Valor Agregado E Curva 4r1o1k

Valor agregado e Curva-S com apoio do MS Project 2013 (#1/2) Introdução Muita gente tem pedido, nos comentários e através de e-mails, que eu escreva um post neste blog, mostrando como gerar a tão famosa Curva-S do projeto utilizando o MS Project. E a primeira dúvida que me vem à cabeça é: será que o conceito de valor agregado está sólido o suficiente para utilizarmos? Será que as pessoas sabem ler corretamente a tal Curva-S para, com base nos resultados obtidos até o momento, tomar as decisões corretas para uma tomada de decisão eficaz e eficiente? De acordo com pesquisas consagradas do meio de Gerenciamento de Projetos como o PM Survey e o PMI Pulse of the Profession, são poucas as empresas, organizações e profissionais que utilizam bem a técnica de valor agregado. No PM Survey, por exemplo, apenas 13% das organizações que participaram da pesquisa afirmam utilizar o método. Já no PMI Pulse of the Profession, pesquisa bancada pelo Project Management Institute que aponta as principais tendências na área de gerenciamento de projetos, 37% dos profissionais ouvidos utilizam esta técnica. Na prática, boa parte destas organizações e profissionais produzem a tal Curva-S apenas para evidenciar atrasos utilizando uma forma gráfica (“a boca do jacaré”) e nada se faz com as informações que ali estão inseridas.

De uma maneira geral, diria que a dificuldade no uso da técnica em projetos de grandes organizações ocorre por que estes projetos, quase sempre, apresentam escopo mal detalhado, cronogramas de projeto mal elaborados e controlados (as boas práticas de atualização de cronogramas ainda são pouco praticadas) e toda a parte de orçamentação do projeto mal estruturada, considerando aí falhas na montagem da equipe, na correta alocação do custo dos recursos envolvidos e por aí vai. Tudo isto fruto de um planejamento mal feito e de uma mentalidade imediatista que prioriza a execução acima de tudo e que dedica pouco – ou quase nenhum – tempo para planejar. Com isto, projetos com esta fragilidade de planejamento não possuem as características necessárias para o uso correto da técnica, visto que o referencial de desempenho é mutante ao longo do tempo. Quem nunca ouviu a frase “salva outra linha de base…”. Como acertar um alvo que se move o tempo todo?

Acrescido ao fator planejamento-pobre, vem também o entendimento – ou melhor, a falta de – do que significa os elementos que estão por trás da análise, os indicadores de desempenho e previsão e o que deve ser feito com base nestes dados para colocar novamente o projeto no trilho. É esta combinação de fatores que faz com que a técnica seja pouco utilizada. A ideia desta série de posts é tentar ajudar na compreensão do método, mostrando para que serve uma Curva-S em projetos e o que é preciso ser feito considerando alguns cenários de andamento de projetos. Tudo isto amparado por uma ferramenta como Microsoft Project 2013. Vamos lá.

Análise de Valor Agregado e a Gestão do Projeto O grande desafio de um gerente de projetos é lidar com situações de atraso em prazos e gastos acima do previsto (custo) em projetos. Geralmente o que acontece é que o gerente de projeto gasta um tempo enorme preparando aqueles lindos PowerPoint de status do projeto, mas esquece de fazer a gestão do projeto. E é aí que reside o problema. Na maioria das vezes, ele (o gerente de projeto) só percebe o atraso e o comprometimento do orçamento quando a situação já está estabelecida. O método do Valor Agregado vem para eliminar esta situação uma vez que mostra, com base no progresso atual, as tendências de prazo e custo do projeto ao término. E mais. Indica, com base na ferramenta, onde é possível atuar para reduzir tais impactos. Em outras palavras, o Método do Valor Agregado permite que o gerente de projeto anteveja o estado futuro de seu projeto, baseado em seu desempenho atual. Mas, conforme falamos na introdução, isto tudo só funciona realmente se duas etapas especialmente forem bem executadas: o Planejamento e o Controle.

É no planejamento que os elementos básicos do projeto se materializam no famoso cronograma do projeto. Este cronograma é fruto de um trabalho detalhado de identificação de stakeholders e levantamento dos requisitos, do desdobramento destes requisitos em escopo, da materialização deste escopo em uma WBS (Work Breakdown Structure) com as entregas e pacotes de trabalho previstos, do entendimento dos riscos que existem dentro de cada pacote e como responder a eles, pela identificação das atividades necessários para produzir os pacotes, do sequenciamento destas atividades, pela estimativa de recursos e custos associados e pela estimativa de trabalho necessário. E é exatamente toda esta etapa e todo este trabalho de planejamento do projeto que é suprimido e abandonado, com base na justificativa de que não há tempo para planejar. Com isto, como dissemos anteriormente, o referencial de desempenho do projeto ficará prejudicado, tornando inviável a aplicação do método. Já no controle, o gerente de projeto precisa coletar os dados de progresso, analisar os desvios e rever o planejamento na medida em que, por exemplo, novos riscos são identificados e mudanças são solicitadas. E por aí vai. Concluímos então que a aplicação do Método do Valor Agregado e da Curva-S a por termos projetos bem planejados, com cronogramas bem elaborados e seguindo as boas práticas de Gerenciamento de Projetos.

Mas o que faz a Análise de Valor Agregado? A AVA fornece respostas objetivas para a maioria das questões que são levantadas dentro do projeto, como: - Como está o desempenho do projeto? - Estamos atrasados ou adiantados no prazo? - Estamos acima ou abaixo do custo? A AVA também ajuda a responder outras questões sobre o futuro do seu projeto, como: - Quanto custará o trabalho restante existente no projeto? - Quando o projeto terminará, baseado no desempenho atual? - Qual será o custo total final com base no desempenho atual? Resumindo, a análise de valor agregado fornece ao gerente do projeto, líder do projeto e equipe; medidas de progresso e previsão do projeto. No que concerne à previsão, é possível, com base nestas informações, implementar ações necessárias para “corrigir” o andamento do projeto de modo a não gerar impactos indesejados.

Elementos básicos da AVA Existem quatro (4) elementos básicos que são utilizados para obter as medidas de progresso e previsão do projeto. São eles: Valor Planejado (VP) ou Custo Orçado do Trabalho Agendado (COTA) Valor Planejado (VP) ou Custo Orçado do Trabalho Agendado (COTA)

COTA representa o trabalho previsto para ser realizado em uma determinada data (que é a data de status ou data da medição do projeto). Se tínhamos planejado entregar 2 produtos em uma determinada data e entregamos apenas 1 produto, concluímos que o valor que foi agregado é de ½. Se utilizarmos as horas previstas de um dado recurso humano para executar uma determinada atividade e multiplicarmos este trabalho pela taxa de uso deste recurso (R$/hora), teremos então uma visão do custo orçado para aquele determinado trabalho previsto ou custo orçado do trabalho agendado. Valor Agregado (VA) ou Custo Orçado do Trabalho Realizado (COTR) COTR representa o trabalho que efetivamente foi entregado (ou agregado) até uma determinada data (data de status). O COTR é o que talvez gere mais dúvida e confusão com outro valor que apresentaremos a seguir – o CRTR (custo real). O COTR é uma medida relativa de proporção do trabalho agendado que foi efetivamente realizado ou dos produtos previstos até aquela data que foram realmente entregues, mas com base no seu valor planejado – e não seu custo real gasto para entregar estes produtos ou realizar estas atividades. O valor agregado não tem relação com os custos reais, apenas com o que havíamos planejado executar/entregar. Se tínhamos planejado entregar 2 produtos em uma determinada data e entregamos apenas 1 produto, concluímos que o valor que foi agregado é de ½. Se cada produto custa R$ 20,00, então temos um valor planejado de R$ 40,00 (2 produtos). Se agregamos apenas 1 produto, temos um valor agregado de R$ 20,00. O COTR (ou VA) informa quanto efetivamente executamos ou entregamos daquilo que havíamos planejado executar ou entregar, valorando esta entrega em dinheiro. Neste momento não estamos analisando o custo incorrido para agregar este dado valor. Custo Real (CR) ou Custo Real do Trabalho Realizado (CRTR) O CRTR mostra os custos reais decorrentes do trabalho já realizado, até a data de status. Representa os valores gastos em reais pelo projeto para agregarmos o que já foi agregado até o momento. Orçamento ao Término (OAT) ou BAC É o custo total do trabalho original ou o orçamento total da linha de base do projeto definido na linha de base, marcado na data de término do projeto. OAT é o Valor Planejado (VP) total no último ponto da Curva-S. Ou então, é o custo da linha de base de todo o projeto.

Variações As variações mostram diretamente os desvios entre previsto e realizado (agregado).

Variação de Agenda (VA) O VA representa o desvio entre o valor agregado (COTR) e o valor planejado (COTA) na data de status. Ele mostra a quantidade de trabalho que excedeu ou ficou abaixo do que era previsto.

Variação de Custo (VC) O VC representa o desvio entre o valor agregado (COTR) e o custo real (CRTR) na data de status. Mostra o que foi produzido ou executado e que excedeu ou ficou abaixo do custo previsto para entregá-lo.

Índices Índice de Desempenho de Agenda (IDA) O IDA (índice de desempenho de agenda) é a divisão entre Valor Agregado (COTR) e Valor Planejado (COTA). Em outras palavras, representa a taxa de conversão do valor previsto em valor agregado. Com base nesta conversão é possível dizer se sua atividade ou projeto está adiantado, no trilho ou atrasado.

Índice de Desempenho de Custo (IDC) O IDC (índice de desempenho de custo) é a divisão entre Valor Agregado (COTR) e o Custo Real (CRTR). Em outras palavras, enquanto o IDA mostra a taxa de conversão de Valor Previsto em Valor Agregado, o IDC mostra a relação entre os custos reais incorridos no projeto e os valores produzidos ou agregados no mesmo período.

Índice de Desempenho a Concluir (TI ou IDAC) O TI ou IDAC representa a taxa de desempenho necessária para que o trabalho restante em uma atividade seja concluído dentro do orçamento previsto (sem estourar).

Previsões Estimativa ao Término (EAT) É o custo total final projetado baseado no desempenho percebido até a data de status. O EAT pode ser calculado de formas diferentes, dependendo do desempenho histórico do projeto e tendências.

O custo projetado ao término do projeto deverá ser o mesmo da linha de base caso não haja variação.

O custo projeto ao término do projeto será calculado com base no desempenho de custo (IDC) até a data de status.

O custo projeto ao término do projeto será calculado com base nas taxas de desempenho de custo (IDC) e prazo (IDA) até a data de status.

Estimativa para concluir (EpC) É o custo previsto necessário para realizar o para o trabalho restante, com base nos desempenho atual e custos já incorridos.

Variação ao Término (VAT) Mostra a diferença entre o OAT (Orçamento ao Término) ou custo de linha de base e a EAT (Estimativa ao Término) para uma atividade.

A Curva-S de Valor Agregado Com base nas medidas listadas acima é possível traçar a famosa Curva-S do projeto, fornecendo uma visão de progresso e previsão do projeto.

Figura: Curva- S de Valor Agregado – fonte: Dynamic Scheduling (Rodolfo Ambriz)

No próximo e último post da série veremos um caso prático de aplicação da Análise de Valor Acumulado e da Curva-S de forma mais efetiva, utilizando o MS Project 2013.

02/04/2013 | 16 Comments

Valor agregado e Curva-S com apoio do MS Project 2013 (#2/2) inShare26 Continuando a série de 2 posts falando sobre Valor Agregado e Curva-S no MS Project 2013, mostraremos agora, neste post, como o método funciona na prática. Considere o seguinte exemplo de projeto:

Os recursos previstos para este projeto e que formam a equipe do projeto são recurso do tipo Trabalho, trabalham 8 horas/dia e possuem estes atributos (Tipo, Taxa padrão e acúmulo):

Lembrando que: - Tipo: identifica o tipo do recurso, que pode ser Trabalho, Material ou Custo - Taxa padrão: é quanto o recurso efetivamente custa por hora trabalhada. - Acumular: é como este custo será distribuído ao longo do tempo. Ao atribuirmos estes recursos, com estes atributos, nas atividades e suas durações previstas, teremos os custos de realização destas atividades calculados automaticamente, dia a dia. Com base nas atribuições, apresentaremos o plano do projeto e seu cronograma final materializado para o patrocinador e demais partes interessadas.

Valor Planejado (COTA ou VP)

Uma vez aprovado o plano do projeto (todos de acordo com o escopo, prazo e custo previsto), uma linha de base é gravada e a linha de referência de desempenho do projeto – performance measurement baseline – é produzida. Esta linha de referência é a linha que fornece os valores para PV ou COTA. Considerando a data de status (medição do projeto) em 05/04/2013 18:00, constatamos que toda a entrega A deveria estar concluída (todas as atividades estão à esquerda da linha vermelha de andamento do projeto).

Desta forma, teremos um valor de trabalho agendado (VP ou COTA) de R$ 960,00 para o projeto na data de status. Se quisermos levar para o contexto de esforço, teremos 24 horas do Rec. A na atividade 1 + 16 horas do Rec. A na atividade 1 + 8 horas do Rec.A na atividade 1, totalizando 48 horas do Rec.A.

Vamos analisar como ficou a distribuição de horas agendadas pelos recursos A e B para cada atividade prevista no plano, dia a dia.

Com estes dados e com base na data de medição estipulada, vamos traçar a Curva-S do projeto com o elemento COTA plotado. Faremos do relatório de Custo – Relatório de Valor Agregado.

A Curva-S de valor previsto (curva VP ou COTA) teria o seguinte formato

Neste gráfico, promovi alguns ajustes em cima da versão original que é carregada pelo MS Project. Optei por mostrar, no resumo, os valores COTA, COTR (que no MS Project 2013 foi traduzido para COTE) e CR (que é o custo real). Na área do gráfico, optei por mostrar apenas o valor de COTA, com a escala horizontal alterada de horas para dias, finalizando na data de status (05/04). Optei também por mostrar a tabela de valores abaixo do eixo para acompanharmos o acúmulo ao longo do tempo. Observe que a curva referente ao valor planejado foi traçada e que o valor de R$ 960,00 foi referenciado na data de status. Uma vez gerada a linha de referência de desempenho do projeto (COTA), é a vez de iniciarmos as medições do projeto. Neste momento, toda a equipe do projeto e os principais líderes de cada frente se reúnem para reportar o andamento de cada atividade. Os recursos A e B estão presentes e informarão o desempenho de suas atividades.

Valor Agregado (COTR ou VA ou COTE) Vamos agora então obter a curva de valor agregado, promovendo a atualização do cronograma com base nesta data de status (05/04/2013), com o objetivo de registrar o que foi realizado de trabalho até aquele momento, para cada atividade. Antes é importante verificar as configurações de opções para que o cálculo do valor agregado seja feito corretamente.

Durante as medições, os valores reais (actuals) foram coletados com base na estratégia de atualização por atividade, registrando as durações reais e restantes para cada atividade. O método de valor agregado escolhido para todo o projeto foi % Concluída. Sendo assim, a atualização da duração real e restante de cada atividade gera o % Concluído de cada atividade e, por sua vez, define o valor agregado para cada atividade.

Consideramos também que o MS Project 2013 calcula os custos reais do projeto automaticamente, com base na atualização promovida.

Outro ajuste seria o tipo de atividade. No momento do controle do projeto trocaremos o tipo de Duração Fixa para Unidade Fixa.

Feito os ajustes, vamos medir o projeto. O início real, duração real, duração restante e término real foram coletados.

Para registrarmos as medidas de desempenho, faremos uso do Gantt de Controle e Tabela de Controle.

Observe que, com os dados reais coletados, o cronograma do projeto sofrerá um desvio com relação a sua linha de base. Isto porque a atividade A3 deveria ter sido concluída e o recurso responsável pela sua realização informou que necessitaria de mais 3 dias para a sua conclusão. Isto implica em uma duração real de 1 dia (quantos dias ele trabalhou) e uma duração restante (quanto mais ele precisa) de 3 dias. Com base nas atualizações promovidas, o valor agregado na data de 05/04/2013 foi a realização da atividade A1, da atividade A2 e parte da atividade A3. Se valorarmos, isto representaria R$ 840,00.

Para a atividade A3 havíamos previsto agregar 1 dia de trabalho, com zero de duração restante. Ou seja, toda a atividade A3 deveria ter sido agregada gerando um COTR ou VA de R$160,00. Entretanto agregamos apenas 1/4 da atividade A3, uma vez que foram necessários mais 3 dias de duração restante para a atividade A3. Logo, o valor agregado para a atividade A3 é de 1/4 (x R$160,00) = R$ 40,00

A Curva-S de Valor Agregado ficaria:

Desta forma, havíamos previsto agregar R$ 960,00 e agregamos efetivamente R$ 840,00.

Custo Real (CRTR ou CR) Para o cálculo do custo real, temos o seguinte panorama:

Observe que na atividade A3 gastamos efetivamente 8 horas para agregar 1 dia de trabalho, restando ainda 3 dias de trabalho. Logo, o custo real foi de:

Cuidado para não confundir o valor agregado com o custo real. O valor agregado é calculado a partir do % de realização de uma dada atividade. O custo real está relacionado com as horas gastas para agregar aquele determinado valor. Outro ponto importante aqui é que o MS Project 2013 está fazendo os cálculos. Mas você pode inputar os custos reais na mão. A Curva-S de Custo Real ficaria:

Variações de Agenda e Custo O VA representa o desvio entre o valor agregado (COTR) e o valor planejado (COTA) na data de status. Ele mostra a quantidade de trabalho que excedeu ou ficou abaixo do que era previsto. Na data de status (05/04), teríamos:

Como o VA do projeto é menor do que zero então conclui-se que o projeto está atrasado. E mais, a atividade que “atrasou” o projeto foi aquela com VA <0. Ou seja, a atividade A3.

Da mesma forma, faremos o cálculo da variação de custo deste projeto. O VC representa o desvio entre o valor agregado (COTR) e o custo real (CRTR) na data de status. Mostra o que foi produzido ou executado e que excedeu ou ficou abaixo do custo previsto para entregá-lo. (Em outras palavras, quanto estou economizando). Na data de status (05/04), teríamos:

Como a variação de custo do projeto é menor que zero então conclui-se que o projeto está fazendo menos e gastando mais proporcionalmente. Ou seja, o projeto roda, na data de status, acima do orçamento. Graficamente, as variações podem ser representadas no MS Project 2013, através do relatório de valor agregado, da seguinte forma:

Índices de Desempenho de Agenda e Custo Índice de Desempenho de Agenda (IDA) O IDA (índice de desempenho de agenda) é a divisão entre Valor Agregado (COTR) e Valor Planejado (COTA). Em outras palavras, representa a taxa de conversão do valor previsto em valor agregado. Com base nesta conversão é possível dizer se sua atividade ou projeto está adiantado, no trilho ou atrasado. Na data de status (05/04), teríamos:

Com um IDA de 0,88 aproximadamente podemos concluir que o projeto está convertendo em valor agregado menos do que havia previsto na data prevista.

Utilizando a tabela de valor agregado, é possível observar os indicadores de agenda e constatar qual a atividade que sofreu desvio. No caso, a atividade A3.

Índice de Desempenho de Custo (IDC) Já o IDC (índice de desempenho de custo) é a divisão entre Valor Agregado (COTR) e o Custo Real (CRTR). Em outras palavras, enquanto o IDA mostra a taxa de conversão de Valor Previsto em Valor Agregado, o IDC mostra a relação entre os custos reais incorridos no projeto e os valores produzidos ou agregados no mesmo período. Um mostra se estou utilizando bem o tempo e o outro mostra se estou utilizando bem a grana do projeto. E, claro, a combinação das duas medidas nos dá

uma visão completa do desempenho do projeto, uma vez que posso estar adiantado, porém gastando mais para isto. Na data de status do projeto (05/04), teríamos:

Desta forma, podemos concluir que o projeto está gastando mais do que o previsto (“projeto acima do orçamento”). Combinando IDA com IDC, podemos dizer que o projeto está gastando mais para agregar menos.

Índice de Desempenho a Concluir (IDAC) O TI ou IDAC é a taxa de desempenho necessária para que o trabalho restante em uma atividade seja concluído e o projeto termine dentro do orçamento previsto (sem estourar).

Desta forma, podemos concluir que o desempenho de custo para o trabalho restante precisa ser melhor do que o planejado ( aproximadamente 38% melhor) para que o projeto seja concluído dentro do orçamento previsto.

Previsões Estimativa ao término (EAT) É o custo total final projetado baseado no desempenho percebido até a data de status. O EAT pode ser calculado de formas diferentes, dependendo do desempenho histórico do projeto e tendências. No MS Project 2013 ele é calculado da seguinte forma, com base nos valores obtidos para o projeto acima:

Variação ao Término (VAT)

Relatório Final de Valor Agregado O relatório de acompanhamento do projeto com base na Análise de Valor Agregado pode então ser apresentado nas reuniões de medição do projeto e vai ajudar a equipe a entender o desempenho do projeto e, principalmente, onde é possível atuar para trazer o projeto novamente para o trilho.

Com isto finalizamos os 2 posts da série de Valor Agregado com apoio do MS Project 2013. Espero que tenho ajudado e até o próximo post.