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Ausgabe 2016 – 40-41

10. Oktober 2016

Nur im Abonnement erhältlich

So digitalisieren die Autobauer Volkswagen, BMW und Daimler haben ihre digitalen Konzepte vorgestellt. Seite 8

IBM und SAP im IoT-Fieber Beide IT-Konzerne investieren viel Geld, um den Internet-of-ThingsMarkt zu erobern. Seite 14 und 16

KI: Google führt den Assistant ein Intelligente Sprachschnitstelle für Geräte aller Art öfnet neue Umsatzquellen. Seite 26

Design Thinking Wie CIOs als Innovatoren das Business voranbringen. Seite 28

IDG Business Media GmbH, Zenit Pressevertrieb GmbH, Postfach 810580, 70522 Stuttgart

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Editorial

OpenStack – Spielverderber für Microsot, Oracle & Co. So emsig wie in diesen Tagen haben die großen IT-Konzerne wohl noch nie um ihre Kunden geworben. Kein Wunder: Es geht darum, die Anwender an die eigene Public Cloud zu fesseln.

Heinrich Vaske, Editorial Director

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atya Nadella war in Berlin. Seine Botschat: Microsot hat Mil­ liarden in die europäische RZ­Infrastruktur investiert und ist bereit, die Kunden in den warmen Schoß der sicheren Public Cloud aufzunehmen (Seite 6). Und weil man um die „German Angst“ weiß, wurde lugs ein Abkommen mit der Telekom geschlossen. Die Datentreuhänderschat soll die letzten Zweiler überzeugen. Wenige Tage zuvor hat Oracle­Gründer Larry Ellison die Cloud­An­ sprüche seines Unternehmens auf der OpenWorld deutlich gemacht (Seite 10). Seine Botschat: In Sachen SaaS, PaaS und nun auch IaaS ist der zweitgrößte Sotware­Player der Konkurrenz weit enteilt. Übri­ gens auch dem Marktführer Amazon Web Services, dessen „Technolo­ gien in allen relevanten Bereichen um zehn Jahre zurückliegen“.

Titelfoto: Oksana Telesheva/Shutterstock

Nicht ganz so lautstark, aber in der Sache ähnlich überzeugt äußerten sich Anbieter wie IBM, Salesforce, SAP und andere. Warum das Getöse, das plötzlich über den Markt hereinbricht? Der Druck der digitalen Transformation hat dazu geführt, dass immer mehr Unternehmen bereit sind, Hybrid­Cloud­Szenarien auszuprobieren oder erste Work­ loads in die Public Cloud zu verlagern. Die Cloud wird als „Enabling Technology“ anerkannt: Vorteile in Bereichen wie Geschwindigkeit, Collaboration oder Kosten haben Begehrlichkeiten geweckt – vor allem in den Fachabteilungen, die Druck auf ihre IT­Shops ausüben. Trotzdem kommt der Zug so schnell wohl nicht ins Rollen. Deutsch­ land ist Open­Source­Land, die Kunden bevorzugen traditionell ofene Platformen (Seite 24). Das Interesse an OpenStack wächst unauhalt­ sam, viele Betriebe bauen sich ihre eigene Cloud­Infrastruktur auf. Sie schauen sehr genau hin, wo sie sich von wem abhängig machen. Herzlich, Ihr

Heinrich Vaske, Editorial Director

T-Systems-Chef Reinhard Clemens im Interview Die Telekom hat die Themen Technik, IT und Innovationen in einem neuen Ressort gebündelt. Wir haben nachgefragt. w.idg.de/2cSeeCe

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Inhalt

28 Design Thinking – eine Methode macht Karriere Die Digitalisierung kann für Unternehmen eine Chance oder eine Bedrohung sein – je nachdem, ob es gelingt, den internen Umbau voranzutreiben und marktfähige digitale Produkte und Services aus der Taufe zu heben. Aus dem Blickwinkel der IT-Entwicklung kann die Methode Design Thinking dabei helfen. Mit ihr lassen sich Produkte schnell und lexibel entlang der Kundenwünsche kreieren und entwickeln. Doch dazu müssen Unternehmen erst einmal bereit sein.

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Markt 6 Microsot nähert sich Adobe an Auf der Entwicklerkonferenz Ignite hat Microsot­CEO Satya Nadella angekündigt, verschie­ dene Adobe­Produkte aus der Azure­Cloud an­ zubieten. Wenig später rührte er auch in Berlin die Werbetrommel für die Microsot­Cloud.

8 s „Digital Car Companies“ Auf der IAA Nutzfahrzeuge haben Volkswagen, BMW und Daimler ihre digitalen Visionen prä­ sentiert.

10 AWS ist Ellisons neuer Lieblingsfeind Oracle­Gründer Larry Ellison ließ auf der Open­ World kein gutes Haar am Cloud­Datenbank­ Angebot von Amazon Web Services. Langsam, veraltet und proprietär, schimpte der CTO.

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Technik 16 SAP auf IoT-Kurs SAP steckt zwei Milliarden Euro in den Ausbau seiner IoT­Platform. Executive Vice President Tanja Rückert (Foto) hat den Autrag, das Ge­ schätssegment weiter auszubauen.

18 Splunk nutzt Machine Learning Ab sofort nutzen alle Splunk­Produkte maschi­ nelles Lernen, hieß es auf der ­Konferenz.

22 Teradata will näher ans Business Der Data­Warehouse­Spezialist stellt den ge­ schätlichen Nutzen der Datenanalyse stärker in den Fokus. Teradata möchte dafür die Bud­ getverantwortlichen in den Fachabteilungen ansprechen, also zum Beispiel Marketing­ und Finanzchefs.

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Praxis 34 DSAG mahnt zu Pragmatismus Der Vorsitzende des SAP­Anwendervereins, Marco Lenck (Foto), sieht den Spagat zwischen gewachsenen, heterogenen und zunehmend komplexeren Systemlandschaten sowie der für die Digitalisierung notwendigen Agilität und Flexibilität als große Herausforderung.

36 Erst nachdenken, dann digitalisieren Viele Firmen nehmen sich in der Hektik des be­ trieblichen Alltags nicht ausreichend Zeit, um die Weichen für den Weg in die digitale Zukunt zu stellen. Doch wer hier keine echte Strategie entwickelt, handelt sich schwerste Probleme ein.

Inhalt

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Job & Karriere 38 Standardisiertes Lernen Firmen setzen aus wirtschatlichen Gründen auf standardisierte Inhalte, die auch mobil ab­ rubar sind. Konzerne lagern die Bildung ot komplet an Drite aus.

40 Starke Persönlichkeiten gefragt Worauf eine Investment-Gesellschat achtet, ehe sie sich bei einem Startup engagiert, erklärt Sven Oleownik (Foto) im CW-Gespräch.

42 Herausforderungen für Personaler In einem Bus machten sich Personaler auf den Weg, um in Unternehmen aus München und Umgebung Antworten auf Fragen rund um das Thema Digitalisierung zu inden.

47 Stellenmarkt 49 Impressum 50 IT in Zahlen

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Markt

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Satya Nadella in Deutschland Microsoft-CEO Satya Nadella (Foto) hat vergangene Woche bei einem Deutschland-Besuch in Berlin erklärt, sein Unternehmen habe im vergangenen Jahr mehr als drei Milliarden Dollar in europäische Rechenzentren gesteckt. Man wolle zukunftsweisende Public-Cloud-Lösungen anbieten und dabei die strengen Anforderungen an Datensouveränität und Compliance in Deutschland und Europa genauestens beachten. Nadella wies in diesem Zusammenhang auf die Partnerschaft mit T-Systems als Datentreuhänder hin. Dort können Kunden seit dem 21. September Microsoft-Dienste aus einem deutschen Rechenzentrum beziehen, auf das US-Behörden nach Angaben der Partner unter keinen Umständen Zugriff haben. Timotheus Höttges, Vorstandsvorsitzender der Deutschen Telekom AG, sagte: „Die neuen Wahlmöglichkeiten der Microsoft Cloud Deutschland mit der Telekom als Datentreuhänder befähigen Geschäftskunden aller Größen und Branchen, ihre digitalen Geschäftsmodelle weiterzuentwickeln und damit zu wachsen“.

Microsot gewinnt Adobe für Azure und zeigt innovative Server­Technik Auf seiner Kundenkonferenz Ignite präsentierte Microsot mit Adobe einen prominenten Kunden für die Azure-Cloud. Außerdem konnten die Teilnehmer eine neue Server-Technik bestaunen.

Von Wolfgang Herrmann, Deputy Editorial Director

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ur Ignite­Konferenz in Orlando kündigte Microsot­CEO Satya Nadella eine weit­ reichende Partnerschat mit Adobe an. Demnach wird der Sotwarehersteller drei seiner wichtigsten SaaS­Anwendungen über Microsots Azure­Cloud anbieten. Für „Adobe Marketing Cloud“, „Adobe Creative Cloud“ und „Adobe Document Cloud“ soll Azure IaaS künf­ tig die bevorzugte Platform sein. Im Gegenzug will Microsot Adobes Marketing­ Cloud als „bevorzugten Marketing­Service“ für seine Suite „Dynamics 365“ nutzen. Im Rah­

men des Abkommens wollen die Unternehmen unter anderem im Bereich Datenintegration zusammenarbeiten. Damit werde sicherge­ stellt, dass Kunden besonders einfach mit Dynamics­365­Anwendungen in Verbindung mit der Adobe Marketing Cloud arbeiten können. Mit dem Abkommen kann Microsot im Wet­ bewerb mit dem Cloud­Rivalen Amazon Web Services (AWS) punkten. Allerdings dürte die Freude in Redmond nicht ganz ungetrübt sein. Wie ein Adobe­Sprecher bestätigte, wird der

Foto: Microsoft Deutschland

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Markt

Sotwareanbieter neben Azure auch weiterhin Cloud­Dienste von AWS nutzen. Bereits im Mai hate AWS zudem mit Salesforce ebenfalls einen großen SaaS­Anbieter als Kunden für seine IaaS­Platform gewonnen. FPGA-Chips machen Servern Beine Im zukuntsträchtigen Bereich Artiicial Intelli­ gence (AI) unterlegt Microsot seine Bemühun­ gen ab sofort auch mit entsprechend leistungs­ fähiger Hardware. Der Konzern statet dazu die eigenen Server­Knoten mit optimierten FPGA­ Chips aus (Field Programmable Gate Arrays). Auf der Ignite demonstrierte Microsot die Leistungsfähigkeit der Technik. Das „Global Hyperscale Cloud“ genannte System übersetz­ te drei Milliarden Wörter in fünf Millionen Wikipedia­Artikeln in weniger als einer Zehn­ telsekunde. An der Entwicklung der FPGA­Chips sei Micro­ sot beteiligt gewesen, erklärte Distinguished Engineer Doug Burger. Ein Vorteil der Technik sei es, dass sich die Chips für spezielle Einsatz­ zwecke optimieren ließen. Laut Nadella soll die neue Computing­Infrastruktur vor allem die AI­Initiative des Konzerns befeuern, zu der

unter anderem Cortana und das hauseigene Bot­Framework gehören. Die technische Basis bilden FPGA­Chips vom Typ Altera Stratix V. Intel hate den FPGA­Spe­ zialisten Altera im vergangenen Jahr für 16,5 Milliarden Dollar übernommen. Die von Mi­ crosot verwendeten Boards sind den Angaben zufolge jeweils mit zehn U­Cores und vier FPGA­Chips ausgestatet. Windows Server 2016 ist da Bereits in diesem Monat, so eine weitere Neu­ igkeit von der Ignite, wird der als Preview längst zugängliche Windows Server 2016 den Kunden in der inalen Version zur Verfügung stehen. Microsot bringt mit dem System nach vier Jahren jede Menge Dienste, die stationäre Windows­Server­Installationen mehr oder we­ niger nahtlos mit Microsots Cloud­Platform Azure verschmelzen – also Hybrid­Cloud­Sze­ narien ermöglichen. So verwundert es nicht, dass Microsot von einem „Cloud­OS“ spricht. Neu ist unter anderem die Installationsoption „Nano Server“– eine Bereitstellungsvariante, bei der sich Herstellerangaben zufolge Ressour­

cen sparen lassen. Der Aufwand für die Instal­ lation sei gering, da die Nano Server ohne eine graische Bedieneroberläche auskommen und im Vergleich zum herkömmlichen Server abge­ speckt sind. Die istration erfolgt über Windows Management Instrumentation (WMI) sowie per Powershell. Zusätzliche Treiber be­ nötigt ein Nano Server nicht, da er die Treiber des Windows­Server­2016­Betriebssystems nutzt. Eng verknüpt mit Nano Servern sind die jetzt unterstützten Windows­Container. Für deren istration unterstützt Windows Server 2016 die Open­Source­Sotware Docker, die für die Verwaltung von Container­Platformen ent­ wickelt wurde. Docker wird nicht mit der Ser­ ver­Sotware ausgeliefert, lässt sich aber nach­ installieren. Die COMPUTERWOCHE wird sich in den kommenden Ausgaben ausführlicher mit Windows Server 2016 beschätigen. k

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Markt

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Connected Car – es geht um die Plattform Die großen Automobilhersteller wollen digitale Kundenerlebnisse rund um ihre Fahrzeuge ermöglichen. Im Mittelpunkt steht dabei die Plattform, auf der die Hersteller selbst, aber auch Partner Lösungen entwickeln sollen. Letztendlich brauchen BMW, Daimler, Volkswagen und Co. funktionierende Ökosysteme für ihre Digitalisierungsstrategien.

Wie BMW, Daimler und VW zu digitalen Champions werden wollen Deutschen Automobilkonzernen fällt es nicht leicht, sich zu „Digital Car Companies“ umzubauen. Dennoch ziehen die Verantwortlichen für die digitale Transformation alle .

Von Wolfgang Herrmann, Deputy Editorial Director

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er Abgasskandal ist für Volkswagen noch längst nicht ausgestanden. Doch hinter den Kulissen arbeitet der Kon­ zern bereits an ganz anderen Baustellen. In den vergangenen zwölf Monaten stellten die Wolfsburger viele Weichen Richtung Digitali­ sierung. An drei Standorten sollen sogenannte Future Center an Digitalisierungsthemen ar­ beiten; eine Kooperation mit dem amerikanisch­ israelischen Uber­Konkurrenten Get soll helfen, aus VW einen Mobilitätskonzern zu machen. Erste Veränderungen gibt es auch bei den ITBudgets. Etwa 200 Millionen Euro schichtet das Management aus den Etats für die klassischen IT-Abteilungen in die Entwicklung neuer digitaler Technologien um. Seit November 2015 hat Volkswagen mit Johann Jungwirth auch einen Chief Digital Oicer (CDO).

Begrif verbirgt sich das große Thema autonomes Fahren. Der CDO ist sich sicher: Das „Self Driving System“ (SDS), das autonome Fahrzeuge küntig nutzten, werde „das nächste große Ding, die nächste große Kernerindung“. 90 Prozent der Verkehrsunfälle ließen sich damit küntig verhindern. Im Rennen um das SDS und neue digitale Services sieht der Manager die Volkswagen-Gruppe gut aufgestellt und verweist auf die breite Produktpalete, die alle wichtigen Automobilsegmente abdecke. Er sehe Volkswagen küntig nicht mehr als Autobauer, sondern als ein „integriertes Hardware-, Sotware- und Services-Unternehmen“. Kritiker wie der Wirtschatsjournalist und Automobilexperte Mark C. Schneider sind allerdings skeptisch, wie ernst es der Konzernführung mit der Digitalisierung ist. In seinem Buch „Volkswagen – Eine deutsche Geschichte“, schreibt er über Jungwirth: „Mit seinen Visionen einer schönen neuen Mobilitätswelt, in der alle Menschen unfallfrei autonom unterwegs sind (...), überfordert er die Beweglichkeit des Unternehmens, dessen Kernmannschat eben noch in Spaltmaßen dachte.“ BMW mit eigener „Internet-Firma“

Auf dem carIT-Kongress im Rahmen der Messe IAA Nutzfahrzeuge in Hannover erklärte Jungwirth, ein ehemaliger Apple-Manager, wie er sich die digitale Zukunt der Branche vorstellt. Die wichtigsten Treiber der Digitalisierung in der Automotive-Branche sind für Jungwirth Connectivity und Autonomie. Hinter letzterem

Bei BMW hat Vorstand Peter Schwarzenbauer im Juni das neue Geschätsfeld „Digitale Services und Geschätsmodelle“ angekündigt. Ein Team mit mehr als 150 Mitarbeitern soll sich küntig parallel zur Fahrzeugentwicklung ausschließlich um die Entwicklung und den Betrieb

Foto: Syda Productions/Shutterstock

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Markt

neuer digitaler Services kümmern. Innerhalb des Konzerns arbeite die Einheit wie eine Inter­ net­Firma, sagte Dieter May, Senior Vice Presi­ dent Digital Services and Business Models bei BMW. Seit März hat BMW zudem den ehemali­ gen Google­Manager Jens Monsees an Bord. Als Vice President Digital Strategy soll er die digitalen Projekte bündeln und neue Geschäts­ modelle entwickeln.

die Entwicklung neuer Systeme und Services beschleunigen lasse. In der klassischen Auto­ mobilwelt werde noch immer traditionell nach der Wasserfallmethode entwickelt. Das aber e nicht mehr zu den sich rasch ändernden Anforderungen. Für die Entwicklung digitaler Services seien deshalb agile Methoden gefragt.

Glaubt man den diversen Ankündigungen, steht beim Münchner Automobilbauer ein Paradig­ menwechsel an. Es gehe küntig nicht mehr darum, fahrzeugzentriert, sondern kundenzen­ triert zu entwickeln, gab May die Marschrich­ tung vor. BMW treibe die Digitalisierung entlang der drei Themenfelder digitale Kundenerleb­ nisse und Services, vernetztes und autonomes Fahren sowie Interieur der Zukunt voran.

Auch Daimler will sich konsequenter in Rich­ tung Digitalisierung bewegen und schaft dafür neue Konzernstrukturen. Vorstandschef Dieter Zetsche schwebt eine „Schwarmorganisation“ vor, wie er Anfang September in einem Interview mit der „Frankfurter Allgemeinen Zeitung“ erklärte. Drei bis vier Prozent der Mitarbeiter sollen sich küntig als Schwarm mit der Mobili­ tät der Zukunt beschätigen.

In Hannover ging May auch auf die vielfältigen Herausforderungen im digitalen Transforma­ tionsprozess ein. Die damit verbundenen The­ men wirkten sich massiv auf die internen Pro­ zesse aus, erläuterte er: „Geschätsprozesse sind das A und O in der digitalen Transforma­ tion.“ In diesem Kontext sei ein Umdenken er­ forderlich. Dazu gehöre auch die Frage, wie sich

Der Konzern beschreibt die Kernthemen mit der Abkürzung „Case“. Das „C“ steht für Connec­ ted Cars, „a“ für autonomes Fahren, „s“ für Shared Mobility und „e“ für Elektriizierung. Schon 2015 gründete Daimler in Sindelingen ein Kompetenzzentrum für „Digital Vehicle and Mobility“, das alle Entwicklungsvorhaben rund um das vernetzte Fahrzeug bündeln soll.

Daimler schwärmt für Innovationen

Auf dem carIT­Kongress erläuterte Daniela Gerd tom Markoten, wie die Nutzfahrzeugsparte der Daimler AG die digitale Transformation angeht. „Digitalisierung ist für uns kein neues Thema“, erklärte die Leiterin des Bereichs „Digital Solutions and Services Mercedes Benz LKW“. Herausforderungen in der Logistikbranche wie etwa Standzeiten, Staus, die gefürchteten Leerfahrten oder auch ausgebuchte Rastplätze für LKW-Fahrer ließen sich mit Hilfe digitaler Techniken meistern. Mehrere neue Technologien häten sich dabei als „Gamechanger“ für die Branche herauskristalliert, darunter Virtual Reality, künstliche Intelligenz, autonomes Fahren und Big Data. In den Bereich Big Data fällt etwa das „Truck Data Center“, das Daten aus rund 400 Sensoren im LKW sammelt und daraus bestimmte Aktionen ableitet. Bei drohenden Problemen am Fahrzeug informiert das System automatisch das Floten-Management. Im April 2016 ging die Einheit „Digital Solutions & Services for Mercedes Benz Trucks“ an den Start, berichtete die Managerin. Rund 300 Menschen arbeiteten dort an Innovationen. Gegenwärtig habe man mehr als 600 Ideen für Innovationen in der Pipeline. k

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Oracle­Gründer Ellison wetert gegen die Cloud­Datenbanken von AWS Larry Ellison ließ auf der OpenWorld kein gutes Haar an dem Cloud-Datenbankangebot von AWS: Langsam, veraltet und proprietär, schimpte der OracleGründer. Die laute Kritik zeigt die wachsende Nervosität bei Oracle.

Von Martin Bayer, Deputy Editorial Director

Mit verschiedenen Benchmarks rechnete OracleGründer Ellison die Cloud-Datenbanken von AWS in Grund und Boden, ohne allerdings Details der Messverfahren zu nennen.

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llison holte auf der Oracle­Kundenkon­ ferenz OpenWorld im September in San Francisco zu einem Rundumschlag ge­ gen den Cloud­Konkurrenten Amazon Web Services (AWS) aus. Der Vorsprung von AWS sei Vergangenheit, und Amazon müsse sich küntig mit einem ernsthaten Konkurrenten auseinandersetzen – nämlich Oracle, tönte der mitlerweile 72­Jährige. Ellison nahm sich speziell die Datenbankangebote von AWS zur Brust: „Oracles neue Technologien sind die Zukunt der Cloud­Datenbanken und ­Infra­ strukturen. Amazon liegt hier in allen relevan­ ten Bereichen um Jahrzehnte zurück. Zudem sind die Amazon­Systeme in sich geschlosse­ ner als alte Großrechner.“ Der Executive Chair­ man und Chief Technology Oicer (CTO) präsentierte Benchmarks, wonach der DBaaS-Service von Oracle (DBaas = Database as a Service) Workloads bis zu 105-mal schneller verarbeiten könne als der von Amazon. Beim Online Transaction Processing (OLTP) sei der Oracle Service bis zu 35-mal und bei Mixed Workloads sogar über 1000-mal schneller. AWS-Dienste seien nicht für den Betrieb von Oracle-Datenbanken optimiert, führte Ellison aus und schimpte, die Cloud­Dienste seien nicht einmal für die eigenen Datenbanken opti­ miert. Eine Oracle­DB, die in der Oracle Cloud betrieben werde, arbeite bis zu 24­mal schnel­ ler, als wenn sie auf der Infrastruktur von AWS laufe. Details, wie diese Benchmark­Ergebnis­ se zustande kamen, wollte Ellison allerdings nicht verraten – genauso wenig wie Einzel­ heiten über die verwendete Hardware. Nicht bekannt ist ferner, inwieweit die getesteten Workloads speziell auf die Features von Oracle­ Datenbanken hin getunt wurden. Es gibt also Raum, wie sich diese Benchmarks interpretie­ ren lassen.

Der ehemalige Oracle­CEO kritisierte ferner, Amazons Datenbanken seien nicht mit Anwen­ dungen bestehender Unternehmensdatenban­ ken wie Oracle, DB2 von IBM, Microsots SQL Server oder Teradata kompatibel. Damit müss­ ten Unternehmen beim Umstieg auf AWS ihre in der Vergangenheit getätigten On­Premise­ Investments in den Wind schreiben. Zudem liefen AWS­Database­Services wie Aurora, Redshit und DynamoDB ausschließlich auf der AWS­Cloud­Infrastruktur. „Amazon bietet keine Wahlmöglichkeiten“, monierte Ellison. Einmal auf AWS gewechselt, komme man nicht mehr heraus. „Wenn sie die Preise erhöhen, müssen die Kunden ihr Scheckhet zücken.“ Oracle im IaaS-Markt unter ferner liefen Die Schärfe, mit der Ellison AWS atackiert, deutet auf eine wachsende Nervosität in der Oracle­Führung hin. Schließlich führt Amazon den weltweiten Markt für Cloud­Infrastruktur­ Services mit deutlichem Vorsprung an. Der Marktanteil von AWS liegt einer Analyse von Synergy Research zufolge bei 31 Prozent. Zu den Verfolgern zählen die Marktforscher Microsot (elf Prozent), IBM (acht Prozent) und Google (fünf Prozent), aber nicht Oracle. Unterm Strich kontrollierten die vier führen­ den Anbieter deutlich mehr als die Hälte des weltweiten Markts. „Amazon und die anderen drei großen Anbieter haben sich in vielerlei Hinsicht von den übrigen Mitbewerbern abge­ setzt“, sagt John Dinsdale, Chief Analyst und Research Director bei Synergy Research. Sie punkteten vor allem durch ihre globale Präsenz, Marketing­Macht und die gewaltigen Investiti­ onen in „Hyperscale Data Center“. Zusammen­ gerechnet konnten die „Big Four“ ihre Cloud­ Umsätze im zweiten Quartal 2016 um 68 Prozent steigern. k

Foto: Oracle

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Dreamforce 2016: Salesforce tunt seine Platform mit immer mehr Tools Es ist die größte Veranstaltung eines IT-Anbieters weltweit. 170.000 Besucher kamen zur Dreamforce von Salesforce nach San Francisco. Firmenchef Marc Beniof gab einen Ausblick, wie sich der eigene Sotwarekosmos entwickeln wird.

Foto: Salesforce

Von Martin Bayer, Deputy Editorial Director

Salesforce-CEO Marc Benioff zeigte sich auf der Dreamforce-Konferenz bestens gelaunt. Ein LiveAuftritt von U2 sorgte für Partystimmung unter den Teilnehmern aus aller Welt.

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ntelligenz, Geschwindigkeit, Produktivität, Mobilität und Konnektivität – das sind aus Sicht von Salesforce­CEO Marc Beniof die fünf Faktoren, die die Evolution von Enterprise-Sotware maßgeblich beeinlussen werden. Rund um diese fünf Konzepte werde der SaaSSpezialist seine Sotware-Services bauen, kündigte der Firmenlenker an. Im Zentrum der Ankündigungen standen denn auch eine Reihe neuer Werkzeuge, die Beniof zufolge zu einer Tools-Suite verknüpt werden sollen. Dazu zählt beispielsweise „Einstein“, eine kürzlich vorgestellte Platform für künstliche Intelligenz, die Anwendern erlauben soll, bessere Einblicke in das Verhalten von Kunden zu gewinnen. Eine neue Version der mobilen „Salesforce1 App“ soll Unternehmen in die Lage versetzen, ihr eigenes Interface inklusive eigenem Branding zu bauen. Die „Thunder-IoTCloud“ soll einen Traic-Monitor erhalten, mit dessen Hilfe Anwender Datenströme zwischen

verschiedenen Geräten eizienter überwachen und steuern könnten, hieß es. Ferner soll die erst im August übernommene ProductivitySuite „Quip“ tiefer in die Salesforce-Platform integriert werden. Im Vorfeld der Dreamforce wurde zudem bekannt gegeben, dass Salesforce Krux Digital und dessen Daten-Management-Platform übernehmen will. Anwender könnten damit die Daten in ihren CRM-Systemen besser verarbeiten, so das Versprechen des Cloud-Spezialisten. Neben eigenen Entwicklungen und Zukäufen setzt Salesforce auf sein Ökosystem. Mitlerweile habe man über 750.000 Ideen über die Platform IdeaExchange einsammeln können, hieß es auf der Dreamforce. Mit Hilfe dieses Kunden-Inputs seien in den zurückliegenden zwölf Monaten rund 500 neue Features entstanden. „Wenn wir Innovationen entwickeln, tun wir das nicht alleine“, sagte Technikchef Parker Harris. „Wir tun es mit unserer Familie.“ k

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Toyotas Miniroboter Kirobo soll Autofahrer bei Laune halten

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Kirobo ist so schlau wie ein fünfjähriges Kind – behaupten die Entwickler von Toyota.

er japanische Autobauer Toyota hat Anfang Oktober auf der Elektronikmesse Ceatec nahe Tokio den Miniroboter „Kirobo“ vorgestellt. Der rund zehn Zentmeter große Social Robot ist mit einer Kamera, einem Mikrofon sowie einem Bluetooth-Modul ausgerüstet, über das sich eine Verbindung zu einem Smartphone aubauen lässt.

cher Intelligenz zuschreiben würde, schränkt Fuminori Kataoka ein, verantwortlicher Manager für das Kirobo-Projekt bei Toyota. Der Roboter diene in erster Linie einer emotionalen Verbindungsaufnahme. Es gehe darum, dass jemand da sei, mit dem der Fahrer reden könne. Vorsicht beim Bremsen

Toyota produziert den Roboter gemeinsam mit dem Toyota-Partner Vaio, der ehemaligen Rechnersparte von Sony. Der ebenfalls in Japan beheimatete Kooperationspartner bringt Robotererfahrung mit. Sony hate in der Vergangenheit beispielsweise den Roboterhund Aibo gebaut, dessen Produktion trotz hetiger Proteste seiner Fans 2006 eingestellt wurde.

Kirobo soll in der Lage sein, anhand des Gesichtsausdrucks eines Menschen dessen Gemütslage zu erfassen. Außerdem soll er Stimmen orten und seinen Kopf zum Sprecher drehen können. Einzelne Personen unterscheiden könne das System laut Hersteller allerdings nicht. Kirobo verfüge nicht über Fähigkeiten, die man künstli-

Die Toyota-Verantwortlichen sehen Kirobo unter anderem als Begleiter für längere Autofahrten. Unter anderem könne der Roboter den Fahrer daran erinnern, ausreichend Pausen zu machen. Auch die Fahrweise soll der Mini-Roboter erkennen können. Wenn der Fahrer seinen Wagen zu scharf abbremst, rut Kirobo: „Uups!“

Kirobo soll 2017 auf den Markt kommen – zunächst nur in Japan. Inwieweit der elektronische Begleiter auch in anderen Ländern vermarktet werden soll, ist derzeit noch nicht bekannt. Kosten soll Kirobo umgerechnet 350 Euro. Dazu kommen monatliche Abonnement-Kosten in Höhe von etwa 2,60 Euro.

Japanische Robotertechnik meets deutsche Autofahrkünste – ob das gut geht?

Foto: Toyota

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Praxis

Die Jurymitglieder freuen sich auf den CIO des Jahres 2016 Am 10. November 2016 trift sich wieder das Who-is-who der IT-Branche zur Gala und Preisverleihung „CIO des Jahres“ im Bayerischen Hof in M̈nchen.

„Der Galaabend CIO des Jahres ist ein Höhepunkt des Jahres in der Branche. Man trift neue und ehemalige Gewinner sowie die ,Großen‘ der Branche, kann sich ungezwungen austauschen und vor allem eines feiern: die Leistung der IT, die – so ot ungewürdigt – einfach funktioniert! Hier werden die Menschen dahinter richtig ins Rampenlicht gerückt. Ich freue mich schon sehr darauf!“ Bernd Kuntze, CIO von Haas Food Equipment und CIO-des-Jahres-Gewinner Mittelstand 2012, unterstützt in diesem Jahr die Jury

Fotos: Joachim Wendler; Foto Vogt

„Die Preisverleihung ist ein wunderbares Networking- und CIOCommunity-Event. Auch wenn der CIO-Job nicht immer toll war, die Community war immer klasse! Deshalb habe ich mich dieses Jahr als pensionierter Ex-CIO zum Jurymitglied machen lassen, um mich wieder unter die lieb gewonnenen Kollegen schmuggeln zu können.“ Rainer Janßen, langjähriger CIO für die Munich Re, jetzt im Ruhestand, CIO-des-Jahres-Gewinner 2008 und Gastjuror 2016

„Ich freue mich auf die Gala, da sie eine einmalige Mischung aus tollen Ideen, Erfahrungsaustausch mit Top-CIOs, IT-Branchentrefen und Wiedersehen von Freunden ist. Und das Ganze im zuerst feierlichen und dann ausgelassenen Rahmen – einmalig in Deutschland und mitlerweile eine Institution.“ Thomas Henkel, CIO von C&A, Global-Exchange-Award-Gewinner 2010 für Amer Sports und Gastjuror 2016

„Mit dem Preis werden wegweisende CIOs gekürt, die zeigen, wie sich die Chancen neuer Technologien für die Innovation digitaler Geschätsmodelle nutzen lassen.“ Frank Riemensperger, Vorsitzender der Geschäftsführung, Accenture

Details zur Veranstaltung unter: www.cio-des-jahres.de

Partner des „CIO des Jahres“

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Harriet Green, Leiterin von IBMs weltweitem Watson-IoTGeschäft, sieht Deutschland an der Spitze der Industrie4.0-Initiative. Gemeinsam mit Kunden und Partnern will sie im neuen Zentrum in München daran arbeiten, die Versprechen des Internet of Things einzulösen.

IBM steckt 200 Millionen Euro in den Ausbau seiner Watson-IoT-Zentrale München soll zur weltweiten Zentrale für IBMs Geschätsbereich Watson IoT ausgebaut werden. Die Investition ist Teil eines drei Milliarden Dollar schweren Plans, Watsons Fähigkeiten im Bereich Cognitive Computing auf das Internet der Dinge anzuwenden.

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it der Investition in Höhe von 200 Millionen Euro reagiert IBM eigenen Angaben zufolge auf die steigende Nachfrage von Kunden, die ihre Prozesse mit Hilfe des Internet of Things (IoT) und künstlicher Intelligenz transformieren wollen. Bereits jetzt gibt es laut IBM zirka 6000 Kundenprojekte, bei denen Watson-IoT-Lösungen und -Services zum Einsatz kommen – 2000 mehr als noch vor acht Monaten. Der Ende 2015 eröfnete Watson-IoT-Hauptsitz im Münchner Norden soll dabei die ersten Einrichtungen für die Zusammenarbeit – neudeutsch Collaboratories genannt – zum Thema kognitive IoT beherbergen. Dabei handelt es sich um Hands-on-Industrielabore, in denen Kunden und Partner mit den über 1000 in München ansässigen Entwicklern, Beratern, Forschern und Experten an der Entwicklung innovativer Lösungen für die Automotive-, Elektronik-, Fertigungs-, Gesundheits- und Versicherungsbranche arbeiten. Gemeinsam

sollen sie die schwierigen Herausforderungen ihrer jeweiligen Branchen bewältigen, neue Konzepte und Technologien zur Erstellung von IoT-Lösungen einsetzen, neue Geschätsmodelle, Lösungen und Dienstleistungen entwickeln und testen und so die Grenzen dessen, was mit IoT möglich ist, erweitern. „Deutschland ist an der Spitze der Industrie4.0-Initiative“, erklärte Harriet Green, Leiterin von IBMs weltweitem Watson-IoT-Geschät, „und indem wir unsere Kunden und Partner einladen, uns in München zu begleiten, bieten wir unser Talent und unsere Technologien an, um das Versprechen von IoT einzulösen und eine weltweite Hochburg für kollaborative Innovation einzurichten.“ Kooperation mit Schaeler Im Zuge der Ankündigung stellte IBM auch neue Kooperationspartner vor. So hat Schaeler eine mehrjährige strategische

Foto: IBM

Von Manfred Bremmer, Senior Editor IoT & Mobile

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Partnerschat mit IBM vereinbart. Der Automobilzulieferer plant, seine digitale Transformation der gesamten Geschätsprozesse und Lösungen für Kunden mit Watsons kognitiver Intelligenz und den Erkenntnissen von Milliarden von Sensoren zu beschleunigen und der weltweit führende Hersteller von kognitiven Lösungen im Mobilitätsbereich zu werden. Mit Hilfe der Konnektivitäts- und Analysefähigkeiten von IBMs Cloud-basierter „Watson IoT Platform“ will Schaeler enorme Mengen von Daten aus Sensoren und Devices rund um seine Arbeitsprozesse analysieren und so Einblicke liefern, wie man lexibler werden, schneller entscheiden und die Leistungsfähigkeit von Ausrüstung im Betrieb verbessern kann. Aerialtronics wiederum, ein in den Niederlanden ansässiger Designer und Hersteller von unbemannten Flugsystemen für die Industrie, hat die ersten kommerziellen Drohnen mit kognitiven Computing-Funktionen von der Watson IoT Platform angekündigt. Die Flugzeuge erlauben es Unternehmen aus verschiedenen Branchen, hochwertige Inspektions-

dienste zu erbringen. Sie reichen von der Überwachung von Verkehrsmustern in Großstädten bis zur Inspektion von Windkratanlagen, Bohrinseln und Mobilfunkmasten. Wartungsteams können die Drohnen vom Boden aus einsetzen und erhalten mit Hilfe von High-Deinition-Kameras und von „Watson Visual Recognition Analytics“ sofort eine komplete 360-Grad-Sicht auf die Situation. Mehr Sicherheit für IoT-Geräte IBM kündigte außerdem eine Reihe neuer Angebote für IoT-Kunden und -Entwickler an: So erlaubt es die „Watson IoT Blockchain“, IoTDaten über die Watson IoT Platform mit einer sicheren privaten Blockchain zu verbinden. Dies reduziert für Unternehmen die Kosten und Komplexität von Geschäten, die sie über ein Netz aus Menschen und Dingen abwickeln, verspricht der Anbieter. Die Funktion ist vollständig in IBM Blockchain integriert. Außerdem hilt eine neue Serie von IoT-Security-Lösungen und -Dienstleistungen Unternehmen, proaktiv potenzielle Risiken zu

Wozu setzen Sie derzeit IoT-Lösungen ein?

Technik

identiizieren und ihre Geräte vor Angrifen zu schützen. Verbesserte Sicherheitsfunktionen in der Watson IoT Platform bieten zudem eine präzisere Sicht auf Risiken im gesamten Netz, sofortige Benachrichtigung sowie automatische Antworten, die sich individuell an die jeweilige Kundenumgebung anen lassen. Das Dienstleistungsangebot umfasst auch eine erweiterte Sicherheitsbewertung, eine Bedrohungsanalyse, durch die sich Anomalien identiizieren lassen sollen, sowie eine Anonymisierung der Daten zur besseren Auswertung. Zu den weiteren neuen Angeboten rund um Watson IoT zählen Sprachschnitstellen, die Kunden im Haus, in Autos, Geschäten, Hotels oder Büros einsetzen können. So nutzt etwa Local Motors bei seinem autonomen Fahrzeug Olli eine auf Watson basierende Sprachschnitstelle für die Kommunikation mit den Fahrgästen. Eine andere neue Ressource ist das „Cognitive IoT Cookbook“: Es bietet Entwicklern Rezepte zur Lösung von Herausforderungen rund um das Thema kognitives IoT und die Nutzung von Watsons Natural Language APIs.

Welche IoT-Anwendungen planen Sie in den nächsten zwei Jahren?

Fast die Hälfte der Anwender nutzt IoT als Triebfeder für eine betriebliche Umgestaltung.

Neue vernetzte Lösungen sind oberste Priorität für die künftige Entwicklung.

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Entwicklung neuer vernetzter Lösungen Automatisierung der Lieferketten-Prozesse

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Reduzierung der Betriebskosten 43

Stufe 1

Stufe 2

Stufe 3

Stufe 4

Stufe 5

Manuelle Prozesse melden oder auslösen

Bestehende Geschäftsprozesse automatisieren

Neue Produkte, Dienstleistungen und Prozesse ermöglichen

Eine groß angelegte betriebliche Umgestaltung unterstützen

Unternehmensoder branchenübergreifende Vernetzung

Angaben in Prozent; n = 1096; Quelle: Vodafone IoT Monitor 2016

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Verbesserung öffentlicher Plätze Optimierung der Auslastung Verbesserung der Sicherheit

Angaben in Prozent; n = 1096; Quelle: Vodafone IoT Monitor 2016

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eigene Know-how sowie die HANA-Platform als grundlegende Datendrehscheibe für das Internet der Dinge. Der Sotwarekonzern wittert in diesem Umfeld ofenbar gute Geschäte. Das globale Marktvolumen rund um IoT taxieren die Walldorfer bis zum Jahr 2020 auf etwa 250 Milliarden Euro.

SAP forciert sein IoT-Geschät mit Übernahmen SAP will zwei Milliarden Euro in den Ausbau seiner IoT-Platform stecken. Auf Basis von HANA sollen Kunden vorkonigurierte Pakete für ihren Weg in das neue Industriezeitalter erhalten. Dabei helfen sollen Übernahmen wie die von Plat.One und Fedem Technology.

Von Martin Bayer, Deputy Editorial Director

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AP will in den kommenden fünf Jahren zwei Milliarden Euro in die Entwicklung seines Portfolios für das Internet of Things (IoT) stecken. Ziel ist, den eigenen Kunden dabei zu helfen, Daten aus verschiedensten Geräten und Sensoren zu sammeln, auszuwerten und mit Hilfe der aus den Analysen gewonnenen Informationen das eigene Geschät voranzubringen. Dafür wollen die Sotwerker ihre IoT-Anstrengungen unter dem Namen „SAP IoT“ bündeln. Dies umfasst neben der Produktentwicklung auch die dazugehörigen Marketing- und Vertriebsaktivitäten sowie Einheiten für , Co-Innovation sowie den Aubau eines Ökosystems mit Partnern und Startups. „Mit Milliarden von vernetzten Devices haben wir die Möglichkeit, Gesellschat und Wirtschat neu zu gestalten“, sagt SAP-CEO Bill McDermot. Im gleichen Atemzug verweist der US-amerikanische SAP-Chef auf das konzern-

Mit Hilfe von SAP IoT sollen Anwenderunternehmen in die Lage versetzt werden, große Datenmengen, die in verschiedenen Lokationen, Geschätsabteilungen und Teams tagtäglich entstehen, zu erfassen und mit den BusinessKernanwendungen wie S/4HANA zu verknüpfen. Die Platform beinhaltet SAP-Angaben zufolge Lösungen, die Mitarbeiter, Kunden, Partner, Dinge und die gesamte physische Umgebung eines Unternehmens miteinander verbinden. Die so in Echtzeit gewonnenen Einblicke könnten direkt in die Geschätsprozesse einließen. Die Verantwortlichen seien damit in der Lage, neue Geschätschancen schneller zu erkennen, Prozesse im eigenen Unternehmen auf mehr Eizienz zu trimmen und das Business-Modell, Abläufe, Produkte und Services laufend an das sich ständig verändernde Umfeld anzuen. SAP hat darüber hinaus speziische Industrie4.0-Pakete vorgestellt. Das „Jumpstart Package“ enthält grundlegende Funktionen, um verschiedene Informationsquellen im eigenen Unternehmen zu verknüpfen und die Eizienz der Prozesse im Blick zu behalten. Das „Accelerator Package“ bringt darüber hinaus zusätzliche Werkzeuge mit, um Produktionsabläufe besser planen und überwachen zu können, sowie Analyse- und Wartungsfunktionen für Produktionsanlagen. Beide Pakete sind SAP-Angaben zufolge ab sofort verfügbar. Im kommenden Jahr soll das „Advanced Package“ als Industrie-4.0-Lösung folgen. Es beinhaltet weitergehende Funktionen, um Produktionsprozesse besser steuern zu können. Außerdem sollen Werkzeuge für Machine Learning, Predictive Analytics und Qualitätssicherung enthalten sein. Über diese drei Packages hinaus

Foto: SAP

Tanja Rückert, Executive Vice President IoT & Customer Innovation bei SAP, will das Portfolio für das Internet der Dinge mit gezielten Übernahmen weiter ausbauen.

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plant der Sotwarehersteller weitere IoTPakete beispielsweise für Behörden sowie die Energie- und Landwirtschat. Um die Entwicklung des eigenen IoT-Portfolios zu beschleunigen, setzt SAP auch auf Übernahmen. So schluckt der deutsche Sotwarekonzern Plat.One. Der in Norditalien gegründete Sotwareanbieter oferiert eine Platform, auf der Anwender auch komplexe IoT-Lösungen entwickeln und betreiben können. Dazu zählen beispielsweise Funktionen, um verschiedenste Geräte miteinander zu verbinden, den Lebenszyklus von Devices zu steuern und zu überwachen sowie für die Sicherheit von IoT-Netzwerken und die Entwicklung entsprechender Anwendungen. Wie viel Geld die Walldorfer für den IoT-Spezialisten auf den Tisch gelegt haben, wurde nicht bekannt gegeben.

Außerdem hat SAP kürzlich den norwegischen Anbieter Fedem Technology übernommen. Die Norweger sind darauf spezialisiert, Sensordaten aus Industrieanlagen zu sammeln und auszuwerten, um auf dieser Basis beispielsweise digitale Avatare zu bauen. Anwender könnten damit einen eizienteren Betrieb ihrer Anlagen gewährleisten und die dazugehörige Wartung zum Beispiel mit Hilfe von Predictive Maintenance besser planen und abwickeln. Tanja Rückert, Executive Vice President IoT & Customer Innovation bei SAP, berichtet von einem Hersteller von Windkratanlagen, die sich als digitaler Avatar virtuell warten lassen. Die Lösungen von Plat.One und Fedem Technology sollen in SAPs IoT-Portfolio integriert werden, kündigte Rückert an. Die Managerin

stellte darüber hinaus weitere Akquisitionen in Aussicht, um das eigene IoT-Portfolio auszubauen. Darüber hinaus will SAP weltweit IoT-Labs aubauen, in denen der Austausch zwischen SAP, Kunden und Partnern zu Themen wie IoT und Industrie 4.0 forciert werden soll. Hier sollen beispielsweise Konzepte erläutert und Modell-Lösungen gezeigt werden. Für einen besseren Wissenstransfer will SAP zudem in mehr Beratungs-Know-how investieren. Geplant sind diese Labs aktuell in Berlin, Johannesburg (Südafrika), München, Palo Alto in Kalifornien, dem brasilianischen Sao Leopoldo und Shanghai in China. In den verschiedenen Zentren soll speziisch auf die Charakteristika und die unterschiedlichen IoT-Anforderungen der jeweiligen Märkte eingegangen werden.

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Technik

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Splunk implementiert Machine Learning in seine Produkte Zwei Botschaten hate Splunk für seine Kunden auf der -Konferenz .conf2016: Ab sofort unterstützen alle Produkte Machine Learning, und: Auch Business-Anwender sollen küntig Splunks Analytics-Lösungen nutzen.

Von Heinrich Vaske, Editorial Director

Mehr zum Thema Machine Learning finden Sie auf der Website der COMPUTERWOCHE unter: www.cowo.de/a/ 3224484 www.cowo.de/a/ 3226992 www.cowo.de/a/ 3225572 www.cowo.de/a/ 3245521

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plunk ist darauf spezialisiert, maschinengenerierte Daten, wie sie Technologieinfrastrukturen, Sicherheitssysteme und Geschätsanwendungen erzeugen, zu sammeln, zu analysieren und für BusinessEntscheidungen heranzuziehen. Das Unternehmen hat nun damit begonnen, sein Produktportfolio weitestgehend mit MachineLearning-Funktionen anzureichern. „Die digitale Transformation hat die Art und Weise verändert, in der Unternehmen arbeiten“, sagte Doug Merrit, President und CEO von Splunk. Sein Unternehmen veranstaltete Ende September die weltweite ­Konferenz .conf2016 in Orlando. Diese Veränderungen würden letztendlich durch Maschinendaten abgebildet und dokumentiert. Mit maschinel­ lem Lernen könnten Unternehmen tiefe Ein­ blicke in ihre Systeme und Abläufe bekommen, was sich im Zuge der digitalen Transformation vortrelich nutzen lasse. Merrit sprach von einer „Enterprise Machine Data Fabric“, die

„Die digitale Transformation hat die Art und Weise verändert, in der Unternehmen arbeiten“, sagte Doug Merritt, President und CEO von Splunk. Diese Veränderungen würden letztendlich durch Maschinendaten abgebildet und dokumentiert. Merritt spricht von einer „Enterprise Machine Data Fabric“ als künftige Grundlage für die Datenanalyse.

küntig eine Grundlage für das Managen und Analysieren großer Datenmengen sei. Splunk biete eine End-to-End-Analytics-Platform und das Ökosystem dafür. Das Unternehmen kündigte neue Versionen folgender Produkte an: „Splunk Enterprise“, „Splunk IT Service Intelligence“ (ITSI), „Splunk Enterprise Security“ (ES) und „Splunk Behavior Analytics“ (UBA). Unternehmen erhielten mit maschinellem Lernen unterstützte Predictive-Analytics-Funktionen, die ihnen helfen könnten, IT-Infrastruktur, Security und betriebliche Abläufe zu optimieren. Bei Splunk hieß es, dass maschinelles Lernen unter anderem in folgenden Anwendungsfällen neue Chancen eröfne: D Fehlersuche: IT- und Sicherheitsvorfälle werden frühzeitig durch das automatisierte Aufspüren von Anomalien und verräterischen Mustern in den Maschinendaten erkannt. D Intelligente Alarmsysteme: Das System beugt Fehlalarmen vor, indem Ausnahmen besser interpretiert werden. D Vorbeugende Maßnahmen: Umstände, die im Normalfall zu einer System- oder Betriebsunterbrechung führen würden, werden antizipiert und lassen sich durch proaktive Wartung beheben. D Business-Optimierung: Veränderten Marktbedingungen, unerwarteten Marktanforderungen oder Fehlern etwa in der Lagerhaltung lässt sich besser vorbeugen, indem aus historischen Entwicklungen gelernt wird. Wie der Hersteller seinen Kunden versprach, steht Splunk Enterprise 6.5 ab sofort mit Machine-Learning- und Predictive-AnalyticsFunktionen bereit, so dass Kunden mit Hilfe eines umfangreichen Satzes an Befehlen und einer speziellen Workbench Lösungen für die Bereiche IT-Sicherheit, den IT-Betrieb und diverse geschätliche Aufgaben entwickeln könnten. Dabei würden die Datenaubereitung vereinfacht und die Möglichkeiten der

Foto: Splunk

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Technik

Machine Learning steht auf dem Gipfel

Expectations Cognitive Expert Advisors Connected Home Machine Learning Blockchain Software-defined Security Smart Robots Autonomous Vehicles Micro Data Centers Nanotube Electronics Gesture Control Devices Software-defined Anything (SDx) IoT Platform Commercial UAVs (Drones) Affective Computing Smart Data Discovery Virtual Personal Assistants Natural-Language Question Answering Brain-Computer Interface Conversational Interfaces Volumetric Displays Enterprise Taxonomy and Smart Workspaces Ontology Management Personal Analytics Human Augmentation Quantum Computing Augmented Data Broker PaaS (dbr PaaS) Virtual Reality Reality 802.11ax Neuromorphic Hardware Context Brokering General-Purpose Machine Intelligence 4D-Printing Smart Dust As of July 2016

Innovation Trigger

Peak of Inflates Expectations

Trough of Disillusionment

Slope of Enlightenment

Plateau of Productivity

Time Years to mainstream adoption:

2 to 5 years

Datenanalyse auf einen größeren Nutzerkreis ausgedehnt. Dafür sorge ein neues Interface und eine tabellarische Darstellung der Daten, die Spezialisten ebenso wie Gelegenheitsnutzern einen besseren Überblick verschafe. Die enge Integration mit Hadoop führe dazu, dass auch historische Daten mit Splunk analysiert werden könnten. Auch Splunk ITSI 2.4 ist jetzt allgemein verfügbar. Die Sicherheitslösung, ebenfalls mit maschinellem Lernen ausgestatet, soll helfen, Sicherheitsvorfälle schneller zu erkennen und die durchschnitlichen Ausfallzeiten zu reduzieren. Sich ändernde Betriebsmuster würden registriert, so dass Grenzwerte ständig automatisch anget würden und Fehlalarme seltener vorkämen, wirbt der Sotwarehersteller. Das führe zu einer höheren Zuverlässigkeit und besseren Analyseergebnissen. RealtimeAnalytics und Entscheidungsunterstützung

5 to 10 years

more than 10 years

Quelle: Gartner

durch das intelligente Priorisieren von Vorfällen runden das Angebot ab. Neue Versionen – Splunk ES und Splunk UBA Ab Ende Oktober sollen zudem Splunk Enterprise Security (ES) 4.5 und Splunk UBA 3.0 verfügbar sein. Splunk ES 4.5 ist eine SIEM-Lösung, die Sicherheitsspezialisten hilt, anhand von Maschinendaten herauszuinden, ob interne oder externe Atacken laufen, und die Risiken zu minimieren. Version 4.5 bietet laut Hersteller eine einheitliche Schnitstelle, um auch in Multivendor-Umgebungen Abfragen vornehmen, Daten teilen und Nutzer unterstützen zu können. Splunk Behavior Analytics (UBA) 3.0 dient dazu, komplexe, andauernde, zielgerichtete Atacken (Advanced Persistent Threats = APTs) zu erkennen, mit denen Unternehmen über längere Zeiträume hinweg – ot von

In ihrem aktuellen Hype Cycle for Emerging Technologies haben die Analysten von Gartner das Thema Machine Learning ganz oben auf den Gipfel der überzogenen Erwartungen gesetzt. Demnach werde „smarte“ IT die Techniklandschaft in den kommenden zehn Jahren am stärksten verändern. Rechenleistungen und Datenmengen, die ins Unendliche steigen, sowie schnelle Fortschritte in der Weiterentwicklung neuronaler Netze und des maschinellen Lernens versetzen Unternehmen in die Lage, Problemlösungen anders anzugehen als bisher. Dabei geht es darum, Antworten zu finden, bevor die Frage überhaupt gestellt wurde. So wird derzeit von Themen wie Machine Learning, Cognitive Expert Advisors oder Personal Analytics sehr viel erwartet – entsprechend gehypt sind diese Bereiche in der Gartner-Kurve.

Insidern – ausgespäht werden. Die Sotware bietet nun Machine-Learning-Unterstützung, integriert zusätzliche Datenquellen und bringt weitere Content-Updates von Anwendungsfällen. Sie ermöglicht es zudem, mit Machine Learning erkannte Anomalien zu priorisieren und zu gewichten, so dass Bedrohungen gezielter bekämpt werden können. Jason Stamper, für Datenplatformen und Analytik zuständiger Analyst bei 451 Research, kommentierte, Splunk-Analytics werde nun nicht nur für Spezialisten, sondern für eine große Anzahl an Business-n zugänglich. Die breite Integration von Machine-LearningFunktionalität helfe Splunk, eine der größten Herausforderungen in modernen Unternehmen anzupacken: „Wie lassen sich zunehmend heterogene und rasant anwachsende Datenbestände nutzen, um wertvolle Einblicke in das eigene Business zu erhalten?“

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20 Serie: Technik 2016 1-3 Digitalisierungsprojekte

in Zusammenarbeit mit SAP

Full Control Sports Plaform: PaaS-Lösung für Sport-Apps auf Basis von SAP HANA Cloud Plaform EM am Smartphone verfolgen. Grundlage bildet die modulare Full Control Sports Platform auf Basis von SAP HANA Cloud Platform. Mit dieser Platform-as-a-Service-(PaaS-)Sportplattform lassen sich maßgeschneiderte Sport- und Trainings-Apps erstellen, Sensoren vernetzen sowie Analysen und Prognosen durchführen.

Die diesjährige UEFA-U-19-Fußballeuropameisterschaft – Motto: „Aufgehende Sterne“ – wurde in Baden-Württemberg ausgetragen. Die mobile End--App zum Turnier kommt ebenfalls aus Baden-Württemberg – entwickelt von dem Sporttechnologie-Startup Full Control aus Walldorf in Kooperation mit dem Deutschen Fußball-Bund (DFB) und der SAP SE. Die App führt alles Wissenswerte zur aktuellen U-19-EM übersichtlich zusammen: Porträts der acht teilnehmenden Mannschaften, Steckbriefe und Bilder der Spieler und Trainer, Videos und Fakten zu den Stadien, Spielpläne oder Tabellenstände. Nicht fehlen dürfen auch ein Social Feed, der mit dem Hashtag „Aufgehende Sterne“ versehene Einträge anzeigt, und ein Liveticker, der im Sekundentakt aktualisiert wird und App-Nutzer via Push-Benachrichtigung mit Echtzeitinformationen zu laufenden Spielen versorgt.

PaaS-Plaform zur Entwicklung von Sport-Apps Auch der Blick unter die Haube lohnt sich: Grundlage der mobilen U-19-EUROApp bildet die Sports Platform von Full Control, die auf den offenen Technologien der sicheren Platform-as-a-Service-Umgebung (PaaS) SAP HANA Cloud Platform basiert, die flexible Werkzeuge für eine schnelle Entwicklung und Implementierung neuer Web-Anwendungen und mobiler Apps bereitstellt.

„Unsere PaaS-Lösung ist Entwicklungsplattform für Sport-Apps aller Art und zugleich Backend für ihren Betrieb, mit SAP HANA Cloud Platform als stabiler, performanter, skalierbarer und hochverfügbarer Entwicklungsplattform“, sagt Reza Mehman, Gründer und Geschäftsführer der Full Control GmbH. Für die schnelle Verarbeitung großer Datenmengen oder gleichzeitiger Anfragen sowie für Auswertungen und prädiktive Analysen nutzt die Sports Platform SAP-HANA-Datenbankservices, die selbst mehrere Millionen Datensätze nahezu ohne Zeitverlust gleichzeitig prozessieren.

Mit Design Thinking konsequent am orieniert Da die U-19-EURO-App in erster Linie das Fan-Engagement steigern soll, orientierten sich die Experten von Full Control beim Entwickeln der Mobilanwendung konsequent an den Bedürfnissen und Wünschen der späteren Nutzer. Sie griffen dazu auf die Methode des „Design Thinking“ zurück und erarbeiteten zunächst ein Mockup für die Benutzeroberflächen der App. Danach spezifizierte man die technischen Aspekte wie das Einbinden der App in die Sports Platform als Backend oder die Schnittstellenintegration mit den IT-Systemen des europäischen Fußballverbands UEFA und des DFB.

Alles Wissenswerte mobil im Blick: Die App zum Turnier informiert kompakt über die acht teilnehmenden Mannschaten und alle Spiele der U-19-Fußball-EM.

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Technik

PROJEKTSTECKBRIEF Unternehmen: Full Control GmbH. Branche: Sports & Entertainment. Ziel/Art des Projekts: Entwicklung einer Realtime mobilen App für die UEFA-U-19-Fußballeuropameisterschaft 2016 in Baden-Württemberg. Lösung: Full Control Sports Platform auf Basis von SAP HANA Cloud Platform als Platform-as-a-Service (PaaS). Implementierungspartner: Full Control GmbH und SAP SE. Bisherige Systemumgebung: PHP-Back-End. Neue Systemumgebung: SAP HANA Cloud Platform als Platformas-a-Service (PaaS) für die Full Control Sports Platform und die U-19-EURO-App. Einordnung in digitale Transformation: Echtzeitzugrif auf alle Informationen rund um die UEFA-U-19-Fußballeuropameisterschaft unter Einbindung von Livedaten.

Die Macher der Turnier-App (v. l. n. r.): Frederic Giloy/Product Management, Eduardo Zima/Chief Technology Oicer (CTO), Reza Mehman/Geschätsführer Full Control.

genaue Apps für jede Sportart Mit der U-19-EURO-App ist dem Startup zudem der Einstieg in die Fußballbranche gelungen. „Wir stehen noch am Anfang. Unsere Vision ist es, jede Sportart in eine Mobil- oder Webanwendung zu packen“, hebt Reza Mehman hervor. Solche Apps könnten mit Hilfe der Full Control Sports Platform schnell und zu überschaubaren Kosten erstellt und über vorkonfigurierte Schnittstellen mit weiteren Apps, Backend-Systemen oder Sensoren integriert werden. Die modulare Sportplattform stellt hierzu nach dem Baukastensystem vordefinierte, wiederverwendbare Bausteine bereit, die auf die Anforderungen der Sport- und Fitnessbranche zugeschnitten sind: Module für Aktivitäten, Wettkämpfe, Events, Push-Mitteilungen, den Aufbau einer Community, die -Authentifizierung, das Einbinden von Wetterdaten oder die Einbettung von Videos und Fotos.

Fotos: Full Control GmbH

Einzelne Bausteine kann der Kunde nach Bedarf auswählen und flexibel zu einer genauen Anwendung kombinieren. Mehrere solche Apps hat Full Control bereits auf den Markt gebracht, darunter eine Golf-Training-App und ein „Run-Event-Lösungspaket“ für Veranstalter von Laufwettbewerben. Für einen direkten und unkomplizierten Zugriff auf die Module der Full Control Sports Platform und die dort hinterlegten Dokumentationen sorgen RESTful-APIs.

Ofene Architektur ermöglicht IoT-Szenarien Dank dieser Open-API-Architektur eignet sich die Sportplattform auch für IoTSzenarien sehr gut. Die Plattform kann Sensoren nahezu aller Hersteller von Sport- und Fitness-Wearables ansprechen und so vernetzen, dass sie kommunizieren. Da die PaaS-Lösung Analyse- und Predictive-Tools aus SAP HANA

Ihre Ansprechpartner: • Reza Mehman, Geschäftsführer • Frederic Giloy, Product Manager • E-Mail: [email protected] • Tel: +49 6227 8993430

nutzt, lassen sich etwa in eine Run-Event-App auch Live-Tracking und-Prognosen einbinden – vorausgesetzt, jeder Läufer ist mit einem Sensor ausgestattet. Somit ist der Zuschauer stets über den aktuellen Rennverlauf und die Zwischenstände informiert. Er kann zudem einzelne Läufer markieren und erfährt anhand von Live-Hochrechnungen, wann „sein“ Favorit voraussichtlich andere Läufer überholt oder das Ziel erreichen wird. Zur Bestimmung der Position eines Läufers werden die Funktionen für Geolokalisierung, zur Vorhersage der Zielankunft die Predictive Analytics Library (PAL) in SAP HANA genutzt. Den Praxistest bestand die Run-Event-App beim SAPArena-Marathon, bei dem rund 15.000 Läufer mehr als 100.000 Datensätze und über zwei Millionen API-Aufrufe erzeugten.

Zukunt des Sports liegt im IoT „Die Anwendungsmöglichkeiten, die das IoT der Sport- und Fitnessbranche eröffnet, sind nahezu grenzenlos“, verdeutlicht Reza Mehman. Am Ende dieser Entwicklung könnte eine App stehen, die das Smartphone zum individuellen Ernährungsberater und Personal Trainer macht. Damit Kunden von Full Control auf Marktentwicklungen frühzeitig mit neuen Apps reagieren können, erweitert das Startup die Sportplattform laufend, etwa durch spezielle „Sports Analytics Libraries“ für die Analyse von Sport- und Fitnessdaten. Da Sport- und Trainings-Apps hochsensible persönliche Daten konsumieren, muss zu jedem Zeitpunkt ein Höchstmaß an Sicherheit und Integrität der Daten sowie an Transparenz in Bezug auf ihre Verwendung gewährleistet sein. Dies ist der Fall. Da die Full Control Sports Platform auf einer SAP HANA Cloud Platform im SAP-Rechenzentrum in St. Leon-Rot läuft, unterliegt die Verarbeitung, Analyse und Speicherung der Daten den strikten Vorschriften des Bundesdatenschutzgesetzes (BDSG).

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Auf seiner Kunden- und Partnerkonferenz in Atlanta hatte Teradata im Sommer seine neue Strategie vorgestellt. Dazu zählt beispielsweise auch, dass die Produktentwicklungszyklen kürzer werden sollen. Anwender bekämen nicht mehr ein oder zwei Releases pro Jahr, sondern könnten laufend von inkrementellen Verbesserungen profitieren.

Der Data-Warehouse-Spezialist stellt den geschätlichen Nutzen der Datenanalyse stärker in den Fokus. Teradata möchte dafür mehr die Budgetverantwortlichen in den Fachabteilungen, also zum Beispiel Marketing- und Finanzchefs, ansprechen.

Von Karin Quack, freie Autorin und Editorial Consultant in München

Die Basis des Querygrid von Teradata bildet ein gemeinsam mit Facebook vorangetriebenes Apache-Projekt, erläutert Technikchef Stephen Brobst.

Technik – in der Verbindung dieser drei Säulen sieht Europa-Chef Peter Mikkelsen einen Wetbewerbsvorteil von Teradata gegenüber Big-Data-Spezialisten, die sich vor allem auf die Beratung kaprizieren: „Unser Vorteil ist der, dass wir auch implementieren können.“

rüher waren wir technologiegetrieben, jetzt sind wir Business-fokussiert“, konstatierte vor Kurzem der neue TeradataCEO Victor Lund. Einen enden MarketingClaim hat Teradata auch schon formuliert: „Business driven by Technology.“ Ganz konkret verspricht Lund den Kunden, Teradata werde ihnen helfen, ein „Ökosystem“ für die Datenanalyse aufzubauen. Gerade die größeren Unternehmen häten damit massiv zu kämpfen.

Um den schönen Worten auch Taten folgen zu lassen, heuert Teradata derzeit verstärkt Data Scientists und Business-Analysten an. Die sollen die rund 150 Business-Berater verstärken, die das Unternehmen eigenen Angaben zufolge schon an Bord hat. Da solche Spezialisten nicht von den Bäumen fallen und auch nicht massenhat von den Universitäten ausgespuckt werden, dürte Teradata sie von Consulting-Unternehmen oder auch direkt aus den Anwenderunternehmen rekrutieren, was man verständlicherweise nur ungern einräumt.

Eigentlich ist die neue Strategie eine alte: Wie Marketing-Chef Chris Twogood bestätigt, adressierten schon die ersten Verkäufer des 1991 von NCR akquirierten und 2007 wieder ausgegliederten massiv-parallelen Datenbanksystems die Anwender in den Business-Bereichen. Irgendwann und irgendwie habe das Geschät mit den Business-Kunden jedoch eine Art „Atrophie“ erliten: „Die Technik wurde für unsere Kunden immer wichtiger, und dann haben wir uns zu tief darauf eingelassen.“ Die jetzt verkündete Strategie läute eine „Verhaltensänderung“ ein. Business, Architektur und

Um die Arbeit der Business-Berater zu vereinfachen, hat Teradata die RACE-Methode entwickelt. Das Akronym steht für „Rapid Analytic Consulting Engagement“. Dabei handelt es sich Teradata zufolge um eine „technologieunabhängige“ Beratungsmethode, die potenziellen Kunden innerhalb von sechs bis zehn Wochen einen Überblick über den erzielbaren Mehrwert und die möglichen Risiken eines geplanten Datenanalyse-Vorhabens verschafen soll. Federführend in Sachen RACE ist der Teradata­Bereich „Analytics Practice“. Al­ lerdings werden sich die vier­ bis sechsköpigen

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Fotos: Teradata; Harald Weiss

Teradata will näher ans Business

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Beraterteams idealerweise immer aus Experten mit verschiedenen Kompetenzen zusammensetzen. Neben technisch versierten „Scientists“ sollten ihnen auch Architekturexperten und mit dem kundenspeziischen Geschät vertraute Business-Consultants angehören. Den Kern der RACE-Methode bilden die „Teradata Business Value Frameworks“, quasi eine Best-Practices-Sammlung, in die Erfahrungen aus mehreren tausend Kundenprojekten eingelossen sind. An ihnen können sich die Berater grob orientieren, um zu ermiteln, was geht und was es am Ende bringen könnte. Ein Kunde, der diese Beratungsleistung in Anspruch nehmen will, muss dafür einen fünf- bis (niedrigen) sechsstelligen Euro-Betrag veranschlagen. Im Gegenzug bekommt er eine Aubereitung seiner Daten sowie eine Berechnung des Return on Investment (RoI). Im Prinzip wäre RACE damit auch für kleinere oder zumindest mitlere Unternehmen, beispielsweise für den deutschen Mitelstand, interessant. Allerdings konzentriert sich Teradata von jeher auf größere Unternehmen mit Skalierungsbedarf.

Kontaktpunkten aufgelaufenen Daten lassen sich zu wertvollen Informationen für Marketing und Vertrieb des Anbieters verdichten. Um die bereits angesprochene Heterogenität der Datenhaltungs- und -auswertungssysteme zu bewältigen, hat Teradata eine Reihe von Techniken angekündigt, die alle darauf abzielen, Anwender von der Komplexität abzuschirmen. Die dafür geprägten Marketing-Begrife lauten „Teradata Everywhere“ und „Borderless Analytics“. In diesem Zusammenhang ist vor allem das Produktportfolio „Teradata Unity“ zu nennen. Es besteht aus den Komponenten „Director“, „Loader“, „Ecosystem Manager“ und „Data Mover“. Diese Sotwarewerkzeuge sollen integrierte Abfragen über unterschiedliche Teradata-Systeme erlauben – schnell, präzise und für den Anwender transparent. Mit „Querygrid“ sollen sich zudem Daten aus anderen Systemen, beispielsweise von SAS Institute oder Oracle, aber auch aus Open-SourceProjekten wie Hadoop oder Cassandra, in ein und dieselbe Abfrage einbeziehen lassen. Datenanfragen orchestrieren

Daran will auch der neue deutsche Geschätsführer Sascha Puljic nichts ändern. Die Teradata-Produkte könnten ihre Vorteile nun einmal vor allem dort ausspielen, wo Auswertungen über extrem große und heterogene Datenbestände gefragt sind. Und das seien zwar nicht ausschließlich, aber häuig Großunternehmen, denen man beispielsweise helfen wolle, digitale Geschätsmodelle zu entwickeln oder herauszuinden, wo das Internet of Things für sie interessant sein könnte. Schließlich ist die Auswertung relevanter Sensordaten eine klassische Aufgabe für leistungsstarke Datenanalyse-Systeme. Als ein ebenfalls spannendes Thema haben die Teradata-Berater die „Customer Journey“ identiiziert. Hinter diesem Schlagwort verbirgt sich die Auswertung des Entscheidungsprozesses, der einen Interessenten zu einem Kunden macht. Die dabei an den unterschiedlichen

Wie Teradatas Chief Technology Oicer Stephen Brobst erläutert, orchestriert Querygrid die Verarbeitung einer Anfrage über verschiedene Systeme. Dafür gibt es eine ganze Reihe von Konnektoren und Programmierschnitstellen (APIs). Der Kunde deiniert, welchen Teil der Abfrage er auf welchem System erledigt haben will – und Querygrid besorgt den Rest. Der Kern des „Grid“ besteht, so Brobst, aus einem Apache-Projekt namens „Presto“, das Teradata gemeinsam mit Facebook initiiert hat. Die quellofene Sotware wird von Teradata et sowie im Rahmen des Querygrid-Angebots vermarktet. Presto ermöglicht laut Brobst vor allem einen schnellen und verlässlichen Zugrif auf BigData-Speichersysteme wie Hadoop. Die Geschwindigkeit wird durch In-Memory-Verarbeitung erzielt. (ba)

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Managed Cloud von Deutschland aus Teradata hat sich relativ spät entschlossen, mit den gängigen Public-Cloud-Angeboten zu kooperieren. Nach eigener Darstellung aber genau zum richtigen Zeitpunkt: Auch die Kunden seien ja erst seit Kurzem bereit, ihre kritischen Systeme einem Dritten anzuvertrauen, argumentiert das Teradata-Management. Die komplette Teradata-Datenbanksoftware („Teradata Everywhere“) soll spätestens zum Jahresende nicht nur auf AWS, sondern auch auf Microsoft Azure angeboten werden. Daneben unterstützt Teradata die Installation seines Produktportfolios in „privaten“ Clouds. Darüber hinaus offeriert das Unternehmen in den USA sowie demnächst auch in Europa eine „Managed Cloud“. Sie wird auf den schnellen „Intelliflex“-Appliances betrieben und schließt die Datenbankistration sowie wahlweise auch Zusatzdienstleistungen wie Information Analytics as a Service ein. Dieses Angebot soll bewusst nicht mit den Public Clouds konkurrieren, beteuert Teradata. Es wende sich an Großkunden, die schnell und ohne viel eigenen Aufwand „mal etwas ausprobieren“, also beispielsweise Tests fahren wollten. Auch Third-Party-Anbieter könnten die Plattform nutzen, um auf dieser Basis eigene Services zu offerieren. Mit Rücksicht auf das höhere Sicherheitsbedürfnis europäischer Anwender wird Teradata die Managed Cloud von Frankfurt aus betreiben und verspricht, die Daten physisch dort zu belassen. Über all diese Cloud-Varianten können die Anwender mit Hilfe von „Teradata Unity“ ihre Workloads verteilen, versichert der Anbieter. Public-, Private- und Managed-Cloud-Umgebungen würden sich so mitsamt den on Premise betriebenen Systemen zu einem hybriden Ökosystem ergänzen. Die Daten müssten nicht mehr physisch bewegt werden, sondern lassen sich dort analysieren, wo sie gerade sind. 2017 will Teradata zudem Features bereitstellen, die eine Datenbankreplikation „auf Knopfdruck“ ermöglichen.

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Studie sieht OpenStack in Deutschland auf dem Vormarsch Knapp drei Viertel der deutschen Unternehmen, die sich mit Cloud Computing beschätigen, planen den Einsatz von OpenStack oder nutzen die Open-SourceSotware zum Aubau einer eigenen Cloud-Infrastruktur. Zu diesem Ergebnis kommt eine Crisp-Research-Studie, die von IBM in Autrag gegeben wurde.

Bekanntheit von OpenStack Nur gut jeder Zehnte der Befragten kann mit dem Begriff OpenStack nichts anfangen.

11,4 23,9 13,5

Begriff OpenStack bekannt? Angaben in Prozent

D

eutschland ist ein Open-Source-Land“, konstatiert Crisp Research. Die Analysten haben im Autrag von IBM 380 Entscheider aus Unternehmen verschiedener Branchen und Größenklassen befragt. Demnach haben Open-Source-Technologien für rund 80 Prozent der Befragten eine große Bedeutung und sind ein zentraler Bestandteil der jeweiligen Cloud-Strategie. Dabei nimmt die Cloud-Akzeptanz weiter zu. Mehr als 85 Prozent der Betriebe beschätigten sich aktiv mit der Wolken-IT; gut ein Viertel setzt schon heute Cloud-Services als Teil der IT-Strategie ein.

51,2 Ja, wir setzen OpenStack ein Ja, wir planen den zukünftigen Einsatz von OpenStack Ja, aber wir setzen OpenStack heute und zukünftig nicht ein Nein, OpenStack ist mir unbekannt n = 289; Quelle: Crisp Research

Projektstatus OpenStack Über die Hälfte der befragten IT-Entscheider steckt in der Planungs- und Evaluierungsphase.

6,5 17,5 17,5

OpenStackProjekte Angaben in Prozent

58,5 Informationsphase Evaluierung und Planung Entwicklung und Implementierung Im produktiven Betrieb n = 217; Quelle: Crisp Research

Vor diesem Hintergrund spiele OpenStack eine immer wichtigere Rolle, so die Analysten. Innerhalb von sechs Jahren habe sich eine weltweite Community etabliert, die über 55.000 Mitglieder in mehr als 180 Ländern umfasse. Im April gab die Open-Source-Gemeinde mit „Mitaka“ das 13. Release frei. Die Version 14 steht unter dem Namen „Newton“ in den Startlöchern und soll im Oktober 2016 verfügbar sein. Die Popularität von OpenStack erklärt Crisp Research unter anderem mit der wachsenden Verbreitung von hybriden und MultiCloud-Umgebungen. In diesem Kontext sähen viele Unternehmen die quellofene Sotware als Alternative zu „proprietären Cloud-Lösungen“. Zum Erfolg von OpenStack haben zudem inanzstarke Sponsoren der Community beige­ tragen, darunter Rackspace (Gründer), AT&T, IBM, Intel, Red Hat und Suse. Neben prominenten Nutzern wie Paypal, Wal­ mart oder Disney gibt es mitlerweile auch in Deutschland etliche große Anwenderunternehmen, die das Open-Source-Paket einsetzen. Dazu gehören etwa Galeria Kauhof, die Metro AG oder Volkswagen. Galeria Kauhof verfolgt

laut Crisp ein OpenStack­as­a­Service­Modell, um seinen Webshop zu betreiben. Der zur Metro Group gehörende IT­Dienstleister Metro Systems baue eine OpenStack­basierte Private Cloud, die über mehrere eigene Rechenzentren verteilt betrieben werde. In einem hybriden beziehungsweise Multi­Cloud­Szenario lasse sich die Private Cloud mit weiteren OpenStack­ Clouds integrieren. Volkswagen wiederum werde in Zukunt alle neuartigen (Cloud­nati­ ven) Anwendungen auf OpenStack betreiben, berichten die Analysten. Der Konzern wolle die Open­Source­Sotware unter anderem für den Betrieb seiner Webseiten, den Car­Konigura­ tor sowie für 3D­Rendering und BI/Analytics einsetzen. Hoher Integrationsaufwand Allerdings kommen in der Studie auch Beden­ ken bezüglich eines OpenStack­Einsatzes zur Sprache. Hier stehen nach wie vor die techni­ sche Komplexität und der hohe Integrations­ aufwand ganz oben auf der Liste der Nachteile. Vor diesem Hintergrund sei auch erklärbar, warum mehr als 60 Prozent der OpenStack­ Nutzer auf eine fertige Distribution zurückgrif­ fen. „Nur knapp 40 Prozent wagen den Weg, auf Basis des Codes aus den originalen Open­ Stack­Repositories ihre eigene OpenStack­Um­ gebung aufzubauen“, schreiben die Analysten. Die Autoren sehen OpenStack auch als Basis und Treiber weiterer Open­Source­Techniken in der Unternehmens­IT. Hier spielen Contai­ ner­Techniken wie Docker oder Core OS eine wachsende Rolle. An Bedeutung gewinnen auch Open­Source­basierte Platform­as­a­Ser­ vice­Pakete wie Cloud Foundry und OpenShit sowie das relativ neue Thema Serverless Infra­ structure. (wh)

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Künstliche Intelligenz: Google Assistant macht Geräte aller Art ansprechbar Neben seinen „Pixel“-Smartphones und der VR-Brille „Daydream View“ hat Google den „Assistant“ vorgestellt. Er könnte die Business- und Marketing-Welt verändern.

Von Jürgen Hill, leitender Redakteur

Neue Hardware von Google Neben den Pixel-Smartphones hat Google die Virtual-Reality-Plattform Daydream VR vorgestellt. Dazu gehört mit der Daydream View eine eigene VR-Brille. Sie besteht aus Mikrofaser-Stoff statt aus Plastik wie bei der Konkurrenz. Das soll sie angenehmer in der Handhabung und rund ein Drittel leichter als vergleichbare Geräte machen. Google tritt mit einem Kampfpreis von 69 Euro gegen Konkurrenzangebote wie Samsungs Brille Gear VR an. Damit es nicht an endem Content für die VR-Brille fehlt, hat Google eigene Inhalte für die Brille in die VR-Welt überführt. Mit „Chromecast Ultra“ (79 Euro) baut Google seine ChromecastFamilie aus. Neben den bekannten Features wartet Chromecast Ultra mit 4K-Auflösung, High-DynamicRange-(HDR-)Unterstützung sowie einer WLAN-Optimierung und Dolby Vision auf. Neu ist zudem „Google Wifi“, ein schmucker WLAN-Router, der sich weitgehend automatisch konfigurieren und optimieren lässt. Der Router soll sich mit anderen verbinden können, um ein WLAN ohne Funklöcher in Haus und Büro aufzuspannen. Ob das 129 Dollar teure Gerät auch in Europa zu haben sein wird, ist noch ungewiss.

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oogle will sich mit Hilfe künstlicher Intelligenz (KI) tief im Alltag der Nutzer verankern: Unter anderem sollen die neuen Smartphones der Pixel-Reihe und der vernetzte Lautsprecher „Home“ den digitalen Assistenten Google Assistant nutzen. Der Suchmaschinen-Primus greit damit nicht nur Apple mit seinem iPhone, sondern auch aktuelle Partner wie Samsung an – und macht Amazon Konkurrenz bei smarten Lautsprechern. Während „Amazon Echo“ rund 180 Euro kostet, soll Google Home in den USA für 129 Dollar erhältlich sein. Zur Markteinführung in Deutschland machte Google keine Angaben, listet das Produkt aber bereits in seinem Store unter „Smart Home by Google“. So war denn auch die Vorstellung des Google Assistant die eigentliche strategische Ankündigung des Konzerns. Das Unternehmen steigt in das Geschät mit der künstlichen Intelligenz ein und bietet ein smartes Interface zwischen den Google-Nutzern und den gigantischen Datenmengen, die der Konzern gespeichert hat. So weiß der Google Assistant nicht nur eine Menge (oder kann es herausinden), sondern er wird wohl auch auf einer wachsenden Zahl von Geräten aller Art laufen. Wie bereits heute auf dem Smartphone, sagt der Benutzer künftig einfach „OK Google“, erteilt einen Sprachbefehl, und Smartphone, Tablet, Hub, Musiksystem oder andere Geräte starten und führen die entsprechende Aufgabe aus – etwa das Streaming eines Musikstücks. Das Geschätsmodell Über „Conversational Interactions“ will Google mit seinem Assistant Geld verdienen. So könnte der beispielsweise sein Smartphone fragen: „Google, wo ist die nächste Pizzeria?“

Das Gerät würde per Sprachausgabe Lokal und Adresse nennen. Im Hintergrund würde dann eine kleine Gebühr für den Betreiber der Pizzeria fällig. Partner könnten aber auch beliebige Konsumgüterhersteller sein. Sie könnten mit dem vielsprachigen Google Assistant beispielsweise ihre Handbücher und Bedienungsanleitungen ausmustern und küntig einen interaktiven, automatischen aus dem Netz oferieren. Verstoß gegen Wetbewerbsrecht? Allerdings dürte Google mit dem Assistant weiterer Ärger ins Haus stehen, denn gegen den Konzern laufen bereits drei EU-Verfahren wegen Verstoßes gegen das Wetbewerbsrecht. Dabei geht es um die Suchergebnisse bei Google-Shopping, die Android-Sotware sowie das Anzeigengeschät. Bis Mite Oktober muss Google der EU-Kommissarin Margrethe Vestager auf die Anschuldigungen zufriedenstellend antworten, sonst droht dem Konzern eine Milliardenstrafe. Experten gehen davon aus, dass Google Assistant die Befürchtungen der Kommission wohl eher verstärken dürte. Bei den Smartphones der Pixel-Reihe soll der Google Assistant nur einen Klick oder einen Sprachbefehl entfernt sein – ähnlich wie Siri auf Apples iPhones. Pixel markiert das Ende der erfolgreichen Baureihe Nexus, für die der Internet-Riese mit Smartphone-Herstellern rund um den Globus zusammengearbeitet hate. Jetzt hat sich der Konzern entschieden, Hardware- und Sotwaredesign unter einem Dach zu vereinen. So ist Pixel das erste Smartphone, das komplet unter dem GoogleDach entwickelt wurde. Gebaut wird es laut Berichten allerdings vom Hersteller HTC.

Technik

Hewlet-Packard Enterprise: Die Zeit des Schrumpfens ist vorbei Nach der Trennung von der Dienstleistungssparte und großen Teilen des Sotwaregeschäts gehe es für HP Enterprise jetzt darum, wieder Fahrt aufzunehmen, sagte CEO Meg Whitman auf der Konferenz Reimagine in Stutgart.

Von Martin Bayer, Deputy Editorial Director

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er Schrumpkurs von HP Enterprise (HPE) ist vorbei, erklärte Firmenchein Meg Whitman auf der Kunden- und Partnerkonferenz Reimagine in Stutgart. Die „Fokussierung“ des IT-Traditionsanbieters sei nun abgeschlossen, küntig würden wieder gezielte Akquisitionen und Investments getätigt. Eines stellte Whitman allerdings auch klar: Das Unternehmen werde nie wieder so groß sein wie früher. Dies strebe man auch gar nicht an: „Es ist nicht notwendigerweise besser, groß zu sein.“ Im November 2015 hate sich Hewlet-Packard in die Enterprise-Sparte HPE und das Computer- und Druckergeschät HP Inc. aufgespalten. In diesem Jahr wurde die mit der Übernahme von EDS einst teuer zugekaute Dienstleistungssparte mit Computer Sciences Corp (CSC) verschmolzen. Darüber hinaus trennte sich der Konzern von großen Teilen seines Sotwaregeschäts, das mit dem britischen Anbieter Microfocus zusammengelegt wurde.

Foto: HPE

HPE-Chein Whitman verteidigte diesen Kurs. Durch die Fokussierung funktioniere die eigene Organisation deutlich agiler und lexibler. Zudem könne man besser und gezielter auf die Anforderungen der Kunden eingehen. Diese Fähigkeiten werden aus Sicht Whitmans immer wichtiger. Industrien würden heute in einer Geschwindigkeit herausgefordert, „die wir in der Vergangenheit noch nie gesehen haben“. Ihre Prognose: „Keine Industrie ist sicher vor Disruption.“ Wer überleben wolle, müsse technisch agil sein. Es gelte, Ideen zügig in die Geschätsrealität umzusetzen. „Keine Branche ist sicher vor Disruption“, sagte HPE-CEO Meg Whitman auf der Reimagine in Stuttgart. Wer überleben wolle, müsse technisch agil sein und Ideen schnell in die Geschäftsrealität umsetzen.

Für diese Herausforderungen bietet Whitman HPE als Partner an. „Digitale Transformation liegt in unserer DNA“, sagte die 60-jährige Ma-

nagerin. Schließlich sei das eigene Unternehmen selbst damit konfrontiert gewesen, Veränderungen schnell umzusetzen. Die Aufspaltung des HP-Konzerns bezeichnete sie als großen Erfolg für beide entstandenen Unternehmen. Anwenderunternehmen benötigten für ihre digitale Transformation die ende Infrastruktur, ergänzte Antonio Neri, der als Executive Vice President und General Manager für die Produktentwicklung bei HPE verantwortlich zeichnet. Und die müsse agil und lexibel sein. Das sei ein großer Unterschied zu dem, was Unternehmen derzeit in aller Regel im Einsatz häten. HPEs Technikchef mahnte, dass im Zuge der digitalen Transformation ein völlig neuer Ansatz in Sachen IT-Infrastruktur erforderlich sei. Gerade im Umfeld des Internet of Things (IoT) müssten die Verantwortlichen über neue Architekturen nachdenken. Dabei gehe es vor allem darum, die Unmengen an Daten, die beispielsweise in Connected Cars, Flugzeugen und Produktionsanlagen entstehen, nicht erst mühselig durch ein chronisch überlastetes Netz zu schaufeln, sondern bereits direkt vor Ort zu aggregieren und zu verarbeiten. Neri ist sich sicher, dass es gerade an dieser Schnitstelle auch in Sachen Hardware Innovationen geben wird. „Hardware maters“, lautet sein Fazit. Den CIOs komme im Zuge des digitalen Wandels eine besondere Rolle zu, sagte Whitman. Jedes Unternehmen werde sich in ein Technologieunternehmen wandeln. Umso wichtiger sei es, dass die CIOs das Business kennen und verstehen. Die IT müsse sich als ServiceBroker positionieren. Es gelte, die bestehenden IT-Strukturen möglichst eizient und günstig zu betreiben, um so entsprechende Ressourcen für Innovation freizuschaufeln.

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Praxis

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Design Thinking – drei wichtige Voraussetzungen für den Erfolg Beim Design Thinking geht es nicht um Design, sondern um Prozesse, die Innovationen möglich machen. CIOs sollten sich darauf einlassen und dafür die Schulbank drücken.

Von Christoph Lixenfeld, freier Journalist und Autor in Hamburg

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esign Thinking dreht sich im Kern um mehr als nur um Design“, deiniert Christoph Meinel, Professor für Internet-Technologien und -Systeme am HassoPlatner-Institut (HPI) in Potsdam. „Es geht um einen Prozess, der Innovationen möglich macht und vorantreibt.“ Damit beschätigt sich das HPI schon seit Jahren. 2007 entstand die „School of Design Thinking“, ein Zusatzstudiengang, um in multidisziplinären Teams benutzerfreundliche Produkte und Dienstleistungen für alle Lebensbereiche zu entwickeln. Meinel betrachtet Design Thinking insbesondere aus dem Blickwinkel der IT-Entwicklung. Dabei gehe es vor allem „um die Frage, wie man Ideen entwickeln, deren Bedeutung

bestimmen und die Implementierung evaluieren, wie man feststellen kann, welche Ideen etwas taugen und welche nicht“. Ideen zu haben ist leicht, solange man sie nicht mit irgendwelcher Zweckhatigkeit belastet. Kinder sind beim Spielen auch deshalb so kreativ und einfallsreich, weil das Ersonnene nichts leisten muss – außer hübsch zu sein und Spaß zu bringen oder beides. Unternehmen wollen aber nicht spielen, sondern Produkte entwickeln, die sich verkaufen. Am besten gelingt das, wenn die Produkte möglichst nah an den Wünschen der potenziellen Kunden sind. Dass dies sehr häuig nicht der Fall ist, zeigt das Beispiel Sotware: Wir benutzen sie ot, weil es keine Alternativen dazu gibt, und ärgern uns fortlaufend über Schwächen wie mangelnde Nutzerfreundlichkeit. Eine wichtige Ursache für diese Unzulänglichkeiten sieht Meinel im Ablauf von Entwicklungsprozessen in der IT und in der Zusammensetzung der Teams. Design Thinking setzt genau an diesen Schwächen an, indem es die Prozesse radikal verändert. Drei Punkte sind dabei von zentraler Bedeutung. Interdisziplinäre Teams „Für einen erfolgreichen Innovationsprozess braucht man Menschen mit ganz unterschiedlichem Hintergrund“, sagt der Wissenschatler, „Entwickler, Manager, Verkäufer und viele andere. In solchen Teams muss Autorität immer wieder neu gewonnen werde. Es gilt zu verhindern, dass eine etablierte Figur den ganzen Prozess bestimmt.“ Problematisch wird das seiner Meinung nach mit Menschen, die ihren Job schon seit 20 Jahren in der immer gleichen

Foto: Oksana Telesheva/Shutterstock.com

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Praxis

Weise machen. „Solche Mitarbeiter dazu zu bringen, Dinge auch mal anders anzugehen, ist eine große Herausforderung.“ In Deutschland, indet Meinel, denken wir bei Innovationen immer stark technologisch, fokussieren uns also auf ein technisches Ziel. Das bedeutet, dass die Blickrichtung vom Entwickler zum Anwender geht und nicht umgekehrt. Es wird nicht als Erstes die elementare Frage gestellt, was der spätere Nutzer überhaupt von einem Produkt erwartet und wie er es genau benutzen will. Ein Bein vor das andere setzen Neben dem Betrachtungswinkel spielt der iterative Zugang eine wichtige Rolle. Wobei schritweises Vorgehen im Design Thinking eigentlich bedeutet, rückwärts zu laufen. Beim klassischen Entwicklungsansatz geht es um die Realisierung bestimmter Funktionen, bestimmter Fähigkeiten einer Sotware. Die Frage, ob der Anwender hinterher damit auch umgehen kann, ist bisher ot zweitrangig. Design Thinking geht den umgekehrten Weg: Zunächst beschreibt das Team ein potenzielles Problem, das es zu lösen gilt. Es stellt sich dabei einen konkreten Job vor, den ein Anwender mit einem Stück Sotware oder einem Gerät erledigen will. Dann erschaft es quasi den dazu enden Menschen, verdichtet das Problem somit zu einer „Persona“. Diese Vermenschlichung des Prozesses diene auch dazu, „Empathie zu wecken für die Problemlösung“. Es geht um die Frage, was diese imaginierte Person sich wünscht, welche Kenntnisse und Fähigkeiten sie mitbringt. Erst nachdem das geklärt ist, beginnt die eigentliche Entwicklungs- und Programmierarbeit. Die Frage, wie sich eine Sotware verhalten soll, wird also von der Programmierung bestimmter Funktionen getrennt. Mit dieser Vorgehensweise trägt Design Thinking der Tatsache Rechnung, dass dem die Technologie, die hinter einer Anwendung steckt, in der Regel völlig egal ist.

Im nächsten Schrit untersucht das Team dann die Verhaltensweisen – und zwar sowohl die der Sotware als auch die des s – mit Hilfe von Prototypen, zum Beispiel aus Papier. Es geht darum, die Bedienung der Sotware zu modellieren und das Design anschließend so zu gestalten, das die fertige Anwendung auch mit unerwarteten Herangehensweisen von n zurechtkommt. Schritweises Vorgehen, Ofenheit für Unerwartetes – all das funktioniert nur mit viel . Doch in konventionellen Entwicklungsprozessen ist das schwierig, weiß Meinel: „Wenn die Architektur im Vordergrund steht, sind Zwischenstände schwer darstellbar und rückkoppelbar. In konventionellen IT-Projekten gibt es in der Regel lange Phasen ganz ohne .“ Mit der Folge, dass die Beteiligten erst relativ spät merken, wenn etwas aus dem Ruder läut. Ofene Räume nutzen Solche Routinen gilt es aufzubrechen, und dabei helfen auch Äußerlichkeiten. „Die räumlichen Gegebenheiten haben viel Einluss darauf, was iert“, rät der HPI-Mann. „Ein Hörsaal eignet sich zum Beispiel nicht dafür, in kleinen Teams zu diskutieren.“ Statdessen könne man mit beweglichen Whiteboards, die immer wieder neu positioniert werden, für unterschiedliche Gruppengrößen die jeweils ende Atmosphäre schafen. Fazit CIOs und andere Führungskräte sollten wissen, was mit Design Thinking möglich ist, entsprechendes Know-how aubauen und geeignete Teams bilden. Meinel zufolge geht es darum, möglichst viele Mitarbeiter mit Design Thinking vertraut zu machen. Und natürlich auch sich selbst. Deshalb sollten CIOs im ersten Schrit selbst an Workshops Driter teilnehmen, um die Atmosphäre und die Innovationsatitüde von Design Thinking zu spüren. „Es geht um Kreativitätstechniken, die ansonsten an Kunsthochschulen gelehrt werden.“ (ba)

Fünf Tipps für Design Thinking Für CIOs hat Forrester fünf Tipps, wie sie Design Thinking auf den Weg bringen können: 1. Das Verstehen des Kunden zur Grundlage der Transformation machen: Zuallererst müssen die Kanäle vorhanden sein, die der Stimme der Kunden Gehör verschaffen. Erst wenn man eine tragfähige Governance für das Nachvollziehen von Kundenerwartungen hat, kann das eigentliche Design Thinking beginnen. 2. Den Trainer trainieren: Design Thinking ist wie eine Fremdsprache. Deshalb sollte man als CIO einen Mitarbeiter, der die Herangehensweise verinnerlicht hat, zum Mentor für andere machen. Erste Workshops sollten sich an diejenigen Kollegen wenden, die die Message selbst gut weitergeben können. 3. Ein multidisziplinäres Team versammeln: Weil Innovation das Know-how aus vielen Fachbereichen braucht, sollte das Design Thinking auch über Fachbereichsgrenzen hinweg implementiert werden. 4. Nicht aufhören: Es geht um eine kulturelle Transformation. Und die ist nicht zu Ende, wenn sich erste Erfolge eingestellt haben. Es handelt sich nicht um ein Projekt mit terminiertem Ende, sondern um ein Pflänzchen, das wachsen muss. 5. Auf Basis klarer Ziele selektiv skalieren: Die Vorzüge des Ansatzes, der den Kunden in den Mittelpunkt rückt, sollten im Unternehmen auf breiter Basis bekannt gemacht werden. Forrester warnt aber vor Übereifer. Nicht jeder Mitarbeiter eignet sich als Innovator oder Design Thinker – und das sei auch nicht schlimm.

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Design Thinking im IT-Service-Management Die zentrale Regel beim Design Thinking lautet, immer den Anwender in den Mitelpunkt des Denkens zu stellen und erst dann die Funktionen zu erörtern. Gerade für das ITSM-Team ist das ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Um die Methode richtig umzusetzen, sollten die Anwenderunternehmen sechs Phasen im Blick behalten.

Mehr zum Thema Design Thinking finden Sie auf der Website der COMPUTERWOCHE unter: www.cowo.de/a/3256250 www.cowo.de/a/3249234 www.cowo.de/a/3250760

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ie Rolle der IT wird sich erheblich verändern. Heute sind die IT-Abteilungen auf einem guten Weg, die Anforderungen der bestehenden Geschätsprozesse zu verstehen und als unterstützende Funktion entsprechende Leistungen zu liefern. In Zukunt werden sie immer mehr ins Zentrum der Unternehmensprozesse rücken und die Geschätsmodelle maßgeblich mitgestalten. Das bedeutet, die CIOs müssen Wege inden, Innovation zu fördern und zu institutionalisieren. Design Thinking kann ein Mitel dazu sein.

Phase 1: Verstehen

Die Methode zielt nicht darauf ab, jede Komponente neu zu erinden. Die einzelnen Bausteine sind bewährt und alles andere als unbekannt. Es wird ein Prozess für Innovation beschrieben, der sicherstellt, dass Problemstellungen wirklich erkannt, möglichst viele Ideen gesammelt, potenzielle Lösungen schnell gefunden und in ersten Versionen implementiert werden können. Die folgenden sechs Phasen beschreiben die Kernelemente des Innovationsprozesses im Design Thinking. Sie können sich gegenseitig beeinlussen. Springen ist ausdrücklich erlaubt. Auch ganz an den Anfang, um die Pro­ blemdeinition bei Bedarf anzuen. Der größte Aufwand entsteht erfahrungsgemäß bei der Analyse des Problems. Zumindest dann, wenn die Lösung wirklich gut sein soll.

Ist die Fragestellung gefunden, folgt eine gründliche Analyse der Problemstellung. Iterationen sind hier gewünscht. Es ist möglich, dass während der Analyse die Fragestellung anget wird. Im Zentrum stehen immer die Nutzer, also die Menschen, die zuküntig von der geplanten Innovation proitieren sollen. Lösungen und Lösungsansätze spielen in dieser Phase noch keine Rolle. Eine Reihe Werkzeuge hat sich für diese Aufgabe als erfolgversprechend erwiesen. D Expertengespräche: Informationen beschaffen von jemandem, der das Gebiet kennt. Wenn ich Kuchen backen will, dann frage ich Mama. D Extremnutzer: Denken Sie an extreme Nutzer, am besten für zwei Extreme. Das hilt, den typischen Nutzer in der Mite zu inden und auch, Nischen zu identiizieren.

Weit vor dem ersten Gedanken an Lösungsansätze geht es darum, die Problemstellung zu durchdringen, zu verstehen und die richtigen Fragen zu stellen, um die Analyse nicht schon im Vorfeld unnötig einzugrenzen. Beispielsweise hat sich die Automobilindustrie lange mit der Frage nach der Reduzierung des Schadstofausstoßes herkömmlicher Motoren befasst, stat zu fragen, wie ein praktikabler und wirtschatlicher Antrieb in Zukunt aussieht.

Foto: okalinichenko/Fotolia.com

Von Martin Beims, Gründer und Geschäftsführer der Aretas GmbH und des Online-Magazins „Der Servicekom“

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Als Methode kommt neben der klassischen Befragung in persönlichen Interviews auch die direkte Alltagsbeobachtung zum Einsatz: D Im Einzelhandel ist Mystery Shopping, also das Einsetzen unbekannter Testkäufer, die das Nutzererlebnis dokumentieren, schon üblich. D Auch die Begleitung der Zielgruppe im Alltag (Shadowing) ist ein mögliches Mitel. Das Augenmerk der Beobachtung liegt dort, wo der Kunde mit dem Service in Berührung kommt. D Diese Berührungspunkte (Customer Touchpoints) geben Aufschluss darüber, was funktioniert und was nicht. Phase 3: Sichtweise definieren – Point of View

D 5W: Fragen Sie so ot nach dem Warum, bis

Sie die notwendige Iterationsstufe erreicht haben. Die „ive why (5W)“ sind eine erprobte Methode dafür. D Stakeholder Map: Analysieren Sie genau, wen die Innovation interessiert und wer von ihr betrofen sein könnte. Visualisieren Sie Beziehungen und Einlüsse und machen Sie Zu­ sammenhänge sichtbar. Das hilt, die richtigen Menschen zur richtigen Zeit einzubinden. D Mind Mapping: Die klassische Methode ist hervorragend geeignet, Gedankenfäden im Team zu ordnen und in die Details einer Pro­ blemstellung vorzudringen. Phase 2: Analysieren und Beobachten Nachdem die Problemstellung identiiziert ist, wird die Zielgruppe genau beschrieben, denn sie spielt eine zentrale Rolle. Ziel ist es, die zuküntigen Benutzer sowie deren Wünsche und Bedürfnisse so gut wie möglich zu verstehen. Dazu soll deren tägliches Erleben und Verhalten so genau wie möglich beobachtet werden. Es geht nicht nur um Anforderungen, sondern auch um Widersprüche und Spannungen, denn sie sind ein guter Hinweis auf Innovationspotenzial. Warum sind die bisher vorhandenen Lösungen nicht ausreichend, und was stand besseren Lösungen bisher im Weg?

Zum Abschluss der Problemanalyse werden die gesammelten Informationen geordnet, gewichtet und verdichtet. Alle im Team werden auf den gleichen Stand gebracht und Erfahrungen ausgetauscht. Dabei zählen nicht nur die gesammelten Fakten, sondern auch die gefundenen Zwischentöne und Emotionen. Die gesammelten Bedürfnisse der Nutzer und Einblicke in deren Erfahrungswelt werden später als Erkenntnisse für neue Designmöglichkeiten genutzt. Ergebnis dieser Phase ist eine gemeinsame Sichtweise als Grundlage für die weitere Arbeit an der Innovation. Für die Festlegung des Point of View und für die Visualisierung kommt eine Vielzahl nützlicher Methoden infrage. Die folgende Liste soll einen kurzen Einblick geben. D Persona: Sie dienen dazu, sich in die Rolle

des Benutzers zu versetzen. Dazu werden die bisher gesammelten Erkenntnisse bezüglich einer Nutzergruppe zusammengetragen und auf eine iktive Person projiziert. Je mehr detailliert beschriebene Eigenschaten, Wünsche und Bedürfnisse die Persona hat, desto mehr Erkenntnisse wird sie liefern. D Empathy Map: Ist eine Alternative zur Persona und stellt den Kunden ins Zentrum einer visualisierten Darstellung. Dabei werden verschiedene Perspektiven betrachtet: Was sagt

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und tut der Kunde? Was denkt und fühlt er? Was hört und was sieht er? Was tut ihm weh, und wie lassen sich Verbesserungen erzeugen? D Customer Journey Map: Visualisiert die Reise eines Kunden entlang der Customer Touchpoints (Kundenkontaktpunkte) und versucht zu ergründen, was er bei den einzelnen Kontakten erlebt, welche Gedanken und Gefühle er hat, welche Aktivitäten durchlaufen werden und welche Designmöglichkeiten sich daraus ergeben könnten. D Story Boards: Das sind schlanke Bildergeschichten eines Ablaufs etwa in der Art eines Drehbuchs, die helfen, den Status quo und die Gedankenwelt dazu darzustellen. Im klassischen IT-Service-Management bleibt es heute meist bei einfachen Zufriedenheitsbefragungen. Wer das einmal versucht hat, kennt die Ambivalenz der Ergebnisse. Die hier beschriebenen Mitel können eine gute Ergänzung sein, um ein deutlich genaueres Bild der Anforderungen an IT-Service erzeugen zu können. Phase 4: Ideen finden Zunächst geht es darum, möglichst viele Ideen zu sammeln, ohne sie zu werten oder zu gewichten. Erst im zweiten Schrit werden die gesammelten Ideen zu Clustern sortiert und die am besten geeigneten gemeinsam ausgewählt. Das klassische Werkzeug für die Ideensammlung ist das Brainstorming, für das klare Regeln festgelegt werden müssen. Kritik ist während der Brainstorming-Phase ebenso tabu wie Fragen oder Diskussionen. Sich von den Ideen anderer inspirieren zu lassen ist dagegen ausdrücklich erwünscht. Nur so kann ein echter Brainstorm entstehen. Eine gute Ergänzung zum ofenen Brainstorming sind Kartenabfragen, in denen jeder seine Ideen sammelt und anschließend der Gruppe vorstellt. So ist sichergestellt, dass jeder im Team zu Wort kommt. Für die Auswahl der besten Ideen, die weiterverfolgt werden sollen, hat sich eine einfache Wertung der Ideen-Cluster mit Klebepunkten bewährt.

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Neue Denkweisen und Arbeitsformen lernen Design Thinking soll helfen, etablierte Strukturen und Gewohnheiten aufzubrechen und die Teams in einen kreativen und konstruktiven Modus, frei von Restriktionen, zu versetzen. Das wird durch die Bereitstellung einer geeigneten, variablen Umgebung ebenso unterstützt wie durch einfache Regeln wie „Setze auf verrückte Ideen“ oder „Nicht reden, sondern machen“. Ideen sollen aufeinander aufbauen. Das bedeutet zum einen, alte Denkweisen wie „Der hat meine Idee geklaut“ aufzugeben, und zum anderen heißt es, sich nicht zu früh auf eine Idee festzulegen, denn sie wird sich mit großer Wahrscheinlichkeit im weiteren Verlauf des Prozesses deutlich verändern. D Der Nutzer steht immer im Mittelpunkt. D Scheitern ist positiv. Am besten früh und häufig. D Ideen entstehen besonders bei visueller Arbeit. D Verrückte Ideen sind gut und fördern Durchbrüche. D Ideen anderer sind wertvoller Rohstoff, beurteile sie nicht, sondern nutze sie. D Quantität ist wichtig, sowohl bei Ideen als auch bei Informationen. D Nicht reden, sondern machen – Prototypen fördern Verständnis. D Ernsthaft arbeiten, aber dabei den Spaß nicht vergessen.

Klare Regeln und Prinzipien für einen kreativen Mindset Mindestens genauso spannend wie der Prozess sind die Regeln und Prinzipien, die diesem Ansatz zugrunde liegen und den kreativen Mindset der Design-ThinkingTeams fördern sollen. Grundsätzlich gelten drei wesentliche Maßstäbe, an denen sich Innovationen messen lassen müssen und die während des kompletten Prozesses im Mittelpunkt stehen. D Der Mensch: Die Innovation muss von den potenziellen Nutzern erwünscht sein. D Die Technologie: Die Innovation muss realisierbar sein. D Die wirtschaftliche Tragfähigkeit der Innovation oder des zugehörigen Geschäftsmodells. Für die Zusammensetzung der Teams gilt: Je verschiedener die Mitglieder des Teams und je mehr Disziplinen vertreten sind, desto größer wird die Wahrscheinlichkeit, echte Innovationen zu erzeugen. Verschiedene Blickwinkel, Erfahrungen und Hintergründe fördern überraschende Ideen und Wendungen, die in fachlich homogenen Teams manchmal zu kurz kommen. Die zentrale Regel ist, jederzeit den Nutzer in den Mittelpunkt des Denkens zu stellen und erst dann die notwendigen Funktionalitäten zu erörtern. Aus Sicht des ServiceManagements ist das ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Nur wenn die Wünsche, Anforderungen und Bedürfnisse der anvisierten Nutzergruppe genau bekannt sind, bevor die Funktionalität entwickelt wird, können die besten Ergebnisse erzielt werden. Das Prototyping bezieht die Nutzergruppen ein und hilft, Rückmeldungen früh zu verarbeiten sowie die nächste Iteration zu entwickeln. ITSM-Teams haben sich in den letzten Jahren zu einem großen Teil damit beschäftigt, einen zuverlässigen und wirtschaftlichen Betrieb zu gewährleisten. Darüber hinaus werden zukünftig Geschwindigkeit bei der Anforderungsumsetzung und vor allem Innovationskraft gefragt sein. Die Grundsätze des Design Thinking können helfen, diesen Ansprüchen gerecht zu werden. Einer dieser Grundätze lautet: „Scheitere früh und häufig.“ Für das IT-Service-Management bedeutet das vor allem ein Umdenken in der Fehlerkultur. Eine höhere Geschwindigkeit und mehr Innovation bedeuten auch unweigerlich ein höheres Fehlerrisiko. Wenn diese Fehler nicht vermeidbar sind, sollten Sie als Keimzellen für Ideen genutzt und nicht aus Angst vor Konsequenzen unter den Teppich gekehrt werden.

Gedankenspiele und Szenarien können ein gut geeigneter Katalysator sein, besonders wenn das Brainstorming vielleicht noch nicht ausreichend Ideen geliefert hat. Hindernisse und Einschränkungen werden gedanklich beseitigt. Fragen Sie, was wäre, wenn Geld keine Rolle spielen würde. Wenn es keine Schwerkrat gäbe. Oder bringen Sie Analogien ins Spiel, die aus einem völlig anderen Umfeld stammen: Was kann der IT-Service vom Service in einem Restaurant lernen? Phase 5: Prototyp entwickeln Prototypen dienen dazu, die ausgewählten Ideen greibar und erlebbar zu machen. Sie müssen nicht perfekt sein, sondern schnell und gut verständlich. Es ist erwünscht, dass sie während des Prozesses mehrmals verworfen, geändert und optimiert werden. Je weniger Aufwand in einen Prototyp gesteckt wurde, desto leichter fällt es, ihn aufzugeben. Wer sich in seine Prototypen verliebt, vergibt Chancen zur weiteren Innovation. Ganz besonders in dieser Phase gilt es, möglichst früh möglichst viele Fehler zu machen, um zu lernen und Erkenntnisse für die Realisierbarkeit zu gewinnen. Prototypen sind etwas Haptisches. Bauklötze, Lego, Schere, Kleber, Papier, Rollenspiele – alles ist erlaubt. Phase 6: Testen Der Test der Prototypen erfolgt immer zusammen mit den potenziellen Nutzern, denn das von außen ist das wesentliche Element der Tests. Was gefällt den Testern besonders gut? Welche Wünsche äußern sie? Welche Fragen werden gestellt? Haben die Tester neue oder ergänzende Ideen? Alle diese Rückmeldungen sollten sorgfältig verarbeitet und in neue Iterationen umgesetzt werden. Testen ist nicht verkaufen! Es dient der Verbesserung der Prototypen entsprechend den Erfahrungen der Anwender. Ein Sprung zurück – auch bis in die Phase des Verstehens – ist nichts Schlechtes, sondern Bestandteil des iterativen Prozesses.

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Design Thinking im IT-Service-Management Es wird deutlich, dass die Problemanalyse in den Phasen eins bis drei und die Lösungsentwicklung in den Phasen vier bis sechs klar getrennt sind. Wer sich mit ITSM-Methoden wie ITIL befasst, weiß, dass besonders in älteren Versionen der Prozess des Problem-Managements, der sich mit Fehlervermeidung sowie Analyse und Beseitigung unbekannter Fehlerursachen beschätigt, diese Struktur ebenfalls kennt. Mit der Problemanalyse befasst sich dort „Problem Control“ und mit der Lösungsentwicklung „Error Control“. Die Trennung wurde zwar im Zuge der ITIL-Aktualisierungen relativiert, sie war jedoch sicher nicht der Grund, dass Problem-Management in vielen IT-Abteilungen ein Stiekind geblieben ist. Die größten Schwierigkeiten des Problem-Managements erzeugen zwei Faktoren, die beim Design Thinking in den Blick gefasst werden. Erstens liegt ot kein ausreichender Schwerpunkt auf der Analyse. In der Konsequenz werden Probleme schlecht identiiziert. Zweitens orientieren sich Lösungen zu sehr an Technik und zu wenig an den Bedürfnissen der Anwender. Design Thinking in Verbindung mit dem klassischen operativen Service-Management kann hier neue Impulse geben. Wenn Methoden wie Design Thinking in der IT eingesetzt werden, dann vor allem in den Entwicklungsabteilungen, die auf Agilität setzen. Die Rolle der Applikationsentwicklung wird für die Digitalisierung der Geschätsmodelle ohne Zweifel weiter an Bedeutung gewinnen, IT-Service besteht jedoch naturgemäß nicht nur aus Sotware. Überlässt man die Innovation allein der Sotwareentwicklung, werden wichtige Aspekte für den Erfolg der IT bei der digitalen Transformation außer Acht gelassen. Neben der funktionierenden Sotware als Basis wird das Design der vollständigen Nutzererfahrung über Erfolg oder Misserfolg von Services und Produkten entscheiden. Die Verant-

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wortlichen für IT-Service-Management tun also gut daran, die IT-Services als Ganzes auf den Prüfstand zu stellen, um der neuen Rolle als Innovationstreiber gerecht zu werden. Design Thinking für Produkte und Services kann natürlich nicht automatisch besseren IT-Service erzeugen. Allerdings können der strukturierte Ablauf und einige einfache Regeln helfen, Gedanken zu ordnen und Aufmerksamkeit auf die Service-Innovation zu lenken.

rung konkreter Nutzefekte und nicht einzelner Komponenten. Die Denkweise des Design Thinking kann helfen, mehr Verständnis für dieses Prinzip und damit mehr Nähe zwischen IT und Nutzern zu erzeugen. So wäre der Startpunkt für die Entwicklung eines Servicekatalogs nicht mehr eine Sammlung der bestehenden IT-Leistungen, sondern die ausführliche Analyse der tatsächlichen Probleme, Wünsche und Bedürfnisse der Benutzer.

Anwendung im IT-Service-Management

Die IT häte die Chance, die tägliche Arbeit so zu unterstützen, dass Innovationen für das gesamte Unternehmen ermöglicht werden. Die Werkzeuge dafür liefern die Design-ThinkingPhasen „Verstehen“, „Beobachten“ und „Sichtweise deinieren“, die, mehrmals durchlaufen, eine iterative Weiterentwicklung des Verständnisses zwischen IT und Kunden erlauben. Erst wenn dieses Verständnis klar und von allen Seiten bestätigt ist, folgt im nächsten Schrit die Entwicklung nutzerorientierter IT-Services. Damit die IT ihrer zuküntigen Rolle als Innovationstreiber für das gesamte Unternehmen gerecht werden kann, werden die Services anschließend bei Bedarf kontinuierlich anget und weiterentwickelt. So entsteht ein moderner, nicht mehr statischer, sondern dynamischer Servicekatalog. Die enden Werkzeuge dafür liefern die Phasen „Ideen inden“, „Prototyp entwickeln“ und „Testen“. (ba)

Beispielhat für ein konkretes Anwendungsfeld im IT-Service-Management ist die Entwicklung, Bereitstellung und Kommunikation des Serviceportfolios. IT-Organisationen haben erfahrungsgemäß Schwierigkeiten, in angemessener Zeit zu adäquaten Ergebnissen zu gelangen. Die Gründe dafür sind vielfältig und beginnen damit, dass bis heute zwar eine Service-orientierte IT als Ziel formuliert wird. Doch stat sich konsequent auf die Nutzefekte für die Anwender zu konzentrieren, werden alte, technologiezentrierte Kategorien einfach anders benannt und als „Pseudo-Services“ angeboten. So kommt es, dass in statischen Servicekatalogen Dinge wie „MS-Oice“, „Netzwerkanbindung“ oder „Notebook“ autauchen. Der Grundgedanke etablierter ITSM-Methoden wie zum Beispiel ITIL ist jedoch die Formulie-

Was sind die Auswirkungen von Design Thinking auf die Unternehmensorganisationen? 71 69

Bessere Arbeitskultur Effizientere Innovationsprozesse Stärkere Beteiligung der Mitarbeiter

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Gesunkene Kosten Keine Verbesserungen Steigender Absatz* Höhere Profitabilität*

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Angaben in Prozent; n = 181 / *n = 111; Quelle: HP

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Skepsis gegen SAPs Cloud-Lösungen

Anwender fordern vor allem ende Lizenz- und Bezahlkonditionen. Die bisherigen Modelle der Cloud-Subscription seitens SAP ten nicht zu den Geschäftsrealitäten, monierten die Anwendervertreter. Gerade im Internet of Things (IoT) gehe es auch darum, Dinge einmal auszuprobieren und – falls sie nicht funktionierten – wieder beiseitezulegen. Habe man sich aber zuvor auf einen längeren Zeitraum festlegen müssen, könne der Cloud-Ausflug schnell in einem finanziellen Desaster enden. Um dem zu entgehen, brauche es echte Pay-per-Use-Modelle, die mit dem Geschäft des Anwenders „atmen“ könnten und auch bei hoher Skalierung nicht sofort jeden Kostenrahmen sprengten, lautet die Forderung der DSAG. Neben einer Pay-per-Use-Option sowie einem Cloud Pricing, das den Anforderungen der Kunden entgegenkommt, forderte Andreas Oczko, Vorstand Operations/Service & bei der DSAG, ein Business-taugliches, vertikales Lizenzmodell mit einer einzigen Lizenz für On-Premise, Cloud- und Hybridmodelle. SAP scheint zumindest nicht taub gegenüber diesen Forderungen. Vorstand Bernd Leukert betonte zwar, der Konzern werde seine Lizenz- und Subscription-Modelle nicht über Bord werfen. Zusätzlich werde man aber an Pay-per-UseMetriken arbeiten. „Ein Anfang ist gemacht, der Gedankenaustausch ist gut, intensiv, aber zeitkritisch“, mahnte DSAG-Mann Oczko.

Will SAP ein Partner für die Digitalisierung seiner Kunden sein, braucht es verlässliche und klare Roaps, forderte der DSAG-Vorstandsvorsitzende Marco Lenck.

SAP­Anwender suchen nach Lösungen für den digitalen Wandel Der Spagat zwischen gewachsenen, heterogenen und zunehmend komplexeren Systemlandschaten sowie der für die Digitalisierung notwendigen Agilität und Flexibilität droht zur größten Herausforderung für die SAP-Anwender zu werden. Die fordern deshalb mehr Unterstützung von ihrem Sotwarelieferanten.

Von Martin Bayer, Deputy Editorial Director

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ie Digitalisierung ist in den Unternehmen angekommen“, sagte Marco Lenck, Vorstandsvorsitzender der Deutschsprachigen SAP-Anwendergruppe (DSAG), zum Autakt der diesjährigen Jahrestagung in Nürnberg. Einfach dürte das allerdings nicht werden. Der damit verbundene Wandel wird aus Sicht der Anwendervertreter die Art und Weise, wie Unternehmen funktionieren und arbeiten, radikal umkrempeln. So werde sich die Komplexität der Prozesse in den Unternehmen massiv erhöhen, sagte Lenck. Die Anwender fordern ihren Sotwarepartner SAP auf, gemeinsam daran zu arbeiten, die Business Transformation möglichst ohne Reibungsverluste abzuwickeln. War SAP in der Vergangenheit in vielen Unternehmen automatisch gesetzt, wird das Standing des Sotwarekonzerns heute durchaus hinterfragt. Zwar bezeichneten vier von fünf Anwendern SAP als wichtigen oder sehr wichtigen Partner

für die eigene Business Transformation, berichtete Lenck. Für fast jeden fünten SAPKunden ist das aber anscheinend nicht der Fall, rechnete der DSAG-Vorstand explizit vor. Außerdem würden sich knapp zwei Dritel der SAP-Anwender auch mit anderen Sotwareanbietern wie Microsot, Salesforce und IBM beschätigen. Digitalisierung braucht stabilen Kern Gegenüber ihrem Sotwarelieferanten formulierten die SAP-Kunden klare Anforderungen. Neue digitale Prozesse brauchen stabile Kernsysteme, die sich erweitern, modiizieren oder ergänzen lassen. Lenck setzt an dieser Stelle auf die klassische Business Suite. Das sei eine stabile Platform, in die Anwender viel Geld und Arbeit gesteckt häten, hier sei jede Menge Know­how aufgebaut worden. Das wollten die Anwender in erster Linie bewahren. SAP hat zwar eine Wartung dieser Platform bis 2025 zugesichert, doch das reicht den Anwendern nicht. „Wir brauchen eine Vision auch über 2025 hinaus“, stellte Lenck klar. Mit Blick auf die Wartungszahlungen fordert die DSAG zudem eine adäquate Weiterentwicklung der Bestands­ lösungen, die nicht zugunsten von Neuproduk­ ten wie S/4HANA ausfallen dürfe. Auch die Qualität der gelieferten Systeme müsse sicher­

Foto: DSAG

SAP-Anwender sehen die CloudLösungen aus Walldorf immer noch skeptisch. Die Cloud könne zwar dabei helfen, Innovationen schneller auszurollen, konzedierte DSAG-Mann Lenck. Allerdings gingen Anwender damit auch Risiken hinsichtlich der Betriebssicherheit ein, da Cloud-Nutzer den Betrieb ihrer Lösungen nicht mehr selbst in der Hand hätten. „Es ist nicht alles Gold, was da in der Cloud glänzt“, mahnte Lenck zur Vorsicht.

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gestellt sein. „Wir brauchen mehr Prozessqualität in Form von fehlerfrei gelieferten Lösungen“, erklärte Lenck und ergänzte: „In Zukunt müssen Sotwarelösungen einfach zu betreiben sein, sonst werden Unternehmen in ihren Digitalisierungsprojekten zu stark aufgehalten.“ Beispielsweise seien Ausfallzeiten bei Upgrades nicht mehr akzeptabel. Außerdem erwarteten die Anwender mehr Funktionalität und eine bessere Integration der Lösungen. Erforderlich seien zudem aussagekrätige Roaps, um sicherer planen zu können.

konzern in Zukunt regelmäßig detailliertere Informationen über seine Produkt- und Entwicklungs-Roap – on Premise wie für die Cloud – veröfentlichen werde. Darüber hinaus will man Anwendern konkrete Empfehlungen geben, wenn diese unsicher seien, in welche Produkte sie investieren sollen. Den Verdacht, SAP könnte Produktlinien aufs Abstellgleis schieben und Lösungen abkündigen, wies Leukert zurück. SAP werde sämtlichen Wartungsverplichtungen nachkommen, versicherte der Manager.

SAP signalisierte, ein ofenes Ohr gegenüber den Anwenderforderungen zu haben. Der für Technologie und Innovation zuständige SAPVorstand Bernd Leukert bezeichnete die Business Transformation als stürmische Phase und versprach auf dem DSAG-Kongress, SAP wolle sich als Partner dafür empfehlen. Als größte Herausforderung für die Anwender sieht der SAP-Manager den Spagat zwischen den über Jahre hinweg gewachsenen, heterogenen und immer komplexer gewordenen Systemlandschaten auf der einen sowie der notwendigen Agilität und Flexibilität auf der anderen Seite.

Unübersichtliche Sotwarelandschaten

Leukert brachte an dieser Stelle S/4HANA als neue Sotwaregeneration ins Spiel. Damit ließen sich IT-Infrastrukturen vereinheitlichen und vereinfachen, versprach er den Anwendern. S/4HANA könne Fundament und Schaltzentrale für die digitale Transformation sein. Dafür sei jedoch ein Sprung in der eigenen Sotwareentwicklung notwendig gewesen, sagte der SAP-Vorstand. „Wir mussten etwas neu machen.“ Durchaus gebe es an der einen oder anderen Stelle Nachbesserungsbedarf, räumte Leukert auf dem DSAG-Kongress selbstkritisch ein. Er verwies unter anderem auf Redundanzen im eigenen Produktportfolio. Diese seien durch Zukäufe, aber auch durch die eigene organische Sotwareentwicklung entstanden. Der SAP-Vorstand versprach, für mehr Klarheit zu sorgen, und kündigte an, dass der Sotware-

DSAG-Chef Lenck begrüßte die Ankündigung Leukerts. Anwender bräuchten regelmäßige und vor allem verbindliche Aussagen hinsichtlich der Entwicklungs-Roap ihres Sotwarelieferanten. Man müsse schlichtweg wissen, wann welche Funktionalitäten zur Verfügung stünden. Das sei in der Vergangenheit nur teilweise klar gewesen. Gerade hinsichtlich neuer Partnerschaten und Produktankündigungen hate es zudem in der jüngeren Vergangenheit einige Irritationen gegeben, beispielsweise im

Tipp der Woche

Praxis

Zuge der Apple-Kooperation in Sachen Interface und dem gerade angekündigten BW/4HANA. SAP habe die Anwender häuig rechtzeitig abgeholt, sagte Lenck, „aber nicht immer“. Klarheit hinsichtlich der Roap dürte in Zukunt noch wichtiger werden, da die Sotwarelandschaten wohl unübersichtlicher werden. SAP-Vorstand Leukert rechnet mit wesentlich modulareren Sotwarearchitekturen. In diesem Zusammenhang könnten seiner Einschätzung nach Platformen, auf denen einzelne Sotwareservices entwickelt, betrieben und miteinander integriert werden, an Bedeutung gewinnen. SAP setzt an dieser Stelle auf die eigene HANA Cloud Platform (H), die auch in der internen Entwicklung küntig eine zentralere Rolle spielen soll. Leukert betonte mit Hinweis auf einen OpenStack- und OpenFoundrybasierenden Layer in der H die Ofenheit der SAP-Platform und konnte sich dabei einen Seitenhieb auf die Konkurrenz nicht verkneifen: „Wer sich für Salesforce entscheidet, läut in einen Vendor-Lockin“, warnte der SAP-Manager. k

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Praxis

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Digitale Transformation: Erst nachdenken, dann aktiv werden Man mag die Schlagwörter Internet of Things (IoT), Industrie 4.0 und Digitalisierung kaum noch hören. Weghören ist aber auch keine Lösung, steigt doch der Handlungsdruck immer stärker. Am Ende führt an einer sorgfältig erarbeiteten Digitalstrategie kein Weg vorbei.

Von Thomas Schott, geschäftsführender Gesellschafter der Schott & Geiger Consulting GmbH, Irschenberg, und

Peter Holzer, Spezialist für Strategieumsetzung in Familienunternehmen und Mittelstand

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n deutschen Unternehmen herrscht derzeit eine Mischung aus Sorge und Hofnung: Sorge davor, den digitalen Anschluss zu verlieren, und die Hofnung, Märkte und Branchen weiterhin federführend zu gestalten. Doch wo hakt es? Hindernisse der digitalen Transformation Wenn Veränderungen nur langsam voranschreiten, dann hat das meist einen Grund: das turbulente Tagesgeschät. Meetings, E-Mails, Telefonate, Anfragen, Beschwerden, Projekte, To-dos, Konferenzen und vieles mehr prasseln in unglaublicher Geschwindigkeit auf die Mitarbeiter ein. Das Tagesgeschät gleicht einem Tornado. Er wütet so schnell und hetig, dass er die volle Aufmerksamkeit der Betrofenen erfordert. Veränderungen müssen inmiten dieses Tornados umgesetzt werden – das bringt viele Menschen an ihre physischen und mentalen Grenzen. An dieser Unruhe sind wir ot selbst schuld. Stat ein gemeinsames Verständnis vom Ziel zu erarbeiten und uns die Frage zu stellen, wie wir möglichst schnell, einfach und günstig dort hinkommen, legen wir ot aktionistisch und wenig planvoll los. Die Aktivitäten nehmen uns so in Beschlag, dass wir das Ziel aus den Augen verlieren. Die treibende Krat dahinter mögen die meisten nicht beim Namen nennen: Es ist die Angst! Die Angst davor, technische Innovationssprünge zu veren oder aufs falsche Pferd zu setzen. Manchmal auch die Angst vor internen Machtkämpfen: Um kritische Auseinandersetzungen mit Inhaber, Aufsichtsrat oder Vorgesetztem zu vermeiden, weist man lieber anhand unzähliger Aktivitäten nach, dass man

ja alles versucht hat, um erfolgreich zu sein. Doch Angst ist bekanntlich ein schlechter Ratgeber. Nachdenken führt ans Ziel. In den vergangenen 15 Jahren wurde die ITWelt in den Unternehmen immer komplexer. Die Funktionsvielfalt wuchs, die Zahl der Subsysteme explodierte, und die Systemlandschaten verschachtelten sich. Um aufzubauen, zu istrieren und zu betreiben, mussten sich die IT-Mitarbeiter spezialisieren. So entstanden in der IT eine Menge Silos. Generalisten mit einem übergreifenden Verständnis wurden zu einer seltenen Spezies. Die Komplexität wuchs auch durch die steigende Zahl von Angrifen und Spionageatacken. Deshalb gehören heute IT­Security­Systeme und organisatorische Reglementierungen zum Firmenalltag. Das führt zu teilweise abstrusen Situationen. So erlauben viele IT­Sicherheits­ verantwortliche ot nicht die Nutzung von Cloud­Services, deinieren aber andererseits auch keine klaren Standards, was dazu führt, dass Public­Cloud­Services trotzdem genutzt werden und die Schaten­IT zu einem immer größeren Problem wird. Reibungsverluste, Silo­Spezialisierungen und Schnitstellendiskussionen führen dazu, dass die IT eher als Verhinderer denn als Enabler

Fotos: Schott; Holzer; Minerva Studio/Shutterstock

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Aktionismus ist ein schlechter Ratgeber Wer kennt das nicht: Meetings, E-Mails, Telefonate, Anfragen, Beschwerden, Projekte, To-dos, Konferenzen – die wenigsten Mitarbeiter haben heute die Chance, dem stürmischen Alltag zu entkommen und sich auf eine Aufgabe zu konzentrieren. Ohne strategisches Nachdenken und planvolles Vorgehen wird die digitale Transformation jedoch nicht gelingen.

wahrgenommen wird. Das hat mehrere Ursachen, unter anderem in der Projektumsetzung: Für viele Projekte ist das Wasserfallmodell zu träge, und aktuelle Entwicklungen können nicht zeitnah berücksichtigt werden. Agile Ansätze wie Scrum oder DevOps sind längst bekannt, haben sich aber bei Weitem noch nicht durchgesetzt.

doch handelt es sich meist eher um „Projektchen“ und keine grundlegenden Initiativen, um Geschätsmodelle zu veredeln oder gar neue zu entwickeln. Es bedarf also der Phantasie und des Mutes, auch mal Dinge zu durchdenken, die zunächst als absurd erscheinen. Und wenn aus einer Business-Perspektive heraus die Zukunt neu gedacht wird, lässt sich auch der Nutzen von IT klarer erkennen. Denn die IT ist dann der wesentliche Möglichmacher in einer durchdachten Digitalisierungsstrategie.

Außerdem läut die Zusammenarbeit von Business und IT in vielen Unternehmen immer noch nicht rund. In produzierenden Unternehmen etwa lässt sich beobachten, dass die Classic- und die Produktions-IT getrennt arbeiten. Für die Classic IT stehen die Themen Sicherstellung des Betriebs, Lifecycle-Themen, Standardisierung und IT-Security im Vordergrund. Für neue Themen und Projekte fehlen die Ressourcen. So hatet der Classic IT ot der Ruf an, wenig innovativ und kooperationsbereit zu sein.

Pragmatismus: Unternehmen brauchen eine agile, integrative Vorgehensweise in Projekten. Teams setzen sich aus Experten der Entwicklung, der istration und dem Betrieb sowie aus dem Business und den internen Kunden zusammen. Die Silos innerhalb der IT müssen aufgebrochen werden. Das Betriebsmodell des Sotware-deined Data Center zeigt die Blau­ pause für die Organisation der Zukunt.

Um ein Unternehmen in das digitale Zeitalter zu führen, braucht es Fortschrite in drei Bereichen: Phantasie: Bevor irgendetwas von Zustand A in Zustand B transformiert werden kann, muss Zustand B beschrieben sein. Die Beteiligten brauchen ein klares Bild davon, wohin die Reise gehen soll. Zwar haben viele Mitelständler schon Digitalisierungsprojekte umgesetzt,

Im Bereich Industrie 4.0 gilt es, die Silos Clas­ sic­ und Produktions­IT zusammenzuführen, um identische Themen standardisiert zu bear­ beiten. IT­Prozesse wie etwa Inventory, Inci­ dent­ und Change­Management müssen auf derselben Platform abgebildet werden.Stan­ dardisiert werden müssen auch vermeintlich einfache Aufgaben von der IP­Adress­Vergabe über Verkabelung, LAN und WLAN bis hin zur

Security. Andererseits müssen alle Beteiligten akzeptieren, dass bestimmte Themen (etwa Lifecycle) in der Produktions­IT anderen Ge­ setzmäßigkeiten unterliegen als in der Classic IT. Hier gilt es adaptierte Lösungen zu imple­ mentieren, beispielsweise „goldene Käige“. Produktions­ und Classic IT müssen dieselben Geschätsziele verfolgen und für die permanent steigenden Security­Anforderungen sichere und beherrschbare Standards deinieren. Letztendlich müssen auch die Organisations­ struktur, Kommunikationsplatform und ­kul­ tur den aktuellen Anforderungen aus Industrie 4.0 und Digitalisierung anget werden. Führung: All das Beschriebene funktioniert nur, wenn es verantwortungsbewusste, wir­ kungsvolle Führungskräte gibt. Die Heraus­ forderung ist, dass sich Zukuntssicherheit nur in übergreifender Zusammenarbeit erreichen lässt. IT und Business müssen gemeinsam an der Lösung arbeiten. Dafür sind Führungsper­ sönlichkeiten gefragt, die mit allen Beteiligten gut kommunizieren und lexibel die jeweilige Perspektive einnehmen können. Es gilt, eine Klammer um IT­, Kunden­ und Marketing­/Ver­ triebssicht zu bilden, um daraus ein gemein­ sames Verständnis vom Ziel und dem Weg dorthin zu erarbeiten. Nur dann gelingt es, die nötige Schlagkrat im Markt zu entwickeln. (hv)

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Weiterbildung muss digital, schnell und günstig sein Die Digitalisierung beschleunigt das Tempo in der Weiterbildung. Firmen setzen auch aus wirtschatlichen Gründen auf standardisierte Inhalte, die mobil auf vielen Geräten abrubar sind. Große Unternehmen lagern die Bildung ot komplet an Drite aus.

Von Ingrid Weidner, freie Journalistin in München

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eiterbildung muss abwechslungsreich und online verfügbar sein – via App und auf Websites in responsivem Design. „Große Unternehmen stellen ihre Weiterbildungsangebote von Präsenz- auf Online-Kurse um. Virtuelle Klassenräume sind Standard“, sagt Ralf Karabasz, Geschätsführer des Weiterbildungsnetzwerks Synergie. Uwe Schöpe hingegen geht der Trend zum E-Learning noch nicht schnell genug: „In den USA ist digitales Lernen das Normalste der Welt, wir in Deutschland sind noch zurück“, so der Chef der Bonner Akademie.

Ralf Karabasz, Synergie: „Große Unternehmen wollen mit der Organisation der Weiterbildung nichts mehr zu tun haben.“

Weiterbildung von der Stange Standardisierte Inhalte waren lange verpönt – wohl auch, weil sich mit maßgeschneiderten Kursen mehr Geld verdienen ließ. Aus betriebswirtschatlichen Gründen fordern Unternehmen nun Angebote von der Stange, die sie möglichst vielen Mitarbeitern über Lernplatformen anbieten können und die auf unterschiedlichen Geräten einsetzbar sind. „Firmen wollen 60 bis 90 Prozent der Lerninhalte digital anbieten“, so Ingmar Rath, Vorstandschef der Integrata AG in Stutgart. Auch die Rolle des lernenden Mitarbeiters hat sich mit den Jahren verändert. „Der Einzelne hat heute eine viel höhere Eigenverantwortung für seine Weiterbildung“, sagt Karabasz. Die Grenzen zwischen Berufs- und Privatleben verschwimmen ebenso wie die zwischen berulichem Lernen und privatem Wissensdurst. Wer aus dem Karussell des permanenten Lernens aussteigt, riskiert auch im Alltag den Anschluss zu verlieren – weil er etwa seine Bankgeschäte nicht im Internet erledigen oder keine Reisen online buchen kann.

Uwe Schöpe, Bonner Akademie: „In den USA ist digitales Lernen das Normalste der Welt, wir in Deutschland sind noch zurück.“

Die Digitalisierung ist längst Teil des täglichen Lebens. Um die eigenen Mitarbeiter in ihrem Arbeitsumfeld digital it zu machen, setzt Peter Dern, Leiter der Corporate University bei der Sotware AG, auf „Bildung als Schlüssel für Veränderungen“. Dern möchte „mit Design Thinking Innovationen und neues Denken fördern.“ Später soll noch Storytelling als weitere Methode hinzukommen. Dafür muss der promovierte Chemiker Überzeugungsarbeit leisten. Deshalb setzt der für Bildungsthemen verantwortliche Manager auf die Führungskräte als Verbündete: „Wenn der Chef sagt, dass Design Thinking ein wichtiges Thema für uns ist, hören die Mitarbeiter zu. Wir wollen Leidenschat für das Lernen wecken.“

Fotos: Synergie; Bonner Akademie; Integrata; Software AG

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Job & Karriere

schätigt 20 Mitarbeiter, die sich um istrative Aufgaben kümmern, technische Produktschulungen entwickeln und umsetzen sowie die hauseigene Personalentwicklung verantworten. Ingmar Rath, Integrata: „ITIL, Softwaretesting oder agile Methoden wie Scrum gehören zu den Bestsellern der IT-Weiterbildung. Jeder zweite Kunde will ein Zertifikat.“

Bildungs-Outsourcing liegt im Trend Doch die Sotware AG ist mit dieser Eigeninitiative eher die Ausnahme. Konzerne lagern das Management der betrieblichen Weiterbildung zunehmend an Dienstleister aus. Von der Anmeldung zum Seminar über die Einladung der Teilnehmer bis zu Abrechnung und Bogen organisieren die Dienstleister den Management-Training-Solution-Service für die Firmen über eine Platform. „Große Unternehmen wollen mit der Organisation der Weiterbildung nichts mehr zu tun haben, das senkt die Kosten und ist auch betriebswirtschatlich sinnvoll“, meint Synergie-Chef Karabasz.

Peter Dern, Software AG: „Sagt der Chef, dass Design Thinking ein wichtiges Thema für uns ist, hören die Mitarbeiter zu. Wir wollen Leidenschaft für das Lernen wecken.“

In der Akademie der Sotware AG sollen auch die Mitarbeiter ihr Wissen weitergeben und andere für neue Themen begeistern. „Die Kollegen sollen positive Lernerfahrungen sammeln, deshalb haben wir die Usability der Lernplatform verbessert“, sagt Dern. Dadurch will er die Mitarbeiter zum Lernen verführen. Momentan inden sie dort rund 700 Kurse. Auch externe Links zählen zum Angebot. „Wir hofen, dass die Kollegen dort auch für kleine Fünf-Minuten-Einheiten vorbeischauen und über ihre guten Erfahrungen mit anderen sprechen. Ich wünsche mir, dass die Lernplatform ähnlich populär wird wie ein Shopping-Portal.“ Die Corporate University der Sotware AG be-

Auch Integrata hat dazu einen Service im Angebot, der jedes Jahr zweistellige Wachstumsraten verzeichnet. Die Bonner Akademie, die zur Zurich Gruppe gehört, wickelt die Weiterbildung für eine große Bank sogar bereits seit zwölf Jahren ab. Geschätsführer Schöpe sieht in diesem Geschätsfeld noch viel Potenzial: „Wenn es der Kunde wünscht, verhandeln wir auch mit Weiterbildungsanbietern über die Konditionen.“ Zudem veröfentlicht die Bonner Akademie in einer App sämtliche Kurse zu einem Thema, sortiert nach Städten, Preisen und Verfügbarkeit. Die Listen ähneln denen eines Hotelbuchungsportals, inklusive Bewertungen. Die Konkurrenten schreckt dieses Angebot nicht. „Wir rennen bei den Anbietern ofene Türen ein. Viele witern eine Chance, über die App weitere Buchungen zu generieren“, verrät Schöpe. Über ein Rabat- und Provisionsmodell verdient die Bonner Akademie mit. Auch wenn viele Firmen sich E-Learning-Kurse wünschen, schließen muss Integrata-Chef Rath

die rund 100 Trainingsräume keineswegs. „Gerade wenn es um neue Technologien geht, schicken die Firmen ihre Mitarbeiter in unsere Trainingscenter, damit sie sich mit neuen ITSystemen vertraut machen, ohne die operativen Systeme zu belasten und sich mit dem Thema Firewall auseinandersetzen zu müssen“, erklärt Rath. Welche Kurse sind gefragt? Die Bestseller der IT-Weiterbildung bei Integrata sind IT-Service-Angebote von ITIL über Sotware-Testing bis zu agilen Methoden wie Scrum. Auch IT-Zertiizierungen sind beliebt. „50 Prozent unserer Kunden wollen ein Zertii­ kat“, erläutert der Integrata­Chef. Durch die Fusion mit der französischen Cegos Gruppe, deren Schwerpunkt das ofene Seminargeschät ist, sieht sich Integrata auch international gut positioniert. Jedes entwickelte E-Learning-Programm kann das Unternehmen in 18 Sprachen erstellen und an die kulturellen Geplogenheiten des Ziellandes anen. Das hilt, die sinkenden Investitionen der Unternehmen in Weiterbildung zu kompensieren. Ralf Karabasz sieht die starke Konzentration in der Weiterbildung auf Online-Lernangebote kritisch. „Viele Führungskräte haben Angst, dass sie von der Digitalisierung abgehängt werden. Hier brauchen wir ganz andere Angebote, um diese Mitarbeiter wieder zu integrieren und für neue Aufgaben it zu machen“, for­ dert der Bildungsberater. Auch die große Euphorie für agile Methoden und Design Thinking als Allheilmitel kann Karabasz nicht teilen. „Die Hillosigkeit von vielen Führungskräten, mit der sie ihre Mannschaten auf Veränderungen vorbereiten, zeigt sich auch daran, dass sie ,agil‘ und ,Design Thinking‘ davor schreiben. Mit Hilfe von Methoden wird niemand zur innovativen Führungskrat.“ (hk)

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„Die besten Gründer vereinen widersprüchliche Kompetenzen“ Bevor sich eine Investmentgesellschat bei einem Hightech-Startup engagiert, sieht sie sich das Proil der Gründer ganz genau an, wie Sven Oleownik im Gespräch mit CW-Redakteur Hans Königes versichert. Positiv wirken Macher, die ihre Schwächen kennen und auszugleichen wissen.

Sven Oleownik ...

Die Investmentgesellschaft Gimv achtet eigenen Angaben zufolge bei ihren Portfolio-Unternehmen aus dem Technologiesektor auf zwei Dinge: Was verspricht die vom potenziellen Unternehmen hervorgebrachte Technik oder Dienstleistung für die Zukunft? Gibt es gesellschaftliche Entwicklungen, die Bedarf an diesem Versprechen signalisieren? Zudem eruiert Gimv, inwieweit es die Rolle eines Sparringpartners des Managements übernehmen, also sinnvolles Know-how, förderlichen Netzwerkzugang sowie sonstigen beisteuern kann.

Die Bewertungskriterien „Wir investieren nur in Unternehmen, die das Potenzial haben, stärker als der Markt zu wachsen. Dazu setzen wir zunächst auf Trends, die dieses Wachstum grundsätzlich fördern – oder fordern. Dazu gehören natürlich auch Entwicklungen wie Digitalisierung, Industrie 4.0, zunehmende Urbanisierung, veränderte Konsum- und Einkaufsgewohnheiten, eine älter werdende Gesellschaft etc.“

CW: Wie wichtig ist für Sie das Management eines Startups, wenn Sie über einen Einstieg nachdenken? OLEOWNIK: Wirtschatliches Handeln ist von Menschen für Menschen gemacht. Jeder Business-Plan und jeder Erfolg sind auf die handelnden Personen zurückzuführen; schließlich wird jeder Vertrag von Menschen unterschrieben, die sich auf eine gemeinsame Basis verständigen konnten. Dies ist und bleibt wichtig, unabhängig von der Unternehmensphase. CW: Sehen Sie sich auch die Lebensläufe der Gründer an? OLEOWNIK: Natürlich geht es uns auch um das Können und das Wollen der Menschen, in die wir investieren. Daher sehen wir uns die Lebensläufe an, aber nicht im technischen Sinne. Herausragende fachliche Kompetenz ist eine notwendige, aber keine hinreichende Voraussetzung. Da wir unternehmerische Partner suchen, wollen wir den Menschen dahinter verstehen. Die besten Unternehmer sind die, die viele zunächst widersprüchliche Kompetenzen vereinen können und deren Motivation nicht nur vom materiellen Erfolg abhängt. CW: Was motiviert Gründer dann? OLEOWNIK: Die berühmte Extrameile, auf die es gerade in schwierigeren Phasen ankommt, gehen echte Unternehmer nicht, weil man ihnen eine Karote vor die Nase hält, sondern weil sie intrinsisch angetrieben sind. Nur wenn Gründer hier ein Vorbild sind, wirken sie integrierend und motivierend auf die Mitarbeiter. Daher sind für uns auch die Motive, Werte sowie das Verhalten von zentraler Bedeutung.

CW: Was imponiert Ihnen an Managern und Teams am meisten? OLEOWNIK: Ein herausragendes Management indet eine Lösung für das tägliche Dilemma: Es muss führen, vorgeben und anleiten sowie integrieren. Zugleich muss es akzeptieren, dass es nicht allwissend ist. Am meisten imponie­ ren mir Manager, die ihre Stärken, aber auch die Schwächen kennen und Menschen erfolg­ reich in ihr Team integrieren, die diese Schwä­ chen ausgleichen können – und dies ohne Angst zu haben, dass damit ihre eigene Position ero­ dieren könnte. Gut sind also Manager, die sich selbst nicht so wichtig nehmen und ihren Mit­ arbeitern Raum und Orientierung geben, ihre Kompetenzen voll zu entfalten. Folglich impo­ niert mir ein Team dann, wenn es sich entspre­ chend intelligent zusammmensetzt und seine Chancen nutzt. CW: Häten Sie ein Beispiel parat? OLEOWNIK: Mir fällt ein Unternehmen ein, das global führend anspruchsvolle Sprach­ und Datenkommunikationssysteme im sicherheits­ relevanten Umfeld entwickelt und installiert. Es kann sich mit seinen Lösungen keine Fehler leisten, da diese Menschenleben gefährden würden. Darum wurde eine Management­Kul­ tur eingeführt, in der Fehler keine Schande sind und nicht bestrat werden. Jeder ist sogar aufgefordert, kontinuierlich nach eigenen Feh­ lern zu suchen und diese aufzudecken – auch wenn der Zeitpunkt spät ist und die Fehlerbe­ seitigung kostspielig werden kann. Täglich wird dort vorgelebt, dass Mitarbeiter in sol­ chen Fällen nichts zu befürchten haben. Diese Kultur lässt sich bereits am Werkstor spüren und verhalf dem Unternehmen zu globaler

Foto: Gimv

... verantwortet das DeutschlandGeschäft der Investmentgesellschaft Gimv seit seinem Einstieg im Jahr 2015 als Partner und Head of . Davor leitete er als Managing Partner zwölf Jahre den Bereich Corporate Finance Advisory bei Deloitte in Deutschland. Zudem war Oleownik als Partner in einer Unternehmensberatung sowie in einer mittelständischen Beteiligungsgesellschaft tätig.

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Technologie- und Serviceführerschat mit hohen Marktanteilen, Umsatzzuwächsen und Margen.

war, wie viele zuvor nie gesehene Hersteller Mitelklassefahrzeuge mit E-Antrieb auf den Markt gebracht haben.

CW: Was muss ein Gründertyp mitbringen, um auch die Wachstumsphase, etwa nach einem Einstieg Ihres Unternehmens, mitzugestalten?

CW: Was iert also, wenn sich im weitesten Sinne Metallverarbeiter mit IT-Unternehmen verbinden und völlig neue Wetbewerber entstehen? Und diese nicht über Auslastung von Gießereien oder Dreh- und Fräskapazitäten mit entsprechendem Fixkostendruck nachdenken müssen?

OLEOWNIK: Er muss ein analytisch klar fundiertes, skalierbares und in den wesentlichen technischen und marktseitigen Eckpunkten tragfähiges Geschätskonzept mitbringen, das er mit den beschriebenen Kompetenzen des idealen Managers vorantreiben will. Er muss ofen für einen ebenso anspruchsvollen wie auch unternehmerischen Partner sein, der für sich die gleichen Maßstäbe ansetzt.

OLEOWNIK: Es wird völlig neue Angebote geben, die zudem auf derzeit neu entstehende Verkehrskonzepte und Konsumentenanforderungen trefen. Wenn der klassische Verbrennungsmotor und das dahinter notwendige Getriebe in den nächsten Jahren immer weniger gefragt sind und sich Lösungen wie Automated

Parking and Drive oder Car-Sharing zunehmend durchsetzen, werden sich immense Veränderungen, aber auch Chancen in unseren wichtigsten Branchen in Deutschland ergeben. Diese Marktentwicklungen haben für zahlreiche Unternehmen Veränderungen zur Folge, hinsichtlich benötigter Kompetenzen, Kapazitäten, Organisation, Kultur und schließlich auch inanzieller Schlagkrat. Dafür den entsprechenden Wahrnehmungsradar zu haben, gilt als einer der wichtigsten Skills einer kompetenten Führungsmannschat. k

Das gesamte Interview ist nachzulesen unter www.computerwoche.de/ a/3324046

CW: Was für ein Skill-Set brauchen Führungsmannschaten Ihrer Portfolio-Unternehmen, um die Digitalisierung zu meistern? OLEOWNIK: Heute geht es nicht mehr allein um Innovationen im eigenen Umkreis, die schon anspruchsvoll genug wären, sondern um die Integration völlig unterschiedlicher Kompetenzen. Das gilt nicht nur im technischen Sinne, sondern auch im strategischen und organisatorischen – bis hin zur Entwicklung und Durchsetzung neuer Geschätsmodelle. Vielleicht kann man das am deutlichsten an der deutschen Automobilindustrie illustrieren, die auf Hersteller- und Zuliefererseite einen riesigen Umbruch erlebt. Dies betrift den Antrieb ab oberer Mitelklasse und wird bis dato nur in Nischen ohne signiikantes Volumen sichtbar. Es wird noch dauern, bis Tesla ein hochwertig verarbeitetes Fahrzeug bauen kann, das in den Volumenmärkten akzeptiert wird und bezahlbar ist. Dennoch haben sich schon die ersten gefragt, wann Apple oder Google mit voller Kasse einen Automobilhersteller kaut. Auch kamen die ersten Manager aufgeschreckt aus China zurück, als ihnen bewusst geworden

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Innovation und Standardprozesse en nicht zusammen Wie verändert sich die Arbeit im Zuge der Digitalisierung? Wie müssen Unternehmen ihre Personalarbeit anen, um erfolgreich am Markt zu bestehen? In einem Bus machten sich Personaler auf den Weg, um in Unternehmen aus München und Umgebung Antworten zu finden.

Von Alexandra Mesmer, Redakteurin

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eht es um die Zukunt der Arbeit, ist immer von Flexibilität die Rede. Flexible Arbeitszeiten sind ein Muss, will man als atraktiver Arbeitgeber wahrgenommen werden. Doch bei der HR Innovation Safari, die die Startups HR Forecast und HR Instruments mit der IHK in München organisierten, zeigte sich gleich zu Beginn, dass die Sache mit der Flexibilität nicht ganz so einfach ist. So machte Soziologe Norbert Huchler, Vorstandsmitglied des renommierten Instituts für Sozialwissenschatliche Forschung (ISF), deutlich, dass die individuellen Interessen der Mitarbeiter mit den Anforderungen der Unternehmen keineswegs immer im Einklang stehen. Viele Mitarbeiter streben nach sinnhater Arbeit, Partizipation, Zusammenarbeit auf Augenhöhe und Flexibilität, um Arbeit und Privatleben optimal vereinbaren zu können. Firmen hingegen stel-

Beleuchtung reicht nicht: Andreas Küer, Leiter der internen Beratung bei Osram, über die digitale Herausforderung.

len sich den Idealmitarbeiter als intrinsisch Motivierten vor, der Kosten, Qualität und natürlich den Kundenwunsch stets im Blick hat. Zudem soll der Mitarbeiter allzeit bereit sein, so Huchler: „Arbeit wird allgegenwärtig. Die Menschen sollen nicht abschalten und statdessen Ideen, die sie im Privatleben entwickeln, berulich einbringen.“ Führung als Service für Mitarbeiter Nicht alle Mitarbeiter spielen hier mit, und auch nicht alle Unternehmen erwarten das, räumte der Wissenschatler ein. Darum könne es nur individuelle Lösungen für Arbeitsmodelle der Zukunt geben, die auf einem ehrlichen Kompromiss zwischen den Flexibilitätsanforderungen der Mitarbeiter und denen des Unternehmens beruhten.

Alle Ergebnisse der HR Safari hielt Matthias Schwert von Graphic Recorder in Zeichnungen fest, die er zum Schluss in einem Big Picture zusammenführte. Hier der Ausschnitt, der den Vortrag des Wissenschaftlers Norbert Hochler wiedergibt. Fotos: Mathias Schwert; HR Forecast

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HR Innovation Safari in München: Christian Vetter von HR Forcecast (links) und Jens Wucherpfennig von der IHK München (dritter von rechts) nahmen Personalexperten mit auf eine Bustour, um zu erkunden, wie sich Arbeit im Zuge der Digitalisierung verändert.

Gemeinsam eine Strategie entwickeln: Das erlebten die Teilnehmer, als sie sich unter der Anleitung von Eric Treske (rechts) am Planspiel „Fountains“ versuchten.

Setzen Unternehmen nur auf standardisierte Prozesse, hemmt das letztlich die Innovationskrat, so Huchler. Die menschliche Arbeitskrat biete mehr als das Ausführen von Prozessen, und eine dezentrale Arbeitsorganisation eröfne mehr Spielräume als eine integrierte formale Organisation, behauptet der Soziologe. In dezentralen Organisationen trügen Vorgesetzte zwar weiter Verantwortung, müssten aber Führung als Service begreifen, der die Mitarbeiter unterstütze. Huchler sprach von „ermöglichender Führung“.

Das zeigte eine weitere Station der HR-Safari, auf der Startups in je sechs Minuten Lösungen vorstellten. Talentry etwa ist eine digitale Platform für Mitarbeiterempfehlungen. Mit geringem Aufwand können Mitarbeiter in ihrem persönlichen Netzwerk für ofene Stellen im eigenen Unternehmen werben und einen Bonus kassieren. „Bei Oto erreichen wir 35 Prozent aller Mitarbeiter mit unserem System“, sagt Gründer Carl Hofmann. „So sind schon 1000 Bewerbungen eingegangen.“ Dem steigenden Bedürfnis nach lexiblem Arbeiten kommt Tandemploy entgegen. Eine MatchingSotware führt hier Mitarbeiter zusammen, die sich einen Job teilen wollen, sowie Firmen, die solche Duos beschätigen möchten.

In welch umfassendem Wandel traditionelle Unternehmen stecken, zeigte eine weitere Station der HR-Bustour: Leuchtmitelhersteller Osram, bis 2013 noch eine hundertprozentige Siemens-Tochter, beindet sich durch die Ausgliederung des Lampengeschäts im Umbruch. Wurde bislang der Großteil des Umsatzes mit Hardwarekomponenten erwirtschatet, rückt nun die Sotware in den Fokus. So machen sich die Mitarbeiter im Bereich „Li-Fi“ Gedanken, wie sich Licht und Lampen mit dem Internet vernetzen und welche neuen Services sich daraus entwickeln lassen: Denkbar wäre etwa ein Parking-Management-Ecosystem, das in Großstädten dem Autofahrer über Lichtquellen freie Parkplätze anzeigt. Solche Geschätsmodelle würden für den Osram-Konzern, der bislang im B2B-Geschät unterwegs ist, allerdings ganz neue Fragen aufwerfen: Wer und wo ist hier der Endkunde? Und wofür ist er bereit zu zahlen? Auch würde ein solches Modell die Zusammenarbeit mit vielen neuen Partnern aus der Internet-Welt voraussetzen, mit denen man bisher noch kaum Berührungspunkte hat. Dem Unterneh-

men ist bewusst, dass hier mehr Austausch nötig ist, aber auch neue Entwicklungsansätze wie Rapid Prototyping, so dass Produkte noch im Entwicklungsstadium beim Kunden angetestet werden können. Das Jahresgespräch reicht nicht mehr Vieles muss in Zukunt schneller gehen, unterstrich Daniel Schmidbauer, Head of HR Development & Learning bei Osram: „Wir brauchen schnelleres und Systeme für ein kontinuierliches . Das traditionelle Jahresgespräch reicht nicht mehr.“ Noch stehe Osram bei der Überarbeitung des PerformanceManagements am Anfang, ebenso in vielen anderen Feldern. Für Personalexperten etwa sieht Schmidbauer eine wichtige Aufgabe darin, anhand individueller Aufgaben- und Qualiikationsproile das richtige Weiterbildungsangebot für Mitarbeiter herauszuiltern. Außerdem müssten auch die befristet Beschätigten und die Zeitarbeiter, von denen immer mehr engagiert werden, die Chance haben, sich weiterzubilden. Zudem gelte es, die vorhandenen Daten besser auszuwerten, um zu ermiteln, welche Kompetenzen Mitarbeiter bereits haben und welche neuen sie brauchen.

Spontane Mitarbeiterbefragungen

Schnelle Lösungen für Personalsuche

HR Instruments wiederum möchte den meist ungeliebten Mitarbeitergesprächen neuen Glanz verleihen. Mitunter vergehen nach solchen Jahresendgesprächen Monate, bis das Prozedere abgeschlossen ist. HR Instruments ermöglicht Führungskräten, per Smartphone Ad-hoc-Befragungen vorzunehmen und noch am selben Tag die Auswertung zu erhalten. Das Startup hat auch die Lösung „Instant “ entwickelt, mit der Mitarbeiter jederzeit spontan Rückmeldungen geben können.

Nicht nur in der Weiterbildung, sondern in der gesamten Personalarbeit gibt es vielfältige Ansatzpunkte, um unterstützt von digitalen Werkzeugen Fortschrite zu machen. So lassen sich nicht nur Prozesse beschleunigen, sondern auch der Kontakt zu einzelnen Mitarbeitern kann verbessert werden. Das gilt ebenso für potenzielle Mitarbeiter – also Bewerber.

Einer validen Planung hat sich Christian Veter von HR Forecast verschrieben: Seine Datenanalysen ermöglichen es, strategische Entscheidungen auf fundierter Datenbasis zu trefen. So kann ein Unternehmen errechnen, ob die Belegschat in fünf Jahren noch wetbewerbsfähig ist und ob es auf dem lokalen Arbeitsmarkt die gewünschten Mitarbeiter inden wird. k

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Cyber-Angrifen zum Trotz: Der Mitelstand spart an Security-Prois 61 Prozent aller Digitalangrife in Deutschland richten sich gegen den Mitelstand. Doch der schreibt nur 18 Prozent aller IT-Security-Stellen aus, so eine Auswertung der Meta-Jobsuchmaschine Joblit.

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eden Tag inden mehr als 20 Cyber-Angrife auf das Regierungsnetz stat, berichtet das Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI). Die hohe Zahl der Atacken auf deutsche Behörden und Unternehmen veranlasste Joblit zu untersuchen, wie es hierzulande um das Angebot an IT-Sicherheitsfachkräten bestellt ist. Das Ergebnis: Es gibt einen ausgeprägten Fachkrätemangel, der dazu führt, dass die Aussichten für IT-Sicherheitsexperten überdurchschnitlich vielversprechend sind. 95 Prozent der ausgeschriebenen Jobs sind laut Joblit Vollzeitstellen, 89 Prozent der angebotenen Verträge unbefristet. Ebenso ergab die Arbeitsmarktanalyse, dass vor allem die großen Unternehmen IT-Sicherheit ernst nehmen. Knapp die Hälte der Stellen in diesem Bereich werden von Organisationen mit mehr als 1000 Mitarbeitern ausgeschrieben. Unis bilden kaum Sicherheitsexperten aus Die steigende Nachfrage nach Experten, die Gefahren wie Hacker-Angrife und Datendiebstahl abwehren sollen, t nicht zu dem schlechten Angebot an Ausbildungsmöglichkeiten. Nur sechs der 64 staatlichen deutschen Universitäten, die über einen Lehrstuhl für Informatik verfügen, bieten eigenständige Studiengänge in den Bereichen IT-Sicherheit beziehungsweise Cyber Security an: die Universitäten in au, Saarbrücken, Bochum, Erlangen-Nürnberg, Darmstadt und seit diesem Jahr auch Lübeck.

Große Unternehmen schreiben im Verhältnis deutlich mehr Stellen für IT-Sicherheitsexperten aus als kleine.

Im Bereich der Fachhochschulen haben zehn von 91 Informatikfakultäten eigenständige Programme rund um das Thema IT-Sicherheit aufgesetzt. Der ohnehin eklatante Mangel an

IT-Fachkräten macht sich im Teilbereich Sicherheit also noch deutlicher bemerkbar. 1323 ausgewiesene Spezialisten im Bereich ITSecurity werden aktuell auf joblit.de gesucht, Tendenz steigend. Im vergangenen Jahr lag das durchschnitliche monatliche Wachstum der in diesem Bereich veröfentlichten Stellenanzeigen bei rund elf Prozent, wohingegen das durchschnitliche Wachstum über alle Branchen hinweg zwei Prozent betrug. Der Fachkrätemangel führt ofensichtlich dazu, dass Arbeitsplätze rund um IT-Sicherheit besonders sicher sind. Nachfrage wächst kontinuierlich Eine Analyse der Unternehmen, die diese Stellen auf Joblit ausschreiben – Personalvermitlungen ausgenommen –, ergibt außerdem, dass es sich hierbei zu 54 Prozent um größere Betriebe mit mindestens 500 Mitarbeitern handelt. 48 Prozent zählen sogar über 1000 Beschätigte. Doch auch kleinere Unternehmen mit bis zu 50 Mitarbeitern wollen sich ofenbar gegen Cyber-Atacken wappnen: 29 Prozent der ausgeschriebenen Stellen sind dieser Größenklasse zuzuordnen. Bedenkt man aber, dass diese Unternehmenstypen laut Statistischem Bundesamt rund 98 Prozent aller deutschen Betriebe ausmachen, mutet die Zahl wiederum gering an. Kleinere Unternehmen mit 50 bis 499 Mitarbeitern haben lediglich 18 Prozent der gegenwärtig zu besetzenden Stellen ausgeschrieben. Das Risiko von Cyber-Angrifen scheinen also vor allem sehr große Unternehmen ernst zu nehmen, zumindest, wenn man die aktuelle Nachfrage nach Sicherheitsexperten als Maßstab heranzieht. (hk)

Foto: Den Rise/Shutterstock

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Job & Karriere

Ratgeber Karriere

Unser Experte der Woche:

Leser fragen, Personalexperten antworten

Gregor Bleis, Q_Perior

www.computerwoche.de/ job_karriere/ratgeber_karriere

Beraterkarriere: Mitelstand oder Konzern? Ein Senior-Berater, der seit gut fünf Jahren in einer renommierten großen Unternehmensberatung arbeitet, möchte weiter Karriere in der Consulting-Branche machen – eventuell Partner werden. Er schreibt: „Da der Wetbewerb unter Kollegen bei meinem jetzigen Arbeitgeber sehr intensiv ist und Beförderungen stark damit zusammenhängen, wie ,sichtbar‘ Leistungen abgeliefert werden und wen man kennt, denke ich über einen Wechsel zu einer anderen – vielleicht kleineren – Beratung nach. Daher würde mich Ihre Einschätzung zu Aufstiegsmöglichkeiten in kleineren und mitelständischen Beratungshän im Vergleich zu großen interessieren. Erfolgt der Aufstieg anders oder schneller? Muss ich im Gegenzug vielleicht Abstriche an anderer Stelle hinnehmen?“

Fotos: Q_Perior; Netapp

Der Personalprofi Gregor Bleis vom Münchner IT-Dienstleister Q_Perior meint dazu: „Was ich am Markt beobachte: Hochschulabsolventen und junge Berater bevorzugen in der Regel zunächst eine große, renommierten Beratung. Die Gründe liegen auf der Hand: Arbeitgeber mit gutem Image im Lebenslauf, Themen- und Kundenvielfalt sowie Internationalität. Erfahrene(re) Berater, egal ob aus kleinen, mitleren oder großen Hän, tendieren ot und zunehmend zu etablierten und leistungsfähigen mitelständischen Beratungen. Die Beweggründe hierfür haben unter anderem auch mit Ihren aktuellen Rahmenbedingungen zu tun. Zwar gibt es bezüglich einer ConsultingKarriere teils deutliche Unterschiede bei Beratungshän ähnlicher Größe – am deutlichsten jedoch fallen diese im Vergleich groß

versus mitelständisch aus. Der (gewünschte) Wetbewerb unter Kollegen hängt eng mit den Strukturen zusammen. Mitelständische Beratungen haben in der Regel keine klassische Pyramidenstruktur. Die Karriereleiter wird nach oben nicht zwingend enger, es entfällt meist das Up-or-out. Ein Weiterkommen hängt daher nicht so sehr von verfügbaren freien Stellen ab. Entscheidender für den Aufstieg ist hier vor allem die eigene Leistung und der direkte Mehrwert für das Unternehmen beziehungsweise die Kunden. Das mindert nicht nur den Wetbewerb untereinander, sondern auch den politischen Faktor, sprich: ,Kenne ich die richtigen Leute im Unternehmen?‘ Auch die Sichtbarkeit (und Wirksamkeit) der eigenen Leistung ist in mitelständischen Beratungshän höher. Sicher ist es auch eine Typfrage. Auch bei den Großen kann man Karriere machen. Die Strukturen geben das her. Mit Topleistung und der nötigen „Härte“ kann es dann auch relativ schnell gehen. Was die Aufstiegsmöglichkeiten im Mitelstand betrift, sollten Sie genau hinschauen. Wichtig sind ein professionelles und ausgereites Karrieremodell, also eine Karriereleiter mit mehreren Stufen beziehungsweise weiterführenden Rollen, idealerweise mit der Option einer lexiblen Karriereentwicklung (zum Beispiel in einer Experten­ und einer Management­Lauf­ bahn), sowie klar deinierte, transparente und realistische Anforderungen. Auch ein umfassendes, auf die Karrierestufen zugeschnitenes Weiterbildungsangebot und nicht zuletzt eine Führungskultur, die ein Weiterkommen fordert und fördert (kein „elitärer Partner-Club“), ma-

chen den Unterschied. Letzteres erkennt man auch an der Quote an „Eigengewächsen“ in der Partnerschat und im Management. Daraus resultiert dann auch die Möglichkeit, schnell voranzukommen. Konkrete Abstriche sehe ich dann keine – auch nicht beim Gehalt. Hier bewegen sich viele mitelständische Beratungen auf Augenhöhe mit den Großen.“ (hk)

Online-Karriereratgeber 2016 – Dierk Schindler, Netapp Noch bis zum 19. Oktober betreut der promovierte Rechtsanwalt Dierk Schindler von Netapp das Karriereforum der COMPUTERWOCHE und beantwortet unter anderem Fragen zu Chancen von Quereinsteigern in der IT-Branche. Schindler ist seit 2009 Mitglied der Geschäftsführung von Netapp Deutschland, das 2014 und 2015 Spitzenplätze im Great-Place-toWork-Ranking erreichte. Schindler verantwortet den Bereich „Legal & Deal Management“ für die EMEARegion sowie das weltweite Vertrags-Management von Netapp. Für diese Arbeit ist er mit seinen Teams zweimal mit dem „IACCM Global Innovation Award“ ausgezeichnet worden. www.cowo.de/p/554

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Job & Karriere

2016 40-41

Cisco beteiligt Mitarbeiter an den Innovationsprozessen im Unternehmen Der Netzwerkriese Cisco setzt im Zuge der Digitalisierung auf mehr der Mitarbeiter. Es geht unter anderem darum, die Transparenz im Unternehmen zu erhöhen und alle schlauen Köpfe anzuzapfen.

D

igitalisierung wird ot nur mit Blick auf Prozesse und Produkte gesehen. Das Potenzial der eigenen Mitarbeiter wird dabei vernachlässigt. Das hat Cisco in einer weltweiten Umfrage unter 941 Führungskräten herausgefunden. Nicht einmal jeder zehnte Manager gab sich und seinem Personal-Management gute Noten in Sachen „Digital Business Agility“. Mit dem Begrif beschreibt der IT-Hersteller die Flexibilität einer Organisation, auf digitale Chancen und Risiken zu reagieren. Dem Personal kommt dabei eine Schlüsselrolle zu: Aufgrund der Kenntnisse über einzelne Kunden, aber auch anhand von Big-Data-Analysen lassen sich wertvolle Informationen über bestehende und kommende Bedürfnisse sammeln.

Kirsten Bildhauer, Cisco: „Wer die Vorteile der Digitalisierung für sich nutzen will, braucht eine Unternehmenskultur, die das erlaubt: also Topmanager, die das der Mitarbeiter und auch deren Kritik hören wollen, sowie Mitarbeiter, die sich aktiv einbringen wollen.“

Cisco hat darum seinen Innovationsprozess neu deiniert. Dazu Kirsten Bildhauer, Perso­ nalchein von Cisco Deutschland: „Im Unter­ schied zu früher werden die Mitarbeiter nicht nur aufgefordert, ihre Ideen einzubringen. Neu ist, dass alle Mitarbeiter mit ihrem Wissen die Ideen für alle sichtbar anhand eines transpa­ renten Internet­basierten Tools bewerten kön­ nen und so mit einbezogen werden.“ Cisco möchte Technologie so nutzen, dass Transparenz im Unternehmen entsteht und die Mitarbeiter intensiv am Innovationspro­ zess beteiligt werden. Dazu sind laut Bildhauer noch andere Weichen zu stellen: „Wer solche Chancen nutzen will, braucht eine Unterneh­ menskultur, die das erlaubt: also Topmanager, die das der Mitarbeiter und auch deren Kritik hören wollen, sowie Mitarbeiter, die sich aktiv einbringen wollen.“ Darum setzt der IT­Hersteller auch seinen ­Prozess neu auf: Bisher erhob Cisco

wie viele andere Unternehmen auch die Zufrie­ denheit der Mitarbeiter einmal im Jahr. Bis die Ergebnisse der Umfrage vorgestellt wurden, waren sie schon überholt. Küntig sollen Füh­ rungskräte auch kurzfristig erhal­ ten. Teamleiter sind angehalten, mindestens alle drei Monate eine Umfrage zu starten, deren Ergebnisse schon nach wenigen Tagen bereit­ stehen. Die Geschätsführung wird Fragen in virtuellen Fokusgruppen diskutieren oder zu bestimmten Themen repräsentative Kurzum­ fragen starten können. Abschied von der Detailplanung Für Bildhauer ist Transparenz auch mit Plich­ ten verbunden. An einem weltweiten HR­Tag bekam Cisco beispielsweise mehr als 100 Ver­ besserungsvorschläge per Video eingereicht, über die dann abgestimmt wurde. Nun sind die Personalabteilungen in der Plicht, die Ideen, die am meisten Zustimmung bekommen haben, umzusetzen. Geschieht das nicht, machen sich die HR­Prois unglaubwürdig. Auch in anderen Bereichen erfordert die zu­ nehmende Digitalisierung ein Umdenken, so Bildhauer: „Wir müssen uns von dem Gedan­ ken verabschieden, alles bis ins Detail planen zu wollen. Das dauert viel zu lange. Bis ein akribisch ausgearbeiteter Plan umgesetzt wird, hat sich die Welt schon verändert. Viel­ mehr gilt es, die richtigen Daten zu sammeln und mit den ersten Schriten schon loszulegen, auch wenn noch nicht alle Fragen bis ins letzte Detail geklärt sind.“ Schließlich müssten Unternehmen „neue Felder besetzen, bevor es andere tun, und gleichzeitig ihr angestammtes Geschätsfeld gegen die ,Digital Disrupters‘ verteidigen“. (am)

Foto: Cisco

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Stellenmarkt

Jobangebote aus IT & Telekommunikation ID 1198953

Führungskräfte (m/w) IT-Betrieb • Düsseldorf

ID 1197847

Fachplaner, Objektüberwacher Informations- und TelekommunikationsUhr technik (m/w) • Rücker + Schindele Beratende Ingenieure27.02.2007 GmbH • 12:02:32 München

ID 1198358

Data Scientist (Referentin/Referent) (m/w) Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI) • Bonn

ID 1197936

Spezialist/in SAP MM-PUR Prozess- und Stammdatenmanagement Schaeffler AG • Herzogenaurach

ID 1198530

Berater (w/m) IT-Strategie, IT-Transformation, IT-Architektur und Digitalisierung • PwC cundus AG • Berlin, Düsseldorf, Essen, Frankfurt am Main, München

ID 1197498

IT System- und Anwenderbetreuer (m/w) nova-Institut • Hürth

ID 1198354

SAP Anwendungsbetreuer (m/w) für die SAP Module i.s.h., i.s.h med Universitätsklinikum Mannheim • Mannheim

ID 1197588

Project Manager IT Infrastructure Newbuild (w/m) TUI Cruises GmbH • Hamburg

ID 1200031

Citrix-Systemin / Citrix-System Information und Technik Nordrhein-Westfalen (IT.NRW) • Hagen

ID 1196858

Softwareentwickler/-in NOWEDA eG Apothekergenossenschaft • Essen

ID 1198296

E-Commerce - Manager (m/w) Ospig GmbH & Co. KG • Bremen

ID 1195495

Softwareingenieur C# für Produktions- und Prüfsysteme (m/w) Endress+Ha GmbH+Co. KG • Maulburg

ID 1200042

System- (m/w) meap GmbH • Witten

ID 1191306

Projektleiter (w/m) HIL-Simulation und Test Formel D GmbH • Peking, Shanghai (China)

ID 1200105

(Senior) Developer (m/w) INTENSE AG • Würzburg, Köln (Home-Office möglich)

ID 1193673

Fullstack JavaScript Entwickler (m/w) GIS Gesellschaft für InformationsSysteme AG • Hannover oder Hamburg

ID 1200192

IT-Mitarbeiterin/IT-Mitarbeiter Systemistration ZTG Zentrum für Telematik und Telemedizin GmbH • Bochum

ID 1193674

Solution Consultant (m/w) • GIS Gesellschaft für InformationsSysteme AG • Hannover oder Hamburg (Home-Office möglich)

ID 1199803

Consultant (m/w) Advice IT Consulting GmbH • Leopoldshöhe

ID 1193481

Softwareentwickler (m/w) C# / .NET init AG • Karlsruhe

ID 1199107

Java-Entwickler im Big Data-Umfeld (m/w) Webdata Solutions GmbH • Leipzig

ID 1193002

Softwarekonstrukteur (m/w) Cyklop GmbH • Köln

ID 1199954

Systemin / System Netze Landesbetrieb IT.Niedersachsen • Hannover

ID 1191825

Softwareentwickler (m/w) C# .NET Hauni Maschinenbau GmbH • Hamburg

ID 1199990

(Senior) Consultant SAP MII (m/w) CIBER AG • Heidelberg

ID 1191020

Senior Entwickler / Senior Developer (m/w) SAP ERP Sybit GmbH • Radolfzell am Bodensee

ID 1199404

Softweareentwickler/in Bremer Rechenzentrum GmbH • Bremen

ID 1190557

Software Engineer (m/w) Endress+Ha Process Solutions(DE)GmbH • Freiburg im Breisgau

ID 1199389

Informatiker / Ingenieure (w/m) Polizeiverwaltungsamt (PVA) • Dresden

ID 1182594

Software-/Systemingenieure (m/w) Konzept Informationssysteme GmbH • München, Ulm, Meersburg

ID 1199125

Data Analyst im Big Data Umfeld (m/w) Webdata Solutions GmbH • Leipzig

ID 1111663

Consultant / Softwareingenieur / Softwareentwickler (m/w) ARS NOVA Software GmbH • Esslingen

ID 1198589

Softwareentwickler (m/w) Industrial Application Software GmbH • Karlsruhe

ID 1198241

Projektmanager / Project Manager (m/w) Telekommunikation Xantaro Deutschland GmbH • Frankfurt

ID 1198702

Softwareentwickler C# / .NET (m/w) X-Trade GmbH • Magdeburg

ID 1200036

(Junior) Technical Consultant ABAP (m/w) INTENSE AG • Würzburg, Köln

ID 1198708

Software-Testingenieur (m/w) e.solutions GmbH • Ingolstadt

ID 1199801

Junior Consultant (m/w) Advice IT Consulting GmbH • Leopoldshöhe

ID 1198724

Business Analyst SAP PM (f/m) CSL Behring GmbH • Marburg

ID 1199402

(Senior) Data Specialist (w/m) - Supply Chain Management/Einkauf Höveler Holzmann Consulting GmbH • Oberkassel, Düsseldorf

ID 1198373

System (m/w) Geoinformationssysteme Stadtwerke Augsburg Holding GmbH • Augsburg

ID 1199293

Senior Consultants (m/w) Routing / Switching Xantaro Deutschland GmbH • deutschlandweit

ID 1198580

Softwareentwickler (m/w) Delphi Stabilus GmbH • Koblenz

ID 1199226

(Senior) SAP Basis Berater / SAP Basis Consultant (m/w) ro Industry Projects & Solutions GmbH • verschiedene Einsatzorte

ID 1198352

Embedded Software-Entwickler (m/w) für System- und Applikationssoftware XML / C / Java • GEMÜ Gebr. Müller Apparatebau GmbH & Co. KG • Ingelfingen-Criesbach

ID 1198489

Junior-IT Consultant (m/w) Remira GmbH • Bochum

ID 1198490

Frontend Developer (m/w) mit Schwerpunkt Web-Entwicklung Remira GmbH • Bochum

ID 1193733

IT (Senior-)Consultant (m/w) Trigonova GmbH • Haigerloch

ID 1198503

PHP Entwickler Schwerpunkt CRM (m/w) Dirk Rossmann GmbH • keine Angabe

ID 1199115

Senior Software Testautomatisierer (w/m) imbus AG • Hofheim, Köln, Möhrendorf, München, Norderstedt

ID 1198390

Softwareentwickler (w/m) für Echtzeitsysteme dSPACE GmbH • Paderborn

ID 1200294

System (m/w) Schwerpunkt Telekommunikation Uvex Winter Holding GmbH & Co. KG • Fürth

StepStone 5sp.inddIT1NRW

Die ausführliche Stellenbeschreibung und viele weitere Jobangebote aus IT & Telekommunikation finden Sie unter http://www.computerwoche.de/stellenmarkt. Einfach ID-Nummer eingeben und Stellenanzeige aufrufen.

www.computerwoche.de/stellenmarkt

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Das Nachschlagewerk für Manager Jahrbuch 2017 – Prognosen zur Zukunft der IT IT-Fakten der 110 größten deutschen Konzerne, sortiert nach Branchen Die wichtigsten Berater und IT-Anbieter benennen ihre Branchen, Schwerpunkte und Referenzkunden.

CIO-Prognosen zur Zukunft der IT: BMW-Managerin Kathrin Kronberg wettet: „In fünf Jahren werden IT-Organisationen nur dann erfolgreich sein, wenn sie mit genügend ‚Nicht-ITlern’ zusammenarbeiten.“ Trendforscher Sven Gábor Jánszky glaubt: „Bis 2022 wird sich ‚Predictive Enterprise’ durchgesetzt haben. Wer Märkte und Kundenverhalten präzise vorhersagen kann, gewinnt im Wettbewerb.“

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CIO erscheint im Medienhaus IDG Business Media GmbH, Lyonel-Feininger-Str. 26, 80807 München, gericht München, HRB 99187, Geschäftsführer: York von Heimburg. Die Kundenbetreuung erfolgt durch den CIO Kundenservice, ZENIT Pressevertrieb GmbH, Postfach 810580, 70522 Stuttgart, Geschäftsführer: Joachim John, Tel. 0711/72 52 276, Fax 0711/72 52 377, E-Mail: [email protected]

2016 40-41

CW-Branchenmonitor: Alle News zum IT-Markt Welche Turbulenzen haben die IT-Märkte erschüttert? Wie viel Geld investieren Anwender in ihre IT? Wie sind die Bilanzen der großen Anbieter ausgefallen? Einen Überblick über alle Ereignisse im weltweiten ITK-Markt finden Sie einmal monatlich in dem Report „CW-Branchenmonitor“. Leser erhalten gebündelt alle wichtigen Zahlen und Daten zum weltweiten IT-Markt. Denn nur wer weiß, wie sich die Märkte entwickeln, kann die richtigen Entscheidungen treffen. Weitere Infos unter: http://w.idg.de/1nZ7

Info & Services

Systemhausstudie 2016 – das sind die besten Partner Den hiesigen Systemhän geht es blendend. Sie können sich vor Neuauträgen kaum reten. Worauf ist das zurückzuführen? Natürlich auf die hervorragende Wirtschatslage hierzulande. Den Anwenderunternehmen geht es gut, die Autragsbücher sind gefüllt. Um das neue Business auch digital zu bewältigen, müssen sie in ihre IT-Infrastruktur investieren. Dabei geht es auch um neue Techniken wie Cloud Computing. Immer mehr Firmen sind bereit, Teile ihrer IT in die Cloud zu verlagern. Das versetzt sie in die Lage, auch bis dato unerschwingliche Techniken wie Big Data Analytics zu nutzen. Welche weiteren Megatrends die Systemhä 2017 erwarten und wie sie in der Kundenzufriedenheit abgeschniten haben, lesen Sie in der aktuellen Systemhausstudie 2016. Preis: 299 Euro

Beilagenhinweis: Vollbeilagen: SIGS DATACOM GmbH, 53842 Troisdorf; neuland GmbH & Co. KG, 50670 Köln; United Planet GmbH, 79098 Freiburg; CloserStill Powering the Cloud, London.

PDF- im Shop: http://w.idg. de/2cT7j7b

Beihefter: Amazon Web Services, München.

Datum: 11. Oktober, 11 Uhr

Kostenlose Registrierung für die Webinfosession unter: http://w.idg.de/2drFjhd

Besser planen mit Predictive Analytics Jede Diskussion um das Internet der Dinge und Industrie 4.0 kommt früher oder später bei Predictive Analytics an. Denn ohne diese Technologie können Entscheider die vielen gesammelten Daten nicht sinnvoll nutzen. Eine COMPUTERWOCHE-Webinfosession am 11. Oktober um 11 Uhr führt aus, welche Methode dahintersteckt. Kai Wähner, Technology Evangelist bei Tibco Sotware, erläutert nicht nur, welche Kosten Unternehmen mit Predictive Analytics senken können. Er schildert auch, wie die Anwendungen helfen, mehr und bessere Services zu verkaufen und die Kundenzufriedenheit zu steigern.

Sie erreichen uns … Medienhaus: IDG Business Media GmbH, Lyonel-Feininger-Straße 26, 80807 München, Telefon: +49-89-360-86-0, Telefax: +49-89-36086-118, E-Mail: [email protected] Editorial Director: Heinrich Vaske (v.i.S.d.P. – Anschrift siehe Medienhaus)

Foto: Sergey Nivens/Shutterstock.com

Gesamtanzeigenleiter: Sebastian Wörle (verantwortlich) 089/36086-113, [email protected]

In unserem Medienhaus erscheinen außerdem folgende Medienmarken

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Druck, einschließlich Beilagen: Dierichs Druck + Media GmbH & Co. KG, Frankfurter Straße 168, 34121 Kassel

Redaktions-Service: Telefon: 089/3 60 86-572; Telefax: 089/3 60 86-99-572; E-Mail: [email protected]

Inhaber- und Beteiligungsverhältnisse: Alleiniger Gesellschafter der IDG Business Media GmbH ist die IDG Communications Media AG, München, eine 100%ige Tochter der International Data Group, Inc., Boston, USA. Aufsichtsratsmitglieder der IDG Communications Media AG sind: Edward Bloom (Vorsitzender), Toby Hurlstone. Gründer: Patrick J. McGovern (1937 – 2014)

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Stellen: Telefon: 089/3 60 86-465; Telefax: 089/3 60 86-187; E-Mail: [email protected]

Einzelpreis Inland: € 9,50

Sonderdrucke: Telefon: 089/3 60 86-115; Telefax: 089/3 60 86-99-115; E-Mail: [email protected]

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IT in Zahlen

2016 40-41

WhatsApp

Vernetzte Dienste im Auto

wird zu einem zentralen Kommunikationskanal

werden zum Megageschäft

Unternehmen sollten WhatsApp als Kommunikationskanal in ihre Multichannel-Architektur für die Kundenkommunikation integrieren . Eine Milliarde Nutzer sprechen für sich .

Das Umsatzvolumen im Bereich der vernetzten Mobilität steigt rasant und soll sich bis 2022 knapp verdreifachen . Davon proitieren vor allem Diensteanbieter, nicht die OEMs.

1000 Angaben: Aktive WhatsApp-Nutzer weltweit in Millionen; Quelle: Statista

Verschiebung der Industriegewinne

Marktentwicklung 47 Mrd. Euro

140 Mrd. Euro

(Geschätzter Umsatz 2017)

(Geschätzter Umsatz 2022)

30

800

2015 700 37

70 Angaben in Prozent; Quelle: PwC Strategy&; Foto: MoreVector/ Shutterstock

600 480 430

500

450

50

400

2030

35

50

350 33

300 250

Traditionelle Hersteller und Zulieferer

200

Mobilitäts- und Digitaldiensteanbieter, Zulieferer von neuen Technologien April Juni Aug. Okt. Dez. Jan. Feb. März April Aug. Jan. April Feb. 2013 2013 2013 2013 2013 2014 2014 2014 2014 2014 2015 2015 2016

27

28

39 Connected Services Autonomes Fahren Sicherheit

Verteilung der Connected-Car-Umsätze 2022

2017 35,4

64,6 Volumensegment

Handynutzung auf dem Klo

50,1

49,9

segment

ist leider keine Seltenheit Basis dieser Graik sind die 42,2 Prozent der Handybesitzer, die einer repräsentativen Umfrage zufolge ihr Gerät auch auf dem Klo nutzen . Die jungen sind besonders hemmungslos. 18–29 Jahre

30–39 Jahre

40–49 Jahre

50–59 Jahre

60+ Jahre

In diese IT-Themen investieren

Maschinenbauunternehmen Im Zuge von Industrie 4.0 sind Content-Management-Systeme für technische Produktdokumentationen und Lösungen für Maschinendatenerfassung (MDE) wichtiger geworden . Redaktionssystem/Content-Management-System

24

26

20,6

Platzierung 2014

Maschinendatenerfassung (MDE) 20

26

E-Learning 32

24

28,8

Document-Management-System/ECM 9

24

Webshop/Digitaler Ersatzteilkatalog/E-Commerce 4

23

43,5

Customer-Relationship-Management 5

19

Enterprise Resource Planning

61,2

6

19

Männer 52,6

Frauen 47,4

78,2

Finanz-/Rechnungswesen 11

18

Business-Process-Management (BPM) -

17

Business Intelligence 17 Angaben in Prozent; Quelle: www.handytarife.de; Foto: world of vector/Shutterstock

1 Angaben in Prozent; n = 100; Mehrfachnennungen möglich; Quelle: VDMA IT-Report 2016

2015 41-42

Praxis

Warum sich IT-Chefs auf den CIO des Jahres freuen Am 10. November 2016 trift sich wieder das Who-is-who der IT-Branche zur Gala und Preisverleihung „CIO des Jahres“ im Bayerischen Hof in M̈nchen.

„Die Auszeichnung als CIO des Jahres ist eine großartige Anerkennung an das gesamte Team, das in unserem Unternehmen die Digitalisierung für unsere Kunden und Mitarbeiter mit hoher Innovationskrat vorantreibt.“

Fotos: Joachim Wendler; Foto Vogt

Michael Nilles, CIO von Schindler und „CIO des Jahres 2015“ in der Kategorie Großunternehmen

„Die harte Arbeit von CIOs und IT-Abteilungen indet häuig intern hinter verschlossenen Türen stat. Die Wahl zum CIO des Jahres ist eine der seltenen Gelegenheiten, diese Arbeit auch öfentlich zu präsentieren. Schon deshalb sollten sich IT-Leiter die Teilnahme an Wetbewerb und Gala nicht entgehen lassen.“ Carsten Bernhard, seit Kurzem Group CTO von eDreams ODIGEO und 2011 „CIO des Jahres“-Gewinner im Mittelstand für Autoscout

„Ich freue mich auf den Event CIO des Jahres, weil das der feste Termin im Kalender eines CIO ist. Hier indet ein intensives und angenehmes Networking in der CIO-Community stat, und hier trift man viele Freunde und Bekannte.“ Klaus Straub, CIO von BMW, war selbst einmal „CIO des Jahres“ und im vergangenen Jahr Jurymitglied

„Bei der Gala werden die Personen gekürt, die zu den wichtigsten Treibern der Digitalisierung gehören. Ich freue mich darauf, einen Abend in diesem innovativen Umfeld zu verbringen.“ Werner Rieche, Geschäftsführer Software AG Deutschland

Details zur Veranstaltung unter: www.cio-des-jahres.de

Partner des „CIO des Jahres“

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