centrali koncerna, smanjenjem količine korištenih materijala za 40% čime se broj dobavljača mogao umanjiti za 80%, ali i pročišćavanjem diverzifikovanosti portfolija kupaca za 50%.

149

U toku životnog veka rasta i razvoja ovog preduzeća identifikovani su sledeći izazovi: ƒ Postojeći procesi počivali su kao i prije na prednosti što se proizvodnja nalazi na istom mjestu kao i dizajn, nabavka i logistika. Procesi nisu bili dobro obrađeni zbog fizičke udaljenosti između Istočne i Zapadne Evrope. Menadžer jednog proizvodnog pogona je ovo stanje formulisao na sledeći način: „bez čitavog niza informacija iz centrale koncerna mi ne možemo raditi!“ Postojala je komplikovana razmjena između centrale i proizvodnih odjela, što je često bilo povezano sa intenzivnim aktivnostima putovanja radnika. ƒ Istočnoevropski proizvodni pogoni su toliko jako bili ovisni o centrali koncerna sa limitiranom samostalnošću, što je vodilo ka nesporazumima i djelimičnom nepovjerenju prema centrali. Jedan zamjenik srednjeg menadžmenta jednog istočnoevropskog pogona je rekao: „da smo bili samostalni mogli smo biti mnogo bolji!„ ƒ Iz tradicije preduzeća postojalo je jako istaknuto hijerarhijsko razmišljanje, što je vodilo ka manje odlučujuće-prijateljski nastrojenoj preduzetničkoj kulturi. Šefovi različitih odjela su zbog toga redom odbacivali odgovornost od sebe: „to moraju oni gore odlučiti“. ƒ Od strane Schiessera uvedene informacione tehnologije su počivale na jednom sistemu koji je bio star 30 godina, koji je dosegao svoje granice i koji je morao što prije biti zamijenjen. Sistem je na nekim mjestima čak zavisio od pojedinih ključnih osoba. Osim ovoga, utvrđeno je da zbog mnogih, često i negativnih iskustava, postoji nezainteresovanost za bilo kakvom pomoći savjetovanja. Godine 2001. bile su neophodne dodatne promjene kako bi se osigurala sposobnost preživljavanja. Ovo se nije moglo obezbjediti rastom sopstvene marke, jer je u pojedinim tržišnim segmentima tržišno učešće bilo toliko veliko da se dalje nije moglo povećati (osim ogromnim ulaganjem i trudom i visokim rizicima). Schiesser se stoga odlučio na provjeru različitih strategijskih opcija duž cijelog stvaralačkog lanca. Rezultat analize je pokazao da se dobici u različitim stvaralačkim lancima mogu generisati i da su već i u tradicionalnom poslovnom modelu korištena mnoga međutržišta. Jedna od analiza ovih aktivnosti je pokazala da su se ove interakcije dešavale bez redovnih, strukturiranih i definisanih procesa i posebnih poslovnih modela i motiva. Iako prodaja sa međutržišta ne doprinosi nekom signifikantnom povećanju ukupne prodaje, ipak su oportuniteti duž stvaralačkog lanca postojali. U prvoj analizi Schiesser je ustanovio da su se stabilniji prihodi ostvarili izdvajanjem pojedinih dijelova poslovanja. Dislociranje – outsourcing sopstvenih procesa i obavljanjem Insourcinga za druga preduzeća (npr. u oblasti dizajna) bile su ključne riječi. Kao rezultat ovakvih razmišljanja Schiesser se odlučio na sistematsko analiziranje svih opcija u okviru stvaralačkog lanca i istovremeno optimiranje procesa. Predstavljene su sledeće opcije strategijskog djelovanja: 1. Stoff AG je počivao na dilemi ponude postojećih prevelikih kapaciteta proizvodnje štofova slobodnom tržištu. Ovo obuhvata različite nivoe između konca i gotovog farbanog i oplemenjenog štofa.

150

2. CMT AG bi zadržalo stvaralačke nivoe krojenja, šivanja i pakovanja. CMT AG ostatak kapaciteta nudi slobodnom tržištu. Cilj CMT AG je i identifikovanje i korištenje troškovno povoljnih proizvodnih regiona. 3. Service AG je u mogućnosti da postojeće stručno znanje u oblasti dizajna i logistike eksterno ponudi. Cilj je Outsourcing u okviru odjevne industrije i oslobađanje (ponuda) slobodnih kapaciteta proizvođačima drugih marki. Service AG je tako postavljen da je u mogućnosti da adresira niske i visoke cjenovne segmente uz pomoć različitih marki. 4. Stvarno jezgro poslovanja, tj. razvoj i prodaja donjeg rublja pod sopstvenim imenom/brendom. Ovakvi poslovni modeli su prihvaćeni od strane menadžmenta kao centralne opcije za dugoročnije pozicioniranje preduzeća. CEO je ovo opisao riječima: „Ako se u okviru našeg stvaralačkog lanca stvara mogućnost za atraktivan oportunitet, mi moramo biti u stanju da to i realizujemo!“

1.5. Projektna organizacija Šest Schiesserovih radnika u okviru reinženjering tima su bili spremni na stopostotno angažovanje. Oni su kroz svoja ranija organizaciona dostignuća reprezentovali centralne dijelove koncerna. Reinženjering tim je direktno obavještavao CEO, koji se sam obavezao da dijelove projekta aktivno održava i po potrebi i realizuje. Podršku su dobili i od tri spoljna saradnika-savjetnika Instituta za tehnološki menadžment Univerziteta St. Gallen-Swiss, jednog rukovodioca projekta i dva radnika na projektu. Nastojanja eksternih timova su u prvom planu bila usmjerena ka osposobljavanju radnika Schiessera za samostalno reorganizovanje i coaching za vrijeme projekta. Dva radnika na projektu su u prosjeku dva dana sedmično bila na licu mjesta u Radolfzellu.

1.6. Projekat preobražaja Pored enormnih internih izazova Schiesser je bio konfrontiran i sa velikim promjenama svog okruženja. Ovo je zahtijevalo kompletno preispitivanje metodologije definisanja strategija preko analize procesa i optimiranja pa sve do uvođenja ERP sistema.

1.7. Definisanje strategije U okviru definisanja strategija preispitani su sledeći koraci: Prvo Schiesser je na osnovu PART analize konkretizovao skicirane poslovne modele i njihovo okruženje. Na osnovu toga identifikovane su sposobnosti koje preduzeće još uvijek nije dovoljno razvio (GAP Analiza). Na osnovu ovoga, za svaki potencijalni poslovni model izvedene su strategijske pozicije uspjeha. Kako bi se osigurala povezanost pojedinih poslovnih modela sa strategijskim pozicijama uspjeha

151

(SPU) dodatno su definisani SPU „procesne integracije“ za cijeli koncern. Ovim će trajno biti omogućeno da se razvoj pojedinih preduzetničkih procesa može ostvariti brzo, bez greške, stabilno i usklađeno. Konačno su identifikovane procesne strategije za svaki pojedinačni proces. Ovde je ustanovljeno kako postojeći procesi stoje sa efektivnošću i efikasnošću u odnosu na konkurenciju, i da li se neki od procesa mora promijeniti. Nakon što su za pojedine poslovne modele sprovedene različite analize, diskutovano je o pitanju tržišta koja bi trebalo istovremeno „adresirati“. Za te potrebe razvijena je tabela vrednovanja sa eksternim i internim kriterijumima. Vrednovana su kako pojedinačna poslovna polja kao i njihova kombinacija, sve do istovremenog praćenja sva četiri skicirana modela. Kao ishod rezultirala je kao strategijski prioritetna opcija, praćenje svih skiciranih poslovnih modela istovremeno. Jedna diskusija je pokazala da se ovaj ishod poklapao sa „osjećajima“ menadžmenta. Ova varijanta ipak nije bila odgovarajuća za ostvarenje vizije CEO u budućnosti. Kako bi se procesne strategije mogle i u buduće realizovati postavilo se direktno pitanje u vezi procesne strukture. Prvo su postojeći procesi pobrojani kako bi se obezbjedila preglednost. Interesantno je napomenuti da su procesi osiguranja kvaliteta i Quick-Response-Proces razvijeni u trenutku diskusije prije koje uopšte nisu postojali u tom obliku. Kako bi se omogućila sistematična diskusija o strategijama procesa sve ovo još uvijek nije bilo dovoljno. Moralo se pronaći rješenje koje bi presječne tačke između poslovnih modela učinilo transparetnim. Osim toga moralo se pojasniti u kojem pravcu će se procesi uopšte poboljšati. Za sve procese su se morale utvrditi procesne strategije. U slučaju Schiesser ova diskusija u menadžment timu se odvijala paralelno sa aktivnostima skeniranja procesnih aktivnosti. Ovde se radilo o velikoj kompleksnosti koja je morala biti savladana. Nije bilo moguće koncentrisati se na jedno poslovno polje sa dvije ili tri strategijske opcije uspjeha, nego se moralo utvrditi da nema možda neki proces negativno djelovanje na neki drugi, ili na cijelo jezgro poslovanja. Metodološki ovo je rješeno tako što se diskutovalo o vezama procesa prema svim SPU, bez obzira ako se određeni proces ne odnosi na konkretnu SPU. Napravljeno je i nekoliko interesantnih bilješki. Pošto se različiti poslovni modeli odlikuju različitim karakteristikama, poredak postojećih procesa nije bio identičan. Kod pojedinačnih procesa je upisano koji su to procesi koji utiču na pojedine SPU. Svaki proces je vrednovan i određen mu je pravac promjene. Tako je uslijedila i neophodnost uključivanja Quick-Response procesa u poslovno jezgro Schiesser-a, i to na način da je za odabrane komade proizvoda bilo moguće osigurati i otpremiti naknadne (ekstra) količine ukoliko se prodaja pozitivno razvija. Za Stoff AG je postalo jasno da mora što prije razviti inovativne sposobnosti u području štofova ukoliko želi osigurati uspjeh. Iz ovog razloga uslijedilo je preuzimanje Greuter Jersey AG u Sulgenu-Švicarska (tradicionalno preduzeće za proizvodnju štofova sa upravo potrebnim kompetencijama). Greuter Jersey je involviran u ERP/Integracioni projekat.

152

1.8. Analize procesa i optimiranje procesa Optimiranje procesa u okviru trajanja aktivnosti svih procesa bilo je veoma zahtjevno iz razloga što se neophodna prilagođavanja decenijama nisu odrađivala do kraja. Ovo je prouzrokovalo mnogobrojne i nejasne presječne tačke unutar grupe i organizacioni haos, što je zahtijevalo novo definisanje procesa i uspostavljanje novih pravila njihovog povezivanja. Reinženjering tim je snimio, vizualizirao i analizirao sve raspoložive procese. Naposlijetku, u radionicama potencijala se radilo tako da je preko velikih formata plotiranih planova projekata omogućen uvid u cjelokupni proces. Ovi planovi su pričvršćivani na zidove tako da su bili vidljivi za sve. Planovi su djelimično bili široki 15 metara i visoki tri metra. Trenutno aktuelni plan je stavljan u centar, a relevantni dokumenti o identifikovanim presječnim tačkama slabosti su takođe projicirani na zidu. Ovako je spriječeno bilo kakvo nesporazumijevanje. Ovakve potencijalne radionice u svim sektorima obuhvatale su zajedno i do 150 ljudi. Za konsolidovanje radnici su bili forsirani da odrede najkritičnija mjesta od ukupno 700 identifikovanih potencijala poboljšanja. Tako je nastalo pet klastera sa sledećim centralnim poljima djelovanja:

•

IT

•

Kompleksnost

•

Komunikacija /Transparentnost

•

Organizacija / Kvalitet procesa

•

Menadžment nabavke

Polje djelovanja IT je pogađalo potencijale koji bi se otkrili kada bi se poboljšala IT podrška postojećih procesa. Ujedno bi se uvođenjem novih IT sistema otkrile i dodatne mogućnosti. Polje djelovanja kompleksnosti je pokrivalo potencijale poboljšanja koji bi se ostvarili smanjenjem proizvodne, odnosno organizacione kompleksnosti (složenosti). Polje djelovanja Komunikacija/Transparentnost se odnosila na potencijalna poboljšanja koja bi se ostvarila kada bi se poboljšala razmjena informacija između sektora. Polje djelovanja organizacija i kvalitet procesa opisuje sva potencijalna poboljšanja koja bi se ostvarila uklanjanjem organizacionih i procesnih nedostataka i njihovog nejasnog sprovođenja (procesa). Obuhvata poboljšanje menadžmenta dobavljača i poboljšanje internih procesa nabavke. Da bi se jasno definisala međusobna djelovanja između pojedinih polja djelovanja uz pomoć softvera GAMMA izrađena je matrica uzroka i posljedica. Kao kritična polja djelovanja identifikovani su kvalitet organizacije i procesa i kompleksnost. Sledeći cilj je bio stvaranje modularnih presječnih tačaka između poslovnih polja. Dodatno je rađeno na standardizovanju informacija i modularnom dizajnu proizvoda i usluga. Iako je izazov za cijeli koncern bio enorman, CEO je odlučio da istovremeno radi na otklanjanju svih kritičnih polja stare organizacije i implementira nova poslovna polja. Za sprovođenje ovog zadatka za svaki glavni proces formiran je procesni tim sastavljen od specijalista i jednog koordinatora iz inženjering tima.

153

Kako bi se novodefinisani procesi pojasnili na primjerima slijedi opis promjene jednog dijela procesa vezanog za primanje porudžbina. Standardne porudžbine su primani od ključnih kupaca tzv. Key Acounts. Uz pomoć okvirnih ugovora asortiman i količina su se definisali za jedan određen vremenski period (npr. pola godine). Na bazi toga kupac je mogao u određenim vremenskim intervalima opozvati unaprijed definisane količine. Ovaj opoziv je tekao preko kompjuterskog servisa koji je u međuvremenu ustanovio da takav vid dostupnosti nije postojao sa starim IT sistemom. U cilju provjere Customer Service se obraćao proizvodnom menadžmentu i planiranju proizvodnje. Ako ovaj nije dao pozitivan odgovor slijedilo je kontaktiranje logistike od strane Key – menadžera i na kraju skladišta, o tome da li se raspolaže određenom količinom. U slučaju negativnog odgovora Key menadžer je ponovo stupao u kontakt sa kupcem. Ovaj proces je obuhvatao šest osoba iz različitih odjela i bio je vremenski veoma zahtjevan, uz povremeno nezadovoljstvo i nesporazume između kupaca, radnika i odjela (sektora). Poredeći sa gore opisanim procesom, stari proces je za kupce bio CMT ili Stoff AG. Povremeno su se proizvodnim pogonima obraćali eksterni kupci koji su se interesovali o višku kapaciteta. Odgovor u vezi izvodljivosti i cijena je slijedio nakon komplikovane procedure, a ovakvi kupci često nisu bili dovoljno ozbiljno shvaćeni. Ovakav oblik potražnje je u Schiesseru viđen kao teret jer prethodno nije bio predviđen i planiran. Ovi navedeni procesi su pokazivali kako nedovoljno definisanje procesnih presječnih dijelova dovodi do preopterećenja procesa. U ovom slučaju rješenje problema je viđeno u preciznom, ozbiljnom i detaljnom planiranju Customer service u IT sistemu, da li postoji višak kapaciteta (gotovih proizvoda i proizvodnih kapaciteta). Cilj nove procesne strukture je bio procesni model koji se mogao replicirati u okviru vertikalne arhitekture. Osigurano je da se porudžbine kupaca u svakom poslovnom modelu mogu preuzeti od Customer servisa. Izvodljivost tih porudžbina se dalje provjerava u IT sistemu. Tako je osiguran generički definisan modularni proces koji je višenamjenski i predstavlja glavni preduslov za povećanje fleksibilnosti kojoj Schiesser teži. Gore opisana procesna arhitektura obuhvata jedan cijeli proces koji se odnosi na proces kupaca i generisani proces nabavke i tako obezbjeđuje povezanost i preduzeća koja su troškovno i po kapacitetu nezavisna od Schiessera. Novo definisanje ključnih procesa i njihovih presjeka su detaljno sadržane u priručnicima procesa. Za implementiranje procesa u dnevnom poslovanju definisane su i uloge, tj. paketi zadataka sastavljeni od kombinacije različitih dijelova procesa. Primjer jednog paketa zadataka je proces razvijanja nove boje. Ovaj proces obuhvata dijelove procesa: istraživanje trenda, radionice razvijanja, razvijanje boje, uslovi dobavljača. U kreativnim radionicama identifikovani su radnici koji su odgovorni za sprovođenje dijelova procesa.

1.9. Proces i organizacija Organizatorska dimenzija je za Schiesser već bila tema o kojoj se diskutovalo za vrijeme dislociranja proizvodnje. Tako je još 1997. godine broj hijerarhijskih nivoa

154

smanjen sa pet na četiri. Posmatrane promjene organizacione strukture su bile obilježene uzimanjem u obzir individulanih kompetencija i preferencija radnika i menadžera. Nakon novog definisanja procesa definisana je i nova organizacija (na osnovu novih procesa) sa tačno utvrđenim ulogama.

1.10. Izbor i uvođenje ERP sistema Paralelno sa dokumentovanim procesima i zajedno sa specijalistima različitih sektora, radilo se na izboru novog IT sistema za cijeli koncern. Novi zahtjevi, tj. funkcionalnosti su na kraju upoređeni sa mogućnostima postojećih softverskih sistema. Za ovaj dio projekta angažovana su tri stručnjaka za racionalizaciju sa Instituta za istraživanje – RWTH iz Aachena. Od 123 relevantna sistema sa početka, ostala su nakon prve faze evaluacije još deset potencijalnih kandidata. Neki su sami odustali, neke je Schiesser smatrao nepodobnim, a neke nepotrebnim. U oblasti finansija je bilo neophodno sprovesti testiranje dva sistema jer je trebalo izabrati onaj najoptimalniji. Nakon vrednovanja svih saznanja na kraju je odabran sistem Intentia Movex (presudni faktor je bio činjenica što iza ovog sistema stoji IBM kao etablirani koncern i garant za razvoj projekta). Kao osnova za uvođenje, zajedno sa provajderom (IBM) izrađena je detaljna knjiga obaveza koja je na kraju obuhvatala 300 stranica i u kojoj su detaljno obrađeni: projektna organizacija, projektni ciljevi, tokovi neophodni za uvođenje predviđenih metoda i odgovornost. Tako se organizacija oslikavala na relaciji klijent (Schiesser) i Provider (IBM) koja se pokazala više nego uspješna sa obostranim povjerenjem i zalaganjem. IBM je osim toga snosio dio rizika u slučaju neuspjeha projekta. U nastavku je opisan dio zahtjeva prema planiranju proizvodnje: Određivanje rezultata – Planiranje proizvodnje U priručniku obaveza opisane su sledeći nivoi planiranja: - strategijsko planiranje - taktično planiranje - operativno planiranje - nadgledanje izrade. Strategijsko planiranje je opisano u okviru osiguranja kapaciteta. Planiranje proizvodnje obuhvata taktično i operativno planiranje i polazi od jednog već fiksiranog primarnog plana. Baza za obračun neophodnog materijala je artikl. Artikl odgovara nivou Model, Boja, Veličina i Kup u zavisnosti od definicije x, y i z ose. Kod štofova: boja i širina. Obračun potrebnog materijala na agregatnom nivou (model, odnosno boja modela) se izračunava preko planiranog artikla, odnosno familijarnog artikla. Tako je moguće sprovesti predproizvodnju na bazi stepenovanja (bez poznavanja stvarne boje ili veličine). Osnova za planiranje proizvodnje je račun potrebnog materijala koji se može opozvati manuelno ili kontinuirano. Ove definicije se na nivou artikla ili grupe slobodno biraju i mogu se kombinovati.Osnova za planiranje proizvodnje u konfekciji su potrebe kapaciteta u CouponMinute pro Blok i AT koji su dalje obračunavani za svaku grupu mašina i AT, pakovanje itd.

Tokom sprovođenja pokazalo se potpuno ispravnim optimiranje procesa kao osnove za sistem. Takođe je bilo veoma bitno identifikovati i angažovati pravu osobu -

155

projektnog vođu koji bi pričao i jezikom provajdera i istovremeno razumio poslovnu logiku Schiessera. Može se reći da su procesi za Schiesser centralna baza za vertikalnu arhitekturu. Proces – Redisign omogućuje putem identifikacije generičkih procesa jedinstvenu definiciju eksternih presječnih pozicija koje mogu implementirati kako kupce tako i dobavljače. Ovaj reciprocitet procesa je prije svega odlučujući, ako Schiesser ima namjeru da identifikuje buduća potencijalna međutržišta duž stvaralačkog lanca. Osim toga, može se zaključiti da operativno korigovanje povećanja fleksibilnosti preduzeća posebno počiva na procesnoj dimenziji. Jedinke planiranja Proizvodnja Schiesser grupe je podijeljena u sledeće jedinke: - Strickerei Pleas uključujući i Strickerei Sulgen (ovaj zadnji od 01.04. 2006) - Opremanje Pleas i Niederfrohna - Pleas krojenje i konfekcija plus filijale konfekcije i kooperacije (konfekcija=šivanje) - Gemtex Dessous – sa krojenjem, šivanjem plus konfekcijska kooperacija. Taktičko planiranje Taktičko planiranje se odvija u prethodnom nivou i predstavlja cilj da se sprovede ujednačenost kapaciteta i dugoročna prognoza materijala i uskih grla kapaciteta. Vrijeme taktičkog planiranja se određuje prema jedinkama strategijskog planiranja. Redosljed i intervali planiranja za različite jedinke planiranja se moraju definisati. Input za taktičko planiranje je primarna potreba iz prognoza i planirane prodaje, sekundarna potreba rezultira iz kartica. Output taktičkog planiranja slijedi periodično, pri čemu se periodi u projektu moraju definisati. Periodi se moraju definisati po kupcima, ali i po prozvodima. Operativno planiranje Operativno planiranje predstavlja definitivno opterećenje naloga izrade na jednom radnom mjestu (radna mjesta se definišu nivoima). obuhvata Centralni dio novog uređenjapojeproizvodnim bio i stvaranje Profit &Operativno Loss (P &planiranje L) strukture. jedinku planiranja ili samo jedan dio. Planirani operativni cilj svakog sektora je ispunjenje U toku četiri godine u prosjeku su četiri osobe bile 100 % uposlene projektom. termina i stvaranje optimalnog redosljeda. Opterećenje za menadžment i radnike je bilo ogromno. Output operativnog planiranja je planiranje redosljeda proizvodnih naloga, kao i izvještaji, pokazuje da Ovaj projekti nisu planski za potcijeniti da se čega moraju stanjeOvo materijala i zaliha. outputreinženjeringa se analizira za svaki period i nai osnovu se obezbjediti ogromne količine resursa. sprovode i fiksiraju određene mjere sa sektorima nabavka, distribucija i prodaja.

156

2. SLUČAJ LISTA – PROAKTIVAN PROCESNI MENADŽMENT U odnosu na prethodni primjer gdje je teška ekonomska situacija polazište neprocesno orjentisane reorganizacije, u sledećem primjeru opisano je preduzeće koje egzistencijalno nije ugroženo, ali se prije vremena (tj. na vrijeme) izvode određene mjere za održanje konkurentske sposobnosti. Ovaj prilog se posebno koncentriše na operativni proces menadžment i u prvi plan stavlja u upotrebu vizualizaciju procesa kao pomoćno sredstvo za izvođenje i usmjeravanje u organizaciji prihvaćenih mjera.

2.1. O preduzeću List Firma List ima sjedište u Švajcarskoj – tradicionalni je proizvođač kancelarijskog namještaja - porodično je preduzeće. Preduzetnička familija Lienhard se fokusirala na ključni dio poslovanja „opremanje kancelarija“ profesionalnim namještajem. Preduzeće proizvodi i prodaje široku paletu različitih sistema radnog prostora. Sa ukupno 275 radnika ostvaruje se prodaja u vrijednosti od 95 miliona CHF. Kratak istorijat preduzeća: • Godine 1945. Alfred Lienhard kao izučeni bravar otvara prvo u Herisau AR, a potom i u Degersheim SG radionicu, • Od 1945.g. počinje Proizvodnja ormara za garderobu, a od 1958.g. kancelarijskog namještaja, • Od 1980.g. preduzeće se specijaliizuje za moderne sisteme kancelarijskog opremanja, • Od 2001.g. restrukturiranje Lista grupe i stvaranje tri preduzetničke grupe zaključno sa 1.1. 2006.g., • Od 2006.g. - Fokusiranje na područje kancelarijskog namještaja, • Proizvodnja kancelarijskog namještaja (stolovi, ormari, regali), dodatno planiranje i savjetovanje u području radnih sistema po mjeri, • Ciljna grupa: preduzeća, uslužna preduzeća, industrija i rukovodstvo, • Naredno izlaganje odnosi se isključivo na područje kancelarijskog namještaja.

2.2. Tržište Najvažnije tržište preduzeća List je švajcarsko domaće tržište na kojem je List i tržišni lider. Neke izjave govore o variranju tržišnog učešća između 16% i 23%. Iako se na domaćem tržištu mogu ostvariti visoke marže, radi se ipak o opadajućoj tendenciji. Odnos između prve proizvodnje i naknadnih narudžbi na tržištu iznosi 50:50. Na inostranim tržištima gotovo da nema nikakvog iskustva. Tu se dodaju još i različiti i specifični ukusi zemalja, od sklonosti upotrebe drveta i metala pa do

157

raznolikosti boja. Funkcionalni sistemi radnog prostora koje List nudi traže se isključivo na njemačkom govornom prostoru. U Francuskoj i Italiji dominiraju druge vrste dizajna.

2.3. Distribucija List na švajcarskom tržištu prodaje (u trenutku početka projekta, april 2002) posredstvom tri različita distributivna kanala: ƒ Dvanaest sopstvenih prodajnih društava - oko 39% prodaje ƒ Kvalifikovane specijalizovane prodavnice - oko 48% prodaje ƒ Direktna prodaja sa Key- - oko 9%, ƒ Drugi kanali - oko 4%. Za prodaju preko specijalizovanih prodavnica već je godinu dana ranije izrađen nov koncept. Takozvani Platin-specijalizovane radnje su poistovjećene sa sopstvenim prodajnim društvima u odnosu na uslove prodaje i isporuke. Prodaja Lista proizvoda profitira prije svega od visokog stepena prepoznatljivosti marke na tržištu i dugogodišnjim kontaktom sa ključnim kupcima (npr. Swisscom). Što se tiče nabavke, bilo je pokušaja sklapanja društava nabavke sa drugim internacionalnim proizvođačima namješaja, kako bi se rastuća tržišna moć dobavljača bolje iskoristila.

2.4. Proizvodi i usluge List se pozicionira u srednjem cjenovnom segmentu za profesionalne sisteme radnog prostora koji su veoma funkcionalni i estetični. Krajnji kupci cijene njihov proizvod i prednosti usluge servisiranja. Tu se još ubraja i visoka funkcionalnost, koja dolazi isključivo izradom proizvoda od metala. Posebno u području ergonomije i izbora štofova Lista Office je vodeći ponuđač. Tema izbor štofa je stoga od posebnog značaja i interesa, jer su se početkom 90-tih godina neki korisnici žalili na alergije. Uopšteno, postoji veliki broj istovjetnih proizvoda od strane drugih proizvođača, tako da je difernciranje preko osobina proizvoda veoma teško dostižna.

2.5. Tržište prodaje za kancelarijski namještaj i tržišne strukture u Evropi Industrija kancelarijskog namještaja u Evropi je relativno jako koncentrisana, prvih 50 preduzeća u Evropi kontroliše 50% ukupne proizvodnje. Dvije najveće firme na tržištu, Samas Group NL (prodaja 1997.g. iznosi 350 miliona DM) i Steelcase Strafor (prodaja iznosi 1,12 milijardu DM) kupovale su svoje manje konkurente. One raspolažu sa preko 100 proizvodnih dizajnera.

158

Tradicionalni proizvođači kućnog namještaja kao npr. Welle GmbH, Wasa namještaj od masivnog drveta, IKEA ili Rosenthal se takođe guraju na tržište kancelarijskog namještaja. Ostali konkurenti etabliranim proizvođačima kancelarijskog naještaja prijete uvozom namještaja iz zemalja sa niskim zaradama, kao što su Poljska, Kina i Tajvan. Ovakva roba iz uvoza se može ponuditi po nižoj cijeni. Vezano za konkurenciju, a uprkos zrelosti tržišta i prevelikim kapacitetima u proizvodnji nije se desilo pročišćavanje tržišta zbog toga što većina preduzeća su mala porodična preduzeća koja ne raspolažu sa dovoljnim rezervama. Za sisteme opremanja radnog prostora javljaju se slijedeće barijere ulaska na tržište: 1. nedovoljan pristup distributivnim kanalima, 2. stepen poznatosti etabliranih ponuđača, 3. know-how u vezi izrade sistema radnog prostora, 4. zaštita udaljenosti (transport kabastih ormara i ormarića ispod stola), 5. kompetencije savjetovanja i usluge postaju sve važnije.

2.6. Razvoj tržišta u prošlosti Kancelarijski namještaj je investiciona roba čija prodaja jako zavisi od konjukture i koja je devedesetih godina prošlog vijeka bila jako pogođena recesijom. Prodaja industrije kancelarijskog namještaja se trenutno nalazi na nivou iz 1990, sa nezadovoljavajućom prinosnom situacijom. Razlog ovome su visoki troškovi plata kao i preveliki proizvodni kapaciteti nastali još 90-tih. Između 1993. i 1997. godine neto proizvodnja opada za preko 40%. Tržište je pod uticajem sledećih faktora: ƒ Slamanje tržišta u području istracije i institucija, ƒ Opadanje gradnje poslovnih zgrada, ƒ Rastući zahtjevi kupaca, ƒ Preobražaj industrijiskog društva u informatičko društvo i time izazvane promjene u kancelarijskom prostoru. Preveliki kapaciteti i opadanje prodaje doveli su do borbe do uništenja u okviru date branže. Zahtjevi kupaca u vezi npr. planiranja na tržištu se nisu mogli realizovati. Povećanje efikasnosti u proizvodnji je u mnogim branžama ograničeno, odnosno ono zahtijeva velika kapitalna ulaganja i visok nivo know-how.

2.7. Aktuelni razvoj tržišta Kako u Švajcarskoj tako i u ostatku Evrope poslovanje se ogleda i vrednuje preko zasićenosti tržišta. Iako je potreba za novitetima jako potrebna, ipak se ne očekuje veći rast tržišta. Čak i sprovođenje jednog jedinstvenog EU-propisa u vezi opremanja radnih mjesta nije dovelo do oživljavanja tržišta. Principijelno, kupci su u konjukturno teškim fazama manje spremni da investiraju u opremanje radnih mjesta. Pozitivan konjukturni razvoj počinje da djeluje na preduzeće sa vremenskim zakašnjenjem od jedne do dvije godine. Tu treba još dodati i relativno dugo vrijeme korištenja (roka trajanja) sistema radnih mjesta od otprilike 15 do 20 godina. Rastući

159

broj restrukturiranja u uslužnom i industrijskom sektoru se dokazuje kao ambivalentan, tako da tržište prije svega uopšte ne raste. Principijelno, tražnja veoma zavisi od cijene. Šanse na tržištu se otvaraju kroz: ƒ Trend u pravcu „papirno siromašnog radnog mjesta“ (sa manjim /manje površina za odlaganje), ƒ Sistemi koji zahtijevaju više kretanja, ƒ Pojačana potreba za fleksibilnošću u vezi ispunjenja individualnih želja kupaca, ƒ Novi koncepti prostora kancelarija. Kancelarija budućnosti će sve više postajati mjesto obrade informacija i znanja. Ovo mjesto nije više povezano sa kancelarijom: auto, voz ili avion kao i druga mjesta mogu preko nove tehnologije postati radna mjesta. Novi radni sistemi određuju forme radnog prostora i oblike (vrste) kancelarija. Teme kao što je non-teritorijalna kancelarija ili Flex-Office se međusobno nadopunjuju ili supstituiraju. Svima je zajedničko: fleksibilnost, evolutivni mehanizmi promjene i samoorganizacija, što određuje i ekonomisanje prostorom. Razvoj prostornih rješenja za tržište buduće upotrebe u kontekstu novih informacionih tehnologija uslov je mnogim ponuđačima za postavljanje potpuno nove strategije opremanja, posebno što se tiče novih proizvoda i efikasnih kanala prodaje. Na osnovu ovakvog razvoja tržište kancelarijskog namještaja bi se u budućnosti moglo podijeliti u dva segmenta: ƒ Prvi segment se sastoji iz jednostavnih, jeftinih standardnih sistema namještaja sa niskim zahtjevima u vezi individualnosti, ergonomije i osobina sistema, kojeg na tržištu ima u ogromnim količinama. U tom slučaju bi prodajni troškovi trebali biti odlučujući, jer kod istovjetnih proizvoda jedini faktor diferenciranja je cijena. Ovaj segment bi se mogao obilježiti prevelikim kapacitetima, rastućim uvozom i oštrim ratom cijena. ƒ Drugi segment se sastoji od visokokvalitetnog, zahtjevnog sistema namještaja koji kupcu omogućavaju veliku fleksibilnost u opremanju radnih mjesta. Primjenu ovog namještaja nalaze isključivo preduzeća koja u svojim kancelarijama održavaju kontakte sa klijentima i ona koja rade sa visokokvalifikovanim osobljem, te su na vrijeme spoznali da odgovarajuće okruženje povećava efikasnost. ƒ Troškovno intenzivna mjesta proizvodnje kao što je Njemačka ili Švajcarska imaju budućnost samo ako se mogu profilirati visokim standardom u dizajnu, kvalitetu i prodaji, te visok stepen uslužnih i savjetodavnih kompetencija.

2.8. Kanali prodaje U vezi kanala prodaje za kancelarijski namještaj na prvom mjestu dominiraju specijalne radnje za prodaju kancelarijskog namještaja (57%), prodajne radnje (15%), diskonti samoposluživanja (10%), kataloška prodaja (7%) i direktna prodaja (6%). Ostalih 5% dijele se na prvu grupu i ostale. Uslovljeno recesijom mijenja se i oblast prodaje. Javlja se polarizacija kroz cjenovno segmentiranje pri čemu specijalizovana tržišta kancelarijskog namještaja imaju varirajući značaj. Tako je došlo do zablude u

160

visini prodaje preko specijalizovanih kanala prodaje početkom 90-tih godina na kojem je ostvarena prodaja u visini od 57%, a ne 75% kako se to prvobitno mislilo. U sektoru kancelarijskog namještaja mogućnosti cenkanja i popusta na cijenu obično se ostvaruju na štetu proizvođača. Oni moraju preuzeti više obaveza u vezi sa planiranjem i službe za kupce bez mogućnosti naplate ovih usluga kroz krajnju cijenu. Individualno savjetovanje kod visokotehničkih proizvoda je najuže vezano samo za proizvodnju. Fleksibilnost u rješenju problema i sprovođenju direktno sa i kod kupca su odlučujući faktori uspjeha.

2.9. Koncentracija na dobavljače Porast koncentracije konkurenata praćena je velikim brojem dobavljača. Ovo vodi ka jakoj vertikalnoj integraciji velikih proizvođača namještaja i novim kanalima distribucije. Za drvene ploče na njemačkom tržištu ima tri velika i petnaest manjih ponuđača. Za metal postoji još manje, a u oblasti bravarije i tapaciranje svega dva dobavljača. Ovde se za Listu stvara problem. Na jednoj strani nalazi se potreba za sve većim fragmentiranjem kupaca na tržištu zbog njihovih individualnih želja, a na drugoj strani javlja se oligopol među dobavljačima sirovina, koji nude još samo standardizovane proizvode.

2.10. Projekat reorganizacije - Strateško objašnjenje Strateško objašnjenje će ovde biti predstavljeno samo u najkraćim crtama, kako bi se kasnije bolje razumjela veza sa prezentacijom procesnog planiranja. Za detaljniji uvid i postupak pogledati prethodna dva primjera. U aprilu 2001.g. donešena je odluka da se u firmi Lista otpočne sa projektom procesno orjentisane reorganizacije. Pogoršanje konjukturne situacije dovelo bi do sloma prodaje u prvom kvartalu 2001.g. Planirana prodaja ostvarena je samo 75%. Narudžbe u drugom i trećem kvartalu odstupaju za 30% od planiranih. U okviru strategijskog objašnjenja identifikovane su sledeće SPU (slika 40): Nosilac SPU danas Lista Konkurent A Lista Konkurent B Konkurent A Lista

Značaj SPU Od sutra Do danas 4 2 5 3 1 3 1 2

Prodajna mreža Marka Proizvod/Kvalitet Širina asortimana Obim Sposobnost za inovacije

Slika 40. Rangiranje strategijskih potencijala diferenciranja Lista preduzeća u odnosu na značaj i položaj u poređenju sa konkurencijom131 131

Schuh/Friedli/Kurr: Prozessorientierte Reorganisation, Wien,2007. str.173.

161

Bližim posmatranjem ovih faktora uspjeha vidljivo je da postoji potreba za osiguranjem budućih pozicija konkurentnosti. U budućnosti značajne pozicije uspjeha neće biti pokrivene tradicionalnim snagama preduzeća Lista (kvalitet i širina asortimana). One sve više gube na snazi.

2.11. Procesna arhitektura i procesni portfolio Polazeći od detaljne analize ovog strategijskog repozicioniranja i strategijskih potencijala diferenciranja poslovno rukovodstvo Lista Office je identifikovalo poslovne procese i pozicioniralo ih u procesnom portfoliu (slika 41). Procesna efektivnost: Doprinos procesa za ostvarenje SPU u poređenju sa konkurencijom

Ključni procesi Legenda: Značaj procesa veliki srednji mali

Efikasnost procesa: Mjera (vrijeme, troškovi) u odnosu na konkurenciju

Slika 41. Poslovni portfolio preduzeća List132 Kristalizovani su sledeći poslovni procesi: 1. Pridobijanje kupaca i njegovanje odnosa sa njima 2. Pridobijanje trgovaca i njegovanje odnosa sa njima 3. Obuhvatanje potreba tržišta i kupaca 4. Opšti razvoj proizvoda 5. Usluge (razvoj i ponuda) 6. Razvoj specifičnih zahtjeva kupaca 7. Izrada i montaža, logistika dispozicioniranja 8. Logistika distribucije i eksterna montaža 9. Menadžment nabavke 10. Razvijanje narudžbi. 132

Schuh/Friedli/Kurr: Prozessorientierte Reorganisation, Wien,2007. str.174.

162

U vezi razvoja procesnih strategija ispostavilo se prije svega da razvoj procesa narudžbe (od narudžbe do isporuke krajnjem kupcu) poprima kritičan značaj. Stvara se jaz između kupca i prodaje s jedne strane, i nabavke, logistike, proizvodnje i razvoja s druge strane. U poređenju sa konkurencijom Lista je loše pozicionirana kada se radi o stvarnom stanju i efektivnosti. Zato je prvi korak ovog poslovnog procesa obuhvatao podizanje kvaliteta procesa, a na osnovu rezultata je sproveden i drugi korak procesnog mapiranja.

2.12. Procesno optimiranje Pokazalo se da je trajanje procesa razvoja narudžbe sa svojih 45 radnih dana za posebne narudžbe i 20 radnih rada za standardne narudžbe preveliko. Ovo takođe prouzrokuje i visoke troškove istracije. Posebno široka paleta proizvoda i kompleksni zahtjevi kupaca (kroz sve procese) bili su razlog za dugo trajanje procesa isporuke i iz toga rezultirajućeg nedostatka vjernosti isporuke. Uz kompleksne istrativne i proizvodne procese javila se još i odgovornost za štetu u transportu koje su nastajale poslednjih mjeseci. Definisani su sledeći ciljevi za optimiranje procesa: • U okviru razvoja procesne organizacije orjentisane na kupca, neophodno je visokim kompetencijama sniziti troškove razvoja narudžbi za 20%. Ovo bi se trebalo postići poboljšanjem kvaliteta procesa i smanjenjem perioda trajanja sa 20 na 8 dana bez porasta troškova skladišta i bez porasta nabavnih cijena i troškova izrade za definisani standardni asortiman. Duž procesnog plana mogu se identifikovati sledeće slabe tačke: ƒ Različiti procesi ishoda narudžbe preko specijalizovanih radnji i povezanih prodajnih preduzeća. ƒ Na prvi pogled je uočljivo da su narudžbe firme Lista raspršeni preko tri različita kanala sa različitim procesnim koracima. Posebno je ljudima sa strane bilo nejasno zašto je proces kod specijalizovanih radnji bio uži od onog preko povezanih prodajnih preduzeća‚ „ćerki“. U diskusiji se pokazalo da sopstvena društva raspolažu internom telefonskom knjigom i kontakt partnerima. Tako su ona bila u mogućnosti da direktno rasprave i razmotre sva bitna pitanja i probleme i obave dogovore. Kroz trajanje procesa se pokazalo da su ovi razgovori bili potpuno beskorisni, čak štetni. ƒ Nepotpuno obuhvatanje i dalje prosljeđivanje kupčevih zahtjeva. Ovo se pokazalo u čestim povratnim pitanjima tokom trajanja procesa. ƒ Disfunkcionalnosti u formi nejasnoća, informacionih deficita i iz toga rezultirajućih povrata na mjestima preklapanja specijalizovanih radnji i povezanih prodajnih društava u odnosu na internu prodajnu službu i dispoziciju. Još jednom se pokazalo da su presječne tačke jedan od najvažnijih izvora napora optimiranja. Između povezanih prodajnih društava i interne prodajne službe vladala je i kultura nepovjerenja, što se ogledalo u duplim provjerama duž cijelog procesnog lanca. ƒ Česte promjene odjela (sektora) što je vodilo do dodatnih kontrola zbog nastale netransparetnosti.

163

ƒ

Nedostatak trijaža na početku procesa kako bi se različiti procesni tipovi povezali sa standardnim i posebnim izradama. Na procesnom planu su različiti procesni koraci za posebne i standardne narudžbe predstavljeni, ali je jasno vidljivo da se oni ponovo preklapaju i organizaciono ne odvajaju. Time je povrijeđeno osnovno pravilo da različito treba da djeluje na različito. ƒ Veliki period ležanja i opterećenja prodajne službe koja je usko grlo cijelog toka. ƒ Prekid medija (veze) kod cirkulacije informacija od prodajne službe do razvoja. Različiti dokumenti se štampaju i kasnije ponovo obrađuju. ƒ Određivanje cijena se sprovodi tek u pripremi, umjesto sprijeda, u internoj službi prodaje. Pri tome se uvijek javlja doza rizika da je kupcu data nedostižna cijena. ƒ Nedostatak tehničkih i knjigovodstvenih dogovora na početku procesa razvoja narudžbe. U sledećem koraku izvedene su i sprovedene mjere: ƒ Uvođenje CAS (Computer Aided Selling) sistema u specijalizovanim prodajnim radnjama i povezanim prodajnim društvima za potrebe obrade kupčevih zahtjeva na licu mjesta. Time je omogućeno uvođenje standardizovanja. ƒ Za obezbjeđenje ispravnog korištenja CAS sistema odabrani radnici su prošli proces obuke na novim EDV (sistem elektronske obrade podataka) alatkama. Mjere kvalifikovanja radnika su često zapostavljene. U procesu reorganizovanja procesa često je neophodno da odgovorni preuzmu više odgovornosti, a za to bi trebali biti pripremljeni. ƒ Trijaža procesa u standardnim i specijalnim procesima. Standardni procesi ne idu uvijek prečicom preko intene prodajne službe, nego preko CAS sistema direktno u dispoziciju i proizvodnju. Ovo je pomoglo da se poboljšaju napeti kapaciteti u internoj prodajnoj službi. ƒ Uvođenje kompetentnog centra za obradu specijalnih narudžbi. U ovom centru zajedno rade razvoj, materijalno knjigovodstvo i interna prodajna služba. Otvora se i njeguje posebna baza podataka za posebne narudžbe. Centar kompetencija ima pristup cjenovnim alatkama pripreme posla (AVOR). Kod ove mjere se pokazalo da se određeni pojmovi u preduzeću često potcjenjuju. Naziv kompetentni centar je kasnije zamijenjen drugim jer se radnici koji se nisu u njemu nalazili nisu osjećali kompetentnim. ƒ U skladu sa standardizovanjem procesa asortiman proizvoda je očišćen od skupih varijanti, a ostale grupe proizvoda su, ukoliko je to bilo moguće, standardizovane i modulizovane. Napred prikazano govori nam da i četiri godine nakon projekta primjetne su dugoročne tendencije uspjeha. Sprovedene promjene su omogućile firmi List da i u konjukturno lošim vremenima ostvaruje prihvatljive rezultate. Na strani kulture je povezano procesno razmišljanje sa razmišljanjem kupaca.

164

3. SLUČAJ I FAZE RESTRUKTURIRANJA AUTOBUSKOG PREDUZEĆA U REPUBLICI SRPSKOJ U kontekstu ovog poslovnog slučaja daju se poslovne karakteristike preduzeća na bazi očekivanih rezultata restrukturiranja u prvoj fazi tog procesa. Analizira se i procenjuje trenutna situacija i postavlja se dijagnoza sa pratećim simptomima koje treba poboljšavati.

3.1. Procjena trenutne situacije - dijagnoza (prije restrukturiranja, a poslije privatizacije) Preduzeće A je najveća autobusko preduzeće u Republici Srpskoj u Bosni i Hercegovini. Osnovano je 1947.g. kao društveno, sa osnovnim zadatkom da obavlja gradski, prigradski i međugradski prevoz putnika. Pred rat preduzeće je imalo 740 zaposlenih. Trenutno preduzeće posluje kao akcionarsko društvo. Preduzeće čine sledeće organizacione jedinice: • Sektor saobraćaja • Sektor autobuske stanice • Služba održavanja vozila • Sektor za ekonomiku i razvoj • Služba marketinga i turističke agencije • Služba opštih poslova • Pravni sektor • Služba terenske kontrole Preduzeće ima sledeću strukturu dioničara: 1. 2. 3. 4. 5.

Dioničar Polara invest i Zepter invest fond PIO Fond za restituciju 2 privatna lica Grupa malih dioničara UKUPNO

Broj dionica 118870415 84612700 42308400 253814288 544402897 1044008700

% 11,38 8,09 4,05 24,32 52,16 100%

Vrijednost pojedinačne dionice utvrđena je od 0,01 km pa je shodno tome ukupna vrijednost kapitala na dan 30.06.1998.g iznosila 10,44 miliona km. Preduzeće A ima trenutno 454 zaposlena. Vozni park sastoji se od ukupno 104 vozila sa slijedećom strukturom: Djelatnost Gradski prevoz Prigradski Međugradski Udruženi

Standardni 26 16 23 30

Zglobni 9

Ukupno 35 16 23 30

165

Udruženi sa drugim privatnim prevoznikom UKUPNO

9 104

9 9

113

Udruženi autobusi su vozila u privatnom vlasništvu pojedinaca a koji obavljaju rad na mreži prigradskih i međugradskih linija preduzeća A. Takođe prevoznik sa 9 autobusa udružio je svoja vozila sa preduzećem A u cilju održavanja saobraćaja na mreži preduzeća A. U 2002.g. preduzeće A je ostvarilo ukupan prihod od 13,02 miliona km, što je 6,75% veće od prihoda u 2001.g. Procjenjeni prihod od obavljanja funkcije gradskog prevoza iznosio je oko 3,67 miliona km. Preduzeće A je locirano u Banja Luci i na ovoj lokaciji se nalazi garažni prostor, prostor za održavanje vozila i zgrada sa potrebnim kancelarijama.

3.2. Analiza organizacije i načina obavljanja funkcije javnog gradskog prevoza Funkcija obavljanja javnog gradskog prevoza nije posebno izdvojena u organizacionom smislu u okviru preduzeća A. Ona se obavlja kroz sadejstvo gotovo svih sektora i službi u okviru kompanije. U takvim uslovima organizacije težko se dolazi do konkretnih ekonomskih pokazatelja i elemenata koji bi jasno ukazivali na pravce za unapređenje poslovanja. Sa primjenom efikasnog kompjuterizovanog informacionog sistema situacija bi bila mnogo povoljnija.

3.3. Analiza mreže gradskih linija preduzeća A Gradski prevoz se obavlja na 15 registrovanih linija sa ukupnom dužinom svih linija 112 km. Organizacija saobraćaja bazira se na 431 polazak u toku svakog radnog dana. Ukupan obim transportnog rada iznosi 6404 kola kilometara u toku radnog dana. Osam gradskih linija sa 207 polazaka u toku radnog dana završava svoje trase u centru grada. Preostalih 7 gradskih linija sa 224 polazaka u toku dana su dijametralne linije koje prolaze kroz centar grada.

3.4. Analiza mreže gradskih linija u organizaciji drugih prevoznika Od 1994.g. prevoz na gradskim linijama obavljaju vozila i drugih gradskih prevoznika. Ukupno 7 privatnih kompanija obavlja prevoz sa 44 vozila na radu radnim danom. Ovi prevoznici ostvare ukupno 652 polaska u toku dana sa 9369 kola kilometara. Privatni prevoznici imaju mrežu linija koje se uglavnom poklapaju sa mrežom linija preduzeća A. U odnosu na mrežu preduzeća A linije drugih privatnika

166

na pojedinim pravcima imaju lokale koji su nešto kraći od linija preduzeća A. Na dvije linije prevoz obavljaju drugi prevoznici (bez preduzeća A). Na većem broju zajedničkih linija radi više od dva prevoznika. Ovakva situacija dovodi do nelojalne konkurencije u preuzimanju putnika, koja se po pravilu završava neredovnim polascima i preticanjem vozila različitih prevoznika duž trasa linija. Na nekim zajedničkim linijama, učešće preduzeća A se svodi na svega 24% od ukupnog obima planiranih kola kilometara, što vjerovatno malo odgovara vlasnicima pretplatnih karata kupljenih kod preduzeća A. Sasvim je izvjesno da raspodjela rada po linijama između preduzeća A i drugih privatnika treba da se preispita, odnosno optimizira, kroz vođenje računa o sledećim kriterijumima: • Smanjenje broja različitih prevoznika po jednoj liniji na 2, • Pokrivanje svih pravaca sa vozilima preduzeća A u cilju omogućavanja korišćenja pretplatnih karata za zaposlene, đake i penzionere, • Grupisanje linija drugih prevoznika na nekoliko terminala kako bi se olakšala kontrola izvršenja polazaka. Analizom zajedničkih polazaka utvrđen je i stepen korišćenja saobraćajnica u centru grada. U vršenom periodu ovu centralnu saobraćajnicu koristi 30 vozila na čas, što ukazuje na potrebu uvođenja posebnih traka za vozila javnog gradskog saobraćaja. Lokacija terminala u centru ne omogućuje najpovoljnije uslove za presjedanje ka završnim terminalima.

3.5. Analiza tarifnog sistema preduzeća A na gradskim linijama Tarifni sistem preduzeća A u gradskom saobraćaju se bazira na jedinstvenoj pojedinačnoj karti i pretplatnim kartama. Sve gradske linije su u jednoj – gradskoj zoni. Cijena pojedinačne karte koja se prodaje u vozilima od strane vozača iznosi 1,00 km. Pojedinačna karta se može kupiti i u blokovima od po 10 karata na prodajnim punktovima u gradu po cijeni od 8,00 km. Pojedinačne karte putnici su dužni da ponište na poništivačima ugrađenim unutar vozila. Broj ugrađenih poništivača kreće se od 1 do 3 u jednom autobusu. Mora se konstatovati, da bi na svakom vozilu trebalo imati minimum 2 poništivača kako bi se izbjegla situacija da putnici u popunjenim vozilima nisu u stanju da ponište kartu. Ovaj problem značajno otežava postupak kontrole putnika. Kontrolu putnika obavlja služba kontrole koja se sastoji od 12 ekipa od po 2 kontrolora. Procenat uhvaćenih putnika bez karata je mali. Služba kontrole ne sarađuje sa organima MUP-a u cilju njihove asistencije u kontroli putnika.

3.6. Analiza procesa planiranja i organizacije upravljanja gradskim prevozom Planiranje i organizacija prevoza obavlja se u okviru jedinstvene službe na nivou cijelog preduzeća A. Prevoz se obavlja na osnovu jedinstvenog reda vožnje za

167

zimski i ljetni period. Ne postoje baze podataka o putnicima i njihovoj strukturi, tako da je bilo kakav postupak optimizacije reda vožnje baziran na iskustvu i profesionalnom instiktu zaposlenih. Služba rasporeda vozača ne primjenjuje princip alokacije vozača ili grupe vozača na jednu liniju i jedno vozilo za jedan duži period. Realizaciju reda vožnje nadgledaju otpravnici koji su locirani na dva punkta u gradu. Punktovi nisu opremljeni kompjuterskom opremom, tako da se sve tabele popunjavaju ručno. Jedan punkt ima lokalnu telefonsku vezu. Služba kontrole nije opremljena sredstvima radio komunikacija, tako da nije moguća interakcija između direkcije preduzeća, kontrole i vozila na terenu. U preduzeću A ne postoji poseban dispečerski centar, koji bi nadgledao odvijanje gradskog saobraćaja i po potrebi intervenisao.

3.7 Analiza voznog parka i njegovog održavanja Za obavljanje prevoza na gradskim linijama preduzeće A ima na raspolaganju ukupno 35 vozila. Vozila su dodjeljena gradu na osnovu donacije. U cilju ispunjavanja kriterijuma i pravila donacije, vozila su alocirana lokalnim vlastima u gradu, a implementator donacije je preduzeće A. To praktično znači da preduzeće A nije vlasnik vozila već njegov trenutni korisnik. Vozila su nabavljena prije 3 godine i 5 mjeseci i prešla su ukupno 8,9 miliona km. Vozila se održavaju u skladu sa preporukama proizvođača. Od ukupno 17 radnih mjesta za održavanje gradskih, prigradskih i međugradskih autobusa, 8 mjesta je rezervisano za održavanje autobusa na gradskim linijama. Od ukupno 87 radnika zaposlenih na poslovima održavanja svih vozila preduzeća A njih 37 je stalno angažovano na održavanju gradskih autobusa. Magacinsko poslovanje nije kompjuterizovano što često dovodi do zastoja jer se ne obezbjeđuje minimalna količina rezervnih djelova i precizna evidencija ugrađenih rezervnih djelova. Pored postojećih konvencionalnih pumpi za istakanje goriva nedavno je ugrađena i moderna elektronska pumpa. Zbog nedostatka kompjuterske veze i ostale prateće hardverske i softverske opreme ova pumpa još uvijek nije u funkciji. Služba održavanja je dosta efikasna zbog novog voznog parka s tim da će trebati kontinuirano prilagođavati službe održavanja sa starošću voznog parka. Za opravku vozila na terenu ne postoji posebna terenska radionica, već se koriste ostala pomoćna vozila ili autobusi koji nisu u redovnom saobraćaju. Trenutno ne postoji sistem evidencije kvarova vozila, vremena isključenja vozila iz saobraćaja i rezervnih djelova utrošenih na svakoj pojedinačnoj intervenciji.

3.8. Analiza rada ostalih stručnih službi Obavljanje funkcije javnog gradskog saobraćaja u preduzeću A podržavaju i druge službe u preduzeću. Međutim, zbog nepostojanja funkcionalnog informacionog sistema i kompjuterske opreme uloga službe za ekonomiku i razvoj kao i službe marketinga je marginalizovan na nivou izolovanih akcija i kaplanja za povećanje broja putnika.

168

3.9. Ključni pokazatelji rada preduzeća a u gradskom prevozu U cilju određivanja mjera i akcija za unapređenje gradskog prevoza i međusobnog poređenja indikatora rada i poslovanja sa drugim gradovima u Evropi i svijetu, moralo se pristupiti pristupanju ključnih pokazatelja djelatnosti gradskog prevoza.

3.10. Procjena broja prevezenih putnika u gradskom prevozu Preduzeće A redovno dostavlja statističke podatke o zbirnoj procjeni broja putnika u gradskom i prigradskom prevozu. Broj putnika nije moguće tačno utvrditi, jer vlasnici mjesečnih pretplatnih karata imaju pravo da ih koriste višestruko. Za potrebe ove analize izvršena je procjena na bazi broja prodatih pojedinačnih karata i procjene broja vožnji po jednoj prodatoj markici. Tako je u 2002.g. dobijeno ukupno 6 183 783 prevezenih putnika na gradskim linijama ili u januaru – junu 2003.g. 2 883 584 putnika. Pretpostavljajući srednju dužinu putovanja na gradskoj mreži od 3 km i 12 km na prigradskoj mreži izvršena je raspodjela ukupnog broja putnika u iznosu od 3,34 miliona putnika (2,84 miliona u gradskom i 0,85 miliona u prigradskom saobraćaju.) Na osnovu izloženog može se konstatovati da je u 2002.g. prevezeno 6,18 miliona putnika, a u prvih 6 mjeseci 2003.g. 2,84 miliona putnika. Ovi putnici ostvarili su ukupan obim rada od 18,54 miliona putničkih kilometara u 2002.g. i 8,52 miliona putničkih kilometara u prvih 6 mjeseci 2003.g.

3.11. Procjena prihoda u gradskom saobraćaju Na osnovu evidencije o broju prodatih pojedinačnih i mjesečnih karata u gradskom saobraćaju, može se utvrditi tačan iznos prihoda. Tako je u 2002.g. ostvaren prihod od 4,08 miliona km. Na ovaj prihod obračunat je porez na promet, tako da je ukupan čist prihod od prodatih karata iznosio 3,67 miliona km.

3.12. Procjena troškova poslovanja u gradskom saobraćaju Procjena troškova poslovanja u gradskom saobraćaju izvršena je iz nekoliko izvora podataka, koji se vode u okviru ekonomsko-finansijskog sektora i službe održavanja. Ukupni troškovi su iznosili 3 354 073, 76 km za 2002.g. Obračunata amortizacija iznosi 792 000,00 km, što pokazuje da su ukupni troškovi poslovanja 4 146 073,70 km, ili ukupan neto prihod 3 669 720,30 km (tabela 1)

169

Tabela 1. Procjena troškova u gradskom saobraćaju 2002.g. UKUPNO DIREKTNI TROŠKOVI AMORTIZACIJA UKUPNI TROŠKOVI POSLOV. UKUPAN NETO PRIHOD ZARADA BEZ AMORTIZACIJE ZARADA SA AMORTIZACIJOM GUBITAK SA AMORTIZACIJOM

IZNOS U KM 3354073.76

STRUKTURA % 100

U

STRUKTURA U % 80.90

792000.00 4146073.76

19.10 100.00

3669720.30 315646.54

Um. za 10% poreza

-476353.46 -476353.46

Iz navedene tabele jasno proizilazi da nije moguće iz prihoda iz gradskog prevoza odvajati sredstva za amortizaciju postojećeg voznog parka.

3.13. Poređenje osnovnih indikatora preduzeća A sa drugim gradovima u Evropi i svijetu Da bi utvrdili gdje se sada nalazi preduzeće A i u kom pravcu treba da orijentiše svoje restrukturiranje, izvršeno je poređenje osnovnih indikatora preduzeć A sa drugim gradovima Evrope i svijeta, popularno nazvano „benchmarking“. Imajući u vidu veličinu grada sjedišta preduzeća A, kao i trenutnu situaciju u oblasti gradskog prevoza izabrane su dvije baze podataka. Prva baza podataka je uzeta iz Međunarodne unije za javni gradski prevoz – UITP, koja objedinjuje veliki broj prevoznika u svijetu, lokalne vlasti i proizvođače saobraćajne opreme.133 Radi poređenja izabrani su gradovi slični po veličini sa sjedištem preduzeća A, koji su u EU i to Montpelier, Leicester, Enepetal (Njemačka), Breša i Arhus. Takođe su radi poređenja sa drugim krajem „ekstremnih vrijednosti“ izabrani gradovi Bialitok (Poljska) i Sus (Tunis). Druga baza134 se ne bavi detaljnim finansijskim pokazateljima, ali zato ima veći obuhvat podataka i veoma sviježe informacije o subvencijama, koje se daju prevoznim kompanijama. Odabrani su radi poređenja slijedeći gradovi: Ahen, Arhus, Belfast, Bergen, Bordo, Kardif, Firenca, Lester, Malme, Minhengladbah, Rens i Sauthampton. Detaljan pregled dobijenih vrijednosti prve baze prikazan je u (tabeli 2) (poređenje sa gradovima slične veličine prema podacima UITP databank):

133

UITP je 1997.g. objavio svoju bazu podataka UITP – Databank, koja je prikupila podatke od 310 prevoznika, odnosno gradova. Radi se o veoma detaljnim podacima koji se odnose na mrežu linija, strukturu putnika, troškove eksploatacije i prikupljene prihode. 134 Uzeta je iz poznate publikacije Janes Urban Transport Statistics 2002-2003.g.

170

Tabela 2. Studij preduzeća A Država



UK



Italy

Grad

Montpellier

Leicester

Oblik vlasništva preduzeća

Company

Private

Ennepeta l City owned

Podaci prikupljeni godine Inform. o uslugama Broj linija Ukupna dužina linija Broj stanica Srednja brzina Km/h Statistika za radni dan

97

97

97

Bresci a City owne d 97

Bus

Bus

Bus

20 180

70

760 13,9

Radno vrijeme

19

Časov a mil.pk m mil.pk m

Kapacitet mesta kilom. Iskorišćen kapacitet % iskorišćenja Poj. putovanja na Mil. dan Srednja dužina km putovanja Statistika za neradni dan Kapacitet mesta kilom. Iskorišćen kapacitet % iskorišćenja

mil.pkm

97

Polan d Bialy tok State owne d 97

Bus

Bus

41 555,5

17 202

1.000 9

550 28,6

1126 17,19

13

21,5

Ukupno vozila u inventaru Godišnji broj časova rada

Souss e State owned

B. Luka

97

2002

Bus

Bus

Bus

50 833

30 392

137 6098

15 112

1600

520 20

6000 24

18,65

City owned

Private

20

18,1

20

2,5

1,8

1,38

4,57

0,791

0,240

0,31756

0,375

0,92

29,1 5

0,0568

0,080

12,7024 0,0934

0,15

66,66 0,23

3,4

2,5

6

1,82 2 16

1.818

0.72

3.2

0.14076

0.48

20.416

7.742574 3 0.0414

66.66

2,45

3,0

5,7

1.174

milion

milion

BiH

20

mil.pkm

milion

Tunis

19,4

Pojedinačna Mil. putovanja na dan Srednja dužina km putovanja Zbirna statistika za godinu Annual enge distance % učešće javnog pr. % učešće u odnosu na sva kretanja Godišnji broj vožnji Statistika vozila

Denmar k Arhus

0.062

0.12

1.276

3

0.791

5.7

3.4

4

16

61.54 6

97.58

313.6

662.43 3

0.17

0.6

0.27 6.183

17.03

24.404

26.00

8.808

28.7

43.7

80

Bus

Bus

Bus

Bus

Bus

Bus

662.43 3 Bus

197

320

82

181

228

275

192

35

0.002507

1.10

0.18

0.406634

0.65

1.1

0.732

0.157

171

Godišnji broj kola milion kimoletara Broj vozila u špici Broj vozila ne u špici Srednji broj mjesta za sjedenje Srednji broj mjesta za stajanje Statistika o zaposlenim Zap. u eksploatacijisaobraćaju Održavanje vozila Održavanje infrastrukture Prodaja karata Centralni remont Rukovodstvo/ istracija Zap. po dr. osnov. Ukupno zaposlenih Network information Trake za autobuse u centru Trake za autobuse Ostalo Stanovništvo (mil) Stanovništvo opslužno JGS

7.096

23.000

4.317

6.7

6.99

17.5

17.315

173 150

280 250

76 30

150 80

198 178

231 132

177 159

32

40

47

20

29

36

35

68

10

70

95

53

90

60

404

615

164

322.5

725

660

701

105

52 16

45 2

35 2

68 4

124 17

310 30

190

37

16

9

44 1 45

40 50 150

6

18

4 3 24

38

27

10 4 20

119

22

4 519

696

228

425.5

956

1240

1048

170

Bus

Bus

Bus

Bus

Bus

Bus

Bus

km

3,4

2

2

0.27

km km urbano

25,5

20 22 0.3

0.35

0.19

0.28

0.3

0.21

0.22

0,9

0.35

0.21

0.28

0.3

1.13

0.3

Denma rk Arhus

Poland

Tunis

BiH

Sousse State owned Mill DT

B. Luka Private

0.28

područje

2.337 606 28 28

4

Finansijsko poređenje Država



UK



Italy

Grad

Montpellier

Leicester

Oblik vlasništva preduzeća Valuta

Company

Private

Mill FFR

Mill GBP

Ennepeta l City owned Mill DEM

Bresci a City owned Mill LIT

City owned Mill USD

Bialyt ok State owned Mill PLN

19,345

212.6

2

6046

0.695

8,222 18657

25.47

1 0

1502 2395

0.361 0.589

3,939 50,163

6.35 243.98

9.5 12.5

2113 12056

1.709 3.354

34,023 8,783

202.14 50.01

31 1

9752 3526

6,928

40.6

1

2062

2.594 0.7598 5 0.15

1. Eksploatacioni troškovi po izboru Plate zaposlenih bez 0 12.156 doprinosa Doprinosi na plate zaposlenih 0 4.184 Materijalni troškovi i 27.192 2.556 rezervni dijelovi Energija i gorivo 10.584 1.467 Ukupno (1) 37.776 20.363 2. Eksploatacioni troškovi po funkcionalnom porijeklu Ekspl. troškovi (plate i dr. tr.) 88.73 14.878 Trošk. održavanja (plate i dr.) 22.421 3.51 Uprava i istracija

172

33.092

3.353

Mill KM

Ukupno (2)

144.24 21.741 3 3. Eksploatacioni troškovi – kapitalni troškovi korekcija Amortizacija 25.709 2.429 Kamate i finansijski troškovi 0.353 0.431 Ostali troškovi - korekcija 0 1.378 Ukupno (3) 26.062 4.238 Ukupni eksploatacioni 170.30 25.979 troškovi 5 Prihod od tarifa 53.348 9.968

49,734

292.74

33

15340

3.354

0 428 0 428 50591

27.02 0 38.86 65.88 358.62

0 0 0 0 33

2956 328 0 3284 18624

0 0 0 0 3.354

13483

224.9

23

9742

Ostali komercijalni prihodi Kupljeni transportni ugovori Subvencija za prevoz pov. putnika Subv. za ekspl. troškove Ostali prihodi Ukupan prihod od eksploatacije Višak–gubitak tr. eksploatacije

3.6697 2 0 0 0

6.95 0 8.261

0.591 -2.078 1.491

923 0 620

5.74 0 0

0 0 0.1

34 0 4500

139.18 0 207.73 9 37.434

0.186 5.446 15.604

20066 4875 39967

127.63 4.67 362.94

14 0 37.1

0 186 14462

-10.375

10.624

4.32

4.1

-4162

0 0 3.6697 2 0.315

Statistički pokazatelji za međusobno poređenje Država



UK



Italy

Denm.

Grad

Montpellier

Leicester

Brescia

Arhus

Oblik vlasništva pr. Ukupno zaposlenih po vozilu u invent. Ukupno zaposlenih po vozilu u špicu Saobraćajno osoblje po vozilu u špicu Osoblje za održav. Po vozilu u špicu . Po vozilu u inventaru Godišnji br. putnika po voz. u špicu (mil) Kurs lokalne valute prema EUR Multiplikator inflacije 20021997 Eksloatacioni troškovi – mil EUR Prihod od tarifemil EUR

Company

Private

2.635

2.175

Ennepeta l City owned 2.780

Polan d Bialyt

Tunis

BiH

State owned 4.509

Souss e State owned 5.458

B. Luka Privat e 4.857

City owned 2.351

City owned 4.193

3.000

2.486

3.000

2.837

4.828

5.368

5.921

6.071

2.335

2.196

2.158

2.150

3.662

2.857

3.960

3.750

0.301

0.161

0.461

0.453

0.626

1.342

1.073

1.321

0.137

0.063

0.220

0.133

0.197

0.545

0.620

0.629

0.141

0.093

0.116

0.191

0.221

0.346

3.743

0.221

0.15244

1.41

0.51129

0.00051 6

0.1346

0.511 29

1.126

1.126

1.126

1.126

1.126

1

29.23

0.00

14.96

29.42

54.35

0.00

0.00

1.71

9.16

0.00

5.74

7.84

34.09

0.00

0.00

1.88

173

Ukupan prihodmil EUR Srednja cijena vožnje u EUR Srednji prihod po vožnji Srednji ekspl. troškovi Troškovi goriva Prihod od tarife kao % ukupn. prihoda Subvencije kao dio ukupnih troškova Raspoloživost voz. parka u špicu

35.66

0.00

8.98

23.24

55.01

0.00

0.00

1.88

0.38

0.00

0.65

0.27

0.78

0.00

0.00

0.30

1.46

0.00

1.02

0.81

1.26

0.00

0.00

0.30

4.12

0.00

3.46

4.39

7.78

0.00

0.00

0.73

0.26 0.26

0.00 0.00

0.20 0.64

0.34 0.34

0.14 0.62

0.00 0.62

0.00 0.67

0.37 1.00

0.82

0.00

0,01

0.40

0.36

0.42

0.00

0.00

0.88

0.88

0.93

0.83

0.87

0.84

0.92

0.80

Detaljan pregled dobijenih vrijednosti druge baze prikazan je u (tabeli 3): Tabela 3. Poređenje podataka na osnovu statistike janes 2002 – 2003. Država



Denm ark

UK

Norva y



UK

Italy

UK

UK

Swede n

Grad

Aachen

Aarhu s

Belfas t

Berge n

Borde aux

Car diff

Floren ce

Leices ter

Leices ter

Malm o

Stanovn ištvo grada (000) Stan. opsl. (000) Godina

251

285

297

210

210

300

393

282

282

234

Ger man y Mon chen g 270

1059

285

297

210

661

300

604

282

282

234

670

2000

2000

1999

1995

1999

1997

1993

1996

1994

Ime kompan ije autob. saobrać aja Broj zaposl Preveze ni putnici mil Kola km mil Broj linija Duž. linija Sa prioritet

Aseag

Aaarh us s

Bus city o

Berge n Bu

TCCU B

200 0 Car diff bus

ATAF

First Leice

Arriva

Linjeb us

200 0 Mob us

646

420

1645

720

1416

450

675

630

452

174

864 57.5

46.9

21.9

14.4

64.5

26. 8

77.3

25.3

28.6

20.3

35.8

16.7

15.8

11.2

6.8

22.2

19.8

10.5

23

10.3

11.8

54

37

60

17

60

14. 4 116

69

55

87

35

30

1148

756

228

1013

630

800

1035

566

753

12

5.2

145 1 3.0 5

24

3.6

9

16.5

Inven. broj vozila Vozila u šp Bez kond. u % Karte pr. u vozili % Kontr. rada Međust an. Rastoj. um Srednja brz km/h Troš. pokr. Tarifom % Troškov i fin. subv. Subv. od države Subven od lok. vlasti Nova voz. kuplj. preko

352

232

302

132

541

232

506

314

205

221

91

466

199

382

100

100

100

100

100

100

100

26

10.6

75

93.3

13.6

radio

radio

radio

500

radi o 400

300

331

195

260 100

100

100

74

45.3

radio

radio

292

400

15.9

19.1

22.7

50

36

58

14.5

16

16.5

77

61

98

92

23.3

39.8

86

23

38

2

1.5

75

56.9

14

44

100

100

100

100

12 Ekspl

88

88

100 Ekspl.

100

kom pjut 505

29.4

Amort. Subv.

201 187

20.5

100

13

radio

151

Kredit

Drž. fond

Izvedene vrijednosti za međusobno poređenje Država Grad Zaposlen i po voz. u inventaru Zaposlen i po vozilu u špicu % vozila u špicu Kola km po voz. u špicu Put. po kola km vozila Put. po kola km linije

Germ . Aach. 2.45

Denma . Aarh. 0.00

2.75

UK

Franc e Bord. 3.04

UK

Italy

UK

UK

Belf. 2.14

Norva y Berg. 3.18

Swede n Mal 3.23

Card. 3.10

Flor. 2.80

Leic 2.98

Leic. 2.04

0.00

2.92

4.62

3.53

3.62

3.71

89.20

88.36

73.18

68.94

86.14

85.78

75.49

0.00

78.55

0.00

93.03

4744 3

68103

3708 6

51515

41035

6206 9

39130

6953 6

6948 6

52821

5870 6

3.44

2.97

1.96

2.12

2.91

1.86

3.90

2.41

1.24

1.97

3.03

5008 7

62037

63158

63672

1847 0

12269 8

3162 5

2763 3

35866

4754 3

2.60

Germ . Mon. 2.25

2.42

175

Putovanja po stanovn godišnje Dužina linije km

54.30

164.56

21.26

20.43

73.74

68.57

97.58

89.33

127.98

89.72

101.42

86.75

53.43

13.41

16.88

12.51

9.13

14.55

11.90

16.17

25.10

Osnovni komentar dobijenih vrijednosti ogleda se u slijedećem:

A. Anketa UITP135

1. Broj zaposlenih po jednom vozili u inventaru varira od 2,17 u lesteru pa do 5,46 u Tunisu. Banja Luka i Bialitok imaju 4,5 zaposlenih kao preduzeća u tranziciji. Jasno je da broj zaposlenih u Banja Luci treba da teži smanjenju do maksimalnog iznosa od 3 zaposlena po jednom vozilu. Slična konstatacija može se zaključiti i u vezi zaposlenih po jednom vozilu u špicu. 2. Broj zaposlenih u održavanju je takođe u gornjoj granici raspona. U gradovima EU ovaj broj se kreće od 0,3 do 0,6 po jednom vozilu što je gotovo polovina od broja zaposlenih u Posmatranom preduzeću (1,3 po vozilu). Sličan zaključak sledi i za predimentionisanu istrativnu službu. 3. U vezi finansijske strukture uočava se visok nivo subvencija koja preduzeća gradskog prevoza dobijaju od svojih gradova. Osim Lestera (Velika Britanija) svi gradovi dobijaju subvencije u iznosu od 80% od ukupnih eksploatacionih troškova. 4. Troškovi goriva po jednom kilometru kreće se od 0,14 EUR-a do 0,37 EUR-a. Obzirom da su troškovi goriva u periodu 1997-2002 rasli brže od prosječne stope inflacije, najveći iznos za gorivo u Banja Luci (0,37 EUR) treba prihvatiti uslovno. To ipak ne znači da ne treba provjeriti uslove eksploatacije, održavanja i procesa kontrole u preduzeću A.

B. JANE’S statistika 1. Broj zaposlenih po vozililu u inventaru kreće se u rasponu od 2,04 (Lester) do 4,86 (Banja Luka). 2. Broj zaposlenih po vozilu u špicu ima veće vrijednosti i kreće se u rasponu od 2,60 (Lester) do 6,07 Banja Luka 3. Broj prodatih karata u vozilu se kreće u rasponu od 10,6% (Arhus) do 93,3% (Bergen). U Banja Luci u vozilu se proda 35% karata. 4. Subvencije za pokriće eksploatacionih troškova se kreću 1,5% (Bergen) do 75% (Bordo). U gradovima Velike Britanije subvencija se daje za prevoz povlašćenih putnika (đaci, penzioneri), a u Banja Luci nema nikakvih subvencija.136

135

Sprovedena je 1997.g. kada se proces privatizacije još nije zahuktao. Finansijske vrijednosti dovedene su u uporedni oblik kroz izražavanje u EUR i korekciju inflacije u periodu 1997-2002, obzirom da se za Banja Luku koriste podaci iz 2002.g. Za gradove u Poljskoj i Tunisu nije bilo moguće izvšiti svođenje na EUR zbog nestabilne promjene u kursu lokalne valute i varijacija u stopama inflacije. 136 Subvencije se pokrivaju iz različitih izvora, na nacionalnom ili lokalnom nivou

176

3.14. Djelatnost međugradskog i međunarodnog autobuskog saobraćaja - Procjena trenutne situacije i dijagnoza preduzeća – Finansijski menadžment i kontrola Za finansijski menadžment i sistem kontrole finansija odgovoran je direktor Sektora za finansije i ekonomiju. Problem je nedostatak gotovog novca za finansiranje svakodnevnih aktivnosti, zbog čega u 2002.g. nije došlo do plaćanja doprinosa za penziono i socijalno osiguranje. Ono što je neobično i što nije u skladu sa međunarodnim standardima je to da nema formalno određene službe za unutrašnji nadzor u okviru kompanije, iako postoji veliki broj manjih novčanih transakcija. Finansijski izvještaj ranijeg perioda nisu uporedivi sa sadašnjim izvještajima, budući da su oni rađeni po računovodstvenim principima karakterističnim za prethodni birokratski sistem. Uočena je kompleksnost raspodjele dobiti i troškova. Kao i kod mnogih drugih kompanija preduzeće u tranziciji i ovdje postoji praksa izvještavanja u aktivnostima, ali nikakvi dokazi ne postoje o analiziranju prikupljenih podataka na koristan način, niti o analiziranju rezultata i identifikacija trendova predviđenih na osnovu datih podataka, kako bi se konačno na osnovu svega toga mogle donijeti pravilne odluke. Računarski sistem, koji je trenutno u upotrebi je zastario i ne može se koristiti za ostvarivanje svih potreba koje zahtjeva moderna računarska tehnologija i upravljanje procesom donošenja odluka na bazi informacija.

1. Transportne aktivnosti Aktivnosti preduzeća A su raznovrsne, sa lepezom međugradskih autobuskih linija na teritoriji Bosne i Hercegovine, kao i sa nekoliko međunarodnih autobuskih linija, uglavnom u obližnje zemlje. Na svim područjima postoji snažna konkurencija od strane drugih transportnih preduzeća i od strane nekih drugih vidova prevoza putnika. Postoji takođe i namjenski izgrađena autobuska stanica za duge linije, a koju posjeduje i sa kojom raspolaže preduzeće A, i koju pored preduzeća A koriste i drugi nezavisni autobuski operateri. Postoji oko 350 dnevnih polazaka sa oko procjenjenih 5000 putnika dnevno. Preduzeće A je najveći korisnik, a opet koristi samo 10% polazaka. Analizirajući postojeće prevozne usluge na duge linije, dolazimo do zaključka da je popunjenost kapaciteta putnicima po liniji i dalje dosta niska, i da je čak zabrinjavajuća. Jedan od uzroka ovog stanja bi bio gubitak prihoda, uzrokovanih pronevjerama od strane vozača ili putnika, a postoje vrlo mala odstupanja vezana za kapacitete pojedinih autobusa i broj izdatih dječijih karata (pretpostavlja se da su od 49 putnika njih 10 djeca, pri proračunavanju i procjenjivanju maksimalne dobiti).

2. Marketing i razvoj poslovanja U preduzeću A sve donedavno je postojala ograničena marketinška aktivnost transportnih usluga i razvoja poslovanja. 2003.g. formirana je turistička agencija u kojoj se vrši prodaja međugradskih i međunarodnih autobuskih karata. Nema pokazatelja da su preduzimane inicijative za identifikovanje tržišta, niti potreba koje postoje na tim tržištima, niti za razumjevanje mišljenja i stavova koje o preduzeću A imaju korisnici usluga autobuskog prevoza tog preduzeća. Sve ovo je bitno na tržištu na kojem vlada velika konkurencija.

177

3. Tehnička pitanja Preduzeće A posjeduje garažu na približno od 3 km od centra grada i odvojeno od nje autobuski terminal za autobuse na dugim linijama. Vozila se pune gorivom na klasičan način. Postoji zasebna radionica za održavanje guma, za popravke vozila, za ponovno farbanje vozila, kao i zasebna radionica za generalno održavanje i popravku autobusa koji idu na duge linije. Preduzeće je ovlašteno za obavljanje zakonskih tehničkih pregleda vozila. Preduzeće ne posjeduje razrađenu politiku zamjene voznog parka premda postoji velika potreba za planskim razvojem programa zamjene vozila na duži period, kako bi se sanirale posledice dosadašnjeg zanemarivanja ulaganja u vozni park.

4. Pitanje osoblja Ne postoji centralizovan profesionalni menadžment aktivnosti vezanih za pitanje osoblja (zapošljavanje, selekciju, uvođenje u posao, obuku i procjenjivanje aktivnosti osoblja). Najznačajnija personalna pitanja su višak radne snage i visoka starosna dog zaposlenih. Zbog nedostatka novca su ozbiljno ugrožene aktivnosti na obučavanju osoblja.

5. Turistička agencija Turistička agencija je registrovana nedavno, a u njoj rade upravnik i dva službenika prodaje, i svi primaju platu bez obzira na ostvarenu prodaju. Prodaja aranžmana za prevoz autobusima na dugim linijama je trenutno niska. Postoji vrlo malo reklamnog, propagandnog materijala o destinacijama i uslugama. Značajno je i to da osoblje ne preduzima analize prodaje, tako da je nemoguće doći do značajnih informacija o trendovima prodaje.

6. Agencija za reklamiranje Nedavno je preduzeće A potpisalo ugovor sa agencijom za oglašavanje i reklamiranje, koja će ovom preduzeću pružiti svoju pomoć u osmišljavanju promotivnih aktivnosti.

3.15. Strukturalna finansijska analiza preduzeća A po profitnim centrima (u periodu 1.1.2003. do 30.6.2003.) Osnovne pretpostavke Uspješnost poslovanja preduzeća po segmentima može se utvrditi kroz strukturalnu finansijsku analizu. Osnovne pretpostavke analize su: • Izbor načina segmentiranja (zavisno o vrsti djelatnosti preduzeća i ciljevima izvještavanja po segmentima), • Definisanje tipa segmenta (profitni centri, troškovni centri, investicioni centri), zavisno o tome da li segment generiše i utiče na vlastite prihode ili troškove i investicije, • Identifikacija, evidentiranje i prikupljanje podataka (sredstva, obaveza, prihoda, troškova) na nivou segmenata.

178

3.16. Primjenjena metodologija137 Početno polazište strukturalne analize je definisanje segmenata – profitnih centara. U postupku odvajanja sredstava (objekata, vozila, opreme) i definisanja prihoda koje ostvaruje svaki profitni centar i utvrđivanja troškova koje oni produkuju, polaznu tačku predstavlja utvrđivanje prihoda svakog definisanog segmenta. Da bi se došlo do operativnog profita ili bruto profita svakog pojedinačnog segmenta nužno je identifikovati i kvantifikovati troškove koje produkuje svaki profitni centar, i to: a) Direktne troškove profitnog centra: • Direktne troškove materijala koji se troši u okviru profitnog centra za potrebe osnovne djelatnosti profitnog centra, • Troškove direktnog rada zaposlenih u profitnom centru, • Ostale direktne troškove. b) Indirektne troškove profitnog centra: • Zajedničke troškove profitnog centra, • Fiksne troškove profitnog centra. Nakon identifikacije i razvrstavanja troškova koji se mogu dodjeliti određenom profitnom centru, potrebno je identifikovati ostale troškove koji se ne mogu dodjeliti niti jednom profitnom centru. To su troškovi na nivou preduzeća koji nastaju zbog sveukupnih operacija i poslovanja preduzeća.

3.17. Strukturalna analiza profitabilnosti po profitnim centrima Kao složen postupak, segmentiranje i strukturalna finansijska analiza zavisi o obimu i kvalitetu raznih evidencija koje se vode u preduzeću (u računovodstvu, pogonskom knjigovodstvu, skladištu, evidenciji popravaka, servisa, prodatih karata i turističkih aranžmana, o broju putnika, linijama i slično). Zbog obimnosti poželjno je da se segmentiranje i finansijska analiza radi u nekoliko faza. U prvoj fazi, slijedeći principe „top – down“ analize identifikovani su profitni centri i troškovni centri i definisano je pet ključnih profitnih centara: • Gradski / prigradski saobraćaj, • Međumjesni / međunarodni saobraćaj, • Remont i održavanje, • Autobuska stanica, • Turistička agencija. 137

Za ove troškove koriste se u stručnoj literaturi i drugi termini kao „ varijabilni opšti troškovi proizvodnje“ ili „relativno fiksni troškovi“, a suština je da ovi troškovi nastaju zbog postojanja određenog segmenta i mogu se identifikovati na tom segmentu, što znači da bi nestankom segmenta nestali i ovi troškovi. Ovi troškovi se mijenjaju u skladu sa promjenom obima aktivnosti, ali u daljem razgraničavanju segmenta na pod-segmente postaju apsolutno fiksni troškovi.

179

Druga faza strukturalne analize trebala bi obuhvatiti: • Razgraničenje međumjesnog i međunarodnog saobraćaja, • Razgraničenja u sektoru remonta i održavanja na interne usluge remonta (troškovni centar) i eksterne usluge trećim licima (profitni centri), • Analizu profitabilnosti ostalih djelatnosti (ugostiteljstvo i trgovina) u smislu donošenja odluke o tome da li će preduzeće A nastaviti da se bavi tom djelatnošću ili će kroz frašizing ili zakup predati drugim firmama i • Razmotriti opravdanost razgraničenja gradskog i prigradskog saobraćaja. Treća faza bi trebala obuhvatiti analizu profitabilnosti po svim linijama u okviru gradskog, međumjesnog i međunarodnog saobraćaja. Veliki problem za analizu profitabilnosti po linijama predstavlja obuhvat i evidentiranje troškova vezano za relacije koje pokrivaju udruženi prevoznici, u smislu ulaganja sredstava i rada u zajednički poduhvat i raspodjele prihoda i troškova, koje nosu takav zajednički poduhvat.

3.18. Identifikacija prihoda po profitnim centrima Prema finansijskim izvještajima preduzeća za period 1.1.2003. do 30.6.2003. ostvaren je dobitak u iznosu od 10 244,00 km. Analizirajući pregled prihoda od vršenja usluga po profitnim centrima, vrstama i tržištima može se zaključiti da 5 najvažnijih profitnih centara, koji su u fokusu analize ostvaruju ukupno 92% prihoda preduzeća. 58% prihoda tih 5 profitnih centara otpada na tržište BiH, a 42% na međunarodno tržište.

3.19. Identifikacija troškova po profitnim centrima U toku analize stanja u preduzeću A uočeno je da postoje velike teškoće u identifikaciji troškova po profitnim centrima. Razlog je postojeći software koji je instalisan u računovodstvu, ali ne omogućava pri knjiženju troškova unos podataka o organizacionoj jedinici ili mjestu troška. Baza aktivnosti za raspodjelu ovih troškova jeste mjesečni prosjek broja pređenih kilometara, po evidenciji sektora za saobraćaj.

3.20. Sumarni pregled strukturalne analize po profitnim centrima U (tabeli 4) dat je sumaran pregled analize po profitnim centrima preduzeća A. Prikazani su izvorni prihodi segmenata, direktni troškovi (materijal, rad, ostalo) koji nastaju u funkciji izvršavanja osnovne djelatnosti profitnih centara. Za svaku grupu troškova izračunato je koji procenat prihoda je potreban za pokriće ovih troškova. Odbitkom direktnih troškova od prihoda izračunat je operativni profit svakog profitnog centra.. iz tabele se vidi da turistička agencija i autobuska stanica imaju najvišu stopu operativnog profita (operativni profit/prihodi), no tako visoka stopa je rezultat niskog učešća troškova direktnog materijala. Sektor za remont i

180

održavanje ima negativan operativni rezultat. Najvišu stopu poslovnog dobitka, koja se dobije stavljanjem u odnos bruto profita (rezultata) svakog segmenta i prihoda segmenta, ima autobuska stanica (41%), pa međumjesni pa međunarodni saobraćaj (27%). Ostali profitni centri kao gradski saobraćaj, turistička agencija i ugostiteljstvo i trgovina ostvaruju minimalnu stopu. Treba naglasiti da će uključivanjem stvarne amortizacije imovine koju koriste segmenti ove stope drastično pasti, ukoliko ne dođe do smanjenja ostalih troškova ili povećanja prihoda kroz povećanje poslovne aktivnosti i stepena korišćenja kapaciteta. Tabela 4. Analiza profitabilnosti po profitnim centrima za period 1.1.2003. – 30.6.2003.g.

SEGMEN T

1. PRIHODI 2. Direktni troškovi 3. troškovi direktnog rada 4. Ostali direktni troškovi 5. OPERATI VNI PROFIT (1-2-3-4) 6.ZAJEDN IČKI TROŠKO VI SEGMEN TA 7. FIKSNI TROŠKO VI SEGMEN TA 8.BRUTO PROFIT (5-6-7) 9. Stopa poslovnog dobitka (8 / 1)

Gradski saobraćaj iznos

%

1671 318 9406 42

10 0 56

Međunaro dni / međumjes ni saobraćaj % Iznos 1886 086 4195 00

10 0

Remont i održavanje

Autobuska stanica

Turistička agencija

Ugostiteljs tvo

UKUPNO

iznos

%

iznos

%

%

iznos

%

iznos

%

1607 30

10 0

40370 2

10 0

izno s 243 72

10 0

2256 24 16286 7

10 0

4371 833 1523 009

10 0

45681

20

22

3967 03

24

3708 82

20

1838 16

11

2927 64

16

1501 57

9

8029 40

43

1061 43

66

26665 9

66

195 63

80

17077

8340 1

5

2404 85

13

9445 4

59

64962

16

101 66

42

10203

3784 8

2

5578 8

3

3862 4

24

36370

9

148 26

60

2890 9 2%

5066 67 27%

2668 73

2392 21

16 6

13704 3

16532 7 41%

34

480 9

542 9

20

6874

3%

72

56

1221 990

24

4765 80

11

8

1150 254

9

5

5036 70

5

1834 56

2

4631 28 2%

181

3.21. Analiza zajedničkih troškova na nivou preduzeća Poslednja faza analize profitabilnosti obuhvata identifikaciju i izdvajanje zajedničkih troškova uprave ili zajedničkih službi, odnosno troškova koji su nastali zbog obavljanja djelatnosti preduzeća A, a ne mogu se dodjeliti niti jednom profitnom centru. Analiza pokazuje da troškovi koji nastaju na nivou preduzeća A čine 21% ukupnih troškova i rashoda preduzeća A. Ukoliko se dublje analiziraju troškovi, vidi se da čak 35% takvih troškova otpada na rashode koji se odnose na otpise potraživanja ili dugove iz prethodnih godina. Takođe analiza pokazuje da nematerijalni troškovi čine 44% zajedničkih troškova. Analizom svih podataka do sada analiziranih može se zaključiti slijedeće: ukupan rezultat aktivnosti ili neto profita profitnih centara je negativan, ali zahvaljujući pozitivnoj razlici između prihoda i rashoda preduzeće je u cjelini ostvarilo pozitivan rezultat ili neto dobitak u iznosu od 11 382,00 KM.

182

LITERATURA 1. Adižes, I., Životni ciklusi preduzeća – Kako i zašto preduzeća rastu i umiru i kako ih lečiti, NIP Politika, Beograd, 1990. 2. P. Draker: Draker iz dana u dan, Adižes, Novi Sad, 2006. 3. Carić, N., 20 virusa koji uništavaju imunitet zdravih organizacija, Asee, News, br.39, Beograd, oktobar 2008. 4. Czinkota M. R. (2003): The Cost of Free Trade, in: marketing management, juli/August 2003. 5. Cen, N. (1995): Produktionsstrategien auf basis von Kernkompetenzprozessen, Dissertation Universitat St. Gallen, St. Gallen 1995. 6. Gabler, (1997) Wirtschaftsinformatiklexikon, Gabler, Wiesbaden 1997. 7. Gereffi, G. (1999): International trade and industrial upgrading in the apparel commodity chain, in: Journal of International Economics, vol. 48, no.1, 1999. 8. Evans, M. K. (2002): U.S.headed for “Hollow” Econimy, in: Evans on the ekonomy, www.industriyweek.com, Avgust 2002. 9. Eversheim, W. (1995): Prozessorientierte Unternehmensorganisation, Konzepte und Methoden zur Gestaltung “schlanker” Organisationen, Springer, Berlin 1995. 10. Hammer, M.: Champy,J. (1995): Business Reengineering. Die Radikalkur fur das unternehmen.So erneuern Sie Ihre Firma, 5. Aufl., Campus, Frankfurt am Main/New York 1995. 11. Hacket Fischer, D (2004): Washington s Crossing, Oxford University Press, 1994. 12. Harvey, D. (1994): Reengineering: the critical success factors, Redwood Books, Trowbridge 1994. 13. Hammer, M., Champy, J., Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business revolution, Harper Business, New York, 1994. 14. Hauptman, O., Hirji, K.K., The Influence of Process Concurrency on Project Outcomes in Product Development An Empirical Study of Cross-Functional Teams, IEEE Transactions on Engineering Management, New York, 1996. 15. Jürgen,G., Echt starke Vorbilder – Benchmarking, Markt lexikon, Manager Seminare, Nr. 38, S. 1, Goethe Institut, 9/1999. 16. Kreuz, W. (1995): Transforming the Enterprise, Die nachste Generation des Business Process Enineering, in: Nippa, M, Picot, A.: Protessmanagement und Reengineering, Die Praxis im deutschsprachigen Raum, Campus, Frankfurt am Main/New York, 1995. 17. Lullies, V., Pastowsky, M., Grandke, S. (1998): Geschaftsprozesse optimieren – ohne Diktat der Technik, in: Harvard Business Manager, 1998, Nr. 2. 18. Lassen, S.; Roesgen, R., Meyer, Schmidt, C, Gautam, D. (2005): Marktspiegel business Software ERP/PPS 2005/2006, 3. UBERARB.Auft. Hrsg. Schuh, G, stich, V., FIR, Aachen 2005. 19. Longenecker, O.C., Simonetti, L. J., Kako do rezultata, Pet postavki visoke učinkovitosti, Mate doo Zagreb, 2007. 20. Lucke/Roesgen, (2004): Rizikominimierung bei der Auswahl von ERP/PPS Software. Das 3PhasenKonzept als Framework fur eine unternehmensindividuelle Entscheidung, in: Unternehmen der Zukunft 2004, s.19f. i Roesgn/Schmidt, (2006), Auswahl und Einfuhrung von ERP/PPS-Sistemen, in, Schuh, G.,

183

21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36.

37. 38. 39. 40.

184

Produktionsplanung und steuerung. Grundlagen, Gestaltung und Konzepte. 3. vollig neu bearb. Aufl, Springer, Berlin/Heidelberg 2006. Mantel, Jr. J.S., Meredith, R.J., Shafer, M.J.,Sutton,M.M., Project management in practice, JohnWiley &Sons, Inc., New York, 2001. Međunarodni standardi sistema kvaliteta ISO 9001, Rečnik 8402, SZS, Beograd, 1991. Milosavljević, M., Todorović, J., Upravljanje rastom i razvojem preduzeća, Savremena istracija dd, Beograd, 1993. Müller,M.(1999): Prozessorientierte Veranderungsprojekte – Fallbeispiele des Unternehmenswandels, Dissertation Universitat St. Gallen, St. Gallen 1999. Moldasch, M.(1998): Rationalitat, Kultur und Politik in der Organisation, in: io Management, 1998, Nr. 5. Nedeljno izdanje ‘’Novac’’ Blic, str.11, Beograd, jun 2009. Nonaka, I., Takeuchi, H. (1995): The Knowledge-Creating Company, How Japanese Companies Create the Dnamocs of Innovation, Oxford University Press, New York/ Oxford 1995. Nedeljni informativni list ‘’Novac’’– Blic, Menadžment, Beograd, 2009. Proplan (1998): Geschaftsprozesse einfach optimieren, Wurselen, St. Gallen, Atlanta: GPS Prof. Schuh Komplexitatsmanagement, 1998. Pfiffner, M., Stadelmann, P.D. (1995): Arbeit und Management in der Wissensgesellschaft, Konzeptualisierungen, Problemanalyse und Losungsansatze fur das management von Wissensarbeit, Dissertation Universitat St. Gallen, 1995. Pisano,G.P.:Wheelwright, S.C.(1995): The New Logic of High-Tech R&D, in Harvard Business Review, September/Oktober 1995. Pumpin,C., Amann, w. (2005) Strategische Erfolgspositionen – Kernkompetenzen aufbauen und umsetzen, Bern 2005. Porter. M.E. (: Competitive Advantage – Creating and Sustaining Superior Performance, New York 1985.1985). Radosavljević, A., Benčmarking radionica ’’Korak napred’’, Specijalizovani časopis za unapređenje kvaliteta ''Kvalitet'', Poslovna politika dd, izdavačko i konsalting preduzeće, br. 3-4, godina X, Beograd, 2009. Radojević, Z., Osnove upravljanja kvalitetom projekta, Zbornik – CD sa ’’I - og naučno stručnog skupa ’’Industrijski menadžment i razvoj’’, FIM Kruševac, decembar, 2007. Radunović, M., Uticaj reinženjeringa poslovnih procesa i savremenih informacionih tehnologija na proces tranzicije, Zbornik: Institucionalne promene kao determinante privrednog razvoja Srbije, Ekonomski fakultet, Kragujevac, 2008. Schonsleben, P. (1997): Geshaftsprozess-Engineering – Worauf kommt es an? Bloßes Auswechseln von Funktions – durch Prozessketten erfullt nicht die Reengineering-Ziele! In: io Management, Nr. 11. Schuh, G. (2002): Collaborative manufacturing – Die Zukunft der produzierenden Industrie (Vortrag) in: tagungsunterlagen zur VI: Technologiemanagement-tagung, Institut fur Tech-nologiemanagement, St Gallen, 26.03.2002. Schuh/Friedli/Kurr: Prozessorientierte Reorganisation, Wien, 2007. Senge, P. (1996): Die funfte Disziplin, kunst und Praxis der lernenden Organisation, 3. Auft., Klett-Cotta, Stuttgart 1996.

41. Senić, R., Lukić, S., Krizni menadžment I dio, Panevropski univerzitet ’’APERION’’, Banja Luka, 2008. 42. Senić, R., Lukić, S., Krizni menadžment II dio, Panevropski univerzitet „APERION“, Banja Luka, 2009. 43. Smiljanić, S., Organizovanje industrijskih preduzeća 1, ESKOD dd, Kragujevac, 1992. 44. Stefanović, Ž. i grupa autora, Organizacija preduzeća, str.3-10, Ekonomski fakultet, Beograd, 2000. 45. Traenckner, J. H. (1990): Entwicklung eines prozess und elementorientierten Modells zur Analyse und Gestaltung der technischen Auftragsabwicklung von komplexen Produkten, Dissertation RWTH Aachen, Aachen 1990. 46. Tockenburger, L. (1999): Controlling des Unternehmenswandels, Konzept zur Planung und Steuerung von Veranderungsprojekten, Dissertation Universitat St. Gallen, St. Gallen, 1999. 47. The Economist, (1998): Post-industrial manufacturing, in The Economist, 1806.1998. 48. Tunschel, L. Hille, T. Jochem, R. (1998): Geschaftsprozessmodellierung – Werkzeug fur das management des wandels, Erfolgreiche Modellierung erlaubt Einsatz des GPM als Grundlage fur Folgeprojekte, in: io management, 1998, Nr. 5. 49. Živanović, N., Reinženjering, Fakultet za preduzetni menadžment, Novi Sad, 2003. 50. Živanović, N., Dva značajna pristupa kvalitetnom poslovnom reinženjeringu, Časopis ’’Kvalitet’’, Časopis za unapređenje kvaliteta, Poslovna politika dd, br.56, Poslovna politika, Beograd, 2003. 51. Živanović, N., Strukturiranje poželjne konsalting pomoći preduzećima u krizi II deo, Poslovni časopis (Business Monthly), dd ’’Poslovna politika’’ izdavačko i konsalting preduzeće, Beograd, jul-avgust 1994. 52. Živanović, N., Uticaj koncepcije organizacijske strukture na kvalitet proizvoda/usluga, Mesečni poslovni časopis ’’Poslovna politika’’ ad, Časopis međunarodnog karaktera, izdavačko i konsalting preduzeće, Beograd, avgustseptembar 2008. 53. Živanović, N., Organizovanje i menadžment, Specijalizovani časopis za unapređenje kvaliteta ''Kvalitet'' Časopis međunarodnog karaktera, izdavačko i konsalting preduzeće Poslovna politika dd, Beograd, maj-jun 2007. 54. Živanović, N., Osnove efikasnosti menadžmenta proizvodnih procesa, Mesečni poslovni časopis ’’Poslovna politika’’ ad, izdavačko i konsalting preduzeće, Beograd, decembar 2006. 55. Živanović, N., Tucović, N., Upravljanje kvalitetom poslovnih sistema preko modeliranja ciljeva kvaliteta, Specijalizovani časopis za unapređenje kvaliteta ''Kvalitet'' Časopis međunarodnog karaktera, izdavačko i konsalting preduzeće Poslovna politika dd, Br 3-4, Beograd, 2009. 56. Živanović, N., Kako do TQM-a?, Zadužbina Andrejević, Beograd, 2000. 57. Živanović, N., Strukturiranje poželjne konsalting pomoći preduzećima u krizi I deo, Poslovni časopis (Business Monthly), dd ’’Poslovna politika’’ izdavačko i konsalting preduzeće, Beograd, jun 1994. 58. Živanović, N., Multidisciplinarnost u konceptu menadžmenta – Filozofija i kvalitet - Mesečni poslovni časopis ’’Poslovna politika’’ ad, izdavačko i konsalting preduzeće, Beograd, maj 2007.

185

59. Živanović, N., Faktori razvoja koncepta TQM (''poslovna izvrsnost''), Specijalizovani časopis za unapređenje kvaliteta ''Kvalitet'', Poslovna politika dd izdavačko i konsalting preduzeće, br. 3-4, godina X, Beograd, 2000. 60. Živanović, N., Tucović, N., Nikolić, D., Analiza OHSAS rizika primenom metode FMECA, Zbornik radova, Prva naučna konferencija sa međunarodnim učešćem: Privredna komora Srbije, Centar za strateška istraživanja nacionalne bezbednosti CESNA Beograd u saradnji sa Univerzitetom u Nišu Fakultet zaštite na radu Institut zaštite na radu – Novi Sad. Uz podršku Ministarstva za rad i socijalnu politiku, Ministarstva životne sredine i prostornog planiranja, Tehnički fakultet Čačak, 29. maj 2009. 61. Živanović, N., Benčmarking – efikasna metoda poslovanja malih, srednjih i velikih preduzeća, Specijalizovani časopis za unapređenje kvaliteta ''Kvalitet'', Poslovna politika dd, izdavačko i konsalting preduzeće, br. 11-12, godina X, Beograd, 2001. 62. Živanović, N., Organizacija preduzeća i TQM paradigme, Mesečni poslovni časopis ’’Poslovna politika’’ad, Časopis međunarodnog karaktera, izdavačko i konsalting preduzeće, Beograd, decembar 2007. 63. Živanović, N., Unapređenje kvaliteta strukturnog prilagođavanja preduzeća tržišnom okruženju znači siguran uspeh u konceptu Totalnog upravljanja kvalitetom (TQM), Zbornik radova ''Menadžment totalnim kvalitetom'' (Total Quality Management), 24. Godišnja konferencija JUSK-a, ''TQM-om ka poslovnoj izvrsnosti'', Jugoslovensko udruženje za standardizaciju i kvalitet – JUSK, N0 1-2, Vol 25, Beograd, 28-30. maj 1997. 64. Živanović, N., Motivacija – značajan faktor kvaliteta, Specijalizovani časopis za unapređenje kvaliteta ''Kvalitet'', Poslovna politika dd izdavačko i konsalting preduzeće, br. 7-8, God. V, Beograd, 1995. 65. Vahs, D. (1997): Einfuhrung in die Organisationstheorie und praxis, Schaffer – Poeschel, Stuttgart 1997. 66. Velč, Dž., Veština pobeđivanja, Asee Books Adižes, Novi Sad, 2007. 67. Wildemann, H. (1995): Schnell lernende Unternehmen: Konzepte und Fallstudien zur Erreichung von Wettbewerbsvorteilen in Kosten, Zeit, Qualitat und Flexibilitat, in: Wildemann, H.: Schnell lernende Unternehmen – Quantensprunge in der Wettbewerbsfahigkeit, Tagungsband Munchener Management Kolloquium, TWC; Munchen, 1995. 68. Zimmermann, H. H. (1995): Potentiale der intergrierten Organisationsmodellierung in produzierenden Unternehmen, Dissertation Universitat St. Gallen, St. Gallen 1995. 69. Credit Suisse (2006): Branchenhandbuch 2006, Strukturen und Perspektiven, gefunden am 14.07.06 unter https: // entri4. creditsuisse.ch / csfs / research / p / d/ de / schweiz / branchen / media/pdf/bra_handbuch_0601_de.pdf 70. www.manufuture.org i www.manufuture.ch). 71. Internet: http://telecolege.doccd.edu/mgmt1374book contents/2pl 72. Internet: http://facultybabisonedy/krollag/orgsite/encyclopinformstruc,html 73. Internet: http://extension.osu.edu/∼mgtexcelPlanning.html 74. Internet www.ipt.fhg.de 75. Internet: http://enwikipedia.org/wiki/organizing

186

187