Structure Interne De L'entreprise 713d16

LA STRUCTURE INTERNE DE L'ENTREPRISE L'entreprise peut, concernant sa structure, être comparée à l'être humain. En effet, pour vivre, l'entreprise doit avoir des salariés assurant des taches, comme chacun des organes du corps humain, chacun prenant des décisions, sachant qu'une coordination globale est nécessaire comme c'est le cas entre les organes. Mais, contrairement au corps humain, les entreprises peuvent adopter différents types de structure qui évolue en fonction d'un certain nombre de déterminants. I. QU'EST-CE QUE LA STRUCTURE DE L'ENTREPRISE ? La structure de l'entreprise correspond donc à une ossature, c'est-à-dire à la manière dont les taches et les pouvoirs sont répartis, ainsi que les moyens employés pour la coordination. A. LA REPARTITION DES TACHES Fonctions multiples. Un homme peut assurer plusieurs fonctions. On distingue : Les fonctions primaires qui entrent directement dans le processus de production de biens et services

Les fonctions de soutien intervenant indirectement mais permettant son bon fonctionnement.

Remarque : une fonction n'est pas primaire ou de soutien en soit, cela dépend de l'activité de l'entreprise. Exemple : la fonction formation et primaire dans une entreprise de formation, et de soutien dans une entreprise commerciale. B. LA REPARTITION DES POUVOIRS Si chaque individu dans l'entreprise a besoin de savoir les taches qu'il doit effectuer, il doit aussi connaître l'étendue de ses pouvoirs de décision. Les dirigeants peuvent : 1. CENTRALISER LES POUVOIRS Monopole de prise de décision par les dirigeants. Deux avantages majeurs le justifient : contrôle total des décisions prises dans l'entreprise et possibilité de coordonner ses décisions. Politique adoptait en ce qui concerne les décisions stratégiques. Les décisions moins importantes, tactiques ou opérationnelles, peuvent, et sont souvent, décentraliser. 2. DECENTRALISER LES POUVOIRS Prise de décision par tout ou partie des salariés. -1-

Argument en faveur de la décentralisation : Une personne n'a pas le temps Moins de déformation volontaire ou et/août les compétences pour tout non de l'information. comprendre et maîtrisé, donc pour Motiver le personnel qui a le plus de prendre toutes les décisions. pouvoir, d'autonomie. Prise de décision plus rapide puisqu'elle minimise la circulation de l'information. Les formes de la décentralisation :

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Vertical : consiste à disperser le pouvoir vers le bas de la lignée hiérarchique des problèmes de coordination.  Horizontale : correspond au age du pouvoir de décision à des hommes situés en dehors de la ligne hiérarchique, des experts. C. LA COORDINATION ET LE CONTROLE La coordination, pourtant vitale, reste souvent faibles et nuits à la qualité totale nécessaire dans un environnement concurrentiel. En outre, le problème du contrôle demeure. C'est pourquoi, plusieurs mécanismes de coordination et/ou de contrôle existent.

L'ajustement mutuel

Les salariés coordonnent leur travail par simple communication informelle. Mais cela ne peut être efficace que dans les petites structures et à condition que les personnes s'entendent, cela ne résout pas le problème du contrôle. La supervision directe, à savoir la coordination par le chef hiérarchique des activités de ses subordonnés qui devront lui demander l'autorisation de mettre en oeuvre leurs décisions. Ce mécanisme, s'il permet de coordonner et de contrôler a priori les décisions, remet en cause partiellement la décentralisation. L'utilisation de la standardisation des procédés et/ou des résultats permet de penser la coordination au moment de l'organisation du travail. Si les procédures permettent d'encadrer les décisions du travail, elles ne sont pas toujours suivies et ne peuvent être aussi efficaces qu'un rapport humain. Ce rapport humain est instauré avec les coordinateurs ou intégrateurs, directement reliées à la DG, dont la mission est de rapprocher les points de vue des différents services tout en préservant leur spécificité. L'exemple le plus répandu est le chef de projet.

La supervision directe

Standardisation

Les coordinateurs

II. QUELS SONT LES STRUCTURES CLASSIQUES D'ENTREPRISE ? A. LA STRUCTURE FONCTIONNELLE STRUCTURE FONCTIONELLE

 

Description Première structure formalisée par F. W. TAYLOR. Repose sur un découpage du travail par grandes fonctions, ainsi que sur une pluralité du commandement puisque chaque salarié dépend de plusieurs chefs, chacun ayant à domaines de compétence étendue à l'ensemble de l'entreprise. Avantages * Professionnalisme poussé du fait de la spécialisation. * Contrôle de la direction générale facilité.

Inconvénients * Dilution des responsabilités. * Source de conflits du fait de la multiplicité du commandement pour chaque salarié.

B. LA STRUCTURE HIERARCHIQUE Description

En réponse à ce modèle Taylorien, H. FAYOL a préconisé une structure hiérarchique. Repose sur une unité du commandement. Avantages * Professionnalisme poussé du fait de la spécialisation. * Contrôle de la direction générale facilité. * Clarté pour les salariés qui n'ont qu'un supérieur hiérarchique. * Responsabilités précisément définies.

Inconvénients * Faible coordination. *Circulation lente de l'information entre les services. * Manque de spécialisation, les cadres devant avoir des compétences multiples. * Rigidité de la hiérarchie pouvant décourager les initiatives.

C. LA STRUCTURE HIERARCHICO-FONCTIONNELLE



Description En réponse aux inconvénients des deux structures précédentes.  Deux types de chef : les opérationnelles qui agissent ; les fonctionnelles qui assurent la cohérence du fonctionnement de l'entreprise par l'élaboration des règles générales Avantages Inconvénients *Unité de commandement et *Risque de conflits entre les spécialisation qui permet une opérationnelles et les fonctionnelles. coordination et une circulation de l'information. D. LA STRUCTURE DIVISIONNELLE

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Description les structures précédentes ne sont adaptées qu'aux entreprises dont les activités et/ou les implantations sont peu diversifiées. C'est pourquoi sont apparues les structures décisionnelles répartissant le travail est le pouvoir par activité ou zone géographique. Avantages Inconvénients * Spécialisation des divisions. *autonomie des divisions entraîne un * Cohésion accrue. contrôle de la DG plus difficile et risque * Rapidité de réaction du fait d'une de négligence de l'intérêt général. autonomie des divisions, d'une taille * Peu d'économies d'échelle liée à la humaine est donc d'une circulation multiplication des services fonctionnels. rapide des informations. E. LA STRUCTURE MATRICIELLE Organisation du domaine d'activité stratégique de « contrôle industriel » Schneider électrique

Description les structures précédentes ne sont pas adaptées aux entreprises dont l'activité est liée à des projets ou devant faire face à un environnement de plus en plus instable. C'est pourquoi J. GALBRAITH a décrit dans les années 70 une structure appelée matricielle combinant le découpage du travail par fonction et par divisions. Avantages Inconvénients * Cohésion des équipes. *Dualité des commandements peut être * Adaptation aux conditions locales ou source de conflits et difficiles à gérer aux spécificités des activités tout en pour les salariés. gardant une spécialisation et des * Structures lourdes à mettre en place et possibilités d'économies d'échelle. suppose l'existence de plus de cadres. * Rapidité de réaction du fait d'une autonomie des divisions. 



III. QUELLES

ÉVOLUTIONS SUBISSENT ACTUELLEMENT LES STRUCTURES

?

Même si ces structures classiques restent la base des organisations internes, il est intéressant de constater des évolutions significatives. A.

RÉDUCTION DU NOMBRE DE NIVEAUX HIÉRARCHIQUES

Nombre de niveaux de moins en moins important. Économies d'encadrement et vision plus démocratique et participatif de l'entreprise (les salariés ont plus de responsabilités et de pouvoir d'où une motivation et une application accrue). Diffusion des informations plus rapides et risque de déformation moindre. Attribution aux salariés de mission plus large et donc vision plus complète du fonctionnement de l'entreprise.  MAIS problèmes sociaux peuvent intervenir du fait de la remise en cause de niveaux hiérarchiques. B. ÉLARGISSEMENT

DES TACHES ET POLYVALENCES

La baisse du nombre de niveaux hiérarchiques permet un élargissement des taches. Motivation accrue des salariés à travers la diversification du travail effectué. Élargissement à l'origine d'une connaissance plus étendue du fonctionnement de l'entreprise. Certaines entreprises vont jusqu'à instaurer le travail partagé consistant à favoriser l'émission des salariés dans des services autres que le leur. Que C. L'ENRICHISSEMENT D. LES

DES TÂCHES

ILOTS DE PRODUCTION

Unité de production autonome des commandes ou bien finale. Autonomie permet des réactions plus rapides, puisque l'îlot contrôle l'ensemble des opérations nécessaires à son bon fonctionnement. Motivation accrue puisque les ouvriers vont occuper les différents postes de l'îlot. E. LA

GESTION PAR CAS

Consiste à confier un dossier, un cas à une personne ou un petit groupe de personnes qui prendra en charge l'ensemble du processus. F. LA

STRUCTURE PAR PROJET

Efficacité accrue par la Réunion des meilleures compétences de l'entreprise. MAIS nécessité de préparer les salariés à ce nouveau processus de travail. IV. QUELS SONT LES DETERMINANTS DE LA STRUCTURE DE L'ENTREPRISE ? Le tableau suivant présente les six principaux facteurs. Plus la taille est importante, plus la structure complexe (divisions du travail La taille nécessaire) et les moyens de coordination membres. Les faits d'expérience permet de L'âge recourir à une standardisation, donc formalisée ration accrue. Les entreprises dans des secteurs d'activité « projet » (par exemple : pub, Le secteur d'activité BTP...) Ont des structures souples et flexibles. A Chandler montre qu'une stratégie de diversification ou d'implantations à l'étranger amène à adopter une La stratégie structure divisionnaire, alors qu'une stratégie de spécialisation conduit plus à une structure par fonction. La technologie J. Woodword montre que, plus le système de production et complexe, plus la structure complexe. Les nouvelles technologies de production et de communication s'accompagnent d'une décentralisation

L'environnement

et d'une organisation plus horizontale. H. Mintzberg démontre que, plus l'environnement et complexe, plus la structure est décentralisée ; puis il est imprévisible, moi la structure et formalisée ; six plus il est hostile, plus elle est centralisée et plus les marchés sont diversifiées, plus la structure divisionnaire. Laurence et Lorsch montre que, plus l'environnement est incertain et hétérogène, plus les services sont différenciés, ce qui nécessite la mise en place d'outils de coordination et d'intégration. Plus l'environnement est instable et concurrentiel, plus les structures sont décentralisées et souples.