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WORLDCOM por WCCQ | buenastareas.com

ROBERT S. KAPLAN DAVID KIRON

Fraude contable en WorldCom WorldCom no pudo haber fallado por el resultado de acciones de un número determinado de personas. En vez, hubo una gran crisis en el sistema de controles internos, gobierno corporativo y responsabilidad individual, las cuales todas trabajaron juntas para crear una cultura en la cual pocas personas asumieron la responsabilidad hasta que fue muy tarde. -Richard Thornburgh, former Fiscal General de Estados Unidos El 21 de julio del 2002, WorldCom Group, una empresa de telecomunicaciones con más de $30 mil millones en ingresos, $104 mil millones en activos, y 60,000 empleados, se acogió a la protección de banca rota bajo el Capítulo 11 del Código de Bancarrota de Estados Unidos. Entre 1999 y el 2002, WorldCom había exagerado sus ingresos sin impuestos por al menos $7 mil millones, un error de cálculo deliberado que fue, en el momento, el mayor en la historia. La compañía posteriormente escribió alrededor de $82 mil millones (más del 75%) de sus activos reportados. La acción de WorldCom, alguna vez valorada en $180 mil millones llego a valer casi nada. Diecisiete mil empleados perdieron sus trabajos; varios dejaron la compañía con cuentas de jubilación sin valor. La bancarrota de la compañía también había puesto en riesgo el servicio a 20 millones de clientes minoristas de WorldCom y a los contratos gubernamentales de los beneficiarios de Seguridad Social, el control de tráfico para la Asociación Federal de Aviación, istración de redes para el Departamento de Defensa, y los servicios de larga distancia para el Congreso y para la Oficina General de Contabilidad. Antecedentes Los orígenes de WorldCom pueden remontarse a la separación de AT&T en el año 1983. Pequeñas compañías regionales podían ahora tener a las líneas telefónicas de larga distancia de AT&T a precios con grandes descuentos. LDDS (un acrónimo para Servicios de Larga Distancia con Descuento) empezó sus operaciones en 1984, ofreciendo servicios a clientes minoristas locales y comerciales en estados del sur donde las compañías bien establecidas de larga

distancia, como MCI y Sprint, tenía poca presencia, LDDS, como otras empresas regionales pequeñas, pagaban para usar o rentar instalaciones que pertenecían a terceras personas. Por ejemplo, una llamada de un cliente LDDS de New Orleans a Dallas se podría iniciar en una línea de una compañía telefónica local, de ahí a la red alquilada de LDDS, y después finalmente transferida a una compañía telefónica local en Dallas. LDDS pagaba a ambas compañías telefónicas en New Orleans y Dallas por usar sus redes locales, y a la compañía de telecomunicaciones el cual su red de larga distancia era alquilada para conectar New Orleans con Dallas. Estos gastos de línea fueron un costo significativos para todas las empresas de larga distancia. LDDS empezó con alrededor de $650,000 en capital pero pronto acumuló $1,5 millones en deudas dado que se carecía de la experiencia técnica en el manejo contable de grandes compañías que tenían complejos sistemas de conmutación. La compañía recurrió a Bernard J. (Bernie) Ebbers, uno de sus nueveinversionistas originales, para que manejara las cosas. Ebbers había sido anteriormente lechero, bartender, guardián de bar, vendedor de autos, camionero, capataz de una fábrica de vestir, entrenador de secundaria de basquetbol, y hotelero. Mientras el carecía de experiencia tecnológica, Ebbers después bromeo que su calificación más útil era ser “la persona más odiada que ellos podrían encontrar.” A Ebbers le tomo menos de un año hacer la compañía rentable. Ebbers se enfocó en el crecimiento interno, adquiriendo pequeñas compañías de larga distancia con servicio geográfico limitado y consolidando empresas de comunicación de larga distancia de tercer nivel con grandes cuotas de mercado. Esta estrategia resultó en economías de magnitud que fueron críticas en el mercado de reventa de larga distancia. “Ya que el volumen de ancho de banda determinaba los costos, se podría hacer dinero por medio de la adquisición de tuberías más grandes, los cuales reducirían los costos por unidad,” dijo un observador. El LDDS creció rápidamente a través de las adquisiciones en América del Sur y se expandió internacionalmente a través de las adquisiones en Europa y Latinoamérica. (Ver Muestra 1 para una selección de fusiones entre 1991 y 2002.) En 1989, LDDS llegó a ser una compañía pública por medio de la fusión con Advantage Companies, una compañía que ya estaba comerciando con Nasdaq. A finales de 1993, LDDS fue la cuarta compañía más grande de larga distancia en los Estados Unidos. Después de un voto de un accionista en mayo de 1995, la compañía se volvió oficialmente conocida como WorldCom. La industria de telecomunicaciones evolucionó rápidamente en los años 90. El mercado básico de la industria se expandió más allá de la transmisión de líneas telefónicas fijas de voz, datos, y video. La Ley de Telecomunicaciones de 1996 permitió a las empresas de larga distancia competir por el servicio local, transformando el panorama competitivo de la industria. Las compañías se peleaban por obtener la capacidad de proveer a sus clientes una sola fuente para todos los servicios de telecomunicación.

En 1996, WorldCom entró al mercado de servicio local por medio de la compra de MFS Communications Company, Inc., por $12.4 mil millones. La sucursal de MFS, UUNET, le dio a WorldCom una presencia internacional considerable y una gran participación accionaria medular en el mundo del Internet. En 1997, WorldCom usó sus acciones altamente valoradas para superar la oferta de British Telephone y GTE (luego la segunda más grande compañía de telefonía local) para adquirir MCI, la segunda compañía más grande de telefonía a larga distancia. Los $42 mil millones de precio representado, en aquel entonces, la mayor adquisición en la historia de Estados Unidos. Por 1998, WorldCom había llegado a ser una compañía completa de telecomunicaciones, capaz de suministrar virtualmente cualquier tamaño de negocio con un complemento total de servicios de telecomunicación. Los paquetes de servicio integrado de WorldCom y sus fortaleza en el Internet le dieron ventaja sobre sus mayores competidores, AT&T y Sprint. Los analistas elogiaron a Ebbers y a Scott Sullivan,el CFO1 quien diseño la fusión con MCI, como líderes de industria. En 1999, WorldCom intentó adquirir Sprint, pero el Departamento de Justicia de Estados Unidos, en julio del 2000, se negó a permitir la fusión en términos que fueron aceptables para las dos compañías. El término de esta fusión fue un evento significativo en la historia de WorldCom. Los ejecutivos de WorldCom se dieron cuenta que las fusiones a larga escala ya no eran viables en términos de expansión del negocio. Los empleados de WorldCom notaron que después del rechazo de la fusión con Sprint, “Ebber parecía que le faltaba sentido estratégico de dirección, y comenzaba ir a la deriva.” Cultura corporativa El crecimiento de WorldCom a través de las adquisiones conllevó a una mezcla de personas y de culturas. Un contador recordó, “Teníamos oficinas en lugares que nunca supimos. Recibimos llamadas de personas que no sabíamos que existían.” El departamento de finanzas de WorldCom en la oficina central corporativa de Mississippi mantuvo los Libros Mayores de Contabilidad, el cual

1 Chief Financial Officer (CFO): Es el ejecutivo a cargo de la gestión financiera de una organización. Es responsable de la planificación, ejecución e información financieras.

consolidaba información de los sistemas contables de más de 60 compañías adquiridas. Para sus operaciones de redes, la oficina central de WorldCom, el cual manejaba uno de los negocios más grandes de Internet en el mundo, tuvo su base en Texas. El departamento de recursos humanos estuvo en Florida, y el departamento legal en Washington, DC. Ninguno de los abogados seniors de la compañía estuvieron localizados en Jackson. [Ebbers] no incluyó a los abogados de WorldCom en su círculo principal y parece sólo haber tratado con ellos cuando él lo creía necesario. Él les hizo saber su incomodidad personalmente cuando ellos les daban sus recomendaciones—sin embargo justifica—a él no le gustaba. En resumen, Ebbers creó una cultura en la cual la función legal era menos influyente y menos bienvenida que un ambiente corporativo saludable. Un ex gerente añadió, “Cada departamento tiene sus propias reglas y su estilo de manejo. Nadie estuvo en la misma página. De hecho, cuando yo empecé en 1995, no habían políticas escritas.” Cuando le dijeron a Ebbers acerca de un esfuerzo interno para crear un código corporativo de conducta, el llamo al proyecto “una perdida colosal de tiempo.” WorldCom motivó “una actitud sistémica transmitida de arriba hacia abajo que los empleados no deberían cuestionar a sus superiores, solamente hacer lo que se les dijo que hagan.” Los desafíos a los más altos directivos usualmente venían con críticas personales o amenazas. En 1999, por ejemplo, Buddy Yates, el director de Contabilidad General de WorldCom, advirtió a Gene Morse, el entonces gerente senior en la División de Internet de WorldCom, UUNET, “Si muestras estos malditos números a los auditores, te arrojare por la ventana.” Ebbers y Sullivan frecuentemente concedían una compensación más allá del salario aprobado en la compañía y de los lineamientos para conceder un bono a empleados elegidos y presumiblemente leales, especialmente aquellos en los departamentos financieros, contables y de relaciones con inversores. El departamento de recursos humanos de la compañía virtualmente nunca se puso en contra de esas compensaciones especiales. Los empleados sentían que no tenían una salida independiente para expresar sus preocupaciones acerca de las políticas de la empresa o comportamiento. Varios no estaban al tanto de la existencia de un departamento de auditoria interna, y otros, sabiendo que una auditoria interna reportaría directamente a Sullivan, no creyeron que era una salida productiva para las cuestionar las transacciones financieras. Proporción Gasto-Ingreso (E/R) En la rápida expansión de los años 90, WorldCom se enfocó en incrementar sus ingresos y en adquirir la suficiente capacidad para manejar el crecimiento esperado. De acuerdo con Ebbers, en 1997, “Nuestra meta no es conseguir la cuota de mercado o ser global. Nuestra meta es ser el número 1 en la Bolsa de

Valores de Wall Street.” La demanda por el crecimiento de los ingresos estuvo “en cada ladrillo de cada edificio,” dijo un . “La presión por ingresos motivó a los es emplear lo que sea necesario para traer los ingresos a la puerta, aun si eso significara que los costos a largo plazo de un proyecto superara las ganancia a corto plazo…Como resultado, WorldCom arrendó una capacidad de red a una tasa fija a largo plazo y así cumplir con el incremento anticipado de la demanda del cliente.” Los arrendamientos contenían cláusulas de rescisión. Aún si la capacidad fuera subutilizada, WorldCom podía evitar pagar el alquiler sólo a través del pago de tarifas elevadas de rescisión. Así, si el tráfico de clientes no era el esperado, WorldCom pagaría por la capacidad de línea que no se estaba utilizando. Las condiciones de la industria empezaron a deteriorarse en el 2000 debido a la incrementada demanda, sobrecapacidad, y la reducida demanda por los servicios de telecomunicaciones en el marco de la recesión económica y las secuelas del estallido de la burbuja “puntocom”. En su defecto, las empresas de telecomunicaciones y las nuevas, entrantes estuvieron drásticamente reduciendo sus precios, y WorldCom estuvo forzada a igualar esto. La situación competitiva originó una fuerte presión en su indicador más importante de desempeño en WorldCom, la proporción E/R, monitoreada de cerca por los analistas y los observadores de la industria. La proporción E/R de WorldCom fue alrededor del 42% en el primer trimestre del 2000, y la compañía luchó para mantener este porcentaje en los siguientes trimestres mientras enfrentaba la presión de los ingresos y de los precios y sus altamente comprometidos costos de línea. Ebbers hizo una declaración personal y emocional al staff senior acerca de cómo él y otros directores podrían perder todo si la compañía no mejoraba su desempeño. Como las operaciones de negocios continuaron declinando, el CFO Sullivan decidió usar los métodos contables para alcanzar el desempeño deseable. Sullivan y su equipo usaron dos tácticas contables principales: liberación del devengue en 1999 y en el 2000, y la capitalización de los costos de línea en el 2001 y 2002. Liberación del devengue WorldCom estimaba sus costos de línea mensualmente. Aunque los recibos por costos de línea no eran recibidos o pagados hasta meses después de su facturación, la compañía requirió principios contables generalmente aceptados para estimar sus pagos esperados y hacer coincidir este gasto con los ingresos en su declaración de ingresos. Dado que estos gastos no habían sido pagados, la entrada compensatoria era una provisión contable de una cuenta pasiva para el pago futuro de la deuda al dueño de la línea. Cuando WorldCom pagaba sus cuentas al dueño de la línea, se reducía la carga de acumulación por el pago al contado. Si las cuentas eran menos de lo esperado, la compañía podía revertir (o liberar) algunos de los devengues, con el exceso fluyendo dentro de la

declaración de ingresos como una reducción de los gastos de línea. A lo largo de 1999 y el 2000, Sullivan le dijo a su staff que liberaran los devengues que él había dicho que eran muy altos relativo a los pagos de dinero futuros. Sullivan aparentemente le dijo a varios gerentes de unidades de negocio que la fusión con MCI había creado un monto considerable de tales devengues. Sullivan envío a David Myers (contralor) para que tratara con cualquier resistencia de los gerentes senior a liberar los devengues. En una instancia, Myers le preguntó a David Schneeman, el CFO de UUNET, que liberara los devengues de línea de su unidad de negocio. Cuando Schneeman le pidió una explicación, Myers respondió: “No, tienes que hacerlo.” Cuando Schneeman se negó, Myers le dijo en otro e-mail, “Supongo que la única manera que esto se haga es volar al D.C. y hacerlo por mí mismo. Hazlo ahora mismo, no puedo esperar ni un minuto más.” Schneeman seguía negándose. Al final, el equipo en el departamento general de contabilidad hizo los cambios que Myers indicó en el Libro Mayor de Contabilidad. (Ver Muestra 2 para un cuadro parcial organizacional). En otra instancia, Myers le pidió a Timothy Scheneberger, el director de costos fijos internacionales, liberar $370 millones en devengues. “Aquí está tu número,” Myers le dijo a Schneberger, pidiéndole que reserve el ajuste de $370 millones. Yates, el director de Contabilidad General, le dijo a Schneberger que el pedido era del “Señor Emperador, mismo Dios, Scott [Sullivan].” Cuando Schneberger se rehusó a hacer la anotación y también a brindar el número contable para permitir a Myers hacer la anotación, Betty Vinson, una gerenta senior en Contabilidad General, obtuvo el número de un analista en el grupo de Schneberger e hizo que uno de sus subordinados haga la anotación. Los empleados en el departamento de Contabilidad General también hicieron liberación de devengues de algunos departamentos sin consultar a la istración principal. En el 2000, Contabilidad General liberó $281 millones contra los costos de líneas de los devengues en las cuentas del departamento de impuestos, una entrada que el grupo de impuestos no sabía hasta el 2001. Durante un periodo de 7 trimestres entre 1999 y el 2000, WorldCom liberó $3.3 mil millones en devengues, la mayoría por pedido de Sullivan o Myers. Varias unidades de negocios se quedaron con los devengues para futuros pagos que estaban muy por debajo de los montos actuales que ellos tendrían que pagar cuando las cuentan llegaran en el siguiente periodo. Gasto de Capitalización En el primer trimestre del 2001, tan pocos devengues se quedaron por liberar que su táctica ya no estaba disponible para alcanzar la proporción E/R. Los ingresos, sin embargo, continuaban a declinando, y Sullivan, a través de sus lugartenientes Myers y Yattes, instaron a los gerentes senior a mantener el 42% de proporción. El staff senior describió su objetivo como “salvajemente optimista,” “pura fantasía,” e “imposible.” Un ejecutivo senior describió la

presión como “inaguantable—más grande de lo que él había experimentado en sus catorce años en la compañía.” Sullivan ideó una solución creativa. Él tenía su personal para identificar los costos del exceso de capacidad de red. Él llegó a la conclusión que estos costos podían ser tratados como un gasto de capital, más que un costo operacional, desde que el exceso de capacidad contratada le dio a la compañía una oportunidad para entrar al mercado rápidamente en un futuro cuando la demanda era mayor que los niveles actuales. Un gerente contable en el 2000 había estado pensado en esta posibilidad de tratar los costos periódicos de línea como un gasto de capital pero había sido rechazado por Yates: “David [Myers] y yo hemos revisado y discutido tu lógica de capitalizar el exceso de capacidad y no podemos encontrar un soporte dentro de los lineamientos contables que lo permitan.” En abril del 2001, sin embargo, Sullivan decidió dejar de reconocer los gastos por la capacidad de red inutilizada. Él se dirigió a Myers y Yates para ordenar a los gerentes del departamento de contabilidad general de la compañía que capitalicen $771 millones de gastos de línea que no generen ingresos dentro de una cuenta de activo, “construcción en progreso.” A los gerentes contables se les dijo subsecuentemente revertir $227 millones del monto capitalizado y hacer $227 millones en liberación de devengues de pasivos de cable de mar. El 26 de abril del 2001, WorldCom dio un comunicado de prensa y un reporte 10-Q trimestral presentado a la SEC2 que reportaba $4.1 mil millones de costos de línea y gastos de capital que incluyeron $544 millones de costos capitalizados de línea. Con $9.8 mil millones en ingresos reportados, la proporción E/R de costos de línea era del 42% en vez del 50% que hubiera podido ser sin la reclasificación y la liberación del devengue. (la Muestra 3 muestra una selección de declaraciones falsas WorldCom al llenar sus documentos para la SEC.) El Departamento General Contable

2 Securities Exchange Commission (SEC): Es la agencia federal encargada de la supervisión de los mercados financieros.

Betty Vinson, nativa de Jackson, Mississippi, se unió a WorldCom en 1996, cuando ella tenía 40 años de edad, como una gerente en la división contable internacional. Ella pronto desarrolló una reputación de ser una empleada trabajadora y leal quien haría “cualquier cosa que le dijeras” y a menudo trabajaba voluntariamente horas extra en la noche, en casa o en vacaciones. Su buen trabajo pronto la llevó a una promoción a gerente senior en Contabilidad General. En octubre del 2000, Vinson y su colega Troy Norman (otro gerente en Contabilidad General) fueron llamados a la oficina de su jefe. Su jefe, Yates, les dijo que Myers y Sullivan querían que ellos liberen $828 millones en devengues de línea dentro de la declaración de ingreso. Fue un shock para Vinson y Norman la propuesta de su jefe y se dijeron a éste que la propuesta no era “una buena contabilidad.” Yated respondió que tampoco estaba contento con la transferencia, pero después Myers le había asegurado a él que no volvería a pasar, él aceptó la oferta. Después de algo de debate, Vinson y Normand acordaron hacer la transferencia. Cuando la compañía públicamente reportó sus resultados del tercer trimestre, sin embargo, Vinson y Normand reconsideraron sus decisiones y le dijeron a Yates que ellos estaban planeando renunciar. Ebbers oyó acerca de las preocupaciones de los contadores y (de acuerdo con otro empleado de WorldCom) le dijo a Myers que los contadores no sean puestos otra vez en tales difíciles situaciones. Unos días después, Sullivan habló con Vinson y Normand acerca de sus planes de renuncia: “Piense en nosotros como un portaaviones. Nosotros tenemos planes en el aire. Hagamos que aterricen los aviones. Una vez que ellos hayan aterrizado, si tú quieres irte, entonces vete. Pero no mientras los aviones estén en el aire.” Sullivan aseguró que ellos no estuvieron haciendo nada ilegal y que él tomaría toda la responsabilidad por sus acciones. Vinson decidió no renunciar. Ella ganaba más que su esposo, y su posición en WorldCom pagaba los beneficios del seguro de la familia. Ella sabía que sería difícil encontrar un trabajo alternativo en la comunidad con una compensación comparable. Por otra parte, mientras ella y Normand tenían dudas acerca de las transferencias contables, ellos creyeron que Sullivan, con su reputación de “niño prodigio” CFO, probablemente sabía lo que estaba haciendo. En abril del 2001, Vinson y Normand estuvieron otra vez en una posición difícil, excepto que esta vez la posición era, de la perspectiva de Vinson, aún menos defendible. Los ingresos en el trimestre fueron peores que los esperados y Sullivan quería que ellos transfirieran $771 millones de los costos de línea a los gastos de capital3. Vinson otra vez estaba sorprendida por el pedido pero no

3 Esto fue después reducido a $544 millones cuando Sullivan y Myers encontraron $227 millones en devengues que podían ser liberados en el trimestre

estaba dispuesta a abandonar la compañía sin tener otro trabajo. Ella sabía que Myers y Yates ya habían accedido a la propuesta de Sullivan. Era el trabajo de ella distribuir la cantidad entre 5 cuentas de capital. Ella se sintió atrapada pero eventualmente hizo las entradas y les puso una fecha anterior a febrero del 2001. Vinson continúo haciendo similares entradas a lo largo del 2001 pero empezó a perder el sueño, separarse de los empleados, y perder peso. Cada vez que ella esperaba que fuera el último, la presión continuaba. A comienzos del 2002, ella recibió un aumento (a aproximadamente $80,000) y una promoción a directora. En abril del 2002, Yates, Normand, y Vinson revisaron el reportedel primer trimestre, el cual incluía $818 millones en costos de línea capitalizada. Ellos también aprendieron que alcanzando las proyecciones de Ebbers podría requerir hacer similares anotaciones por el resto del año. Ellos hicieron un pacto de ya no hacer tales anotaciones. Auditoria Interna Cynthia Cooper, una veterana de WorldCom de 38 años y de voluntad firme, encabezó el departamento de auditoría de 24 en WorldCom. Cooper había crecido en Clinton, Mississippi, en la oficina central de WorldCom desde 1998. Su profesora de contabilidad en la secundaria era la mamá de uno de los auditores senior. Gene Morse también estuvo trabajando en Auditoria Interna, como gerente senior; él se había transferido después que Yates lo amenazó, en octubre de 1999. El Auditor Interno reportaba directamente al CFO Sullivan para la mayoría de propósitos. Se condujo primariamente auditorias operacionales para medir el desempeño de la unidad de negocio y reforzar los controles de gasto. Arthur Andersen, los auditores independientes de WorldCom, hicieron las auditorias financieras para evaluar la responsabilidad y la integridad de la información financiera públicamente reportada. Andersen reportó al comité auditor de la junta de directores de la compañía4.

4 Esta auditoría fue descrita como operacional en su naturaleza, con un énfasis en el gasto actual en el campo, la capitalización de costos laborales, manejo del efectivo. La auditoría interna se enfocó en las operaciones y no en las declaraciones financieras en este momento para no duplicar el trabajo. Andersen estaba haciendo: nos dijo un empleado que la Auditoria Interna también quería evitar ser alguien quien estuviera

En agosto del 2001, Cooper empezó una auditoria operacional de rutina sobre los gastos de capital de WorldCom. Sullivan ordenó a Myers que restrinja el ámbito delas investigaciones de Cooper: “No estamos buscando una auditoría integral de gasto de capital, pero queremos ir al fondo de esto en ciertas áreas.” La auditoría de Cooper reveló que la Corporación tenía gastos de capital de $2.3 mil millones. A modo de comparación, las operaciones de WorldCom y su grupo tecnológico, quienes manejaban todas las redes de comunicaciones de la compañía, tuvieron gastos de capital de $2.9 mil millones. La auditoría interna solicitó una explicación de los $2.3 mil millones en proyectos de la Corporación. El equipo de Cooper recibió un cuadro de revisión indicando que la Corporación tenía sólo $174 millones en gastos. Una referencia al pie de página en este cuadro indicó que el recordatorio de los $2.3 mil millones incluyó los costos de línea, y algunos devengues de nivel corporativo. En marzo del 2001, el jefe de la unidad de negocios inalámbricos se quejó con Cooper acerca de los $400 millones en devengues en su negocio por los pagos futuros y los gastos por deudas incobrables que habían sido transferidos lejos para inflar las ganancias de la compañía. Tanto el equipo de Sullivan como Arthur Andersen habían apoyado la transferencia. Cooper pidió a uno de los auditores de Andersen que explicara la transferencia, pero él se negó, diciéndole a ella que el sólo obedecían las ordenes de Sullivan. Morse recordó: “Eso fue como poner una bandera roja en frente de un toro. Ella vino a mí y dijo, ‘Ve a cavar.’” Cooper trajo el asunto al comité auditor de WorldCom pero lo presentó Sullivan, después de la reunión del comité de auditoría, para estar lejos de la unidad de negocios inalámbricos. Cooper recordó a Sullivan gritándole a ella de una manera que nadie jamás le había hablado. También en marzo del 2002, los investigadores de la SEC sorprendieron a WorldCom “solicitándole información.” La SEC quería examinar los datos de la compañía para saber cómo WorldCom podía ser rentable mientras otras compañías de telecomunicaciones estaban reportando grandes pérdidas. Cooper decidió, unilateralmente y sin informar a Sullivan, expandir el ámbito de la auditoria interna por medio de una auditoría financiera. Cooper le pidió a Morse, quien tenía un experto en computación, que accediera a los datos de la compañía. Tal era garantizado solo con el permiso de Sullivan, que definitivamente ellos no tenían. Pero Morse, anticipándose a la necesidad de ilimitado a los sistemas financieros de la compañía, anteriormente había “cavando en el patio trasero de Scott Sullivan” cuando el grupo le reportaba. (Beresford, Katzenbach, and Rogers, Jr., p.119)

persuadido a un gerente senior en el departamento de informática de WorldCom que le permitiera usar los sistemas para probar nuevos programas de software. El software le permitió a Morse encontrar las entradas originales de datos para virtualmente cualquier gasto. Morse trabajó en la noche, cuando sus actividades eran menos probables de obstruir la red5. Por día, Morse examinaba sus materiales que había descargado en la biblioteca de auditoria, una sala pequeña sin ventanas. El copio los datos incriminatorias en un CD para que la compañía no pudiera después destruir la evidencia. Morse, un padre gregario de 3 chicos, estaba tan preocupado que no le dijo a su esposa lo que él estaba haciendo y le ordenó que no tocara su maletín. El Auditor Externo: Arthur Andersen El auditor independiente externo de WorldCom de 1990 al 2002 fue Arthur Andersen. Andersen consideró a WorldCom ser su “buque de insignia” y “el más codiciado” cliente, la “joya de la corona” de la firma. Andersen veía su relación con WorldCom a largo plazo y quería ser considerado como un miembro comprometido del equipo de WorldCom. Un indicador de este compromiso vino después de que la compañía se fusionara con MCI. Andersen, el cual tuvo a un equipo con base en Mississippi de 10-12 personas trabajando a tiempo completo en las auditorías de WorldCom, le cobraba menos a la compañía y justificaba estos precios bajos a manera de una inversión continua en su relación con WorldCom. Originalmente, Andersen hizo sus auditorías a la manera antigua, evaluando miles de detalles de transacciones individuales y revisando y confirmando los balances contables en el Libro Mayor de WorldCom. A medida que las operaciones de WorldCom se expandían a través de fusiones y se incrementaba el alcance de los servicios, Andersen adoptó procedimientos de auditoría más sofisticados y eficientes, basado en revisiones analíticas y evaluaciones de 5

En primer intento, Morse trató de descargar un gran número de transacciones de una cuenta y cayó el sistema, lo cual atrajo su atención.

riesgo. Los auditores se enfocaron en identificar los riesgos y evaluar si el cliente de la compañía tenía los controles adecuados en su lugar para mitigar esos riesgos, por ejemplo, por error o deliberadamente tergiversar datos financieros. En la práctica, Andersen revisó los procesos, probó los sistemas, y evalúo si los grupos de la unidad de negocios recibían la información correcta del campo. Sus auditores asumieron que la información registrada por la Contabilidad General era válida. Típicamente se pidieron los mismos 20 a 30 programas de resúmenes de alto nivel para revisar cada trimestre, incluyendo un programa de las entradas hechas por la Contabilidad General directamente al Libro Mayor después del cierre del trimestre. Andersen también evalúo el riesgo de los gastos para la planilla, refacciones, partes movibles, y proyectos de capital que estaban siendo correctamente registrados y clasificados como gastos o bienes por medio de la revisión de procesos relevantes de aprobación. Para los costos de línea, Andersen evaluó el riesgo del costo de línea pasivo que podría ser subestimado o sobrestimado por medio de la evaluación de si el grupo contable de telecomunicaciones nacional recibió la información correcta del campo. No se hicieron evaluaciones comparativas para el grupo internacional de costo de línea, aun después de que los empleados de WorldCom le dijeran a Andersen del equipo auditor del Reino Unido acerca de una inversión de las empresas de $34 millones en devengues de costo de línea después del primer trimestre del 2000. Andersen se enfocó primariamente en el riesgo de los ingresos de WorldCom que serían declarados falsamente por los errores de registros inexactos, no por una tergiversación deliberada. Entre 1999 y el 2001, el software de manejo de riesgo de Andersen calificó a WorldCom como un cliente de “alto-riesgo” por cometer fraude, una conclusión que sus auditores lo ascendieron a categoría de “máximo riesgo” por la volatilidad en la industria de las telecomunicaciones, la fusión activa de la compañía y sus planes de adquisición, así como su dependencia de un alto precio de las acciones de las adquisiciones. El socio de Andersen dijo que en el momento de la actualización del riesgo de 1999, “Si este trabajo no es el máximo, ninguno lo es.” El gerente de relaciones declaró que hubo “probablemente otras pocos compromisos donde [Andersen] tenía un riesgo alto.” Pero el equipo auditor de Andersen para WorldCom no modificó su enfoque de auditoria analítica como un cliente de “riesgo moderado”. Andersen pudo haber identificado las entradas fraudulentas (inversiones de acumulación y costos de línea capitalizados) de una revisión del Libro Mayor de la compañía, su registro contable transaccional primario. WorldCom, sin embargo, se negó repetidamente al pedido de Andersen para acceder al Libro Mayor computarizado. También, los procedimientos de revisión analíticos, apropiadamente desempeñados, debieron haber provocado una búsqueda de irregularidades contables cuando las declaraciones financieras trimestrales de

WorldCom reportaron promedios financieros estables durante un periodo de severo declive en la industria de las telecomunicaciones: “La habilidad de la gerencia para alcanzar los objetivos de crecimiento de ingresos, y mantener una proporción E/R del 42%, debió haber generado preguntas. En vez de preguntarse como esto era posible, Andersen pareció estar conforme con la ausencia de variaciones. De hecho, esta ausencia llevó a Andersen a concluir que no era necesario hacer un trabajo de seguimiento.” Myers, Stephanie Scott, y Mark Willson instruyeron al personal de WorldCom acerca de que información podía y no podía ser compartida con Andersen. Cuando los auditores de Andersen pidieron hablar con Ronald Lomenzo, el vicepresidente senior de las operaciones financieras quien supervisaba los costos de línea devengados, el pedido fue negado. Un empleado comentó: “Myers o Stephanie Scott nunca permitirían que pase.” En 1998, el tesorero de WorldCom le dijo a la persona encargada de la seguridad del sistema de reporte financiero de WorldCom que nunca le diera a Andersen. Un empleado dijo que le habían dado órdenes específicas de no decir que la gerencia senior orquestó los ajustes para los devengues nacionales de costo de línea. Myers le dijo a un empleado quien había estado hablando con los auditores de Reino Unido, “no tengas más reuniones con Andersen por ningún motivo…Mark Willson ya te ha dicho esto una vez. No me hagas repetírtelo.” WorldCom también retuvo información, alteró documentos, omitió informar de materiales solicitados, y transfirió millones de dólares a los balances de cuentas para engañar a Andersen. De hecho, reportes mensuales especiales de ingresos fueron preparados para Andersen: WorldCom le dio a Andersen reportes mensuales de ingresos alterados [MonRevs] que quitaron varios de los más problemáticos artículos de ingresos del programa corporativo sin asignar y escondió los ingresos para estos artículos en otra parte del reporte…Después del tercer trimestre del 2001, Stephanie Scott se preocupó acerca de cómo Andersen podía reaccionar al tamaño del ingreso sin asignar de la corporación…En la versión preparada para Andersen, , los gastos sin asignar corporativos ya no pudieron ser identificados por nombre y cantidad…Estos datos fueron removidos del programa no asignado corporativo y puesto dentro del número de las ganancias totales de la venta total regional. Andersen calificó el cumplimiento de WorldCom de solicitud de información como “justa”, no se informa al comité auditor acerca de alguna restricción en su para la información o al personal. La junta de directores Entre 1999 y 2002, los no ejecutivos fueron más del 50% de la junta de directorio en WorldCom. Los de la junta, quienes eran en su mayoría los ex dueños, funcionarios, o directores de compañías adquiridas por WorldCom, incluyo expertos en leyes, finanza, y de la industria de

telecomunicaciones (ver Muestra 4). Bert Roberts, Jr., el ex CEO 6 de MCI, fue presidente de la junta desde 1998 hasta el 2002. Su papel actual era, sin embargo, honorario. El CEO Ebbers presidía las reuniones de la junta y determinaba sus agendas. La principal interacción de la junta con los asuntos de WorldCom ocurría en reuniones regularmente programadas que tomaban lugar alrededor de 4 a 6 veces al año. Con la excepción ocasional de Bobbitt (Auditoría) y Kellet (Compensación), ninguno de los directores externos tenia comunicación regular con Ebbers, Sullivan, u algún otro empleado de WorldCom fuera de la junta o reuniones del comité. Antes de abril del 2001, los directores nunca se reunían por sí mismos. Una semana antes de las reuniones de junta, los directores recibían un paquete de información que contenía una agenda, la información financiera del trimestre anterior, actas de la reunión anterior, información de las relaciones con inversionistas como resúmenes de las llamadas de analistas, y resoluciones a tener en cuenta para la reunión que venía. Las reuniones consistían en una serie de presentaciones cortas del presidente de la junta sobre la compensación y del comité de opciones sobre acciones acerca de los prestamos oficiales y la compensación de nivel superior; el presidente de la junta del comité auditor; 7 el

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Chief Executive Officer (CEO): Es la máxima autoridad en gestión y dirección istrativa en una organización o institución.

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Comité responsable para llenar las vacantes en la junta, se reunían únicamente cuando sucedía esto

consejero general, quien discutía los términos legales y regulatorios; el CFO Sullivan, quien discutía sobre los temas financieros en un alto nivel de generalidad por 30minutos a una hora; y, de vez en cuando, el COO Ron Beaumont. Este formato no cambió, aun cuando la junta tenía grandes negocios de miles de millones de dólares.8 Sullivan manipuló la información relacionada a los gastos de capital y costos de línea presentados a la junta. Su presentación del gasto total de capital para el trimestre incluía un desglose en el gasto local de datos, Internet y operaciones internacionales y proyectos mayores. La junta, el cual estaba esperando cortes en los gastos de capital, recibió información que reflejó una disminución constante. Sin embargo, los cortes de gasto estaban muy lejos de lo que ellos creían. Los cientos de millones de dólares de costos de línea capitalizados inflaron los gastos de capital reportados a la junta (ver Tabla A). Tabla A Reportes de los Gastos de Capital a la Junta vs. Los Gastos de Capital actuales (en millones)

Fuente: Beresford, Katzenbach, y Rogers, Jr., p.282 Antes delas reuniones, los de la junta recibieron información del costo de línea en una declaración de una página de operaciones dentro de la sección financiera. En esta página, los costos de línea estuvieron entre otros 10 artículos de línea. En estas presentaciones de PowerPoint, Sullivan tuvo una

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Los Comités se reunían separadamente en largas sesiones. En las sesiones ejecutivas especiales se discutían las fusiones y adquisiciones.

sola diapositiva que hacía comparaciones trimestrales de varios artículos de presupuesto, incluyendo los costos de línea. El comité investigador concluyó: A la Junta y al Comité Auditor les fueron dados información que era a la vez falsa y creíble [énfasis añadido]…Los [del Comité Auditor] parecían no estar suficientemente familiarizados e involucrados con los trabajos internos financieros de la compañía, y con debilidad en la estructura de control interno de la compañía, y con su cultura…Para ganar el conocimiento necesario para funcionar efectivamente…hubiera sido requerida una sustancial cantidad de energía, experiencia de al menos uno de sus , y tiempo—ciertamente más de 3 a 5 horas al año de reunión del Comité Auditor. Ebbers, aparte de su trabajo a tiempo completo en WorldCom como CEO, por el cual estaba generosamente compensado,9 había adquirido y estaba manejando varios negocios no relacionados, incluyendo hoteles, bienes raíces, un rancho de ganado canadiense, madera, cultivos de arroz, una compañía de fabricación de yates de lujo, aserraderos, club de campo, una compañía de tractores, y en un equipo de hockey de ligas menores. Ebbers financió las adquisiciones de varios de estos negocios con préstamos bancarios comerciales asegurados por sus acciones personales de WorldCom. Cuando las acciones de WorldCom empezaron a declinar en el 2000, Ebbers recibió peticiones de ajuste de márgenes de sus banqueros. En setiembre del 2000, el comité de compensación comenzó, por petición de Ebbers, aprobar los préstamos y garantías de WorldCom de tal manera que Ebbers no tendría que vender sus acciones para ajustar sus márgenes. Toda la junta supo acerca de los préstamos a Ebbers en Noviembre del 2000, ya que los préstamos tenían que ser mostrados en el tercer trimestre del reporte 10-Q. La junta ratificó y aprobó las acciones del comité de compensación. WorldCom no recibió ninguna garantían de Ebbers o de sus otros negocios para asegurar estos préstamos. Tampoco el comité de compensación superviso el uso de fondos por parte de Ebbers, algunos de los cuales eran para pagar gastos operativos. Por el 29 de abril del 2002, los

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Ebbers fue rankeado, por varios años seguidos, entre los CEOs mejor pagados en Estados Unidos.

préstamos y garantías de Ebbers excedieron los $400 millones. De acuerdo al comité de investigación, la junta de WorldCom era “distante y separada de los trabajos de la compañía.” No establecía procesos para motivar a los empleados para que en a los directores externos acerca de alguna preocupación que ellos pudieran tener acerca de anotaciones contables o asuntos operacionales. La junta jugó un pequeño rol en la vida, dirección y cultura de la compañía. El Comité Auditor no se comprometió lo necesario para entender y abordar los problemas financieros presentados por este gran y extremadamente complejo negocio: sus no estuvieron en la posición de hacer un juicio crítico sobre los reportes de asuntos financieros, o de la estrategia no tradicional de sus auditores externos. El comité de compensación daba extraordinarias jugosas recompensas sin una adecuada atención a los incentivos que ellos crearon y presidieron sobre enormes préstamos a Ebbers que creímos que era antiético para los intereses de los accionistas e injustificable en cualquier nivel. El 26 de abril del 2002, los directores no ejecutivos se reunieron, por primera vez, para discutir la demora de Ebbers en brindar garantías por sus préstamos de la compañía. Los directores, insatisfechos con la falta de visión estratégica de Ebbers y su reputación en caída en Wall Street, votaron unánimemente para pedir a Ebbers su renuncia. Dentro de tres días, la junta firmó un acuerdo de separación con Ebbers que incluía una restructuración de sus préstamos dentro de un plazo de 5 años y una promesa de pago de $1.5 millones como pago anual de por vida.10

El fin del juego El equipo de auditoría interna de Cooper, a inicios de junio, había descubierto $3 millones en gastos sospechosos, incluyendo $500 millones en gastos no documentados. El 11 de junio, Cooper se reunió con Sullivan, quien le pidió que

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Posteriormente, la nueva istración de WorldCom canceló los $1.5 millones de pago anual y tomó control de algunos de los activos de negocios personales de Ebbers.

ella retrasara la auditoria de gastos de capital hasta el tercer trimestre. Cooper se negó. El17 de junio, Cooper y Glyn Smith, un gerente de su equipo, fue a la oficina de Vinson y le pidió que explicara algunas anotaciones contables de gastos de capital cuestionables que la auditoria interna había encontrado. Vinson itió que ella había hecho varias de las anotaciones pero no tenía ningún soporte de ello. Cooper inmediatamente fue a la oficina de Yates, y le pidió una explicación. Yates negó conocer de las anotaciones y envío a Cooper a Myers, quien reconoció las anotaciones y itió que no existían estándares contables para el soporte de ellos. Myers presuntamente dijo que las anotaciones no debieron haber sido hechas, pero una vez que se hizo, era difícil parar. El 20 de junio, Cooper y su equipo de auditoría interna se reunieron en Washington, D.C. con el comité auditor y reveló sus resultados de los inadecuados gastos capitalizados. Cuando Sullivan no pudo brindar una adecuada explicación de estas transacciones, la junta le dijo a Sullivan y a Myers que renunciaran inmediatamente o ellos serían despedidos. Myers renunció. Sullivan no lo hizo y fue rápidamente despedido. El 25 de junio del 2002, WorldCom anunció que sus ganancias habían sido infladas por mas de $3.8 mil millones en los 5 trimestres anteriores. Nasdaq inmediatamente detuvo el comercio de las acciones de WorldCom. La calificación crediticia a largo plazo de Standard & Poor para los bonos de WorldCom bajo de B+ a CCC-. El 26 de junio, la SEC inició una demanda civil de fraude en contra de WorldCom. Los abogados en el Departamento de Justicia de Estados Unidos iniciaron lasinvestigaciones a Bernie Ebbers, Scott Sullivan, David Myers, Buford Yates, Betty Vinson, y Troy Normand. Epílogo Arthur Andersen nunca rindió cuentas de sus auditorías en WorldCom. El 13 de junio del 2002, después de 6 semanas de juicio y 10 días de deliberación, los del jurado condenaron a Arthur Andersen por obstruir la justicia destruyendo los documentos de Enron mientras estaba en investigación. Después del veredicto, la SEC anunció que la firma cesaría su práctica ante la comisión antes del 31 de agosto del 2002. El 28 de agosto del 2002, David Myers se declaró culpable de 3 delitos: fraude de valores, conspiración para cometer fraude, y de hacer papeleos falsos para la SEC. En octubre del 2002, Yates Vinson, y Normand se declararon culpables por fraude de valores y por cometer conspiración de fraude valores, delitos que tenían una sentencia máxima de 15 años en prisión. Vinson fue liberada bajo una fianza garantizada por $25,000 del patrimonio de su casa. Ella está trabajando ahora como contadora de la Kentucky Fried Chicken. El 2 de marzo del 2004, Sullivan se declaró culpable de los delitos de fraude federal y conspiración para engañar al público, a la SEC, a los analistas de valores, y a otros acerca de la verdadera condición financiera de WorldCom. El itió:

“Hice estas acciones, sabiendo que estaban mal, en un esfuerzo equivocado para conservar la compañía y permitirla que resista a lo que yo creí que eran dificultades financieras temporales… Me arrepiento profundamente de mis acciones y pido sinceras disculpas por el daño que pude haber causado.” Sullivan accedió a la venta de su casa de Florida de $13 millones en el mercado, para restituir a los inversionistas de WorldCom y para cooperar con el gobierno en su caso en contra de Ebbers. También en el 2 de marzo del 2004, el Departamento de Justicia acuso a Bernie Ebbers, quien estaba entonces enseñando en la escuela dominical en Jackson, Mississippi. Ebbers afirmó su inocencia en el fraude gubernamental y en los cargos de conspiración. El 15 de marzo del 2005, después de 6 semanas de juicio, durante el cual Ebbers argumentaba que él era un vendedor y no un hombre de números, el jurado lo encontró culpable de fraude, conspiración, y de rellenar documentos falsos con reguladores. Él fue posteriormente sentenciado a 25 años de prisión. El 5 de agosto del 2005, Betty Vinson fue sentenciada a 5 meses en prisión, y 5 meses de arresto domiciliario, términos que ella ya ha cumplido totalmente. David Myers y Buford Yates recibieron pena de cárcel de un año y un día. Troy Norman no fue a la cárcel por sus intentos de abandonar la compañía antes de cometer fraude contable. Scott Sullivan fue sentenciado a 5 años de prisión. Su sentencia había sido reducida en un 80% de tiempo que el de Ebbers ya que el cooperó con la acusación judicial. Cynthia Cooper permaneció como la Auditora Interna Ejecutiva senior de WorldCom hasta julio del 2004. Ella no fue promovida en WorldCom (posteriormente MCI), y nunca ningún ejecutivo senior de la compañía le agradeció. Varios empleados tomaron mal a Cooper, creyendo que su revelación de las irregularidades contables había llevado a la bancarrota de WorldCom. En diciembre del 2002, la revista Time la llamó como uno de sus “personajes del año”. En el 2004, el paseo de la fama de la AIA la invistió como su primer miembro femenino. En el 2004, Cooper dejó WorldCom para convertirse en consultora y oradora sobre liderazgo en ética y moral. Bernie Ebbers fue a prisión el 27 de setiembre del 2006. Él debe estar al menos en el 85% de su pena.

Muestra 1: Una muestra de las fusiones de WorldCom y sus adquisiciones desde 1991 al 2001, con los precios de adquisición para transacciones grandes

Fuentes: Página web de la prensa de WorldCom y “Report of Investigations” de Dennis R. Beresford, Nicholas de B. Katzenbach, y C.B. Rogers, Jr., Special Investigative Committee of the Board of Directors of WorldCom, Inc., 31 de marzo del 2003. Muestra 2: Cuadro Organizacional parcial de WorldCom del 2002

Fuente: Adaptado de Investigación,” 200311

Beresford,

Katzenbach,

y

Rogers.

“Reporte

de

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Chief Operating Officer (COO): También llamado Director de Operaciones. Es responsable de la operación diaria de la empresa, y reporta periódicamente al máximo

Muestra 3 Declaraciones falsas de WorldCom a la SEC Forma Presentado a la SEC

Fuente La corte distrital de Estados Unidos para el distrito sureño de Nueva York 02 CV 8083 (JSR), QUEJA (Fraude de Valores) Securities and Exchange Commission, Plaintiff, v. BETTY L. VINSON, y TROY M. NORMAND, los acusados, http://www.sec.gov/litigation/complaints/comp17783.htm del 17 de abril del 2004.

Muestra 4 Junta de Directores de WorldCom a partir del 2001 Clifford L. Alexander Jr., 67, se unió a la junta después de la fusión con MCI en 1998. El anteriormente fue miembro de la junta de MCI. James C. Allen, 54, llegó a ser director en 1998 por medio de la adquisición de Brooks Fiber Properties en donde el sirvió como vicepresidente de la junta y CEO desde 1983. Judith Areen, 56, se unió a la junta después de la fusión con MCI en 1998. Ella habia sido previamente un miembro de la junta de MCI. Areen fue designada vicepresidente ejecutiva de Law Center Affairs y decana del Centro de Derecho en la Universidad de Georgetown en 1989. Carl J. Aycock, 52, fue un inversionista inicial en LDDS y un director desde 1983. El fue secretario en WorldCom desde 1987 hasta 1995. Ronald R. Beaumont, 52, fue el COO de WorldCom a comienzos del 2000 y había sido previamente el presidente y CEO de las operaciones de WorldCom y de la unidad de tecnología y como el presidente de los servicios de Redes de WorldCom, una filial de WorldCom, Inc. Antes de 1996, Beaumont fue el presidente y CEO de una filial de MFS Communications. Max E. Bobbitt, 56, fue un director en 1992, y sirvió como presidente de la junta órgano ejecutivo, por lo general al Chief Executive Officer (CEO)

del Comité Auditor. El fue el presidente y CEO de la Asian American Telecommunications Coporation, el cual fue adquirido por Metromedia China Corporation en 1997. Bernard J. Ebbers, 59, fue el CEO de WorldCom desde 1985 y un miembro de la junta desde 1983. sco Galesi, 70, fue director en 1992. El fue el presidente de junta y CEO del Galesi Group de compañías, involucradas en telecomunicaciones y exploración y producción de gas y petróleo. Stiles A. Kellet Jr., 57 fue director en 1981 y sirvió como presidente de junta del comité de compensación y opción de acciones. Gordon S. Macklin, 72, fue director en 1988 después de haber servido como presidente de la junta de White River Corporation, una compañía de servicios de información. Fue parte de varias juntas y anteriormente había sido presidente de junta de Hambrecht y Quist Group y el presidente de la National Association de Securities Dealers, Inc. Bert C. Roberts Jr., 58, fue el CEO de MCI desde 1991 hasta 1996 y sirvió como presidente de junta de la MCI a comienzos de 1992. El permaneció en este puesto después de la fusión de WorldCom con MCI en 1998. John W. Sidgmore, 50, fue el vicepresidente de junta y director de WorldCom a comienzos de 1996. De 1996 hasta la fusión con MCI, él sirvió como COO de WorldCom. Él había sido previamente presidente y COO de MFS Communications Company, Inc. Y un funcionario en UUNET Technologies, Inc. Scott Sullivan, 39, fue director en 1996 despues que fuera nombrado CFO, tesorero, y secretario en 1994 Fuente: “Annual Report for the Fiscal Year Ended December 31, 2000” WorldCom, Inc., 31 de Marzo de 2001.