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La historia de Toyota ha sido extensamente investigada y cuidadosamente documentada, sin embargo lo que realmente pasa en la empresa sigue siendo un misterio. Aquí presentamos nuevas luces sobre las reglas no discutidas que dan a Toyota su ventaja competitiva.

LA DECODIFICACIÓN DEL ADN DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE

TOYOTA

POR: STEVEN SPEAR

E

Y

H. KENT BOWEN

l sistema de producción de Toyota ha sido por mucho tiempo aclamado como el origen principal de su excelente desempeño como productor. Las prácticas

sobresalientes del sistema –sus tarjetas kanban y los círculos de calidad por ejemplo, se han introducido extensamente en todas partes. Por cierto,mediante sus propios esfuerzos de benchmarking a las mejores empresas del mundo, GM, Ford y Chrysler han creado en forma independiente grandes iniciativas para desarrollar sistemas de producción como los de Toyota. Las empresas que han intentado adoptar el sistema se encuentran en campos tan diversos como aeroespacio, productos de consumo, procesamiento de metales y productos industriales.

Traducido y Reproducido con la autorización de Harvard Business Review. Este artículo fue publicado originalmente en inglés bajo el título “ Decoding the dna of the Toyota Producction System” Por: Steven Spear y H.Kent Bowen en el ejemplar de Sept. - Oct. 1999 Copyright 2000 by the President and Fellow of Harvard College, all rights reserved. Esta traducción Copyright 2000 by the President and Fellows of Harvard College.

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Lo que llama la atención es que pocos productores que han podido imitar a Toyota, lo han hecho con éxito –a pesar que la empresa ha sido extraordinariamente abierta acerca de sus prácticas. Cientos de miles de ejecutivos de miles de negocios han visitado las plantas de Toyota tanto en Japón como en los Estados Unidos. Frustrados ante su incapacidad de replicar el desempeño de Toyota, muchos visitantes asumen que el secreto del éxito de Toyota debe estar en sus raíces culturales. Pero no es así. Otras empresas japonesas, tales como Nissan y Honda, no han podido parangonarse a los estándares de Toyota que ha introducido exitosamente su sistema de producción en todo el mundo, incluyendo Norte América, donde este año la empresa está construyendo más de un millón de autos, minibuses y camiones ligeros. Por lo tanto, ¿por qué ha sido tan difícil decodificar el Sistema de Producción de Toyota? La respuesta, creemos, es que los observadores confunden las herramientas y las prácticas que ellos ven en sus visitas a las plantas con el sistema mismo. Esto hace que para ellos sea imposible resolver una aparente paradoja del sistema –a saber, que las actividades, conexiones y los flujos de producción en una fábrica de Toyota están rígidamente planeados, pero al mismo tiempo las operaciones de Toyota son bastante flexibles y adaptables. Las actividades y los procesos son constantemente desafiados y presionados a un mayor nivel de

Steven Spear Es profesor adjunto de istración de empresas de la Escuela de Negocios de Harvard en Boston. H. Kent Bowen es el Profesor Bruce Rauner de istración de Empresas, también de la Escuela de Negocios de Harvard. El profesor Bowen es coautor de “Regaining the Lead in Manufacturing” (Retomando el liderazgo en producción) (HBR SeptiembreOctubre) 40

desempeño, haciendo que la empresa se innove y mejore continuamente. Para entender el éxito de Toyota, se tiene que entender la paradoja –se tiene que ver que la especificación rígida es lo que precisamente hace posible la flexibilidad y la creatividad.De esto nos dimos cuenta después de un estudio extensivo, de cuatro años de duración del Sistema de Producción de Toyota en el cual examinamos los secretos de trabajo de más de 40 plantas en los Estados Unidos, Europa y Japón, algunas de ellas operando de acuerdo al sistema y otras no. Estudiamos tanto el proceso como a los distintos productores cuyos productos iban desde casas prefabricadas, partes de autos y ensamblado final de autos, teléfonos celulares e impresoras para computadoras a plásticos moldeadas a inyección y barras de aluminio. Estudiamos no solamente el trabajo de producción rutinario sino funciones de servicio como mantenimiento de equipos, capacitación y supervisión de trabajadores, logística y manejo de materiales y, diseño y rediseño de procesos. Descubrimos que, para los de fuera, la clave es entender que el Sistema de Producción de Toyota crea una comunidad de científicos. Siempre que Toyota define una especificación, está estableciendo grupos de hipótesis que pueden ser probadas. En otras palabras, está siguiendo el método científico. Para efectuar cualquier cambio, Toyota usa un proceso riguroso de resolución de problemas que exige una evaluación detallada del estado actual de cosas y un plan de mejora que, de hecho, es una prueba experimental de los cambios propuestos. Con algo menos de ese rigor científico, un cambio en Toyota significaría un poco más que un método de tanteos al azar –un camino a ciegas en la vida.

tructura en la empresa no promueven un medio ambiente de exigencias y control que uno se podría imaginar. En efecto, al ver desempeñar su trabajo a la gente y al ayudar a diseñar procesos de producción, nos enteramos que el sistema en realidad estimula a trabajadores y gerentes a involucrarse en la clase de experimentación que es ampliamente reconocida como la piedra fundamental de una organización de aprendizaje. Eso es lo que distingue a Toyota de todas las otras empresas que estudiamos. El Sistema de Producción de Toyota y el método científico que lo sostiene, no fueron impuestos en Toyota –incluso ni fueron conscientemente escogidos. El sistema creció naturalmente del trabajo efectuado en la empresa en un periodo de cinco décadas. Como consecuencia, nunca ha sido escrito y con frecuencia los trabajadores de Toyota no pueden explicarlo. Esa es la razón por la que es tan difícil que los de fuera lo entiendan. En este artículo intentamos presentar cómo funciona el sistema de Toyota. Tratamos de hacer explícito lo que está implícito. Describimos cuatro principios –tres reglas de diseño, que muestran cómo Toyota establece todas sus operaciones como experimentos, y una regla de mejoramiento, que describe cómo Toyota enseña el método científico a los trabajadores en todos los niveles de la organización. Son estas reglas –y no las prácticas y herramientas específicas que la gente observa en sus visitas a la planta—las que en nuestra opinión constituyen la esencia del sistema de Toyota. Esto explica porqué pensamos de las reglas como el ADN del Sistema de Producción de Toyota. Veamos un poco más de cerca estas reglas (para un resumen, ver el recuadro Las Cuatro Reglas”).

REGLA 1: CÓMO TRABAJA LA GENTE.

El hecho de que el método científico esté tan arraigado en Toyota explica por qué el alto grado de especificación y es-

Los gerentes de Toyota reconocen que el secreto está en los detalles; por lo que

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ellos se aseguran que todo el trabajo sea altamente especificado con respecto a contenido, secuencia, cronometraje y resultados. Por ejemplo, cuando se instala un asiento de coche, los pernos siempre se ajustan en el mismo orden, se especifica el tiempo que toma ajustar cada perno, de la misma forma que el momento de torsión en el que se ajustará el perno. Tal exactitud se aplica no solamente a los movimientos repetitivos de los trabajadores de producción sino también a las actividades de toda la gente, sin tomar en cuenta su especialidad funcional o su papel jerárquico. El requisito de que cada actividad sea especificada es la primera regla no consignada del sistema. Tómeselo de esta manera, la regla parece simple, algo que uno esperaría que todos entiendan y que sean capaces de seguir sin problemas. Pero en la realidad, muchos gerentes fuera de Toyota y sus socios no siguen este acercamiento al diseño y a la ejecución del trabajo — incluso cuando creen que efectivamente lo están haciendo.

Veamos de qué manera los operadores instalan —en una típica planta de automóviles de los Estados Unidos— el asiento delantero en un coche. Lo que tienen que hacer es sacar cuatro pernos de una caja de cartón, llevarlos conjuntamente con una llave al coche, ajustar los cuatro pernos, y poner un código en la computadora para indicar que se ha concluido el trabajo sin problemas. Después pueden esperar que llegue el siguiente coche. Generalmente los trabajadores con experiencia capacitan a los nuevos operadores, a los que les enseñan demostrándoles lo que tienen que hacer. Un colega experimentado puede estar disponible para ayudar a un nuevo operador con cualquier dificultad, como el no poder ajustar bien un perno u olvidarse de poner el código en la computadora. Esto suena fácil, así que ¿cuál es el problema? El problema es que esas especificaciones en realidad permiten —e incluso suponen—grandes variaciones en la forma en que los empleados hacen su

L A S C U AT RO R E G L A S El conocimiento tácito que sustenta el Sistema de Producción de Toyota se puede reducir a cuatro reglas básicas. Estas reglas guían el diseño, operación y mejoramiento de cada actividad, conexión y el camino para todos los productos y servicios. Las reglas son como sigue: Regla 1: Todo trabajo deberá ser altamente especificado en cuanto a contenido, secuencia, cronometraje y resultado. Regla 2: Toda conexión cliente-proveedor debe ser directa, y debe existir una forma no ambigua de enviar pedidos y recibir respuestas. Regla 3: El camino para todos los productos y servicios debe ser simple y directo. Regla 4: Cualquier mejora debe ser hecha de acuerdo al método científico, bajo la guía de un profesor, en el nivel más bajo posible de la organización. Todas las reglas requieren que las actividades, conexiones y vías de flujo tengan controles incorporados que alerten automáticamente sobre posibles problemas. Es esta continua respuesta a los problemas lo que hace que este sistema aparentemente rígido, sea flexible y adaptable a circunstancias cambiantes.

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trabajo. Sin que nadie se dé cuenta, existe mucha posibilidad de que un nuevo operador ponga el asiento en el vehículo en una forma diferente a como lo haría un empleado experimentado. Algunos operadores podrían poner los pernos del frente después de que pusieron los de atrás, otros lo harían a la inversa. Algunos operadores podrían poner cada uno de los pernos y después los ajustarían a todos; otros podrían ajustarlos a medida que los ponen. Todas estas variaciones se traducen en una calidad inferior, baja productividad y costos más altos. Lo que es más importante, esto entorpece el aprendizaje y las mejoras en la organización porque las variaciones dificultan el nexo entre como se hace el trabajo y los resultados. En las plantas de Toyota, debido a que los operadores (nuevos y antiguos, principiantes y supervisores) siguen una secuencia bien definida de pasos para realizar un trabajo en particular, se ve instantáneamente cuando se han desviado de las especificaciones. Considere de qué manera los trabajadores de la planta de Toyota en Georgetown, Kentucky, instalan el asiento delantero de la derecha en un Camry. El trabajo está diseñado como una secuencia de siete tareas, las cuales deberían estar terminadas en 55 segundos a medida que el coche se mueve a una velocidad fija a lo largo de una zona de trabajo. Si el trabajador de producción se encuentra con que está haciendo la tarea 6 (instalación de los pernos traseros del asiento) antes de hacer la tarea 4 (instalación de los pernos delanteros del asiento), entonces el trabajo se lo está haciendo de una forma diferente a la que se diseñó, lo que indica que algo anda mal. De igual manera, si después de 40 segundos el trabajador está todavía en la tarea 4, la cual se debería terminar a los 31 segundos, entonces algo también está fuera de lugar. Para que la detección del problema sea todavía más simple, el largo del piso para cada área de trabajo se mar-

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DE

miento de un nuevo modelo, el cambio de una línea de producción, o el traslado de un equipo de una parte de la planta a otra, se diseñan de acuerdo a esta regla. En uno de los proveedores de Toyota en el Japón, por ejemplo, se movió el equipo de un área de la planta para crear una nueva línea de producción en respuesta a cambios en la demanda de ciertos productos. El traslado de esta maquinaria se dividió en 14 actividades separadas. Posteriormente cada una de estas actividades fue subdividida aún más y diseñada como una serie de tareas. Se asignó a una persona específica para efectuar cada tarea en una secuencia determinada. A medida que se movieron las máquinas, la forma en que en realidad se hacían las tareas se comparó a lo que se esperaba de acuerdo al diseño original e inmediatamen te se señalaron

QUÉ MANERA LOS TRABAJADORES DE

TOYOTA

APRENDEN LAS REGLAS

Si las reglas del Sistema de Producción de Toyota no son explícitas, ¿cómo se transmiten? Los gerentes de Toyota no les dicen específicamente a los trabajadores ni supervisores cómo hacer su trabajo. Lo que hacen es usar un acercamiento de enseñanza y aprendizaje que hace que los trabajadores descubran las reglas como resultado de resolver problemas. Por ejemplo, un supervisor que enseña a una persona los principios de la primera regla irá al lugar de trabajo y, mientras la persona está haciendo su trabajo, le hará una serie de preguntas: • • • •

¿Cómo haces este trabajo? ¿Cómo sabes que estás haciendo este trabajo en forma correcta? ¿Cómo sabes que el resultado estará libre de defectos? ¿Qué haces si tienes un problema?

las discrepancias. Al pedir a la gente que haga su trabajo siguiendo una secuencia altamente especificada de pasos, la regla I les obliga a probar las hipótesis a través de la acción. El desempeño de la actividad prueba las dos hipótesis implícitas en su diseño: primero, que la persona que hace el trabajo es capaz de desempeñarlo correctamente y, segundo que el desempeño de la actividad en realidad crea el resultado esperado. ¿Recuerda al que instaló el asiento? Si él no puede insertar el asiento de la manera especificada en el lapso de tiempo determinado, entonces está claramente refutando por lo menos una de las dos hipótesis, indicando por lo tanto que la actividad debe ser rediseñada o que se necesita capacitar al empleado.

LOS EXPERIMENTOS DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE TOYOTA. Cuando se istran las organizaciones de acuerdo a las cuatro reglas, los individuos están continuamente llevando a cabo experimentos, probando en la práctica las hipótesis incorporadas en los diseños de actividades de trabajo individuales, conexiones de cliente-proveedor, ruta de flujo y los esfuerzos de mejoramiento. Más abajo se resumen las hipótesis, la forma que son probadas y la respuesta si son refutadas.

Este proceso continuo le da a la persona conocimientos cada vez más profundos de lo que es su trabajo especifico. De varias experiencias como ésta, la persona poco a poco aprende a generalizar como diseñar todas las actividades de acuerdo a los principios que rodean a la regla 1. Todas las reglas se enseñan en una forma socrática similar con preguntas y resolución de problemas repetitivos. Aunque este método es particularmente efectivo para la enseñanza, conlleva a un conocimiento que está implícito. Por lo tanto, hasta el momento el Sistema de Producción de Toyota ha sido transferido con éxito solamente cuando los gerentes han podido y querido involucrarse en un proceso similar de preguntas para facilitar el aprendizaje, haciendo.

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REGLA

1

2

3

4

HIPÓTESIS

RESPUESTAS RESPUESTAS

La persona o la máquina pueden desempeñar la actividad en la forma especificada.

No se realiza la actividad de acuerdo a lo especificado

Determinar el verdadero nivel de destreza de la persona o la verdadera capacidad de la máquina y capacitar o modificar en una forma apropiada.

Si se realiza la actividad de acuerdo a lo especificado, el bien o servicio estarán libres de defectos.

El resultado es defectuoso.

Modificar la actividad de diseño.

Los pedidos de los clientes serán por bienes y servicios en una mezcla y volumen especificados.

Las respuestas no van al paso de los pedidos.

El proveedor puede responder a los pedidos del cliente.

El proveedor está sin hacer nada, esperando los pedidos.

Determinar la verdadera mezcla y volumen de la demanda y la verdadera capacidad del proveedor; volver a capacitar, modificar las actividades, o reasignar parejas de cliente-proveedor en una forma apropiada.

Todos los proveedores conectados a la vía de flujo son necesarios.

En realidad no se necesita a una persona o máquina en particular.

Determinar por qué no es necesario el proveedor y volver a diseñar la vía de flujo.

No se necesita a ningún proveedor que no esté en la vía de flujo.

Un proveedor no determinado provee un bien o servicio intermedio.

Investigar por qué era necesario el proveedor no especializado y rediseñar la vía de flujo.

Un cambio determinado en una actividad, conexión, o vía de flujo mejorará el costo, calidad, tiempo de ejecución, tamaño del lote o la seguridad por una cantidad específica.

El resultado actual es diferente al resultado esperado.

Investigar la forma en que en realidad se desempeñó la actividad o la conexión o de qué manera se operó la vía de flujo. Determinar los verdaderos efectos del cambio. Rediseñar el cambio.

REGLA 2: DE

QUÉ MANERA SE CONECTA LA GENTE.

Mientras que la primera regla explica de qué manera la gente desempeña sus actividades individuales de trabajo, la segunda regla explica cómo se conectan unos con otros. Esta regla se expresa como sigue: cada conexión debe ser estandarizada y directa, especificando sin ninguna ambigüedad a las personas involucradas, la forma y cantidad de los bienes y servicios que se proveerán, la forma en que cada cliente hace pedi-

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SEÑALES DE QUE HAY HAY UN PROBLEMA

dos, y el tiempo esperado en que se responderán a los pedidos. La regla crea una relación proveedor-cliente entre cada persona y el individuo que es responsable de proveer a esa persona con un bien o servicio específico. Como resultado de esto, no hay zonas grises para decidir quién provee que a quién y cuándo. Cuando un trabajador hace un pedido de repuestos, no existe confusión acerca del proveedor, el número de unidades que se necesitan, o el tiempo en que se hará la entrega. De igual manera, cuando una persona necesita ayuda,

no existe confusión acerca de quién la dará, cómo se activará la ayuda, y qué servicios se darán. La verdadera pregunta que nos preocupa aquí es si la gente interactúa de una forma diferente en Toyota de lo que lo hace en otras empresas. Volvamos al instalador de asientos. Cuando él necesita un nuevo contenedor de tapas de pernos de plástico, hace el pedido al que maneja materiales, el cual es el proveedor designado de tapas de pernos. Comúnmente, ese pedido se hace con

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H A RVA R D B U S I N E S S R E V I E W un kanban, una tarjeta laminada donde se especifica el número de identificación de la pieza, la cantidad de piezas en el contenedor y la ubicación del proveedor de la pieza y del trabajador (el cliente) que lo instalará. En Toyota las tarjetas kanban y otros aparatos como las conexiones andon establecen lazos directos entre los proveedores y los clientes. Las conexiones son tan ágiles como el pase del bastón de mando en los mejores equipos de relevo de las Olimpiadas, ya que son tan cuidadosamente pensados como ejecutados. Por ejemplo, el número de piezas en un contenedor y el número de contenedores en circulación para cualquier pieza se determina de acuerdo a las realidades físicas del sistema de producción –las distancias, las veces que hay un cambio, etc. Del mismo modo, se determina el número de trabajadores por equipo de acuerdo a los tipos de problemas que podrían ocurrir, el nivel de asistencia que necesitan los del equipo, y las habilidades y capacidades del líder de equipo. Otras empresas asignan grandes recursos a la coordinación de la gente, pero sus conexiones generalmente no son tan directas ni claras. En la mayoría de las plantas, los pedidos de materiales o la ayuda con frecuencia toman una ruta enmarañada desde el trabajador en línea hasta el proveedor, vía un intermediario. Cualquier supervisor puede acudir a una llamada de requerimiento de ayuda porque no existe una asignación a nadie en particular. La desventaja de esa política, como Toyota lo reconoce, es que cuando algo es el problema de todos se convierta en el problema de nadie. El requisito de que la gente responda a pedidos de aprovisionamiento dentro de un determinado tiempo, reduce todavía más la posibilidad de variación. Esto es particularmente cierto en pedidos de servicio. Se espera que un trabajador que encuentre un problema, pida inmediatamente ayuda. Se espera que el ayudan-

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te designado responda inmediatamente y que se resuelva el problema dentro del tiempo de ciclo del trabajador. Si el trabajador está instalando un asiento delantero cada 55 segundos, por decir, entonces se debe responder y resolver un pedido de ayuda en menos de 55 segundos. Si el problema no puede ser resuelto en menos de 55 segundos, ese fracaso desafía inmediatamente la hipótesis en esta conexión de ayuda cliente-proveedor. Quizá la señal de pedido es ambigua. Quizá el ayudante designado tiene demasiados otros pedidos de ayuda y está ocupado o no es uno que soluciona bien los problemas. El hecho de probar constantemente las hipótesis en esta forma, hace que el sistema se mantenga flexible, haciendo posible ajustarlo continuamente y en forma constructiva. Lo que llama la atención del requisito de pedir ayuda inmediatamente es que con frecuencia va contra la intuición de los gerentes que están acostumbrados a animar a los trabajadores a que resuelvan los problemas por su propia cuenta antes de pedir ayuda. Pero entonces los problemas permanecen ocultos y no son compartidos o resueltos por toda la empresa. La situación empeora si los trabajadores empiezan a resolver los problemas por si mismos y deciden arbitrariamente cuando el problema es lo suficientemente grande que exija un pedido de ayuda. Los problemas empiezan a amontonarse y se los resuelve mucho después, para entonces se puede haber perdido valiosa información acerca de las verdaderas causas del problema.

REGLA 3: CÓMO SE CONSTRUYE LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN. Todas las líneas de producción en Toyota son establecidas de tal manera que todos los productos y servicios fluyen a lo largo de un tramo simple y especifico. El tramo no debería cambiar a menos que se rediseñe expresamente la línea de

producción. En principio, entonces, no hay bifurcaciones o ciclos que convulsionen el flujo en ninguna de las cadenas proveedoras de Toyota. Esa es la tercera regla. Para tener una idea concreta de lo que esto significa, volvamos a nuestro instalador de asientos. Si él necesita más tapas de pernos de plástico, las pide a uno que maneja específicamente el material, el cual es responsable de proveerle tapas de pernos. Ese proveedor designado hace pedidos a su propio proveedor designado fuera del almacén de la fábrica, quien a su vez, hace el pedido directamente a su proveedor designado en el punto de embarque de la fábrica de tapas de repuestos. De esta forma, la línea de producción conecta a cada persona que contribuye a la producción y distribución del producto, desde la fábrica de Toyota, a través de la empresa que hace el moldeado, a incluso el productor de las bolitas de plástico. El punto es que cuando se diseñan las líneas de producción de acuerdo a la regla 3, los bienes y servicios no fluyen a la siguiente persona disponible sino a una persona o máquina específica. Si por alguna razón esa persona o máquina no están disponibles, Toyota lo ve esto como un problema que podría requerir el rediseño de la línea. Sin embargo, la condición de que cada producto siga un camino simple, pre-especificado, no significa que cada camino esté dedicado solamente a un producto en particular. Muy por el contrario: cada línea de producción en una planta de Toyota generalmente acomoda a muchos más tipos de productos de lo que ocurre con sus contrapartes en otras empresas. La tercera regla no se aplica solamente a productos –se aplica también a servicios, como a los pedidos de ayuda. Si por ejemplo, nuestro instalador de asien-

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tos necesita ayuda, eso también viene de un proveedor en particular y específico. Y si ese proveedor no puede dar la ayuda necesaria, ella, a su vez, tiene un ayudante designado. En algunas plantas de Toyota, este camino de ayuda tiene tres, cuatro o cinco conexiones, que relacionan al trabajador del taller con el gerente de planta. La tercera regla va en contra de lo que dice la sabiduría popular acerca de las líneas de producción y sobre la captación de recursos—incluso contrariamente a lo que piensa la mayoría de la gente respecto a cómo funciona el Sistema de Producción de Toyota. Según la sabiduría recibida, a medida que un producto o servicio pasa a lo largo de la línea, debería ir a la siguiente máquina o persona disponible para añadir todavía más en el proceso. Del mismo modo, la mayoría de la gente asume que la ayuda debería venir de la primera persona disponible en vez de una determinada persona. Por ejemplo, en uno de los proveedores de piezas de automóvil que estudiamos, la mayoría de las piezas de automóvil se podían moldear en más de una prensa y soldar en más de una estación de soldadura. Antes de que la empresa adoptara el sistema Toyota, lo que hacía era pasar cada pieza a la primera prensa disponible y al primer soldador disponible. Cuando la planta cambió bajo la guía de Toyota, cada tipo de pieza seguía solamente un tramo de producción a lo largo de la planta. Al pedir que se especifique cada ruta de flujo, la regla asegura que cada vez que se use uno tendrá lugar un experimento. Aquí las hipótesis involucradas en el camino designado, de acuerdo a la regla 3, son que cada proveedor conectado al camino es necesario, y que cualquier proveedor no conectado no es necesario. Si los trabajadores ubicados donde

3 TSSC.- Toyota Supplier Center.

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un proveedor de piezas de automóvil, se encontraran con que quieren desviar la producción a otra máquina o estación de soldadura, o si ellos empezaran a buscar ayuda de personas que no sean sus ayudantes designados, concluirían que su demanda actual o capacidad no se asemejaba a sus expectativas. Y tampoco existiría ninguna ambigüedad sobre qué prensa o soldador estuvo involucrado. Nuevamente, los trabajadores volverían a visitar el diseño de su línea de producción. Por lo tanto, la regla 3, como las reglas 1 y 2, hacen que Toyota pueda llevar a cabo experimentos y permanecer flexible y sensible.

REGLA 4: CÓMO MEJORAR. La identificación de los problemas es simplemente el primer paso. Para que la gente efectúe cambios de una manera consistente, debe saber cómo cambiar y quién es el responsable de hacer los cambios. Toyota enseña explícitamente a la gente cómo mejorar, sin esperar que aprendan únicamente de su experiencia personal. Aquí es donde la regla del mejoramiento entra en juego. Específicamente, la regla 4 estipula que cualquier mejora a las actividades de producción, a las conexiones entre trabajadores y máquinas, o a los caminos deben ser realizados de acuerdo al método científico, bajo la guía de un profesor, y en el nivel organizacional más bajo posible. Primero veamos de qué manera la gente de Toyota aprende el método científico. De qué manera la gente aprende a mejorar.- En 1986, Aisin Seiki, una empresa del Grupo Toyota que se dedicaba a fabricar productos complejos como trenes eléctricos para la industria del automóvil, creó una línea para producir colchones, esto con el objeto de absorber el exceso de capacidad en una de sus plantas. Desde 1986, su alcance ha crecido de 200 a 850 tipos de colchones, su volumen ha aumentado de 160 colchones por día a 550. A continuación

mostraremos un ejemplo de cómo lo hicieron. En una de nuestras visitas a esa planta, estudiamos a un equipo de trabajadores que ensamblaban colchones a los que se les enseñaba a mejorar sus habilidades de resolución de problemas a través del rediseño de su propio trabajo. Al principio, los trabajadores habían sido responsables por efectuar sólo su propio trabajo estandarizado; no habían sido responsables por resolver problemas. Posteriormente se les asignó un líder que los entrenó cómo encuadrar mejor los problemas y formular y probar hipótesis –en otras palabras, les enseñó cómo usar el método científico para diseñar el trabajo de equipo de acuerdo con las primeras tres reglas. Los resultados fueron impresionantes. Por ejemplo, uno de los logros del grupo fue el resideño de la manera en que la cinta de orlas se adjuntaba a los colchones, reduciendo de este modo la tasa de defectos en un 90%. (Ver el cuadro “La producción a pedido en la Fábrica de Colchones Aisin”).

LA PRODUCCIÓN A PEDIDO EN LA

FÁBRICA DE COLCHONES AISIN. Aisin Seiki produce 850 variedades de colchones, los cuales se distinguen por su tamaño, firmeza, tela que cubre el colchón, patrón del acolchado y recorte de la orla. Los clientes pueden hacer un pedido de cualquiera de estos productos en una tienda al menudeo, recibiéndolos en su propia casa a los tres días, aunque Aisin mantiene un inventario en la planta igual a solamente 1,5 días de demanda. Para poder hacer esto, Aisin ha efectuado miles de cambios en las actividades individuales de trabajo, en las conexiones entre clientes y proveedores de bienes y servicios intermedios, y en todas las líneas de producción. En esta tabla se muestran los dramáticos resultados obtenidos.

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H A RVA R D B U S I N E S S R E V I E W Para efectuar cambios, se espera que la gente presente la lógica explícita de las hipótesis. Veamos lo que esto significa. Hajime Ohba, gerente general del Centro de Apoyo a Proveedores de Toyota (TSSC3 por sus siglas en inglés), estaba visitando una fábrica en la cual uno de los consultores del mencionado centro estaba llevando a cabo una actividad de capacitación y de mejoramiento (para una descripción del papel de los centros de promoción del Sistema de Producción de Toyota vea el recuadro sobre “El compromiso de Toyota con el aprendizaje”). El consultor estaba ayudando a los empleados de la fábrica y a sus supervisores a reducir el tiempo de ejecución de una línea en particular, y Ohba estaba ahí para evaluar el progreso del grupo. Los del grupo empezaron sus presentaciones describiendo los pasos para la creación del producto –delineando todos los problemas que se identificaron cuando estudiaron por primera vez el proceso de cambiar una máquina de hacer una pieza a hacer otra, y explicando los cambios específicos que habían hecho en respuesta a cada uno de esos problemas. Concluyeron diciendo “Cuando empezamos, el cambio requería 15 minutos. Teníamos la esperanza de reducirlo en dos tercios –lograr cambios de cinco minutos—de tal forma que podríamos reducir los tamaños de lote en dos tercios. Por las modificaciones que hicimos, logramos un cambio de tiempo de siete y medio minutos –una reducción de la mitad”. Después de su presentación, Ohba preguntó por qué los del grupo no habían logrado la meta de cinco minutos que originalmente habían establecido. Ellos se quedaron un poco sorprendidos. Después de todo, habían reducido el tiempo de cambio en 50%, aún así la pregunta de Ohba sugería que había visto oportunidades para un mejoramiento todavía mayor que no se había aprovechado. Dieron explicaciones que tenían

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que ver con la complejidad de la máquina, dificultades técnicas y costos en aumento del equipo. Ohba respondió a estas respuestas con otras preguntas, cada una con el propósito de forzar al consultor y a la gente de la fábrica a que articule y desafíe sus suposiciones más básicas acerca de lo que podría o no podría cambiarse –suposiciones que guiaban y restringían la forma en que habían tenido de resolver sus problemas. ¿Estaban seguros que se necesitaban cuatro pernos? ¿Se podría lograr el cambio con dos? ¿Estaban seguros que todos los pasos que se incluían en el cambio eran necesarios? ¿Se podrían combinar algunos o ser eliminados? Al preguntar por qué no se había logrado la meta de cinco minutos, Ohba no estaba sugiriendo que el equipo había fallado. Por el contrario, él estaba intentando hacerles dar cuenta que no habían explorado completamente todas sus oportunidades de mejoramiento porque no habían cuestionado todas las suposiciones con la suficiente profundidad.

un experimento de buena fe. Ellos habían establecido una meta de cinco minutos en base a la premisa de que los cambios rápidos y pequeños lotes eran mejor que cambios lentos y grandes lotes. Pero en esa forma estaban confundiendo metas con predicciones basadas en hipótesis. La meta no era una predicción de lo que ellos creían que lograrían a través de los pasos de mejoramiento específico que habían planeado efectuar. Como resultado de esto, el esfuerzo de mejoramiento no se había diseñado como un experimento con una hipótesis explícita, claramente articulada y verificable de la forma, “Si efectuamos los siguientes cambios específicos, esperamos lograr este resultado específico”. Aunque habían logrado reducir el tiempo de cambio de una manera considerable, no habían logrado probar la hipótesis implícita en su esfuerzo. Para Ohba, era crítico que sus trabajadores y supervisores entendieran que la forma en que hicieron los cambios era tan importante como los cambios que hicieron.

Existía una segunda razón para la insistencia de Ohba. Lo que estaba tratando de demostrar a los del grupo era que su actividad de mejoramiento no se había llevado a cabo como si fuera

Quién efectúa el mejoramiento.- Los trabajadores de primera línea efectúan el mejoramiento a su propio trabajo, y los supervisores les dirigen y ayudan en calidad de maestros. Si algo sale mal con

1986

1988

1992

1996

1997

Estilos

200

325

670

750

850

Unidades por día

160

230

360

530

550

8

11

13

20

26

Indice de productividad 100

138

175

197

208

Inventario de productos terminados (días)

30

2,5

1,8

1,5

1,5

2

2

3

3

2

Unidades por persona

Número de líneas de ensamblaje

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EL

COMPROMISO DE

T O Y O TA

CON EL APRENDIZAJE

Todas las organizaciones que estudiamos y que son istradas de acuerdo al Sistema de Producción de Toyota comparten una creencia extraordinaria de que la gente es el activo más importante de la corporación y que invertir en su conocimiento es necesario para lograr la competitividad. Por lo que en estas organizaciones se espera que todos los gerentes pueden realizar el trabajo de todos aquellos que supervisan y también enseñar a sus trabajadores como resolver problemas de acuerdo al método científico. El modelo de liderazgo se aplica tanto a los supervisores del “equipo líder” de primer nivel como a los jefes máximos de la organización. En esa forma, todos en Toyota comparten el desarrollo de los recursos humanos. De hecho, hay un camino en cascada para la enseñanza, el cual empieza con el gerente de planta que capacita a todos los empleados. Para reforzar el proceso de aprendizaje y mejoramiento, en el Grupo Toyota cada planta y unidad principal de negocio emplea un número de consultores del Sistema de Producción de Toyota cuya responsabilidad principal es ayudar a los gerentes de más jerarquía a que manejen su organización hacia un ideal. Estos “aprendices-líderes-maestros” lo consiguen al identificar incluso problemas más sutiles y difíciles, y enseñando a la gente a cómo resolver sus problemas en forma científica. Muchos de estos individuos han recibido una capacitación intensa en la División 4 de Consultoría de la Gerencia de Operaciones de Toyota (OMCD por sus siglas en inglés). Esta división se estableció en Japón como resultado de los esfuerzos de Taiichi Ohno –uno de los arquitectos originales del Sistema de Producción de Toyota—para desarrollar y difundir el sistema a través de Toyota y sus proveedores. Muchos de los máximos ejecutivos de Toyota –incluido el nuevo presidente de Toyota, Fujio Cho –han pulido sus habilidades dentro de la División de Consultoría. Durante su permanencia en la División de Consultoría, que se puede extender por años, a los empleados de Toyota se les excusa de toda responsabilidad de línea, dándoles en vez de esto la responsabilidad de llevar adelante el mejoramiento y las actividades de capacitación en las plantas de Toyota y sus proveedores. Al apoyar en esta forma todas las operaciones de planta y logísticas de Toyota, la División de Consultoría sirve como centro de capacitación, que fortalece la experiencia de los consultores al darles oportunidad de resolver muchos problemas difíciles y enseñarles a otros a hacer lo mismo. En 1992, Toyota fundó el Centro de Apoyo a Proveedores de Toyota en los Estados Unidos con el objeto de dar a las empresas norteamericanas capacitación en el Sistema de Producción de Toyota. Siguiendo el modelo de OMCD, TSSC ha dado talleres a más de 140 empresas y asistencia directa a 80. Aunque la mayoría de estas empresas son proveedoras de automóviles, pocas son exclusivamente proveedoras de Toyota; los participantes vienen de otras industrias y de universidades, organizaciones de gobierno y asociaciones de industria. De hecho, la mayor parte de la investigación para el presente trabajo se derivó de la experiencia de uno de los autores que fue miembro de un equipo de TSSC por cinco meses, promoviendo el Sistema de Producción de Toyota en una planta que provee a Toyota y a otras dos plantas de ensamblaje de autos.

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la forma en que un trabajador se conecta con un proveedor en particular dentro del área inmediata de ensamblaje, los dos hacen mejoramientos con la ayuda de su supervisor común. Por ejemplo, el grupo Aisin que describimos anteriormente estaba compuesto de los trabajadores de ensamblaje de línea y del supervisor, que también era su instructor. Cuando se efectúan cambios a gran escala, Toyota se asegura que se creen equipos de mejoramiento compuestos de gente que esté directamente afectada y la persona responsable de supervisar los caminos que están involucrados. Por lo tanto, el proceso permanece igual incluso en los niveles más altos. En la fábrica de colchones Aisin, descubrimos que el gerente de planta tenía la responsabilidad de guiar el cambio de tres líneas de producción nuevamente a dos (el número había subido a tres para enfrentar un incremento en los tipos de producto). El estaba involucrado no solamente debido a que era un gran cambio sino porque tenía una responsabilidad operacional para supervisar la forma en que el trabajo fluía desde las líneas de alimentación hasta las líneas finales de ensamblaje. De esta forma, se asegura que la resolución de problemas y el aprendizaje se lleven a cabo en todos los niveles de la empresa. Claro que como ya lo hemos visto, Toyota traerá expertos externos cuando sea necesario, para asegurar la calidad del proceso de aprendizaje. En el largo plazo, las estructuras organizacionales de las empresas que siguen el Sistema de Producción de Toyota cambiarán para adaptarse a la naturaleza y frecuencia de los problemas que encuentran. Puesto que los cambios organizacionales generalmente se los hace en el nivel más bajo, sin embargo, para los de fuera puede resultar muy difícil detec-

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Management

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H A RVA R D B U S I N E S S R E V I E W tarlos. Eso es debido a que la naturaleza de los problemas es la que determinó quien debe resolverlos y cómo se diseña la organización. Una consecuencia es que diferentes estructuras organizacionales pueden coexistir muy felizmente incluso en la misma planta. Consideremos la planta para trabajar motores de Toyota en Kamigo, Japón. La planta tiene dos divisiones de máquinas, cada una de las cuales tiene tres talleres independientes de producción. Cuando estuvimos de visita en el verano de 1998, la gente de producción en la primera división de máquinas dependía de los jefes de taller, y los ingenieros de proceso respondían directamente al jefe de división. Sin embargo, en la segunda división de máquinas, los ingenieros estaban distribuidos en los tres talleres y, de la misma manera que los trabajadores de producción, respondían a varios jefes de taller. Ninguna de las estructuras organizacionales es inherentemente superior. En vez de esto, la gente que entre-

vistamos explicaba, los problemas en la primera división creaban una situación que exigía que los ingenieros aprendan uno del otro y que reúnan sus recursos de ingeniería. Por el contrario, los problemas que surgieron en la segunda división exigían que la gente de producción y de ingeniería coopere en el nivel de los talleres individuales. Así las diferencias organizacionales reflejan el hecho de que las dos divisiones enfrentaban diferentes problemas.

LA NOCIÓN DE LO IDEAL EN TOYOTA. Al inculcar el método científico en todos los niveles de la fuerza de trabajo, Toyota asegura que la gente planteará con claridad las expectativas que estará probando cuando implemente los cambios que ha planeado. Pero por encima de esto, encontramos que la gente en las empresas que siguen el Sistema de Producción de Toyota comparte una meta común. Comparten un sentir común de lo

que sería el sistema ideal de producción, y esa visión compartida les motiva a efectuar las mejoras más allá de lo que simplemente sería necesario para responder a las necesidades actuales de sus clientes. Esta noción del ideal es profunda, y consideramos que es esencial para entender el Sistema de Producción de Toyota. Cuando se habla del ideal, los trabajadores de Toyota no se refieren a algo filosóficamente abstracto. Ellos tienen una definición concreta en mente, una que es increíblemente consistente en toda la empresa. Específicamente, para los trabajadores de Toyota, el resultado de una persona, grupo de gente o máquina ideal: • Es que no tenga defectos (esto quiere decir, que tiene las características y el desempeño que el cliente espera); • Se puede entregar un pedido a la vez (un tamaño de lote de uno);

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• Se puede proveer la versión requerida a petición; • Se puede entregar inmediatamente; • Se puede producir sin echar a perder ningún material, mano de obra, energía, u otros recursos (tales como costos asociados con el inventario); y • Se puede producir en un ambiente de trabajo seguro en aspectos físicos, emocionales y profesionales para cada empleado. Continuamente encontramos gente en plantas que usaban el Sistema de Producción de Toyota haciendo cambios que llevaban las operaciones hacia este ideal. En una empresa que producía productos electromecánicos, por ejemplo, encontramos que los trabajadores habían inventado un número de medidas ingeniosas para detectar el error que generaba una señal simple, no ambigua de sí o no para

indicar si el resultado estaba libre de defectos—como se especificaba en el ideal. En otra planta, que fabricaba piezas que se moldean a inyección, encontramos que los trabajadores habían reducido el tiempo que tomaba cambiar una matriz de moldeado grande de un tiempo récord de cinco minutos a tres minutos. Esto permitió a la empresa reducir el tamaño de los lotes de cada parte que producía en un 40%, acercándose al tamaño ideal de lotes de uno. A medida que Toyota se acerca hacia el ideal, puede considerar temporalmente una de sus dimensiones como más importante que otra. Algunas veces esto puede resultar en prácticas que van en contra de la noción popular de las operaciones de Toyota. Hemos visto casos donde Toyota mantiene niveles grandes de inventario o produce tamaños de lote más grandes de lo que los observadores generalmente esperan de una operación de justo a tiempo, como describimos en el recuadro “Medidas de registro del Sistema de Producción de Toyota”.

El estado ideal de Toyota comparte muchas características de la noción popular de adaptación en masa al –la habilidad de crear virtualmente variaciones infinitas de un producto en una forma lo más eficiente posible y al costo más bajo posible. En el análisis final, la planta ideal de Toyota ciertamente será aquella donde el cliente de Toyota se acerque a un punto de embarque, pida un producto o servicio adaptado a sus necesidades, y lo obtenga instantáneamente sin ningún defecto. Al extremo que una planta de Toyota – o la actividad de un trabajador de Toyota—no cumpla este ideal, ese defecto es una fuente de tensión creativa para aumentar más los esfuerzos.

EL

IMPACTO ORGANIZACIONAL DE LAS REGLAS. Si son las reglas las que hacen que las empresas que usan el Sistema de Producción de Toyota sean una comunidad de

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MEDIDAS DE REGISTRO DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE TOYOTA Toyota no considera ninguna de las herramientas o prácticas –tales como kanban o conexiones andon, que tanta gente de fuera ha observado y copiado—como fundamentales para el Sistema de Producción de Toyota. Toyota las usa simplemente como respuestas temporales a problemas específicos que serán útiles hasta que se encuentre un mejor acercamiento o que cambien las condiciones. Se las conoce más como “medidas de registro” en vez de “soluciones”, porque esto implicaría una resolución permanente a un problema. A lo largo de los años, la empresa ha desarrollado un fuerte grupo de herramientas y prácticas que las usa como medidas de registro, pero muchas se han cambiado o incluso se las ha eliminado a medida que se hacían mejoras. Así que si una empresa usa o no cualquier herramienta o práctica en particular no es una indicación de que está verdaderamente aplicando las reglas de diseño y mejoramiento de Toyota. En particular, contrariamente a la impresión de que el concepto de inventario cero es el punto neurálgico del sistema de Toyota, observamos muchos casos en los cuales Toyota en realidad acumula un inventario de materiales como una medida de registro. El sistema ideal de hecho no tendría necesidad de inventario. Pero en la práctica, existen ciertas circunstancias que lo hacen necesario: • TIEMPOS MUERTOS O INACTIVIDAD IMPREDECIBLES. A veces una persona o máquina no puede responder a una solicitud cuando le llega un pedido, debido a una falla mecánica inesperada. Por esta razón, se mantiene una reserva de seguridad para proteger al cliente contra este tipo de sucesos fortuitos. La persona responsable de asegurar la confiabilidad de una máquina o proceso es propietaria de ese inventario y lucha para reducir la frecuencia y el tiempo de inactividad de tal manera que se pueda reducir la reserva de seguridad. • DISPOSICIONES QUE CONSUMEN TIEMPO. Las dificultades que existen para cambiar una máquina de procesar un tipo de producto a otro puede ser un impedimento para que un proveedor responda inmediatamente. Por lo tanto, los proveedores producirán el producto en tamaños de lote superiores a uno y guardarán el exceso como inventario de tal manera que se pueda atender al cliente en forma inmediata. Por supuesto, los proveedores van a tratar de reducir continuamente el tiempo de cambio para mantener los tamaños de lote y el almacenamiento de inventario lo más pequeño posible. Aquí, los dueños de tanto el problema y el registro de medida son el operador de la máquina y el líder del equipo, quienes son responsables por la reducción del tiempo de cambio y de los tamaños de lote. • VOLATILIDAD EN LA MEZCLA Y VOLUMEN DE LA DEMANDA DEL CLIENTE. En algunos casos, los clientes tienen una variedad tan grande e impredecible de necesidades que es imposible que una planta ajuste su producción a ellas en una forma lo suficientemente rápida. En esos casos, las reservas intermedias se mantienen en o cerca del punto de embarque como una medida de registro. Las reservas intermedias también sirven de señal a producción y los gerentes de ventas de que la persona que trabaja más directamente con el cliente debe contribuir a que éste elimine las causas ocultas de cualquier fluctuación que se pueda prevenir en la demanda. En muchos casos, se mantiene el mismo tipo de producto en diferentes tipos de inventario. Toyota no junta sus distintas clases de inventario, aunque hacerlo reduciría sus necesidades de inventario en el corto plazo. Esto podría sonar paradójico para un sistema gerencial tan conocido popularmente por su aborrecimiento a los desperdicios. Pero se puede resolver la paradoja cuando reconocemos que los gerentes y trabajadores de Toyota están tratando de parangonar cada medida de registro con cada problema. No existe relación entre la razón de mantener reservas de seguridad –falta de confiabilidad en el proceso—y la razón para mantener reservas intermedias –fluctuaciones en la demanda del cliente. El reunir las dos haría difícil distinguir entre las actividades separadas y las conexiones entre cliente-proveedor que se hallan involucradas. El inventario tendría muchos propietarios y la razón para su uso llegaría a ser ambigua. El hecho de juntar el inventario por lo tanto confunde tanto la propiedad como la causa de los problemas, haciendo que sea difícil introducir mejoras.

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científicos desempeñando experimentos continuos, entonces ¿por qué estas empresas no están en una estado de caos? ¿Por qué una persona hace un cambio sin afectar adversamente el trabajo de otras personas en la línea de producción? ¿Cómo puede Toyota introducir constantemente cambios en sus operaciones manteniéndose al mismo tiempo a toda mecha? En otras palabras, ¿de qué manera mejora Toyota y permanece estable al mismo tiempo? Una vez más, la respuesta está en las reglas. Al hacer que la gente pueda y sea responsable de hacer y mejorar su propio trabajo, al estandarizar conexiones entre clientes y proveedores individuales, y al empujar la resolución de problemas de conexión y de flujo al nivel más bajo posible, las reglas crean una organización con una estructura modular anidada, en vez de unas muñecas rusas tradicionales que encajan una dentro de la otra. El gran beneficio de organizaciones anidadas y modulares es que la gente puede implementar cambios de diseño en una parte sin afectar indebidamente a otras. Esa es la razón por la que los gerentes de Toyota pueden delegar tanta responsabilidad sin crear caos. Otras empresas que siguen las reglas también encontrarán que es posible hacer cambios sin experimentar interrupciones indebidas. Por supuesto, las estructuras de otras empresas tienen características en común con aquellas que siguen el Sistema de Producción de Toyota, pero en nuestra investigación encontramos que ninguna empresa que tuviera todas ellas no siguiera el sistema. Puede que en última instancia se pueda construir la estructura solamente invirtiendo el tiempo que Toyota lo ha hecho. Pero consideramos que si una empresa se dedica a dominar las reglas, está en una mejor posición para replicar el ADN de Toyota – y con éste, su desempeño.

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