Volkswagen Do Brasil 1n5854

Volkswagen do Brasil Dirigiendo la estrategia con el BSC

Marca Global Hechos clave acerca de la empresa

El Grupo Volkswagen es un fabricante de automóviles alemán y una de las mayores empresas mundiales en el

Fundada: 28 de may. de 1937

Lugar de constitución: Alemania Sede central: Wolfsburgo, Alemania

sector de la automoción. Su principal mercado es la

Director ejecutivo: Matthias

Unión Europea y es propietario de las marcas: Audi,

Müller

Bentley, Bugatti, Lamborghini, Porsche, SEAT, Škoda,

Fundador: Frente Alemán del

Volkswagen, Scania, MAN, Volkswagen Vehículos

Trabajo

Comerciales, Ducati. El grupo está en un momento de

expansión y recientemente firmó una alianza con el fabricante japonés Suzuki mediante un intercambio

Subsidiaria: Porsche, Audi,

Volkswagen, Lamborghini, Škoda, Bentley, MAN SE, SEAT, Ducati, Scania, Bugatti, Italdesign

accionarial, adquiriendo el 19,9 % de sus acciones.

Giugiaro, Here, Bugatti

Posteriormente adquirió un 90,1 % de la italiana

Parent organization: Porsche

Italdesign Giugiaro.

Automobil Holding SE

es.wikipedia.org - Texto bajo Licencia CC-BY-SA

Datos de VW • La participación global de VW en el 2008 fue 10.3% • Tercer fabricante más grande de autos en el mundo

• Presencia en 151 países • 370 mil empleados y ventas por 113 mil millones de euros • Ventas de 6.3 millones de vehículos con 10 marcas distintas, de los cuales, 3.6 con VW • Visión para el 2018: 6.6. millones de vehículos VW • Brasil era la operación más grande después de China y Alemania

• Volkswagen

• Audi • Lamborghini • Bentley • Škoda • SEAT

• Bugatti

Temas relacionados con el caso

• Scania • Escándalo de emisiones contaminantes de vehículos Volkswagen

BRASIL • Quinto país más grande del mundo en área y población • También es el quinto mercado de consumo en el mundo • Gran industria automotriz

• 85% de los 53 millones de hogares viven en áreas urbanas

Problemas • Exportaciones en descenso • Funcionamiento inadecuado de las unidades de producción • Inestabilidad y bajo compromiso de los empleados

• Financiamiento inadecuado que produjo baja rentabilidad

Portafolio de marcas

CEO y CHRO • Thomas Schmall fue nombrado CEO en 2007 • Introdujo nuevos procesos, acercó a los gerentes a las plantas • Su objetivo era reposicionar la marca y mejorar la gestión • Josef Fidelies Senn introdujo el BSC

Comunicación de iniciativas • Comunicación interactiva con Giga, robot que preguntaba temas de estrategia a los trabajadores • Mapa de aprendizaje personalizado para VW • El BSC se usó como herramienta para el cambio cultural y se discutió ampliamente en todos los niveles

Ideas de Thomas para el BSC • Aprox. 80% de la data debe ser Hard Data • 75% de sistemas internos • 25% de sistemas externos • 20% de encuestas • Data • 45% - Clientes • 33%-Empleados • 22%- Evaluaciones del mercado • istración por objetivos

Compensación y reconocimiento • Schmall y Senn reforzaron los múltiples mensajes al vincular el sistema de compensaciones con los resultados • Cualquiera puede presentar proyectos • Los mejores empleados deben ser recompensados • Evaluación del Desarrollo GerencialPersonas de alto rendimiento, promociones, rotaciones y capacitación

Proveedores y concesionarios comprometidos

• VWB - 550 proveedores • 15800 componentes diferentes • 600 concesionarios independientes • 2008 – Evento por el día del proveedor- Reconocimiento del mejor desempeño anual • Academia de ConcesionariosVentas, servicio posventa • Análisis del desempeño basado en Código de colores

Preguntas

¿Qué desafíos enfrentó Thomas Schmall al convertirse en CEO de VWB?

• 8 años consecutivos de pérdidas • Los indicadores de calidad y satisfacción al cliente eran pobres • Participación de mercado en descenso en Brasil • Nuevos competidores de China, Corea, Japón, en el segmento bajo • Fuerza de trabajo desmotivada ante el cierre de plantas y despidos • Burocracia lenta

¿Cuál fue la nueva estrategia de VWB? Se puede describir una estrategia usando tres elementos:

Elemento

Descripción

Objetivo

Recuperar la rentabilidad y tener la mayor participación de mercado en Brasil para el 2009

Ventaja diferencial

Nuestros empleados altamente motivados en conjunto con nuestros proveedores claves fabrican autos de diseño innovador, confiables, de alto rendimiento y precios competitivos, ofrecidos por la mejor red de concesionarios de Brasil

Segmentos meta

Clientes de niveles socioeconómicos alto y medio

¿Cómo ayuda el BSC a implementar la nueva estrategia?

• Ayuda a obtener consenso y compromiso del equipo gerencial sobre la nueva estrategia • Crea una visión de cambio y la estrategia para conseguirlo • Al incluir a todos los gerentes en la construcción del mapa estratégico y el BSC, interiorizan lo que la estrategia representa realmente y se logra su compromiso para que tenga éxito

¿Qué tan bien el mapa estratégico captura la nueva estrategia?

FORTALEZAS Los colores del mapa estratégico tiene los colores de la selección de Brasil, un lema motivador y un timón que da dirección y hace alusión a los productos de la empresa Mapa relativamente simple, con 15 objetivos estratégicos y enlaces de causalidad claros, para una mejor comprensión de los trabajadores

DEBILIDADES La simplicidad del mapa puede ser también su principal debilidad, al no comunicar de manera integral las estrategias a desarrollar

El mapa genera un BSC con 44 medidas, las cuales son excesivas, dado que se recomienda que haya 1.5 medidas por objetivo, lo que daría un máximo de 25 para VW

¿Cuáles son los beneficios de que todos los empleados comprendan la nueva estrategia?

• Mejora la motivación intrínseca de los empleados al conocer los objetivos y comprender cómo pueden contribuir al logro • Las sugerencias de los empleados aumentaron en 50% • El ausentismo y los accidentes de planta disminuyeron

¿Qué otras acciones tomó VWB para apoyar la implementación de la nueva estrategia?

• Sistemas de compensación y reconocimiento vinculados a los resultados • Intenso programa de comunicación de la nueva estrategia: Giga, es y monitor en la planta • Integración de proveedores y concesionarios al BSC

¿Qué debería hacer Schmall en enero de 2009?

Continuar con los gastos y producción

Esperar y observar

Es necesario mantener el impulso con los empleados, proveedores y concesionarios

La economía mundial está colapsando, Brasil no será inmune a la crisis

Es una oportunidad para construir capacidades incluso en tiempos difíciles, para emerger de la recesión con más fuerza

Se acaba de recuperar la rentabilidad después de 8 años de pérdidas consecutivas. No arriesguemos estas ganancias por gastar y producir de más

Habiendo reconstruido la marca, no se debe dejar sin stock al mercado, si es que la demanda levanta en el 2009

Esperar hasta tener una mejor visibilidad del final del descenso en ventas

¿Qué debería hacer Schmall en enero de 2009?

Continuar con los gastos y producción

Esperar y observar

Es necesario mantener el impulso con los empleados, proveedores y concesionarios

La economía mundial está colapsando, Brasil no será inmune a la crisis

Es una oportunidad para construir capacidades incluso en tiempos difíciles, para emerger de la recesión con más fuerza

Se acaba de recuperar la rentabilidad después de 8 años de pérdidas consecutivas. No arriesguemos estas ganancias por gastar y producir de más

Habiendo reconstruido la marca, no se debe dejar sin stock al mercado, si es que la demanda levanta en el 2009

Esperar hasta tener una mejor visibilidad del final del descenso en ventas