Traduccion Del Capitulo 4 Forecasting 2s2d1a

TRADUCCION

Forecasting En este capítulo tratamos principalmente de preparar la información de pronóstico para los enlaces MPC dentro del front-end MPC (por ejemplo, entre SOP y MPS y istración de demanda). La información de pronóstico puede provenir de una variedad de fuentes, tener diferentes niveles de agregación, incorporar diferentes suposiciones sobre el mercado y manifestar otras diferencias que necesitan reconciliación antes de que pueda ser utilizada para la planificación y el control. Aquí examinamos algunas de las bases sobre las que se determinan los métodos de predicción, algunos de los razonamientos detrás de la agregación de las previsiones y algunos de los medios por los cuales las previsiones se reconcilian con fines de planificación. Este capítulo está organizado en torno a los siguientes temas: ▲ Proporcionar información de pronóstico apropiada: ¿Cuáles son las necesidades de información de pronóstico dentro de la empresa? ▲ Técnicas de análisis de regresión y de descomposición cíclica: ¿Cuáles son las técnicas más utilizadas para los pronósticos intermedios? ¿Cómo se considera la estacionalidad en el modelo de predicción? ▲ Técnicas de pronóstico a corto plazo: ¿Qué técnicas son útiles para los pronósticos individuales a corto plazo y cuáles son las métricas de la calidad de los pronósticos? ▲ Uso de los pronósticos: ¿Qué técnicas son útiles para mantener sincronizados los pronósticos detallados y los planes de gestión agregados? Proporcionar información de pronóstico apropiada. Los gerentes necesitan pronósticos para una variedad de decisiones. Entre ellas están las decisiones estratégicas que incluyen la construcción de una nueva planta, el desarrollo de la capacidad de los proveedores, la expansión internacional y otras consideraciones a largo plazo de la empresa. Las previsiones para este tipo de decisiones son estimaciones sumamente agregadas de las tendencias generales del negocio a largo plazo. Estos pronósticos de base general son demasiado generales para la planificación de ventas y operaciones (SOP), a pesar de que es necesaria alguna agregación para el SOP. Las necesidades de previsión para estas dos aplicaciones (consideraciones estratégicas y planificación de ventas y operaciones) son diferentes, también, de las previsiones que se necesitan para la planificación a corto plazo y la toma de decisiones de ejecución en la programación de producción maestra. No sólo la base del pronóstico es diferente para cada una de estas aplicaciones, sino también la inversión en el pronóstico, la naturaleza de las técnicas utilizadas y la frecuencia. Un marco para algunas de las diferencias se proporciona en la Figura 4.1.

Naturaleza de la Decisión. Nivel de agregación.

Participación de la alta dirección Frecuencia de pronóstico. Longitud del pronostico Gestión de la inversión en el pronóstico(s) Costo de procesamiento y adquisición de datos. Técnicas útiles

Planificación Estratégica de Negocios. Total de ventas o volumen de producción.

Planificación de Ventas y Operaciones. Unidades de familia de productos.

Programación y control maestro de producción. Productos terminados individuales o componentes. Muy poco

Productos terminados individuales o componentes. Anual o menos

Al conciliar planes funcionales. Mensual o Trimestral

Constantemente

Años por años o trimestres. Muy grande

Varios meses a un año por meses. Moderar.

De unos días a semanas. Muy poco

alto

Moderar.

minimo

Juicio de gestión, modelos de crecimiento económico, regresión.

Agregación de pronósticos detallados, planes de clientes, regresión.

Técnicas de proyección (promedios móviles, suavizado exponencial).

El principio general aquí indicado es que la naturaleza de la previsión debe coincidir con la naturaleza de la decisión. El nivel de agregación, el monto de la revisión de la istración, el costo y el período de tiempo del pronóstico necesario dependen realmente de la naturaleza de la decisión que se tome. Además, la fuente del pronóstico puede variar según la necesidad, como se indica en la línea de técnicas útiles de la Figura 4.1. La frecuencia y el número de pronósticos necesarios para la mayoría de las decisiones de operación a corto plazo no justifican una participación extensiva de la istración, por lo que se utilizan pronósticos generados por computadora. Las decisiones estratégicas, por otro lado, son menos frecuentes y con mayor riesgo, lo que justifica el uso de procedimientos más costosos y la participación de la istración. Planificación estratégica de negocios. Entre las decisiones que requieren pronósticos a largo plazo y de base amplia se encuentran aquellas que involucran proyectos de expansión de capital, propuestas para desarrollar una nueva línea de productos y oportunidades de fusión o adquisición. Las previsiones! se suelen expresar en términos muy generales, como el total de dólares de ventas o alguna medida de producción, como toneladas totales, pies de tabla u horas de ingeniería. Este nivel de agregación puede estar relacionado con indicadores económicos y empresariales como el producto nacional bruto, el ingreso disponible neto o la cuota de mercado de una industria en particular. A su vez, se relaciona con medidas de capacidad que pueden ser necesarias para satisfacer las demandas futuras. Para preparar y revisar estos pronósticos se requiere un criterio sustancial de gestión, ya que el riesgo de hacer (o no hacer) una inversión puede ser muy grande. Los modelos causales y las herramientas estadísticas de regresión y análisis de correlación pueden usarse para aumentar la visión y el juicio istrativo necesarios para hacer estas previsiones. Dichos modelos relacionan los negocios de la empresa con indicadores que se pronostican con mayor facilidad o que están disponibles como información general. Por ejemplo, los aparatos domésticos y las ventas de muebles están estrechamente relacionados con los arranques de viviendas. Las viviendas y los permisos de construcción en un área suelen ser información pública, fácilmente accesible a la empresa. La relación entre el inicio de viviendas y las ventas de muebles puede ser estadísticamente modelado para proporcionar otra previsión de la demanda. Además, existen medidas de exactitud disponibles con las técnicas estadísticas para ayudar a determinar la utilidad del pronóstico. Además, el uso de estos modelos puede conducir a mejores resultados de pronóstico y puede ayudar a neutralizar cualquier emoción involucrada en la decisión. Predicción de ventas y planificación de operaciones. Las previsiones necesarias para la planificación de las ventas y de las operaciones, en última instancia, proporcionan la base para los planes que suelen expresarse en términos de ventas planificadas y producto de las familias de productos en dólares o alguna otra medida agregada. Los planes se extienden por algunos meses hasta un año en el futuro para cada una de las líneas de productos que cubren. Por lo tanto, las previsiones también deben agregarse al nivel de la familia de productos y cubrir el mismo (o un mayor) número de períodos. Un aporte importante a las previsiones para SOP es la información sobre los planes de los clientes y la información de la demanda actual. Los conocimientos sobre los planes futuros de los clientes se obtienen a través de discusiones con el marketing y la comunicación con los clientes a través de la gestión de la demanda. Esta información se puede aumentar con los

datos actuales sobre saldos de inventario, niveles de demanda y preferencias de mezcla de productos a través de programas como CRM y inventario gestionado por el proveedor (VMI). Estas son fuentes importantes de información para el desarrollo de los planes de ventas y operaciones. Un medio común para producir un pronóstico agregado para SOP es sumar las previsiones para los productos individuales en cada línea de productos. Estos totales pueden ajustarse incorporando el conocimiento de los planes de los clientes, las tendencias actuales y cualquier plan de mercadeo que influya en la demanda. Sin embargo, las previsiones se desarrollan, y la visión de la gestión y el juicio son importantes en el uso de ellos para desarrollar los planes. Desarrollar el pronóstico no es lo mismo que desarrollar el plan. Predicción para programación y control maestro de producción