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ANÁLISIS FINANCIERO DE TERPEL

CLAUDIA PATRICIA QUINTERO PARRA JULIAN ANDRES SILVA TANIA MARCELA VELANDIA BAYONA

CENTRO AGROTURISTICO TECNOLOGÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL SAN GIL 2013

ANÁLISIS FINANCIERO DE TERPEL

CLAUDIA PATRICIA QUINTERO PARRA JULIAN ANDRES SILVA TANIA MARCELA VELANDIA BAYONA

ANA MILENA ARENALES ANAYA

CENTRO AGROTURISTICO TECNOLOGÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL SAN GIL 2013

INTRODUCCIÓN

INFORMACION ISTRATIVA SITUACIÓN MUNDIAL DE TERPEL Contamos con talento de clase mundial en Colombia, Ecuador, México, Panamá, Perú y República Dominicana. ECUADOR  Logramos crecimiento y rentabilidad por encima del promedio de los competidores, en un mercado de precios y márgenes congelados desde 2005, gracias a nuestra estrategia comercial. MÉXICO  Aumentamos nuestras ventas de GNV en un 63% respecto a 2011, debido a que incentivamos las conversiones con compromiso de consumo en EDS, pasando de 767 en 2011, a 1.278 en 2012. PANAMÁ  Incrementamos nuestra participación en el mercado en un 28,4%. PERÚ  Logramos un nivel de satisfacción mayor del 80% y una participación de red del 20,5% del mercado local, consolidándonos como la cadena líder de GNV en Perú. REPÚBLICA DOMINICANA

 Nos posicionamos como la segunda empresa en el mercado de distribución de combustible para aviación.  Fortalecimos nuestra expansión en el país al ingresar como proveedor de combustible de aviación en dos nuevos aeropuertos.

SITUACIÓN NACIONAL En Colombia tenemos además vocación regional, y como muestra de ello, somos la única distribuidora de combustible que llega a las zonas más recónditas De la geografía del país, con el mayor esfuerzo logístico y la excelencia operativa que ello implica.  Estructuramos la estrategia competitiva de Terpel, en la que el consumidor final es el centro de nuestras decisiones; nuestra prioridad es ofrecer el mejor servicio, la mejor infraestructura y los precios más competitivos del mercado.  Rediseñamos nuestra imagen y marca, en línea con nuestra premisa de que atendemos personas y no vehículos.  Reafirmamos nuestro liderazgo en la participación del mercado de combustibles en Colombia por octavo año consecutivo, alcanzando un 41,6% de participación en combustibles líquidos y un 46,2% de participación en el mercado de GNV.  Logramos la aprobación para la emisión de bonos de deuda.  Evolucionamos en nuestro enfoque de sostenibilidad, acorde con la nueva estrategia.

MISION

Somos la tercera empresa del país en construir relaciones sólidas con nuestros clientes en cada paso de la cadena de valor, para mantener el liderazgo en la distribución y comercialización de productos combustibles y lubricantes con una fuerte presencia regional. VISIÓN

En el 2017, con un equipo altamente efectivo, seremos líderes en participación de mercado, con el mejor posicionamiento de marca, reconocidos como el número uno en servicio y por nuestro compromiso con el país. PRODUCTOS Y SERVICIOS Somos una sólida empresa que comercializa combustible líquido, gas natural vehicular (GNV), lubricantes.  Estaciones de servicio  Tiendas y otros servicios  Lubricantes  Industria  Movilidad corporativa  Marinos  Aviación  Gas Natural Vehicular Una empresa que contribuye al desarrollo de las regiones y países donde operamos. ESTRATEGIAS Terpel tiene más del 40 por ciento de participación en el mercado de combustibles, con más de 1.800 estaciones en casi todos los municipios, y queremos estar más cerca de los consumidores

finales. Ese es mi sueño, estar no solo con los que tienen vehículos, sino con los que pasan por las estaciones, que necesitan un sándwich o un baño limpio.

OBJETIVO El objetivo de la compañía es centrarse más en las personas que en los carros, y sigue de cerca nuevas oportunidades. METAS PARA EL AÑO 2013 Estamos cumpliendo con nuestras proyecciones, estamos creciendo sobre el mercado y a abril aumentamos en 9 por ciento el volumen de combustible comercializado. Esperamos ganar un punto de participación en el 2013. RELACIÓN CON LOS PROVEEDORES Nuestra Política de Compras está diseñada para ser adaptable a la legislación de cada país, facilitar la gestión con nuestros proveedores y para que podamos compartir buenas prácticas en relación con la organización de procesos, evitar fraudes, ahorro de tiempo y minimización de procedimientos internos. Con una política de compras descentralizada, como la nuestra, podemos contar con una variedad de proveedores y hacer énfasis en los locales al tiempo que promovemos beneficios sustanciales para las economías regionales, pues proporciona autonomía a cada país para que elija aquellos que mejor respondan a los lineamientos básicos de Terpel en cuanto a selección, contratación, desarrollo y evaluación.

Ampliamos el rango de categorización del proceso de compra: realizamos negociaciones a largo plazo con los proveedores de bienes y servicios críticos para la Organización.

RELACIONES LABORALES La Organización Terpel S.A respeta el derecho de asociación de los trabajadores y realiza el proceso de negociación con éstos, dentro del mutuo respeto y el acatamiento de la ley, buscando principalmente un arreglo directo entre las partes. INFRAESTRUCTURA ÚNICA Creamos espacios innovadores para hacer de nuestras EDS el lugar ideal para hacer un alto en el camino.  Imagen moderna.  Diseños novedosos.  Espacios generosos.  Iluminación LED para mayor eficiencia en la prestación del servicio y seguridad para nuestros vecinos.  Baños como en casa: limpios y organizados.  Islas especiales para atender a los conductores de camiones. Paisajismo y jardines para embellecer los espacios y estar en armonía con el ambiente. MATRIS DOFA FORTALEZAS  Estructura organizacional ágil, y flexible.

 Se ha creado entre las Estaciones una nueva cultura de servicio.  El esquema facilita la ampliación de la red nacional de Estaciones de Servicio.  Se ha creado una nueva imagen ante los s.  Se favorece el desarrollo del sector comercial relacionado con la comercialización de combustibles.  Ya se tiene a sistemas modernos de protección al medio ambiente.  Se han introducido equipos con tecnología de punta, que hacen más seguras las instalaciones en las Estaciones de Servicio.  El a nuevos sistemas y equipos ha permitido la modernización de las Estaciones de Servicio.  Gracias a la expansión y diversificación de la actividad comercial de las Estaciones, son ahora posibles mayores índices de rentabilidad.  Se cuenta ahora con un programa de crecimiento a nivel nacional, con información detallada y sistematizada del proceso de remodelación por cada Estación de Servicio incorporada.  Se ampliaron las estaciones de servicio para países extranjeros. OPORTUNIDADES  La proporción de número de gasolineras existentes en el país en relación al número de vehículos, está por debajo de los estándares internacionales.  Presencia en cinco países: Ecuador, Perú, Chile, México, Panamá. Hoy la ubican como la tercera empresa más grande del país, la primera en ventas y una de las de mayor crecimiento en América Latina.  Portafolio de negocios diversificado que incluye gas vehicular, combustible para industria, transporte aéreo y buques.

 Ocho líneas de negocio: estaciones de servicio, industria, movilidad, aviación, marinos, gas natural vehicular, negocios complementarios y lubricantes  Posicionamiento de la imagen corporativa.  Oportunidades de venta adicionales para las Estaciones de Servicio.  Garantizar a los clientes, además de la calidad y medida de los productos, la implementación de programas de prevención, acciones de mitigación y trabajos de compensación para conservar el medio ambiente. AMENAZAS  El presupuesto de operación no ha sido suficiente para atender adecuada mente las necesidades crecientes del proyecto de modernización, lo cual ha derivado en insuficiencias en cuanto a la calidad y cantidad de servicios proporcionados hacia la red de Estaciones de Servicio.  Alto índice de inseguridad en zonas urbanas y rurales.  Ingreso de nuevos competidores internacionales al mercado nacional como Petrobras.  Desplomes históricos en el precio del petróleo, crisis financiera mundial e incremento del uso de combustibles alternativos como biocombustibles y gas, Volatilidad del precio del petróleo.  Dificultades en el proceso de homogenización de procedimientos en la integración de las 6 compañías Terpel.  Entorno regulatorio cambiante. DEBILIDADES  Hasta ahora la interpretación y aplicación de las Especificaciones para Proyectos y Construcción de Estaciones de Servicio, se han aplicado de manera discrecional por las distintas áreas de la Subdirección Comercial.

 Los procesos de supervisión y asesoría hacia la red de franquicias no ha sido óptima, por lo que la aplicación de medidas correctivas en aras de obtener un estándar de operación homogéneo en todas las Estaciones de Servicio, no se han podido concretar.  Las acciones correctivas previstas en la normatividad de Terpel en caso de incumplimiento, no se han aplicado de manera estricta a quien las infringe.  El presupuesto de operación no ha sido suficiente para atender adecuadamente las necesidades crecientes del proyecto de modernización, lo cual ha derivado en insuficiencias en cuanto a la calidad y cantidad de servicios proporcionados hacia la red de Estaciones de Servicio. INFORMACION FINANCIERA ANALISIS VERTICAL De acuerdo a los análisis realizados durante los tres años, podemos concluir que las cuentas más representativas son los deudores que disminuyó notablemente un 1,4% dado por la buena gestión de recaudo que tuvimos durante 2010 y 2011 generando así más efectivo, las inversiones aumentaron un 10,56% en el año 2012 esto significa que abrimos una nueva planta por lo cual fue necesario recurrir a recursos de entidades financieras ya que el efectivo generado por la operación no fue suficiente. ANALISIS HORIZONTAL 2010 A 2011 Analizamos que las ventas subieron un 11,81% y por ello hubo mayor flujo de efectivo, podemos confirmar que invertimos en propiedad planta y equipo y además cancelamos gastos por. A si mismo podemos decir que con el efectivo

ampliamos nuestro inventario e igualmente se

cancelaron obligaciones a corto plazo disminuyendo en un 9,27%. ANALISIS HORIZONTAL 2011 A 2012

Nuevamente podemos confirmar lo que planteamos en el análisis vertical;

los rubros más

importantes son las inversiones y las obligaciones financieras que aumentaron debido a la inversión de una nueva planta. ANÁLISIS DE INDICADORES FINANCIEROS INDICADORES DE LIQUIDEZ 

Razón corriente:

Podemos concluir que la empresa Terpel tiene una razón corriente de 1,05, 1,43, 1,43 para los años 2010,2011, 2012 respectivamente ; esto quiere decir que por cada peso que la empresa debe en el corto plazo cuenta con de 1,05, 1,43, 1,43 millones para respaldar la obligación para cada año respectivamente. 

Capital neto de trabajo:

Podemos decir que la empresa Terpel tenía 11,580, 83,711, 438,578 millones de sus activos corrientes financiados con recursos a largo plazo en los años 2010,2011, 2012 respectivamente. 

Prueba acida:

Esto quiere decir que por cada peso que la empresa Terpel debe a corto plazo cuenta con 0.63, 0.75, 1.03

pesos plazo en los años 2010,2011, 2012 respectivamente en activos

corrientes de fácil realización sin recurrir a la venta de inventarios. INDICADORES DE ACTIVIDAD 

Rotación de cartera:

La empresa Terpel hace el recaudo de cartera cada 58, 3 días en los años 2011, 2012 respectivamente. 

Rotación de inventarios:

Los inventarios rotan 5,36 veces en los años 2011, 2012 respectivamente; en otras palabras quiere decir que el inventario se hace nuevo cada 78, 10 días respectivamente. 

Rotación de proveedores:

La empresa Terpel les cancela a sus proveedores cada 22, 2 días en los años 2011, 2012 respectivamente. 

Ciclo de efectivo:

Quiere decir que Terpel tiene que financiar con recursos costosos 114, 9 días de su ciclo mientras que sus proveedores se financian a cada 22, 2 días en los años 2011, 2012 respectivamente. 

Rotación de activos fijos:

Esto quiere decir que las ventas fueron superiores en estos 3 años a los activos fijos porque alcanzó a vender un peso por cada peso invertido en activos fijos, en otras palabras cada peso invertido en activos fijos genero $ 3.57, $ 4.41, $ 18.04 pesos en los años 2010,2011, 2012 respectivamente. 

Rotación de activo operacional:

Los resultados indican que los activos operacionales rotan 0.88, 0.90, 2.69 en los años 2010,2011, 2012 respectivamente. 

Rotación de activos totales:

Esto quiere decir que el total de activos rotan 1.05, 1.05, 2.73 en los años 2010,2011, 2012 respectivamente o sea que por cada peso invertido en activos totales se obtuvo rotan 1.05, 1.05, 2.73 pesos en los años 2010,2011, 2012 respectivamente. INDICADORES DE RENTABILIDAD 

Margen bruto de utilidad

La empresa Terpel genero 37,8%, 38,3%, 7,8% en los años 2010,2011, 2012 respectivamente de utilidad bruta esto quiere decir que por cada peso vendido se obtuvo 37,8, 38,3 7,8 centavos de utilidad en los años 2010, 2011,2012. 

Margen operacional

La empresa Terpel genero 6,5%, 6,0%, 2,7% en los años 2010,2011, 2012 respectivamente de utilidad operacional, esto quiere decir que por cada peso vendido se obtuvo 6,5, 6,0, 2,7 centavos de margen operacional para los años correspondientes. 

Margen neto de utilidad

La empresa Terpel genero 1,5%, 1,4%, 1,2%, en los años 2010,2011, 2012 correspondientemente de margen neto de utilidad, es decir que por cada peso vendido se obtuvo 1,5, 1,4, 1,2, centavos de margen neto de utilidad para los años correspondientes. 

Rendimiento del patrimonio (ROE)

Los socios o dueños de Terpel obtuvieron un ROE de 3,9%, 3,2%, 7,9%, en los años 2010,2011, 2012 correspondientemente esto quiere decir que por cada peso invertido se obtuvo 3,9, 3,2, 7,9, centavos de ROE para los años correspondientes. 

Rendimiento del activo total (ROA)

Se puede concluir que por cada peso invertido en el activo total bruto ROA se genera 1,6, 1,5, 3,3 centavos de utilidad neta para los años 2010 2011 2012 respectivamente. INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO 

Nivel de endeudamiento

Se concluye que por cada peso que se tiene en el activo 32,1, 23,6, 53,8 centavos han sido financiados por terceros en los años 2010 2011 2012 respectivamente. 

Endeudamiento financiero

Por cada peso que la empresa Terpel debe 18,6, 21,7, 11,3 centavos son financiados por los bancos eso quiere decir que para los años 2010 2011 2012 las obligaciones financieras equivalen a 18,6%, 21,7%, 11,3% respectivamente. 

Impacto de la carga financiera

Los gastos financieros (intereses) representan el 4,3%, 4,6%, 0,2%, de las ventas en los años 2010 2011 2012. 

Cobertura de intereses

Terpel genero 1,53, 1,30, 14,30 veces superior a los intereses pagados esto quiere decir que la empresa dispone de una capacidad en cuanto a utilidades suficiente para pagar los intereses. 

Concentración del endeudamiento en el corto plazo

Señala que por cada peso de deudas con terceros 1 pesos, 1 pesos, 53 centavos, tiene vencimiento corriente. INDICADORES DE APALANCAMIENTO 

Apalancamiento total

Por cada peso de patrimonio se tienen deudas por valor de 0,77, 0,51, 1,16 centavos. 

Apalancamiento a corto plazo

Por cada peso del patrimonio se tienen compromisos a corto plazo por 0,77, 0,51, 0,62 centavos ósea que cada peso de los dueños está comprometido a corto plazo en un 0,77%, 0,51%, 0,62%. 

Apalancamiento financiero total

Por cada peso del patrimonio se tiene compromisos de tipo financieros por 0,47, 0,50, 0,73 centavos.

De acuerdo a los análisis realizados durante los tres años podemos concluir que las cuentas más representativas son los deudores que disminuyo notablemente un 1,4% que recaudamos la cartera que teníamos durante 2010 y 2011 generando así más efectivo, las inversiones aumentaron un 10,56% en el año 2012 esto significa que abrimos una nueva planta debido a que le efectivo recaudados no fue suficiente recurrimos a gestionar prestamos con entidades financieras.