Rgpymes Curso Calidad Total 136s5p

CALIDAD TOTAL

Qué es y cómo se aplica la calidad total: instrumentos y herramientas para su implantación

Si usted no conoce los conceptos básicos en los que se sustenta y los instrumentos y herramientas requeridos, muy difícilmente podrá convertir la calidad total en una realidad práctica en su empresa.

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© RGPymes-Dr. Claudio L. Soriano Soriano

CALIDAD TOTAL QUÉ ES Y CÓMO SE APLICA LA CALIDAD TOTAL: INSTRUMENTOS Y HERRAMIENTAS PARA SU IMPLANTACIÓN Las leyes de Copyright y las condiciones mediante las cuales le damos a la descarga de este Curso NO AUTORIZAN, bajo ningún concepto, su distribución a terceros, ya sea a título gratuito u oneroso y por cualquier medio de reproducción, duplicación, transmisión o difusión. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción, por cualquier medio impreso, electrónico o audiovisual, con fines comerciales o para ser exhibidos en público, de la totalidad o parte del contenido de este Curso digital, sin la autorización previa y por escrito de RGPymes y/o del propietario de los derechos de autor. Derechos de autor Dr. Claudio L. Soriano Soriano Via Aldo Moro, 16, 08034 Laconi (OR), Italia [email protected]

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CALIDAD TOTAL QUÉ ES Y CÓMO SE APLICA LA CALIDAD TOTAL: INSTRUMENTOS Y HERRAMIENTAS PARA SU IMPLANTACIÓN CONTENIDO

Capítulo 1:

VISIÓN INTEGRAL DE LA CALIDAD: LOS APORTES BÁSICOS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

Capítulo 2:

CALIDAD TOTAL: RAZÓN DE SER 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Capítulo 3:

Evolución del concepto de calidad Armand V. Feigenbaum Edward W. Deming Phillip B. Crosby Joseph M. Duran Kaoru Ishikawa Tom Peters A. C. Rosander Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) La norma japonesa Z 8101-1981 Labovitz, Chang y Rosansky Un esfuerzo integral

Introducción El principio 80:20 Los hallazgos de Maslow y Hammermesch El programa PIMS Calidad y rentabilidad Calidad y costos Los costos de la no-calidad

INSTRUMENTOS Y HERRAMIENTAS PARA CALIDAD 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Introducción Calidad y creatividad Hablar con datos La “rueda” de Deming El método QC History Los círculos de calidad Cinco instrumentos indispensables analizados en otro Curso de RGPymes Diagrama de Pareto Diagramas de correlación

5 10. 11. 12. 13. 14. Capítulo 4:

Gráficos de control Matriz de decisión Reducción de listas Esquema de los “5 por qué” Conclusión

CONOCER EL CONSUMIDOR, O CLIENTE 1. 2. 3. 4.

Una verdad incontrovertible El sistema de inteligencia de la calidad (SIC) Atributos higiénicos y de satisfacción Técnicas de investigación -

5.

Sondeos transaccionales Comprador misterioso o Mistery shopping Sondeo entre clientes nuevos, clientes en declive y ex-clientes Sesiones de grupo o focus group es de consumidores, s o clientes Revisiones de la relación o relationship review Quejas y reclamaciones Investigaciones integrales del mercado Informes de campo del personal Sondeos entre los empleados Sistema de medidas operativas

Periodicidad y frecuencia

Advertencia al lector: el contenido de este Curso digital se complementa y completa con los INSTRUMENTOS y DIAGNÓSTICOS que se encuentran alojados en las secciones correspondientes del sitio web de RGPymes. En cada caso, hacemos el señalamiento necesario, remitiendo el lector a la herramienta pertinente.

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CALIDAD TOTAL QUÉ ES Y CÓMO SE APLICA LA CALIDAD TOTAL: INSTRUMENTOS Y HERRAMIENTAS PARA SU IMPLANTACIÓN

Capítulo 1

__________________________________________________________________________________

VISIÓN INTEGRAL DE LA CALIDAD: LOS APORTES BÁSICOS __________________________________________________________________________________

Contenido del Capítulo 1 • • • • • • • • • • • •

Evolución del concepto de calidad Armand V. Feigenbaum Edward W. Deming Phillip B. Crosby Joseph M. Duran Kaoru Ishikawa Tom Peters A. C. Rosander Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) La norma japonesa Z 8101-1981 Labovitz, Chang y Rosansky Un esfuerzo integral

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Capítulo 1

VISIÓN INTEGRAL DE LA CALIDAD: LOS APORTES BÁSICOS __________________________________________________________________________________

1.

EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE LA CALIDAD

Para comprender el concepto moderno de calidad total, es necesario hacer una breve reseña histórica de las etapas por las que han atravesado los enfoques con los que las empresas han tratado de asegurarse o garantizar una mejor calidad para sus productos y servicios. Veamos.

Primera etapa. En una primera etapa, el único control a posteriori de la calidad era el consumidor, o cliente. Este certificaba su aceptación (o no) de los niveles de calidad recibidos con su rechazo, devoluciones, quejas, etcétera.

Este enfoque se mantuvo durante siglos debido, en

especial, a que la demanda de productos y servicios era muy superior a la oferta y, al mismo tiempo, esta última era muy poco variada. El resultado final era que los consumidores y s estaban obligados a aceptar los relativamente pocos productos y servicios que se ponían a su disposición. El gran peligro de este primer enfoque radicaba en que, en última instancia, ante una mala calidad reiterada, los consumidores, s y cliente siempre tenían la opción de recurrir a un sustituto o, definitivamente, podían optar por no consumir o utilizar la categoría del producto o servicio.

Segunda etapa. El inicio de la competencia provocó que las empresas comenzasen a preocuparse por mantener un cierto nivel de imagen de calidad, con el fin de asegurar la lealtad y aceptación de sus consumidores, s y clientes. El primer enfoque que se desarrolló fue el de controlar la producción final antes de ser despachada al mercado. De esa forma las empresas se aseguraban de eliminar o descartar los productos que tenían defectos. Este procedimiento presentaba un importante inconveniente: el alto coste que representaba para las empresas, ya que se veían obligadas a descartar productos y servicios completamente elaborados.

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Tercera etapa.

En consecuencia, las empresas desarrollaron otro enfoque:

controlar la

producción a medida que se iba realizando. De esa forma, se producían rechazos y descartes durante el proceso de producción, con lo que el coste de las pérdidas era menor.

Cuarta etapa. En una etapa subsiguiente se inició el control de las materias primas y materiales recibidos en la empresa, ya que también de ellos dependía el nivel de calidad final de los productos y servicios. Este avance se vio estimulado por el desarrollo de la producción en serie, lo que permitía aislar con facilidad las diferentes fases del proceso. En esta etapa el control de calidad se centraba casi exclusivamente en métodos y procedimientos estadísticos. Nótese que en esta etapa se encuentran, aún hoy, muchas empresas que no han sabido incorporar a sus procesos los avances que se han seguido produciendo en esta área de la gestión y que vamos a ver en este Curso.

Quinta etapa. Siguiendo con la reseña histórica, vemos que en un determinado momento algunas empresas se dieron cuenta de que los problemas de calidad se originaban no sólo en las materias primas y materiales procesados, sino que, además, los procesos aplicados eran, en gran parte, causantes de muchos de los defectos que se detectaban. En consecuencia, el concepto de control de calidad se amplió para incorporar el desarrollo de procesos y sistemas productivos capaces de asegurar la calidad final del producto o servicio.

Sexta etapa. En la siguiente fase, se dan dos importantes pasos de avance:

Primero:

Se comienza a percibir y considerar la importancia que tiene la incidencia del factor humano en el proceso de "aseguramiento" de la calidad.

Segundo:

Los procesos de control de calidad comienzan a verse desde la óptica de los consumidores, s y clientes.

En todas las fases anteriores, la atención y preocupación del control de la calidad se centraba en los aspectos puramente técnicos. En las mismas, la calidad se definía como “la adecuación de la producción o prestación a las especificaciones y estándares técnicos establecidos internamente”. Esta concepción era resultado de la "visión hacia adentro" que dominaba en la mayoría de las empresas. Se atribuye a un ingeniero de Xerox la siguiente frase: "Los clientes no pueden quejarse de nuestros equipos porque ellos no pueden saber mejor que nosotros cómo debe ser una buena

9 fotocopiadora". En otras palabras, los aspectos técnicos eran más importantes que los criterios de los clientes ¡que era quienes utilizaban los equipos! La "visión hacia adentro" comienza a cambiar cuando las empresas se dan cuenta de que, en el fondo:

Todo cuanto hacen tiene en realidad un único propósito: satisfacer a los consumidores, s o clientes.

No importa si los productos o servicios son perfectos desde el punto de vista técnico; si no satisfacen a los consumidores, s o clientes, no se ha logrado nada.

Séptima etapa. Las empresas más preocupadas por la calidad hacen otro "descubrimiento": parte de los problemas de calidad se inician, en realidad, en el diseño del producto o servicio. En consecuencia, se dice: la calidad comienza en el diseño y se plantea la necesidad de diseñar, desde un principio, productos y servicios de calidad.

Octava etapa. Pero, al mismo tiempo se llega a otro convencimiento: una empresa no puede realizar diseños de calidad si en la organización no existe una cultura empresarial orientada, con toda claridad, a la calidad.

Novena etapa. Además, la constatación de que las áreas de producción u operaciones de una empresa industrial o de servicios no actúan aisladas del resto de la organización, hace que algunas empresas lleguen a la convicción de que:

LA CALIDAD SÓLO SE LOGRA CUANDO TODA LA EMPRESA ESTÁ DECIDIDA Y CLARAMENTE ORIENTADA A LA CALIDAD.

Este enfoque se fundamenta en la aceptación del principio que afirma que las áreas de producción u operación NO pueden lograr niveles óptimos de calidad si no cuentan, primero, con el apoyo total de los niveles superiores jerárquicos y, segundo, con la colaboración (debidamente orientada y

10 centrada en la calidad) de las demás áreas de la empresa: marketing y ventas, contabilidad, istración, etcétera.

Décima fase. Pero, en especial en los últimos años y con motivo del recrudecimiento de la competencia y la sofisticación de los consumidores, s y clientes, las empresas se percatan de que no sólo deben asegurarse de la calidad de sus productos y servicios en sí, sino que además:

DEBEN GARANTIZAR LA "CALIDAD" DEL USO, CONSUMO Y POSESIÓN DE SUS PRODUCTOS Y SERVICIOS CUANDO YA ESTÁN EN MANOS DE LOS CONSUMIDORES, S Y CLIENTES.

Esta es la única forma de que disponen las empresas para estar seguras de que, en realidad, lograrán altos niveles de satisfacción por parte de sus consumidores, s y clientes. De esta constatación surge la preocupación de las empresas respecto a que todas las facetas y matices de la relación empresa-mercado se realicen siguiendo estrictos criterios de calidad. La relación empresamercado incluye aspectos como los procesos de entrega, los servicios pre y postventa, las garantías, la gestión de las quejas y reclamaciones, etcétera.

De esta forma, y como resultado del proceso histórico acumulativo que, a grandes rasgos, hemos descrito en los párrafos anteriores, se llega al:

CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL, que también se conoce como Company-Wide Quality Control o CWQC, en inglés, o por el término más popularizado de TQM: Total Quality Management o Gestión de la Calidad Total.

Ahora bien, el proceso anterior está fuertemente marcado por los aportes de una serie de estudiosos y analistas que han ido conformando, progresivamente, la visión actual con que se concibe la calidad. Sin la comprensión del pensamiento de estos hombres es imposible llegar a comprender y asimilar en su totalidad lo que es, hoy en día, la “pasión por la calidad”, que se ha convertido, más que en una

11 técnica o conjunto de instrumentos y herramientas (que veremos en este Curso), en una filosofía de la gestión, en una mística, en la MISIÓN y VISIÓN de las empresas modernas, que deben ser seguidas y aplicadas con entusiasmo y absoluta dedicación. Veremos a continuación, de forma resumida, los aportes de quienes han conformado la estructura conceptual en que se apoya la gestión de la calidad total.

2.

ARMAND V. FEIGENBAUM

A Feigenbaum se le reconoce hoy como el verdadero padre del control de la calidad (publicó su primer Curso sobre este tema en 1951 -hace más de 50 años). Feigenbaum también fue pionero en varios conceptos que hoy son de uso extendido como, por ejemplo, la necesidad de prestar especial atención a los costes de la mala calidad, el análisis del ciclo integral del valor de los productos, la aplicación de los enfoques de ingeniería de sistemas a los esfuerzos de mejora de la calidad, entre otros. Feigenbaum afirma que decir “calidad” no significa sólo “mejor”, sino las mejores prestaciones y el mejor precio para los consumidores, s o cliente. Planteó lo que podríamos considerar como los 10 mandamientos de la calidad, que hoy siguen teniendo igual vigencia que cuando este investigador los enunció. Son los siguientes:

1.

La calidad es un proceso que debe involucrar a toda la empresa.

2.

La calidad es lo que el cliente define como tal.

3.

La calidad y el coste son una suma, no una diferencia.

4.

La calidad exige entusiasmo en el individuo y en el trabajo en equipo.

5.

La calidad es una forma de gestionar la empresa.

6.

La calidad y la innovación son mutuamente dependientes.

7.

La calidad es una ética.

8.

La calidad requiere de un proceso de mejora continua.

9.

La calidad es la vía más eficaz y menos intensiva de capital para llegar a la productividad.

10.

La calidad se implanta como un sistema total interconectado con los clientes y los proveedores.

Para Feigenbaum el proceso de mejora continua se desarrolla en cuatro pasos: •

Definir las características de calidad que son importantes.

12

3.

•

Establecer estándares de calidad.

•

Actuar cuando los estándares no se cumplen.

•

Mejorar los estándares de calidad.

EDWARDS W. DEMING

Deming revolucionó la gestión en las empresas de producción y servicios al insistir, de manera repetida y enfática, en que la responsabilidad por la calidad de los productos y servicios recae en la alta dirección de la empresa. Por sus aportes a la calidad, la Unión de Científicos e Ingenieros de Japón (JUSE) instituyó el Premio Anual Deming. Los planteamientos de este estudioso son el resultado de sus observaciones directas, de ahí la certeza de sus conocimientos. Deming afirma que para que una empresa alcance la calidad total debe aplicar 14 aspectos (que se han hecho famosos como los “14 puntos de Deming”), que sirven tanto para las grandes como para las pequeñas empresas, para las de producción y para las de servicio. Los 14 puntos de Deming son los siguientes:

1.

Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y/o el servicio.

2.

Adoptar la nueva filosofía en toda la empresa.

3.

Dejar de depender de la inspección en masa para lograr la calidad (la inspección es costosa e ineficiente).

4.

Acabar con la práctica de hacer negocios sólo con base en el precio.

5.

Mejorar constante y continuamente todos los procesos de planificación, producción y servicios.

6.

Implantar la capacitación en el trabajo.

7.

Adoptar e implantar la dirección basada en el liderazgo en todos los niveles de la organización.

8.

Desechar el miedo (nadie puede dar lo mejor de sí a menos que se sienta seguro).

9.

Derribar las barreras entre las diferentes áreas operativas de la organización.

10.

Eliminar las frases y slogans, exhortaciones y metas dirigidos a la mano de obra (el efecto inmediato de una campaña puede ser una mejora efímera de la calidad, pero con el tiempo la mejora se detiene o, incluso, se invierte).

11.

Eliminar los cupos numéricos para la mano de obra y los objetivos numéricos para los niveles directivos y ejecutivos (si se tiene un sistema estable, no tiene sentido

13 especificar un objetivo: se obtiene lo que el sistema dé; es imposible alcanzar un objetivo que esté por encima del sistema). 12.

Eliminar las barreras que impiden a las personas sentirse orgullosas de su trabajo (por ejemplo, calificación anual del trabajo, calificación por méritos).

13.

Estimular la educación y la auto-mejora en todo el personal, sin excepción.

14.

Poner a trabajar a todas las personas de la empresa para lograr la transformación de la organización.

4.

PHILLIP B. CROSBY

Crosby introduce el concepto de prevención como un elemento clave en la definición de la calidad total. Crosby insiste en que se debe eliminar el paradigma de que la calidad se logra por medio de la inspección, de pruebas y revisiones. “Es necesario prevenir y no corregir.”

Crosby fue quien

propuso inicialmente el concepto de “cero defectos” como criterio de gestión. Este autor propone cuatro pilares que deben formar parte de todo programa de la calidad: •

Participación y actitud de la alta dirección (“las escaleras se barren de arriba hacia abajo”: si el personal ve que los niveles jerárquicos no mantienen la actitud correcta, nada se logrará).

•

Gestión profesional de la calidad (deberá capacitarse a todos los del personal, sin excepción).

•

Programas originales.

•

Reconocimiento (reconocer y apoyar el personal que se esfuerza de manera sobresaliente en el cumplimiento del programa de calidad).

Como parte del tercer pilar, los Programas originales, Crosby plantea los que se han llegado a conocer como los “14 puntos de la gestión de la calidad”. A saber:

1.

Compromiso de la dirección.

2.

Equipos de mejora de la calidad.

3.

Medición de la calidad.

4.

Evaluación del coste de la no-calidad.

5.

Crear conciencia sobre la calidad.

6.

Equipos de acciones correctoras.

7.

Comités de acción.

14 8.

Capacitación.

9.

Día cero defecto.

10.

Establecimiento de metas.

11.

Eliminación de las causas de error.

12.

Reconocimientos al personal.

13.

Consejo de calidad.

14.

Repetir el proceso de mejora de la calidad.

Contraviniendo una creencia muy extendida, una de las ideas clave de Crosby es que:

LA CALIDAD NO CUESTA, PAGA.

5.

JOSEPH M. DURAN

Los planteamientos de Juran tienen un fuerte contenido istrativo y se centran en la planificación, la organización, la responsabilidad de la alta dirección por la calidad y en la necesidad de establecer metas y objetivos para la mejora. Enfatizó que el control de la calidad debe realizarse como parte integral del control de gestión. Para Juran, “calidad” es “adecuación al uso”. Pero, esta expresión abarca mucho más que los aspectos puramente técnicos. Incluye, además de cumplir las funciones para las que fue diseñado el producto o servicio, respetar las necesidades de precio y las fechas de entrega.

Adecuación al uso implica todas las características de un producto o servicio que el consumidor, o cliente reconoce que le van a beneficiar. •

Esta adecuación siempre será determinada por el o comprador y nunca por el vendedor o fabricante.

Juran plantea que para lograr la adecuación integral del producto o servicio se deben satisfacer cuatro aspectos clave:

15 •

Calidad del diseño: el diseño asegura que el producto o servicio va a satisfacer las necesidades del consumidor, o cliente y que su diseño contempla el uso que se le va a dar. Para definir las características y atributos del producto o servicio será necesario, antes que nada, realizar una completa investigación del mercado.

•

Calidad de conformidad: se refiere al hecho de que el producto o servicio, una vez elaborado o prestado, se apegue al 100 por 100 a las especificaciones previstas en su diseño; para lograrlo es necesario disponer de la tecnología, la gestión (procesos) y la mano de obra adecuadas.

•

Disponibilidad: se define durante el uso o prestación del producto o servicio y tiene que ver con el desempeño que tenga y su vida útil (si compramos un artículo y deja de funcionar a la semana, entonces este no estará “disponible”, aunque hubiese sido la mejor opción en el momento de la compra).

•

Servicio técnico: el servicio de apoyo técnico debe estar ampliamente capacitado y actuar de manera inmediata cuando se produce cualquier fallo, con el fin de causar al cliente la sensación de seguridad y satisfacción buscada.

Juran planteó lo que se conoce como la “trilogía de la calidad” consistente en: •

Planificación de la calidad.

•

Control de la calidad.

•

Mejora continua de la calidad.

La planificación de la calidad se realiza mediante la implantación constante de la siguiente secuencia:

1.

Identificar quién es el consumidor, o cliente.

2.

Determinar cuáles son sus necesidades, deseos y expectativas.

3.

Traducir esas necesidades, deseos y expectativas en el lenguaje de la empresa.

4.

Desarrollar un producto o servicio capaz de responder a esas necesidades, deseos y expectativas.

5.

Mediante el diseño, optimizar el producto o servicio, de manera que cumpla con la empresa y con el consumidor , o cliente.

6.

Estructurar un proceso capaz de producir el producto o prestar el servicio tal y como fue diseñado.

16 7.

Optimizar el proceso.

8.

Probar que el proceso es capaz de producir o prestar el producto o servicio en condiciones normales de operación.

9.

Transferir el proceso a las áreas operativas (fabricación, operaciones).

Tanto Juran como Deming sostienen que el 85% de los problemas de calidad son culpa y responsabilidad de la alta dirección y no de los trabajadores o empleados, porque son los altos niveles jerárquicos los que fallan al no organizar un sistema de trabajo que garantice el auto-control del personal que asegurará la calidad estable.

Para Juran, la mejora de la calidad es un proceso continuo que se planifica cada año como parte de un presupuesto total de calidad. Dicho proceso involucra las siguientes actividades: •

Preparar un plan anual de mejora de la calidad.

• • • •

Estimar los costes de la no-calidad. Identificar los proyectos de mejora de la calidad. Seleccionar los proyectos de mejora para incluirlos en un programa real y práctico. Educar y preparar para la realización del programa.

• • • •

Aplicar los métodos de diagnóstico (por ejemplo, el análisis de Pareto). Encontrar la solución a los problemas y tomar las medidas correctoras. Institucionalizar la mejora de la calidad para garantizar su continuidad. Comprometerse con la planificación estratégica de la calidad.

Juran advierte sobre el uso exclusivo de los controles de calidad estadísticos, ya que los mismos:

Tienden a congelar el status quo y, en consecuencia, se convierten en un obstáculo a la mejora de la calidad.

6.

KAORU ISHIKAWA

El doctor Ishikawa nació en Japón y está considerado como uno de los grandes gurú de la calidad a nivel mundial. La teoría de Ishikawa era la de fabricar productos a bajo coste pero de alta calidad.

17 Afirma que la calidad debe ser una revolución de los altos niveles jerárquiicos. Para Ishikawa: “La gestión de la calidad consiste en desarrollar, concebir y producir en los plazos previstos, los productos y servicios más económicos, más útiles y más satisfactorios para los consumidores”.

A Ishikawa se atribuye ser el pionero de los círculos de calidad y de haber desarrollado el diagrama causa-efecto, también conocido como diagrama Ishikawa o espinazo de pez (dos instrumentos que veremos más adelante en este Curso). Para Ishikawa, el concepto de control de calidad requiere prestar especial atención a los siguientes aspectos: •

Satisfacer los verdaderos requerimientos de los consumidores, s y clientes (estudiar sus necesidades e incorporarlas en el diseño y en los procesos de producción y/o prestación).

•

Considerar no sólo la calidad del producto o servicio, sino también la calidad del trabajo, del servicio, del diseño, de la información, de los procesos, de las personas y del sistema.

•

Incorporar el control de costes y de la producción/prestación.

•

Basar el sistema en la recopilación de información sobre la cantidad de la producción, los defectos, los rechazos y los productos re-elaborados.

•

Detectar los defectos ocultos o latentes.

•

Utilizar las estadísticas y el control de los procesos para reducir o eliminar la variabilidad (las desviaciones): los productos y servicios tienen que ajustarse a la calidad establecida en el diseño.

Ishikawa llama la atención respecto a varios factores que afectan el logro de altos niveles de calidad, que son consecuencia directa de las actitudes que asumen algunos del personal de las empresas. A saber:

OBSTÁCULOS A LA CALIDAD Y A LA MEJORA DE LA CALIDAD

La apatía de los directivos y ejecutivos, los que piensan que no hay ningún problema, los que piensan que su empresa es la mejor, los que se oponen a nuevos métodos, los que tienen su punto de mira puestos en ellos mismos, los que se niegan a aprender, la desesperación, los celos, la envidia, los de mente estrecha, los que viven en el pasado.

18 Para este autor, hablar de control total de la calidad implica que todo el personal aprende cómo controlar la calidad, no sólo unos pocos profesionales. No existe un departamento de control de calidad con un especialista asignado a cada departamento. Los mandos de línea y su personal dominan la acción y las decisiones. El control de calidad debe abarcar toda la empresa y todas sus funciones y operaciones.

7.

TOM PETERS

Tom Peters, autor del clásico En busca de la excelencia, señala cuatro descubrimientos como resultado de sus estudios y análisis: •

Los consumidores, s y clientes pagan más por una calidad mejor.

•

Las empresas que ofrecen ese nivel de calidad progresan.

•

Los empleados y obreros quieren tener la oportunidad de ofrecer una calidad mejor.

•

No existe un producto que tenga la primacía segura en la calidad.

Peters propone un programa de calidad de doce puntos, resultado de observar las empresas que los siguen y prosperan:

1.

La alta jerarquía tiene que estar intensamente comprometida con la calidad.

2.

Es necesario que exista un plan guía para toda la empresa (siga los planes de Crosby, Juran, Deming, o cualquier otro, pero siga un plan).

3.

La calidad se aprecia en la compilación de datos.

4.

Reconozca las ideas y cumplimiento de calidad y deles una recompensa adecuada.

5.

Todo el mundo debe ser capacitado en las técnicas estadísticas utilizadas en el control de la calidad.

6.

La calidad se logra por medio de equipos tanto intra como interdepartamentales.

7.

Las ideas y proyectos de calidad pueden referirse a un simple problema: no tienen que ser grandes ni tampoco incidir en toda la empresa.

8.

Se enfatiza la calidad en todas las ocasiones.

9.

Existe una estructura de organización paralela que se concentra en la calidad.

10.

La calidad involucra a todos: directivos, ejecutivos, empleados, obreros, clientes y vendedores.

11.

Mediante la eliminación de la no-calidad se eliminan costes.

19 12.

8.

Un programa de control de la calidad debe ser continuo.

A. C. ROSANDER

A. C. Rosander, premio Howard Jones de la Sociedad Americana de Control de Calidad, llama la atención sobre lo que describe con las siguientes palabras: “El control de la calidad ha sufrido desde el principio de desequilibrio y particularismo y de centrarse sólo en un aspecto”. En algunos casos el foco de atención son las técnicas, en otros las estadísticas, los costes de la calidad, los círculos de calidad, el control estadístico, etcétera. Para evidenciar los efectos de esta visión parcializada de la calidad, Rosander utiliza la vieja fábula de los seis hombres ciegos y el elefante. A seis ciegos se les pidió que tocasen un elefante y que luego dijesen qué era. El que tocó la cola, dijo que era una cuerda; el que tocó un colmillo dijo que era una lanza; el que tocó la rodilla afirmó que era un árbol; el que tocó la trompa dijo que era una serpiente, el que tocó el costado, una pared; y, finalmente, el que tocó una oreja dijo que era un abanico. Rosander comenta: “Cada uno tenía una parte de razón, pero todos estaban equivocados”. Para evitar toda distorsión, Rosander enfatiza la necesidad de considerar y equilibrar los que él denomina los ocho vectores de la calidad. Es decir:

1.

Gestión: dirección, istración, políticas, misión, visión, planes, decisiones, acción, liderazgo.

2.

Supervisión: planificar, dirigir, ejecutar, enseñar acciones correctoras, análisis de problemas, liderazgo.

3.

Psicología: comportamientos, actitudes, enseñanza, equipos de trabajo, armonía, motivación, cooperación, preferencias del cliente, seguridad, confianza.

4.

Estadísticas: compilación de datos, variabilidad, desviaciones, análisis de datos, detección de problemas, muestreo, estimación, control.

5.

Economía: costes, pérdidas, daños, beneficios, ventas, participación de mercado, aprovisionamiento y abastecimiento, demanda, costes de la no-calidad, liquidez, seguridad.

6.

Situaciones: solución de problemas, acciones correctoras, análisis de problemas, seguridad, ingeniería, tecnología.

7.

Procesos:

defectos, errores, tiempo, control, secuencia, sincronización, rapidez,

seguridad, producción. 8.

Tiempo: prontitud.

utilización, retrasos, servicio, entrega, procesamiento, oportunidad,

20 Rosander señala que: “Estos ocho vectores no son independientes; están íntimamente relacionados entre sí. Cualquier programa que pretenda mejorar la calidad deberá sustentarse en todos y cada uno de ellos”.

9.

UNIÓN JAPONESA DE CIENTÍFICOS E INGENIEROS (JUSE)

El enfoque de calidad total practicado por los japoneses puede ser resumido en los “10 principios y acciones” propagados a partir de los años 70 por la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (Japan Union of Scientist and Engineers: JUSE), que son los siguientes:

1.

Lo primero de la calidad: la satisfacción del consumidor, o cliente. La calidad del producto o servicio es el principal requerimiento para satisfacer a los consumidores, s o clientes. Toda persona dentro de la organización debe ser consciente de que la calidad es el objetivo más importante de la empresa.

2.

Market in: orientación al cliente. El mercado y los consumidores, s y clientes deben ser “introducidos” dentro de la empresa. Los aspectos de calidad de los productos y servicios que responden a las necesidades de los clientes deben ser conocidos y “perseguidos” por todos los empleados de la empresa.

3.

El siguiente paso en el proceso, es siempre un cliente. Todos los departamentos o secciones son clientes internos. La satisfacción de los consumidores, s y clientes externos se logra mediante cadenas de proveedores-clientes a lo largo de todos los procesos de negocios de la empresa. Departamento, secciones, unidades y personal deben relacionarse entre si no regateando esfuerzo alguno para satisfacer a sus propios clientes, internos y externos.

4.

Gestión por hechos: el enfoque científico impulsado por los datos. La gestión científica, basada en los hechos, implica abandonar el hábito de emitir sentencias apresuradas y emitir juicios sin el soporte documental adecuado. Los hechos y los datos son los que importan. Cualquier otra cosa es un despilfarro de tiempo.

5.

Control de los procesos:

planificación preventiva y ejecución.

La gestión

operativa se debe llevar a cabo mediante el control preventivo de los procesos. Es el proceso operativo lo que debe ser gestionado y controlado, no los productos o servicios finales y terminados. Las acciones correctoras deben ser planificadas e introducidas de abajo hacia arriba.

21 6.

Control “aguas arriba”: marketing es la clave para la calidad. La calidad está fuertemente determinada por la información de marketing, la investigación y desarrollo y el diseño e ingeniería de la producción.

7.

Enfoque en los factores vitales. La gestión eficiente se centra en los pocos factores que son en realidad importantes y abandona los muchos que existen que no tienen importancia real (“triviales”).

8.

Acciones preventivas para evitar errores recurrentes. Es necesario eliminar los problemas recurrentes eliminando sus causas y no simplemente diseñar e implantar remedios aislados. “Errores y defectos recurrentes son sinónimo de estupidez”.

9.

Respeto a los empleados: participación total. Los empleados son el activo más importante de una empresa. Antes de ofrecer un producto o servicio tenemos que “producir” las personas que serán capaces de producirlos o prestarlos. Sin un alto nivel de compromiso del personal es imposible crear un entorno de calidad total.

10.

Implicación de los altos niveles jerárquicos. Sin la implicación y el compromiso de la alta dirección, la calidad total no puede echar raíces. Por otra parte, ¿cómo puede ser posible que los altos niveles jerárquicos, sin estar completamente comprometidos, lleguen a estar directamente implicados en la prioridad estratégica (la calidad total) y en las prioridades operativas (los factores vitales) de la empresa?

Para implantar la calidad total en una empresa son imprescindibles las siguientes acciones:

1.

Capacitación y entrenamiento de todo el personal en los conceptos y metodologías de la calidad total.

2.

Estandarización de las operaciones a la luz de las consideraciones de la calidad total.

3.

Uso sistemático de la “rueda de Deming” (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar) en la implantación de ciclos de mejora.

4.

Adopción en la empresa de la “dirección por políticas”.

5.

Uso intensivo de métodos estadísticos (desarrollo del pensamiento estadístico).

6.

Liderazgo, auditoría y diagnóstico por parte de la alta dirección.

7.

Pequeños grupos de actividades de mejora.

22 10.

LA NORMA JAPONESA DE LA CALIDAD Z 8101-1981

La norma japonesa Z 8101-1981, que sirve como marco general de trabajo y como sustentación formal, define la calidad de la siguiente manera: “Conjunto de medios para producir de manera económica productos y servicios que satisfacen las exigencias de los clientes. La puesta en práctica de una gestión eficaz de la calidad requiere la cooperación de todo el personal de la empresa y la implicación de la alta jerarquía, de los directivos y ejecutivos de todos los mandos intermedios y de los empleados y trabajadores de todas las áreas de la empresa: marketing, investigación & desarrollo, programación, diseño, métodos, compras, producción, control de calidad, ventas, servicios postventa, así como finanzas, recursos humanos, capacitación y educación. La calidad practicada de este modo se denomina Company Wide Quality Control.” 11.

LABOVITZ, CHANG Y ROSANSKY

A modo de síntesis, veamos los que Labovitz, Chang y Rosansky denominan los cinco pilares de la calidad:

1.

Orientación al cliente. Objetivo: satisfacer plenamente los requerimientos de los consumidores, s y clientes. Satisfacer las necesidades de los clientes internos con el fin de satisfacer todos los requerimientos de los clientes externos.

2.

Compromiso total. Objetivo: asumir la responsabilidad por la calidad en todas las áreas de la empresa. La calidad no es responsabilidad exclusiva de los niveles directivos y ejecutivos o de la función de control de calidad.

Todos en la

organización deben implicarse en el logro de la calidad. 3.

Mediciones. Objetivo: dar seguimiento a la calidad. Establecer un peso específico, cuantificado y susceptible de ser medido a los requerimientos de los consumidores, s y clientes: no se puede mejorar lo que no se mide.

4.

Apoyo de los sistemas. Objetivo: orientar por medio del liderazgo y el esfuerzo todas las operaciones de la empresa hacia la calidad. Todos los sistemas de la organización (planificación, presupuesto, programación, gestión del rendimiento, etcétera) tienen que apoyar el esfuerzo de calidad.

5.

Mejora permanente. Objetivo: fomentar al máximo la prevención y la innovación. Mañana deberán hacerse las cosas mejor que ayer; es necesario buscar, en un esfuerzo continuo, la forma de corregir y prevenir los problemas y mejorarlos.

23

12.

UN ESFUERZO INTEGRAL

La exposición que hemos visto en las páginas anteriores tenía no sólo el propósito de familiarizar al lector con los principios fundamentales en que se sustenta el concepto moderno de la calidad total, sino, además, llamar la atención del lector al hecho de que:

La búsqueda de la calidad total conlleva un ESFUERZO INTEGRAL PLANIFICADO que debe extenderse y penetrar toda la empresa.

En consecuencia, la calidad total, definitivamente, no es un programa esporádico y coyuntural, no es una moda de un día, no son algunos “discursos bonitos” y algunos carteles pegados en las paredes de la empresa, no es un propósito, un deseo, que la alta jerarquía proclama y luego olvida (porque, supuestamente, tiene cosas más importantes que atender).

En realidad, la calidad total es un viaje debidamente programado y planificado que nunca termina. Siempre es posible mejorar. Siempre es posible encontrar nuevas formas de satisfacer mejor las necesidades, deseos y expectativas de los consumidores y clientes.

Ahora bien, para ese “viaje” las empresas necesitan un cierto “equipaje”: son los instrumentos y las herramientas que facilitan el logro de la calidad. A los mismos está dedicado gran parte de este Curso. Pero, antes de pasar a ellos, es necesario hacer al lector una advertencia:

De nada valen los instrumentos y las herramientas que veremos si los mismos no responden y se aplican dentro de un marco general de trabajo, un “plan de la calidad”, que guíe y oriente la aplicación de las técnicas y enfoques que expondremos en este Curso.

24 Usted puede tener el mejor motor del mundo, el más eficiente, el más potente, pero si ese motor no forma parte de un vehículo “integral”, usted no podrá ir a ninguna parte con él. Recuerde siempre la fábula de los seis ciegos.

25 ________________________________________________________________________________

RESUMEN-RECORDATORIO DEL CAPÍTULO 1 ________________________________________________________________________________

1.

El concepto de calidad ha evolucionado de forma radical durante los últimos cincuenta años, al incorporar de forma acumulativa el control de los productos antes de ser despachados al mercado, el control de la producción a medida que se va realizando, el control de las materias primas y materiales recibidos en la empresa, los procesos utilizados en la producción o prestación, el diseño de los productos y servicios, la cultura empresarial y todas las facetas de la relación empresa-mercado, con un objetivo central: la satisfacción de los consumidores, s y clientes, para integrar el concepto de Calidad Total,

Company-Wide Quality Control o Total

Quality Management (TQM). ________________________________________________________________________________

2.

A pesar de que han habido otros autores y estudiosos distinguidos que se han ocupado de la calidad, los principales aportes a la concepción actual de la calidad total los han hecho Armand V. Feigenbaum, Edwards W. Deming, Phillip B. Crosby, Joseph M. Duran, Kaoru Ishikawa, Tom Peters, A C. Rosander, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) y Labovitz, Chang y Rosansky.

________________________________________________________________________________

3.

La búsqueda de la calidad total requiere de un esfuerzo integral planificado que debe extenderse y penetrar toda la empresa.

________________________________________________________________________________

4.

De nada valen los instrumentos y herramientas que se utilicen para alcanzar la calidad total si los mismos no responden y se aplican dentro de un marco general de trabajo, un “plan de la calidad”, que guíe y oriente su aplicación.

________________________________________________________________________________

26

CALIDAD TOTAL QUÉ ES Y CÓMO SE APLICA LA CALIDAD TOTAL: INSTRUMENTOS Y HERRAMIENTAS PARA SU IMPLANTACIÓN

Capítulo 2

________________________________________________________________________________

CALIDAD TOTAL: RAZÓN DE SER ________________________________________________________________________________

Contenido del Capítulo 2 • • • • • • • •

Introducción El principio 80:20 Los hallazgos de Maslow y Hammermesch El Programa PIMS Calidad y rentabilidad Calidad y costes Los costes de la no-calidad En resumen

27

Capítulo 2 CALIDAD TOTAL: RAZÓN DE SER ________________________________________________________________________________

1.

INTRODUCCIÓN

Este segundo capítulo tiene como propósito responder a la pregunta:

¿Por qué toda empresa debe preocuparse por incorporar en sus enfoques de gestión el concepto de calidad total?

Como veremos, existen razones de mucho peso para hacerlo. Pero, antes de iniciar la exposición del tema central de este capítulo, debemos rescatar algunos conceptos básicos sin cuya mención gran parte de lo que expondremos más adelante no se entendería en su totalidad. Esos principios son los siguientes: •

Las empresas existen porque existen consumidores, s o clientes (las empresas no existen sólo porque así lo han deseado sus dueños, directivos y ejecutivos).

•

Las empresas no subsisten porque poseen edificios, maquinarias y equipos, ordenadores o computadoras, sistemas, personal, etcétera; y ni siquiera subsisten porque son capaces de producir determinados productos o de prestar determinados servicios.

28 •

Las empresas subsisten porque existe un grupo de consumidores, s o clientes que prefieren comprar sus productos o servicios y no los de la competencia.

•

Si en un mercado existen dos o más competidores, los consumidores, s o clientes preferirán comprar los productos o servicios que perciben que les ofrecen un mayor "valor".

•

En un mercado competitivo, los consumidores, s o clientes siempre tienen la última palabra.

Si el lector no cree firmemente en alguno de los principios anteriores, es preferible que no siga leyendo este Curso porque es seguro que nunca alcanzará la calidad total en su empresa.

Ahora bien, y para iniciar la exposición de los motivos que recomiendan la adopción de la calidad total como parte integral de la gestión de la empresa, veamos:

2.

EL PRINCIPIO 80:20

Si su empresa tiene varios años operando en el mercado, y a menos que se dedique a vender recuerdos o souvenirs en un destino turístico o una actividad similar basada en un flujo continuo de compradores nuevos, es casi totalmente seguro que:

El 80 por ciento, o más, de sus ventas las hace a los mismos consumidores o clientes que vuelven una y otra vez a comprar los productos o servicios de la empresa.

¿Qué quiere decir esto? En primer lugar, que esos compradores vuelven una y otra vez a su empresa porque se sienten satisfechos con la calidad que reciben en ella. La otra explicación posible sería que esos compradores estuviesen, por las razones que fuesen, "obligados" a comprar en su empresa. Esta es una situación posible, pero que sólo se produce en condiciones excepcionales: situación de monopolio, contratos "blindados" de compra, inexistencia de competidores en el área geográfica, etcétera. Pero si su empresa tiene competidores, que es la situación más usual, la primera explicación es la única posible:

29

Los niveles de satisfacción que perciben sus consumidores o clientes les inducen a volver a su empresa o a comprar sus productos o servicios.

En consecuencia, la pregunta que usted debe plantearse a continuación es la siguiente:

¿De qué forma podemos asegurarnos de que ese 80 por ciento de nuestros compradores seguirán adquiriendo, una y otra vez, nuestros productos o servicios?

La respuesta obligatoria es:

Mejorando progresiva y continuamente los niveles de calidad que ofrece la empresa con el fin de ir adecuándolas a los cambios que necesariamente se producen en las necesidades, deseos y expectativas de los consumidores o clientes.

Quizás usted se sienta tentado a pensar que sus compradores siempre seguirán exigiendo el mismo nivel de calidad. Si lo cree así, se equivoca. Todos los mercados del mundo están en continua transformación.

Esos cambios, claramente visibles y de fácil constatación, afectan necesariamente las necesidades, deseos y expectativas de los consumidores o clientes de su empresa. Si no lo han hecho ya en su caso, lo harán en poco tiempo (de eso puede usted estar seguro).

3.

LOS HALLAZGOS DE MASLOW Y HAMMERMESCH

La investigaciones de Maslow y Hammermesch coinciden en una conclusión:

30

Incluso en períodos de crisis económica, los consumidores y clientes eligen, de forma consistente y reiterada, los productos de más alta calidad, aunque sean, en su segmento o categoría, más caros que otros.

Las únicas excepciones que encontraron estos investigadores se refieren al mercado de algunas materias primas muy genéricas y, en el sector de los productos y servicios de gran consumo, a las líneas aéreas.

Los resultados de los trabajos empíricos de estos investigadores contradicen muchas de las teorías clásicas y a la mayoría de los enfoques de gestión vigentes en la actualidad, que se inclinan por creer que, muy especialmente en tiempo de crisis, los compradores buscan los productos más baratos.

Maslow profundizó más que Hammermesch en la búsqueda de las razones de esta actitud, en apariencia contradictoria, de los compradores de todo tipo de productos y llegó a la conclusión de que la misma se debe a que en períodos de crisis los compradores buscan productos "seguros"; es decir, los que no les reserven sorpresas. En otras palabras, cuando los consumidores y clientes ven que sus ingresos reales se reducen o peligran, consideran que no pueden "aventurarse" con marcas, productos, o empresas desconocidas o que no les garantizan, en un nivel adecuado, la funcionalidad de los productos que compran.

Cuando los compradores disponen de suficientes recursos, pueden darse el lujo de "arriesgar" y probar productos cuya calidad no conocen, en especial si tienen un precio relativamente bajo. Pero, cuando los compradores perciben que sus ingresos están en peligro, necesitan ir a lo seguro.

4.

EL PROGRAMA "PIMS"

El nombre de PIMS corresponde a las iniciales en inglés de Profit Impact of Market Strategy, es decir, impacto en los beneficios de las estrategias de marketing. Este programa comenzó en 1960 como parte del Programa PROM de General Electric Corporation (GE). GE opera en muchos y muy diferentes sectores y trataba de descubrir las causas de por qué algunos sectores eran más rentables que otros. En 1972 se encomendó la gestión del Programa PIMS al Marketing Science

31 Institute, una importante organización que está afiliada a la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard, lo que permitió sacar el programa de GE y, de esa forma, ampliar la muestra de las empresas y sectores analizados por PIMS. En 1975 se formó el Strategic Planning Institute (SPI), con sede en Cambridge, Massachusetts, que está integrado por las empresas que aportan datos a PIMS y cuyo único objetivo es la gestión del programa. Este segundo cambio permitió ampliar aún más la muestra utilizada por PIMS.

En la actualidad:

La muestra de empresas que utiliza el Programa PIMS está formada por algo más de 450 empresas, que operan en 3,000 sectores diferentes en USA y Europa.

Este breve historial de PIMS era necesario para hacer conciencia en el lector de que se trata de un programa que tiene ya más de cuarenta años investigando y recopilando información continuada sobre las repercusiones que tienen en los beneficios de las empresas las estrategias que aplican en sus relaciones con el mercado. En segundo lugar, para llamar la atención respecto a que la muestra utilizada por PIMS, más los años de permanencia continuada, convierten al programa en una de las bases de datos empresariales empíricos y operativos más amplias del mundo.

En otras palabras, no se trata de un estudio aislado, realizado con una muestra de empresas que operan en pocos sectores, cuyos resultados podrían estar sesgados: se trata de datos y conclusiones difíciles de rebatir con hechos de la misma magnitud y confiabilidad.

Además, el Programa PIMS ofrece, sobre otros modelos propuestos, las siguientes ventajas: •

Es una base completamente empírica: en PIMS no se dedican a elaborar "teorías", se limitan a extraer conclusiones de los hechos analizados.

•

Ofrece un análisis estadístico objetivo: los análisis de los resultados no se realizan con el ánimo de demostrar ideas preconcebidas.

•

Analiza múltiples variables: mientras otros estudios se limitan a relacionar dos o tres variables o factores con el fin de llegar a conclusiones, en PIMS se utiliza una batería de 21 factores diferentes que podrían afectar los beneficios.

32 •

Determina las variables más importantes: el modelo estadístico utilizado en PIMS permite no sólo detectar cuales son los factores que influyen en los beneficios, sino, también, cuáles son, entre ellos, los más importantes y determinantes.

Este conjunto de características convierte a PIMS en un instrumento de análisis sumamente valioso para determinar los enfoques estratégicos que debe seguir una empresa. Ahora bien, una vez conocidos sus antecedentes y la base empírica que sustenta sus resultados, pasemos a exponer algunas de las conclusiones a las que ha se han llegado en el Programa PIMS. En especial, nos centraremos en los cinco hallazgos que han mostrado ser más consistentes a lo largo de los más de 40 años de existencia del programa.

Relación participación de mercado-rentabilidad

Existe una fuerte correlación entre participación de mercado y rentabilidad.

Desde 1974, fecha en que se publicaron los primeros datos de PIMS, esta relación se mantiene constante. A lo largo de los años se mantiene la siguiente relación: expresado en términos de rendimiento sobre la inversión (ROI), "cinco veces mayor participación de mercado genera tres veces más beneficios".

Relación calidad-rentabilidad

La mayor calidad de un producto genera más altos niveles de rentabilidad.

Desde sus inicios, los resultados de PIMS han venido señalando la importancia de la calidad como estrategia de búsqueda de niveles más altos de rentabilidad. Los resultados de PIMS hacían este señalamiento incluso décadas atrás, cuando la preocupación por la calidad no había alcanzado los niveles de atención e interés que despierta hoy en día.

Las conclusiones de PIMS han demostrado, además, que:

33 Figura 2.1.

Niveles de rentabilidad generados en función del nivel de calidad alcanzado

Sectores Bajo Bienes de consumo duradero Bienes de consumo no duraderos Bienes de capital Componentes Consumibles/gastables Materias primas

•

Niveles de calidad relativa Por debajo del Por encima promedio Promedio del promedio

Alto

16%

18%

18%

26%

32%

15% 10% 12% 16% 13%

21% 8% 20% 13% 21%

17% 13% 20% 19% 21%

23% 20% 22% 25% 21%

32% 21% 36% 36% 35%

La relación calidad-rentabilidad se produce en todo tipo de sector de negocios y bajo condiciones de mercado muy diferentes (no es una relación que se produce sólo bajo condiciones muy específicas).

Para la mayoría de los analistas, este constituye el hallazgo más importante de PIMS y, además, es uno de los que está más sólidamente demostrado por evidencias empíricas.

La relación existente entre calidad y rentabilidad está ampliamente confirmada por los resultados numéricos generados por PIMS, que indican que:

Las empresas que mantienen más altos niveles de calidad generan, en promedio, un retorno sobre la inversión (ROI) superior al 30%, mientras que las empresas que ofrecen productos de baja calidad apenas llegan, en promedio, al 13%.

Los datos por sector de negocios aparecen en la Figura 2.1.

Relación calidad-participación de mercado

La mayor calidad de un producto conduce a una mayor participación de mercado.

34

Este es uno de los más importantes aportes de PIMS a la gestión de empresas. Sus conclusiones no dejan lugar a dudas: cuanto más alta es la "calidad sostenida" de un producto, mayor es su participación de mercado y viceversa. El concepto de "calidad sostenida" se refiere al tiempo que se mantiene una diferencia positiva, percibida por el mercado, entre la calidad de los productos de una empresa y los de sus competidores.

Si se desea consolidar una sólida participación de

mercado, ese diferencial no puede ser coyuntural u ocasional: debe mantenerse de forma permanente.

Relación participación de mercado-costes más bajos

Una alta participación de mercado conduce a que la empresa opere con costes de marketing y de producción más bajos.

Esta conclusión de PIMS coincide con la de muchos otros analistas. Sin embargo, la mayoría de ellos argumentan que los más bajos costes son una consecuencia directa de la mayor participación de mercado, mientras que los resultados obtenidos por PIMS afirman que tanto la mayor participación de mercado como los más bajos costes son la consecuencia de los más altos niveles de calidad.

Relación calidad-precios más altos

La mayor calidad permite establecer precios más altos.

En todos los sectores analizados, los productos y servicios considerados por el mercado como de más calidad mantienen un diferencial en precios que se sitúa entre un cinco a un 15 por ciento por encima de sus competidores más cercanos.

5.

CALIDAD Y RENTABILIDAD

35 Comencemos por señalar una conclusión a la que llegan Lele y Sheth como resultado de su investigación, sabiendo que es una afirmación que sorprenderá a más de uno:

Las empresas que logran, en sus sectores de negocios, los más altos niveles de beneficios a largo plazo NO SON las que más se preocupan por los costes, sino las que más se preocupan por la calidad.

En esas empresas se asigna a los costes la importancia que tienen, pero no se les convierte en el criterio más importante para la toma de decisiones.

¿Cómo es esto posible? Veamos.

Calidad y más altos ingresos

Por una parte, tal y como vimos, niveles más altos de calidad permiten fijar precios más altos, lo que de inmediato repercute en más altos niveles de ingresos para la empresa. Pero, además, la más alta calidad le permite a la empresa tener una menor dependencia de los precios. Este es un factor estratégico especialmente importante que deben tomar en consideración muchos directivos y ejecutivos que, erróneamente, creen que el precio es la única arma de que disponen para competir. Esta creencia conduce, irremediablemente, a una espiral descendente de los precios que, a la corta o a la larga, termina socavando la rentabilidad de las empresas (¡siempre hay alguien que está dispuesto a ofrecer un precio más bajo que el de su empresa!).

Hay un caso de la vida real que es ejemplificador: cuando se inició la expansión del mercado de las calculadoras electrónicas de mano, Hewlett-Packard adoptó la estrategia de ofrecer productos de alta calidad, especialmente diseñados para aplicaciones profesionales, que vendían a precios relativamente altos. Por el contrario, Texas Instrument optó por una estrategia de bajos costes con el fin de ofrecer los precios más bajos del mercado norteamericano. A Texas le fue muy bien hasta que llegaron las calculadoras de Taiwan, Korea, China, etcétera, que destruyeron la única ventaja competitiva que tenía. Hewlett-Packard, por el contrario, sobrevivió y siguió creciendo hasta llegar a los niveles de diversificación que muestra hoy en día.

36 Calidad y costes más bajos

Tal y como vimos, la más alta calidad conduce a una mayor participación de mercado. Esta situación tiene dos importantes repercusiones en los costes. En primer lugar, la mayor satisfacción que perciben los consumidores, s o clientes con los productos o servicios de la empresa les inducen a mantener un ritmo más alto de repetición de compra (vuelven una y otra vez a comprar en la empresa y lo hacen con intervalos más reducidos entre una compra y otra). Esto hace que la empresa tenga que invertir menos recursos para generar sus ventas (contrario a la empresas que dependen de un flujo constante de nuevos compradores); y que tenga menores costes relativos de marketing que sus homólogas que no cuentan con una base de clientes tan fieles.

En segundo lugar, está demostrado que los más altos niveles de satisfacción con un producto o servicio inducen a los consumidores y clientes a:

(a)

realizar niveles más altos de compra de sus productos y servicios habituales;

(b)

mostrarse más dispuestos a comprar los otros productos o servicios de la empresa; y

(c)

a realizar compras individuales de mayor cuantía.

Esas tres actitudes, junto con la mayor participación de mercado, conducen a más altos niveles de producción y, en consecuencia, a menores costes relativos de producción.

Idea central

Si unimos los dos aspectos que acabamos de ver; es decir, generación de más altos ingresos y menores costes relativos de marketing y producción, podemos fácilmente explicar por qué:

Las empresas que ofrecen más alta calidad pueden generar niveles de rentabilidad más altos y más estables que los de sus competidores del mismo sector de negocios.

Este razonamiento, como es obvio, contrasta con algunas creencias muy difundidas entre directivos y ejecutivos respecto a la relación que existe entre:

37 6.

CALIDAD Y COSTES

La primera de esas creencias se puede expresar, de forma resumida y directa, con la siguiente expresión: •

Lo importante son los costes

Lo expresen de forma consciente o no, esta parece ser la "ley fundamental" de muchas empresas: lo importante son los costes. De ella se derivan otras creencias que tienen la misma apariencia de "verdades irrefutables"; por ejemplo: “la misión principal de los responsables de una empresa radica en controlar los costes”, “la rentabilidad de una empresa se asegura manteniendo bajos sus costes”, y similares.

Las preguntas que debemos hacernos ante estos enfoques, muy seguidos, son:

¿son estos

planteamientos reales? ¿La importancia de los costes es tal que debe, en realidad, condicionar toda la gestión de la empresa? Y quizás tan importante como las anteriores: ¿cómo y cuándo surge este tan marcado interés por los costes?

Si hacemos un poco de historia veremos que a raíz de los primeros éxitos de las empresas japonesas en el mercado estadounidense, la gran mayoría de los directivos y ejecutivos norteamericanos creyeron que la única ventaja competitiva de los japoneses era el precio (costes más bajos) y trataron de competir con esa misma arma.

El subsiguiente ingreso de otros de los "dragones

asiáticos" (especialmente de Taiwan y Korea) en los mercados internacionales, pareció confirmar esta teoría y el "grito de batalla" de los directivos, ejecutivos y académicos norteamericanos se convirtió, de la noche a la mañana, en: ¡Es necesario reducir los costes!

Ahora bien, durante décadas las técnicas de gestión de avanzada se han gestado en los Estados Unidos y de allí se han difundido por todo el mundo industrializado (sólo en los últimos años el interés de los estudiosos de la gestión se ha dirigido a Japón). Esto provocó que lo que para los sectores empresariales estadounidenses constituía, en ese momento, una verdad indiscutible, se convirtió en una verdad aceptada por todos los países industrializados: lo importante son los costes; es necesario controlarlos y reducirlos a cómo dé lugar.

38 Pero, de lo que no se dieron cuenta inicialmente los directivos y ejecutivos estadounidenses y sus seguidores de todo el mundo fue que:

En los productos japoneses, detrás de un "buen precio" hay una muy buena calidad.

En los Estados Unidos se han hecho muchos estudios para analizar la forma como los consumidores y s norteamericanos percibían y perciben la calidad de los productos japoneses en comparación con los nacionales. Los resultados de esos estudios son los siguientes: •

En la década de los años 50 los productos japoneses se percibían como de muy baja calidad.

•

En la década de los años 60 comienzan a surgir la primeras dudas al respecto y las primeras comparaciones a favor de los productos japoneses.

•

En la década de los años 70-80 los productos japoneses se confirman, en todos los sentidos y sectores, como de calidad "muy superior" a los norteamericanos.

•

Sólo en la década de los años 90 los norteamericanos comienzan cambiar su percepción y a considerar que los productos nacionales son de igual calidad que los japoneses.

El éxito de la calidad japonesa fue tal que, y sólo para señalar los dos casos que tuvieron mayor repercusión pública, en 1979 la revista Business Week publicó una serie de artículos bajo el título común de "Los fabricantes norteamericanos luchan por la calidad... al estilo japonés". En 1980, la red nacional de televisión NBC emitió, en horas de máxima audiencia, un programa de dos horas titulado “Si Japón puede... ¿por qué nosotros no?”.

Antes de ese "despertar", muchas empresas norteamericanas, aferradas a la creencia de que lo importante eran los costes, trataron de competir con los japoneses con base en los precios, pero afectando la calidad de sus productos y servicios: el resultado fue, incluso, aún más desastroso. Al final, las empresas norteamericanas (y detrás de ellas las de todo el mundo industrializado) comenzaron a darse cuenta de que: •

Al mismo tiempo que se controlan los costes, es necesario trabajar para incrementar, de forma permanente y progresiva, la calidad; si no se trabaja en ambos sentidos, el fracaso está asegurado.

39

Muchas empresas norteamericanas se dieron cuenta de esas verdades cuando ya era muy tarde y habían sido fatalmente desplazadas de los puestos de liderazgo ¡en sus propios mercados! Sin embargo, y aquí radica el verdadero problema: •

Muchos directivos y directivos que no se han actualizado, siguen aferrados a las que décadas atrás se consideraban verdades irrefutables del mundo empresarial y continúan gestionando sus empresas a partir de premisas ya superadas respecto a la verdadera importancia de los costes.

¿Es usted uno de ellos? ¿Sigue usted creyendo que los costes constituyen el factor más importante y que su misión principal, como directivo o ejecutivo, consiste en controlarlos y reducirlos? Quizás usted, de forma racional, tienda a contestar con un rotundo NO a estas preguntas, pero le invitamos a que conteste las dos siguientes preguntas:

1. De forma habitual, ¿cuántas horas de su tiempo le dedica usted al control de los costes y a la búsqueda de formas para reducirlos? _________ horas. 2. De forma habitual, ¿cuántas horas de su tiempo le dedica usted a actividades directamente relacionadas con la mejora de la calidad de los productos o servicios de su empresa? _________ horas.

A la actividad la que le dedique más tiempo le indicará, en realidad, a cuál de ellas le atribuye usted más importancia: ¿a los costes o a la calidad?

Datos "duros" y datos "blandos"

Un segundo enfoque que induce a muchos directivos a dar mayor importancia a los costes se puede expresar de la siguiente manera: •

La reducción en los costes se puede calcular con absoluta precisión y, en consecuencia,

40 se puede cuantificar con relativa facilidad su impacto en los beneficios; son los que se conocen como datos "duros", irrefutables, "matemáticos". •

Por el contrario, el incremento de la rentabilidad a causa de una mejora de la calidad no se puede predecir con tal precisión: son datos "blandos", estimaciones, previsiones ¡que no se pueden incluir en los presupuestos!

Lo anterior lleva a muchos directivos y directivos a confiar y depender más en los datos de los costes y a asignarles más importancia como forma de aumentar la rentabilidad de sus empresas, lo que, automáticamente, les lleva a colocar en segundo plano las inversiones necesarias para mejorar la calidad.

La calidad es costosa

Una tercera creencia, tan peligrosa como extendida, es la que afirma que producir productos de alta calidad es más costoso. Para muchos directivos y directivos de empresas, incluso para muchos ingenieros industriales, "calidad y productividad son conceptos irreconciliables". De acuerdo con el criterio de estos ejecutivos toda mejora de la calidad implica, por necesidad, materias primas y materiales más costosos, mano de obra más profesionalizada, más controles en los procesos de producción, líneas de producción más lentas, una mayor tasa de rechazos y descartes, etcétera. Todo eso reduce la productividad e incrementa los costes y, en consecuencia, debe ser descartado.

Quienes piensan así es porque no han hecho la necesaria diferencia entre eficacia y eficiencia y piensan que la única forma de incrementar la calidad es "haciendo más de lo mismo": más materias primas, más personal, más controles, etcétera.

Como vimos, esta visión de la calidad se

corresponde con etapas ya superadas por la moderna gestión de la calidad.

Veamos el caso real que citan Kottler y Heskett al referirse a la empresa automovilística Datsun de Japón: •

"En las instalaciones de la ciudad de Zama, sus ejecutivos crearon un sistema de información y contabilidad para la alta gerencia muy sofisticado, que medía, en una sola matriz, factores tales como comportamiento de la calidad, tiempo de entrega y costes en las secciones."

41 •

“Con la ayuda de este sistema, en Zama, los costes descendieron un 20 por ciento entre 1985 y 1989, mientras que, al mismo tiempo, el nivel de calidad aumentó en un 70 por ciento y el tiempo de entrega se redujo en un 70 por ciento."

Pero, muy posiblemente la afirmación de que "la calidad es más costosa" sigue teniendo "creyentes" porque en muy pocas empresas se le presta la debida atención a un aspecto que, por su importancia, preferimos tratar por separado; nos referimos a:

7.

LOS COSTES DE LA NO-CALIDAD

Contrario al criterio tradicional que señala que la calidad implica más altos costes, los trabajos, estudios e investigaciones más recientes coinciden en afirmar que:

La alta calidad no implica mayores costes totales que la baja calidad, incluso cuando el logro de la alta calidad conlleva costes adicionales atribuibles a la misma.

Esta afirmación tan rotunda se basa en la incidencia negativa que tienen los costes de la no-calidad en los costes totales y en la rentabilidad de las empresas. El primer razonamiento que explica la afirmación anterior es el siguiente: •

Si en la empresa elaboran productos de baja calidad es porque sus sistemas operativos no funcionan con la debida eficacia.

•

La falta de eficacia conduce necesariamente a bajos niveles de eficiencia, lo que implica que los resultados se logran con una inversión de tiempo, esfuerzos y recursos superior a la necesaria; es decir, con un exceso de costes.

De ahí que la base lógica central del concepto conocido como costes de la no-calidad puede ser definido en los siguientes términos:

42

La falta de eficiencia conduce a que se generen en la empresa (en toda la empresa) costes que no se hubiesen producido si se hubiese alcanzado un nivel óptimo de calidad desde el primer momento.

La no-calidad, "mala calidad", "baja calidad", "pobre calidad", "bajos niveles de calidad", o como se la quiera llamar, genera, por sí misma, costes que en la mayoría de los casos son muy importantes. Los estudios realizados concluyen, de forma sistemática y reiterada, afirmando que a nivel general, incluyendo tanto los sectores industriales como de servicios:

Los costes de la no-calidad representan entre un cinco y un 20 por ciento del presupuesto general de producción/operaciones.

Harrington, un experto en los costes de la no-calidad, afirma que:

"Con mucha frecuencia, los costes de la mala calidad superan el presupuesto total de compras de materiales de la empresa".

Veamos los siguientes casos, citados por Harrington: •

"John F. Akers, presidente de IBM, afirmó el 13 de marzo de 1984: 'Nuestros estudios indican que más del 50 por ciento del coste total de la facturación se invierte en actividades que tienen, de una manera u otra, relación con la prevención, la detección y la corrección de errores'."

•

"William J. Lakzo, en ese entonces director de Control de Calidad de Irving Trust Company, dijo que sus estudios de un departamento tomado como muestra indicaron que casi el 40 por ciento de los costes totales operativos del departamento se destinaban a costes de la mala calidad."

43 Figura 2.2.

Los costes de la no-calidad

1

COSTES DE PREVENCIÓN

2

COSTES DE EVALUACIÓN

3

COSTES DE PREENTREGA

4

COSTES DE POST-ENTREGA

Gastos en que incurre la empresa con el fin de evitar que se produzcan fallos o defectos en los procesos de producción, operación o gestión; por ejemplo: recopilación de información, controles de calidad, revisión de diseños, capacitación, y similares. Gastos resultantes de la evaluación de los productos ya terminados con el fin de verificar la conformidad de los mismos con los criterios y especificaciones correspondientes; por ejemplo, inspecciones, procesamiento de los datos, operación del sistema de control, y similares. Gastos en que incurre la empresa antes de la entrega del producto; por ejemplo, desechos y descartes, reprocesos, reinspecciones, revisión de materiales, y similares. Gastos en que incurre la empresa después de la entrega o expedición del producto; por ejemplo, costes de procesar las reclamaciones y devoluciones de los clientes, garantías, mantenimiento de stocks de repuestos y recambios, y similares.

Otro estudio comparativo indica que en Mercedes Benz de Alemania, más del 20 por ciento de los costes de producción se destinan a tareas de reprocesos. En las plantas de Honda en Japón es sólo de un cinco por ciento.

La verdadera "tragedia" de la situación es que la mayoría de las empresas no miden ni cuantifican sus costes de la no-calidad; en consecuencia, si no los miden y cuantifican, tampoco los pueden controlar.

El primer paso para medirlos es conocer los tipos de costes de la no-calidad a los que con tanta frecuencia deben hacer frente las empresas, aunque no sean claramente conscientes de ellos y nunca los hayan calculado de forma especifica. Combinando la clasificación propuesta por la Asociación Americana para el Control de la Calidad (ASQC) con la que propone Harrington, obtenemos los conceptos de costes que aparecen en la Figura 2.2. Esa relación de gastos confirma la veracidad de las dos siguientes citas de Harrington: •

"La mala calidad le cuesta dinero a su empresa. La buena calidad le ahorra dinero. Es así de sencillo."

44 •

"Cada dólar que se reduce en los costes de la mala calidad, es un dólar que se añade directamente al margen de beneficios."

También confirma la corrección de las siguientes afirmaciones que hace John Heldt: •

"La reducción de los costes de la mala calidad incrementará su beneficio global más que si duplicara las ventas. La mayoría de las empresas gastan en la mala calidad más de tres veces lo que obtienen en rentabilidad. Reduzca a la mitad sus costes de la mala calidad y, por lo menos, duplicará sus beneficios."

Podemos ver que:

Es muy posible que en su empresa los costes de la no-calidad constituyan la partida de gasto más importante; incluso más que esas partidas a las que usted le dedica tanta atención: personal, compras, intereses bancarios, etcétera.

Es muy posible que sin usted darse cuenta, los costes de la no-calidad estén limitando, de forma importante, los niveles de rentabilidad de su empresa.

Además de los cuatro factores de costes que vimos antes, Harrington incluye otros que, aunque no tienen un impacto directo e inmediato en el estado de ganancias y pérdidas de la empresa, sí tienen una importante repercusión en la situación futura de la organización y en sus posibilidades de seguir manteniendo en el futuro los niveles de participación de mercado y de rentabilidad alcanzados. Nos referimos a: •

Costes en que incurre el cliente: gastos que deben afrontar los consumidores, s y clientes cuando un producto o servicio llega a sus manos con defectos o deficiencias o no satisface todas sus expectativas; por ejemplo, pérdida de productividad, costes de desplazamientos, pérdida de tiempo, reparaciones, necesidad de mantener equipos de reserva, y similares (todos estos costes reducen la percepción de valor del producto o servicio).

•

Costes de la insatisfacción de los consumidores, s y clientes: repercusiones que

45 tienen a largo plazo en las ventas y en los niveles de rentabilidad futuros de la empresa los bajos niveles de satisfacción de los clientes; pérdida de imagen y reputación, que puede afectar a todos los productos o servicios de la empresa, y no sólo al que mostró defectos o fallos.

8.

EN RESUMEN

La búsqueda de la calidad no responde a un “deseo”, una cuestión de orgullo de la empresa, un anhelo de auto-satisfacción de sus directivos y ejecutivos, algo a lo que, si es posible, se logra. La búsqueda de la calidad responde directamente a los dos propósitos esenciales de toda empresa: •

Alcanzar y mantener altos niveles de participación de mercado, que es lo único que le garantiza su subsistencia y crecimiento a medio y largo plazo; y

•

lograr adecuados niveles de rentabilidad vía la generación de los más altos niveles posible de beneficios.

En los mercados cada vez más competidos que deben enfrentar las empresas hoy en día, la búsqueda de la calidad constituye la única respuesta racional y lógica.

Sin embargo, estamos convencidos de que a pesar de la contundencia de los datos aportados, en especial los del Programa PIMS (¡más de 40 años analizando objetivamente lo que sucede en 3000 sectores de negocios diferentes!) algunos empresarios, directivos y ejecutivos seguirán creyendo que sus criterios personales son más creíbles y seguirán aferrados a ellos. Lo sentimos mucho por quienes piensen así, contrariando todas las evidencias que se repiten y repiten en todos los mercados del mundo.

46

________________________________________________________________________________

RESUMEN-RECORDATORIO DEL CAPÍTULO 2 ________________________________________________________________________________

1.

Si una empresa tiene varios años operando en el mercado, es casi absolutamente seguro que el 80 por ciento, o más, de sus ventas las hace a los mismos clientes que vuelven una y otra vez a comprar en la empresa porque se sienten satisfechos con la calidad que reciben en ella.

________________________________________________________________________________

2.

La pregunta que deben hacerse los responsables de las empresa es: ¿de qué forma podemos asegurarnos de que ese 80 por ciento de nuestros compradores seguirá adquiriendo, una y otra vez, nuestros productos o servicios?

________________________________________________________________________________

3.

La respuesta obligatoria a la pregunta anterior es: mejorando progresiva y continuamente los niveles de calidad que ofrece la empresa con el fin de ir adecuando sus productos y servicios a los cambios que necesariamente se producen en las necesidades, deseos y expectativas de los consumidores, s o clientes.

________________________________________________________________________________

4.

Incluso en períodos de crisis económica, los consumidores, s y clientes eligen, de forma consistente y reiterada, los productos de más alta calidad, aunque sean los más caros en su segmento o categoría.

________________________________________________________________________________

47 ________________________________________________________________________________

5.

Los cinco hallazgos del Programa PIMS que han mostrado ser más consistentes a lo largo de los más de 40 años de existencia del programa son los siguientes: (a) Existe una fuerte correlación entre participación de mercado y rentabilidad. (b) La mayor calidad de un producto o servicio genera más altos niveles de rentabilidad. (c) La mayor calidad de un producto conduce a una mayor participación de mercado. (d) Una más alta participación de mercado conduce al logro de costes más bajos. (e) La mayor calidad permite establecer precios más altos.

________________________________________________________________________________

6.

Las empresas que en sus sectores de negocios logran los más altos niveles de beneficios a largo plazo no son las que más se preocupan por los costes, sino las que más se preocupan por la calidad; en esas empresas se asigna a los costes la importancia que tienen, pero no se les convierte en el criterio más importante para la toma de decisiones.

________________________________________________________________________________

7.

Las empresas que ofrecen una mas alta calidad generan, en su sector de negocios, niveles de rentabilidad más altos y más estables que los de sus competidores.

________________________________________________________________________________

8.

Contrario al criterio tradicional que señala que la calidad implica más altos costes, los trabajos, estudios e investigaciones más recientes coinciden en afirmar que, debido a la incidencia que tienen los costes de la no-calidad, la alta calidad no implica mayores costes totales que la baja calidad, incluso cuando el logro de la alta calidad conlleva costes adicionales atribuibles a la misma.

________________________________________________________________________________

9.

El concepto de costes de la no-calidad puede ser definido en los siguientes términos: la falta de eficiencia conduce a que se generen en la empresa costes que no se hubiesen producido si se hubiese alcanzado un nivel óptimo de calidad desde el primer momento.

________________________________________________________________________________

48 ________________________________________________________________________________

10. Los estudios realizados concluyen afirmando que a nivel general, incluyendo tanto los sectores industriales como los de servicios, los costes de la no-calidad representan entre un cinco y un 20 por ciento del presupuesto general de producción/operaciones; Harrington, un experto en los costes de la no-calidad afirma que "con mucha frecuencia, los costes de la mala calidad superan el presupuesto total de compras de materiales". ________________________________________________________________________________

11. Los costes directos de la no-calidad son: (a) costes de prevención; (b) costes de evaluación: (c) costes de pre-entrega: y (d) costes de post-entrega. ________________________________________________________________________________

12. La búsqueda de la calidad responde directamente a los dos propósitos esenciales de toda empresa: (a) alcanzar y mantener altos niveles de participación de mercado, que es lo único que le garantiza su subsistencia y crecimiento a medio y largo plazo;

y (b) lograr

adecuados niveles de rentabilidad vía la generación de los más altos niveles posible de beneficios. ________________________________________________________________________________

49

CALIDAD TOTAL QUÉ ES Y CÓMO SE APLICA LA CALIDAD TOTAL: INSTRUMENTOS Y HERRAMIENTAS PARA SU IMPLANTACIÓN Capítulo 3

__________________________________________________________________________________

INSTRUMENTOS Y HERRAMIENTAS PARA LA CALIDAD __________________________________________________________________________________ Contenido del Capítulo 3 • • • • • • • • • • • • • •

Introducción Calidad y creatividad Hablar con datos La secuencia de Deming El método QC Story Los círculos de calidad Cinco instrumentos indispensables analizados en otro Curso de RGPymes Diagrama de Pareto Diagramas de correlación Gráficos de control Matriz de decisión Reducción de listas Esquema de los “5 por qué” Conclusión

50

Capítulo 3

INSTRUMENTOS Y HERRAMIENTAS PARA LA CALIDAD __________________________________________________________________________________

1.

INTRODUCCIÓN

Además de una filosofía o mística empresarial, la calidad total es también una técnica de gestión y, como tal, requiere de instrumentos y herramientas que faciliten su implantación. En este capítulo nos centraremos en la exposición de una serie de instrumentos, modelos y herramientas que son especialmente útiles para tales fines. Hemos seleccionado (entre los muchos que se han propuesto) aquellos que, en la práctica de la gestión, han demostrado, a nivel internacional, ser los más utilizados, los más prácticos y los más eficaces. En especial, mostraremos los que pueden ser aplicados en las pequeñas y medianas empresas, ya que pueden ser utilizados sin recurrir a complicados programas informáticos que no todas las empresas poseen o pueden gestionar. Pero, antes de iniciar la exposición de dichos instrumentos y modelos, debemos hacer una sugerencia al participante respecto a la estrecha relación que existe entre:

2.

CALIDAD Y CREATIVIDAD

En la mayoría de los casos, la mejora de la calidad conlleva la necesidad de abandonar los caminos trillados, de buscar nuevas soluciones a los viejos problemas, de salir del cascarón de la rutina diaria y olvidarse de hacer más de lo mismo. En estos casos, es obligatorio recurrir a las técnicas, mecanismos y medios que facilitan la creatividad que existe en todos y cada uno de nosotros, en especial en los grupos de trabajo.

En consecuencia, y con el fin de evitar la repetición innecesaria de conceptos ya analizados, le recomendamos encarecidamente al participante que se remita al Curso de RGPymes titulado:

51

CÓMO UTILIZAR LA CREATIVIDAD PARA MEJORAR LA EMPRESA: CINCO TÉCNICAS DE FÁCIL APLICACIÓN

En dicho Curso, al que el lector, como suscriptor de RGPymes, tiene libre , usted encontrará la explicación y desarrollo de una serie de técnicas apropiadas para facilitar la búsqueda y desarrollo de nuevas ideas. Entre otras, encontrará las siguientes: •

La interrelación de dispares.

•

El análisis de la situación.

•

La técnica de los “por qué” en secuencia.

•

Fuentes de ideas y métodos de observación.

•

El análisis de los atributos.

•

La parilla de ideas.

•

Las sesiones creativas, “tormentas de ideas” o “tormentas de cerebros” (brainstorming).

•

Las sesiones de generación individual.

•

La matriz para la identificación de áreas de mejora del producto o servicio.

Todas estas técnicas encuentran aplicación en los procesos de mejora de la calidad de productos y servicios. No dude en recurrir a ellas cuando deba generar una nueva idea que le permita satisfacer mejor a sus consumidores, s o clientes.

3.

HABLAR CON DATOS

La primera idea que usted debe fijarse en su mente es que:

CUANDO SE HABLA DE CALIDAD TOTAL, LA CLAVE DE TODO RADICA EN “HABLAR SIEMPRE CON DATOS”.

52 No se trata de percepciones, de ideas personales, de creencias, de apreciaciones subjetivas, de lo que dijo un cliente individual o “informaciones” similares, sino de:

Utilizar en todo momento los datos recopilados como la base racional de la toma de decisiones.

Nada que no esté sustentado en datos es válido.

Así, la manera lógica para enfrentar la solución de un problema (por ejemplo, una desviación en los estándares de calidad), consiste en seguir la siguiente secuencia:

1º.

Verificar la situación (por ejemplo, un proceso de trabajo).

2º.

Recopilar los datos pertinentes.

3º.

Analizar los datos recopilados.

4º.

Tomar decisiones con base en los datos recopilados.

5º.

Actuar con base en los datos reunidos y debidamente analizados.

Este enfoque racional de los problemas permite: •

Identificar el problema de raíz, evitando el desperdicio de esfuerzo, tiempo y dinero al “enredarse” sólo en los síntomas de la situación.

•

Establecer prioridades que tengan en cuenta el peso de los diferentes problemas a abordar (por ejemplo, importancia relativa que le atribuyen los consumidores, s o clientes a los diferentes atributos y características de un producto o servicio).

•

Definir y establecer indicadores o estándares que permitan evaluar las diferentes fases de la implantación posterior de la solución acordada.

•

Hablar en términos de procesos y responsabilidades, no de culpas.

El mecanismo básico para seguir el proceso de recopilación de los datos se puede resumir en los pasos que mostramos en la Figura 3.1.

53 Figura 3.1.

El proceso de recopilación de los datos

1

Determinar qué se va a medir Por ejemplo, defectos en el producto terminado, demoras en la entrega, pérdida de información del cliente, mermas en la producción, etcétera.

2

Convertir el concepto a medir Por ejemplo, cajas manchadas, minutos de espera en fila, kilos de merma, errores de digitación, etcétera. en características medibles

3

Verificar la validez y confiabilidad de los datos

4

Recolección de los datos

4.

Los datos serán confiables cuando los resultados obtenidos no sean causados por causas muy específicas o excepcionales.

LA SECUENCIA DE DEMING

Muy posiblemente, el aporte de Edward W. Deming que más popularidad ha alcanzado es el conocido como la secuencia de Deming, que representa las cuatro etapas básicas del proceso que se debe seguir durante un proceso de mejora continua de la calidad. Esta secuencia, que actúa como un círculo virtuoso que se alimenta a si mismo, se puede representar de la siguiente manera:

ACTUAR

PLANIFICAR

VERIFICAR

HACER

Este esquema también se conoce como “ciclo PDCA” por las iniciales en inglés de: Plan (Planificar), Do (Hacer), Check (Verificar) y Act (Actuar). De manera sucinta, las cuatro acciones señaladas indican lo siguiente:

54

•

Planificar: planificar cuidadosamente antes de comenzar.

•

Hacer: hacer lo que se ha decidido en la planificación.

•

Verificar: comprobar los resultados obtenidos utilizando los criterios contenidos en la planificación.

•

Actuar: estandarizar e institucionalizar los avances logrados e iniciar un nuevo ciclo.

Para Deming, este proceso se asemeja a un circulo que gira sobre sí mismo, repitiendo una y otra vez los cuatro pasos del proceso, en un esfuerzo que no termina nunca (por eso se conoce también como la “rueda de Deming”). Lo ideal es que la secuencia PDCA se convierta en un hábito mental, una forma automática de enfrentar los problemas y los objetivos de mejora de la calidad. Es decir, lograr que el esquema de Deming penetre en la cultura de la empresa, en “la forma como hacemos las cosas aquí”.

5.

EL MÉTODO QC STORY

El método que los japoneses denominan QC Story (propuesto por la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros: JUSE), que también se conoce como “molino de viento”, constituye un desglose del modelo PDCA antes expuesto. Este modelo tiene como propósito el análisis de los procesos utilizando una secuencia de procedimientos lógicos que se basan en hechos y datos y que tienen como objetivo localizar la causa fundamental de los problemas. Es utilizado en la gestión de empresas para encontrar soluciones definitivas y alcanzar las metas de la organización (su área de aplicación se extiende más allá del ámbito de la gestión de la calidad). El QC Story se fundamenta en una idea a la que nos referimos antes:

Las decisiones empresariales no deben ser tomadas sin que estén sustentadas y fundamentadas en un análisis de los procesos, basado en hechos y datos, recurriendo a un método lógico y racional para la solución de problemas.

La implantación del método QC Story se realiza en ocho pasos.

Como puede verse, hemos

relacionado los pasos de este enfoque con los del ciclo PDCA: véase la Figura 3.2.

55

Figura 3.2. PDCA

Plan

FASES DEL QC STORY 1 Identificación del problema 2 Observación 3 Análisis 4 Plan de acción

Do Check Act

Los pasos del método QC Story

5 6 7 8

Acción Verificación Estandarización Conclusión

OBJETIVO Definir claramente el problema y reconocer su importancia. Investigar las características específicas del problema con una visión amplia y desde diferentes puntos de vista. Descubrir las causas fundamentales del problema. Concebir un plan para bloquear, neutralizar o eliminar las causas fundamentales. Bloquear, neutralizar o eliminar las causas fundamentales. Verificar si el bloqueo fue efectivo. Prevenir la reaparición del problema. Recapitular todo el proceso de la solución del problema para futuros trabajos.

De acuerdo con quienes propugnan por la aplicación extendida del QC Story:

El análisis que se hace del proceso es, precisamente, lo que permite que se tomen las decisiones correctas y se encuentre una solución viable.

6.

LOS CÍRCULOS DE CALIDAD

El desarrollo de este punto está basado, principalmente, en el Curso Círculos de Calidad: cómo hacer que funcionen, de Phillip C. Thompson. De acuerdo con este autor, los Círculos de Calidad o CC se definen como:

“Un grupo natural de trabajo, conformado por empleados de una misma institución o empresa que realizan tareas similares y que voluntariamente se reúnen con regularidad, en horas de trabajo, para identificar las causas de los problemas de sus trabajos y proponer soluciones a la gerencia”.

El objetivo básico de los CC radica en crear conciencia de calidad y productividad en todos y cada uno de los de una organización. Para ello, se recurre al trabajo en equipo y al intercambio de

56 experiencias y conocimientos, así como al apoyo recíproco, proponiendo ideas y alternativas con un enfoque de mejora continua, centrando las actividades en el estudio y solución de problemas que afecten el adecuado desempeño y la calidad de un área de trabajo.

La misión de un Círculo pueden resumirse en: •

Contribuir a mejorar y desarrollar a la empresa.

•

Respetar el lado humano de los individuos y edificar un ambiente agradable de trabajo y de realización personal.

•

Propiciar la aplicación del talento del personal para el mejoramiento continuo de las áreas de la organización.

Los objetivos de los CC son, fundamentalmente, los siguientes:

1. Propiciar un ambiente de colaboración y apoyo recíproco en favor del mejoramiento de los procesos operativos y de gestión. 2. Fortalecer el liderazgo de los niveles medios y de supervisión. 3. Mejorar las relaciones humanas y el clima laboral. 4. Motivar y crear conciencia y orgullo por el trabajo bien hecho. 5. Crear conciencia en todo el personal sobre la necesidad de desarrollar acciones para mejorar la calidad. 6. Propiciar una mejor comunicación entre el personal y los niveles de dirección. 7. Dar a conocer los avances y obstáculos a vencer para lograr una mejora constante.

En términos prácticos:

Los Círculos de Calidad se dan cuenta de todo lo erróneo que ocurre dentro de una empresa, dan la señal de alarma y crean la exigencia de buscar soluciones en conjunto.

El trabajo de detección de las cosas que “están mal” de los CC se facilita debido a la cercanía de sus integrantes a las tareas, procesos y actividades de la empresa; en la práctica, son ellos mismos quienes los realizan.

57

El papel que desempeñan los CC se puede resumir en las siguientes acciones: •

Identificar problemas.

•

Seleccionar el o los problemas de mayor importancia.

•

Hacer que el propio Círculo investigue dichos problemas.

•

Encontrar la o las soluciones a los problemas identificados.

•

Tomar las medidas de lugar, en caso de que el Círculo esté autorizado a hacerlo.

•

Hacer una exposición del o los problemas y sus posibles soluciones a los niveles jerárquicos de la empresa.

En sus reuniones de trabajo, los CC aplican la siguiente secuencia:

1

Identificación del problema.

2

Análisis del problema y recopilación de información.

3

Búsqueda de soluciones.

4

Selección de una solución.

5

Presentación de la solución a la gerencia.

6

Ejecución de la solución.

7

Evaluación de la solución.

Como podemos ver, este proceso es muy similar al de la rueda de Deming (que vimos antes).

Características principales de los Círculos de Calidad •

Los CC son grupos pequeños; en ellos pueden participar desde cuatro hasta quince ; ocho es el número ideal.

•

Los CC se reúnen a intervalos fijos (generalmente una vez a la semana) con un coordinador, para identificar y solucionar problemas relacionados con sus labores cotidianas.

•

Todos sus deben trabajar en una misma área de trabajo; esto le da identidad al Círculo y sentido de pertenencia a sus integrantes.

•

Los integrantes deben trabajar bajo su propio supervisor, quien a su vez es también integrante del Círculo.

58 •

Por lo regular, el supervisor es también coordinador del Círculo, pero en los trabajos del mismo no da órdenes ni toma decisiones; son los integrantes en conjunto quienes deciden.

•

Los Círculos pueden elegir sus propios coordinadores (al margen del supervisor jerárquico del grupo).

•

La participación es estrictamente voluntaria, tanto para el coordinador como para los ; de ahí que la existencia de los Círculos depende de la decisión de cada integrante.

•

Los Círculos se reúnen una vez a la semana durante las horas acordadas con los superiores jerárquicos inmediatos (estas reuniones deben tener una duración de entre 45 y 90 minutos).

•

Lo ideal es que las reuniones se celebren en lugares especiales alejados del área de trabajo.

•

Los del Círculo deben recibir capacitación especial para participar eficazmente, tanto antes de la creación del CC, que debe continuar durante su operación.

•

Los del grupo, y no la gerencia, son quienes eligen el problema y los proyectos sobre los cuales habrán de trabajar.

•

Idealmente, el proceso de decisión no se lleva a cabo por votación democrática (por mayoría de votos), sino por consenso; en esta forma todos los participantes convienen en los problemas que es necesario resolver.

•

Los CC pueden recibir asistencia o asesoría para analizar determinados problemas y decidir al respecto.

•

Los altos niveles jerárquicos de la empresa y los expertos técnicos que trabajen en ella deben comprometerse a brindar su ayuda a los CC.

•

En caso necesario, los CC podrán recibir el apoyo de un asesor (interno o externo), que asistirá a todas las reuniones, pero que no es miembro del Círculo.

•

Las exposiciones preparadas para la alta dirección serán previamente presentadas a los mandos medios y los expertos técnicos, quienes normalmente tienen la autoridad para tomar una decisión acerca de la viabilidad de la propuesta (si una propuesta es rechazada, la empresa debe explicar al grupo, con toda claridad, la razones de su rechazo).

•

La empresa debe efectuar evaluaciones periódicas para comprobar si se proporciona todo lo necesario para la operación de los CC, así como para la ejecución de las propuestas que de éstos se deriven.

•

Los de los CC deben mostrar interés, espíritu de superación y sensibilidad para detectar y analizar los problemas existentes en sus áreas de trabajo.

•

Dentro del Círculo no existen relaciones jerárquicas de autoridad y dependencia: todos sus son iguales.

59

Los Círculos de Calidad no se organizan para que funcionen durante un tiempo y luego abandonarlos, sino que hay que mantenerlos en operación de manera permanente, procurando siempre su perfeccionamiento.

Implantación de los CC

Para la introducción de los CC en una empresa o institución es conveniente realizar los siguientes pasos: •

Convencer y comprometer en el proceso a los altos niveles jerárquicos.

•

Establecer la organización necesaria para la istración de los Círculos, a partir de una unidad istrativa encargada de coordinar su introducción y operación.

•

Comprometer a los empleados.

•

Desarrollar un plan de trabajo para la introducción de los CC, a efecto de que éstos formen parte de la operación de la empresa o institución.

•

Reglamentar la forma de operación de los CC.

•

Desarrollar los sistemas de apoyo a los CC.

•

Realizar programas de capacitación a todo el personal y niveles de la empresa, para que se tenga un conocimiento y metodología de trabajo homogéneos.

•

Disponer de los apoyos didácticos y logísticos para las tareas de los CC.

Tres figuras clave Para el eficaz trabajo de los CC existen tres figuras que son de vital importancia:

El facilitador. Es el responsable de dirigir las actividades de los Círculos y atender sus reuniones. Sirve como un enlace o vía de comunicación entre los CC y el resto de la institución y reporta a un superior jerárquico de nivel alto que apoya la idea de los CC. Otras responsabilidades incluyen el

60 entrenamiento de los líderes y coordinadores y la formación de otros círculos dentro de la organización. Consigue asistencia técnica externa cuando se requiere.

El coordinador del Círculo de Calidad.

Es el jefe natural del grupo de trabajo y a la vez el

símbolo del respaldo de la dirección o niveles jerárquicos superiores. Su ausencia de los CC, de una u otra forma, es siempre perjudicial para el proceso. Con el tiempo, los integrantes del Círculo elegirán al coordinador que prefieran, según sus acuerdos; mientras tanto y hasta que esto suceda, en términos generales, el supervisor será el elegido.

Las responsabilidades del coordinador incluyen: •

Crear un ambiente en las reuniones que aliente la participación.

•

Utilizar técnicas de interacción que den a cada uno la oportunidad de hablar a fin de que se escuchen todos los puntos de vista.

•

Trabajar con el equipo para ayudarle a tomar decisiones libres de conflictos.

•

Asegurar que alguien se encargue de llevar a cabo las decisiones y acuerdos tomados por el Círculo.

•

Dar seguimiento a las propuestas y resoluciones tomadas.

Instructor. Organiza y realiza los cursos de capacitación para el personal operativo, supervisores y coordinadores de los círculos, así como para los empleados de los círculos y asesores. Inicialmente, los cursos están dirigidos a explicar las funciones que cada cual debe desempeñar dentro del proceso; después, la capacitación se orienta al manejo de herramientas y técnicas para la identificación y solución de problemas.

Otras dos figuras que pueden servir de apoyo a los CC son:

Asesor.

Aconseja a los Círculos y en particular a los líderes, sobre la manera como deben de

manejarse las reuniones, solucionar los problemas y hacer la presentación de los casos a la gerencia. El asesor asiste a todas las reuniones de los CC que le han sido asignados, se reúne en privado con sus coordinadores antes y después de cada reunión con el propósito de ayudarles a organizar y evaluar su progreso, y brinda su apoyo en lo que se refiere a material de estudio.

61 El experto.

Es aquél que por sus conocimientos científicos o técnicos está facultado para

dictaminar la factibilidad de la solución o medida propuesta por el CC.

Capacitación

Dentro del desarrollo de los CC la capacitación juega un papel de extrema importancia. Los temas en los cuales los son instruidos incluyen principios de técnicas de solución de problemas, sesiones creativas o tormentas de ideas, análisis de problemas, toma de decisiones, diagrama de Ishikawa, diagrama de Pareto, gráficos de control, hojas de datos, técnicas de muestreo, presentación de resultados y casos de estudio, entre otras.

Algunas de esas herramientas las

veremos más adelante, en este mismo capítulo.

Otras las puede encontrar el lector en el Curso de RGPymes titulado CÓMO TOMAR MEJORES DECISIONES PARA POTENCIAR LA EFICIENCIA DE LA EMPRESA, al que usted, como suscriptor, tiene libre .

Los objetivos de la capacitación son los siguientes: •

Dar a conocer a los participantes el funcionamiento de los Círculos de Calidad y sensibilizarlos de las ventajas que conllevan tanto para ellos como para la empresa.

•

Despejar cualquier temor o duda que pueda tenerse acerca de los CC.

•

Convencer a los participantes para que colaboren voluntariamente.

•

Prepararlos para desempeñar su papel como de un CC.

•

Habilitarlos en el manejo de las técnicas para solucionar problemas en grupo.

•

Estimularlos para que asuman su compromiso como responsables de la organización y sostenimiento del Círculo.

Condiciones para el éxito Los elementos decisivos para el éxito de los CC son:

62 a. La participación voluntaria. b. La capacitación de sus integrantes en análisis estadístico, dinámica de grupos, técnicas de solución de problemas. c. La elección libre de los temas a tratar por los del grupo, sin imposición jerárquica que ahogue la colaboración creativa del grupo. d. Las reuniones deben celebrarse en tiempo pagado por la empresa y esta debe asumir los costes de la puesta en marcha de los Círculos. e. El apoyo de los altos niveles jerárquicos de la empresa y de sus mandos medios.

7.

CINCO INSTRUMENTOS INDISPENSABLES ANALIZADOS EN OTRO CURSO DE RGPymes

Cuando se habla de calidad y acciones de mejora de los productos y servicios de una empresa es necesario tener siempre presente cinco enfoques, modelos o instrumentos que resultan imprescindibles para lograr resultados más efectivos y eficaces. Esos cinco instrumentos de trabajo son analizados en otro de los Cursos de RGPymes, razón por la cual, para evitar repeticiones innecesarias, remitimos al participante al Curso titulado

CUÁLES SON LOS NUEVOS

INSTRUMENTOS DE LA GESTIÓN DE EMPRESAS QUE USTED DEBE CONOCER, en el que analizamos los siguientes instrumentos: •

El modelo DRW.

•

Despliegue de las funciones de la calidad.

•

El modelo japonés CWQC.

•

El modelo japonés de la calidad.

•

La reingeniería.

Llamamos la atención del lector al hecho que:

Esos cinco instrumentos son complementarios a este Curso y su estudio resulta obligatorio para completar los conocimientos necesarios para implantar en una empresa la calidad total.

63

No se trata, pues, de una simple recomendación, sino de un necesidad para la completa capacitación del lector.

8.

DIAGRAMA DE PARETO

El diagrama de Pareto es, básicamente, un gráfico de barras, en el que la longitud de cada barra representa la frecuencia de ocurrencia o el coste. Este gráfico se utiliza para visualizar rápidamente las causas de mayor incidencia en el efecto indeseado que se analiza. Lleva el nombre de diagrama de Pareto porque responde a una regla enunciada por Wilfredo Pareto, que dice que:

“El 80% de los problemas que se presentan provienen de sólo el 20% de las causas.”

Se utiliza para seleccionar el problema a tratar, decidir cuál es la mejor solución ante un problema e identificar las oportunidades de mejora. Para aplicar el diagrama de Pareto se sigue la siguiente secuencia de pasos:

1. Definir las categorías que se van a utilizar. 2. Definir el período de tiempo que se analizará. 3. Definir cuál va ser la unidad de medida que se utilizará (por ejemplo, frecuencia, porcentajes, costes, tiempo, cantidades, etcétera). 4. Recopilar los datos. 5. Construir el gráfico. 6. En caso necesario, se pueden, opcionalmente, graficar también los porcentajes acumulados.

Veamos un ejemplo referido a los defectos detectados (componentes rechazados) en un proceso productivo (citado por Merli). La recopilación numérica de los datos (defectos detectados) durante un determinado período de tiempo fue la que aparece en la Figura 3.3.

64 Figura 3.3.

Distribución de los datos

Tipo de defecto

Número de ocurrencias 369 123 61 30 30 613

Poca resistencia a los golpes Soldadura incompleta Posición incorrecta Ángulo incorrecto Otros varios Total 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 Poca resistencia a los golpes

Soldadura incompleta

Posición incorrecta

Ángulo incorrecto

Porcentajes 60 20 10 5 5 100

Otros varios

El próximo paso consiste en, a partir de la información numérica, construir el gráfico de barras representativo. Nótese que en el diagrama de Paretos las ocurrencias se colocan de mayor a menor por orden de importancia. Los valores más importantes se colocan a la izquierda, descendiendo progresivamente hasta el menos importante, que quedará siempre a la derecha. De esta forma, quienes trabajen en la búsqueda de la solución del problema planteado pueden concentrarse inicialmente en las situaciones de mayor importancia (“poca resistencia a los golpes” y “soldadura incompleta” en el ejemplo anterior).

Véase en la Figura 3.4: en la parte superior aparece la distribución de los datos numéricos y en la inferior la representación gráfica, en un diagrama de Pareto, de la información numérica mostrada arriba.

9.

DIAGRAMAS DE CORRELACIÓN

Esta técnica, también llamada diagrama de dispersión, se utiliza para comprobar si existe una relación directa o correlación entre una características específica y una posible causa; es decir, si

65 Figura 3.5.

Diagrama de correlación

•

100 0 950 900 850 800 750 700 650 600 550 500 450 400 350 300 250 200 150 100 50

• •

• •

6, 0

•



• •

5, 0

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7, 0

• •

8, 0

• •

• 9, 0

10, 0

11, 0

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14, 0

15, 0

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• • •

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• •

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17, 0

18, 0

•

•



•



•

•

•

•

• •

•

•

23, 0

24, 0

•

12, 0

13, 0

16, 0

19, 0

20, 0

21, 0

22, 0

existe alguna situación en que ambas mediciones se producen conjuntamente, lo que podría indicar que existe una relación de causa-efecto entre ellas.

Véase en la Figura 3.5 como queda, al final, un diagrama de correlación. La buena noticia es que, tal y como señala Merli, “para valorar el grado de correlación entre dos variables es posible utilizar hoy en día calculadoras de bolsillo que incluyen esta función”, lo que facilita de manera importante la aplicación de esta técnica.

10.

GRÁFICOS DE CONTROL

Son gráficos utilizados para analizar las variaciones existentes en un proceso comparando los datos recopilados en la realidad con los parámetros o puntos de referencia preestablecidos para dicho proceso.

Los parámetros de control se indican como “límite superior” y “límite inferior”.

66 Cualquier valor que caiga fuera de estos límites, se considera una desviación y sus causas deben ser estudiadas.

Figura 3.6.

Límite de control = 16 superior Límite de control = 12 inferior

Gráfico de control 18 17 16 15 14 13 12 11 10

•

5

•

•

6

•

•

7

8

9

•

10

• •

11

12

•

13

Usualmente, los gráficos de control se utilizan cuando: •

Se desean predecir tendencias en un proceso.

•

Es necesario determinar si un proceso es estable o no.

•

Se desean analizar las desviaciones de un proceso y sus causas.

•

El proceso requiere que se vayan tomando decisiones durante su desarrollo con el fin de mantenerlo bajo control y dentro de los límites.

Para su elaboración, los valores recopilados durante el proceso se trasladan a un gráfico con una escala numérica (en el eje vertical) donde aparecen las ocurrencias, mientras en el eje horizontal aparecen las medidas de tiempo (días, horas, minutos, etcétera). Véase un ejemplo en la Figura 3.6. En ese ejemplo, considerando que en el eje horizontal se señalan días trabajados, los controles muestran que los días 7 y 8 el desempeño estuvo por debajo del límite de control inferior, mientras que el día 11 el desempeño superó el límite de control superior. A partir de esta información, se deberá analizar qué sucedió de especial esos días con el fin de tomar medidas que permitan corregir esa variabilidad del desempeño

11.

MATRIZ DE DECISIÓN

67 La matriz de decisión sirve para valorar y priorizar una lista de opciones. Es decir, para asignar un valor a cada una de ellas y, luego, decidir su importancia relativa. Esta herramienta se utiliza:

68 Figura 3.6.

Matriz de decisiones Criterio Criterio Criterio indispensable indispensable indispensable 1 2 2

Ponderación Idea 1 Idea 2 Idea 3 Idea 4 Idea 5 Idea 6 •

10

8

Criterio deseable 1

Criterio deseable 2

5

3

8

Total

Cuando se dispone de una gran cantidad de opciones las cuales deben reducirse para hacerlas más manejables.

•

Para priorizar, cuando existe una gran cantidad de problemas a analizar.

•

Cuando se dispone de una gran lista de soluciones potenciales.

La gran ventaja de la matriz de decisión es que permite tomar decisiones de manera más objetiva, basadas en un sistema de valoración, en vez de confiar únicamente en la intuición o la visión subjetiva de una persona o de los integrantes de un grupo.

Para aplicar la matriz de decisión el primer paso consiste en seleccionar el conjunto de criterios contra los que se evaluarán las ideas. Esos criterios podrían ser, según sea el caso que se esté analizando, por ejemplo, efectividad, viabilidad, capacidad, coste, tiempo requerido, retorno de la inversión, etcétera. Todo dependerá del problema o situación que se esté analizando.

Cuando la matriz de decisión se utiliza para la mejora de la calidad, es importante incluir criterios directamente tomados de las opiniones de los clientes.

En términos generales, no es conveniente trabajar con más de 5 o 6 criterios. Usualmente los criterios se dividen en dos grupos: indispensables y deseables. El siguiente paso consiste en asignar un valor de ponderación a cada criterio. Así, por ejemplo, los criterios indispensables tendrán un mayor valor o “peso” en la decisión final. Para esta asignación de valor lo usual es que se utilice una escala de 1 a 10. Una vez decididos los criterios a utilizar y su ponderación, se procede a elaborar la matriz. Véase un ejemplo en la Figura 3.6.

69

La suma horizontal de las valoraciones (“pesos”) asignados a cada idea darán el total que se asigna a cada idea individual.

De las opciones o ideas con mayor puntaje relativo se puede obtener, por consenso, la opción más acertada.

12.

REDUCCIÓN DE LISTAS

Esta técnica se utiliza sólo en grupos. Consiste en una serie de pasos que se aplican cuando se dispone de una lista de posibilidades muy amplias (por ejemplo, resultado de una sesión creativa o brainstorming) y se decide reducirla a un número más manejable de opciones. Se utiliza también para eliminar ideas irrelevantes de una lista. Para la aplicación de la técnica se siguen tres etapas o “filtros”.

Primer filtro:

Segundo filtro:

Tercer filtro:

PASA-NO PASA.

COMBINACIÓN DE IDEAS.

PONDERACIÓN CON CRITERIOS.

Veámoslos por separado.

Primer filtro: pasa-no pasa

Se escriben todas las ideas de tal forma que todo el grupo pueda visualizarlas fácilmente. Para cada idea se realiza una votación individual para determinar “si se queda o no”. Se marca de una manera clara y fácilmente visible las ideas que no hayan obtenido una mayoría de votos: estas se deben eliminar de la lista. Pero, antes de eliminarlas definitivamente se consulta a todos los integrantes si

70 están de acuerdo con su eliminación. Si unas de las ideas es señalada, por lo menos, por un integrante, la idea se queda y la lista final pasa a la siguiente etapa.

Segundo filtro: combinación de ideas

Se evalúa cada idea individualmente y se determina cuáles de ellas pueden ser unificadas como una sola idea.

Tercer filtro: ponderación con criterios

El objetivo de este tercer paso es el de valorar cada idea utilizando determinados criterios. Para tales fines, se utiliza una matriz de decisión (como la que vimos en el punto anterior). La elección de los criterios a utilizar debe ser hecha por el grupo. Al final, se eligen las ideas que reciben las valoraciones más altas y estas constituyen la lista definitiva con la que se trabajará.

13.

ESQUEMA DE LOS “5 POR QUÉ”

Es una técnica que permite identificar la causa primaria o causa-raíz de un problema y, de esa forma, tomar decisiones que ataquen la situación en su origen, en vez de tratar de solucionar los síntomas del problema. Esta herramienta es útil: •

Cuando es necesario llegar a la causa-raíz de la situación analizada.

•

Cuando se requiere un análisis más profundo de la situación.

•

Cuando existen muchas causas, lo que provoca que el problema se torne confuso.

El método se aplica planteando, ante la presencia de un problema, cinco veces seguidas y en secuencia la pregunta ¿POR QUÉ?

Veamos el ejemplo que también aparece en el antes citado documento titulado HERRAMIENTAS DE CALIDAD, que muestra con claridad el funcionamiento de esta técnica.

71 •

Primer por qué: ¿por qué se ha detenido la máquina? Porque se ha producido una sobrecarga y ha saltado el fusible.

•

Segundo por qué: ¿por qué se ha producido la sobrecarga? Porque el cojinete no estaba suficientemente lubricado y genera un esfuerzo superior al normal.

•

Tercer por qué: ¿por qué el cojinete no estaba suficientemente lubricado? Porque la bomba de aceite no bombeaba lo suficiente.

•

Cuarto por qué: ¿por qué la bomba de aceite no bombeaba lo suficiente? Porque el rotor vibraba y hacía perder presión al sistema.

•

Quinto por qué: ¿por qué vibraba el motor? Porque uno de los bujes del eje tiene juego excesivo.

Como se puede ver, ante cada problema “aparente” es necesario profundizar hasta encontrar la “causa primera”: hasta tanto esta última no se resuelva, el problema persistirá.

14.

CONCLUSIÓN

Con el esquema de los 5 POR QUÉ concluimos la exposición de los instrumentos y herramientas que ayudan en los procesos de búsqueda continua de la calidad total. Hemos seleccionado los que son más utilizados y prácticos. Tal y como señalamos antes, las herramientas y técnicas mostradas en este capítulo:

Están relacionadas, fundamentalmente, con el análisis de las situaciones y con la relevación estadística de los eventos y fenómenos que se desean analizar para fines de mejora.

Recordamos al lector que la filosofía de la calidad total requiere que todos los del personal de la empresa, en especial si la organización decide poner en marcha los Círculos de Calidad, deben ser debidamente entrenados y capacitados en el uso de los mismos.

Por demás, es importante recordar siempre que:

72

La calidad no es responsabilidad de un área específica especializada de la empresa, sino de todo el personal de la organización (sin excepción).

73 ________________________________________________________________________________

RESUMEN-RECORDATORIO DEL CAPÍTULO 3 ________________________________________________________________________________

1. Además de una filosofía o mística empresarial, la calidad total es también una técnica de gestión y, como tal, requiere de instrumentos y herramientas que faciliten su implantación. ________________________________________________________________________________

2. En la mayoría de los casos, la mejora de la calidad conlleva la necesidad de abandonar los caminos trillados, de buscar nuevas soluciones a los viejos problemas, de salir del cascarón de la rutina diaria y olvidarse de hacer más de lo mismo; en estos casos, es obligatorio recurrir a las técnicas, mecanismos y medios que facilitan la creatividad que existe en todos y cada uno de nosotros, en especial en los grupos de trabajo. ________________________________________________________________________________

3. CUANDO SE HABLA DE CALIDAD TOTAL, LA CLAVE DE TODO RADICA EN “HABLAR SIEMPRE CON DATOS”. ________________________________________________________________________________

4. Los cuatro pasos previstos en la secuencia de Deming son: (a) Planificar: planificar cuidadosamente antes de comenzar. (b) Hacer: hacer lo que se ha decidido en la planificación. (c)

Verificar:

comprobar los resultados obtenidos utilizando los

criterios contenidos en la planificación. (d) Actuar: estandarizar e institucionalizar los avances logrados e iniciar un nuevo ciclo. ________________________________________________________________________________

5. El método QC Story, que también se conoce como “molino de viento”, tiene como propósito el análisis de los procesos utilizando una secuencia de procedimientos lógicos que se basan en hechos y datos y que tienen como objetivo localizar la causa fundamental de los problemas. ________________________________________________________________________________

74 ________________________________________________________________________________

6. Un Círculo de Calidad (CC)es un grupo natural de trabajo, conformado por empleados de la empresa que realizan tareas similares y que voluntariamente se reúnen con regularidad, en horas de trabajo, para identificar las causas de los problemas de sus trabajos y proponer soluciones a la gerencia. ________________________________________________________________________________

7. Los elementos decisivos para el éxito de los CC son:

(a)

La participación

voluntaria. (b) La capacitación de sus integrantes en análisis estadístico, dinámica de grupos, técnicas de solución de problemas. (c) La elección libre de los temas a tratar por los del grupo, sin imposición jerárquica que ahogue la colaboración creativa del grupo. (d) Las reuniones deben celebrarse en tiempo pagado por la empresa y este debe asumir los costes de la puesta en marcha de los Círculos. (e) El apoyo de la dirección de la empresa y de sus mandos medios. ________________________________________________________________________________

8. El diagrama de Pareto es un gráfico de barras, en el que la longitud de cada barra representa la frecuencia de ocurrencia o el coste;

se utiliza para visualizar

rápidamente las causas de mayor incidencia en el efecto indeseado que se analiza; se basa en una regla enunciada por Wilfredo Pareto, que dice que “el 80% de los problemas que se presentan provienen de sólo el 20% de las causas.” ________________________________________________________________________________

9. La técnica de los diagramas de correlación, también llamada diagramas de dispersión, se utiliza para comprobar si existe una relación directa o correlación entre una características específica y una posible causa; es decir, si existe alguna situación en que ambas mediciones se producen conjuntamente, lo que podría indicar que existe una relación de causa-efecto entre ellas. ________________________________________________________________________________

75 ________________________________________________________________________________

10. Los gráficos de control se utilizan para analizar las variaciones existentes en un proceso comparando los datos recopilados en la realidad con los parámetros o puntos de referencia preestablecidos para dicho proceso;

los parámetros de control se

indican como “límite superior” y “límite inferior”. ________________________________________________________________________________

11. La matriz de decisión sirve para valorar y priorizar una lista de opciones; es decir, para asignar un valor a cada una de ellas y, luego, decidir su importancia relativa. ________________________________________________________________________________

12. La técnica de reducción de listas consiste en una serie de pasos que se aplican cuando se dispone de una lista muy amplia de posibilidades (por ejemplo, resultado de una sesión creativa o brainstorming) y se decide reducirla a un número más manejable de opciones. ________________________________________________________________________________

13. El esquema de los “5 por qué” se aplica planteando, ante la presencia de un problema, cinco veces seguidas y en secuencia la pregunta ¿POR QUÉ? ________________________________________________________________________________

14. La calidad no es responsabilidad de un área específica especializada de la empresa, sino de todos los integrantes de la organización (sin excepción). ________________________________________________________________________________

76

CALIDAD TOTAL QUÉ ES Y CÓMO SE APLICA LA CALIDAD TOTAL: INSTRUMENTOS Y HERRAMIENTAS PARA SU IMPLANTACIÓN Capítulo 4 __________________________________________________________________________________

CONOCER EL CONSUMIDOR, O CLIENTE __________________________________________________________________________________

Contenido del Capítulo 4 • • • •

Una verdad incontrovertible El sistema de inteligencia de la calidad (SIC) Atributos higiénicos y de satisfacción Técnicas de investigación -

•

Sondeos transaccionales Comprador misterioso o mistery shopping Sondeo entre clientes nuevos, clientes en declive y ex-clientes Sesiones de grupo o focus group es de consumidores, s o clientes Revisiones de la relación o relationship review Quejas y reclamaciones Investigaciones integrales del mercado Informes de campo del personal Sondeos entre los empleados Sistema de medidas operativas

Periodicidad y frecuencia

77

Capítulo 4

CONOCER EL CONSUMIDOR, O CLIENTE __________________________________________________________________________________

1.

UNA VERDAD INCONTROVERTIBLE

Tal y como hemos visto a lo largo de este Curso, todo esfuerzo dirigido a implantar en la empresa la calidad total debe sustentarse en una verdad que hoy por hoy no ite discusión. La podemos expresar de la siguiente manera:

Usted no puede satisfacer a sus consumidores, s y clientes, SI NO SABE LO QUE ELLOS DESEAN. La única forma de saber qué es lo que los consumidores, s y clientes desean es PREGUNTÁNDOSELO A ELLOS.

El error que cometen muchos directivos y ejecutivos es el de asumir que saben lo que desean los consumidores, s o clientes y actuar en consecuencia, sin darse cuenta de que están tomando decisiones únicamente con base en presunciones no confirmadas con datos y hechos reales. El caso extremo de este error es cuando en la empresa consideran que “saben mejor que los consumidores, s o clientes qué es lo estos desean”. Nótese que no se trata de saber sólo en términos generales que es lo que los consumidores, s o clientes desean, sino de precisar:

78 •

Cómo lo desean (características y atributos que los clientes valoran).

• • •

Cuándo lo desean. Qué sacrificios están dispuestos a hacer para obtener el producto o servicio de que se trate. Bajo qué términos y condiciones.

• • •

Acompañado de cuales prestaciones. Por qué lo prefieren (respecto a los competidores). Etcétera.

Se trata, en resumen, de determinar qué es lo que los clientes valoran. Pero, además, hay que tomar en consideración que ese conocimiento debe ser continuo, dinámico, progresivo y adaptable. No se trata de realizar una investigación y dormirse sobre los laureles. Las demandas de los clientes son cambiantes. Las necesidades, deseos y expectativas de los consumidores, s o clientes están en continua transformación. No sólo como resultado de la evolución natural de sus aspiraciones, sino debido, en especial, a la influencia que producen las propias empresas con sus ofertas. Un competidor que mejora los atributos de sus productos o servicios genera, automáticamente, un cambio en las expectativas de los consumidores, s o clientes. Una pregunta muy escuchada es: “¿Y por qué ustedes no lo hacen como lo está haciendo ahora la empresa TAL-Y-CUAL?” Por eso, en realidad se trata de implantar un sistema de información de la calidad (SIC). 2.

EL SISTEMA DE INTELIGENCIA DE LA CALIDAD (SIC)

Una primera aproximación al concepto:

Un sistema de inteligencia para la calidad es un conjunto de mecanismos e instrumentos que permite a los niveles de dirección y decisión de la empresa mantenerse continuamente informados y actualizados, de forma automática, sobre los eventos clave, internos y externos, que tienen una incidencia directa e indirecta sobre los niveles de satisfacción de los consumidores, s o clientes de la organización.

Esta conceptualización contiene una serie de expresiones clave que, a su vez, determinan la verdadera eficacia y eficiencia de todo sistema de información. Así, se refiere a:

•

•

•

•

•

Mecanismos, es decir, estructuras operativas formales, lo que implica que no se trata de informes esporádicos o puntuales, sino que el sistema debe generar un flujo pre-establecido de datos e informaciones. Los niveles de dirección y decisión, indicando que el propósito del sistema es el de permitir a los responsables dirigir y tomar decisiones y que no se trata de un simple conjunto de datos históricos o recopilados para otros fines. Continuamente, en la medida en que todo cambia dentro y fuera de la empresa, de la misma forma los datos suministrados por el sistema deben garantizar un flujo permanente de información actualizada. De forma automática, indicando que el sistema debe funcionar de forma autónoma, generando la información pre-establecida con anterioridad, sin necesidad de nuevas intervenciones o decisiones, salvo que se requieran estudios especiales o coyunturales. Eventos internos y externos, lo que enfatiza la importancia no sólo de los datos que se generan dentro de la empresa, sino también de los que provienen del entorno en el que la misma opera.

Dadas estas características, los beneficios que aporta un SIC a las empresas son múltiples; entre ellos, los más importantes: • • • • • •

Estimula y permite a los niveles de dirección de la empresa incorporar “la voz del cliente” en los procesos internos de toma de decisiones. Revela cuáles son las verdaderas prioridades de los consumidores, s o clientes respecto a los productos y servicios que comercializa la empresa. Identifica las prioridades de mejora del productos o servicio y ofrece una guía eficaz y práctica para una asignación más eficiente de los recursos. Permite conocer y dar seguimiento al desempeño de la empresa y de la competencia en lo que respecta a los niveles de satisfacción de los integrantes del mercado. Permite cuantificar el impacto que tienen las acciones de mejora en el desempeño y la rentabilidad de la empresa. Ofrece parámetros ciertos para recompensar los niveles excelentes ofrecidos por el personal y corregir los errores que llevan a un producto o servicio deficiente.

Advertencia importante Al diseñar el SIC de su empresa, trate de NO cometer los siguientes errores: 1. Generar demasiada información poco importante y muy poca de la correcta. 2. La información queda tan dispersa en tantos informes diferentes que se hace difícil su integración y análisis, incluso para asuntos relativamente simples.

80 3. Con frecuencia, la información vital llega demasiado tarde. 4. Quienes determinan la configuración del sistema son los expertos en informática (que, usualmente, son quienes, en la empresa, menos saben del negocio), no los directivos, ejecutivos y empleados que van a utilizar la información procesada. 5. Generar información en una forma que no permite tener una idea clara sobre su precisión y fiabilidad. 6. Los informes no se adaptan con la debida celeridad a las cambiantes necesidades de la gestión lo que muchas veces impide que, en su forma y contenido, respondan a las diferentes situaciones que se afrontan en la práctica. 7. Con excesiva frecuencia, la información procesada responde a criterios contables, istrativos y de control y no a las preocupaciones de gestión relacionadas con la satisfacción de los clientes.

En muchas empresas existe un gran caudal de información poco utilizable. Recuérdese que los SIC se diseñan y estructuran con el fin y objetivo únicos de proporcionar información útil para la toma de decisiones.

Cuando se plantea así, durante el proceso de diseño y estructuración del sistema el orden de prioridades cambia por completo. •

El punto de partida no son los datos que tradicionalmente se generan y utilizan en la empresa (registros que muchas veces actúan sólo como archivos históricos de la empresa), sino las necesidades de decisión que plantea la aplicación de la calidad total.

La primera pregunta no es "¿qué datos necesitamos?", sino "¿qué decisiones debemos tomar?".

A partir de esta pregunta es que se inicia la secuencia que conducirá al diseño y estructuración del SIC; es decir: 1. ¿QUÉ DECISIONES DEBEMOS TOMAR? 2. ¿Cuales son los datos que necesitamos para sustentar esas decisiones? 3. ¿Dónde están esos datos? 4. ¿Cómo los vamos a recopilar? 5. ¿A qué tipo de procesamiento se les debe someter para que se conviertan en información

81 útil? 6. ¿De qué forma deben ser entregados a los directivos y ejecutivos los informes correspondientes? 7. ¿Con qué frecuencia deben ser elaborados los informes? En definitiva:

Un SIC bien diseñado debe ser capaz de suministrar la información correcta, a la persona correcta, en el momento correcto, para tomar la decisión correcta.

3.

ATRIBUTOS HIGIÉNICOS Y DE SATISFACCIÓN

Una pregunta clave en todo SIC es determinar ¿QUÉ SE DEBE MEDIR? A este respecto, una idea fundamental:

Cuando se trata de medir la satisfacción de los consumidores, s o clientes es necesario centrarse, fundamentalmente, en los atributos de los productos o servicios.

En otros tipos de investigación de mercado se pueden medir otras cosas (imagen, recordación de marca, niveles de uso/consumo, etcétera). Pero (repetimos), en las investigaciones relacionadas con la calidad es necesario centrarse en los atributos. Primera idea:

Los atributos son las características propias de un producto o servicio que lo diferencian y contribuyen a crear una imagen definida del mismo en la mente de los consumidores, s o clientes.

Segunda idea:

82

Los atributos más importantes son aquellos que proporcionan una utilidad que puede ser percibida por el consumidor, o cliente.

En otras palabras, los atributos son las características (especialmente funcionales) que los consumidores, s y clientes procuran en los productos y servicios y son, además, aquellas “cosas” que observan y evalúan durante el proceso de decisión de compra. Veamos dos ejemplos de dos productos conocidos por todos: un ordenador o computadora de mesa (PC) para uso personal y un Curso. Las características básicas (atributos) de un ordenador o computadora personal que los compradores toman en consideración son: capacidad de memoria RAM, dimensiones y colores del monitor, tipo de procesador, lector de vídeo, lector y/o “quemador” de cd-rom, capacidad del disco duro, modem (velocidad), puertos de expansión, posibilidad de interconexión, Internet, teclado, ratón, sistema operativo, altavoces, etcétera. Pero, además, los compradores deciden en función de: servicio post-venta, garantías, accesibilidad a las piezas de repuesto, universalidad de los sistemas, marca del fabricante, imagen del distribuidor, etcétera. Luego, el comprador hará un análisis similar para elegir los programas (software) que va adquirir. En el caso de un Curso, los compradores son influenciados, en primer lugar, por el contenido, pero, también, por el autor, el tamaño del Curso, el número de páginas, el diseño y los colores de la portada, el título seleccionado, la fuente de letras utilizada (mayor o menor facilidad de lectura), el papel en que está impreso, facilidad de compra, etcétera. En las investigaciones relacionadas con la calidad, las preguntas muy generales (al estilo: “¿Está usted satisfecho con la calidad de...?”) resultan ser muy peligrosas ya que no permiten a la empresa tomar acciones concretas sobre las características que en realidad evalúan los consumidores, s y clientes; es decir, los atributos. Para realizar el análisis de los productos o servicios de su empresa desde el punto de vista de sus atributos, le recomendamos que se remita al Capítulo 4 del Curso de RGPymes titulado CÓMO UTILIZAR LA CREATIVIDAD PARA MEJORAR LA EMPRESA: CINCO TÉCNICAS DE FÁCIL APLICACIÓN, en el que mostramos el método conocido como Análisis de los atributos, aplicado tanto a productos tangibles como a servicios. Ahora bien, cuando se trata de medir la satisfacción de los consumidores, s o clientes es necesario distinguir muy claramente entre dos tipos de atributos: •

Los atributos “higiénicos” y

83 •

los atributos de satisfacción o “satisfactores”.

Esta distinción es un derivado de la teoría de los dos factores de motivación de Frederick Herzberg. En su concepción más resumida podemos decir que:

Los atributos “higiénicos” son aquellas características que si NO ESTÁN PRESENTES en el producto o servicio producen INSATISFACCIÓN (representan aquellos atributos que los clientes consideran que tienen DERECHO a recibir).

Los atributos “satisfactores” son aquellas características cuya AUSENCIA no produce insatisfacción, pero cuya PRESENCIA en el producto o servicio genera o potencia los niveles de SATISFACCIÓN.

Los atributos “higiénicos” son indispensables (no pueden dejar de estar presentes) para alcanzar un nivel básico de satisfacción de los consumidores, s o clientes; sin ellos, los clientes rechazan el producto o servicio. Los atributos “satisfactores” son indispensables para lograr consumidores, s y clientes realmente satisfechos; con su presencia, las empresas potencian la fidelización de sus clientes. Véase en la Figura 4.1 un caso real. La línea aérea Qantas Airways realizó una investigación entre sus clientes (pasajeros) y determinó la existencia de dos listas de atributos (Figura 4.1). En el caso de Qantas Airways, la inexistencia o deficiencias en algunos de los atributos higiénicos provocan, de inmediato, insatisfacción en los pasajeros (el deseo-intención espontáneo de NO volver a utilizar esa línea aérea en el futuro): los pasajeros los consideran los requisitos mínimos que debe cumplir la línea aérea. Por el contrario, la inexistencia de algunos de los atributos satisfactores no provoca una reacción negativa inmediata, pero su presencia eleva los niveles de satisfacción de los pasajeros (el deseo-intención espontáneo de SÍ volver a utilizar esa línea aérea). Como es lógico: Cuanto más altos sean los niveles de eficiencia de los atributos satisfactores, más altos serán los niveles de satisfacción de los clientes.

84

Figura 4.1.

Atributos higiénicos y satisfactores en Qantas Airways Atributos higiénicos

- Seguridad al 100x100 - No pérdida de maletas - No daños a las maletas - Baños limpios e higiénicos - Cortesía y eficiencia en el personal de abordo - Cabina limpia y bien tenida - Adecuado nivel de temperatura y humedad en la cabina - Información precisa y fiable sobre los retrasos - Información precisa sobre la llegada a los amigos/familiares en espera - Abordaje bien organizado - Carritos para maletas a la salida - Llegada a tiempo - Adecuada provisión de almohadas y mantas - Ayuda en aduanas e inmigración - Salidas puntuales

Atributos satisfactores -

Asientos cómodos Entrega rápida del equipaje a la llegada Amplio espacio para las piernas Calidad de los alimentos y bebidas servidos a bordo Rápido y eficiente servicio de reservas Ayuda en las conexiones con otros vuelos Transporte a la ciudad Check-in rápido y amistoso en el aeropuerto

Advertencias •

Como es lógico, los atributos higiénicos y satisfactores de cada producto o servicio variarán,

•

incluso para el mismo sector de negocios, en función del área geográfica, el número de competidores existentes en el mercado o segmento, los niveles de expectativas de los consumidores, s o clientes, etcétera. Así mismo, los atributos higiénicos esperados por los clientes varían con el paso del tiempo en función de las expectativas y exigencias de los consumidores, s o clientes. Usualmente, muchos atributos satisfactores se convierten, con el paso del tiempo, en atributos higiénicos.

Lo anterior quiere decir (IMPORTANTE):

Primero:

Que cada empresa deberá investigar en su área específica de negocios cuáles son, concretamente, los atributos higiénicos y satisfactores más importantes para sus consumidores, s o clientes.

85

Segundo:

Que la recopilación de la información debe ser continua: no basta con un único estudio (se trata, como hemos dicho, de un sistema, no de una investigación aislada).

4.

TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN

¿Cómo se va a obtener la información que alimentará el SIC? En otras palabras:

¿Qué métodos o técnicas pueden utilizar las empresas para recopilar información sobre los niveles de satisfacción de sus consumidores, s o clientes?

Veremos los once métodos más utilizados, que son los siguientes: • •

Sondeos transaccionales Comprador misterioso o mistery shopping

• • • • • •

Sondeo entre clientes nuevos, clientes en declive y ex-clientes Sesiones de grupo o focus group es de consumidores, s o clientes Revisiones de la relación o relationship review Quejas y reclamaciones Investigaciones integrales del mercado

• •

Informes de campo del personal Sondeos entre los empleados

•

Sistema de medidas operativas

Una explicación amplia y detallada de cada uno de estos métodos escapa a las dimensiones y propósitos de este Curso (existe una amplia bibliografía al respecto). En consecuencia, para cada uno de ellos, en la Figura 4.2 (que ocupa las siguientes cuatro páginas), haremos, siguiendo los planteamientos de Berry y Parasuraman, una breve descripción del método, su propósito y sus limitaciones. Por demás, después de muchísimas pruebas fallidas, la mayoría de las empresas se inclinan hoy en día por encomendar la mayoría de estas investigaciones a firmas externas especializadas.

86 Figura 4.2.

1

Técnicas de investigación

Técnica Sondeos transaccionales

2

Comprador misterioso o Mistery shopping

3

Sondeo entre clientes nuevos, clientes en declive y ex-clientes

Descripción

Propósito

Cuestionarios cortos que se pide a los clientes que respondan inmediatamente después de comprar el producto o recibir un servicio. Nota: Más aptos para evaluar los aspectos relacionados con los servicios.

Limitaciones

Obtener información del cliente mientras la experiencia del encuentro está aún fresca en su memoria. Permite reaccionar rápida-mente cuando se detecta que ciertos comentarios negativos de los clientes se repiten con frecuencia; es decir, se percibe una cierta tendencia negativa. Un investigador experiMedir los comportamientos mentado y debidamente individuales de los emplea-dos preparado se hace pasar durante el encuentro del por “comprador” o cliente servicio con fines de entrepara experimentar y namiento, capacitación, evaluar la calidad del evaluación y mejora del servicio que la empresa desempeño. Identificar “entrega” a sus clientes. fortalezas y debilidades Nota: Más apto para sistémicas del o de la evaluar los aspectos empresa con los clientes. relacionados con los servicios, en especial los comportamientos de los empleados y su gestión del encuentro con los clientes.

Se centran en la experiencia más reciente de los clientes, no en todo el conjunto de “vivencias” que han tenido durante la relación con la empresa. Excluye a los no clientes (por ejemplo, clientes de los competidores).

Realización de sondeos, mediante cuestionarios, para determinar por qué los consumidores, s o clientes nuevos han seleccionado la empresa o el producto, por qué algunos de ellos están reduciendo sus niveles de compra o por qué han dejado de hacer negocios con la empresa. Aunque se presentan agrupados, como es lógico, cada uno de estos tipos de sondeos utilizará un cuestionario diferente y se dirigen a grupos de consumidores, s o clientes (o exclientes) diferentes.

La empresa debe estar en capacidad de identificar con precisión los niveles y comportamientos de compra de cada consumidor, o cliente individual.

Evaluar hasta qué punto la calidad del producto y de los servicios conexos influye en la imagen de la empresa y/o en los niveles de fideliza-ción

Las evaluaciones que hacen los investigadores pueden ser subjetivas. Muy posiblemente un investigador experimentado emita juicios más severos que los de un cliente normal. Su coste puede impedir la repetición de los mismos. Si los resultados no se utilizan adecuada y correcta-mente, se puede afectar negativamente la moral del personal.

87 Figura 4.2. Continuación

4

Técnica Descripción Reuniones de investigaSesiones de grupo ción que se realizan con o Focus group

5

es de consumidores, s o clientes

6

Revisiones de la relación o Relationship review

pequeños grupos de consumidores, s o clientes (usualmente de 8 a 12) centradas en aspectos muy específicos del producto, el servicio básico y/o los servicios conexos. Usualmente, estas reuniones se graban y luego se elabora un informe por escrito. Se pueden utilizar con consumidores s o clientes propios o de la competencia, así como con empleados. Se selecciona y organiza un grupo de consumidores, s o clientes para obtener periódicamente información de estos y sus consejos sobre temas relacionados con el producto/servicio y otros asuntos. La información se obtiene en reuniones, por teléfono, por Internet o por correo. Se pueden también organizar es de empleados. Los del se mantienen durante un prolongado período de tiempo. Reuniones periódicas con clientes muy seleccionados en las que se analiza y evalúa, en todas sus dimensiones y pormenores, la relación empresacliente y los productos y servicios que están recibiendo. Deben constituir un proceso formal, con un conjunto de cuestiones previamente establecidas y recopilar la información obtenida en una base formal de datos a las que, luego, pueda darse seguimiento.

Propósito

Limitaciones

Constituyen un verdadero foro en el que los participantes pueden aportar ideas sobre cómo mejorar el producto o los servicios, sus motivos de insatisfacciónsatisfacción, etcétera. Aporta una rápida información informal sobre los aspectos del producto o servicio desde la óptica de los clientes.

La dinámica del propio grupo puede impedir que ciertos temas se planteen abiertamente (las sesiones de grupo son, de hecho, sesiones de tormentas de cerebros o brain-storming). Es posible que la información generada no se pueda proyectar a toda la base de consumidores, s o clientes. Las sesiones de grupo son más valiosas cuando se las combina con otras técnicas susceptibles de ser proyectadas a la totalidad de la base de clientes.

Obtener una evaluación en profundidad del producto o servicio, sugerencias sobre la calidad por parte de consumidores, s o clientes suficientemente experimentados y conocedores que cooperan debido a su condición de “ seleccionados” del . Debido a que los del son los mismos, es posible identificar tendencias de uso, consumo, expectativas, etcétera.

Es posible que los resultados no puedan ser proyectados a toda la base de consumidores, s o clientes. Excluye a los consumidores, s o clientes de la competencia. Los del pueden adoptar el papel de “expertos” y, en consecuencia, ser menos representativos de la base de clientes.

Identificar, en una conversación cara-a-cara, las expectativas y percepciones de los compradores respecto al desempeño de la empresa, sus productos y servicios y las prioridades de mejora. Permite obtener una visión proyectada al futuro (no sólo al pasado). Existe la posibilidad de incorporar en la revisión a quienes toman las decisiones en la empresa, con lo que se puede, incluso, adoptar medidas de mejora en el acto.

Son costosas y exigen mucho tiempo. Más apropiadas para empresas que operan con productos o servicios muy complejos sobre una base permanente de relación empresa-cliente (por ejemplo, informática para empresas, maquinarias pesadas, consultores financieros, cónsultores de gestión, agencias de publicidad, banca corporativa, etcétera).

88 Figura 4.2. Continuación

7

Técnica Quejas y reclamaciones

8

Investigaciones integrales del mercado

9

Informes de campo del personal

10 Sondeos entre los empleados

Descripción Establecimiento de un sistema de gestión que capte, registre, categorice y dé seguimiento a las quejas, reclamaciones y otras comunicaciones de los clientes con la empresa y distribuya la información obtenida y sus análisis y resultados en toda la organización.

Propósito

Identificar los tipos más comunes de deficiencias del producto o servicio con el fin de adoptar medidas correctivas. Identificar, vía la comunicación recibida de los clientes, oportunidades de mejora del producto o servicio o cualquier otro factor que fortalezca la relación con los consumidores, s o clientes. Investigaciones formales Evaluar los productos o de todo el mercado con el servicios de la empresa en fin de obtener una comparación con los ofrecidos por los competievaluación global de los dores; identificar prioridaproductos o servicios de la empresa (la totalidad des de mejora del producto del mercado). La inves- o servicio; dar seguimiento tigación debe incluir tanto al desempeño de los produclos consumidores, usuatos o servicios a través del tiempo. rios o clientes de la empresa como los de los competidores. Sistema formal para reco- Captar y compartir en los pilar, organizar, categori- niveles de dirección el zar y analizar los informes conocimiento sobre las que realiza el personal de expectativas, reacciones, campo que establece comportamientos de los consumidores, s o o directo con el mercado y luego distribuir clientes detectados en el los resultados en toda la campo y que, muchas veces, organización. no “ascienden” hasta los niveles jerárquicos más altos. Los empleados que esta- Identificar los obstáculos blecen o directo que encuentran los empleacon la consumidores, dos para ofrecer un mejor s y clientes pueden producto o servicio; vericonstituir una fuente imficar la moral del personal; portante de información medir la calidad de los sobre los problemas que servicios internos. En estos afrontan y sus muchos casos, los sondeos niveles de satisfacción. entre empleados permiten Estos sondeos pueden ser identificar “por qué” la utilizados, también, para satisfacción de los consumimedir la satisfaccióndores, s o clientes no insatisfacción de los es mayor. empleados con los servicios internos que, como clientes internos, reciben de otros del personal.

Limitaciones Con frecuencia, los consumidores, s y clientes no se quejan directamente a las empresas. El análisis de las quejas y comentarios sólo ofrece una visión parcial de la realidad global del producto o servicio y de la relación empresamercado.

Permite obtener la evaluación global que hacen los clientes de los productos o servicios de la empresa, pero dificulta la evaluación de determinados productos o servicios específicos o de determinados aspectos muy concretos.

Algunos empleados serán más conscientes y cuidadosos que otros. Es posible que algunos empleados se nieguen a transmitir información negativa a sus superiores.

La fortaleza de los sondeos entre emplea-dos es también su debilidad: los emplea-dos tienden a percibir los productos o servicios de la empresa desde sus propios puntos de vista y, en consecuencia, provocar cierta desviación en los resultados. Los empleados pueden ofrecer una valiosa visión en profundidad sobre las raíces de los problemas, pero no siempre son objetivos o correctos en sus interpretaciones.

89 Figura 4.2. Conclusión Técnica 11 Sistema de medidas operativas

5.

Descripción

Propósito

Limitaciones

Un sistema que permita capturar, categorizar, dar seguimiento, analizar y distribuir en toda la organización, los aspectos clave de las operaciones internas que afectan directa o indirectamente la calidad de los productos o servicios y la generación de valor para los consumidores, s o clientes y, en consecuencia, sus niveles de satisfacción.

Establecer un conjunto de índices o indicadores internos que permitan dar seguimiento continuo a todos los aspectos operativos que inciden en los niveles de satisfacción de los consumidores s o clientes.

Las posibles limitaciones de un sistema de medidas operativas provienen, fundamentalmente, de la determinación precisa de cuáles son los índices o indicadores real-mente válidos para medir las operaciones internas que inciden en los niveles de satisfacción de los componentes del mercado. En más casos de los deseados, estos sistemas de medidas se establecen pensando más en los aspectos e intereses internos de la empresa, que en la óptica de los consumidores, s y clientes. También es posible que los indicadores se centren únicamente en lo que está sucediendo, no en por qué está sucediendo.

PERIODICIDAD Y FRECUENCIA

La frecuencia de los os con los consumidores, s o clientes (externos e internos) deberá basarse en la rapidez con que la información previamente obtenida se vuelve obsoleta, así como de los costes implícitos en la recopilación de la información. Esto implica que no existe una “fórmula universal” sobre la periodicidad con que deben aplicarse las once técnicas de investigación que vimos antes.

Cada empresa deberá determinar cuál es, en su caso específico, la periodicidad o frecuencia más adecuada en función de la dinámica de su propio mercado o segmento.

Sin embargo, existen algunas recomendaciones generales que pueden servir como guía. De acuerdo con Berry y Parasuraman un SIC completo e integral debería prever un programa integral de investigaciones basado en los siguientes niveles de frecuencia:

90

•

Sondeos transaccionales

Continuos

• •

Trimestrales

• •

Comprador misterioso o mistery shopping Sondeo entre clientes nuevos, clientes en declive y ex-clientes Sesiones de grupo o focus group es de consumidores, s o clientes

Continuos Según sean necesarias Trimestrales

• • • •

Revisiones de la relación o relationship review Quejas y reclamaciones Investigaciones integrales del mercado Informes de campo del personal

Anuales o semestrales Continuo Anuales o semestrales Continuos o mensuales

• •

Sondeos entre los empleados Sistema de medidas operativas

Trimestrales Continuos

Las anteriores, como hemos indicado, son recomendaciones generales sujetas a la situación de la empresa y sus mercados. Por ejemplo, la aparición de un nuevo competidor muy agresivo muy posiblemente implique que la periodicidad de las “Investigaciones generales del mercado” deba ser reducida a semestral, en vez de anual.

91

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RESUMEN-RECORDATORIO DEL CAPÍTULO 4 __________________________________________________________________________________

1. Usted no puede satisfacer a sus consumidores, s y clientes, SI NO SABE LO QUE ELLOS DESEAN. La única forma de saber qué es lo que los consumidores, s y clientes desean es PREGUNTÁNDOSELO A ELLOS. __________________________________________________________________________________

2. Un Sistema de Inteligencia para la Calidad (SIC) es un conjunto de mecanismos e instrumentos que permite a los niveles de dirección y decisión de la empresa mantenerse continuamente informados y actualizados, de forma automática, sobre los eventos clave, internos y externos, que tienen una incidencia directa e indirecta sobre los niveles de satisfacción de los consumidores, s o clientes de la organización. _________________________________________________________________________________

3. Al diseñar un Sistema de Inteligencia para la Calidad (SIC), el punto de partida no son los datos tradicionalmente generados y utilizados en la empresa (registros que muchas veces actúan sólo como archivos históricos de la empresa), sino las necesidades de decisión que plantea la implantación de la calidad total:

la primera pregunta no es "¿qué datos

necesitamos?", sino "¿qué decisiones debemos tomar?". _________________________________________________________________________________

4. Un SIC bien diseñado debe ser capaz de suministrar la información correcta, a la persona correcta, en el momento correcto, para tomar la decisión correcta. _________________________________________________________________________________

5. Cuando se trata de medir la satisfacción de los consumidores, s o clientes es necesario centrarse, fundamentalmente, en los atributos de los productos o servicios. _________________________________________________________________________________

92

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6. Los atributos “higiénicos” son aquellas características que si NO ESTÁN PRESENTES en el producto o servicio producen INSATISFACCIÓN (representan aquellos atributos que los clientes consideran que tienen DERECHO a recibir). _________________________________________________________________________________

7. Los atributos “satisfactores” son aquellas características cuya AUSENCIA no produce insatisfacción, pero cuya PRESENCIA en el producto o servicio genera o potencia los niveles de SATISFACCIÓN. _________________________________________________________________________________

8. ¿Qué métodos o técnicas pueden utilizar las empresas para recopilar información sobre los niveles de satisfacción de sus consumidores, s o clientes? Los once métodos más utilizados, que son los siguientes:

o Sondeos transaccionales o Comprador misterioso oMmistery shopping o Sondeo entre clientes nuevos, clientes en declive y ex-clientes o Sesiones de grupo o Focus group o es de consumidores, s o clientes o Revisiones de la relación o Relationship review o Quejas y reclamaciones o Investigaciones integrales del mercado o Informes de campo del personal o Sondeos entre los empleados o Sistema de medidas operativas _________________________________________________________________________________