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Recall 2.0 Aceleradores defectuosos y otros percances técnicos obligaron a Toyota a practicar el mayor recall de la historia. Inicialmente minimizó el problema, hasta que se hizo cargo. Las redes sociales y los buscadores de Internet jugaron un papel fundamental en la estrategia de comunicación. Por qué volvió rápidamente a ganar dinero. Por Verónica Dalto

na pantalla gigante mostraba el nombre de la compañía que había fundado su abuelo, Toyota, mientras les leía un discurso a unos cien empleados de la firma en EE.UU.. Unas horas antes había sido interpelado por más de tres horas en una audiencia sobre seguridad en el Congreso estadounidense. Para Akio Toyoda, gerente general de la firma, la presión debió haber sido insoportable. “En la audiencia no estaba solo –les dijo-. Mis colegas –los miró y siguió con la voz entrecortada- en Norteamérica y alrededor del mundo estuvieron allí conmigo”. Paró y se quedó mirando la hoja, tratando de contener las lágrimas. Unos segundos que enseguida fueron acompañados de los aplausos de los presentes. Así fue como el jefe de la mayor automotriz del mundo les dijo a vendedores y empleados que Toyota está en una encrucijada: “Necesitamos repensar todo acerca de la operatoria para ganar de nuevo la confianza de los consumidores”.

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Toyota estaba en el medio de una batalla por mantener la imagen de buena calidad de sus productos: su gerencia enfrenta un recall masivo de 8,5 de millones de vehículos en el mundo y de 6 millones en EE.UU. por una falla en el pedal del acelerador. Y más de 30 muertes, que están siendo investigadas por las autoridades estadounidenses, podrían recaer sobre sus espaldas: la operación de recall más costosa y compleja de la historia y una crisis que afecta el corazón de la reputación del gigante japonés: su confiabilidad técnica. Hoy es Toyota, pero ¿qué empresa tiene la posibilidad de quedar afuera de un rescate de productos por fallas en su producción o sabotaje? A todas les puede suceder, y, de hecho, las automotrices están haciendo pequeños recalls constantemente. El desafío pasa por comunicar ese proceso a los consumidores en una época en la que los comentarios, opiniones y experiencias se multiplican en Internet -en foros, blogs, diarios digitales y logran una dinámica propia independiente del mensaje de la empresa. Y

también istrar la opinión pública para que los recalls no afecten significativamente la reputación de la empresa. La tarea de los comunicadores para que la marca gane credibilidad y para proteger el negocio consiste en tratar de equilibrar lo que se dice de la empresa, generando comentarios positivos y posicionando a la compañía como fuente de información, observan los expertos consultados por la revista IMAGEN. Se busca que el tema pase rápido y deje de ser noticia. Tres meses después de la peor crisis de imagen que afectara a una automotriz, los resultados le dieron la razón a Toyota: luego de fuertes pérdidas en el trimestre fiscal abril, mayo y junio de 2010, mientras muchos analistas pronosticaban lo peor para la marca japonesa, Toyota volvía a ganar plata y empezaba a recuperarse de la caída de ventas producto de la crisis 2008/2009 y del mayor recall de la historia automotriz. Pero antes de llegar ahí, debió pasar por un terrible purgatorio. “Hay un cambio de paradig-

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Entendido el nuevo contexto, “hay que multiplicar la información y transformarse en un comunicador creíble con un rol activo y preponderante”, explica Cecilia González Villanueva, directora de la consultora Salem Viale & Asociados (SV&A). Su consultora abrió en 2009 una Unidad de Marketing Interactivo para ayudar a sus clientes a comunicarse mejor en la web y las redes sociales. El caso Toyota El 21 de enero de 2010, Toyota inició el rescate de unos 2,3 millones de autos en los EE.UU. para corregir un problema en el acelerador en ocho modelos de la mayor automotriz del mundo. Según dijo la empresa luego de informaciones de

casos de aceleración súbita y sospechas de causas de accidentes, el pedal podía trabarse al estar hundido parcialmente o retornar lentamente a la posición de descanso. Este problema se había iniciado con el rescate de 4,2 millones de vehículos a fines del año anterior para cambiar la alfombrilla que, según sostenía Toyota, podía bloquear el pedal y causar aceleraciones bruscas que podrían derivar en un accidente. En total, la compañía estimó que el recall le costará 1.940 millones de dólares. Pero el proceso no terminó ahí. Se criticaba a la empresa por seguir vendiendo las unidades dañadas bajo el fundamento de que el pedal se trabaría después de muchos kilómetros de

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ma de la comunicación tradicional”, por el cual “hay que asumir que no se tiene el control”, dijo Aldo Leporati, director de Porter Novelli en Argentina, con varios recalls en su haber, entre ellos para la marca de agua mineral Villa del Sur, de Danone, y los chocolates Cadbury, en la Argentina. “Hay que entender que la conversación online transcurre con o sin nuestra participación. Si uno está ausente de la conversación, de las respuestas, preguntas, sugerencias, quejas y de las observaciones, eventualmente, las percepciones incorrectas serán inmanejables. Peor aún, la competencia o los pares desinformados intervendrán y seguirán en las comunidades sin nuestra versión”, agrega Leporati.

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Toyota Prius: de exportar el just in time a aprender management de redes sociales en el mundo occidental.

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uso. Así fue como el 26 de enero tuvo que también suspender temporalmente la venta de los modelos involucrados en el recall iniciado cinco días antes y, a partir del 1 de febrero, dejar de producirlos. “Esta acción es necesaria hasta que su remedio sea finalizado. Estamos haciendo todos los esfuerzos para concluir con esta situación para los consumidores lo más rápido posible”, dijo el vicepresidente del grupo y gerente general de la división Toyota, Bob Carter, en un comunicado. Finalmente, el 8 de febrero sumó otro recall global de casi medio millón de Prius 2010, su auto ecológico, por un problema en el sistema de frenos causado por el software del auto. La reputación de la automotriz más grande del mundo está en juego. Las críticas sobre la lentitud en el manejo de la crisis no dejan de llover sobre su management. Se multiplican los comentarios negativos en los blogs. Particulares crean dominios en Internet con las palabras “Toyota” y “recall”. Y en momentos en que las automotrices estadounidenses atraviesan la crisis económica de su país, la competencia aprovecha la oportunidad de ganar mercado y la prensa endurece su postura con la fabricante nipona. Los medios fueron implacables. Para algunos periodistas en Estados Unidos, la crisis de Toyota y los errores de la empresa nipona al enfrentarla, se convirtió en una oportunidad para restañar una doble herida narcisista que afectaba a los norteamericanos: en 2009 experimentaban la peor crisis económica y financiera en décadas, y desde 2008 Toyota había superado a General Motors como la mayor automotriz del mundo en unidades vendidas. Como prueba de la saña, basta buscar los videos en el site Youtube de esos días de los noticieros de la cadena ABC: la herida narcisista que quedó en Estados Unidos luego de que General Motors dejara de ser la automotriz número uno a manos de Toyota, dejó cicatrices. La empresa japonesa res-

pondía. “Nada es más importante para Toyota que hacer lo correcto para nuestros consumidores y restaurar la confianza en la seguridad de los vehículos”, dice Toyota en un comunicado colgado en su sala de prensa virtual, que repite en cada intervención de sus ejecutivos. Mientras tanto, la página web está preparada para otorgar información sobre el recall; la empresa tiene cuenta en la red social Facebook, con más de 93 mil fans; en la red de microblogging Twitter, con más de 20 mil seguidores, y en el sitio de videos Youtube, con 3 millones de reproducciones y más de 2.600 suscriptores. Sona Iliffe-Moon, la supervisora de Comunicaciones Corporativas y de Negocios de la sede de Toyota en EE.UU., explicó a la revista IMAGEN que la empresa ha “probado activamente los medios sociales como un nuevo canal de comunicación”. Como resultado: “Hemos tenido un buen éxito y aprendido mucho de nuestro blog y de las cuentas en Facebook y Twitter (@Toyota)”. Toyota intentó también el ataque como defensa. Criticado por presuntos informes de expertos y testimonios extorsivos de dueños de Toyotas que aseguraban que sus autos se aceleraron peligrosamente, pasó a la ofensiva. Encontró debilidades y sospechas sobre los denunciantes con el fin de minar su credibilidad. En Estados Unidos, la industria del juicio está a la orden del día y parte de la estrategia de defensa es exponer a los denunciantes profesionales. Esas estrategias suelen tener el doble filo de poner a la empresa, de por sí cuestionada, como desalmada y agresiva. Pero la lección más importante de Toyota fue repensar la típica cultura de empresa nipona: cerrada en su management y poco proclive a incorporar “sangre” nueva de otros países u otras empresas a su top management. En junio informó que había decidido empezar contratando a cuatro expertos externos para revisar sus pro-

cesos de calidad: justo la empresa que había inventado el famoso “just in time”, un sistema de producción de alta calidad y cuidadoso en los costos, copiado en todo el mundo occidental, ahora debía incorporar la ventaja de la diversidad y movilidad del management tan típica de Europa y Estados Unidos. Otro término que adoptó el management occidental de Toyota fue el famoso “Kaizen”, o la mejora continua de procesos. Ahora todos esos términos de moda en los 80 y 90 están en duda. Otro capítulo que Toyota prometió repensar fue la velocidad de su crecimiento que la hizo pasar por alto controles de calidad. Su imagen de confiabilidad era tan buena, que sumada al encarecimiento del petróleo de los últimos años, las ventas de sus autos, menos gastadores que los norteamericanos, crecieron, sobre todo en Estados Unidos, más de lo que la empresa pudo digerir. Pero la historia de los recalls masivos es cada vez más rica en casos de estudio. El de Toyota es, sin duda, el mayor y más costoso. En los extremos está Johnson & Johnson (J&J), con su analgésico Tylenol, el caso de manual, y el primero, originado en los 70. Tylenol, víctima de un misterioso ataque de envenenamiento, logró reaccionar con velocidad, por lo menos para esa época en la que no había ni Internet, ni cadenas de noticias que transmitían las 24 horas. Pese a los muertos a causa de ingerir Tylenol con cianuro, Johnson venció a los gurúes de marketing de su época que pronosticaban que la marca estaba “muerta”. Las acciones, que inicialmente se habían desplomado, se recuperaron y subieron aún más, y Tylenol, que tenía un buen market share, terminó convirtiéndose en líder del segmento gracias al excelente crisis management que lo ubica hoy como el paradigma del recall perfecto. En el otro rincón está el caso Firestone, marca que había comprado en los 80 la japonesa Bridgestone: luego de que, junto con Ford, experimentara en el año 2000 una terrible crisis por

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Akio Toyoda, presidente de Toyota: “Mi nombre, en cada uno de estos autos”.

defectos en los neumáticos del modelo Explorer, el valor de la tradicional marca Firestone, nacida junto con la Ford a principios del siglo XX, finalmente debió ser dejada de lado. Los errores en el crisis management fueron tan graves que Bridgestone perdió todo lo invertido para adquirir la antigua marca: habían llegado a los medios versiones de que la empresa estaba al tanto del peligroso defecto (que había causado en todo el mundo más de cien accidentes fatales) y había elegido no alertar a sus consumidores aun a costa del riesgo de vida que corrían, con tal de evitar costos. En los 70, el envenenamiento de las cápsulas de Tylenol, las tabletas del analgésico más vendido en EE.UU., generó a J&J costos de alrededor de 200 millones de dólares de entonces, si se tiene en cuenta que el laboratorio debió suspender la

venta del analgésico y acelerar la producción de un envase seguro antes de poder relanzarlo al mercado. Veinte años más tarde, la Ford y la fabricante de cubiertas Firestone debieron recambiar las ruedas con las que estaban equipadas las populares camionetas 4x4 Ford Explorer. En este caso, hubo más de un centenar de muertos. Cada compañía culpaba a la otra de esos accidentes fatales mientras los consumidores acusaban a ambas de tener información sobre el problema mucho antes de decidirse por el recall. La crisis desembocó en el divorcio del centenario matrimonio de Ford y Firestone y un gravísimo daño para la reputación de la marca. Otro antecedente para un recall con costos fatales fue el del agua mineral Perrier, en 1990. La famosa marca, sinónimo de agua mineral , ejecutó en Estados Unidos un recall a las

mil maravillas luego de que se detectara benceno en un análisis químico. Recuperó unas 160 millones de botellas a un costo de 200 millones de dólares. Pero luego alienó a sus consumidores contradiciéndose sobre el origen de esa sustancia tóxica: había dicho que el benceno llegaba al agua excepcionalmente al lavar el envase, pero en realidad pequeñas cantidades de esa sustancia cancerígena estaban en la misma fuente en Francia. No se trataba de una cantidad preocupante, pero no había sido la verdad. Resultado: Perrier nunca recuperó su liderazgo de agua top, hasta que la terminó adquiriendo Nestlé. A diferencia de esos casos, hoy se debe dar respuesta a todos los públicos utilizando Internet y las redes sociales como una herramienta clave de la comunicación teniendo en cuenta que el público on line será implacable con la falta de honestidad. “En la mayoría de los casos, si no se comunica rápidamente, el vacío de información puede provocar pánico entre los consumidores y desvirtuar la realidad. El objetivo central debe ser el de informar sobre los hechos, evitar que continúe el consumo del producto afectado y, fundamentalmente, acotar el problema a lo real”, dice Allan McCrea Steele, presidente de la consultora Edelman, una de las primeras en desarrollar divisiones especiales para las redes sociales. Internet y la velocidad de respuesta Los públicos hoy tienen el poder de manejar la información por infinitos canales y en tiempo real. En este contexto las posibilidades de crisis se potencian en la medida que las malas noticias se difunden más rápido, pero también crecen las oportunidades de gestionarlas cuando las compañías estén escuchan-

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do y participando del diálogo online. González Villanueva, de Salem Viale, explica que antes se aplicaba la estrategia de bowling, por la cual con una comunicación, a través de un medio nacional, se trataba de llegar a la mayor cantidad de consumidores. Hoy está vigente la estrategia del pinball. Se trata de generar, influir y controlar el rebote de información que se da entre los consumidores y entre las comunidades de consumidores en foros y blogs sin que la marca pueda intervenir. Toyota materializa esta estrategia, explica Iliffe-Moon. “Está comprometida en conversar en todos los lugares de Internet” y “dialogar activamente con los consumidores”. Asegura que “el recall es el ímpetu pero será parte de una estrategia de largo plazo”. Dada la dinámica que tiene la red, los tiempos se aceleran exponencialmente y la velocidad con que la compañía responde ante un problema sigue siendo clave. “Lo ideal es prepararse para una crisis porque las primeras 48 horas son fundamentales”, dice Ignacio Viale, director de SV&A. “Si no actuaste, te cuesta el doble. No te convertís en fuente de información y te gana el rumor, el opinólogo. Aunque cuentes con poca información para posicionarte como fuente, hay que decir ‘acá estoy, voy a seguir hablando, esto pasó, a medida que tengamos información, la vamos a dar´. Los periodistas te van a volver a llamar y vos tenés que cumplir”. Leporati coincide: “Al igual que en la comunicación tradicional donde hay dos palabras desterradas “sin comentarios”, cuanto más tiempo la empresa retrasa una disculpa, menos creíble resulta. A veces tiene minutos u horas. Si lo hace un día más tarde, puede resultar demasiado tarde”. Las señales que indicaban que Toyota desembocaría en el actual recall aparecieron en marzo de 2007, cuando la empresa empezó a recibir información técnica que mostraba malos síntomas en el pedal del

acelerador. La compañía investigó las fallas en el mercado estadounidense, canadiense y europeo durante 2008 y 2009. Finalmente, llamó al recall a principios de este año. Hoy, los expertos en relaciones públicas opinan en los medios del mundo sobre la debilidad de esta estrategia. “El gran error que cometió la marca fue no reaccionar a tiempo”, observa Daniel Valli, director general de la consultora Mora y Araujo. Una de las razones pudo ser que “el costo económico era muy grande y los decisores piensan en el hoy más que en la reputación de largo plazo”. Otra, que sea “una organización que necesita tiempo para tomar decisiones”. Hoy se sabe que en los primeros días de enero los ejecutivos de Toyota debatían entre sí sobre cuándo comunicar a los consumidores los problemas de seguridad con los pedales. No haber identificado la causa del problema y su solución inhibía a la empresa a reconocer el problema. Para peor, como en casi todas las crisis, aparecieron informaciones que indicaban que “la empresa sabía y no lo decía”, tal como había sucedido en el caso Ford-Firestone. Un ex alto ejecutivo de PR de Toyota, Irv Miller, dijo en medio del recall que, cuando él todavía estaba en la empresa, le había recomendado “blanquear” la situación comunicándola a los clientes mucho antes. “El tiempo de ocultar terminó, dijo al Detroit Free Press. “No estamos protegiendo a nuestros clientes cayándonos”, dijo. Fue un duro golpe para la imagen de Toyota, ya que muchos conductores de Toyotas hubiesen esperado, aunque no la solución definitiva al problema de la aceleración, por lo menos la advertencia de qué hacer si sucedía: como poner la marcha en punto muerto y frenar, eso podría haber salvado vidas. De hecho, en un arranque de exageración, el propio secretario de Transporte, Ray LaHood, recomendó sin necesidad “no manejar más vehículos Toyota” ante el vacío comunicacional de

la empresa. “Hemos reconocido públicamente en varias ocasiones que la compañía hizo un pobre trabajo de comunicación durante el período que precedió nuestros recientes recalls”, reconoció Toyota en un comunicado. “Consecuentemente, hemos tomado un número importante de pasos para mejorar nuestras comunicaciones con los reguladores y clientes sobre los problemas relativos a la seguridad para asegurar que esto no suceda de nuevo”, dijo, y señaló el nombramiento de un nuevo jefe de Calidad para América del Norte. Aunque tarde, Valli considera que Toyota “está haciendo todo lo necesario para solucionar la situación”. Las crisis por ocultamiento se volvieron una política vieja y hoy las empresas están más convencidas del beneficio de llevar adelante un recall ante una falla. El fabricante de electrodomésticos de origen mexicano Mabe tiene una larga experiencia de recalls. Su gerente de Producto en la Argentina -que comercializa los productos de General Electric-, Martín Romera, considera que “en los casos en que hay que realizar el recall, la empresa debe adelantarse, más allá de que el conozca o no la situación”. Además, lo grave es que las diferentes autoridades regulatorias lo dictaminen antes de que la empresa lo reconozca, y que se haga público. Para CocaCola, durante una crisis por una cuestión menor de contaminación en Bélgica y Francia en el año 1999, no haberse adelantado a las autoridades y ordenar un recall por motu proprio, le significó que las autoridades de diversos países de la Unión Europea ordenaran retirar a Coca de las góndolas, para algarabía de su rival, Pepsi. La globalización y la inmediatez del a la información hacen imprescindible estar preparado para enfrentar una crisis. Un recall que sucede en otro país puede derivar inmediatamente en un incidente en el mercado argentino. Las sedes

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Sona Iliffe-Moon, supervisora de Comunicaciones Corporativas, Toyota (EE.UU.): “Aprendimos de nuestro blog y de las cuentas en Facebook y Twitter”.

locales siguen los lineamientos a nivel global. El know-how de la empresa multinacional General Electric es aplicado en la Argentina. Mabe adapta e implementa su estrategia teniendo en cuenta las personas, las locaciones y los productos específicos. La estrategia está plasmada en un manual de procedimientos. GE cuenta en su página de electrodomésticos en EE.UU. con un sector que informa los quince retiros de productos del m e r c a d o (www.geappliances.com/products/recall/" www.geappliances.com/products/recall/) desde 1999. El último fue el rescate de unas 28 mil cocinas de doble combustible fabricadas entre 2002 y 2004, anunciado en abril del año pasado. En la página de Mabe en la Argentina no existe un link similar. Salem, Viale provee entre-

namiento y confecciona los manuales a pedido de sus clientes. En ellos, el recall es uno de los capítulos entre crisis por incendios, colapsos del sistema, secuestros, gremiales y de medio ambiente. Las empresas contratan consultoras en comunicación para anticiparse a un correcto manejo de los conflictos. Bayer es una de ellas, y les da participación a la hora de enfrentar una crisis, dependiendo del impacto de la misma. “No me parece recomendable no tener a nadie y en el momento de un problema contratar a alguien que no conoce nada de la compañía, ni su filosofía”, explica Luciano Viglione, gerente de Relaciones Institucionales para la región Cono Sur del laboratorio alemán. El entrenamiento para realizar un recall implica “conformar un comité de crisis, disponer de un procedimiento a nivel

comunicacional y practicarlo mediante simulacros, coordinándolo con la operación logíscompleja”, explica tica Leporati, quien gestionó el recall de Cadbury Argentina a raíz del caso de la vaca loca en Gran Bretaña. En el caso de Toyota, para preparar las respuestas de su líder en el Congreso sobre el proceso de recall, trascendió que contrató a las consultoras Glover Park Group y Quinn Gillespie & Associates, que se sumaron a Powell Tate, Golin Harris y Robinson Lerer & Montgomery, que ya venía trabajando en la crisis. El contexto de la web 2.0 obliga a las empresas a estar preparadas para monitorear la crisis, no exponerse y dar información para recuperar la confianza de los consumidores en la marca. El conjunto de acciones online a desplegar depende de cada compañía e industria, pero hay coincidencias generales. Leporati aconseja que es útil tener un programa de trackeo de 24 horas los 7 días a la semana, antes que una crisis golpee, cuando aún tiene el tiempo a su favor”. El monitoreo de los distintos portales donde los consumidores pueden expresar su conformidad o disconformidad de una marca puede realizarse en forma manual o a través de nuevas plataformas digitales que responden a determinados patrones de búsqueda según las palabras clave que se elijan ad hoc. En la Argentina varias firmas de clipping y monitoreo de medios se dedican también a bucear Internet o desarrollan software de relevamiento de la información. Por eso esta tarea puede hacerse dentro de la agencia de relaciones públicas o ser tercerizada. “La ventaja en el último caso es que el equipo designado a trabajar en el recall puede enfocarse exclusivamente en el análisis y la estrategia y no tanto en la búsqueda y el monitoreo”, señala McCrea Steele. El panorama que Bayer

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Consultor Allan McCrea Steele: el Community Manager es la persona designada para analizar y moderar las conversaciones online como la “voz oficial”.

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enfrentó cuando tuvo que lidiar con la crisis del rescate en casi todo el mundo de su producto para el colesterol Lipobay, a principios de esta década, era distinto al de hoy en día. Desde entonces han sumado un área específica a la Gerencia de Relaciones Institucionales que monitorea constantemente lo que sucede en Internet y que en caso de una crisis (como fue la Gripe A, en julio del año pasado) pone foco en el hecho para ver qué se dice de la empresa. Porque si bien el relevamiento es constante, al estar ante un recall de productos, el equipo se refuerza para saber qué están diciendo los bloggers, quién se queja, qué hace la competencia, qué sucede en el resto del mundo con productos similares. Las páginas a relevar dependen de la industria y del producto de que se trate. Sin embargo, Viglione marca límites: “Hay que ponerlo en perspectiva y ver la importancia

del que sube un post a la red. No se puede poner toda la organización detrás de un señor que cuelga un post, porque hay millones en el mundo. Hay maneras de rankear a los foristas. Ves los que tienen más injerencia entre los públicos que te interesan”. La idea es localizar las 15 o 20 páginas más importantes. Una vez monitoreada la web, está dibujado el mapa para localizar los recursos. Las empresas tratan de comunicar su visión del problema, informar sobre el proceso del recall de productos y restablecer los lazos con sus consumidores. Se trata de lograr un equilibrio en la información ante la imposibilidad de controlar lo que se publica. “Las empresas pretenden que todo el tiempo se hable bien de ellas. Esto no es posible. En Internet tratás de equilibrar el barco. Si no te quieren ni te aprecian, que al menos escuchen tu versión”, observa

González Villanueva. En esta misma línea, McCrea Steele explica que “no se puede ejercer el control de los múltiples mensajes que se generan en el diálogo online, pero sí se puede dar respuestas como compañía a través de un mensaje consistente y uniforme”. La recomendación es escuchar y participar del diálogo que se está generando, lo que implica hablar con los mismos códigos que los consumidores y participar de su mundo. Para ello, las marcas tienen presencia en Facebook, Twitter, Youtube o Flickr, según su target, antes de que una crisis estalle para lograr presencia y una voz creíble. Bayer cuenta con un Podcast Center en su página, con plataforma iTunes, donde publica información institucional en formato de video y audio. Y tiene un grupo en Facebook integrado por empleados con más de 2.200 y otro libre con más de 200 . En ambos, los temas y los idiomas se mezclan. “Mas allá de que nosotros consideramos que tenemos que estar, la sociedad lo va demandando”, dice Viglione. Toyota ya tenía presencia en las redes sociales. En su esfuerzo por reconstruir su imagen durante el recall, lanzó los primeros días de marzo un nuevo sitio www.toyotaconversations.com, basado en la red Twitter. En él, la aplicación TweetMeme publica los tweets más replicados sobre la empresa. Las redes sociales les dan a los consumidores el poder de influir en forma instantánea cuando estos consideran que el servicio no responde a sus expectativas. Encuentran que el medio más efectivo para quejarse es Youtube o un grupo de Facebook. De esta manera, una compañía puede perder clientes potenciales como consecuencia de una conversación online sobre ella, sin importar los avisos publicitarios que pague. Pero las redes sociales también facilitan un o inme-

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diato y efectivo entre la empresa y la comunidad. McCrea Steele señala que es el Community Manager la persona designada para analizar y moderar las conversaciones online como la “voz oficial”. Éste puede ser propio o de la agencia de relaciones públicas. Doug Frisbie, gerente de Medios Sociales Nacionales e Integración del Marketing de Toyota en EE.UU., publicó en Twitter la foto de la sala con siete computadoras donde cuatro empleados interactúan con los s en las redes sociales en Internet. “Hemos creado una sala de respuesta a los medios sociales para llegar a los consumidores a través de esas plataformas”, twitteó quien lidera ese esfuerzo dentro de la organización. En tanto, Leporati enumera algunas pautas para comunicarse en la Web 2.0: cuando la cuestión tiene carga emocional, ceñirse a los hechos y corregir aquellos que son engañosos o están equivocados. Escoger las batallas. Ser ágil. Saber cuándo intervenir con una contestación "oficial" o con una respuesta conversacional. Saber que las palabras sin credibilidad se desvanecen, pero en cambio, la verdad prevalece. Y agrega que no hay que tratar a los bloggers y twitteros como si fueran periodistas y cometer la impertinencia de enviarles comunicados de prensa vía el blog o Twitter. “Una de las máximas de los medios sociales es apagar fuego con fuego. Es importante saber dirigir las aclaraciones o disculpas al grupo que las motivó”, señala Leporati. Y aclara que muchos episodios que generan inconvenientes a las marcas nacen en una comunidad cerrada de s, y pueden ser resueltas ahí. McCrea Steele agrega que como regla nunca hay que censurar los comentarios, ya que serán inmediatas la pérdida de reputación y las críticas. Algo así le sucedió a Nestlé cuando intentó censurar las críticas de sus “fans” en facebook en respuesta a una ingeniosa y devastadora campaña de Greenpeace

contra el uso de aceite de palma indonesio en la producción de chocolate. Cuando un community manager inexperto intentó censurar a s que se burlaban del logo de Nestlé, las críticas arreciaron peor y llegaron a los medios tradicionales convirtiendo un tema menor en una crisis mayor. En la estrategia de generar contenidos positivos y construir la lealtad del cliente, las empresas se an con bloggers seleccionados por ser estables y generadores de opinión. En esta línea, el director de Edelman -la primera agencia a nivel global en utilizar Internet como una herramienta de respuesta a una crisis, en 1996, cuando manejó el recall de la compañía estadounidense de jugos Odwalla- recomendó utilizar a terceros creíbles para sustentar la opinión, con el objetivo de poder contar con la posición imparcial de un especialista. “Éste puede ser un blogger reconocido o directamente un profesional respetado en una determinada rama. De este modo, se puede hacer una defensa de un producto desde una parte no interesada en el conflicto y ganar en credibilidad”, dice McCrea Steele. Porter Novelli gestionó hace unos meses un caso de crisis a través de blogs externos que tenían una influencia real como servicios de información y creadores de opinión, con más poder que algunos medios de comunicación. “Vimos cómo ciertos bloggers son el detonante multiplicador en una campaña, y amos a estos “expertos” –explica Leporati. Tomamos la iniciativa en los medios sociales al identificar un puñado de influyentes evangelizadores dueños de blogs. Asignamos un ejecutivo que pudiera tratar directamente con ellos y respondiera abiertamente.” El cambio en los consumidores y el “dios Google” Las estrategias de comunicación no sólo se ven obligadas a cambiar empujadas por el avance de la tecnología, sino

también por lo exigente, participativo y denunciante que se volvieron los consumidores. Según González Villanueva, el 70% de los internautas realiza una consulta online antes de decidir la compra de un producto o la contratación de un servicio. “Si tuviste una crisis como compañía y no la trabajaste, lo primero que va aparecer en la primera página de Google -que mira el 80% de la gente- es la crisis”. Google se convirtió en un registro eterno de hechos o incidentes que involucran a las marcas y, por lo tanto, afecta su reputación. Se advierte que Toyota entiende los mecanismos que utilizan los sitios de búsqueda para lograr posicionarse en los primeros lugares como resultado de un sondeo: en respuesta a las palabras Toyota y recall, la segunda, tercera y cuarta entrada son páginas de la firma donde provee información sobre el proceso. La primera, sin embargo, es un sitio independiente –toyotarecall.org- que lanzó una agencia de marketing, Pasch Consulting Group, donde publica noticias acerca del rescate de productos de la automotriz. La proliferación de información en la web llevó a Toyota a comprar avisos de búsqueda que comprendan la frase “Toyota recall”, según indicó la revista Advertising Age. Como también el público es generador de contenidos, los estrategas ya no buscan comunicar un mensaje a las audiencias, sino conversar con los individuos, que particularmente en Argentina, creen muy poco en las instituciones, son escépticos, dudan de todo y les gusta opinar sobre conspiraciones, según describió Leporati. Imagen de la página web Otra herramienta online prevista es activar el dark site cuando sobreviene la crisis del recall. Esto es el sitio de Internet desarrollado como vehículo de comunicación, específicamente para este episodio, que se arma y se mantiene oculto mientras

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página web. “La plataforma Digg (un site en el que se pueden publicar noticias de los medios y votar sobre ellas) fue un paso más en el nivel de compromiso y diálogo interactivo y estamos impacientes en conectarnos con otros consumidores con nuestros mensajes sobre el recall”, dice Iliffe-Moon. Particularmente, la empresa está “muy feliz” con el tweetchat con Lentz, y esperan hacer más de ellos, “quizás con otros ejecutivos”, y “probar otras plataformas también”.

qué está haciendo al respecto. En el centro, cuelga los mensajes de la empresa en formato video. El primero de ellos es una carta abierta a los consumidores publicada el 1 de febrero último, en la que el presidente de Toyota en EE.UU., Jim Lentz, con la frente fruncida, pide disculpas y destaca su compromiso en solucionar la falla lo antes posible. Este video es uno de los más de 60 que la firma subió a Youtube, donde luego hubo más de mil comentarios. Lentz ya es un habitué del medio online. A la derecha de toyotaconversations.com, la empresa colgó un diálogo entre los consumidores y el ejecutivo (digg.com/dialogg/Jim_Lentz_1). En las primeras 48 horas, 870 personas vieron el video. Las 14 preguntas realizadas le permitieron al área de comunicación de la empresa pulir la sección “preguntas frecuentes” de la

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todo está en orden. “Hay un momento de la comunicación en que hay que bajar el perfil. Queda horrible durante una crisis promocionar el producto fallado en la página”, observa González Villanueva, quien consider también importante dar de baja la pauta publicitaria mientras el producto en mal estado está en la calle. En el sitio oficial de Toyota, un recuadro abajo a la izquierda invita a acceder a la información del proceso de recall que la empresa lleva adelante. IliffeMoon enfatizó el esfuerzo que hace la empresa en incorporar información correcta en las páginas web de su propiedad. Una vez dentro de www.toyota.com/recall/, un link da a la aparición de la marca en los medios y otro, a la sala de prensa. Más abajo, la empresa aclara qué vehículos están involucrados en el recall y

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Aldo Leporati: cuanto más tiempo la empresa retrasa una disculpa, menos creíble resulta.

Los consumidores son uno de los públicos a atacar por la empresa en el momento de una crisis, pero no el único. Las autoridades, las asociaciones de defensa al consumidor, la prensa, los proveedores y la cadena de distribución y los empleados son igual de importantes como destinatarios de los mensajes de la compañía, aunque no necesariamente al mismo tiempo y de la misma forma. “No cambia la estrategia del recall, sino la táctica hacia un medio nuevo de comunicación que es la web. Pero no cambiás la forma de trabajar con los mercados ni con las autoridades”, observa Viglione, de Bayer. Antes de que estalle la crisis deben estar definidos quiénes serán los voceros, tanto institucionales como técnicos, que se ubicarán como distintos interlocutores para los diferentes públicos. La magnitud de la crisis que atraviesa Toyota la llevó a poner como cara de la empresa no sólo al presidente en EE.UU. sino también al japonés Toyoda. El 5 de febrero se puso delante de una cámara para decir que lamentaba profundamente que la compañía tuviera que hacer el recall y itir que la automotriz está enfrentando un momento de crisis. El 24 de febrero, ante legisladores estadounidenses, Toyoda asumió total responsabilidad por la incertidumbre que sienten los consumidores sobre la segu-

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ridad de los vehículos de la marca. Reconoció que las fallas aparecieron por haber crecido tan rápidamente que la empresa confundió las prioridades entre los objetivos de seguridad, calidad y volumen. Y dijo que incorporará la perspectiva de los consumidores al proceso de recall. “Mi nombre está en cada uno de estos autos”, dijo ante las cámaras y sonó convincente: Toyota es una adaptación de su propio apellido. La empresa fue fundada por sus abuelos después de la guerra. Al día siguiente derramó lágrimas ante los empleados de la firma. Justamente, los primeros que deben ser informados y de la forma más personalizada posible porque, ante una crisis, se vuelven voceros informales. “Los voceros más creíbles son los que salen de la organización. Si el producto está en mal estado, lo primero que hago es llamar a mi amigo que trabaja en la empresa. Si lo que dice es distinto a lo que comunica la com-

pañía, algo falló”, dice Viale. Leporati explica que uno de los pasos de la estrategia desarrollada hace unos meses en una crisis en la que le tocó intervenir fue comprometer a los empleados a través de un social media training y luego atraer al público. González Villanueva, de Salem, Viale, dice que “uno de los errores que se cometen es que todos van detrás de la crisis y la compañía se para”. También es importante que las autoridades no se enteren por los medios. En Argentina, Bayer tiene previsto avisar primero a las autoridades y después a los médicos en casos de una crisis con medicamentos. Las asociaciones de defensa de los consumidores tienen el poder de la denuncia y pueden desencadenar un rescate de productos. Hoy en día, las empresas trabajan conjuntamente con las asociaciones, en una convivencia sana y productiva. Se les da información y pue-

den colaborar advirtiendo a los consumidores sobre los problemas. El despliegue del recall en la prensa le da magnitud a la crisis. Hay más medios de comunicación, se crearon las redacciones online y muchos periodistas además cuentan con su propio blog y participan activamente en redes sociales como Twitter o Facebook. Mientras Toyota aplicaba una ofensiva publicitaria para proteger su nombre, un grupo de los 1.200 vendedores en California, EE.UU., nerviosos por ver falta de comunicación en la automotriz, contrató a la firma de relaciones públicas Sitrick. Los gerentes de las concesionarias son considerados como voceros por los medios, según publicó Los Angeles Times. Paralelamente, Toyota enviaba millones de dólares a las concesionarias para enfrentar los costos del rescate. Terminada la batalla por sostener la reputación de la empresa durante un recall de productos, queda contar los heridos y reconstruir la imagen de la marca con un plan de acción. En el caso de Toyota, aunque pueda mantener un stock de confianza todavía escondido, los expertos consideran que le tomará años superar esta crisis. Pero ese colchón de reputación parece ser una variable relevante. A pesar de las demoras en resolver el recall, una encuesta de Zogby Interactive a 2.064 estadounidenses, en febrero pasado, arrojó que un 64% ve los vehículos de Toyota igual o más seguros que el de otras marcas. La proporción sube a 85% entre los dueños de autos de la firma. Un 59% dijo que el reciente recall no impactará en sus futuros planes de compra de un auto. Toyota no quiere sobrevivir, sino ser la número uno del mundo y seguir siendo reconocida como la más eficiente. La idea es que los consumidores no hagan como Toyoda, quien tras pedir disculpas por el recall en una breve entrevista con un medio japonés a la salida de un hotel en Davos, Suiza, se subió a un Audi negro.

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Luciano Viglione, de Bayer: “No me parece recomendable no tener a nadie y en el momento de un problema contratar a alguien que no conoce nada de la compañía, ni su filosofía”.

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