Benetton Spa 2c2k1b

3 1 1 -S 2 3 19 DE ENERO, 1989

HAWARD H. STEVENSON JON I. MARTINEZ J.CARLOS JARILLO

Benetton S.p.A. «La nueva estrategia está relacionada con nuestra intención de conseguir que Benetton se convierta en una auténtica empresa multinacional. Con esta finalidad, pretendemos crear un complejo sistema de fabricación global que nos permita alcanzar nuestro objetivo de llegar a las dos terceras partes del mundo en las que aún no estamos presentes. Por eso hemos tomado la decisión de diversificar hacia el área de servicios financieros. Las compañías, pertenecientes a este sector, que nosotros dirigimos –generalmente en sociedad con importantes bancos e instituciones financieras– deben obrar con deferencia y dar el apoyo necesario a la nueva política de desarrollo de Benetton. Asimismo, el nuevo y más sofisticado sistema que vamos a crear en el campo de los servicios (no solo financieros, sino en el sector servicios en general) puede ayudarnos en nuestros intentos de implantar la fórmula empresarial que he tratado de explicarles.»1 Con estas palabras resumía Aldo Palmeri, director general de Benetton S.p.A., la estrategia que se iba a emplear para el futuro desarrollo de Benetton, una estrategia ideada para mantener el extraordinario índice de crecimiento del que había disfrutado la compañía desde su creación.

I. HISTORIA DE LA COMPAÑIA La historia de Benetton es la historia de un gran éxito, logrado a partir de unos orígenes humildes. Desde su creación hace unos veinticinco años, la compañía ha alcanzado la cifra de mil millones de dólares en ventas en todo el mundo, gracias al lugar destacado que ocupa dentro de uno de los sectores más maduros y que más mano de obra emplea de Europa Occidental. La empresa era un negocio familiar típicamente italiano, en el que cuatro hermanos –Giuliana, Luciano, Gilberto y Carlo– participaron desde el principio en sus operaciones. El hermano mayor, Luciano, nació en 1935 en el noreste de Italia y pasó una infancia marcada por las penurias provocadas por la Segunda Guerra Mundial. Tras la muerte de su padre, tuvo que dejar la escuela a los quince años para trabajar en una tienda de ropa de caballero. En 1955, cuando acababa de cumplir veinte años, le manifestó a Giuliana que estaba convencido de poder comercializar los originales

1 A. Palmeri: “The Internalization of Fashion”, dirigido a los analistas, enero de 1987.

________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 311-S23 es la versión en español del caso de HBS número 389-074. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una istración buena o deficiente. Los autores del caso agradecen la colaboración de Franco Furnó, director del Departamento de Organización de Benetton S.p.A., en la elaboración de este caso. Copyright © 1988 by the President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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jerséis de vivos colores que ella solía confeccionar como pasatiempo. ¿Por qué no dejar, entonces, sus empleos para comenzar su propio negocio? Con las treinta mil liras que consiguieron por el acordeón de Luciano y la bicicleta de Carlo, Luciano y Giuliana compraron una máquina de tricotar y, poco después, Giuliana creó una colección de dieciocho piezas, que Luciano consiguió vender enseguida a las tiendas de la zona. Las ventas crecieron a un ritmo constante durante los años siguientes, hasta que Giuliana tuvo a un grupo de mujeres jóvenes trabajando para ella, y Luciano compró una furgoneta para que las chicas pudieran desplazarse al pequeño taller que los Benetton habían abierto cerca de su casa. A principios de los años sesenta, Luciano Benetton puso en práctica algunas ideas innovadoras que ayudaron a convertir el pequeño negocio en un gigante. La primera de ellas fue vender sus productos solo a través de establecimientos especializados en género de punto (a diferencia de los grandes almacenes y boutiques que vendían una amplia gama de prendas), cuyos propietarios estarían posiblemente más interesados en fomentar las ventas de su producto en particular. Luciano puso en práctica otra idea poco común por aquel entonces: ofrecer a los comerciantes un 10% de descuento si pagaban al contado a la entrega del producto. En aquella época, los jerséis de Benetton no llevaban el nombre de la familia, (utilizaban nombres extranjeros como «Lady Godiva» o «Très Jolie»), pero ya poseían las características de Benetton: calidad media-alta y estilo propio a un precio muy razonable. Surgieron dos nuevas ideas, esta vez encaminadas a reducir los costes de producción. La primera consistía en una técnica novedosa para ablandar la lana y que quedara como cachemira; estaba basada en un método que Luciano había observado al visitar fábricas en Escocia, donde máquinas rudimentarias provistas de paletas de madera golpeaban lana cruda en el agua. La otra idea consistía en comprar y adaptar máquinas de tricotar géneros de punto obsoletas a cinco mil dólares cada una, que era una pequeña parte del coste de una nueva. Las máquinas renovadas hacían su trabajo a la perfección2. Benetton fue constituida formalmente en sociedad anónima en 1965 como Maglificio di Ponzano Veneto dei Fratelli Benetton. La pequeña empresa estaba formada por Luciano, Giuliana y sus dos hermanos menores, Gilberto y Carlo. Gilberto se encargaba de los asuntos financieros, mientras que Carlo dirigía el sistema de producción. En ese mismo año, se construía la primera fábrica de Benetton en la ciudad de Ponzano, a pocos kilómetros de Treviso, en el noreste de Italia. En 1968, la compañía abría la primera tienda en la localidad de Belluno, no lejos de Venecia. Con unos productos atractivos y un interior íntimo y sobrio, el establecimiento tuvo un éxito inmediato. Ocupaba solo 37 m2, en parte debido a la limitada línea de productos que Benetton tenía entonces, pero sirvió de modelo para las futuras tiendas. «Fue concebida como tienda especializada, como el deseo de una alternativa al gran almacén», dijo Luciano Benetton a un periodista americano. Y añadió: «Desde el principio quisimos crear una imagen basada en la gente adecuada para abrir nuestras tiendas, en la decoración, en los colores, etc.»3 Desde finales de los años sesenta hasta principios de los setenta, los Benetton concentraron sus esfuerzos en hacerse con el mercado interno italiano. En 1975, el logotipo blanco y verde de Benetton, con su característico punto de calceta, ya se había convertido en el símbolo de un fenómeno en la escena comercial italiana. Se habían abierto aproximadamente doscientas tiendas de Benetton;

2 Las notas biográficas contenidas en los párrafos anteriores proceden de “Profiles-Being Everywhere”, en The New Yorker, 10

de noviembre de 1986, págs. 53-74. 3 The New Yorker, 10 de noviembre de 1986, pág. 58.

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muchas de ellas, aunque no todas, llevaban el nombre de Benetton. La idea de crear otros nombres – Sisley, Tomato, Merceria, 012– con una decoración diferente y otra selección de prendas Benetton apareció con el deseo de atraer a distintos segmentos del mercado y evitar fracasos en masa: si uno de los establecimientos fracasaba, otros de la misma zona no soportarían ese estigma. Sin embargo, con los años, ninguno de estos nombres adquirió importancia y muchos retornaron a la marca Benetton. A pesar de que la apertura del primer establecimiento en el extranjero fue poco después, en 1969, en París, las ventas internacionales fueron insignificantes para la compañía durante casi toda la década de los setenta. En 1978, el 98% de los ochenta millones de dólares en ventas tuvieron lugar en Italia, donde las oportunidades de continuar con un crecimiento tan alto iban disminuyendo. Por lo tanto, la empresa lanzó una importante campaña de expansión hacia el resto de Europa, siguiendo siempre su sistema de vender tan solo a través de establecimientos especializados y con la marca de Benetton. Las ventas se dispararon mientras la red de tiendas se extendía hacia el norte, a Francia, Alemania Occidental, Gran Bretaña, Suiza y los países escandinavos. A principios de los años ochenta, la mayoría de las jóvenes europeas parecían comprar ropa deportiva de la marca Benetton, incluidas la princesa Carolina de Mónaco y la princesa Diana de Gales, con lo que Benetton consiguió ser conocido mundialmente. En 1982, las ventas habían ascendido hasta los trescientos once millones de dólares. En 1983, la compañía obtuvo unas ventas de trescientos cincuenta y un millones de dólares en los dos mil seiscientos establecimientos que la compañía tenía en Europa. Aunque los hermanos Benetton esperaban obtener todavía cierto crecimiento en Europa, vieron mayores oportunidades más allá del continente. A finales de 1983, la compañía ya había abierto treinta y una tiendas en grandes almacenes de todo Japón, y veintisiete en las principales ciudades norteamericanas. Luciano confesaba, al ser entrevistado por una revista americana: «Estar en América es como un sueño; es tan grande, tan prestigioso. Si tenemos éxito, eso nos ayudará en Japón, en donde gusta todo lo que es popular en Estados Unidos»4. Sin embargo, los inicios en ambos países fueron difíciles. En lugar de abrir tiendas al estilo europeo, dieciocho de los veintisiete establecimientos norteamericanos estaban ubicados en grandes almacenes como Macy’s, en donde Benetton establecía pequeñas boutiques de cuyos beneficios recibía un porcentaje. La empresa conjunta duró poco tiempo, debido quizá a la práctica de Macy’s de rebajar los precios rápidamente en los artículos que se vendían poco, lo que estaba en completo desacuerdo con la filosofía de Benetton. La compañía estableció algunas plantas de fabricación fuera de Italia. A las fábricas existentes en Francia, Escocia y España, en 1985 se unieron las instalaciones de Carolina del Norte. Sin embargo, la producción fuera de Italia no se debió a razones técnicas o económicas, sino con el fin de evitar el proteccionismo en esos países. La complejidad de controlar una red de tiendas cada vez mayor, el volumen de producción, el flujo de materiales y los empleados, continuó aumentando. A finales de los años setenta, todo el mundo en la empresa era consciente de que había que hacer algo; en 1981 se tomó la decisión de incorporar directores profesionales. Aldo Palmeri, de 36 años, un ejecutivo muy respetado del Banco de Italia (banco central italiano) en Roma, fue contratado como asesor y, un año después, se convirtió en el nuevo director ejecutivo. Aunque tenía muchas ideas para la reorganización de Benetton, su escasa experiencia en empresas del sector industrial le obligó a contratar a un director experimentado para ponerlas en práctica. Este hombre, a cargo de la organización y del personal, era Cantagalli, que se unió a Benetton en 1983 procedente de un puesto similar en 3M, una gran multinacional americana instalada en Italia. 4 “Benetton: Bringing European Chic to Middle America”, Business Week, 11 de junio de 1984, pág. 60.

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Procedieron a contratar directores con experiencia de otras grandes empresas para formar un «equipo profesional». El departamento de organización, de reciente creación, tenía que implantar un programa de desarrollo organizacional que enlazara la antigua cultura del «apretón de manos» con otra nueva y más formal. Este proceso de creación de nuevas funciones y procedimientos escritos duró tres años y finalizó en octubre de 1986. El consejo de istración estaba compuesto por los cuatro de la familia Benetton y Palmeri. Sin embargo, los hermanos Benetton no desempeñaban el papel convencional y distante de los consejeros, sino que tomaban parte en muchas decisiones diarias. Aunque no figuraba en el organigrama, la mayoría de los directores funcionales más antiguos tenían dos tipos de relaciones con sus superiores: una formal, con Aldo Palmeri, y otra informal, con los Benetton. Por tanto, había dos grupos diferentes de jóvenes que tenían que coexistir en los altos cargos: los hermanos Benetton, que habían llegado por sus propios méritos, y los ex ejecutivos de multinacionales, con una alta formación. La principal tarea del departamento de desarrollo organizacional era unir ambas culturas. Según Franco Furnò, director de este departamento: «Ha habido una gran mejora en este proceso de comprensión mutua en los últimos tres años, pero el trabajo no ha terminado todavía». Hasta julio de 1986, los cuatro hermanos Benetton poseían el 100% de las acciones de la compañía. Después de anunciar unos fuertes resultados en 1985 (véase Anexo 1), la compañía emitió un total de 15,6 millones de acciones ordinarias al público. Once millones se cotizaron en las bolsas de Milán y de Venecia; 4,48 millones en los euromercados, y el resto se ofreció a los empleados de Benetton, agentes y clientes. El total de la emisión representaba alrededor del 10% de la compañía. Además, se emitieron bonos con «warrants» por setenta mil millones de liras y doscientos millones de marcos alemanes». Se estimó que toda la operación financiera supuso aproximadamente el 20% del capital, y proporcionó doscientos millones de dólares.

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Anexo 1

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Resumen financiero (en millones de liras italianas)a

Hoja de balance consolidado a 31 de diciembre Activos

1986

1985

833.192 5.431 134.636 15.548 988.807

494.891 6.372 80.335 10.215 591.813

Pasivo circulante Pasivo a largo plazo Reserva por revalorización del patrimonio Interés minoritario en filiales consolidadas Capital contable

373.663 251.148 –– 2.437 361.559

317.203 76.73 130 4.742 193.008

Total

988.807

591.813

1986

1985

1.079.060 701.818 377.242

879.535 558.501 321.034

Gastos istrativos, generales y de venta

169.303

150.653

Ingreso por operaciones

207.939

170.381

Otros (ingresos) gastos Ganancia por venta de acciones en tesorería Impuestos sobre ingresos Impuestos sobre ingresos diferidos Ingreso antes de interés minoritario Ingreso por interés minoritario

1.878 –– –87.008 –5.468 113.585 –556

6.368 3.198 –69.788 –– 97.423 –1.226

Ingreso neto anual

113.029

96.197

Activos circulantes Inversiones y otros activos no circulantes Activos fijos (netos) Activos intangibles Total activos Pasivo y capital contable

Estado consolidado de ingresos (en millones de liras italianas)

Ingresos Coste de ventas Beneficio bruto

aUn dólar equivaldría a 1.400 liras aproximadamente.

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II. LA COMPAÑÍA EN 1987: GENERAL Benetton era una empresa que estaba desintegrada verticalmente, no solo en lo que se refiere a la fabricación, sino también a otras tres actividades principales que constituían su cadena de valor: estilización y diseño, logística y distribución, y ventas. La compañía se basaba en gente y en empresas del exterior para llevar a cabo la mayor parte de estas actividades cruciales. Empleaba alrededor de mil quinientas personas a finales de 1987. La estilización o diseño de las prendas la realizaba fuera de la empresa un grupo de estilistas internacionales independientes. Giuliana Benetton, con una plantilla de unas veinte personas en el departamento de desarrollo del producto, interpretaba el look creado por los estilistas y llevaba a cabo la fase de modelado. Más del 80% de la fabricación se hacía fuera de la empresa y la llevaban trescientos cincuenta subcontratistas que daban empleo a unas diez mil personas. La producción propia cubría el resto, inferior al 20% (principalmente el tinte), y se efectuaba con 700-800 personas. La logística y las actividades de distribución también se desarrollaban fundamentalmente en el exterior5. La compañía guardaba los productos terminados en un único y enorme almacén. Además, el departamento de logística de Benetton estaba encargado de la entrega de las prendas terminadas a las tiendas de todo el mundo. Finalmente, la compañía empleaba una fuerza de venta exterior formada por casi ochenta agentes, que se encargaban del sistema de venta al por menor a cerca de cuatro mil tiendas distribuidas por todo el mundo. La parte interna de esta actividad la llevaban a cabo siete directores de área, que coordinaban el sistema de ventas como un conjunto dividido por territorios.

El ciclo operativo Las temporadas de la moda eran básicamente dos: primavera/verano, que comenzaba en febrero y terminaba en julio, y otoño/invierno, que se extendía de septiembre a diciembre. El gran volumen de negocio de la compañía requería que la planificación de la producción de los artículos de lana y algodón empezara con mucha antelación a la entrega a los establecimientos. Transcurrían aproximadamente veintiún meses desde la preparación de los diseños para una determinada temporada de venta, hasta el pago final de comisiones a los agentes de Benetton. Las etapas básicas en el ciclo operativo eran: preparación de diseños finales; preparación de muestras de cada una de las seiscientas prendas de la colección total; y una reunión, anterior a la presentación, en la que intervenían Giuliana Benetton, los directores de fabricación y algunos de los ochenta agentes de la empresa, que eliminaban alrededor de la cuarta parte de los modelos. Entonces, se fabricaban los géneros seleccionados en pequeñas cantidades, para que los directores de área los presentaran a los agentes, y los agentes a los propietarios de las tiendas. Hasta la llegada de los primeros pedidos, el departamento de planificación «explosionaba» un plan preliminar de producción para la temporada, por telas y estilos; las compras se hacían de acuerdo con este plan y la capacidad se negociaba con los subcontratistas. Finalmente, se iniciaba la producción y las entregas se 5 A lo largo de estas páginas, «exterior» significa que una determinada actividad la realiza una empresa independiente de

Benetton, mientras que «interior» implica que la actividad la realiza Benetton directamente.

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realizaban a tiempo para la temporada de venta. Estaban programados de tal forma que cada establecimiento podía presentar a sus clientes del 80 al 90% de los artículos (telas, estilos y colores) en su colección básica al comienzo de la temporada. Si bien las tiendas hacían los pedidos con siete meses de antelación al comienzo de la temporada, lo cual daba a Benetton tiempo para programar, fabricar y entregar, el plan de producción otorgaba cierta flexibilidad al detallista de estas tres maneras: primero, desde agosto hasta principios de diciembre, mientras reunían más información acerca de las preferencias de color, los propietarios de las tiendas podían especificar los colores para las prendas de lana, que se habían mantenido en «gris» hasta ese momento, con una limitación del 30% de los pedidos totales para artículos de punto en este tipo de pedidos. Como los tejidos de colores vivos y jacquards habían tenido mucho éxito en los últimos tres o cuatro años, las existencias «grises» únicamente habían representado alrededor del 1520% del total de los pedidos. Se esperaba que esta moda cambiara en los siguientes años, lo cual significaría una vuelta a más pedidos «grises». En segundo lugar, el plan de producción básico también se ajustaba mediante la presentación de una «colección relámpago», justo antes de la temporada. Esta colección corregía los errores de estilo en la línea de productos básica y solía incluir alrededor de cincuenta diseños nuevos, basados en «estilos de éxito» presentados por casas de modas competidoras durante los dos principales desfiles de la temporada. Por último, los pedidos se podían ajustar por medio del reabastecimiento, la fase más crítica del plan de producción, ya que requería una gran coordinación y seguimiento por parte de detallistas, agentes y productores. El reabastecimiento se producía durante el último tercio de cada temporada de venta, cuando los comerciantes podían añadir pedidos a los anteriores, basados en los artículos que mejor se habían vendido. Hacer malabarismos para conjugar la capacidad de producción con los pedidos de los minoristas de tiendas en un período de cinco semanas no era tarea fácil. Existía un mínimo de producción para que esta resultara económica, así que, algunas veces, cuando el lote de reabastecimiento no bastaba para completar el mínimo, los encargados de la mercadotecnia se ponían en o con los responsables de las tiendas para proponer alguna alternativa. Con la llegada de Benetton a nuevas áreas geográficas, la complejidad del reabastecimiento aumentaba constantemente, pues los artículos que mejor se vendían en las diferentes áreas solían variar mucho. El pago a subcontratistas, que constituía la mayor salida de efectivo, se efectuaba setenta días después de acabado el mes en el que tenía lugar la producción o, en el caso de la colección primavera/verano, en octubre. Las colecciones de las tiendas al por menor tenían como base una temporada cuya fecha de comienzo era el 30 de marzo para la estación de primavera/verano, con la tercera parte del pago a treinta, sesenta y noventa días después de esa fecha, o de la fecha de la recepción de la mercancía. Esto se había planeado así para reducir al mínimo las inversiones del vendedor en inventarios.

Actividades de fabricación La empresa contaba con tres divisiones: lana, algodón y pantalones vaqueros. En 1983, Benetton tenía siete fábricas en Italia. En 1985, su número se redujo a cinco, y en 1987, solo tenía tres plantas de producción, una para cada división. La razón para esta reducción del número de fábricas tenía su origen en la filosofía de la compañía que creía en la desintegración vertical y la producción externa como forma de organización. Todas esas fábricas desinvertidas pasaron en 1987 a ser subcontratistas de Benetton. 7

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Como se muestra en el Anexo 2, Benetton utilizaba tres tipos diferentes de materias primas. En la división de lana, la materia prima era, básicamente, hilo, tanto acrílico como de algodón o lana. En las otras dos fábricas, las materias primas eran principalmente telas. La tecnología de la división de lana era principalmente el punto, mientras que la de las otras dos divisiones era esencialmente el cortado de las prendas. Benetton era el primer comprador mundial de hilo de lana. Compraba al año alrededor de nueve millones de kilos de hilo. Las otras dos divisiones adquirían materias primas (telas) a ochenta o noventa proveedores diferentes. La compañía centralizaba la totalidad de las actividades de compra, ya que quizá esta era la principal fuente de economías de escala en la industria. En 1987, entraban diariamente en el sistema de producción treinta y siete toneladas de hilo y cuarenta toneladas de telas, para ser transformadas diariamente en ciento ochenta mil prendas, llegando a un total de hasta 40-45 millones de prendas al año. La división de lana trabajaba con doscientas plantas de producción externas. Benetton poseía un porcentaje del capital contable de las más grandes. Las divisiones de algodón y pantalones vaqueros trabajaban con otras ciento cincuenta plantas externas. Benetton proporcionaba a los contratistas externos la cantidad exacta de materias primas (calculada por ordenador), documentos técnicos, una idea del tiempo que necesitaban para realizar cada actividad de producción, etc. Por lo tanto, a pesar de que estas plantas de producción eran externas, Benetton proporcionaba la mayor parte de la capacidad técnica necesaria para dirigirlas, ya que en su mayoría trabajaban exclusivamente para la compañía. Además, Benetton asesoraba a los subcontratistas sobre qué maquinaria comprar y les ofrecía ayuda financiera a través de sus propias empresas de leasing y factoring. Las relaciones con los subcontratistas se facilitaban también por el hecho de que, según un periodista italiano, se podría decir que no había un directivo de Benetton que no fuera al mismo tiempo propietario, presidente o director de una destacada empresa subcontratista en el área de Lombardía-Véneto. Anexo 2

Flujo de materiales

Proveedores de materias primas

Proveedores de materias primas

Proveedores de materias primas

Almacén productos terminados Planta de producción de lana

200 plantas de producción externas

Planta de producción de algodón

Planta de producción de algodón

140 plantas de producción externas

Aunque casi todas las actividades de fabricación se realizaban en el exterior, algunas eran exclusivas de la central de Ponzano Véneto. Entre ellas hay que señalar compras, planificación de la 8

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producción, investigación técnica, desarrollo del producto, adquisición y explotación de patentes y derechos, corte por ordenador y tinte. Incluso teniendo en cuenta los costes adicionales que suponía transportar las materias primas y los semiproductos entre los subcontratistas y las fábricas de Benetton, los ahorros procedentes de la descentralización dieron como resultado costes de producción totales para los artículos de lana casi un 20% inferiores a los de prendas de calidad parecida fabricadas en Europa, y a la par con las provenientes de Extremo Oriente. Las páginas siguientes explican con detalle cómo trabajaba la división de lana para lograr estos resultados.

La división de lana La división de lana consumía el 50% de las materias primas que utilizaba la empresa, y las prendas de lana representaban alrededor del 47% de las ventas totales en unidades. Tres de cada cuatro prendas de lana (esto es, quince millones de prendas) se vendían en la temporada otoño/invierno. El 25% restante, durante la temporada primavera/verano. El proceso de fabricación consistía en cuatro fases secuenciales: tejido, montaje, tinte y acabado.

Tricotado Una vez que los agentes recibían los pedidos de las tiendas y los enviaban a la oficina central, el departamento técnico preparaba los pedidos para cada una de las tres divisiones. Así, el director de la fábrica de lana recibía un listado de pedidos que solo incluía los artículos que se fabricaban en esa planta. La proporción de trabajo realizado en el interior en la fase de tricotado había ido disminuyendo en los últimos cinco años. En 1982, solo el 40% del tricotado de lana se había realizado en el exterior. Como se observa en la Tabla 1, en 1987 solo el 1% se tricotaba dentro de la empresa, y el 90% de ese 1% se concentraba en un tipo muy específico de máquina de tricotar. Benetton había decidido conservar ese tipo de máquinas en sus propios talleres, ya que era casi imposible encontrarlas en las empresas exteriores. Era una maquinaria muy costosa y, por lo tanto, muy arriesgada para los subcontratistas exteriores. Benetton utilizaba también su producción interna para recabar información de primera mano sobre la productividad y el coste de la fase de tricotado.

Tabla 1

Resumen del proceso de fabricación de la división de lana

Fase de producción Tricotado Montaje Tratam. químico Tinte Acabado

Porcentaje Porcentaje realizado realizado Número de en el interior en el exterior subcontr. 1 99 70-80 0 100 100 25/30 70/75 3 100 0 – 5 95 20

Grado de exclusiv. 90 100 100 – 100

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Benetton trabajaba con 70-80 subcontratistas en la fase de tricotado, y cerca del 90% lo hacían con exclusividad para Benetton. Morelli, director de planta de la división de lana, afirmaba que existían pros y contras en esa exclusividad: «La ventaja principal consiste en que la compañía puede contar con ellos para planificar su producción, ya que conoce su capacidad productiva, el tipo de maquinaria, número de turnos, etc. Pero la desventaja principal es que tenemos que asegurarles la plena capacidad de sus máquinas, lo cual es arriesgado tanto para Benetton como para los contratistas externos.»

Montaje Esta fase del proceso de fabricación se realizaba por completo fuera de la compañía, por más de cien contratistas externos que trabajaban exclusivamente para Benetton. En 1982, solo el 60% de esta actividad se había realizado en el exterior. La mayoría de los contratistas tenían menos de quince empleados debido a que la ley italiana imponía muchas normas a la compañía más grande; además, catorce o quince trabajadores era el número ideal en una cadena de montaje. Según Morelli, Benetton no realizaba la fase de montaje internamente porque «en primer lugar, va en contra de la filosofía de la compañía, que busca la desintegración y la flexibilidad. En segundo lugar, se consigue ahorrar haciendo este trabajo en el exterior, porque los subcontratistas pequeños tienen que pagar menos en términos de costes sociales, según la ley italiana, aunque el nivel salarial es prácticamente el mismo.»

Tinte El inicio de los años setenta vio el desarrollo de la técnica de producción posiblemente más publicitada de Benetton: tintar las prendas ya fabricadas en vez del hilo, para las prendas de un solo color. Hasta entonces se había teñido el hilo, se tricotaban las partes y se montaban las piezas del jersey. Los Benetton descubrieron que, hasta cierto punto, el factor crítico de la moda era el color, no la forma. Decidieron, por lo tanto, tricotar y montar una gran parte de su producción sin teñir («gris») y esperar a que las tendencias de la moda fueran más claras para decidir acerca del color. Así evitaban la superproducción de jerséis en colores poco atractivos y se aseguraban de poder satisfacer la demanda de los «superventas» de la temporada. El proceso era algo más costoso, pero tenía la ventaja de permitir que la producción respondiera con rapidez a la demanda. También permitía a la empresa que no tuviera casi inventarios y a que produjera principalmente sobre pedido. La compañía reservaba el 100% de la fase de tinte a sus propios talleres. En 1982, la mitad de esta fase se había realizado en el exterior. El proceso completo se concentraba en casa, debido a la gran importancia de la fase de tinte para la empresa, cuya principal característica distintiva consistía en sus productos de colores vivos y la capacidad que tenían sus prendas de crear colecciones cuyos colores entonaban entre sí. Además, el tinte era el proceso más complejo y con mayor exigencia de capital, lo que suponía un riesgo para los subcontratistas del exterior. Antes de la fase de tinte, cada artículo tenía que pasar por un tratamiento químico que ablandaba y quitaba la cera de la lana. Las piezas que utilizaban hilo ya coloreado también tenían que ser tratadas así. Esta fase también era de gran exigencia de capital, pero, técnicamente hablando, no era tan sofisticada como la del tinte. La parte principal de este proceso técnico (70-75%) la realizaban tres compañías externas. Dos de estas fábricas pertenecieron a Benetton hasta 1985, fecha en que las vendió a los directores de planta, que se convirtieron en empresas conjuntas entre estos nuevos empresarios y Benetton. Cada una de estas plantas empleó a alrededor de cien personas. 10

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Acabado Únicamente el 5% de esta fase se realizaba en la empresa, a diferencia del 80% de 1982 Los veinte subcontratistas que realizaban el restante 95% trabajaban exclusivamente para Benetton. Esta fase empleaba mucha mano de obra y no requería una maquinaria especial. Se dividía en dos partes: control de calidad para cada pieza y embalaje.

Algunos problemas en las relaciones Benetton-subcontratistas Luigi Muzio, director ejecutivo de una de las mayores empresas exteriores, en la que Benetton poseía importante capital, comentaba: «El problema principal de trabajar para Benetton es el gran número de cambios que realizan en un corto período de tiempo en los artículos, colores, etc. Tenemos que ajustar las máquinas cada semana, o incluso cada noche, para llevar a cabo todos estos cambios. Esto significa que se fabrica un gran número de artículos diferentes en pequeños lotes cada uno, lo cual es muy poco productivo desde el punto de vista de la fabricación.» Este subcontratista se quejaba también de la maquinaria sugerida por Benetton. En su opinión, estaban «orientados hacia el producto final», en lugar de « hacia el proceso», sin tener en cuenta la productividad o la idoneidad de la maquinaria para las características del subcontratista. Afirmó que la maquinaria que aconsejaba Benetton era, frecuentemente, «más apropiada para un artesano que para una empresa industrial». Los contratistas se arriesgaban mucho al comprar una máquina determinada. El factor clave para valorar la utilidad de las máquinas de tricotar era el grosor del hilo. Afortunadamente, esto no variaba con tanta rapidez como los estilos, los colores o la moda en general. Sin embargo, la compañía había experimentado algunos problemas de este tipo en el pasado, ya que algunos subcontratistas disponían de maquinaria poco útil para las tendencias de la moda en aquel momento. La firma había facilitado el cambio de máquinas, comprándolas o permitiendo a los contratistas ampliar sus márgenes en algunos pedidos, para que pudieran reinvertir este dinero en nueva maquinaria. Por ello, Benetton trataba de concentrar en sus talleres las actividades más costosas y las que dependían de la moda. Luigi Muzio se daba cuenta de que trabajar exclusivamente para Benetton tenía sus riesgos, pero, por otro lado, tenía la ventaja de prescindir de un departamento de ventas y de marketing: «El trabajo constante proporcionado por Benetton permite a esta empresa concentrarse en la fabricación, y con solo algunas personas a cargo de las tareas istrativas y financieras. Trabajar para Benetton exclusivamente significa una factura mensual, condiciones de pago fijas, etc. Recibimos a menudo peticiones de clientes potenciales, pero prefiero trabajar de esta forma.» Morelli, director de la división de lana, señalaba que «uno de los problemas principales de trabajar con firmas exteriores es alcanzar la flexibilidad requerida. Tienen que adaptarse por completo a las demandas de Benetton en cuanto a los períodos de trabajo, vacaciones, etc.». Otro ejecutivo de Benetton expresaba esta misma preocupación: «Este no es ni un sistema just in time ni tampoco uno muy programado». Los subcontratistas trabajaban normalmente ocho horas diarias, pero cuando Benetton tenía alguna urgencia tenían que trabajar durante el fin de semana y doce o más horas al día. Cada año se interrumpían los os con el 10% aproximadamente de los subcontratistas por no mantener los niveles de calidad.

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Morelli describía uno de los aspectos de la red de subcontratistas de la empresa: «Benetton crea una especie de “cordón umbilical” con los contratistas del exterior. Se los considera parte de nuestra familia y nos cuentan sus problemas con confianza.» Los directores de planta conocían personalmente a cada subcontratista y algunos de ellos establecían lazos de amistad hasta el punto de que hablaban de sus problemas personales y pedían consejo. El personal de fábrica visitaba muy a menudo a los subcontratistas. Además, estaban en permanente o telefónico. Esta comunicación diaria les permitía trabajar en tiempo real, y resolver pequeños problemas y hacer ajustes de producción. Según la empresa, cuanto menor fuera la experiencia del subcontratista en la industria de la confección, mejor se ajustaría a la filosofía de Benetton. Era más difícil crear este «cordón umbilical» con personas que habían trabajado previamente para otros clientes. El contratista experimentado trataba de imponer sus condiciones antes de empezar las relaciones. Por último, existía una fuerte identificación con Benetton, no solo dentro de la compañía, sino también entre los empleados de los subcontratistas. Luigi Muzio decía: «Los trabajadores de mi empresa se sienten completamente identificados con Benetton. Están orgullosos de pertenecer a un grupo mundialmente conocido, nacido en una provincia perdida de Italia. Es la primera vez que un fabricante de ropa de esta región evoluciona hasta convertirse en una empresa de categoría mundial, y eso significa mucho para esta gente.»

Procesos de producción de alta tecnología Muchos expertos en la industria de la confección estaban de acuerdo en que el éxito de Benetton se basaba en la habilidad de la firma para combinar moda e industria, utilizando una tecnología avanzada. Luciano Benetton lo confirmaba a una revista de negocios norteamericana: «Existen muchos factores que han ayudado a nuestro éxito, pero lo cierto es que hemos conservado siempre la misma estrategia: poner la moda a un nivel industrial. En su mayoría, la moda italiana está aún en un nivel artesano»6. Para la producción, Benetton utilizaba máquinas de tricotar de control numérico y terminales Apricot (una firma británica) para diseñar por ordenador. Los diseñadores, al utilizar los diez terminales CAD, podían jugar con los colores y modelos de los géneros de punto en una pantalla de vídeo. Cuando el diseñador optaba por un modelo determinado, el ordenador preparaba una cinta que ordenaría a la máquina de tricotar que produjera automáticamente la prenda, con un sistema de piezas fácil de montar. Desde 1980, también habían utilizado el sistema CAD de Gerber Camsco, que habían conectado a una cortadora automática española, Investrónica, convirtiendo el sistema en una unidad CAD-CAM. La cortadora automática del sistema CAD-CAM copiaba piezas de modelos almacenados en la memoria del ordenador, lo que daba como resultado un total de quince mil prendas cada ocho horas, y se desperdiciaba menos del 15% de la tela. La fase de teñido era también un proceso de alta tecnología. En la fábrica, los trabajadores eran capaces de teñir prendas de lana sin blanquear en 270 colores diferentes, para reposiciones rápidas de existencias. Entonces, y en pocos días, se enviaban a todo el mundo.

6 “Benetton Takes on the World”, en Fortune, 13 de junio de 1983, pág. 116.

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Logística La logística desempeñaba un papel importante en la estrategia de Benetton. Las tiendas con productos de Benetton disponían de un espacio de almacenamiento limitado para el stock. Cuando la mercancía llegaba al establecimiento desde la empresa, se comprobaba y se colocaba directamente en las estanterías. Esto requería, por una parte, un detallado programa de entregas a las tiendas y, por otra, un almacén grande y eficaz para guardar los productos terminados en la oficina central. El nuevo almacén robotizado de Castrette, símbolo principal de la alta tecnología de Benetton, entró en funcionamiento en febrero de 1986. Con un coste superior a cuarenta y dos mil millones de liras (alrededor de treinta y dos millones de dólares), el almacén era una inmensa caja automatizada y controlada por un ordenador de Digital Equipment Corp., que dirigía varios robots por control remoto. Los robots podían leer los códigos de barras de las cajas y, después, clasificarlas y almacenarlas. El funcionamiento de almacenaje estaba completamente automatizado y no existía ninguna manipulación humana en todo el proceso. Una plantilla de cinco especialistas simplemente controlaba los movimientos por medio de un ordenador.

Actividades de venta Tres grupos de actores estaban implicados en las actividades de venta: la empresa, los agentes y los propietarios y encargados de las tiendas. Aunque su único puesto formal fuera el de miembro del Consejo de istración, el verdadero director de mercadotecnia era Luciano Benetton, quien en muchas ocasiones había ocupado formalmente este puesto en el pasado. Por debajo de él, el director comercial y los directores de área formaban el departamento de mercadotecnia. Casi todos los de la organización comercial habían sido contratados por él y estaban acostumbrados a trabajar directamente a sus órdenes. Los directores de área eran empleados de la compañía y tenían a su cargo zonas cubiertas por un determinado número de agentes. Había siete directores de área, todos italianos, para unos ochenta agentes. Riccardo Weiss, director de área encargado de Estados Unidos, Canadá, Japón y los países de Europa del Este, describía una de las tareas de un director de área: «Hace cada mes lo que los agentes hacen cada día: echar una ojeada a cada tienda y a sus problemas. Siempre estamos mirando el movimiento tienda por tienda. Algunas veces hablamos directamente con los propietarios, aunque eso no les gusta a los agentes. Pero necesitan oír la voz de la empresa de vez en cuando ». Weiss iba una vez al mes a Estados Unidos y hablaba por teléfono casi a diario con cada agente. Otra de las importantes tareas que realizaba un director de área era recaudar el dinero de las tiendas. De media, un director de área dedicaba del 30% al 35% de su tiempo a seguir los problemas con los pagos. Los períodos de mayor trabajo eran mayo-junio para la colección primavera/verano, y octubre-noviembre para la de otoño/invierno.

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Agentes Como muestra el Anexo 3, los agentes constituían el punto de o entre Benetton y las tiendas. No eran empleados de Benetton y tenían derechos exclusivos sobre un territorio de ventas. Luciano Benetton había escogido personalmente la mayoría de los ochenta agentes. Desde un principio, Luciano buscó un nuevo tipo de agente que pudiera encajar en la filosofía particular de la incipiente empresa. Quería «actitudes personales más que experiencia en los negocios». Como decía un ejecutivo: «Lo que realmente valora Luciano en un agente, más que ninguna cosa, es el espíritu emprendedor ». La relación de la firma con sus agentes se basaba principalmente en términos de confianza verbales; fue a partir de 1984 cuando comenzaron a redactarse contratos formales entre Benetton y los agentes. Eran raras las ocasiones en las que se sustituían los agentes porque estos no habían cumplido con las expectativas.

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Anexo 3

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Red de distribución Mercancías

Benetton

Tiendas Pagos

Muestra de la nueva colección

Muestra de la nueva colección

Pedidos Comisiones

Agentes

Pedidos

Dos veces al año, todos los agentes tenían que pasar una semana en la oficina central para conocer la nueva colección de la temporada y seleccionar una muestra del 30-40% de las seiscientas prendas de la colección total. Después, cada agente regresaba a su territorio y dedicaba de 30 a 40 días a presentar a cada dueño de las tiendas la muestra de la colección. Entonces, el agente ayudaba a seleccionar los artículos más apropiados para cada una de ellas en particular, y hacía los pedidos. Al final del día, el agente enviaba a la oficina central los pedidos conseguidos en ese día. Los artículos iban directamente a las tiendas desde el almacén central, sin pasar por el agente. Durante la temporada, el propietario enviaba el dinero directamente a Benetton, dividiendo el pago total en tres cuotas, que se abonaban a treinta, sesenta y noventa días de la fecha de la recepción efectiva de la mercancía. Hecho esto, la compañía pagaba al agente un 4% de comisión sobre el valor de los artículos enviados desde las fábricas. El agente de la región noreste de Italia era Manlio Tonolo, que se había incorporado a la empresa en 1969 como director de la segunda tienda que la compañía abrió en Padua. Había trabajado con Luciano Benetton en un establecimiento de ropa para caballero, cuando ambos eran jóvenes. Manlio Tonolo explicaba el criterio seguido en aquel tiempo para seleccionar un agente: «El candidato debía tener una predisposición entusiasta hacia el trabajo en sí. Luciano buscaba personas que pudieran ser consumidores potenciales más que agentes, que pudieran entender el producto –el jersey multicolor, que por aquel entonces no era nada convencional– y que creyeran en él.» Las principales responsabilidades de los agentes consistían en: a) seleccionar la localización de nuevas tiendas; b) encontrar y seleccionar inversores potenciales para ellas; c) ayudar a los nuevos clientes en la apertura de nuevos establecimientos y formarlos, normalmente en las tiendas del agente; d) vigilar las tiendas y ayudar a los propietarios a dirigirlas y controlarlas; e) presentar la colección a los encargados de las tiendas y ayudarlos a elegir los artículos; f) reunir pedidos y transmitirlos a la oficina central; g) animar la competencia de imagen entre las tiendas.

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También se animaba a los agentes a que invirtieran una parte de sus comisiones en la apertura de nuevos establecimientos, con lo que ellos mismos se convertían en clientes. Este mecanismo producía un efecto multiplicador en la red de venta al por menor. La política de alentar a los agentes a tener y dirigir sus propias tiendas les ayudaba a obtener un conocimiento de primera mano en la venta al por menor y sus problemas en la práctica. Por ejemplo, Manlio Tonolo era propietario de 35-40 tiendas de las doscientas que supervisaba en el noreste de Italia. Más que competidores, sus tiendas servían de ejemplo a las abiertas recientemente en lo referente a la decoración del escaparate, la exposición de los productos, la imagen general, etc. Además de esto, según Tonolo, la concentración de tiendas en una zona de la ciudad, en lugar de reducir las ventas de cada una de ellas, tendía a incrementarlas. Los agentes creaban normalmente una pequeña organización para llevar a cabo sus múltiples actividades. Aunque visitaban las tiendas con regularidad, solían contratar ayudantes jóvenes que semanalmente controlaban la imagen general de los establecimientos y sus problemas. Además, los ayudantes ayudaban al agente a observar las nuevas tendencias en la cultura de los jóvenes. Tenían que visitar sus lugares de reunión (discotecas, bares, etc.) y ver no solo lo que llevaban, sino cómo se comportaban. La mayoría de los agentes para Europa eran italianos, así como prácticamente el 50% de los agentes para Estados Unidos. Algunos habían comenzado en Europa y se habían trasladado después a América. Benetton había tenido dificultades para encontrar agentes en América con la «mentalidad adecuada», por lo que tuvo que reemplazarlos por italianos, conocedores ya de la empresa. Estos también tuvieron que vencer muchos obstáculos para penetrar en el mercado, pues desconocían las leyes y las normativas. «Tenían demasiada mentalidad italiana», señaló un ejecutivo.

Tiendas No llegaban a diez los establecimientos Benetton que en todo el mundo pertenecían a la empresa y estaban dirigidos por ella. Estaban situados en ciudades clave como Milán, Nueva York, Roma y Düsseldorf. Las demás habían sido creadas por empresarios independientes, que con frecuencia tenían varias tiendas en la misma zona. Benetton aprobaba la localización de las tiendas y Luciano supervisaba personalmente los emplazamientos más estratégicos. Los propietarios no eran expertos en la venta al por menor. Como Luciano Benetton decía: «Hemos conseguido que un nuevo tipo de comerciante adquiera importancia, el que hasta la fecha era quizá un florista o un peluquero. Su anterior carrera carecía de importancia, pero debía tener el espíritu adecuado para trabajar en una tienda de Benetton». Weiss, director de área de Norteamérica, Japón y Europa del Este, comentaba: «Los expertos en venta al por menor no son buenos propietarios de tiendas (ni encargados), porque no acaban de comprender el sistema particular de Benetton». Cuando le preguntaban acerca de esta «filosofía de tienda» mencionaba las siguientes características:

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

Nueva decoración del escaparate cada semana.



Buenos vendedores en las tiendas, buen servicio.



Competencia de imagen entre las tiendas Benetton de la misma zona (decoración del escaparate, diversidad y disposición de las prendas).

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

Sin competencia de precios: los precios iniciales eran fijados directamente en la fábrica o «fuertemente sugeridos» (como en el caso de Estados Unidos). Además, las rebajas debían ser comentadas con los agentes antes de llevarlas a cabo.

El movimiento de propietarios de tiendas era escaso. Por ejemplo, de las doscientas tiendas controladas por Tonolo en el noreste de Italia, que pertenecían a 50-60 personas, solo cinco o seis de los propietarios habían sido sustituidos en un período de diez años. El crecimiento de la red de establecimientos ha sido considerable, como se puede ver en la Tabla 2. Tabla 2

Tiendas en funcionamiento al finalizar el año

Número de tiendas Cambios

1982 1.917 n.d.**

1983 2.296 379

1984 2.644 348

1985 3.200 556

1986 3.893 693

1987* 4.650 757

1988* 5.300 650

1989* 6.200 900

1990* 7.000 800

* Estimación según investigación de Morgan Stanley. ** No disponible.

Los detallistas no firmaban contratos de franquicia (Luciano Benetton odiaba la burocracia y creía que el convenio de ese momento «estimulaba la total capacidad de los propietarios»). Tampoco se les exigía pagar a Benetton una cantidad por la utilización de su nombre, ni regalías basadas en un porcentaje de las ventas o beneficios. Por lo tanto, el término «franquiciamiento» era inapropiado para describir su red de detallistas. Todas las tiendas de Benetton debían seguir unos conceptos básicos de mercadotecnia, de los cuales el más importante consistía en que toda la mercancía debía exponerse en baldas abiertas, accesibles a los clientes, quienes podían tocar y probarse las prendas. La exposición abierta, en un espacio por lo demás sobrio, creaba una impresión de gran colorido y buen gusto al cliente que le gustaba mirar los escaparates. También era importante la selección de los vendedores adecuados: deberían ser jóvenes y muy orientados al cliente. Tenían que ser capaces de aconsejarle qué prendas coordinaban bien, y recomendar los colores apropiados para cada persona en particular. Benetton utilizaba cinco mecanismos para controlar su «identidad» a pesar del espectacular incremento en el número de tiendas: 

Estandarización de la imagen de la tienda. Los detallistas debían escoger entre doce distribuciones básicas y selecciones de mobiliario. Este debía adquirirse únicamente a tres proveedores italianos, situados cerca de la oficina central.



Suministro central del material publicitario, que se fabricaba en la central y se enviaba a las tiendas de todo el mundo. Los establecimientos podían hacer algo de publicidad en los medios de comunicación locales (principalmente en los periódicos), después de que la empresa revisara los anuncios.



Una política de precios estricta. El ordenador, en la central de Benetton, imprimía, en las etiquetas de cada prenda, el precio en moneda local. Para el mercado norteamericano era un precio «sugerido».



Las tiendas de Benetton solo podían vender productos Benetton.



Formación intensiva a los nuevos propietarios por parte del agente. 17

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Muchos habían dicho que se podía considerar a Benetton como «la “fast food” de la industria de la moda», una comparación que no desagradó a Luciano Benetton: «Me gusta la idea de que nos comparen con la “fast food” en lo referente a organización, eficacia, limpieza de la imagen y publicidad»7.

Estrategia de promoción Benetton coordinaba su publicidad por todo el mundo mediante el empleo de una agencia en París para Francia (Eldorado), y otra en Nueva York (J. Walter Thompson) para el resto del mundo. Puesto que el producto era el mismo en todas partes, la empresa ha podido mantener la consistencia y el carácter internacional de sus anuncios. Los temas: «Benetton, All the Colors in the World», en 1983-1984, y «United Colors of Benetton», de 1985 en adelante, han aparecido, siempre en inglés, en vallas publicitarias y en muchas revistas de todo el mundo. Estas campañas eran el resultado de las sesiones de brainstorming que Luciano Benetton mantuvo con varios amigos/asesores, incluidos fotógrafos y diseñadores, como Oliviero Toscani. Alrededor del 4% de las ventas de Benetton se destinaba a publicidad directa. Además, la compañía patrocinaba acontecimientos deportivos, incluidos equipos de rugby y baloncesto, y una escudería de Fórmula 1.

Perspectiva global Cuando se le preguntó a Luciano Benetton si quería que la empresa se convirtiera en otro McDonald’s, él contestó: «No McDonald’s por el mismo nivel de productos, el mismo consumidor, pero sí por la distribución mundial. Me gustaría que estuviéramos en todas partes. Otra empresa a la que podríamos compararnos sería Coca-Cola o Pepsi-Cola, ya que dirigimos nuestro producto a la gente joven. La idea sobre la que se basaba Benetton –que era básicamente la de producción en serie, moda a precios intermedios que cambia con las tendencias, pero que conserva siempre una nota clásica– no ha cambiado desde que empezamos a ser no solo un producto estrictamente europeo, sino un producto para todo el mundo. En América, Australia y Japón –en donde prevemos tener doscientas tiendas– esta idea ha sido, por regla general, aceptada. En todos estos países, el prototipo de cliente continúa siendo el mismo: mujeres jóvenes. Naturalmente, existen diferencias regionales. En América, por ejemplo, llegamos a un público ligeramente diferente al europeo, un público más sofisticado, que viaja y que podría haber visto el producto en Europa primero». 8 A pesar de su éxito al introducirse en nuevos mercados, Benetton encontró serias dificultades en algunos países, debido a aranceles, cuotas de importación y otras barreras de protección. Por ello, decidió invertir en plantas locales, con la idea de evitar el proteccionismo real o potencial. Benetton S.A.R.L., en Francia; Benetton, S.A., en España; Tabando Ltd., en Escocia; y Benetton USA. Inc. eran las cuatro filiales de fabricación extranjeras establecidas por Benetton International N.V., con sede en Holanda. No existía ninguna red internacional de fabricación en Benetton: estas plantas de fabricación fuera de Italia solo satisfacían las necesidades locales y no suministraban todos los artículos necesarios en esos países. Por ejemplo, la fábrica de Carolina del Norte producía únicamente alrededor del 5% de lo que se vendía en el mercado norteamericano. 7 The Wall Street Journal Europe, 24 de junio de 1986. 8 The New Yorker, obra cit., pág. 63.

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En otros países –en los que Benetton no podía entrar a través de la exportación y en los que no estaba interesado en instalar fábricas o en establecer empresas conjuntas con socios locales– se firmaban acuerdos de franquicia para utilizar la marca Benetton. De este modo, las compañías locales en Brasil, México, Japón, Portugal, la India y Argentina pagaban regalías a Benetton por los artículos que fabricaban y vendían. Un total de 183 licencias se otorgaron en estos seis países. Aunque solo producían un beneficio del 5% a la firma, estaban obligadas a adherirse a las normas de calidad de Benetton. La gama de productos y la tecnología de fabricación eran exactamente las mismas que las de Benetton, ya que todos los titulares de esas licencias visitaban las fábricas de Ponzano Veneto, compraban la maquinaria bajo la supervisión de la firma, etc.

Sistemas de información La compañía se había comprometido a utilizar los mejores sistemas de información disponibles y a mejorarlos en todo lo posible. A ello destinaba alrededor del 1,2% de la facturación anual, incluido el hardware, el software y el personal. Al igual que la compañía crecía con rapidez cada año, el sistema de información estaba en continua reestructuración para hacer frente a las nuevas demandas. El más importante de estos sistemas era la conexión entre los agentes y la empresa. Habían comenzado con una red de miniordenadores, situados en siete ciudades europeas, que actuaban como nodos y que estaban conectados a los ordenadores centrales de la compañía en Italia. Al aumentar el número de las operaciones, los costes de esta red dedicada se hicieron cada vez más caros. Entonces, después de una prueba con éxito en Norteamérica, conectaron los agentes al servicio de valor añadido en red del sistema de información Mark III de General Electric, que funcionaba las 24 horas del día en doscientas cincuenta ciudades y en veinticinco países. El servicio proporcionaba a red y programas de archivo de datos. Todos los programas de aplicación eran propiedad de Benetton. Mark III suprimió la necesidad de conectar el centro de sistemas de información en la oficina central las veinticuatro horas del día, y alivió la carga, a menudo transcontinental, de las cuentas telefónicas por transmitir información a larga distancia. La utilización de Mark III era indispensable durante el reabastecimiento. Bruno Zuccaro, director de sistemas de información de Benetton y antiguo ejecutivo de Zanussi y Honeywell, afirmaba: «Seguir la pista a la información financiera de cada una de las cuatro mil tiendas que hay en el mundo es una locura y no tiene sentido». En el pasado, este había sido un proyecto de sistemas de información, pero había fallado debido a problemas istrativos y técnicos. El proyecto consistía en tener una caja registradora en cada tienda, para conocer sus ventas y su situación financiera. Habría permitido a la empresa conocer el flujo de caja y el dinero de cada tienda. Sin embargo, no fue aceptado por los propietarios ni por la ley italiana, que especificaba un determinado tipo de caja registradora preparada por motivos fiscales. El departamento de sistemas de información estaba intentando llevar a la práctica un proyecto para conectar unos establecimientos representativos por todo el mundo. El proyecto comprendía tiendas que iniciaban la temporada muy precozmente, debido a su condición de centros internacionales, a los que acudía gente muy a la última moda, como en el caso de las estaciones de esquí. Con la instalación de un sistema informatizado de punto de venta en cada una de estas tiendas, Benetton reunía información sobre las tendencias de la moda en el diseño, los colores, etc., con mucha anticipación a la temporada, lo que era muy importante para la planificación y producción de los artículos de reabastecimiento. Este proyecto se estaba probando en cinco tiendas italianas, para ver cómo funcionaba y cómo lo aceptaban los propietarios y los agentes.

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Cada propietario tenía libertad para dirigir sus tiendas de la forma que creyera más conveniente, pero los del sistema de información habían desarrollado un paquete de programas para la dirección de los establecimientos de venta al por menor, que animaban a los propietarios a comprar. Los programas se diseñaron para un ordenador personal IBM, equipado con lectura de código de barras, ya que todas las etiquetas de las prendas llegaban de la fábrica con la información fundamental impresa en este código. El sistema procesaba ventas, inventarios, pedidos y recepción de artículos. El departamento de sistemas de información apenas había hecho nada para conectar la red de subcontratistas. La firma pensó que eran demasiados y la mayoría muy pequeños para intentar esta conexión. Benetton conocía la capacidad de producción de cada subcontratista, pero ni el programa de producción ni el proceso de reparto del plan de producción a cada uno de los contratistas se hacía por ordenador. Por lo tanto, la empresa desconocía la cantidad exacta de trabajo que tenía cada subcontratista en un momento dado.

III . ID E AS P AR A E L F U TUR O

Cambios en la red de subcontratistas Benetton estaba trabajando con una red de trescientas cincuenta plantas de producción subcontratadas. La idea era simplificar el complejo problema de estar en o con tantas empresas exteriores, y tratar únicamente con los nueve o diez subcontratistas más importantes. A cambio, estos deberían estar en o con los subcontratistas medianos y pequeños. Para controlar mejor a estos grandes contratistas, la familia Benetton –no la empresa en sí– poseería acciones en todos ellos. También se planeó integrar a esos grandes subcontratistas en los sistemas de información de la compañía.

La filial americana Benetton planeaba incrementar el volumen de producción y la gama de productos de la filial americana situada en Carolina del Norte. En ese momento, fabricaba camisetas y pantalones clásicos, que solo representaban el 5% del consumo total norteamericano de productos Benetton. Había dos razones principales para fabricar en estas instalaciones: evitar problemas de proteccionismo y el hecho de que algunos americanos preferían prendas «made in USA». Otras razones para producir localmente, más que importar de Italia, eran las terribles fluctuaciones de los tipos de cambio, y los aranceles y gastos de transporte a los que la compañía tenía que enfrentarse. Como consecuencia de esto último, los precios finales a los consumidores norteamericanos eran un 35-40% superiores a los europeos. Benetton tenía que pagar un 24-25% en aranceles y un 7-8% en transporte.

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Asuntos financieros La compañía pensaba proceder a la venta pública de acciones en la bolsa de Nueva York, con el fin de reforzar su imagen internacional y asegurar fondos para un proceso de diversificación que había planeado, aunque ya había acumulado importantes recursos financieros en los últimos años.

Diversificación del grupo Benetton En diciembre de 1985, la compañía cambió el nombre de INVEP S.p.A. por el de Benetton Group S.p.A., y aumentó su capital social de ocho mil a setenta mil millones de liras, con la capitalización de las reservas. El holding INVEP, creado en 1981, abarcaba todas las actividades comerciales controladas por igual por los cuatro hermanos Benetton. La principal empresa del grupo había sido tradicionalmente Benetton S.p.A., que comprendía aproximadamente dos terceras partes de las ventas del grupo. En diciembre de 1985, las tres diferentes compañías, denominadas Benetton Lana S.p.A., Benetton Cotone S.p.A. y Benetton Jeans S.p.A., respectivamente, se fusionaron en Benetton S.p.A., convirtiéndose así en sus tres divisiones de fabricación. Desde sus comienzos, el grupo invertía en actividades comerciales afines, como el 50% de participación en Fiorucci S.p.A. (firma de diseño con base en Milán, adquirida en 1981) y el 70% de Calzaturificio di Varese, un fabricante de zapatos italiano, comprada en 1982. La primera adquisición permitió a la firma penetrar en los dominios más enrarecidos de la moda europea, y la segunda les proporcionó zapatos para vender con los jerséis y camisetas en las tiendas Benetton de todo el mundo. Sin embargo, ambas inversiones produjeron pocos beneficios. A finales de 1983, Luciano Benetton comentaba acerca de Calzaturificio di Varese: «Como experimento ha sido bastante interesante, pero la fábrica es antigua y ha habido muchos problemas»9. Sin embargo, después de dos o tres años de actividad, esta compañía empezó a dar resultados positivos y se consideró un éxito. Por otra parte, la inversión en Fiorucci S.p.A. se vendió en 1985. En la misma época, Benetton compraba el 5% de Nolan Norton Italia S.r.l., una empresa en el sector de la informática. Benetton había obtenido beneficios de su conocida marca con contratos de licencia para una amplia gama de productos de consumo como cosméticos, perfumes, calcetines, juguetes, ropa blanca, etc. También había establecido con éxito acuerdos con Bulova para vender relojes de la marca Benetton, y con Polaroid para fabricar gafas de sol Benetton. El proceso de diversificación de la compañía había ido más allá de las actividades comerciales afines y había penetrado en el sector de los servicios financieros. Algunas de estas inversiones fueron: un 70% de In Factor S.p.A., una fábrica filial con un capital social de cinco mil millones de liras; un 50% de participación en dos compañías de leasing: Leasing S.p.A. y Finleasing Italia S.p.A.; un 20% del Banco di Trento e Bolzano, un banco privado situado al norte de Italia; y un 10% de participación en compañías de leasing en Francia y Alemania Occidental, dirigidas por Banca Nazionale del Lavoro, el mayor banco italiano.

9 Fortune, volumen citado, pág. 119.

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Luciano Benetton había anunciado nuevos proyectos para los años venideros: «El futuro incluirá la diversificación en la venta al por menor, servicios financieros en banca y en todas partes, en Italia y en el extranjero»10. Según Aldo Palmeri: «El plan de Benetton de desarrollar servicios financieros exigirá que la compañía consiga dentro de los próximos dos años una combinación de 50-50 en la facturación del grupo entre los ingresos industriales y financieros»11. Benetton estaba planeando: 

Ampliar sus filiales de factoring y de leasing, tanto en Italia como en el extranjero. El Ministerio de Comercio Exterior en Roma le había autorizado a operar en el negocio del factoring fuera de Italia.



Crear en Milán una compañía de servicios financieros y capital de riesgo, que se ocupara del intercambio de divisas, los créditos sindicados, las finanzas corporativas, los seguros y otras actividades bancarias de inversión en el sector textil y de la confección, en sociedad con otro gran fabricante de ropa italiano.

Carlo Gilardi, director financiero de Benetton, itía que «aunque hemos tenido unos cuantos especialistas de Citicorp en el «swaps» de divisas, en el factoring y en el leasing, será necesario, sin embargo, aumentar sustancialmente nuestros recursos directivos y humanos para alcanzar nuestra meta»12.

10 Financial Times, 23 de mayo de 1986. 11 Ibídem. 12 Financial Times, 23 de mayo de 1986.

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