Avicola Tesis 626yy

ANEXO 2 FORMULARIO DE LA DESCRIPCIÓN DE LA TESIS DOCTORAL O DEL TRABAJO DE GRADO

TÍTULO COMPLETO DE LA TESIS DOCTORAL O TRABAJO DE GRADO: PLAN DE NEGOCIOS PARA LA REESTRUCTURACION DE AVICOLA CARVAJAL

AUTOR O AUTORES Apellidos Completos ABRIL BOHÓRQUEZ MORALES BUITRAGO

Nombres Completos JHON CAMILO JAVIER ORLANDO

DIRECTOR (ES) TESIS DOCTORAL O DEL TRABAJO DE GRADO Apellidos Completos Nombres Completos MEDINA BASTO

JOSÉ

ASESOR (ES) O CODIRECTOR Apellidos Completos

Nombres Completos

TRABAJO PARA OPTAR AL TÍTULO DE: DE EMPRESAS. FACULTAD: CIENCIAS ECONOMICAS Y ISTRATIVAS PROGRAMA: Carrera X Doctorado ____

Licenciatura ___

Especialización ____

NOMBRE DEL PROGRAMA: ISTRACIÓN DE EMPRESAS NOMBRES Y APELLIDOS DEL DIRECTOR DEL PROGRAMA: MARGARITA MARÍA CASTILLO. CIUDAD: BOGOTA AÑO DE PRESENTACIÓN DEL TRABAJO DE GRADO: 2009 NÚMERO DE PÁGINAS: 71 TIPO DE ILUSTRACIONES: ­ ­ ­ ­

Ilustraciones X Mapas Retratos Tablas, gráficos y diagramas X

­ ­ ­

Planos Láminas Fotografía X

Maestría ____

SOFTWARE requerido y/o especializado para la lectura del documento: NO MATERIAL ANEXO (Vídeo, audio, multimedia o producción electrónica): NO

Duración del audiovisual: ___________ minutos. Número de casetes de vídeo: ______

Formato: VHS ___ Beta Max ___ ¾ ___ Beta Cam

____ Mini DV ____ DV Cam ____ DVC Pro ____ Vídeo 8 ____ Hi 8 ____ Otro. Cual? _____ Sistema: Americano NTSC ______ Europeo PAL _____ SECAM ______ Número de casetes de audio: ________________ Número de archivos dentro del CD (En caso de incluirse un CD-ROM diferente al trabajo de grado): _________________________________________________________________________ PREMIO O DISTINCIÓN (En caso de ser LAUREADAS o tener una mención especial): ____________________________________________________________________________ ___

DESCRIPTORES O PALABRAS CLAVES EN ESPAÑOL E INGLÉS: Son los términos que definen los temas que identifican el contenido. (En caso de duda para designar estos descriptores, se recomienda consultar con la Unidad de Procesos Técnicos de la Biblioteca General en el correo [email protected], donde se les orientará). ESPAÑOL REESTRUCTURACIÓN EMPRESA AVICOLA PLAN DE NEGOCIOS DIAGNOSTICO ANALISIS ÁREAS

INGLÉS RESTRUCTURING POULTRY COMPANY BUSINESS PLAN DIAGNOSIS ANALYSIS AREAS

RESUMEN DEL CONTENIDO EN ESPAÑOL E INGLÉS: (Máximo 250 palabras 1530 caracteres): ESPAÑOL:

Plan de negocios para reestructurar la empresa Avícola Carvajal, con el fin de mejorar la competitividad de la empresa y que esta pueda explotar su infraestructura y su capital. Además se organiza y se reorienta el funcionamiento de la empresa Avícola Carvajal, formulando planes a corto y a largo plazo. Para alcanzar el objetivo planteado se realizaron los siguientes análisis: Diagnostico general, estudio de mercado, análisis del área istrativa, análisis del área operativa y análisis del área financiera. Después de realizar el análisis de cada una de las áreas se obtiene un diagnostico general y una serie de planes y estrategias para que la empresa continúe mejorando y aprovechando las oportunidades del mercado. ENGLISH: Business plan to restructure the poultry company Carvajal, in order to improve the competitiveness of the company and that it can exploit its infrastructure and capital. Also organizes and redirected the operation of the poultry company Carvajal, formulating plans short and long term. To achieve this objective is made the following analysis: General Diagnostics, market research, analysis of the istrative area, operational area analysis and analysis of the financial area. After conducting an analysis of each of the areas you get a diagnosis and a variety of plans and strategies for the company to continue improving and exploiting market opportunities.

PLAN DE NEGOCIOS PARA LA REESTRUCTURACIÓN DE AVÍCOLA CARVAJAL

JHON CAMILO ABRIL BOHORQUEZ JAVIER ORLANDO MORALES BUITRAGO

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE ISTRACION DE EMPRESAS BOGOTA 2009

PLAN DE NEGOCIOS PARA LA REESTRUCTURACIÓN DE AVÍCOLA CARVAJAL

JHON CAMILO ABRIL BOHORQUEZ. JAVIER ORLANDO MORALES BUITRAGO

TRABAJO DE GRADO II

Tutor JOSÉ MEDINA BASTO

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE ISTRACION BOGOTA 2009

A nuestras familias, que nos apoyaron durante el estudio y desarrollo de este trabajo

AGRADECIMIENTOS

Los autores expresan sus Agradecimientos a:

El Señor John Freddy Abril, propietario de Avícola Carvajal, por facilitar la información Interna de la compañía y colaborar con el estudio de gerencia.

El señor Luis Guillermo Córdoba, docente del área de gerencia del servicio, Pontificia Universidad Javeriana

Al asesor de investigación José Medina Basto por su constante apoyo y sus valiosas orientaciones.  

TABLA DE CONTENIDO  INTRODUCCIÓN  __________________________________________________________ 7  1. TÍTULO ________________________________________________________________ 8  2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA __________________________________________ 9  2.1 ANTECEDENTES  ____________________________________________________________ 9  2.1.1 CONTEXTO GENERAL DEL MERCADO.  _______________________________________________ 9  2.1.2 AVICULTURA EN COLOMBIA  ___________________________________________________ 11  2.1.3 HISTORIA DE AVICOLA CARVAJAL _____________________________________________ 13  2.1.4 ANALISIS DOFA AVICOLA CARVAJAL  ________________________________________ 15  2.1.5 CANALES DE COMERCIALIZACIÓN DEL POLLO  ______________________________ 18  2.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA  ______________________________________ 18 

3.  JUSTIFICACION ________________________________________________________ 19  4.  MARCO TEORICO ______________________________________________________ 20  4.1 QUE ES UN PLAN DE NEGOCIOS  ______________________________________________ 20  4.2 PROCESO AVICOLA  ______________________________________________________________ 21  4.2.1 POLLAS REPRODUCTORAS _____________________________________________________ 21  4.2.2 POLLOS DE ENGORDE ______________________________________________________ 21  4.2.3 SACRIFICIO Y COMERCIALIZACION DEL POLLO  ________________________________ 24  4.3 TESIS SIMILARES _______________________________________________________ 25 

5. OBJETIVOS  ___________________________________________________________ 27  6. TABLA DE CONTENIDO PROPUESTA  _______________________________________ 28  7. DIAGNOSTICO GENERAL _________________________________________________ 29  7.1 ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA POR AREAS  ___________________________________ 29  7.2 INSTRUMENTO DE DIAGNOSTICO ___________________________________________________ 30  7.3 REALIZACIÓN DE LA MATRIZ EFI __________________________________________________ 30  7.4 REALIZACION DE LA MATRIZ EFE _______________________________________________ 35  7.5 MATRIZ INTERNA Y EXTERNA _______________________________________________ 40 

8. ESTUDIO DE MERCADEO  ________________________________________________ 41  8.1 Metodología para el estudio _________________________________________________ 41  8.2 Análisis asaderos de pollo _________________________________________________________ 44  8.3 Análisis puntos de venta ________________________________________________________ 45  8.4 Definición perfil del cliente  ___________________________________________________ 45  8.5 Definir competidores  _____________________________________________________ 49  8.6 Benchmarking _________________________________________________________ 51 

9. Análisis parte istrativa _____________________________________________ 54  9.2 Descripción de funciones __________________________________________________________ 57 

10. Análisis operativo _____________________________________________________ 59 

10.1 Análisis operativo granjas __________________________________________________ 59  10.2 Análisis operativo de la planta  ____________________________________________________ 59  10.3 Medición  de la capacidad  _____________________________________________________ 60  10.4 Identificación de la tecnología ________________________________________________ 62 

11.  Analizar parte financiera_______________________________________________ 65  11.1 Estados Financieros _______________________________________________________ 65  11.2  FLUJO DE CAJA AVICOLA CARVAJAL ________________________________________________ 70  11.3 RAZONES FINANCIERAS  _______________________________________________________ 71 

12.  Conclusiones  ________________________________________________________ 73  13. Recomendaciones _____________________________________________________ 75  BIBLIOGRAFÍA ___________________________________________________________ 77  GLOSARIO ______________________________________________________________ 78 

                   

INTRODUCCIÓN  Este documento consiste en una propuesta de un Plan de negocios para reestructurar la empresa Avícola Carvajal, con el fin de mejorar la competitividad de la empresa y pueda explotarse su infraestructura y su capital, como requisito para acceder a trabajo de grado II Para lograr éste objetivo decidimos analizar todo el canal y corregir las deficiencias que se puedan encontrar. Es por ello que mediante el desarrollo de esta tesis plantearemos los objetivos específicos y a partir de estos se definirán las tareas para alcanzarlos.

     

     

7

 

1. TÍTULO  PLAN DE NEGOCIOS PARA LA REESTRUCTURACION DE AVICOLA CARVAJAL

8

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA  2.1 ANTECEDENTES  2.1.1 CONTEXTO GENERAL DEL MERCADO. 

LA CARNE EN EL MUNDO Según el análisis de la secretaria de agricultura, ganadería, pesca y alimentos de Argentina (SAGPyA) las 219.414 miles de toneladas de carne presentarían un incremento porcentual respecto al 2006 del 2.5 por ciento. Tabla 1. Consumo mundial de carne en miles de tonelada:

Fuente: Elaborado por el Área de Mercados de Ganados y Carnes con datos del USDA *En miles de toneladas equivalente res con hueso **En miles de toneladas peso góndola

Como pudimos ver en la tabla la carne de porcino es la que presenta el mayor consumo en toneladas pero este valor se mantiene constante en el tiempo con un cambio fuerte entre los años 1992 – 2003 a diferencia de la carne de pollo que ha tenido un incremento constante y significativo desde el año 1992. Si comparamos las variaciones porcentuales el mercado de la carne de pollo presenta la variación más grande con un 134.8% frente al 51.4% de la porcina y en pequeño 16% de la vacuna, 1 es por ello que a nivel mundial la carne de pollo cada vez ocupa un lugar más significativo en el PIB y es un negocio que está ganando poder de mercado a nivel mundial.

1

Secretaría de Agricultura, Ganadería, Pesca y Alimentos (SAGPyA). Informe del mercado de carne de pollo http://www.sagpya.mecon.gov.ar/new/00/programas/dma/ganaderia/informes.html  

9

PRINCIPALES EXPORTADORES Según las fuentes consultadas el 86% de las exportaciones mundiales de carne de pollo lo componen los 3 principales exportadores que son Brasil, EEUU y la Unión Europea, esto significa que la producción aviar se encuentra centralizada. Tabla 2. Exportación de pollo en miles de toneladas:

. Fuente: Elaboración propia con datos del USDA (octubre 2006), de la SAGPyA y del Ministerio de Agricultura, Pecuaria y Abastecimiento de Brasil Como podemos observar en la tabla la Unión Europea tuvo una época de receso debido a la gripa aviar Figura 1. Participación en la exportación de pollo durante 2006 y la proyección 2007 por países.

Fuente: Elaborado por el Área de Mercados de Ganados y Carnes con datos del USDA y del Ministerio de Agricultura, Pecuaria y Abastecimiento de Brasil

10

El gráfico refleja claramente como su distribución es desproporcionada por el poder de mercado tan grande que representa Brasil y EE.UU. A pesar de que Brasil es el primer exportador aportando actualmente el 40% de la exportación al mundo en el ranking de producción ocupa el tercer lugar esto indica que Brasil según los datos del 2007 de la (SAGPyA) produce 9670 miles de ton. Y consume 7120 y exporta 2550 ósea el 26.37% de su producción a diferencia de Estados unidos que produce 16413 miles de ton. Y consume 13901 y exporta 2508 ósea el 15.28% estos datos reflejan que Brasil tiene como objetivo exportar a diferencia de otros países.2 Los 4 principales destinos mundiales de carne de pollo son Chile (18.568) Sudáfrica (9.926) Alemania (4.472) Arabia Saudita (2.671) y como cada país corresponde a un continente diferente nos muestra el movimiento del mercado del pollo alrededor del mundo.

2.1.2 AVICULTURA EN COLOMBIA  El progreso técnico de la avicultura estuvo estrechamente relacionado con el desarrollo institucional y profesional, la fase más acelerada del desarrollo de la industria fue a finales de los 80 con la regulación de actividades de Fenavi, la creación del Fondo Nacional Avícola y una normativa nacional que empezaba a proteger y regular las actividades del sector, así mismo, el gobierno nacional decide impulsar el desarrollo de esta industria creando el 9 de febrero de 1994 por medio de la ley 117 el Fondo Nacional Avícola -FONAV- cuya istración que fue encomendada a FENAVI. 3 Figura 2. Producción de pollo por regiones

CENTRAL

SANTANDERES

ANTIOQUIA

COSTA ATLANTICA

VALLE

EJE CAFETERO

4,3 0% 1,90% 35,80%

21,50%

9,3 0%

24,70%

5,1 0%

ORIENTAL

FUENTE: FENAVI –FONAV Internet http://FENAVI.org/estadisticas de pollo.htm. 02/11/

2 3

Ibíd. MOLINA Londoño, Fernando. La avicultura en Colombia. Fenavi, Colombia 2002 p.17-18

11

En los 90 el subsector avícola empezó a tener una alta participación en el PIB con indicadores como población de aves de exportación, toneladas de carne producidas, número de empleos generados, tecnología e investigación aplicada, cantidad de empresas constituidas. Estos resultados recuperaron y socializaron la industria de una manera sistemática. 4 Además La avicultura brindó un aporte de modernización al país por su disposición a asimilar tecnología, innovar y desarrollarse institucionalmente. Tabla 3: Nivel de producción en Colombia

Fuente: http://www.fenavi.org/fenavi/

Como podemos ver en la grafica Colombia es un país que viene incrementando sus niveles de producción, según el centro regional de estudios económicos de Bucaramanga, en la actualidad el sector avícola absorbe casi 240.000 empleos directos e indirectos en Colombia debido a la importante relación de la cadena productiva avícola con otras industrias a nivel nacional como la de alimentos concentrados, la farmacéutica y el sector agroindustrial.

4

 Análisis sectorial del sector avícola  http://galeon.com/warghost/sociales.doc 

12

La industria avícola se encuentra dentro de las actividades pecuarias del sector agroindustrial, dedicándose a la obtención de 2 grandes productos: Carne de pollo y Huevo Entre 1990 y el 2004 la industria avícola creció a un promedio anual de 5.8%, no superada por ninguna otra de la economía agropecuaria nacional. El valor de la producción avícola sobrepasa los US$1.400 millones, y desde 1999 esta industria ocupa el segundo lugar, después de las ganaderías de carne y leche, luego de desplazar al café al tercer puesto. Figura 3. Industria avícola de la región andina

COLOMBIA

9% 4% 16%

49%

VENEZUELA PERU

22%

ECUADOR BOLIVIA

Fuente: FENAVI, FONAV

En Latinoamérica, aparte de Brasil, México es el país que más se destaca en producción de carne de pollo en canal, mientras que Colombia se destaca solamente a nivel Andino, en donde supera a Venezuela, Ecuador y Bolivia, y posee una producción similar con Perú.

2.1.3 HISTORIA DE AVICOLA CARVAJAL  La empresa se dedica a la producción y distribución avícola, abarcando cada uno de los pasos de la cadena productiva, crianza, sacrificio, distribución de pollo en canal y cadena de restaurantes. Tiene como Misión: Brindar a nuestros clientes el mejor proceso productivo cuidando cada parte del mismo para obtener el pollo de la mejor calidad. Y su Visión: La avícola será una empresa, la cual logrará un posicionamiento en el mercado a través de la optimización de los procesos permitiendo así su expansión por todo el territorio colombiano, teniendo como objetivo el bienestar de sus clientes.

13

Maneja altos estándares de calidad en el proceso y cuenta con personal altamente calificado logrando así cumplir con cada uno de los requerimientos de nuestros clientes. Avícola Carvajal fue fundada en el año de 1996, gracias a la actitud emprendedora de Jhon Fredy Abril Carvajal. Al comienzo la empresa empezó distribuyendo pollo en canal, entero y por presas, al por mayor y al detal, la infraestructura inicial constaba de una planta o centro de acopio tomada en arriendo en el barrio Carvajal de la ciudad de Bogotá; para el transporte se contaba con una camioneta. En esta planta se contaba con una bodega para almacenar y despresar. Además tenía un local para la venta al de tal y en la camioneta se repartían los pedidos a los clientes mayoristas. Con el tiempo la empresa fue ganando clientes y por ende las ventas fueron aumentando, lo que motivó a pensar en tener una planta propia y fue por eso que se construyó ésta en una propiedad con una mejor infraestructura en el mismo barrio con mayor capacidad de producción y almacenamiento. Además se compraron 2 camionetas más para realizar una ruta de distribución a clientes mayoristas en todas las zonas de Bogotá, después se inauguraron otros puntos de venta al detal con el fin que la propia empresa los abasteciera diariamente. Más adelante para el año de 1998 la empresa decide incursionar con el negocio de restaurantes de pollo asado, aprovechando su infraestructura para tener un centro de acopio y poder sazonar el pollo crudo para enviarlo a asaderos ubicados en diferentes puntos de Bogotá y fuera de ella en La Mesa y Girardot. Es así como se llegaron a tener 4 puntos de pollo asado y 4 locales de venta de pollo crudo. Con el tiempo ya en el año 1999 la empresa inaugura un asadero en San Francisco Cundinamarca, en donde al principio tenía sus locales en arriendo pero con el tiempo y los buenos resultados del punto, la empresa decide adquirir un punto propio para reducir sus costos. Para el año 2002 se inaugura el nuevo local con 2 pisos y servicio de frutería y heladería. La empresa continúo creciendo pero para el año 2003 los asaderos de Bogotá sufrieron una crisis debido a la fuerte competencia en precios y la inseguridad de los barrios donde se ubicaban los asaderos de Bogotá, es por ello que la empresa decide cerrar varios puntos de Bogotá y continuar sólo con 2 puntos y con los de los pueblos. Más adelante por razones de logística y la venta del punto de Girardot decide cerrar el asadero de La Mesa. En el año 2004 la empresa decide incursionar en el negocio de la producción de pollo en pie, el punto de crianza escogido es el de la vereda de San Miguel de San Cundinamarca, el punto fue escogido por la ubicación y por cualidades del clima y del terreno. Fue así como se inicio la crianza con una base de 10000 pollos. Muy pronto esta producción aumentaría a 15000 pollos y después a 18000.

14

Para el año 2005 uno de los asaderos de Bogotá es trasladado a Madrid Cundinamarca debido a la caída de las ventas de este en Bogotá con el tiempo la gerencia de la empresa da cuenta que no es rentable el asadero de Madrid y después de un estudio deciden dar un gran salto y para principios del 2006 trasladan el punto a Valledupar, Cesar. Por otro lado la empresa piensa en reestructurar las granjas y aumentar su capacidad es por ello que para mediados del 2006 se incrementa el número de granjas sobre la misma zona y se aumenta la capacidad de producción a 40000 unidades. En términos generales para el año 2007 la imposición del punto de Valledupar era un éxito y el punto de Bogotá y San Francisco mantenían sus ventas, la producción en pie se mantenía sobre las 40000 unidades por cada dos meses y la distribución en canal primordialmente se realizaba a los puntos propios. Para el 2007 la empresa perdió muchos de sus clientes mayoristas debido a la fuerte competencia de precio en el mercado, es por eso que la empresa decide incentivar las ventas de sus locales propios y conservar a sus clientes fieles y de alto nivel de demanda. Para el año 2008 la empresa traslada su planta a un nuevo punto en el mismo barrio, pero realiza unos cambios de estructura con el fin de ser más eficiente a nivel de distribución desde la planta y de manejo de inventario hacia los asaderos. Actualmente la empresa se encuentra en un momento de incertidumbre pues aunque puede continuar creciendo, sus ventas están estancadas, y la competencia es cada día más fuerte en cuanto a servicio y calidad, además existe incertidumbre en el sector en cuanto a la aprobación del TLC es por ello que es importante trabajar en mercadeo e imponer la marca. 2.1.4 ANALISIS DOFA AVICOLA CARVAJAL 

DEBILIDADES Avícola Carvajal es una empresa que no tiene capacidad para cubrir una demanda amplia aunque su nivel de producción bimensual es de 40000 pollos en pie y su distribución de pollo en canal es de 5000 unidades diarias en promedio, comparada con otras empresas tiene un poder de mercado bajo. El mercado avícola es un mercado de competencia fuerte en donde algunas empresas se focalizan en precio y otras en calidad, actualmente hay empresas que se focalizan en buen precio y buena calidad y por el tamaño de su producción se les facilita desarrollar economías a escala. Avícola Carvajal es una empresa

15

que maneja precios bajos y buena calidad pero su poder de mercado es pequeño, actualmente existe una tendencia de que las empresas productoras pequeñas se quiebren debido a los altos costos de producción y el precio bajo de compra de pollo en pie es decir vivo pero listo para ser sacrificado. Por otro lado las empresas de distribución y venta en canal se ven amenazadas por el comercio informal, personas que adquieren la mercancía directamente desde la planta de sacrificio y que entregan este producto a domicilio sin pagar ningún tipo de impuestos y por ende teniendo una ventaja de costos considerable. El punto clave es que si una empresa no está bien posicionada y no crea una fidelidad con sus clientes puede afrontar una crisis ante la situación del mercado y la incertidumbre del TLC Avícola Carvajal es una empresa que carece de identidad en cuanto a clientes al detal sus clientes mayoristas son los mismos de varios años atrás pero los minoristas no tienen una imagen clara y ante cambios en el precio reaccionan de una manera elástica OPORTUNIDADES El mercado avícola es un mercado que está creciendo frente a la producción de carne y de cerdo según los datos de la secretaria de Agricultura, Ganadería, Pesca y alimentos de argentina (SAGPyA) se tiene un reporte de que el consumo de toneladas de pollo a nivel mundial entre el año 2005 – 1992 a tenido un incremento porcentual del 134.8% frente a un 51.4% de la carne de cerdo y un 16% de la carne de res. Es por ello que el mercado ofrece oportunidades no solo de producción nacional sino de exportación hacia una alta demanda extranjera. Por otro avícola Carvajal es una empresa que tiene la ventaja de producir y distribuir el producto. Así como el TLC puede ser una desventaja frente a la economía de escala de una gran potencia productiva como lo es los Estados Unidos, nosotros también tenemos la oportunidad de competir contra ellos, gracias a que nuestro estilo de producción es más rústico y por ende podemos ofrecer un producto menor alterado genéticamente es decir enfocado con una mejor calidad. Según SAGPyA se tiene un reporte de que Estados Unidos es el mayor consumidor de carne de pollo en el mundo con 13817 miles de toneladas en el año 2006, ubicándolo en el primer lugar de consumo en el mundo. Así como el TLC puede ser una amenaza, también puede ser una oportunidad de abarcar la demanda más grande del mundo. FORTALEZAS Avícola Carvajal es una empresa que tiene infraestructura aunque carece de capacidad sus instalaciones son modernas, sus galpones están tecnificados y todo lo que produce lo vende sin necesidad de buscar clientes. Avícola maneja una alta

16

rotación de inventarios, es por ello que su mercancía siempre esta fresca y su tiempo de rotación máximo desde el momento del sacrificio es de 2 días, a diferencia de empresas grandes como Mac pollo o Distraves que manejan mercancía congelada que extiende su venta a largo plazo dependiendo de la salida del producto y el tiempo que se invierte en logística. Avícola Carvajal es una empresa que se puede focalizar en cuanto a calidad pues su manera de trabajar la carne de pollo frente a otras empresas es muy higiénica y esto le genera ventajas frente al mercado negro. Avícola Carvajal es una empresa que tiene una trayectoria considerable es por ello que aunque sus clientes no sean numerosos son compradores constantes y además le servirían a la empresa para promover la calidad de la marca. AMENAZAS El TLC podría ser una verdadera amenaza para Colombia pues según Jorge Enrique Bedoya, presidente de FENAVI (Federación Nacional de Avicultores) dice que la eventual llegada a Colombia de los denominados trozos de pollo de EE.UU a Colombia acabará con aproximadamente 240 mil empleos que genera la producción avícola en más de 300 municipios del país. Además EE.UU cuenta con una ventaja, pues según Clemente Jaimes presidente de pollos vencedor una de las empresas mas grandes de Colombia, afirma que “nosotros no hemos analizado el hecho de que el pollo norteamericano es alimentado con materias primas subsidiadas”. A diferencia de Colombia el gobierno no tiene intervención ni ofrece subsidios; esto genera una desventaja grande en cuanto a economías de escala. En cuanto a la competencia a nivel nacional avícola Carvajal presenta una amenaza y es su bajo poder en el mercado aunque avícola Carvajal tiene un buen nivel de ventas, es claro que si no explota su potencial de mercado ante una crisis podría desestabilizarse y como muchas empresas pequeñas y medianas desaparecer. Es por ello que es importante crear una imagen y una fidelidad y un reconocimiento de la marca.

17

2.1.5 CANALES DE COMERCIALIZACIÓN DEL POLLO 

Avícola Carvajal realiza el proceso de sacrificio en outsourcing. Es productor pero pasa a ser mayorista en el canal. Para de estar forma actuar en el mercado como distribuidor mayorista y minorista.

 2.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA  ¿Es posible mejorar la productividad de Avícola Carvajal mediante el desarrollo de un plan de negocios para reestructurar avícola Carvajal?

18

  3.  JUSTIFICACION  Avícola Carvajal es una empresa con más de 10 años de trayectoria en la cual trabajan más de 30 empleados directos y 10 indirectos. Avícola Carvajal teóricamente es una empresa mediana debido a que sus activos sobrepasan los 500 millones de pesos; con 5 locales de distribución directa al consumidor mayorista (restaurantes) y minorista (consumo vivienda). Además Avícola Carvajal es una empresa que tiene unas granjas de producción de 40000 unidades por ciclo (7 semanas) y maneja una rotación de inventarios de 5000 unidades diarias. Debido a que su demanda no alcanza a ser abastecida por su propia producción, le compra diariamente a empresas mayoristas como: -Cambulos -Pollo rico -Madroñal Entre otras Además sus 3 restaurantes manejan en promedio una demanda de 1200 unidades mensuales. Es por ello que vale la pena reestructurar la empresa pues sin necesidad de ser modificada a nivel de capacidad, instalaciones, capital de trabajo y humano, puede aumentar su poder de mercado. Además sus granjas están tecnificadas y su planta también, cumpliendo con los estándares de higiene y calidad en cuanto a almacenaje y manipulación, es por ello que ante un TLC y una competencia fuerte la empresa puede subsistir y tiene ventajas frente a sus competidores en cuanto a calidad del producto. Avícola Carvajal debe ser reestructurada pues vale la pena darle una nueva visión a la empresa y buscar un nuevo posicionamiento en el mercado con la imposición de la marca. Nosotros como es de empresas podemos aprovechar lo anteriormente mencionado y explotar el producto que Avícola Carvajal ofrece.

19

4.  MARCO TEORICO  4.1 QUE ES UN PLAN DE NEGOCIOS  La definición de PLAN DE NEGOCIO es muy sencilla, se trata de un documento guía donde se plasma la viabilidad de la idea empresarial y los planes para desarrollarla y llevarla a niveles más elevados es como una visión del futuro de la empresa y de cómo se logrará llegar hasta allá. Siguiendo los siguientes pasos: 5 1. MERCADO 1.1 investigación mercado 1.2 estrategia mercado 1.3 proyección de ventas 2. OPERACION 2.1 operación 2.2 plan de compras 2.3 costos de producción 2.4 infraestructura 3. ORGANIZACIÓN 3.1 estrategia organizacional 3.2 aspectos legales 3.3 costos istrativos 4. FINANZAS 4.1 ingresos 4.2 egresos 5. PLAN OPERATIVO 5.1 metas sociales 6 .IMPACTO 7 RESUMEN EJECUTIVO 7.1 equipo trabajo 8. ANEXOS

5

 Servicio nacional de aprendizaje – SENA – FONADE – Fondo Emprender  

20

4.2 PROCESO AVICOLA  El sistema productivo dentro de este proceso económico, la avicultura, puede asociarse a una producción en cadena, sin querer asegurar la perfecta integración vertical de todo el proceso. Las diferentes etapas que componen el proceso productivo son:

4.2.1 POLLAS REPRODUCTORAS     El objetivo de esta parte de la producción avícola, es lograr el mejor y más elevado volumen de huevos destinados a procrear el tipo de ave adecuada para el engorde, como bien último al consumidor. Cabe, mencionar otro factor que se registra en esta etapa: - La producción de huevo de consumo doméstico: En esta las aves han de transcurrir por diferentes periodos de adaptación, para llegar a su misión real. La secuencia consiste: Un periodo de cría que va desde el nacimiento del ave hasta la 6ta. Semana, durando seis semanas. Posteriormente ingresa en el levante durante 18 semanas (desde la 7ª. A la 25ª), estando ya lista para iniciar su postura con una duración aproximada de 18 semanas (de la 26ª a la 44ª.) Óptimamente se puede alcanzar una postura diaria, con recolección de seis veces al día debido a los diferentes momentos de postura de las pollas. - Incubación: Este proceso tarda, de acuerdo a las mejores especificaciones técnicas de la maquinaria, aproximadamente 21 días distribuidos en criadoras (19 días iniciales) y en las nacedoras (2 días finales). Hoy en día se está logrando un 78% de efectividad en el nacimiento de los pollos, con un 98% de fertilidad de los huevos. El volumen no optimizado, es decir con el que no se ha logrado obtener el nacimiento del ave se dedica a la venta para panaderías. 6

4.2.2 POLLOS DE ENGORDE  Es la etapa más comercial del proceso avícola. En este punto es recomendable usar aves de origen inglés y asiático, las cuales conforman una contextura, fuerte y resistente al calor y al frío y especialmente poseen la cualidad de un engorde rápido por su fácil conversión del alimento en carne, tanto en machos como

6

  CADAVID Gutiérrez J.  Críe de gallinas, conejos y curíes: Biblioteca del campo. tercera edición. Bogotá:  Disloque; 1995 p. 44 

21

hembras. Entre las primeras razas de esta línea están la Orpington, La Sex- Line, La White American y la White Rock y las principales de nuestro país son:

- Indian River - Cobb - Vantress - Peels - Arbor Acres - Ross - Hoobard - Cruces entre las anteriores EXPLOTACION DE POLLOS DE ENGORDE Esta explotación es una de las posibilidades de la avicultura comercial. Normalmente hay dos tipos de mercado: 1.- Pollos asadero o Broilers, los cuales se llevan a sacrificio con un peso de 1500 a 1550 grs. a los 42 o 45 días. 2.- Pollos para supermercado, los cuales se sacan con 2000 grs. a los 49 o 52 días. Después de que sale un lote de pollos de un galpón es recomendable dejarlo vacío por un período de tiempo de 7 a 14 días, esto con el fin de disminuir la incidencia de algunas enfermedades. ILUMINACION En la explotación de pollo de engorde, se necesita disponer de iluminación artificial, siendo indispensable disponer de un sistema auxiliar (puede ser a base de gas o un generador eléctrico) para el caso de que falte el fluido eléctrico. La iluminación artificial se hace con el objeto de estimular el consumo de alimento; al llegar los pollitos a una granja, han sido sometidos a un gran stress debido a la salida de la incubadora, el transporte y la vacunación. Por ello, es necesario que se les ponga inmediatamente en una fuente de calor y de luz para que el consumo de agua y de alimento sea mayor. REQUERIMIENTOS DE TEMPERATURA La temperatura óptima para ubicar explotaciones comerciales de pollos al igual que ponedoras, es el clima medio con una temperatura promedio de 20°C. La temperatura influye en el consumo de alimento y en la conversión alimenticia y por lo tanto en la rentabilidad del negocio.

22

A menor temperatura, hay mayor consumo de alimento sin que el peso del animal aumente proporcionalmente; a mayor temperatura, el ave deja de consumir alimento perdiendo peso. La temperatura ideal en el galpón para pollos de engorde será la siguiente: EDAD

Temperatura

1 a 28 días

21°C

28 a 42 días

19°C

más de 42 días

16 °C

Es necesario proporcionar una buena ventilación manteniendo estos rangos de temperatura. 7 ALOJAMIENTO DE POLLOS DE ENGORDE Los pollos broiler o asadero se alojan en galpones según se inició en el capítulo de instalaciones y dentro de estos se pueden alojar de dos maneras: en piso o en baterías. -EN PISO: La inversión inicial será menor, pero no se puede tener una gran densidad de animales por área de galpón; se requiere el uso de cama, el cual ya fue explicado; este sistema de piso es el más frecuente en nuestro medio. -EN BATERIA: Es un sistema por medio del cual se colocan varias jaulas, unas encima de las otras con lo cual no se ocupa mucho espacio dentro del galpón y se puede alojar un gran número de animales. Ventajas 1) Mayor número de aves alojadas por unidad de área lo que es benéfico especialmente en sitios donde el espacio es una limitante. 2) Menor gasto de mano de obra. 3) Mejor control sanitario Desventajas 1) Mayor inversión inicial porque el costo de las jaulas es alto. 2) Las aves presentan problemas de stress por confinamiento, que les origina problemas de traumatismos en las articulaciones y en otras regiones 7

Ibíd., p. 45

 

23

óseas. 8 Su duración es de aproximadamente 6 o siete semanas dependiendo del peso en gramos que se desee obtener, de las cuales las 2 iníciales transcurren en la cría del ave y a las seis semanas finales para el levante y engorde de estos, para la última semana se obtiene un promedio aproximado de 1900 gramos en el macho y de 1700 gramos en la hembra, durante este proceso es indispensable aplicar las vacunas y además hay que hacer un seguimiento de la conversión peso consumo para saber si es eficiente el proceso de engorde, en las granjas tecnificadas se manejan unas planillas con el reporte semanal puntual del consumo (ver planillas en anexos). 4.2.3 SACRIFICIO Y COMERCIALIZACION DEL POLLO 

El sacrificio del pollo a logrado una automatización casi total. Después de salir de la granja es pesado vivo en la planta de sacrificio para obtener el peso en gramos promedio del viaje que por lo general llega en grupos de 2500 por camión. Este se pesa con el fin de negociarlo con el avicultor o el intermediario. El proceso en la planta de sacrificio requiere de poca intervención de la mano de obra, si nos referimos a plantas tecnificadas. Y si necesita mano de obra es generalmente no calificada, alcanzando grandes rendimientos en tiempo y limpieza del producto. La comercialización de este producto se caracteriza por el alto número de intermediarios existente entre el productor y el consumidor, quienes fijan los distintos sistemas de venta en rigor. La introducción de técnicas modernas en el proceso de producción y distribución que han alcanzado ciertas cifras, han logrado menores costos de comercialización y una estabilización en la producción y los precios. Es así como se han creado las asociaciones o integraciones de pequeños y medianos avicultores, conformando un grupo de poder que no solo realiza la labor de mercadeo, sino que favorece la explotación puesto que se le suministrara al integrado todo lo necesario para una mejor labor. Se sabe que la mayor parte de la producción se vende a los mayoristas, continuando en orden descendente al detallista y en último lugar directamente al consumidor; siendo estos por consiguiente los canales más importantes. 9

8

Colombia. Ministerio del medio ambiente – FENAVI, FONAV. Guía ambiental para el subsector avícola: Contrato de cooperación N° 000418. 2002 p. 11   9  Cuaderno de agroindustria y economía rural Pág 145    

24

4.3 TESIS SIMILARES  Propuesta de una empresa de asesorías técnicas y istrativas para PYMES del sector avícola [Microficha] Autor Personal: Parra Marulanda, Germán Eduardo Título: Propuesta de una empresa de asesorías técnicas y istrativas para PYMES del sector avícola [Microficha] / Germán Eduardo Parra Marulanda ; director Jorge Omar Serrano Franco Publicación: Bogotá Nota de tesis: Tesis ( de empresas). -- Pontificia Universidad Javeriana, 2003. Tema: Empresas avícolas--Colombia Pequeña y mediana empresa--Estudio de casos istración de empresas--Tesis y disertaciones académicas

Estructuración de los procesos operativos y de comercialización de la empresa Domi Pollo Ltda. [Microficha] Autor personal: Montoya Varela, Piedad Jeannette Título: Estructuración de los procesos operativos y de comercialización de la empresa Domi Pollo Ltda. [Microficha] / Piedad Jeannette Montoya Varela, Carlos Adolfo Pacheco Medina ; director Gregorio Victoria Publicación: Santa Fe de Bogotá, 1998 Nota de tesis: Tesis (Ingeniero Industrial). -- Pontificia Universidad Javeriana. Facultad de Ingeniería. Carrera de Ingeniería Industrial. Resumen: el objetivo trata de estructurar los procesos operativos y de comercialización de Domi Pollo Ltda. Logrando un equilibrio entre estos de manera integrada, de tal forma que se contribuya al desarrollo de la empresa Mercadeo de productos agrícolas Ingeniería industrial--Tesis y disertaciones académicas Industria avícola--Colombia Propuesta de una empresa de asesorías técnicas y istrativas para PYMES del sector avícola [Microficha]

25

Parra Marulanda, Germán Eduardo Autor Personal: Parra Marulanda, Germán Eduardo Título: Propuesta de una empresa de asesorías técnicas y istrativas para PYMES del sector avícola [Microficha] / Germán Eduardo Parra Marulanda ; director Jorge Omar Serrano Franco Nota de tesis: Tesis ( de empresas). -- Pontificia Universidad Javeriana, 2003. Empresas avícolas--Colombia Pequeña y mediana empresa--Estudio de casos istración de empresas—Tesis y disertaciones académicas

   

26

5. OBJETIVOS  OBJETIVO GENERAL Elaborar un plan de negocios para reorientar el funcionamiento de la empresa Avícola Carvajal.

OBJETIVOS ESPECIFICOS - Diagnostico general. - Realizar estudio de mercado. - Analizar parte istrativa. - Analizar parte operativa. - Analizar parte financiera.

27

6. TABLA DE CONTENIDO PROPUESTA  1 Diagnostico general 1.1 Organizar empresa por áreas 1.2 Buscar instrumento de diagnostico 1.3 Aplicar el diagnóstico 2. Realizar estudio de mercado 3.1 Definir perfil cliente 4.2 Definir competidores 2.3 Clasificar los competidores 2.4 Posibles proveedores 2.5 Definir tamaño muestra 3. Analizar parte istrativa 3.1 Departamentalizar 3.2 Descripción de funciones 3.3 Analizar sistema de nomina 4 Analizar parte operativa 4.1 Identificar la capacidad de producción de la planta 4.2 Medir la capacidad instalada 4.3 Definir y evaluar perfiles de cargo 4.4 Definir costos directos 4.5 Relación de las otras áreas 5 Analizar parte financiera 5.1 Situación actual 5.2 Aplicar indicadores gestión 5.3 Proyección financiera

28

7. DIAGNOSTICO GENERAL  7.1 ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA POR AREAS  Figura 4. Organigrama actual

Fuente: Diseñado por los autores.

Actualmente avícola Carvajal no tiene un organigrama, pero se realizan procesos básicos de una empresa que son identificados por los autores y respectivamente se clasifican por áreas de funcionamiento básico.

ANALISIS DE ORGANIGRAMA Dirección: Todas las decisiones de gerencia son ejecutadas por la secretaria por motivos de comunicación y facilidad de ejecución. Producción: El área de producción es donde se transforma el bien final que se ejecuta en las granjas donde el inventario inicial es el pollo recién nacido que pasa por un proceso para que se entregue el producto terminado que consiste en el pollo engordado y listo para consumir.

Ventas: Es el área donde se verifican las ventas y se controla el inventario básico, donde un encargado verifica que la suma de la mercancía y el dinero consignado

29

a la empresa diariamente concuerde con el valor total de la mercancía enviada durante la semana. Además esta persona se encarga de las actividades de promoción como lo son las carteleras de precios y promociones de los productos que tienen una menor rotación. Manejo de personal: Se identificó de esta forma y no recursos humanos debido a que las funciones son básicas y no existe un seguimiento del personal, faltan actividades de apoyo y de integración. Logística y distribución: Consiste al segmento de la empresa que se encarga de recoger y llevar el pollo al centro de acopio y la planta donde se procede a agregarle el sazón, adicionalmente clasificar la mercancía para ser distribuida a puntos de venta, clientes mayoristas y asaderos.

7.2 INSTRUMENTO DE DIAGNOSTICO  Acudiendo al texto del profesor Jorge S. Rosillo ‘’Modelos para Direccionamiento Estratégico y Política de Empresas’’ se tomó como base la matriz de evaluación IE para hacer el diagnostico interno y externo de la organización, donde se desarrolló la parametrización de los indicadores o factores críticos de éxito partiendo de las áreas funcionales de la organización. Para la realización de la matriz EFI (Evaluación de Factores Internos) se definieron los indicadores de gestión, para el caso de la matriz EFE (Evaluación de Factores Externos) se construirá partiendo de criterios de evaluación externa generadas por los grupos de interés. Por último se tomaron los valores de la matriz EFI y EFE obtenidos del diagnostico y se trasladaron a un plano cartesiano para realizar la matriz IE.

7.3 REALIZACIÓN DE LA MATRIZ EFI  Cada una de las áreas funcionales de avícola Carvajal tiene unos indicadores de gestión que serán estipulados en la siguiente tabla y posteriormente serán evaluados positiva o negativamente dependiendo del cumplimiento de las metas.

30

Tabla 4. Matriz EFI AREA FUNCIONAL  CONTABILIDAD 

FACTOR CRITICO DE ÉXITO  ROA rentabilidad del activo = utilidad neta/total activo  ROE rentabilidad del patrimonio= utilidad neta/patrimonio  Razón corriente  Endeudamiento= total pasivo / total activo 

VENTAS Y MERCADEO  gastos en investigación de mercados de la empresa frente a  la industria  PRODUCCIÓN  

gastos en investigación de desarrollo de producto de la  empresa frente a la industria 

rotación de personal AC frente a rotación de personal  RECURSOS HUMANOS  promedio de la industria  LOGISTICA 

Lead time de avícola Carvajal frente al lead time de la  industria 

Tabla 5. Escala de fortalezas y debilidades factor crítico de éxito  calificación  por categorías  fortaleza mayor  4 fortaleza menor  3 debilidad menor  2 debilidad mayor  1 Fuente: David, Fred R. Conceptos de istración estratégica, Pearson, Mexico, 2003. P. 150

Tabla 6. Rangos de los factores críticos para establecer la categoría factor crítico de éxito 

Parametrización 

ROA 

si el ROA de3 la empresa es  mayor que cero y es mayor en  un 10% que el promedio de la  industria 

fortaleza  mayor 

4 

contabilidad 

ROA 

si el ROA de la empresa es  mayor que cero y es mayor que  el promedio de la industria en  un porcentaje inferior al 10% 

fortaleza  menor 

3 

contabilidad 

31

categoría  calificación  área funcional

ROA 

si el ROA de la empresa es  mayor que cero pero inferior al  promedio de la industria 

debilidad  menor 

2 

contabilidad 

ROA 

si el ROA de la empresa en  menor que cero 

debilidad  mayor 

1 

contabilidad 

ROE 

si el ROE de3 la empresa es  mayor que cero y es mayor en  un 10% que el promedio de la  industria 

fortaleza  mayor 

4 

contabilidad 

ROE 

si el ROE de la empresa es  mayor que cero y es mayor que  el promedio de la industria en  un porcentaje inferior al 10% 

fortaleza  menor 

3 

contabilidad 

ROE 

si el ROE de la empresa es  mayor que cero pero inferior al  promedio de la industria 

debilidad  menor 

2 

contabilidad 

ROE 

si el ROE de la empresa en  menor que cero 

debilidad  mayor 

1 

contabilidad 

Endeudamiento 

si el endeudamiento de la  empresa es menor que 75%,  menor que el promedio de la  industria, menor que el  promedio de la industria y  menor al 50% 

fortaleza  mayor 

4 

contabilidad 

Endeudamiento 

si el endeudamiento de la  empresa es menor que 75% y  menor que el promedio de la  industria, pero mayor al 50% 

fortaleza  menor 

3 

contabilidad 

Endeudamiento 

si el endeudamiento de la  empresa es menor que 75% y  es mayor que el 67,5% y menor  que el promedio de la industria 

debilidad  menor 

2 

contabilidad 

Endeudamiento 

si el endeudamiento de la  empresa es mayor a 75% 

debilidad  mayor 

1 

contabilidad 

gastos de  investigación de  mercados 

si los gastos de investigación de  mercados son superiores al  promedio de la industria en una  cifra mayor al 10% 

fortaleza  mayor 

4 

ventas y  mercadeo 

32

gastos de  investigación de  mercados 

si los gastos de investigación de  mercados son superiores al  promedio de la industria hasta  en un 10% 

fortaleza  menor 

3 

ventas y  mercadeo 

gastos de  investigación de  mercados 

si los gastos de investigación de  mercados son inferiores al  promedio de la industria 

debilidad  menor 

2 

ventas y  mercadeo 

gastos de  investigación de  mercados 

si la empresa no realiza gastos  de investigación de mercados 

debilidad  mayor 

1 

ventas y  mercadeo 

gastos de  investigación de  producto 

si los gastos de investigación de  desarrollo de productos son  superiores al promedio de la  industria en una cifra mayor al  10% 

fortaleza  mayor 

4 

producción 

gastos de  investigación de  producto 

si los gastos de investigación de  desarrollo de producto son  superiores al promedio de la  industria hasta en un 10% 

fortaleza  menor 

3 

producción 

gastos de  investigación de  producto 

si los gastos de investigación de  desarrollo de producto son  inferiores al promedio de la  industria 

debilidad  menor 

2 

producción 

gastos de  investigación de  producto 

si la empresa no realiza gastos  de investigación de desarrollo  de productos 

debilidad  mayor 

1 

producción 

rotación de personal 

entre 1% y 3% 

fortaleza  mayor 

4 

manejo de  personal 

rotación de personal 

mas del 3% y hasta 5% 

fortaleza  menor 

3 

manejo de  personal 

rotación de personal 

mas del 5% y hasta 10% 

debilidad  menor 

2 

manejo de  personal 

rotación de personal 

mas del 10% 

debilidad  mayor 

1 

manejo de  personal 

lead time 

si el tiempo de entrega de la  fortaleza  empresa es inferior que el de la   mayor  industria en mas 10% 

4 

logística 

lead time 

si el tiempo de entrega de la  empresa es inferior que el de la  industria entre mas de 0% y  10% 

3 

logística 

33

fortaleza  menor 

lead time 

si el tiempo de entrega de la  empresa es superior que el de  la industria hasta un 10% 

debilidad  menor 

2 

logística 

lead time 

si el tiempo de entrega de la  empresa es superior que de la  industria en mas de 10% 

debilidad  mayor 

1 

logística 

Fuente: Elaboración propia orientado direccionamiento estratégico. Pág 31

por

Rosillo,

Jorge.

Modelos

de

Información del sector (promedios de la industria) La siguiente Información financiera fue Reportada por las Sociedades que son inspeccionadas y vigiladas por la Superintendencia de Sociedades, hacen parte de una muestra de 100 empresas del sector (años 2005 al 2007).

Tabla 7.1 Indicadores de la industria   

GRANDE

MEDIANA  PEQUEÑA TOTAL 

RENTABILIDAD  OPERATIVA DE  ACTIVOS (ROA) 

7.6% 

6.4% 

6.0% 

7.5% 

RENTABILIDAD DEL  PATRIMONIO (ROE) 

11.6% 

11.2% 

12.7% 

11.5% 

RAZON DE  ENDEUDAMIENTO 

44.7% 

54.0% 

55.5% 

45.8% 

Fuente: http://sirem.supersociedades.gov.co/SIREM/files/estudios/SECTORAVICOLA2008.pdf.

Tabla 7.2 Frecuencia y porcentajes de cada sección GRANDE  MEDIANA  PEQUEÑA  TOTAL 

55  25  20  100 

55.00%  25.00%  20.00%  100.00% 

SOCIEDADES POR TAMAÑO - LEY 905 DE 2004

34

INFORMACION AVICOLA CARVAJAL Tabla 8. Indicadores Avícola Carvajal F.C.E  RENTABILIDAD OPERATIVA DE  ACTIVOS (ROA)  RENTABILIDAD DEL  PATRIMONIO (ROE)  RAZON DE ENDEUDAMIENTO 

PLANTA 

GRANJAS  PONDERACIÓN 

13,52% 

12,43% 

12,98% 

18,84% 

19,54% 

19,19% 

28,24% 

36,37% 

32,30% 

7.4 REALIZACION DE LA MATRIZ EFE  Definición del los factores críticos de éxito para la realización del análisis externo Figura 5. Cluster Avícola Carvajal

Diseñado por los autores

IDENTIFICACIÓN DE LAS FUERZAS ECONOMICAS CLAVES ECONÓMICAS Según estadísticas de Fenavi el consumo de pollo per cápita en Colombia ha crecido constantemente llegando en el año 2008 a 23.3 kg y siempre teniendo un

35

aumento año tras año. Es por ello que de igual manera han aumentado los volúmenes de producción y actualmente el negocio se encuentra en una etapa de crecimiento. El sector avícola es un sector de grandes aportes al PIB debido a las ventas en promedio de 3 billones de pesos. En cuanto a exportaciones, el presidente del gremio Jorge Enrique Bedoya, señaló que gran parte de las exportaciones se realizan al mercado venezolano pero que en un futuro ellos se abastecerán en mayor proporción y habrá una reducción de las cantidades exportadas. Pero se reconoce que los planes de exportación no se centralizan en un solo país y que ya está pensando en expansiones ante una reducción de la demanda venezolana.

Igualmente, señala 3 problemáticas económicas importantes para tener en cuenta: 1. El costo de los insumos es muy alto debido a que estos son tomados de la cotización internacional pero los precios del mercado nacional son diferentes. 2. El incremento de las tasas de interés del banco de la república. 3. El tercer problema es el incremento del precio de los fletes que fue expedida por el Gobierno Nacional ya que el aumento fue de 12.5% en el rubro de transporte. Ante este tipo de decisiones se teme que la tasa de desempleo del sector aumente como resultado de sostenibilidad.

Factores críticos de éxito externos: a. Participación en el mercado. b. Tratados de libre comercio. c. Incremento del precio de los fletes. d. Situación política inestable en el país. e. El costo de los insumos es muy alto. f. Entrada de nuevos competidores. g. Legislación de conservación del medio ambiente restrictiva.

36

Tabla 9. Criterios de evaluación de los factores críticos del éxito Factores  calificación  Si las estrategias actuales pueden aprovechar sin ningún cambio  una oportunidad del entorno  4  Si las estrategias actuales pueden contrarrestar sin ningún cambio  una amenaza del entorno  4  Si las estrategias actuales pueden aprovechar con pequeñas  modificaciones   una oportunidad del entorno 

3 

Si las estrategias actuales pueden contrarrestar con pequeñas  modificaciones una amenaza del entorno 

3 

Si las estrategias actuales necesitan un cambio sustancial para  poder aprovechar las oportunidades 

2 

Si las estrategias actuales necesitan un cambio sustancial para  poder contrarrestar las amenazas 

2 

Si las estrategias actuales no pueden aprovechar no pueden  aprovechar las oportunidades, definitivamente no son las  adecuadas para la situación actual del entorno.  Si las estrategias actuales no pueden aprovechar no pueden  contrarrestar las amenazas, definitivamente no son las adecuadas  para la situación actual del entorno. 

1 

1 

Fuente: Rosillo, Jorge. Modelos de direccionamiento estratégico y política de empresas. 2006 P. 38

Estrategias de avícola Carvajal para cruzar con factores críticos de éxito ¾ Integración vertical hacia adelante ¾ Diversificación concéntrica ¾ Expansión de la infraestructura y la capacidad instalada de las granjas o puntos de producción. ¾ Reducción de costos a través de una economía de escala mayor ¾ Calidad de producto(diferenciación)

37

Tabla 10. Calificaciones por directivo para ponderar los factores críticos de éxito externos de la Avícola Carvajal GERENTE  SUP. DE  SUP.  DE  JEFE DE  GENERAL VENTAS PERSONAL BODEGA 

FACTOR CRITICO DE ÉXITO 

.  GRANJA 

TOTAL 

PONDERACIÓN  % 

a. Participación en el mercado

5 

5 

3 

3 

3 

19 

16,67% 

b. Tratados de libre comercio

4 

5 

3 

2 

3 

17 

14,91% 

c. Incremento del precio de los fletes

4 

4 

1 

4 

4 

17 

14,91% 

d. situación política inestable en el país

4 

1 

2 

3 

1 

11 

9,65% 

e. El costo de los insumos es muy alto

4 

3 

2 

4 

4 

17 

14,91% 

f. entrada de nuevos competidores

4 

5 

2 

3 

2 

16 

14,04% 

g. legislación de conservación del medio ambiente restrictiva

5 

1 

4 

2 

5 

17 

14,91% 

Total

  

  

  

  

  

114 

100,00% 

sin importancia =1 

poca importancia =2 

indiferente=3 

importante=4 

muy importante=5 

Tabla 11. Calificaciones por encargados de áreas para ponderar los factores críticos de éxito internos de la Avícola Carvajal

FACTOR CRITICO DE ÉXITO 

GERENTE  GENERAL 

SUP. DE  VENTAS 

5  5  4 

3  3  2 

4  3  4 

3  2  2 

2  2  2 

17  15  14 

14,91%  13,16%  12,28% 

2 

5 

3 

3 

3 

16 

14,04% 

3 

4 

4 

3 

3 

17 

14,91% 

3  4 

2  4 

5  4 

4  5 

3  1 

17  18  114 

14,91%  15,79%  100,00% 

ROA  ROE  Endeudamiento  gastos de investigación de  mercados  gastos de investigación de  producto  rotación de personal  lead time  total 

sin importancia =1 

  

  

poca importancia =2 

SUP.  DE  JEFE DE  .  PONDERACIÓN  TOTAL PERSONAL  BODEGA  GRANJA  % 

   indiferente=3 

  

  

importante=4 

muy importante=5 

Fuente: Elaboración de tablas según Rosillo, Jorge. Modelos de direccionamiento estratégico y política de empresas. 2006 P. 41

38

Tabla 12. Evaluación de factores internos avícola Carvajal FACTOR CRITICO DE ÉXITO 

calificación 

Tipo 

ponderación 

producto 

4 

fortaleza  mayor 

14,91% 

                 0,60  

4 

fortaleza  mayor 

13,16% 

                 0,53  

12,28% 

                 0,49  

ROA  ROE 

4 

fortaleza  mayor 

gastos de investigación de  mercados 

1 

debilidad  mayor 

14,04% 

                 0,14  

gastos de investigación de  producto 

2 

debilidad  menor 

14,91% 

                 0,30  

4 

fortaleza  mayor 

14,91% 

                 0,60  

3 

fortaleza  menor 

15,79% 

                 0,47  

  

  

100,00% 

                 3,12  

Endeudamiento 

rotación de personal  lead time  Total 

Tabla 13. Evaluación de factores externos Avícola Carvajal FACTOR CRITICO DE ÉXITO 

calificación 

tipo 

ponderación 

producto 

a. Participación en el mercado

2 

amenaza 

16,67% 

0,33

b. Tratados de libre comercio

2 

oportunidad 

14,91% 

0,29

c. Incremento del precio de los fletes

1 

amenaza 

14,91% 

0,14

d. situación política inestable en el país

1 

amenaza 

9,65% 

0,09

e. El costo de los insumos es muy alto

3 

amenaza 

14,91% 

0,44

f. entrada de nuevos competidores

4 

amenaza 

14,04% 

0,56

g. legislación de conservación del medio ambiente restrictiva

2 

amenaza 

14,91% 

0,29

Total

15 

  

100,00% 

2,18

39

7.5 MATRIZ INTERNA Y EXTERNA 

Figura 6. Matriz interna y externa (General Electric)

V a l o r p o n d e r a d o d e E F E

4

3

Crecer

3

Crecer

2

1

Crecer

Crecer

Mantener

Cosechar

• 3.12 EFI, 2.18 EFE 2

Mantener 1

Cosechar

Cosechar

Valor ponderado de EFI

Recomendaciones: ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

La empresa debe aplicar una estrategia de crecimiento Se recomienda mejorar los productos actuales Buscar nuevos mercados Incrementar la participación en el mercado Buscar el crecimiento de la empresa a nivel de infraestructura Buscar la ampliación de los canales (puntos de venta) Si la empresa quiere aprovechar oportunidades y superar cualquier amenaza del entorno debe expandirse y ganar posicionamiento en el mercado.

40

      8. ESTUDIO DE MERCADEO  8.1 Metodología para el estudio  Se realizaron estudios a través de encuestas y se obtuvieron respuestas de cada punto de venta de pollo crudo y asaderos en cuanto a: ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

Precio Personal Promoción Presentación Producto Proceso

Figura 7. Esquema del canal:

41

mes año Encuesta Avícola Carvajal 1 1.

¿Qué opina de la calidad de nuestro producto?

2.

¿Nuestro producto es fresco?

3.

¿Qué calificación pondría de nuestro producto comparado con el de otros expendios?

4.

¿Cómo son nuestros precios acorde a la calidad del producto que recibe?

5.

¿Cómo son nuestros precios comparados con los de la competencia?

6.

¿Nuestro personal es eficiente cuando lo a tiende?

7.

¿Nuestro personal demuestra que valora el negocio?

8.

¿Nuestro personal siempre esta dispuesto a atenderlo con amabilidad y cortesía

9.

¿Nuestras promociones y descuentos son interesantes para usted

2

3

4

10. ¿Le resulta fácil enterarse de información acerca de nuestros productos, servicios y promociones? 11. ¿Nuestros horarios son los adecuados? 12. ¿Encuentra nuestros productos a cualquier hora? 13. ¿Cómo son nuestros establecimientos, tienen un ambiente agradable y limpio? 14. ¿Considera que la mercancía que le vendemos a sido trabajada higiénicamente? 15. ¿Los uniformes de nuestros empleados reflejan higiene? 16. ¿Nuestros locales son ordenados?

Califique nuestra calidad teniendo en cuenta que: 5=excelente; 4=bueno; 3=regular; 2=malo; 1=deficiente Con el fin de ayudarnos a clasificar alguna información nos gustaría que nos ayudara a responder las siguientes preguntas. Esta información será estrictamente confidencial para propósitos estadísticos. Por favor marque con una x la opción que lo identifica.

Datos demográficos:

GRACIAS POR SU COLABORACIÓN

42

5

Tabla 14. Clasificación de las P’s 14. Calificación de la higiene de la mercancía 1. Calidad del producto

producto

2. Producto fresco 3. Comparación con otros expendios 4. Relación costo beneficio

5. Comparación de precios con la competencia 6. Eficacia del personal cuando atiende 7. Sentido de pertenencia del personal 8. Amabilidad y cortesía del personal 9. Evaluación de las promociones y descuentos 10. Calificación de la comunicación hacia el cliente 11. Calificación de horarios de atención 12. Disponibilidad del producto 13. Calificación de ambiente del establecimiento 15. Calificación de la higiene de los uniformes 16. Calificación de la organización de los establecimientos

precio

personal

promoción proceso

presentación

Cada una de las p’s han sido estudiadas mediante presuntas a través de un cuestionario con el fin de tener una calificación general de la organización y poder identificar las partes exactas que generan ventaja y las que se deben mejorar en cuanto a mercadeo. Análisis Clientes mayoristas ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

Producto: 4.8 Precio: 3.9 Personal: 4.5 Promoción: 2.5 Proceso: 4.4 Presentación: 4.3

Calificación general: 4.2 Los clientes mayoristas de manera escrita identificaron que la calidad de nuestro producto es excelente y por ello la mayoría de ellos llevan muchos años comprando nuestros productos. A continuación veremos la tabla de antigüedad:

43

Tabla 15. Clientes Mayoristas.

cliente  antigüedad cliente mayorista 1  14 cliente mayorista 2  12 cliente mayorista 3  12 cliente mayorista 4  7 cliente mayorista 5  4 cliente mayorista 6  2 cliente mayorista 7  1 promedio  7,4

En promedio son 7.4 la antigüedad de nuestros clientes mayoristas directos que compran constantemente. Como punto negativo hubo una tendencia por la falta de promociones ya que a pesar de que son mayoristas la empresa no les ofrece promociones de productos o son muy pocas la actividades de promoción.

8.2 Análisis asaderos de pollo  Tabla 16. Análisis asaderos de pollo asadero san francisco Producto: Precio: Personal: Promoción: Proceso: Presentación calificación general

4,6 4,1 4,8 1,8 4,7 4,5 4,2

asadero Carvajal

pond. 4,8 4,5 4,8 3,5 4,2 4,9 4,5

4,7 4,3 4,8 2,6 4,4 4,7 4,4

En los asaderos la atención del personal y la calidad del producto son los puntos fuertes, pero las promociones son un problema debido a que la empresa realiza muy pocas actividades de promoción.

44

8.3 Análisis puntos de venta  Tabla 17. Puntos de Venta 4, p. 5.p.carvajal 1, p Madrid 2.p.Boyaca 3. p. Abastos Rionegro (planta) Ponderación 4,8 4,5 4,5 4,6 4,8 4,6 Producto: 4,5 4,2 4,4 4,3 4,6 4,4 Precio: 4,8 4,8 4,5 5,0 4,8 4,8 Personal: 4,3 3,9 4,2 4,3 3,0 3,9 Promoción: 4,0 4,4 4,7 4,3 4,1 4,3 Proceso: 4,7 4,7 4,4 4,3 4,7 4,6 Presentación 4,6 4,5 4,5 4,5 4,3 4,5 calificación general

En los puntos de venta a nivel general la calidad del personal y la calidad del producto fueron puntos a favor pero las actividades de promoción tuvieron una tendencia inferior y muestran que la empresa no realiza actividades de promoción hacia sus clientes. El negocio de Madrid muestra debilidad en procesos por que como queda fuera de Bogotá la mercancía llega algunas veces tarde y la gente dice que no siempre se encuentra el producto. En todos los negocios se destaca la atención del personal pero el que se diferencia un poco es Abastos con una calificación menor en pequeña proporción.

8.4 Definición perfil del cliente  Análisis de Asaderos Antigüedad

El 50% de los clientes son antiguos debido a que llevan más 3 años y representan la mayor proporción de compradores.

45

Frecuencia de compra

Los clientes de los asaderos en mayor proporción compran entre 1 y 2 veces por semana, considerando que existen bienes sustitutos es un promedio bueno.

Rangos de edad

Los clientes de los asaderos en mayor proporción son personas maduras entre los 30 y los 50 años.

Género

Los clientes de los asaderos en mayor proporción 67.9% son hombres se cree que es por que salen a trabajar hombres en mayor proporción y las mujeres prefieren comer en la casa.

46

Análisis puntos de venta de pollo crudo Antigüedad

En mayor proporción 36% los clientes de los puntos de venta de pollo crudo son clientes antiguos con más de 3 años de antigüedad.

Finalidad de la compra En proporciones similares corresponde la finalidad de la compra para negocios el 46.4% y para consumo familiar el 53.6 % eso significa que avícola Carvajal puede manejar ambos target. A pesar que sus preferencias son distintas.

Frecuencia de compra La mayor proporción fue un nivel de comprar diario eso significa que la mayoría de los clientes son los mismos todos los días y que el flujo de comprar es constante esto también significa que el nivel de la demanda es estable y predecible.

47

Volumen de compra El volumen de compra en mayor proporción con un 63.6% es de 0-3 kg eso significa que sin importar la finalidad de la compra ósea negocio familiar las transacciones en cantidades son pequeñas.

Rangos de edad

La mayor proporción de edad de los compradores de los locales representa el de personas entre los 31 y 50 años con un 44.6%. Género

La mayor proporción de clientes con un 60.7% son mujeres eso significa que las encargadas de las compras en mayor proporción son ellas.

48

8.5 Definir competidores 

El primer grupo corresponde a las empresas líderes del mercado a nivel nacional, el segundo grupo corresponde a empresas altamente competitivas a nivel regional, el tercer grupo corresponde a empresas distribuidoras en Bogotá y el cuarto grupo son los negocios pequeños e informales. De esta manera Los competidores de avícola Carvajal respectivamente son los siguientes: ¾ Mac pollo, polloSan, Distraves, Pimpollo, campollo: poseen marinado (inyección de líquidos salinos y especiales para la conservación del producto a largo plazo en peso y calidad) del producto para abastecer la demanda en tiempo de caída de precio. Además poseen un nivel de diversificación concéntrica más amplio debido a que tienen: granjas, laboratorios, planta de incubación, planta de bandejas, planta de concentrado, planta de beneficio y puntos de distribución directa al cliente. ¾ Pollos la granjita, Savicol, Campeón, Aretama, pollo andino, Olímpico, entre otros: granjas, incubadoras, plantas de sacrificio, incubadoras, distribución. Los mas poderosos tiene plantas de concentrado Pero no tienen laboratorios, marinación. ¾ Súper pollo paisa, Oscarel’s, Dely pollo, entre otros: distribuidores de pollo en canal al por mayor. ¾ Negocios pequeños e informales: puntos de venta al público carritos informales y envíos en bicicleta (puntos cercanos).

Matriz de perfil competitivo (MPC) A continuación avícola Carvajal será comparada con unos factores críticos de éxito identificados en el sector a través de nuestra investigación y con una ponderación derivada de la opinión de los stakeholders.

49

Tabla 18. MPC Competidores Empresa 

  

Factor crítico de éxito  Peso  Competitividad en costos  0,55  Calidad el producto  0,2  Lealtad del cliente  0,05  Participación en el mercado  0,2  Tota  1 

Avícola Carvajal  Pollo fiesta  Savicol  Peso  Peso  Calificación pond  Calificación pond  Calificación  Peso pond  2 1,1 4 2,2  3 1,65 2 0,4 4 0,8  4 0,8 3 0,15 2 0,1  2 0,1 1 0,2 4 0,8  3 0,6    1,85    3,9     3,15

Análisis Avícola Carvajal posee claras desventajas frente a estas empresas debido a que tiene bajo posicionamiento en el mercado y su competitividad en costos es inferior por otro lado aunque posee calidad del producto es una empresa sin imagen corporativa y no tiene certificados de calidad. Como punto a favor avícola Carvajal tiene lealtad de parte de sus clientes y esto le brinda estabilidad en el mercado. A nivel general avícola Carvajal ante empresas competitivas se encuentra en un nivel mas bajo.

Reloj de Bowman Figura 8. Reloj de Bowman

.

50

¾ Avícola Carvajal solo tiene dos alternativas, una es volver el producto híbrido ósea reducir costos y bajar el precio y seguir mejorando en calidad para que el valor agregado percibido aumente. El resultado de esta estrategia seria aumentar el potencial de mercado de manera considerable. ¾ La otra estrategia sería crear un producto enfocado y altamente diferenciado con un precio alto. ¾ Para la estrategia 1 tendría que invertir en tecnología y aumentar su capacidad para alcanzar un nivel más alto de economía de escala ósea para aumentar el volumen de producción y por consiguiente el volumen de ventas llegando a nuevos mercados con nuevos clientes respaldados por un producto con mayores estándares de calidad. ¾ Para la estrategia 2 tendría que adquirir los certificados ISO e invertir demasiado en publicidad algo así como Mac Pollo y además hacer los cambios planteados para la estrategia numero 1 pero con tecnología mas avanzada e infraestructura de punta. Pero básicamente la estrategia consiste en posicionar marca y crear diferenciación.

8.6 Benchmarking  Se realizara una comparación entre polloSan (empresa líder del sector) y avícola Carvajal, se obtiene una diferencia considerable en imagen corporativa.

Pollosan es una empresa Bumanguesa de gran tamaño (infraestructura) además posee un nivel de diversificación concéntrica más amplio debido a que tienen: granjas, laboratorios, planta de incubación, planta de bandejas, planta de concentrado, planta de beneficio y puntos de distribución directa al cliente. Además todos sus locales tienen una imagen corporativa y sus vehículos de distribución también portan la imagen al igual que los uniformes de todo su personal.

51

En cuanto a calidad del producto el manejo de los inventarios es diferente ya que su carne de pollo debe ser congelada para poder ser distribuida y tener la durabilidad esperada. Pollo san no trabaja con pollo fresco y la calidad de su producto aunque es excelente no se compara con la calidad del pollo fresco y sin congelar que prefieren los clientes. Resultados benchmarking: Avícola Carvajal no tenia imagen corporativa, fue por ello que a través de una sugerencia se cambio el aviso del punto de venta del barrio Carvajal donde también queda la planta de acopio de Avícola Carvajal, como resultado el cambio de imagen se ve reflejado así:

Aun falta cambiar la imagen de 4 puntos de venta, pero la empresa manifestó que no lo ha hecho porque los negocios no aparecen legalmente como propiedad de la empresa sino que funcionan individualmente con diferentes dueños de la familia es por ello que por el momento para incentivar al gerente a un cambio de imagen recomendaremos que se ponga en el aviso pollo fresco al mejor precio y distribuido por avícola Carvajal. Con el fin de posicionar una marca e imponerla tanto en los locales como en los vehículos de transporte que son un medio de publicidad móvil y pueden promocionar la empresa con:

52

¾ ¾ ¾ ¾

Logo Eslogan ( de la granja a la mesa siempre fresco) Teléfonos domicilios Promoción pagina web

La empresa manifestó que los carros no tienen logos por razones de seguridad. Sin embargo muchas empresas pequeñas están implementando su publicidad a través de sus vehículos.

Recomendaciones: ¾ Continuar con las actividades de mercadeo para realizar investigaciones de mercados y poder implementar estrategias. ¾ Realizar posicionamiento de marca. ¾ Modernizar los avisos según las indicaciones dadas. ¾ Utilizar los vehículos de transporte para promocionar la marca. ¾ Utilizar los vehículos de transporte para promocionar la página web. ¾ Aumentar actividades de promoción para los clientes tanto mayoristas como minoristas. ¾ Aumentar las promociones para los clientes que tienen negocio y alta frecuencia de compra ¾ Actualizar página web colocando promociones. ¾ Aprovechar las encuestas para recolectar la información y de esta forma establecer o con los clientes de manera telefónica y por correo electrónico. ¾ Realizar procesos de segmentación para llegar a nuevos mercados, pensando en una estrategia de crecimiento.

53

9. Análisis parte istrativa  Mediante una encuesta al gerente realizamos un análisis de la parte istrativa de la empresa que se expresa en las siguientes tablas: Funcionalidad de estructura Tabla 19. Función de estructura    Aceptación de la autoridad  Aceptación de los conductos regulares  Flexible a los cambios  Facilita la comunicación  Facilita la participación 

Siempre  X             

Con frecuencia     X          

Siempre  X     X    

Algunas veces           X 

Algunas veces Nunca             X     X     X    

Diseño de diagnostico organizacional

Evaluación del estilo de la dirección Tabla 20. Estilo de dirección Estilo  Autocrático  Democrático  De liderazgo  Por compromiso 

Nunca     X       

Toma decisiones Tabla 21. Toma de decisiones Tipo y formas para decidir  Estratégico  Financieros  Logística interna  Mercadeo y ventas  Producción  Distribución/ Comercialización  Gestión humana 

Individual                           

54

Familiar  X             

Socios                      

Asesor    X     X  X  X     X    

Apoyo  interno        X  X    

Utilidad de los planes: Tabla 22. Utilidad de los planes Utilidad de los planes     Estratégicos corporativos  Financieros  Logística interna  Mercadeo y ventas  Producción  Distribución/ Comercialización  Gestión humana 

Muy útil  X  X  X  X  X  X  X 

Utilidad  Regular utilidad                      

Poco útil                      

Control de gestión Tabla 23. Control de Gestión Técnica  Cuantitativa (indicadores)  Cualitativa 

Al inicio del  proceso       

Durante el  proceso       

Al fina del  proceso  X  X 

Evaluación del sistema de planeación ¿Describa cómo es su proceso de planeación? La planeación es a corto plazo dependiendo de la demanda actual y el comportamiento del mercado y fechas especiales Análisis ¾ Es una compañía centralizada que respeta sus conductos con diseño de jerarquización burocrática por que existe una división clara del trabajo una jerarquía clara de autoridad, reglas y procedimientos formales, carácter impersonal (reglas y procedimientos se aplican de forma imparcial y uniforme), autocrática por que la dirección esta representada por una persona (gerente general y dueño). ¾ La toma de decisiones se hace mediante asesoría en algunas áreas pero cuando son decisiones importantes el veredicto final siempre lo da el gerente. ¾ El proceso de planeación es a corto plazo y el gerente considera que planear es útil para la organización. ¾ El control de la gestión se realiza al final del proceso. ¾ 9.1 Departamentalizar

55

Organigrama propuesto (división por áreas) El organigrama propuesto se realizó basado en el texto Daft, Richard. Teoría y diseño organizacional, Thomson. y representa gráficamente el conjunto de actividades y procesos propios de la compañía, consiste en una estructura funcional, donde se agrupan las actividades por funciones comunes y cuenta con enlaces de información horizontal donde la comunicación y coordinación se da entre departamentos ofreciendo oportunidades de coordinación entre los empleados para alcanzar unidad de esfuerzos y objetivos de la compañía. Figura 9. Organigrama

Fuente: Diseñado por los autores

56

9.2 Descripción de funciones  Producción: 1. Alistamiento del galpón: Fumigar y desinfectar usando yodo, glutarclin y formol. 2. Recibir y extender la viruta, después desinfectarla. 3. Recibir las cajas de pollo recién nacido (100 pollos por caja) y distribuirlos en la superficie 4. Al día 7 aplicar vacuna Newcastle lasota (1 gota vía ocular) 5. En esos días istrar vitaminas (fortaves) vertiéndolas en los tanques de agua. 6. Revisar constantemente la temperatura hasta el día 18, donde se debe suspender la calefacción. 7. Al día 18 aplicar la segunda dosis de Newcastle lasota 8. Como mínimo al día 22 aplicar antibiótico a través del agua. 9. Seguir detalladamente el proceso de engorde teniendo en cuenta las conversiones de peso según indicaciones del veterinario durante todo el ciclo. 10. Entre los días 40 a 45 se debe cargar el pollo en camiones para que sea llevado a la planta de sacrificio. Logística y distribución: 1. Verificar las pesadas del pollo en pie cuando llegue a la planta de sacrificio 2. Recibir el producto procesado. 3. Entregar mercancía a clientes mayoristas que tienen transporte propio. 4. Cargar y transportar el pollo a la planta de acopio. 5. Clasificar la mercancía para asaderos, puntos de venta de la empresa y clientes mayoristas. 6. Transportar el producto a los asaderos y puntos de venta de la empresa y clientes mayoristas. 7. Realizar recaudos en efectivo. 8. Entregar el dinero en la istración. istrativa: • Controlar • Planear • Dirigir • Direccionar • Evaluar

57

Recursos Humanos 1. Realizar proceso de selección de personal. 2. Llevar a cabo asuntos de inducción. 3. Implementar capacitación. 4. Realizar procesos de mejora continua. 5. Brindar apoyo al personal de trabajo. 6. Realizar actividades de integración, reconocimiento positivo y negativo. 7. Diseñar sistemas de bonificación. 8. Supervisar el cumplimiento de las funciones. (Aplicar indicadores de gestión para medir rendimiento) Mercadeo y ventas Control de ventas semanal. Control de gastos semanales. Control de inventario semanal. Realizar promociones y material de comunicación orientado al cliente (Investigación de mercados, segmentar, impulsar página web, buscar métodos de difamación de publicidad, realizar encuestas, benchmarking. Recomendaciones ¾ La gerencia debe apoyarse a través de staff para ideas de financiación e implementación de sistemas de información, entre otros. ¾ La gerencia debe apoyar el área de mercadeo e incentivar la investigación de mercados. ¾ Se debe apoyar a mercadeo para que haya una promoción de página web ya que aunque se tiene no hay s que la visiten. ¾ Gerencia debe apoyar mas a recursos humanos para que ellos realicen una gestión mas avanzada de tareas

58

10. Análisis operativo  10.1 Análisis operativo granjas  La estructura de las granjas considera 3 operaciones básicas: ¾ Control de salubridad: Para el control de salubridad se realiza el proceso de vacunación indicado por los veterinarios y que viene aplicado desde las empresas incubadoras, además el suministro de vitaminas y antibióticos hace parte de estos procesos de fortalecimiento de defensas que a nivel de salubridad evitan el contagio de enfermedades.

¾ Manejo: Las actividades son relacionadas con los suministros de concentrado, agua, control de la conversión (consumo-peso). Suministros de gas para la calefacción en los primeros 18 días. ¾ Mantenimiento: El mantenimiento se relaciona con actividades de preparación de galpón en cada lote tales como fumigación e instalación de la nueva viruta.

10.2 Análisis operativo de la planta  • Cargue y descargue: cuando llega la mercancía de la planta de sacrificio y cuando se carga hacia los puntos de venta propios y de locales mayoristas.

• Almacenamiento: la mercancía que no se distribuye debe ser pesada y Almacenada en el cuarto frio para su conservación.

59

• Preparación de la mercancía (sazonar y despresar): La mercancía de los asaderos debe ser preparada para que cuando llegue al asadero el pollo este listo para ser asado. Por otro lado los algunos locales solicitan la mercancía despresada así que para ello se usan las maquinas despresadoras.

• Aseo y mantenimiento: se deban lavar diariamente las canastillas donde se empaca el pollo para ser distribuido y se debe hacer un aseo general diario.

10.3 Medición  de la capacidad  Granjas: la capacidad total de las granjas entre la Isabela y San Francisco es de 42000 pollos, 20000 y 22000 respectivamente.

Planta: la planta cuenta con 1 cuarto frio con capacidad de almacenaje de 2500 pollos. Además cuenta 3 camionetas para transporte y 2 motos: Camioneta luv: 500 pollos Camioneta NHR: 1500 pollos – 2000 Camioneta NKR: 2500-3000 pollos

60

Moto Bajaj y moto onda: 40 pollos (20 cada una) para domicilios

Locales (crudo): Avícola Carvajal cuenta con 5 locales propios de pollo crudo. Los locales tienen cada uno una capacidad de almacenamiento de 200 pollos.

Locales de asado: El asadero de sanfrancisco tiene 1 horno de asado de capacidad de 50 pollos y un horno de pollo frito de capacidad de 30 pollos. Tiene 30 mesas de 4 personas cada una. El asadero del Carvajal tiene 1 horno de asado de 50 pollos 8 mesas de 4 puestos también.

61

10.4 Identificación de la tecnología  Tecnología Debido a que se tenía un sistema rústico de bebederos que ayudaba con el surgimiento de enfermedades, la empresa hace 4 años adquirió un equipo bebedero automático (nipple) siendo una de las primeras empresas en adquirirlo, por su sistema de goteo es altamente benéfico para que no se desperdicie el agua, la cual permanece pura y libre de contaminación por químicos que normalmente se usan durante la crianza de las aves debido a que es un sistema sellado lo que ayuda a prevenir enfermedades. Además como ocupa poco espacio genera mejor ventilación ya que no obstruyen la circulación del aire y su mantenimiento y mano de obra son mínimos.

Bebederos tradicionales y bebederos modernos (avícola Carvajal)

Avícola Carvajal también posee una infraestructura moderna que le sirve para resistir a la geografía de san francisco, sus pisos son en cemento al igual que su estructura. En galpones más antiguos se manejan pisos de tierra y estructura con guadua.

Estructura antigua y estructura moderna (avícola Carvajal)

62

Además las granjas poseen tanques de gas de alta capacidad, que son más seguros que los tradicionales.

Avícola Carvajal posee vehículos modernos con sistema de seguridad satelital para su proceso de distribución y maquinas despresadoras para agilizar proceso de desprese, además posee cuarto frio de alta capacidad.

Figura 10.Matriz de Likert aplicada a Avícola Carvajal.

63

Análisis: El puntaje de avícola Carvajal es de 26 puntos sobre 60 eso significa que se encuentra en un nivel bajo debido a que está por debajo de la mitad del puntaje máximo. Básicamente existen decisiones tecnológicas pero el nivel de capacitación es bajo y la tecnología no se aplica a toda la organización.

Recomendaciones • Con la tecnología que maneja la empresa en cuanto a planta de acopio y la indumentaria de los galpones se debe implementar una estrategia para conseguir el certificado de calidad Icontec y darle mayor reconocimiento a la empresa y por el lado de los clientes y proveedores mayor seguridad y confianza. • Debido a que la empresa necesita una expansión en su capacidad instalada se expandirá la infraestructura aumentándola en un 100% buscando un mayor cubrimiento de la demanda para incrementar las ventas y teniendo en cuenta que algunos costos fijos se conservan se puede apuntar a una diferenciación en costos bajos que combinada con la diferenciación en calidad que ya se tiene, se puede aumentar la competitividad de la compañía.

64

11.  Analizar parte financiera  11.1 Estados Financieros  Balance General (Bodega) JHON FREDY ABRIL CARVAJAL NIT. 79242650-3 A DICIEMBRE 31 DE 2008 ACTIVO ACTIVO CORRIENTE DISPONIBLE Caja Bancos

$ $

5.836.400,00 3.959.393,51

TOTAL DISPONIBLE Cuentas por cobrar Inventarios Inversiones

$ $ $

9.795.793,51

$

42.401.024,51

$

42.401.024,51

22.074.000,00 2.368.000,00 8.163.231,00

TOTAL ACTIVO CORRIENTE PROPIEDADES, PLANTA Y EQUIPO Construcciones y Edificaciones Flota y Equipo de transporte

$

$ 538.047.861,00 $ 133.000.000,00

TOTAL PROPIEDADES PLANTA Y EQUIPO

$ 671.047.861,00

TOTAL ACTIVO

$ 713.448.885,51 PASIVO

CORRIENTE obligaciones Bancarias obligaciones Financieras impto de industria y comercio prestaciones sociales por pagar aportes de Nómina

$ $ $ $ $

5.236.503,52 8.410.458,00 789.000,00 1.139.835,00 3.369.692,00 $

TOTAL PASIVO CORRIENTE A MEDIANO PLAZO

65

18.945.488,52

obligaciones Bancarias otras cuentas por pagar

$ 70.000.000,00 $ 112.500.000,00 $ 182.500.000,00 $ 201.445.488,52

TOTAL PASIVO A MEDIANO PLAZO TOTAL PASIVO

PATRIMONIO Capital de Personas Naturales Revalorización del Patrimonio

$ 310.849.716,89 $ 51.899.166,00

Resultado del ejercicio Resultado de Ejercicios Anteriores

$ $

98.817.151,00 50.437.363,10 $ 512.003.396,99 $ 713.448.885,51

TOTAL PATRIMONIO TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

JHON FREDY ABRIL C. CC Nº 79242650

CARMEN ROSA ALARCÓN TOLEDO Contadora T.P.No. 27166T

Estado pérdidas y ganancias (Bodega) JHON FREDY ABRIL CARVALAL NIT. 79.242.650-3 ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS DE ENERO 01 A DICIEMBRE 31 DE 2008 INGRESOS OPERACIONALES Comercio al por Mayor de pollo en canal

$ 795,265,500.00 $ 795,265,500.00

TOTAL INGRESOS OPERACIONALES COSTOS DE VENTAS Inventario Inicial Compras Inventario final

$ $ 629,364,270.00 $ 2,368,000.00

COSTO DE VENTAS

$ 626,996,270.00

UTILIDAD BRUTA EN VENTAS

$ 168,269,230.00

66

GASTOS OPERACIONALES DE ISTRACION Honorarios

$ 3,333,336.00 $ 3,333,336.00

TOTAL GASTOS OPERACIONALES DE ISTRACION

GASTOS OPERACIONALES DE VENTAS personal impuestos Servicios Públicos Seguros gasolina lubricantes y mantenimiento TOTAL GASTOS OPERACIONALES DE VENTAS

$ $ $ $ $

37,344,328.00 4,316,000.00 3,254,651.00 4,985,270.00 16,218,494.00 $ 66,118,743.00

UTILIDAD NETA

$ 98,817,151.00

JHON FREDY ABRIL C. CC No. 79.242.650

CARMEN ROSA ALARCON TOLEDO Contadora T.P No. 27166T

Balance General (Granjas) ACTIVO ACTIVO CORRIENTE DISPONIBLE Caja Bancos TOTAL DISPONIBLE

$ $

DEUDORES Saldos de Impuestos a Favor TOTAL DEUDORES

$ 92.851.000,00

INVENTARIOS Productos en Proceso TOTAL INVENTARIOS

$ 44.175.361,00

7.151.048,68 1.685.912,00 $

8.836.960,68

$ 92.851.000,00

$ 44.175.361,00 $ 145.863.321,68

TOTAL ACTIVO CORRIENTE PROPIEDADES, PLANTA Y EQUIPO Terrenos

$ 28.000.000,00

67

$ 280.750.600,00 $ 24.891.760,00 $ 92.840.381,00 $ -5.793.258,00

Construcciones y Edificaciones Maquinaria y Equipo Flota y Equipo de transporte Depreciación Acumulada Maq. Y Equipo

$ 420.689.483,00

TOTAL PROPIEDADES PLANTA Y EQUIPO OTROS ACTIVOS Inversiones Cargos diferidos TOTAL OTROS ACTIVOS

$ $

7.900.000,00 3.784.781,00 $ 11.684.781,00 $ 578.237.585,68

TOTAL ACTIVO PASIVO CORRIENTE Obligaciones bancarias Proveedores Nacionales Retención en la Fuente Impuesto alas ventas Retenido TOTAL PASIVO CORRIENTE

$ 37.568.054,00 $ 3.159.952,00 $ 1.679.000,00 $ 397.000,00 $ 42.804.006,00

A MEDIANO PLAZO Obligaciones Bancarias

$ 55.000.503,00 $ 112.500.000,00

Otras ctas por pagar TOTAL PASIVO A MEDIANO PLAZO

$ 167.500.503,00

TOTAL PASIVO

$ 210.304.509,00

PATRIMONIO $ 287.723.706,16 $ 8.326.643,00 $ 71.882.727,52

Capital de Personas Naturales Revalorización del Patrimonio Resultado del ejercicio

TOTAL PATRIMONIO

$ 367.933.076,68

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

$ 578.237.585,68

68

Estado pérdidas y ganancias (Granjas) INGRESOS OPERACIONALES Comercio al por Mayor de pollo en canal TOTAL INGRESOS OPERACIONALES

2.069.479.028,00 2.069.479.028,00

COSTOS DE VENTAS Inventario Inicial

28.567.650,00

Compras

2.007.824.077,00 2.387.000,00 44.175.361,00

(-) Devoluciones en compras Inventario final COSTO DE VENTAS

1.989.829.366,00

UTILIDAD BRUTA EN VENTAS

79.649.662,00

GASTOS OPERACIONALES DE ISTRACION Comisiones Honorarios Servicios

5.262.722,00 3.599.997,00 5.909.358,00 14.772.077,00

TOTAL GASTOS OPERACIONALES DE ISTRACION GASTOS OPERACIONALES DE VENTAS Legales Diversos TOTAL GASTOS OPERACIONALES DE VENTAS GASTOS NO OPERACIONALES Impuestos Asumidos

700.200,00 342.000,48 -1.042.200,48

100.177,00 -100.177,00

INGRESOS NO OPERACIONALES Recuperaciones TOTAL INGRESOS NO OPERACIONALES

8.147.520,00 8.147.520,00

UTILIDAD NETA

71.882.727,52

69

11.2  FLUJO DE CAJA AVICOLA CARVAJAL   

FLUJO DE CAJA PLANTA

$ Ingresos operacionales 795.265.500 incremento cuentas x cobrar 08 $ -22.074.000 $ costo ventas 626.996.270 gastos ón. $ -3.333.336 gastos ventas $ -66.118.743 incremento compra planta equipo $ -66.947.357 $

9.795.794

FLUJO DE CAJA DE LAS GRANJAS ingresos Operacionales incremento de cuentas por cobrar costo de ventas total gastos ón. gastos operacionales venta gastos no operacionales ingresos no operacionales incremento de activos fijos incremento pasivo

$ 2.069.479.028,00 $ -34.158.995,00 $ -1.989.829.366,00 $ -14.772.077,00 $ -1.042.200,48 $ -100.177,00 $ 8.147.520,00 $ -33.219.971,58 $ 4.333.199,74 $

8.836.960,68

70

11.3 RAZONES FINANCIERAS  tipo 

indicador 

bodega 

granja  

prom. 

explicación 

RENTABILIDAD OPERATIVA  DE ACTIVOS (ROA) 

13,52%

12,43%

proporción de los activos  12,98% equitativa a la rentabilidad 

RENTABILIDAD DEL  PATRIMONIO (ROE) 

18,84%

19,54%

proporción del patrimonio  19,19% equivalente a la rentabilidad 

rentabilidad  MARGEN BRUTO DE  UTILIDADES 

RENDIMIENTO DE LA  INVERSIÓN (REI):  

20,86%

3,85%

13,52% 12,43%

Liquidez

ÍNDICE DE SOLVENCIA (IS): 

RAZÓN DE  ENDEUDAMIENTO (RE):  

0,25

3,41

28,24% 36,37%

Mide la porción del ingreso que  permitirá cubrir todos los gastos  12,00% diferentes al costo de ventas 

apalancamiento externo 

            2,54  

0,39

Este considera la verdadera  magnitud de la empresa en  cualquier instancia del tiempo y  es comparable con diferentes  1,83 entidades de la misma actividad. 

Es la proporción de la inversión  de la empresa que ha sido  32,00% financiada por deuda 

                  1,75  2,15  

0,57

es bajo y demuestra  que la empresa es  rentable 

según el gerente de  avícola Carvajal ante  su costo de  oportunidad el  rendimiento es bueno  ya que el rendimiento  Determina la efectividad total de  de otros negocios es  la istración para producir  inferior y los de mayor  utilidades con los activos  rendimiento son los  altamente riesgosos  13,00% disponibles. 

endeudamiento  apalancamiento interno 

análisis  esta por encima del  promedio de la  industria según  análisis efi es  considerado una  fortaleza mayor  esta por encima del  promedio de la  industria según  análisis efi es  considerado una  fortaleza mayor 

cuantas unidades monetarias  han sido aportadas al  financiamiento de la inversión  por accionistas, por cada unidad  tomada de terceros 

indica cuantas unidades han  venido de afuera por cada  unidad provista por los  0,48 propietarios 

la empresa es capaz  de cubrir sus deudas  esta cifra es positiva y  mayor de 1  se encuentra por  debajo del nivel  promedio del  mercado los bancos  aceptan hasta un 75%  se tiene un  apalancamiento  interno de mas del  doble es por ello que  es bueno  el apalancamiento  externo es mínimo ya  que ni siquiera cubre  1 unidad 

Rotación de personal = inferior al 3% en el 2007 de los 35 empleados solo se retiro 1 Rotación de inventario= es conocida claramente por la empresa en promedio corresponde a 1.5 días

71

Recomendaciones • La empresa esta desaprovechando el nivel de endeudamiento podría endeudarse mas para cumplir sus metas de expansión • La empresa debería apalancarse mas con fuentes externas y de esta manera ser mar proporcionado el balance de apalancamiento interno externo • Buscar préstamos bancarios para financiar la empresa y poder invertir en nueva tecnología y aumento de la capacidad instalada. • El contador debería pasar informes de gerencia que contemplen las razones anteriormente analizadas y de esta manera que la gerencia lleve un control de las razones • Por otro lado no se tiene indicadores de gestión de ningún tipo, se considera que estos deben ser establecidos • Se debería implementar la cadena de congelación para tener una rotación de inventario mas extensa y de esta manera lograr satisfacer la demanda en tiempos de escases y cuando los insumos suban de precio.

72

12.  Conclusiones  • Debido a que la empresa necesita una expansión en su capacidad instalada se expandirá la infraestructura aumentándola en un 100% buscando un mayor cubrimiento de la demanda para incrementar las ventas y teniendo en cuenta que algunos costos fijos se conservan se puede apuntar a una diferenciación en costos bajos que combinada con la diferenciación en calidad que ya se tiene, se puede aumentar la competitividad de la compañía. • Por ahora la empresa no necesita invertir en publicidad puesto que cuenta con el despliegue de camiones que recorren toda la ciudad diariamente, Al poner en los camiones los datos e íconos de la avícola Carvajal se aprovechará este medio como publicidad móvil posicionando la marca de la compañía a diario. • Según la matriz ie la empresa debe crecer como estrategia a seguir • Gracias a la estrategia de benchmarking la empresa implemento un cambio de imagen y se dice planea cambiar los demás avisos. • El mercado avícola es un mercado de competencia fuerte y según el reloj de bowman la mejor alternativa es mejorar la economía a escala para ser más competitivos. • Las empresas grandes del mercado están diversificando su negocio pensamos que si avícola Carvajal quiere ser más competitiva debe empezar a apoyar las actividades de investigación de mercado y desarrollo de productos ya que esta es la manera de tener éxito en un futuro si se quiere segmentar y llegar a nuevos mercados. • Avícola Carvajal es una empresa que se enfoca hacia los estratos 2 y 3 por el contrario las empresas más grandes que tiene reconocimiento de marca pueden jugar con diferentes segmentos y tener mayores márgenes de ganancia debido a que sus productos también están enfocados hacia los estratos de mayores ingresos.

73

• Se espera que Colombia tenga oportunidades expansión a nuevos mercados por el tema de aperturas económicas, están oportunidades del mercado deben ser aprovechadas pero para ello se deben estandarizar los procesos para conseguir certificaciones.

• El sector avícola está creciendo y las barreras de entrada son pocas es por ello que cada vez abran más competidores y las empresas pequeñas tenderán a desaparecer, avícola Carvajal se encuentra en un proceso de expansión en donde puede pasar a un nivel más alto competitividad o simplemente estancarse y con el tiempo hacerse más vulnerable a las contingencias. El momento de la empresa es ahora y toda la organización posee infraestructura y poder de mercado para convertirse en un negocio más grande.

74

13. Recomendaciones  • La empresa está en una etapa donde debe crecer para alcanzar el grupo de las empresas medianas innovando en niveles de producción y diversificación de producto para no decaer en la industria y disminuir con respecto a las empresas similares. • Se necesita realizar una investigación de mercados y productos para buscar el desarrollo de nuevos productos y conseguir una mayor participación en el mercado. • • • • • • • • • • • • • • • • • •

La empresa debe aplicar una estrategia de crecimiento Se recomienda mejorar los productos actuales Buscar nuevos mercados Incrementar la participación en el mercado Buscar el crecimiento de la empresa a nivel de infraestructura Buscar la ampliación de los canales (puntos de venta) Si la empresa quiere aprovechar oportunidades y superar cualquier amenaza del entorno debe expandirse y ganar posicionamiento en el mercado. Continuar con las actividades de mercadeo para realizar investigaciones de mercados y poder implementar estrategias. Realizar posicionamiento de marca. Modernizar los avisos según las indicaciones dadas. Utilizar los vehículos de transporte para promocionar la marca. Utilizar los vehículos de transporte para promocionar la página web. Aumentar actividades de promoción para los clientes tanto mayoristas como minoristas. Aumentar las promociones para los clientes que tienen negocio y alta frecuencia de compra Actualizar página web colocando promociones. Aprovechar las encuestas para recolectar la información y de esta forma establecer o con los clientes de manera telefónica y por correo electrónico. Realizar procesos de segmentación para llegar a nuevos mercados, pensando en una estrategia de crecimiento. Se deben implementar indicadores de gestión por parte de la gerencia para medir el desempeño de los empleados y el funcionamiento de las máquinas y automotores.

75

• Se le deben pedir a la contadora Informes con base en los indicadores financieros donde se indique la situación de la empresa contemplando sus dificultades y puntos a favor. • Con la tecnología que maneja la empresa en cuanto a planta de acopio y la indumentaria de los galpones se debe implementar una estrategia para conseguir el certificado de calidad Icontec y darle mayor reconocimiento a la empresa y por el lado de los clientes y proveedores mayor seguridad y confianza. • Debido a que la empresa necesita una expansión en su capacidad instalada se expandirá la infraestructura aumentándola en un 100% buscando un mayor cubrimiento de la demanda para incrementar las ventas y teniendo en cuenta que algunos costos fijos se conservan se puede apuntar a una diferenciación en costos bajos que combinada con la diferenciación en calidad que ya se tiene, se puede aumentar la competitividad de la compañía. • La empresa esta desaprovechando el nivel de endeudamiento podría endeudarse mas para cumplir sus metas de expansión • La empresa debería apalancarse mas con fuentes externas y de esta manera ser mar proporcionado el balance de apalancamiento interno externo • Buscar préstamos bancarios para financiar la empresa y poder invertir en nueva tecnología y aumento de la capacidad instalada. • El contador debería pasar informes de gerencia que contemplen las razones anteriormente analizadas y de esta manera que la gerencia lleve un control de las razones • Por otro lado no se tiene indicadores de gestión de ningún tipo, se considera que estos deben ser establecidos • Se debería implementar la cadena de congelación para tener una rotación de inventario mas extensa y de esta manera lograr satisfacer la demanda en tiempos de escases y cuando los insumos suban de precio.

76

BIBLIOGRAFÍA  ƒ

Colombia. Ministerio del medio ambiente – FENAVI, FONAV. Guía ambiental para el subsector avícola: Contrato de cooperación N° 000418. 2002

ƒ

CADAVID Gutiérrez J. Críe de gallinas, conejos y curíes: Biblioteca del campo. tercera edición. Bogotá: Disloque; 1995

ƒ

MOLINA Londoño F. La avicultura en Colombia: Colombia FENAVI; 2002

ƒ

Castañeda J, Páez W. ¿La avicultura una industria?. Cuadernos de agroindustria y economía rural 1979; N°3: 158-162

ƒ

Secretaría de Agricultura, Ganadería, Pesca y Alimentos (SAGPyA). Informe del mercado de carne de pollo http://www.sagpya.mecon.gov.ar/new/00/programas/dma/ganaderia/informe s.html

ƒ

Análisis sectorial del sector avícola http://galeon.com/warghost/sociales.doc

ƒ

Servicio nacional de aprendizaje – SENA – FONADE – Fondo Emprender

ƒ

FENAVI www.fenavi.com

77

GLOSARIO  ‐

Benchmarking: Es un proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria.

‐

ROA: Es la sigla de Return on Assets; que suele utilizarse directamente en español, como rentabilidad sobre activos; que es el cociente entre el beneficio neto y el activo total. Expresa la rentabilidad económica de la empresa, independientemente de la forma en que se financie el activo.

‐

ROE: Indica el nivel de utilidades (en pesos) que genera cada peso de propiedad de los accionistas. Se obtiene de dividir la utilidad neta por el patrimonio.

‐

FENAVI: Federación Nacional de Avicultores de Colombia. Agremiación del sector avícola dedicado a su desarrollo y promoción.

‐

STAKEHOLDER: Se refiere a quienes pueden afectar o son afectados por las actividades de una empresa. Estos grupos o individuos son los públicos interesados ("stakeholders"), que deben ser considerados como un elemento esencial en la planificación estratégica de negocios.

78

Anexos

79