Sistem Pengendalian Manajemen Di Sektor Publik 5k1hz

I.

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN SEKTOR PUBLIK Pengendalian manajemen merupakan keharusan dalam suatu organisasi yang

mempraktikkan deentralisasi. Salah satu pandangan bahwa sistem pengendalian manajemen harus sesuai dengan strategi organisasi. Pengendalian mengukur pelaksanaan kerja atau prestasi denga membandingkan terhadap rencana dan tujuan. Meskipun perencanaan dilakukan terlebih dahulu, tetapi tidak akan berhasil dengan sendirinya, tanpa bantuan dari pengendalian manajemen. Rencana membimbing pimpinan yang memakai sumber-sumber untuk mencapai tujuan, sedangkan pengendalian memonitor kegiatan untuk menentukan apakah sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan. Pengendalian manajemen mencakup sistem pengendalian manajemen yang terdiri atas tatanan organisasi, wewenang, tanggung jawab, dan informasi untuk memungkinkan pelaksanaan pengendalian dan untuk memproses sekumpulan tindakan yang memastikan bahwa organisasi bekerja untuk pencapaian tujuan. Suatu sistem pengendalian mempunyai beberapa elemen yang memungkinkan pengendalian berjalan dengan baik. Elemen-elemen tersebut adalah sebagai berikut: a. Detector atau sensor yakni suatu alat untuk mengidentifikasi apa yang sedang terjadi dalam suatu proses yang sedang dikendalikan. b. Assessor atau pembanding yakni suatu alat untuk menentukan ketepatan. Biasanya ukuran yang dipakai adalah dengan membandingkan kenyataan dan standar yang telah ditetapkan atau dari apa yang seharusnya terjadi. c. Efektor yakni alat yang digunakan untuk mengubah sesuatu yang diperoleh dari assesor. d. Jaringan omunikasi yakni alat yang mengirim informasi antara detector dan antara assesor dan efektor. Pengendalian Manajemen merupakan beberapa bentuk kegiatan perencanaan dan pengendalian kegiatan yang terjadi pada suatu organisasi. Pengendalian manajemen melibatan hubungan antara atasan dan bawahan. Pengendalian dilakukan mulai dari tingkat atas hingga bawah. Proses ini meliputi tiga aktivitas, yaitu : 1. Komunikasi; agar bawhan bertindak secara efektif 2. Motivasi; bawahan harus diberi motivasi 3. Evaluasi; efisien atau efektifnya seorang bawahan melakukan tugasnya harus dievaluasi terlebih dahulu oleh manajer.

Sistem pengendalian manajemen sekor publik berfokus pada bagaimana melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan efisien sehingga tujuan organisasi dapat dicapai. Sistem pengendalian manajemen tersebut harus didukung dengan perangkat yang lain berupa struktur organisasi yang sesuai dengan tipe pengendalian manajemen yang digunakan, manajemen sumber daya manusia, dan lingkungan yang mendukung. Struktur organisasi termanifestasikan dalam bentuk struktur pusat pertanggungjawaban. Struktur organisasi harus sesuai dengan desain sistem pengendalian manajemen, karena sistem pengendalian manajemen berfokus pada unit-unit organisasi sebagai pusat pertanggungjawaban. Pusatpusat pertanggungjawaban tersebut merupakan basis perencanaan, pengendalian, dan penilaian kinerja. Manajemen sumber daya manusia sudah dilakukan sejak proses perekrutan sampai pemberhentian karyawan. Selama proses tersebut perlu mengatur sedemikian rupa proses seleksi, pengembangan, pelatihan, dan promosi yang sesuai agar karyawan dapat berperilaku sesuai dengan tujuan organisasi. Mahmudi (2007) membagi sistem pengendalian manajemen terdiri ata dua bagian, yaitu proses pengendalian manajemen dan struktur pengendalian manajemen. Proses pengendalian manajemen merupakan tahap-tahap yang harus dilalui untuk mewujudkan tujuan organisasi yang hendak dicapai. Proses pengendalian manajamen terdiri atas beberapa tahap, yaitu : a) Perumusan strategi Tahap perumusan strategi sangat penting, karena kesalahan dalam merumuskan strategi akan berakibat kesalahan arah organisasi. Penentuan arah dan tujuan dasar organisasi merupakan bentuk perumusan strategi yang kemudian diwujudkan dalam visi, misi, tujuan dan nilai dasar organisasi. Perwujudan visi, misi, tujuan dan nilai dasar sebaiknya melibatkan semua anggota organisasi dari level atas sampai level bawah b) Perencanaan strategik Perencanaan strategik merupakan aktivitas untuk melahirkan program-program baru yang dapat berupa rencana strategik, sasaran strategik, inisiatif strategik dan target. Rencana strategik merupakan hasil penerjemahan visi, misi, tujuan, nilai dasar dan strategi ke dalam rencana organisasi. Sasaran strategik merupakan hasil penerjemahan strategi ke dalam sasaran-sasaran yang hendak dicapai organisasi dalam rangka mewujudkan visi, misi, dan tujuan organisasi. c) Pembuatan Program Tahap pembuatan program merupakan tahap yang dilakukan setelah perencanaan strategik. Rencana-rencana strategik, sasaran-sasaran strategik, dan inisiatif strategik merupakan kerangka konseptual yang harus dijabarkan dalam bentuk program-

program. Program merupakan rencana kegiatan dan aktivitas yang dipilih untuk mewujudkan sasaran strategik tertentu beserta sumber daya yang dibutuhkan untuk melaksanakannya. d) Penganggaran Program-program yang telah ditetapkan harus dikaitkan dengan biaya. Biaya program tersebut merupakan gabungan dari biaya aktifitas untuk melaksanakan program. Secara agregatif biaya seluruh program tersebut akan diringkas dalam bentuk anggaran. Selain anggaran biaya, dibuat juga anggaran pendapatan dan anggaran investasi (modal) untuk melaksanakan program. e) Implementasi Setelah anggaran ditetapkan, tahap selanjutnya adalah implementasi anggaran. Selama tahap implementasi, manajer bertanggungjawab untuk memonitor pelaksanaan kegiatan dan bagian akuntansi melakukan pencatatan atas penggunaan anggaran (input) dan output-nya dalam sistem akuntansi keuangan. Pencatatan penggunaan sumber daya penting digunakan sebagai dasar dalam penentuan program tahun yang akan datang. f) Pelaporan Kinerja Pada tahap implementasi

bagian

akuntansi

melakukan

proses

pencatatan,

penganalisaan, pengklasifikasian, peringkasan dan pelaporan transaksi atau kejadian ekonomi yang berkaitan dengan keuangan. Informasi akuntansi tesebut akan disajikan dalam bentuk laporan keuangan. Laporan keuangan tersebut merupakan salah satu bentuk pelaporan kinerja sektor publik, terutama kinerja finansial. Pelaporan kinerja keuangan yang dihasilkan dalam sistem informasi akuntansi harus dilengkapi dengan informasi mengenai kinerja non-keuangan. g) Evaluasi Kinerja Evaluasi kinerja harus memiliki manfaat utama bagi pihak internal dan eksternal. Laporan kinerja bagi pihak internal digunakan sebagai alat pengendalian manajemen untuk menilai kinerja manajemen dan staf. Sedangkan untuk pihak eksternal, laporan kinerja berfungsi sebagai alat pertanggungjawaban organisasi. h) Umpan Balik Tahap akhir setelah dilakukan evaluasi kinerja adalah pemberian umpan balik. Tahap ini dilakukan sebagai sarana untuk melakukan tindak lanjut atas prestasi yang dicapai.

II.

STRUKTUR PENGENDALIAN MANAJEMEN Lingkungan pengendalian manajemen dipengaruhi oleh faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal. Faktor lingkungan yang berpengaruh terhadap pengendalian

manajemen yang meliputi perilaku organisasi dan pusat pertanggungjawaban. Perilaku organisasi juga baerkaitan erat dengan motivasi. Kemampuan seorang manajer atau pemimpin suatu organisasi dalam memotivasi, mempengaruhi, mengarahkan, dan berkomunikasi dengan para bawahannya akan menentukan efektivitas manajer. Suatu organisasi juga

dibagi

menjadi

bagian-bagian

yang

disebut

pusat

pertanggungjawaban, yakni suatu unit yang membawahi suatu tugas tertentu. Unit organisasi ini dikepalai oleh seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap tugastugas yang dibebankan kepadanya. Pusat pertanggungjawaban menurut Robert n. Anthony dan John Dearden dalam Management Control System dalam Ayuningtyas (2006) Pusat Pertanggungjawaban adalah unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang mempunyai wewenang untuk melakukan tindakan-tindakan tertentu dalam rangka melaksanakan sebagia kegiatan-kegiatan organisasi yang menjadi tanggungjawabnya. Tujuan-tujuan dibuatnya pusat-pusat pertanggungjawaban menurut Mardiasmo (2009) adalah : 1. Sebagai basis perencanaan, pengendalian, dan penilaian kinerja manajer dan unit organisasi yang dipimpinnya. 2. Untuk memudahkan mencapai tujuan organisasi. 3. Memfasilitasi terbentuknya goal congruence 4. Mendelegasikan tugas dan wewenang ke unit-unit yang memiliki komptensi sehingga mengurangi beban tugas manajer pusat. 5. Mendorong kreativitas dan daya inovasi bawahan. 6. Sebagai alat untuk melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan efisien. 7. Sebagai alat pengendalian manajemen. Tanggung jawab manajer pusat pertanggungjawaban adalah untuk menciptakan hubungan yang optimal antara sumber daya input yang digunakan dengan output yang dihasilkan dikaitkan dengan target kinerja. III.

KONSEP

PUSAT PERTNGGUNGJAWABAN

DI

ORGANISASI

SEKTOR

PUBLIK. Konsep pusat pertanggungjawaban merupakan wujud dari model pengambilan keputusan secara terdesentralisasi yaitu untuk mengumpulkan dan menggunakan informasi lokal, memfokuskan manajemen pusat, melatih dan memotivasi para manajer, dan meningkatkan daya saing, serta mengevaluasi segmen. Secara garis

besar pusat pertanggungjawaban pada organisasi sektor publik dibedakan menjadi empat oleh Mardiasmo (2009) adalah sebagai berikut : 1. Pusat biaya Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya dinilai berdasarkan biaya yang telah dikeluarkan bukan nilai output yang dihasilkan. Pada pusat standar biaya manajer bertanggung jawab hanya terhadap biaya. Suatu unit organisasi dianggap sebagai pusat biaya apabila ukuran kinerja dinilai berdasarkan biaya yang telah digunakan (bukan nilai output yang dihasilkan). Pusat biaya banyak djumpai oleh sektor publik karena output yang dihasilkan sering kali ada tetapi tidak dapat diukur atau hanya dapat diukur secara fisik tidak dengan nilai rupiahnya. Bagi pusat standar biaya, efisiensi dievaluasi dengan hubungan yang terukur antara input dengan output, dan keefektivan dievaluasi dengan apakah pusat pertanggungjawaban terebut mencapai kinerja yang diinginkan pada target dan sasaran yang direncanakan. Contohnya adalah Kementrian Pendidikan, Dinas Pekerjaan Umum dan sebagainya. 2. Pusat Pendapatan Pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya dinilai berdasarkan pendapatan yang dihasilkan, sebagaimana pada organisasi perusahaan manajer pusat pendapatan hanya bertanggung jawab terhadap penjualan. 3. Pusat Laba Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang menandingkan input (expense) dengan output (revenue) dalam satuan moneter. Kinerja manajer dinilai berdasarkan laba yang dihasilkan. Contohnya adalah BUMN dan BUMD, objek pariwisata milik PEMDA, bandara, dan pelabuan. 4. Pusat Investasi Pusat investasi adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajemennya dinilai berdasarkan laba yang dihasilkan dikaitkan dengan investasi yang ditanamkan pada pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Pusat pertanggungjawaban pada organisasi sektor publik dibagi menjadi dua klasifikasi yaitu

pusat pelayanan dan pusat misi. Pusat pelayanan menghasilkan output yang

digunakan untuk mendukung kerja pusat pertanggungjawaban lainnya, sedangkan pusat misi menghasilkan output yang membantu secara langsung dengan pencapaian tujuan organisasi. Pusat pelayanan dapat berbentuk pusat biaya atau pusat laba. Pada organisasi sektor publik, pusat pelayanan sebagai pusat laba tidak hanya semata-mata mengejar laba, sehingga tujuan pusat laba ini hanya sebagai break even atau sekedar pemuliahan biaya.

Pusat misi dapat berupa pusat laba, meskipun terdapat juga berbentuk pusat pendapatan atau pusat biaya. Misalnya pada rumah sakit yang dapat dikategorikan sebagai pusat pelayanan adalah bagian istrasi umum, bagian akuntansi, laundry, bagian kebersihan dan bagian pelayanan askes, sedangkan pusat misi contohnya adalah laboratorium, bagian apotek, bagian radiologi, dan sebagainya. IV.

PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN SEBAGAI BASIS PENGEMBANGAN PENGUKURAN KINERJA Untuk mengarahkan keputusan manajer dan mengevaluasi kinerja manajer dan pusatpusatnya, kita membutuhkan sebuah pengukuran kinerja. Oleh karena itu, pusat pertanggungjawaban merupakan basis pengukuran kinerja, yaitu membandingkan antara apa yang telah dicapai oleh unit organisasi dengan anggaran yang telah ditetapkan. Ada dua alasan mengapa manajer perlu menerapkan pengukuran kinerja pada unit kerja, yaitu terkait dengan kesesuaian tujuan dan masalah eksternal. a) Masalah Kesesuaian Tujuan Pengukuran kinerja dalam organisasi sektor publik dilakukan untuk mengukur value for money program dan kegiatan, yaitu ekonomi, efisiensi dan efektivitas. Tanpa adanya ukuran kinerja akan sulit untuk mengidentifikasi apakah suatu program atau kegiatan dinyatakan berhasil atau gagal, atau dengan kata lain tidak sesuai dengan tujuan yang telah di tetapkan. b) Masalah Eksternalitas Ketika interaksi ada, kegiatan unit individu mempengaruhi tidak hanya mengukur kinerjanya sendiri, tetapi juga mengukur unit yang lain. Kinerja desentralisasi yang lain juga mempengaruhi pengukuran kinerja dari sebuah unit individu. Dalam organisasi sektor publik pengukuran kinerja nonkeuangan lebih diutamakan karena tujuan dari organisasi sektor publik adalah untuk pelayanan dan kesejahteraan masyarakat. Oleh karena itu, penerapan pengukuran kinerja menjadi sangat penting bagi organisasi sektor publik karena tingginya ketergantungan

lembaga

pengawasan

yang

mengakibatkan

tingginya

ketidakpastian lingkungan yang dihadapi, serta banyak dan bervariasinya pihak yang berkepentingan, dan sasaran organisasi yang samar (Untoro 2010) V.

IMPLEMENTASI

PUSAT

PERTANGGUNGJAWABAN

DI

ORGANISASI

PEMERINTAHAN Pengaruh siste desentralisasi pada organisasi pemerintahan adalah dengan dibentuknya pusat-pusat pertanggungjawaban. Menurut Mardiasmo (2009) pusat pertanggungjawaban di organisasi sektor publik dibagi menjadi empat yaitu pusat

biaya, pusat pendapatan, pusat laba dan pusat investasi. Sedangkan literatur akuntansi manajemen kontemporer membagi pusat pertanggungjawaban menjadi lima, yaitu selain empat pertanggungjawaban diatas, juga ada pusat beban terbatas. Implementasi pusat pertanggungjawaban pada organisasi sektor publik tidak hanya dilihat dari fungsi dan kewenangannya, tetapi juga ukuran kinerja yang digunakannya. Penjelasan mengenai implementasi pusat pertanggungjawaban di organisasi pemerintahan adalah sebagai berikut : 1. Pusat Biaya Dalam konteks organisasi sektor publik, pusat biaya ini adalah unit organisasi (atau bisa juga sub-unit organisasi) yang beroperasi semata-mata hanya untuk pelayanan publik atau peningkata kesejahteraan masyarakat. Hampir sebagian besar unit organisasi dalam pemerintahan merupakan pusat biaya, karena memang tujuan utama organisasi sektor publik adalah pelayanan publik. Ukuran kinerja yang digunakan untuk menilai unit organisasi sebagai pusat biaya adalah seberapa besar input yang digunakan oleh unit organisasi tersebut untuk mencapai atau menghasilkan output tertentu pula baik berupa fisik maupun nonfisik, tanpa memperhitungkan tingkat pengembalian secara finansialnya. Pada pusat biaya efisiensi dapat ditentukan dengan membandingkan antara input yang digunakan dengan output yang dihasilkan atau dengan standar biaya yang telah ditetapkan, sedangkan efektivitas unit organisasi dapat ditentukan dengan misalnya mengukur tingkat ketersejangkauan, kualitas, dan kepuasan publik dari output yang telah dihasilkan tersebut melalui metode survei. Jadi, pada sebagian besar unit organisasi sektor publik yang merupakan pusat biaya akan menghasilkan defisit anggaran pada laporan realisasi anggarannya karena memang sebagai organisasi pengguna dana. Walaupu ada potensi untuk memperoleh pendapatan, biasanya jumlahnya jauh lebih kecil daripada jumlah belanjanya. Selain itu juga, fungsi organisasi ini bukanlah untuk memperoleh pendapatan. Contoh dari pusat biaya ini adalah pada pemerintah pusat seperti Kementrian Pendidikan Nasional, Kementrian Kesehatan dan sebagainya. Sedangkan pada pemerintah daerah adalah Dinas Pendidikan, Dinas Kesehatan, Dinas Pekerjaan Umum dan sebagainya.

2. Pusat Pendapatan Unit organisasi ini dinilai kinerjanya berdasarkan seberapa besar pendapatan yang dapat diperoleh dibandingkan dengan pendapatan yang ditetapkan. Pada

pemerintah pusat, unit organisasi yang berfungsi sebagai pusat pendapatan adalah Kementrian Keuangan, terutama Dirjen Pajak, Dirjen Bea dan Cukai. Kedua direktorat

tersebut

bertugas

untuk

melaksanakan

pemungutan

sekaligus

meningkatkan penerimaan negara. Sedangkan dalam konteks pemerintah daerah, unit organisasi yan berfungsi pada pusat pendapatan adalah bagian pendapatan pada Dinas Pendapatan, Pengelolaan Keuangan dan Aset Daerah dan Kantor Pelayanan Perizinan Terpadu. 3. Pusat Laba Biasanya unit organisasi ini adalah unit bisnis milik pemerintah atau sebagian sahamnya

dimiliki

oleh

pemerintah.

Pada

unit

organisasi

ini,

proses

pembiayaannya tunduk pada aturan perundang-undangan yang mengatur pengelolaan keuangan negara atau daerah, sedangkan opersionalnya seperti organisasi bisnis. Contohnya adalah BUMN dan BUMD, objek pariwisata milik pemda, bandara, dan pelabuan. 4. Pusat Investasi Investasi pada organisasi sektor publik diartikan sebagai pengorbanan konsumsi (berupa anggaran belanja modal maupun pembiayaan) untuk memperoleh manfaat, baik manfaat berupa keuangan maupun nonkeuangan di masa mendatang. Penekanan kepada manfaat nonkeuangan lebih besar karena tujuan utama organisasi sektor publik adalah untuk pelayanan publik dan peningkatan kesejahteraan masyarakat. Dilihat dari segi manfaat yang diperoleh, investasi dilakukan oleh organisasi sektor publik tidak harus mengasilkan imbalan secara keuangan, tetapi dapat juga bersifat tidak langsung yaitu apabila hasil investasinya dapat meningkatkan kualitas dan kuantitas pelayanan publik dan kesejahteraan masyarakat sekitar sehingga nantinya akan meningkatkan kapasitas anggaran pemda. Contoh investasi yang menghasilkan manfaat keuangan secara langsung adalah misalnya pemda memutuskan untuk membangun pasar dan kios yang ada di pasar tersebut disewakan atau dijual secara kredit kepada pedagang yang memafaatkan pasar tersebut. Hasil investasi berupa pasar dapat langsung diterima oleh pemda berupa keuntungan sewa atau keuntungan atas penjualan secara kredit. Apabila tanggung jawab investasi tersebut berada pada bagian aset di DPPKAD atau bagian umum di sekretariat daerah, maka bagian aset atau bagian umum tersebut merupakan pusat investasi. Sedangkan contoh investasi yang tidak langsung mendapatkan manfaat keuangan, namun dapat meningkatkan pelayanan

dan kesejahteraan publik yaitu dengan pembangunan jalan untuk akses desa terpencil.

Keberadaan

jalan

tersebut

akan

meningkatkan

perekonomian

masyarakat desa tersebut. Apabila perekonomian masyarakat meningkat, tentunya akan diiringi dengan peningkatan perputaran barang dan jasa. Peningkatan tersebut nantinya dapat dimanfaatkan pemda untuk meningkatkan pajak dan retribusi daerah. 5. Pusat Beban Terbatas Pusat beban terbatas merupakan unit yang menghasilkan output yang tidak dapat diukur secara finansial atau bagi unit yang todak ada hubungan yang kuat antara pemakaian sumber dan hasil yang dicapai. Pusat pertanggungjawaban ini lebih bersifat unit yang mendukung unit organisasi lainnya. Contohnya adalah bagian sekretariat atau bagian tata usaha pada sebuah SKPD, yang bertanggung jawab atas belanja itrasi kantor untuk mendukung operasional kantor sehari-hari serta pelaksanaan program dan kegiatan SKPD secara keseluruhan. Kinerja unit organisasi ini tidak dapat diukur dengan tolok ukur kinerja berdasarkan urusan pemerintahan organisasinya, namun hanya bisa seberapa besar input yang digunakan atau ketercapaian target output yang direncanakan dengan input yang terbatas. VI.

KESIMPULAN Sistem pengendalian manajemen mempunyai dua unsur penting, yaitu : a. Struktur pengendalian manajemen b. Proses pengendalian manajemen Agar kegiatan dapat dilaksanakan dengan efektif, efisien, dan hemat maka kegiatan tersebut perlu direncanakan, dikoordinasi, dan dikendalikan. Pemeriksaan manajemen dapat digunakan untuk mengevaluasi efisiensi, efektivitas, dan kehematan pelaksanaan yang dilakukan oleh pusat-pusat pertanggungjawaban. Seorang manajer puncak harus dapat menetapkan pusat pertanggungjawaban yang tepat bagi organisasi yang dipimpinnya sebagai kendaraan untuk mencapai tujuan organisasi. Manajer puncak juga harus mampu membuat kebijakan-kebijakan serta menyusun struktur organisasi yang sesuai dengan jenis pusat pertanggungjawaban, sehingga dapat mengakomodasikan kegiatan bisnis organisasi agar berjalan sesuai dengan yang diharapkan. Pusat laba adalah jenis pusat pertanggungjawaban yang terbaik. Namun pusat laba memiliki kelemahan yaitu munculnya perselisihan anar unit bisnis mengenai penentuan harga transfer produk dan adanya kepentingan manajer unit bisnis untuk

memfokuskan profit jangka pendek terkait dengan penilaian kinerjanya. Untuk dapat meminimalkan akibat kelemahan tersebut, perlu dilakukan pengawasan dan koordinasi yang baik oleh manajemen diatasnya melalui kebijakan-kebijakan, sehingga pelaksanaan tidak melenceng dari tujuan organisasi.

MAKALAH BAB 8

PUSAT PEMERINTAH

PERTANGGUNGJAWABAN DI

AKUNTANSI SEKTOR

PUBLIK

AU2073

DISUSUN OLEH :

Renny Rusmadayanti

12140017

Ghea Angeline Thenius

12140018

Antonius Fredy Suhendra

12140023