Caso Hotel Torremar Resort 5zs3

1 Hotel Torremar Resort, un caso de cinco estrellas ¡inesperado final! Enclavado en las cálidas playas del tres veces heroico Puerto de Veracruz, en la conurbada población de Boca del Río, se encuentra el Hotel Torremar Resort, que en 1977 surgió como un hotel que “rompía” con el concepto tradicional del “típico hotelito” confortable, pero que no brindaba al huésped un “valor agregado” real durante su estancia en la ciudad. Con la mentalidad siempre triunfadora, joven y con deseos de posicionar al Hotel Torremar como el mejor del Golfo de México, la istración modificó de raíz ciertos paradigmas desde su fundación, con un proceso de cambio que lo ha llevado a ocupar una posición de liderazgo en el Puerto de Veracruz. Sus principales competidores eran los hoteles Fiesta Americana y Continental Plaza. El Hotel Torremar contaba con 96 “puestos tipo” y 230 empleados. El dinámico licenciado Miguel Ubieta Cobos, jefe de Recursos Humanos y agente de cambio en este moderno hotel, explica: “El inicio no fue fácil, nuestro personal se resistía al cambio, pues consideraba que los modelos de desarrollo organizacional podían aplicarse en otras culturas pero no en nuestro país. Además, el proceso de cambio se tornaba aún más difícil al querer implantarlo en una empresa eminentemente de servicios, como son todas las que conforman el área turística”. La imagen que proyectaba el hotel con su logotipo, colores y lema: “Solo tenemos ojos para ti”, era respaldada firmemente por una cultura organizacional que se observaba en la actitud del personal de todas las áreas. Dicha cultura expresada en un manual comprende: • Mapa de diagnóstico para iniciar un proceso de cambio. • ¿Qué es calidad para el Hotel Torremar? • La calidad puede no ser lo que piensas. En cuanto a programas de desarrollo organizacional, el licenciado Ubieta comentó, durante el desarrollo de este caso de estudio en 1997, que desde 1992 se habían implementado este tipo de programas; de hecho, en 1989, como un preámbulo al programa que entonces se realizaba, se llevaban a cabo acciones relacionadas con la calidad. El programa al que se hace referencia llevaba el nombre de Programa Integral de Beneficio Empresa-Empleado-Empresario (PIBEE) y beneficia a los tres integrantes medulares del “partido”. Durante un lapso de tres años (1992-1995), dicho programa se enfocó hacia el aspecto humano; esto es, al desarrollo de quienes forman la organización. Se facultó a las personas para que analizaran “de raíz” por qué actuaban de tal o cual forma y adoptaban determinada actitud hacia el trabajo, y cómo se traducía esa actitud en resultados específicos, etcétera. Es interesante resaltar que el proceso de cambio en la empresa no se inició considerando en primera instancia el ámbito técnico, sino la actitud de las personas. Como en todo proceso de cambio, se dieron las llamadas fuerzas impulsoras y fuerzas restrictivas. Las fuerzas impulsoras del proceso de cambio del Hotel Torremar fueron: • La competencia que empezó a instalarse en la ciudad. Durante 12 años, aproximadamente, Torremar fue el único hotel “cinco estrellas”, con una playa privada, y considerado entonces como la mejor opción para el turista exigente que busca un servicio exclusivo y de primera categoría. En 1992 inició operaciones a escasos metros del Hotel Torremar el primer hotel de cadena: el Continental Plaza, lo que obligó a su gerencia a “afinar motores” para mantenerse como la mejor opción. Como se vislumbró esta apertura desde 1989, en el Hotel Torremar se iniciaron entonces y de inmediato acciones específicas para poder competir: se remozaron las instalaciones, modernizándolas y construyendo nuevas habitaciones. En 1982, fecha de su inicio, contaba con 180 habitaciones y no había renovado ni ampliado su capacidad instalada. En 1993 contaba con 230 habitaciones, incluyendo junior suites, master suites y suite presidencial. Sin duda, la competencia los hizo ser mejores: • Una excelente relación de la empresa con el sindicato, que ha evitado las huelgas. • El gran impulso que se dio al Puerto de Veracruz por parte de accionistas del sector privado, que desencadenó un auge inusitado en el ramo turístico, con la consecuente afluencia de nuevos competidores. • El deseo de ser cada vez mejores. • La visión que tienen los propietarios del hotel para constituirse en una operadora en vías de ser un hotel de cadena, esto es, con su propia franquicia y su manual de operaciones particular. • Un manual de identidad corporativa, con estrategias definidas que diferencian el Hotel Torremar de cualquier otro. • Atención personalizada al huésped, con base en el lema: “Solo tenemos ojos para ti”. • Las fuerzas restrictivas del cambio de Hotel Torremar fueron:

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El personal. Hacerle entender que el cliente es lo más importante, responsabilizarlo con respecto a su trabajo. El capital que se requirió para iniciar las ampliaciones del hotel. “Dolarización” de la deuda. En 1994 su deuda al estar tasada en dólares se duplicó. Cabe mencionar que, no obstante este hecho, los accionistas optaron por no despedir personal, y en cambio se promovió la modalidad de tener empleados multifuncionales. Después de ocho meses a partir de la crisis, se examinó al personal que permanecería en la empresa; se crecía en capacidad instalada, pero ya no se contrató nuevo personal, esto es, se redujo el llamado overhead o personal excedente; se seleccionaron los mejores.

En seguida se presenta el modelo de DO, que implantó el licenciado Miguel Ubieta Cobos, “deoísta convencido” y catedrático de la asignatura de desarrollo organizacional en la Universidad Cristobal Colón del Puerto de Veracruz. Todo empleado que ingresaba a la organización recibía un manual de bienvenida, sin importar el nivel jerárquico que ocupara. Dicho manual comprende: historia del hotel, giro y ubicación, instalaciones y servicios, centros de consumo, cultura organizacional, valores, misión, estructura organizacional La cultura organizacional la constituyen los “detalles”. Uno de ellos podría ser el hecho de que en su primer día de labores el nuevo empleado tenía la grata experiencia de comer en compañía de su jefe inmediato y el gerente del hotel. ¡Una experiencia que nunca olvidará! Existen ciertas organizaciones en las cuales los empleados tienen 5, 10 o 15 años de servicio, y jamás han tenido la oportunidad de dialogar con el director o el gerente de la empresa. Los mexicanos somos ingeniosos por naturaleza. En el despacho del licenciado Ubieta se puede apreciar un concepto de líder, creación de Héctor Noguera Trujillo, que bien refleja ese ingenio muy particular del mexicano y, en especial, del veracruzano: El líder Torremar debía ser: • Congruente • Hacedor • Integrador • Negociador • Ganador • Oyente • No estático Un tercer “detalle” de la “cultura Torremar” lo constituía el hecho de tener dos habitaciones para personas con capacidades diferentes, las cuales contaban con el mobiliario y el equipo necesarios para brindar la mayor comodidad y seguridad a estos huéspedes. Dado que en una empresa de servicios es importante establecer parámetros de reforzamiento que mantengan motivado al empleado día con día, el Hotel Torremar reconocía al empleado del mes, el cual pasa a formar parte del selecto grupo de posibles nominados para ser “el empleado del año”. Al empleado del mes y al empleado del año se le otorga un diploma y un pastel de felicitación, que se enviaba a su casa, con la finalidad de hacer partícipe a la familia de este reconocimiento; también era una forma de invitarla, de manera indirecta, a que colaborara como motivador para que su familiar se haga merecedor de una nueva mención. También obtenía un reconocimiento (un pin) y 650 pesos en vales de despensa, en el caso de ser el empleado del mes o 1 250 pesos en caso de ser el empleado del año. Al efectuar un recorrido por las instalaciones del hotel se podía notar que, para organizar la demanda de platillos que se consumían, se tenía un control en línea que permitía, mediante el método PEPS, mantener de manera óptima la existencia de inventarios que debe haber en las alacenas. Cuando era necesario, todo el personal colaboraba, sin importar los niveles jerárquicos. Esta actitud es la que moldea a los auténticos líderes en las empresas. El índice de rotación de personal era mínimo; de hecho, el hotel tenía empleados que habían trabajado en él desde sus inicios y han crecido con la organización. ¿Podemos decir, entonces, que los programas de desarrollo organizacional han sido los facilitadores del proceso de mejora continua que experimenta el hotel? Usted, respetable lector, podrá deducir la respuesta con la información que se ha proporcionado. El Hotel Torremar ocupaba el primer o segundo lugar en cuanto a índice de ocupación. Este dato se verificaba periódicamente con hoteles de la ciudad, de acuerdo con un convenio de colaboración entre ellos, llevando a cabo una labor de benchmarking para ubicar con claridad las áreas por mejorar. En el inicio del proceso de cambio el hotel contó con la asesoría de un consultor que pertenecía a un reconocido despacho de desarrollo humano y organizacional de la región. Cabe señalar que un consultor debe representar la menor dependencia para la empresa impulsora del cambio, pues un exceso de ella se torna dañina y costosa para la organización.

3 El consultor externo inició su labor con el nivel cupular de la organización: la alta dirección y el primer y segundo niveles, enfocándose en aspectos de planeación estratégica, además de definir la visión, misión, filosofía y valores del hotel. También fue en este nivel en el que se invirtió mayor tiempo, aunque se contó desde el inicio con el pleno apoyo, convencimiento y compromiso de los directivos hacia el programa de cambio, ya que tenían la certeza de que en primer lugar necesitaban cambiar ellos para poder entonces estar preparados para cambiar al resto de la organización. Se les hizo ver de manera evidente el rol de apoyo que ellos tienen para el resto de la organización. (En el concepto de pirámide invertida, los directores son el soporte de la organización.) El licenciado Miguel Ubieta se incorporó después como consultor interno. Contó al inicio con la guía del consultor externo y formaron un comité de operaciones con 16 grupos de trabajo a los cuales se sensibilizó en relación con una nueva forma de trabajar para lograr el bienestar de todos y así atender de la mejor forma problemas o áreas de oportunidad que se consideraban un obstáculo para la productividad. Durante una labor exhaustiva de cuatro meses se detectaron 423 problemas en los aspectos de comunicación, exceso de papeleo y burocracia, entre otros. Los 230 trabajadores del hotel participaron en las sesiones de trabajo y también tomaron cursos y dinámicas de asertividad, terapias de grupo, conocimiento interno, positivismo, empatía, etc. “Desde el señor que abre la puerta hasta el director pasaron por este proceso de sensibilización”, aseguró el licenciado Ubieta. El modelo de DO que se generó era autorrenovable; esto quiere decir que, aunque el iniciador del proceso de cambio se retire de la organización, el programa debe continuar, pues cuenta con los elementos de “aseguramiento” para que así suceda. Ello eliminó la fragilidad que el modelo pudiera tener si los protagonistas del cambio se retiraban. En el Hotel Torremar se tuvieron las siguientes expectativas con respecto al programa: • Profesionalizar puestos. Contratar personal con el que se pueda generar una aportación recíproca; los procesos de selección para garantizar la permanencia del empleado en la empresa son exhaustivos. • Programa integral de capacitación. • Programa integral de beneficios para la calidad de vida en el trabajo. • Programas institucionales de evaluación del desempeño y bonos de productividad. • Programas de desarrollo humano. Se contaba con la asesoría de un psicólogo que apoyaba en cualquier problema (inherente o no al trabajo) que pudiera presentarse con algún empleado (alcoholismo, drogadicción, etcétera). • Evitar “fugas” de empleados valiosos, con el ofrecimiento de un programa de retiro para los trabajadores, independiente de los apoyos gubernamentales (Afores). • Plan para incursionar en el sector de mercado business class o de negocios, sin descuidar al turista clásico que desea alejarse del mundanal ruido de la ciudad para descansar. • Continuar renovando el “sistema de operaciones Torremar 100”, que contiene: manual de organización, análisis de puestos, manual de procedimientos, manual de políticas, manual de bienvenida. Cada división de la empresa tenía su propio manual, además de su manual de productos Torremar, lo que distinguía al hotel de otros: • El empresario o accionista del hotel podía obtener con este programa de cambio una mayor utilidad para reinvertir y mejorar en forma continua los servicios. • Cimentar el programa de desarrollo de proveedores que se tenía para generar un paquete integral de servicios al turista (taxistas, restauranteros, operadores de autobuses foráneos, tiendas de autoservicio, etcétera). • Planes de expansión, partiendo del punto de que al tener conformado el know-how del hotel se podía ofrecer el sistema de franquicias a otros hoteles. • Seguir fortaleciendo el plan de carrera. Se puede citar el caso de un empleado que ingresó como mozo y se convirtió en el encargado de cuentas por pagar en la empresa. • Cimentar los programas de capacitación que apoyaban el plan de carrera que se cita en el punto anterior. • Participar en el desarrollo de las familias de los trabajadores. Se les invitaba a visitar el hotel, motivándolos a que continuaran apoyando a su familiar en el trabajo. Como iniciativa de los directivos de la empresa, se llevaban a cabo programas de reingeniería para apoyar el programa de desarrollo organizacional (PIBEE, como se le bautizó en el Hotel Torremar), enfocándose en el rediseño radical de procesos, esto es, reunir equipos de trabajo interdisciplinarios, de manera que estén presentes personas de las diversas áreas para solucionar con rapidez los problemas que se puedan presentar. El programa de reingeniería se enfocó a simplificar procesos, dándole poder de decisión al personal. Semanalmente el comité de operaciones (aproximadamente 20 personas) tenía reuniones con un asesor externo en reingeniería para ventilar cuestiones de mejora de proceso con este enfoque.

4 También se modificó el concepto de círculos de calidad. Antes venían operando 22 círculos de calidad que finalmente se convirtieron en tres equipos de trabajo autodirigidos (ETA). Esto se debió a que las sesiones de los círculos de calidad generaban un gasto de 300 o 400 mil pesos al año (en 1994), con la asistencia de 90% del personal. Era una cifra astronómica que el hotel dejaba de ganar en horas-hombre por atender las juntas de círculos de calidad. Además, las juntas se enfocaban no tanto en ver cómo se podía solucionar el problema que se presentaba, sino en encontrar culpables para justificar los errores propios. No era fácil implantar este modelo de círculos de calidad, tal y como opera en Japón, dentro de la cultura mexicana. De hecho, llegó a experimentarse una fobia hacia los círculos de calidad, ya que se llegaban a tener sesiones de hasta cinco horas ¡dos veces por semana! Los 22 círculos de calidad constituyeron una fuerza restrictiva, pues en ocasiones se descuidaba el proceso de atención al cliente; y finalmente se convirtieron en “círculos de calamidad”. En 1997 operaban con tres equipos de trabajo autodirigidos, compuestos por 20 personas que, dado su grado de madurez y compromiso hacia el cambio, operaban con base en resultados, istrando ellos mismos sus propias metas. Cada uno de los equipos trabajaba de la siguiente forma: el primero de los ETA recibía cada mes un reporte de quejas tanto de las habitaciones como del comedor y cualquier área a la que tenía el cliente. Dicha información (proveniente del formato que contestaba el cliente, denominado Su opinión es importante) se analizaba en las reuniones para encontrar solución a las problemáticas planteadas. Las reuniones no excedían las dos horas; se trataban únicamente los puntos clave y, según la magnitud del problema, una vez transcurridas las dos horas reglamentarias, se continuaba analizando alguno de ellos solo si se aprobara por consenso. Otro de los ETA era el llamado La Comisión H, que trabaja para lograr obtener el Distintivo “H”, una certificación que otorgan la Secretaría de Salud, la Secretaría de Turismo y Calmecac. El trabajo de este último, como ente verificador, era realizar visitas sorpresa para asegurar que se tuviera una rigurosa higiene tipo hospitalaria, es decir, un control de sanidad estricto, desde la recepción de los alimentos hasta que se sirven al cliente, como último consumidor. Esta comisión debía reunirse cuantas veces fuese necesario con la finalidad de obtener el Distintivo “H”, siendo ella la responsable de que se cumpliera. Se revisaban hasta las coladeras de desagüe para certificar la higiene total. Un tercer ETA estaba formado por personal del comedor de empleados, área clave en el hotel. Antes de la integración de estos ETA, se tenía un menú para seis días, de manera que los platillos se repetían con bastante frecuencia, llegando al extremo de que si, por ejemplo, los miércoles se ofrecía hígado, y a un gran porcentaje del personal no le agradaba, esto propiciaba quejas ante Recursos Humanos. Después, gracias a la gestión de los ETA, se contaba con un menú para 30 días, y una variedad de postres para 15 días. Asimismo, se vigilaba la higiene de comedores y baños, lo que redundaba en motivación para los empleados. El personal se quejaba de la falta de higiene de los baños y, al parecer, esto reflejaba que no se vigilaba tal aspecto; se demostró que la limpieza de los sanitarios se efectuaba hasta 14 veces en un día y que lo que realmente fallaba era la actitud del personal. Como reza el refrán: “El lugar más limpio no es el que más se barre, sino el que menos se ensucia”. Otra problemática se presentaba en las leyendas y alusiones personales plasmadas en los baños. Por sugerencia del ETA responsable, se colocaron pizarrones en estas áreas con la finalidad de que el personal expresara sus inquietudes. Tras ello se eliminó totalmente ese hábito, muy arraigado en la cultura de ciertos sectores de nuestra sociedad mexicana. Como todos sabemos, el DO se traduce en indicadores clave para evaluar su eficacia. En el caso del Hotel Torremar se evaluaban los siguientes indicadores: • Número de quejas de los huéspedes en relación con la ocupación del hotel en cierto día. • Porcentaje de las quejas, detectándose con claridad a qué área pertenecen. • Bonos de productividad para el personal de recepción que atiende al cliente con rapidez, lo hace sentir como en casa y le sugiere la habitación que le convendría ocupar. • Porcentaje de ocupación. Eliminar capacidad ociosa, dejar disponible la habitación para que la ocupe otro huésped. Porcentaje de huéspedes que retornan al hotel. • Gustos y preferencias de los huéspedes que retornan, lo cual se consigue al llevar registro del “historial” de la visita anterior. • Seguimiento de clientes clave que generaban 80% de los ingresos (Pareto del 80-20). • Utilidad de banquetes. Se otorgaba al personal que promovía los diversos servicios de banquete 25% de comisión sobre el monto de utilidad excedente al presupuestado por el hotel. Una ventaja competitiva del hotel estribaba en enfocarse en el nicho de mercado de los llamados “eventos de último minuto”, por ejemplo, clientes que deciden organizar una fiesta sorpresa para la suegra

5 el día de mañana. Esto daba como resultado que se le diera el servicio al cliente sobre cierta variedad de menús o estándares. Finalmente, el licenciado Ubieta, jefe de Recursos Humanos, comentaba entonces: “Estoy convencido de las bondades del DO, lo cual se ve, se palpa, y cuando el empresario aprecia los resultados obtenidos, es el principal impulsor del programa. Se beneficia también el trabajador y el huésped que nos visita. No todo es miel sobre hojuelas; se le debe dar mantenimiento al programa y ser muy cuidadoso al seleccionar personal de nuevo ingreso para que se incorpore con facilidad a la sinergia ya creada”. Posteriormente, el Hotel Torremar se convirtió en un hotel de cadena bajo la firma Crowne Plaza. La pregunta que nos debemos plantear ahora es: ¿se puede concluir que lograr integrarse como un hotel de cadena fue resultado de haber implantando un programa de DO? Los años transcurrieron y en el 2011 se anunció una decisión corporativa: el Hotel Torremar o Crowne Plaza sería derribado por completo para levantar allí una tienda departamental Palacio de Hierro. Este hotel fue de los primeros en construirse en Boca del Río, en lo que se convirtió en el corredor turístico más importante de Veracruz, propiedad de la familia Bueno. La demolición fue concluida en marzo de 2012. El hotel ubicado frente a Plaza Américas y el WTC Veracruz desapareció. La construcción del Palacio de Hierro inició en 2012 y concluye en 2013. La inversión fue millonaria: solo para la liquidación de los 220 trabajadores se requirió de un préstamo de 500 millones de pesos. Las negociaciones para concretar este proyecto tomaron casi dos años, pero ya han concluido, no hay marcha atrás, este hotel emblemático de Boca del Río ha desaparecido. Los productores cafetaleros de origen cordobés que le apostaron al turismo de la zona que concentra más de la mitad de los visitantes que anualmente llegan a Veracruz le apuestan ya a otros giros de negocios, más rentables y de menores riesgos.