Casos-practicos 4a3526

Fernando Bayón Mariné

:0 (asos prádi(os J sobre

Recursos Humanos y Organización de Empresas

tIi ORIAL

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ECONOMíA

DE

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EMPRESA

50 CASOS PRÁCTICOS SOBRE RECURSOS HUMANOS y ORGANIZACI6N DE EMPRESAS

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50 CASOS PRÁCTICOS SOBRE RECURSOS HUMANOS y ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS Fernando Bayón Mariné

ÍNDICE

El método del caso . ...... ........ ......... .... ... ........ ........... ....... ........ ...

7

Cómo se soluciona un caso ........................................................

13

Parre primera: EL PUESTO DE TRABAJO .....................................

17 19 27 33 37

Caso 1: Descripción de puestos de trabajo ...................... " .... , Caso 2: Profesiografía ..... Caso 3: Profesiograma ........................................................... Caso 4: Perfil psicoprüfesiogrMlco ......... " .. " ........ "."............. Caso 5: Diversas modalidades de contratación ....................... Caso G: Cálculo de salarios .................................................... Caso 7: Cumplimentar ulla nómina ...................................... Caso 8: Cálculo de indemnizaciones .... " ........ " .............. "".... Caso 9: Extinción de la relación laboral................................. o •••••• o •• o •••••••••••••••••••••••••••••••••••••• o •• o..

41 49 51

55 59

DiseÍlo de cubiena: JV Discfío gdJlco

@ Fernando Bayón Mariné

© EDITORIAL SiNTFSI" S. A. Vallehcrmoso, 34. 28015 Madrid 'ldéfono (91) 593 20 98 h t rp://www.sil1tesis.com

ISBN, g1·7738·388X

Parrc segunda: EL PROCESO DE SELECCION ............................... Caso J o: El proceso de selección ............................................ Caso 11: Técnicas de reclutamiento interno .......................... Caso 12: Técnicas de reclutamiento externo .......................... Caso 13: Currículum vitae ..................................................... Caso 14: El test y la entrevista ............................................... Caso 15: La decisión como f.1se final del proceso de selección.. Caso 16: La inducción ...........................................................

67 69 75 79 83

89

95 99

Depósito Legal: M. H.21¡5-1998 Impreso

('11

Espaíí.;¡ - PriJHed in Spain

Reservados todos los derechos. Esd prohibido, b,ljO las sanciones penales y el resarcimienw civil previsros en las leyes, reproducir, registrar o transmitir esta publicación, íntegra () parcialmente por cualquíer sist('m;¡ de recuperación)' por cualquier medio, sea mecánico, electrónico, magnélico, elcnl'Oóprico, por fótocopía o por CU;1Jqllicl" otro, sin la autoriz;¡cióll previa por escrito de Editorial Síntcsis, S. A.

Parre tercera: ORGANIZACION DE LOS RECURSOS HUMANOS .... 103

Caso 17: Decidir la organización de la empresa ..................... Caso 18: Organizaciones prirnarias y secundarias ................... Caso 19: Organigrama de un hotel ........................................ Caso 20: Organigrama de una agencia de viajes ..................... Caso 21: OrganigramaAFNOR ............................................ Caso 22: Planificación de plantillas ........................................

105 111

117 123 127 131 Caso 23: Elaboración de plantillas ......................................... 135

6 Cincuenta casos prácticos sobre recursos huma110s Parte cuarta: DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS Caso 24: 7;nining y roting ...................................................... Caso 25: Banco de datos ........................................................ Caso 26: Mapa de puestos ..................................................... Caso 27: Carreras profesionales ............................................. Caso 28: Los beneficios sociales ............................................. Caso 29: Absentismo laboral.............. .................... ................ Caso 3D: Valoración de puestos de trabajo ............................. Caso 31: Sistema Hay de valoración de puestos de trabajo .... Caso 32: Eficacia y recursos humanos ....................................

141 143 147 153 163 169

173 179

1. Concepto

187

Desde que la Universidad de Barvard, pionera en las enseñanzas del management) implantara como técnica habitual de forn1ación el estudio del caso con éxito y eficacia contrastada, otras luuchas Universidades) Centros de Enseñanza, Escuelas de Negocio, ctc., han ido incorporando el método del caso para practicar la enseñanza interdisciplinaria y para adaptar a casos reales y concretos los conocimientos adquiridos a nivel teórico. El método del caso se basa en plantear una situación que aborde problemas cotidianos y reales que deben ser resueltos en su propio contexto, teniendo muy en cuenta su entorno inn1edi ato y evaluando las posibilidades de éxito. Es, pues, un sistema de análisis) decisión, solución y evaluación. Con el método del caso se pretende que el alumno sepa combinar todos los recursos de la empresa con la realidad social en la que se desarrolla, utilizando para ello la base de conocimientos múltiples y variados que ha adquirido en su proceso de instrucción.

Parte quinta: EL COMPOIUAMIENTO HUMANO EN LA ORGANIZACI()N .......................................... 193

Caso Caso Caso Caso Caso Caso Caso Caso

33: Comunicación interna de la empresa ...................... 34: Información y comunicación ...... " .......................... 35: Preparar la formación .............................................. 36: Plan de formación ................................................... 37: Motivación y recursos humanos ........................... ,,, 38: Técnicas de motivación ........................................... 39: La desmorivación y la frustración ............................ 40: La reoría de Odiorne: Seis pasos para analizar el mal rcndin1iento ............................................................ Caso 41: El trabajo en grupo .................................................

Parte sexta: Caso 42: Caso 43: Caso 44: Caso 45: Caso 46: Caso 47: Caso 48: Caso 49: Caso 50:

195 199 203 209

215 221

225 231 239

ESTRAl'EGIA DE RECURSOS HUMANOS .................... 245

La esrraregia de empresa y los recursos humanos ..... Estilos de dirección ................................................. Las leyes físicas del management .............................. Dirección y nUlnagernent ......................................... Estilos de liderazgo .................................................. Sobre el liderazgo ................................................. La cultura de empresa ............................................. El cambio social ...................................................... Management por objetivos (MBO) ..........................

EL MÉTODO DEL CASO

159

247 253 269

275 281 287 291 299 305

Bibliografía ................................................................................ 315

2. Metodología La creación de un caso requiere una metodología concreta que debe conocerse mínimamente para facilitar su resolución. Ante todo, hay que definit el tipo de caso que se va a plantear: discusión, solución o información; y una vez seleccionado, se debe desarrollar una situación con unos hechos que sean posibles, que correspondan a la vida real del mundo de la empresa. Por eso) en muchas ocasiones se toman ejemplos directos de empresas o situaciones existentes.

8 Cincuenta casos prácticos sobre recursos humanos

Seleccionados estos pasos previos, se describe (fase de desarrollo) todo lo relacionado con el objeto del caso, dando amplia información -no siempre útil-, indicando caminos -no siempre posibles-, o iniciando soluciones, no siempre lógicas. Es frecuente y conveniente que, en el desarrollo del caso, existan algunas trampas o infonnaciones incorrectas, o equivocaciones en la narración de los hechos, pues en la vida real de las empresas así ocurre con cierta frecuencia. La información puede incluir tantos datos como se desee; dependerá de la técnica utilizada en el caso y del fin último propuesto en el mismo. Lo que sí es evidente, es que no existen dos casos iguales. Uno de los temas claves en la metodología del caso es que no se debe poner una solución; lnuy al contrario, se debe dar la posibilidad de que existan soluciones alternativas, pues de otra fotma se estaría limitando la función del alumno. Por último, hay que tener presente el peso que los conceptos de gestión y managementtiencn en los casos, pues siempre es una técnica dirigida a alumnos ya formados o en último proceso de su formación.

3. Finalidad del método La parre final de un programa de formación debe incluir un área mixta, no sólo desde el punto de vista interdisciplinar, sino desde la perspectiva de aplicar en la práctica aquello que se aprendió en la teoría. Con esta finalidad surge el método del CilSO, y sus resultados llevan siendo -desde hace varias décadas- excelentes. Entre sus muchas ventajas hay que destacar no sólo la unión de la práctica y la teoría, sino la de proporcionar un instrumento ágil para que el alumno sepa crear un orden, establecer un sistel1la, razonar una decisión, agudizar su imaginación) favorecer el trabajo en equipo, investigar, buscar documentación, mantener posturas personales y, sin duda, crear una solución acorde a su personalidad. Desde otra perspectiva, al formador le permite una rápida evaluación global de los conocimientos, actitudes, capacidades y voluntad del alumno.

El método deL caso 9

4. Tipos de casos El método del CilSO se puede plantear desde tres perspectivas diferentes:

Presentación del caso Se procura, en su desarrollo, la simulación de una empresa en situación verosímil-es decÍl~ real-, incorporando una amplia información sobre todos los aspectos que pueden influir directa o indirectamente, informándose también de la solución que los teóricos gerentes dieron a esa situación. A partir de aquÍ, surgen la discusión y el análisis de la solución, comprobándose lo acertado o erróneo de las decisiones adoptadas. Se dice que la presentación del caso es una discusión.

Estudio del caso Se describe, igualmente, la simulación de una situación concreta y real, acompañada de multitud de datos históricos yactuales, propios y ajenos, que permiten dar a conocer con exactitud un amplio entorno cuantitativa y cualitativamente considerado. A partir de aquÍ, el alumno debe analizar y dar la solución al problema. Se dice que el estudio del caso es un caso de decisión o soLución.

Planteamiento del caso Se plantea una cuestión prevía y se requiere realizar las acciones necesarias para que la decisión que se ha de tomar sea lo más acertada posible. De esta manera, corresponderá al alumno obtener la documentación, establecer los informes o dictán1enes precisos yasesorar al teórico gerente sobre qué, cómo "y" cuándo debe decidir. Se dice que el planteamiento del caso es un caso de infonnación o investigación.

10 CillCllenta casos prácticos sobre recursos humanos

Presentamos en esta obra una variedad de todos los tipos de casos. Se pueden encontrar tanto casos de discusión, Como de solución, como de información.

5. Los errores del caso En muchos casos se han incluido errores, equivocaciones, que deben ser detectados. Unas veces resulta muy fácil descubrirlos, pero en otras ocasiones los errores están lnuy encubiertos y resulta complicado el darse cuenta de qué es y qué no es un error. Las equivocaciones en el caso 110 son tales, son trampas que se han puesto a quien lo debe solucionar. Esto lo asemeja aún más a la vida real de la empresa. Que nadie dude que con cierta frecuencia un gerente se encuentra con equivocaciones yerrores cometidos por sus ejecutivos o su personal. Entonces, a él le corresponde el evaluar las equivocaciones y subsanarlas. Que nadie dude que también los gerentes se equivocan. Junto a estos errores y equivocaciones, los casos incluyen datos ajenos a la cuestión planteada. Estos datos no aportan nada, pero distorsionan la atención de quien los debe solucionar. Pero en esta otra pequeña trampa, no hay que olvidar que cualquier matiz, cualquier dato o cuestión que aparece de soslayo puede ser elemento esencial que da la solución más idónea y eficaz.

6. Los 50 casos de esta obra En la obra que presentamos, hemos incluido 50 casos sobre diversos temas de recursos humanos. Unos caSOS son concretos, directamente dirigidos a una sola cuestión; otros son más amplios, incluyendo una variedad de conceptos y de interrogantes. A medida que se avanza en el estudio de los casos, van siendo más complicados e interdisciplinarios. Al final de cada caso y a título meramente enunciativo, se han incluido algunas cuestiones a solucionar, acompañadas de

1:1 método del caso

11

un pequeño glosario que COlno recordatorio proporciona algo de luz sobre el caso, y ayuda a detectar el problema y a examinar la solución. En cada caso se ha procurado excitar la itnaginación, el razonamiento, la capacidad y los conocimientos, sugiriendo una voluntad concreta de acción para encontrar la solución o las soluciones más apropiadas, si es que existen. Cualquier similitud con circunstancias reales de la empresa es pura casualidad, ya que todos los personajes, situaciones, problemas y relaciones planteadas son absolutamente imaginatias.

CÓMO SE SOLUCIONA UN CASO Todos los casos son especiales, y cada uno de ellos tiene varias soluciones.

Todos los casos son distintos, y éste es precisamente su valor. Sin embargo, se debe establecer una metodología, más o menos unifotme, que permita solucionarlos con éxito. El método tequiere los siguientes pasos:

A) Definición del tipo de caso En la práctica, los casos se agrupan en tres categorías diferentes. Ante un caso, lo primero que hay que hacer, una vez leído, es definirlo como caso de discusión, de solución, o de información.

B) Proceso de asimilación Tras la lectura de! caso, seguramente nos surgirán muchas dudas. Es conveniente leer una y otra vez el caso hasta familiarizarse con

él.

El alumno, al principio, se encuentra sobrepasado por el caso. Al empezar a trabajar sobre él, se siente confuso y desmotivado porque no encuentra soluciones, o porque las que imagina no son

posibles; si a ello se suma la acumulación de datos -muchos de ellos no re!evantes- y la ausencia de otros fundamentales, se encuentra sin base para continuar, y es en este mOll1cnto en el que debe, fríamente, enfrentarse a un caso real, para:

- separar lo fundamental de lo rio; - darnos cuenta de los errores que contiene, y

- detectar el problema.

14 Cincuenta casos prácticos sobre recursos humanoJ

C) Análisis del caso

C6mo se Jolttciona un caso

15

Es frecuente que e! caso incluya un cuestionario de problemas a solucionar. Este cuestionario puede ser expreso o estar

Una vez asimilado, hay que analiz,1r las diversas cuestiones que cada caso plantea. A veces esta fase es muy sencilla, pues el contenido deja ver en contadas ocasiones la razón de ser de sus cuestiones, pero en otras ocasiones se precisa un análisis profundo para

averiguar el significado de cada matiz, de cada precisión. Analizar el caso supone también ir diseñando e! camino de su solución. A veces, el camino iniciado no lleva a solución posible, por lo que hay que pensar en otro planteamiento, ya lo mejor en otro, y en otro.,.

D) Información y documentación La información es un paso fundamental en la solución de! caso. Antes de llegar a cualquier decisión, es preciso estudiarla, informarse y profundizar en ella. La fase de estudio es crítica y, en cualquier supuesto, imprescindible.

E) La solución La solución propiamente dicha representa ya una decisión. Nos decidimos por una u otra solución, y por tanto, pensamos

que ésta es la más adecuada. Sin decisión, no hay solución del caso, A veces, el caso no tiene solución, y otras veces tiene varias soluciones. Quien lo resuelva, debe averiguar lo más eficaz para la hipotética empresa afectada. En resumen, se puede decir que el conocimiento y análisis de todos los datos aportados permitirá al alumno detectar y diagnosticar el problema, punto de partida indispensable para la solución de cualquier caso. Seguidamente, se deberá identificar los objetivos que persigue el caso y, tras conocer y determinar los recursos posibles, se debe buscar soluciones alternativas, y decidirse por una. Esta decisión ha de tomarse de la manera más razonada posible, lo que garantizará la viabilidad del plan de acción propuesto.

diluido en el desarrollo. Lo que es seguro, es que no existirá una situación a solventar, sino muchas; no habrá una cuestión a

resolver, sino un conjunto de cuestiones dependientes y entrelazadas. Tan sólo el esquema que aquÍ hemos esrablecido permitirá alcanzar un resultado final. Cada caso es un nuevo reto. Un reto en su mergrrnos para:

- saber detectar los problemas; - saber definir los objetivos; - conocer los recursos, y - dar soluciones.

el que tenemos que

PARTE 1 EL PUESTO DE TRABAJO

1 DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO

Recursos Humanos Consultoría Internacional es una em-

presa que desde hace tres años se ha especializado en la redacción de manuales de funcionamiento de empresas complejas o muy compartimentadas. Su gerente, don Julio Silvestre, ha encontrado una posición en el mercado que le permite ofrecer un producto necesario (manuales de funcionamiento o de organización), que ya ha estructurado muy acertadamente. Tiene una incipiente cartera de clientes, pero con nombres muy importan-

tes que le han generado algunos beneficios. Uno de sus nuevos clientes es don Genaro Piñas, dueño y Director de Genaro's Trave!, agencia de viajes que se implantó en varios puntos de la costa española con acierto, y que ha crecido lnuchísimo en todas las zonas mediterráneas, hasta convertirse

en agencia de moda. Pero como pasa frecuentemente, e! crecimiento ha sido desordenado y ha originado problemas internos de funcionamiento. Don Genaro Piñas, que conoce su empresa mejor que nadie, no ha dejado que nadie metiese mano en lo que él llama "nuestro manual de todas las COSas y de todos los días", en e! fondo un manual de funcionamiento poco esrructurado pero válido, sobre todo teniendo en cuenta que con anterioridad no existía ninguna organización formal.

Conocedor de su falta de preparación en estas materias, y para que <'su manual" tuviese la técnica precisa, ha contratado los

servicios de don Julio Silvestre, a quien no le ha dejado tocar ni

Descripción de jJuestos de tmbr?jo 21

20 Cillcuentrt casos jJrdcticos sobre recursos humanos

una coma, a excepción de la descripción de puestos de trabajo. Don Julio se ha preguntado el por qué y para qué le han contratado, ya que no ha podido participar en organización, ni métodos, procesos, sistetnas de cOlnunicación, planificación, etc., pues todo eso ya le viene redactado por el cliente. A él sólo le corresponde la descripción de puestos. Como don Julio Silvestre es muy profesional, acepta el encargo, y su trabajo se desarrollará en los justos términos del mismo. Lo primero que hizo fue un inventario de esos puestos:

Para hacer la descripción de estos puestos de trabajo, recuerda el encargo que tuvo hace un año de una de las mayores agencias de viajes del país: Viajes First Class. En su manual de funcionamiento se preveían con todo detalle estas descripciones. Don Julio tomó como ejemplo algunas de ellas:

VIAJES FIRST CLASS, S.A.

Descripción del puesto de trabajo

Clave: 16.041

Nornbre de! puesto: Jefe de comrataciones. _.

-

Director. Director técnico. Técnico de programación. Técnico de empresa. Jefe de contrataciones. Técnico de media y larga distancia. Jefe de receptivo. Técnico de receptivo. Técnico de grupos. Técnicos de grupos especiales. Director comercial. Ejecutivo de ventas. Jefe de servicio de agencias propias. Técnico de productos ajenos. Ejecutivo de empresa. Director comercial. Jefe de contabilidad. Cuenta clientes. Auditor interno. Jefe de personal. Facturista. Jefe de oficina/agencia. Jefe de personal. Agente de viajes. Agente de receptivo. Secretarias. Conserjes. Telefonistas.

1

_._.....

Depende de: Director técnico.

OBJETIVOS: Seleccionar a los proveedores. Mejorar la relación calidad/precio con vistas a incrementar la cuota de mercado de Viajes First Class de acuerdo con el plan csuarégico vigente. .

FUNCIONES: • Analizar y seleccíonar a los proveedores. • Viajar y conocer in sitlllas prestaciones. • Innovar en servicios}' ofenas con relación a la competencia. • Negociar las condiciones más favorables para Viajes First Class en precio, re/ease, }' forma de pago. • Realizar los contratos. • Recoger la máxima información posible de los destinos}' los proveedores }' transferirla al banco de datos. • Imcrvenir en el plan de calidad post-venta para controlar la calidad acordada. • Colaborar en la preparación de los textos}' fotos de los proveedores.

RELACIONES INTERNAS: • • • •

Director técnico. Director de informática. Director comercial. Director departamento agencias propias. • Director departamento agencias minoristas. • Director control de calidad. • Director de oficinas. .._-"-_._-_._..-

RELACIONES EXTERNAS: • Proveedores turísticos.

PUESTOS DEPENDIENTES: • Adjunto dc contrataciones. ..

Depende de: Direccor de la oficina.

VIAJES FIRST CLASS, S.A.

I

Descripción riel puesto de trablljo

Nombre de! puesto: Direcror de oficina. .•.... __ .__. ...

...

_"~~.~

-~

-- --_.. -

-_..

__ .._-

-_..- .

FUNCIONES:

FUNCIONES: • Acogida, atención e información al clielHe. • Asesoria profesional sobre el servicio/producto más adecuado para diente. • Reserva y cmisión de billetaje. • Rcserva y venta de viajes programados propios. • Reserva y venta de viajes programados por otros l11
f - - - - - - - - - - - - - - -....... RELACIONES EXTERNAS: RELACIONES INTERNAS:

• Agentes vendedores m;ís jóvenes. • Mensajeros.

.. . .--------

OBJETIVOS: Gestionar la oficina obteniendo la máxima rentabilidad, prcsmndo el mejor servicio a los clientes y buscando nuevos mercados en su zona. _.~.

PUESTOS DEPENDIENTES:

Fí:~;:;-16.00 1

__._-

Depende de: Direcror comercial/Jefe regional de venras.

OBJETIVOS: Atención al clienre, tanto individual como de empresa, y venta al mismo de servicios y productos turísticos. El objetivo es quc todo cliente quede satisfecho y vuc1va a solicitar sus servicios de viaje en Viajes First Class.

• Direcwr de la oficina. • Jefes de productos. • Jefe de agencias propias. • Jefe de control de calidad.

...

~

VIAJE~ FI~~~~LA~_~_:~~=-tDescriPciólI del pll~O de lraba~__ Nombre del puesto: Agente de viajes (ven~,,-!or)~l Clave: ~6~_1_1__.

_

__

DescrljJcióll de puestos de trabajo 23

.

22 Cincuenta casos prácticos sobre recursos humanos

• Clientes. • Proveedores.

• Planificar, organizar y controlar las actividades de la oficina. • Invesrigar y analizar pcrmanelltemenre el mercado informando a la Dirección general de las variaciones y tendencias. • Crear o consolidar una cartera de clientes (empresas, paniculares, receprivo, seglln las oficinas, erc.) con un seguimiento periódico de los mismos. • Realizar el presupuesm de exploración de la oficina y el seguimiento de balances y cllentas de resultados, para evaluar ingresos, costes y ren~ dimientos. • 'r¡'ansmitir al equipo las informaciones necesarias sobre objetivos, productos, novedades dd mercado, etc. • Actualizar continuameme el banco de datos de los proveedores. • Organizar la operativa de atención y venta al cliente. • Controlar los expedientes, reclamaciones, reembolsos y cobros. • Supervisar presupuesros y documentaciones de viajes. • Analizar y resolver las reclamaciones. • Controlar la calidad total de la oficina. • Ayudar a los vendedores, incluso atendiendo al clicme en momentos de aira temporada, -

RELACIONES INTERNAS:

RELACIONES EXTERNAS:

Con todas las unidades del Depanamento comercial y además con: • Director técnico. • Jefe de producto. • Jefe de zona. • Jefe de receptivo. • Departamenro de informática.

PUESTOS DEPENDIENTES: • Contable y sus agentes vendedores.

• (]ienres.

Descripción de puestos de trabajo 25

24 Cincuentrl casos prácticos sobre remrsos humanos

OBJETIVOS: Asegurar la óptima organiz<'1ción y el e[¡cn funcionamiento de los sistemas y procedimientos de istracíón )' gestión de la empresa, y gestionar los [ecursos financieros y humanos.

.

~

.

__

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_

..

.

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_

_

-

-

-

-

_

.

_

.

_

.

_

..

OBJETIVOS: Como máximo responsable de las ventas en una dem'lninada circunscripción, su objetivo es alcallz.ar las CUOtaS de vemas establecidas en los presupuestos.

_._-_. __ .... _._----_._--_._---------

..-

FUNCIONES: • • • • • D

• • (1

• • • • •

Potenciar las ventas de las agencias incluidas en la zona. Autorizar créditos. Motivar a los vendedores de la zona. Connotar las operaciones comerciales. Coordinar y seguir las acciones de comercialización. AUl11enrar la cartera de dienres. Abrir nuevos mercados. Supervisar la marcha directa de las agencias adscrüas. Solucionar los problemas de coordinación de su demarcación. Proponer aumelHOS, ascensos, sanciones y/o cambios. Asegurar la buena prestación de los servicios. Proponer planes de comercialización. Llevar a cabo directamente las aCClOl1eS comerciales más !mpor!"ames. Llevar a cabo acciones de relaciones públicas.

RELACIONES INTERNAS:

D

• Cliemcs. • Competencia.

PUESTOS DEPENDIENTES: • T<)do el personal adscrito a las agencias de su demarcación. ~---_._--------------------~._-----

~

Organismos oficiales: Seguridad Social, Agencia Tributaria . • Entidades de crédito: Oficiales y privadas. Empresas: Formación, organización, infonn:trica. D

RELACIONES EXrERNAS:

.

RELACIONES EXrERNAS:

• Dirección general. • Jefes departamentos comerciales. • Jefes de agencia.

_

• Asegurar la obtención de la in{{mnación comab!c)' financiera oficial (libros oficiales) en las condiciones marc:ldas por la ley, emitiendo la información exigida en las condiciones eSl'ipuladas por la misma. • Asegurar la permanente puesta al día de la aplicación, con el rigor y el conocimiento precisos, de la legislación contable, financiera y fiscal en vigor. • Controlar que los recursos financieros de la empresa se gestionan con la mayor eficacia posible. • Comwbr la emisión de la información precisa para el óptimo segui.miento de la gestión integral de la empresa, con la calidad sufiCiente en la periodicidad establecida y en el menor plazo posible. • Asegurar que la documentación generada, recibida y emitida se archiva con la eficacia precisa para facilitar el a la misma, mili'.ando el menor espacio posible, y con la seguridad necesaria en su custodia.

.

FUNCIONES:

• Dirección general. • Primer nivel directivo. • Unidades a su cargo.

-

-

~

-

-

__.- _.__

-

...._-------_._ ..

_

Depende de: Direcror comercial.

Depende de: Director general.

RELACIONES INTERNAS:

I Clave: 16.200

Nombre del puesto: Jefe regional de

-

16.5·;~·-··1

Descripción de! puesto de trabajo

I

~

Clave:

VIAJES FIRST CLASS, S.A

.

Nombre deL puesto: Director ecooómico-financiero.

I

_

s~~-TD~cr;P~;~,-;leI p-ues;n de Imba)o

.

VIAJES FIRST CLASS,

.. _.. _._.

__._..._-_._.._."-

--~~._--~-----I

PUESTOS DEPENDIENTES: D

• • • •

Jefe Jefe Jefe Jefe Jefe

de de de de de

comabilidad. tesorería. control de gestión. proceso de datos. recursos humanos.

Don Julio Silvestre, a raíz de estos ejemplos tomados del encargo anterior, comienza a adaptar la descripción de puestos al nuevo cliente: Genaro's Travels.

26 Cincuenta casos prdcúcos sobre recursos humanos

Cuestión l. Analizar los ejemplos de !d descripción de puestos de trabajo. Modificar aquello que pueda ser mejorado y adaptarlo al caso expuesto. Realizar la descripción de puestos de trabajo incluidos en el inventario de puestos.

2 PROFESIOGRAFÍA

No olvidar - La descripción del puesto de trabajo surge del estudio del profesiograma y del perfil psicoprofesiográfico. - Los sistelnas de comunicación interna de la empresa son

fundamentales en la descripción de los puestos de trabajo. - Los manuales de funcionamiento deben incluir la descripción del puesto. - La descripción del puesto es un método para conocer y analizar los elementos constitutivos de un trabajo, su nivel

de responsabilidad, su requerimiento, el puesto que ocupa en la empresa y su medio ambiente laboral. - La descripción del puesto debe hacerse con independencia de Otros procesos de los recursos humanos (RRHH): formación, valoración, relación, etc.

_. La descripción del puesto de trabajo forma parte integrante de la actividad del Departamento de RRHH.

A Raúl Requena, Consultor de recursos humanos de la empresa Relaciones Humanas al Setvicio de la Empresa, S.A., REHUSESA, le han encargado, como ejecutivo de cuentas, las relaciones con el Departamento de personal de la cadena de supermercados SuperYumb, cadena americana que se va a instalar en España, abriendo 12 supermercados de manera simultánea en otras tantas ciudades españolas.

En concreto, el trabajo que se propone acometer es elaborar la hoja-guía por la que se van a establecer los profesiogramas de los diversos puestos de trabajo y los perfiles de las personas que han de cubrirlos. Es decir, le corresponde "elaborar un manual" para que el Jefe de personal de SuperYumb diseñe válidamente los profesiogramas, y como consecuencia, los perfiles psicoprofesiográficos. Raúl Requena sabe que la profesiografía es una ciencia auxiliar de los recursos humanos que permite establecer y conocer de manera sintetizada y gráfica todos los aspectos del puesto de trabajo y del posible candidato a ese puesto. La profesiografía debe recoger los siguientes aspectos:

Profeúografia 29

28 Cincuenta casos prácticos sobre recursos humanos

Raúl Requena sabe perfecramenre que no se puede elaborar un perfil sin haber elaborado antes e! profesiograma, pues no se busca un puesto para un hombre, sino un hombre para cubrir un determinado puesto. En cierta medida, e! perfil es "hijo" de! profesiograma. Está claro que e! profesiograma corresponde al puesto de trabajo, mientras que el perfil psieoprofesiográfieo afecta al candidato a ese puesto.

8. 9. 10. 11. 12. 13.

Re!aciones internas y externas. Clase de trabajador que que requiere el puesto. Remuneración.

Posición de la empresa. Resultados que se esperan. Timing.

b} Pl'Oftsiograma: Puesto de trabajo -'> Profesiograma l. Puesto de trabajo. 2. Denominación. Perfil psicoprofesiográfico

Del cliente, e! Sr. Requena no ha recibido ninguna indicación sobre los puestos que van a ser tratados. Solan1ente se le ha pedido que establezca el modelo sobre el que, posteriormente, se plasmen los profesiogramas y perfiles concretos. En un primer momento, decide hacer un cuadro en el que figlll'en los distintos conceptos o los datos que han de aparecer en su esquema final, y tiene muy claro que ese esquema ha de ser flexible para que resulte válido para todos los puestos y/o candidatos, y por lo tanto, eficaz. Por ello piensa que como instrumento indispensable para elaborar ese cuadro ha de contar con el "concepto de puesto de trabajo". Así, y sin pensárselo más, toma papel y lápiz. Piensa y sigue pensando, es decir) seglin le van viniendo las ideas) y sin ordenar todavía los conceptos por grupos) prioridades) relaciones) ete.) redacró este borrador:

a} Puesto de tTaba)o: 'fr'abajo -'> Puesto de trabajo -'> Trabajador 1. 2. 3. 4. 5. G. 7.

Nombre de! puesto, Tipo de trabajo. Condiciones en las que se desarrolla. Lugar de la actividad. Objetivos de! puesto. Medios con los que ha de contar. Responsabilidades.

3. Descripción de! trabajo. 4. Descripción de sus objetivos. 5. Necesidades técnicas, económicas y personales. G. Descripción profesional. 7. Posición en la empresa: dependencias: a dónde, de dónde. 8. Conceptos profesionales. 9. Conexiones empresariales.

10. 11. 12. 13. 14. 15. IG.

Descripción de tareas. Monografía profesional. Necesidades o características especiales. Análisis laboral del puesto. Análisis profesional de! puesto. Timing. Proceso de selección.

e} Perfil psicoproftsiogl'tÍfico: Candidato -'> Perfil 1. Datos personales:

-

Nombre. Filiación. Edad. Requisitos personales propios. Requisitos físicos. Requisitos familiares. Otros.

Proftsiografia 31

30 Cincuenta casos prácticos sobre recursos humanos

2. Datos académicos: - Formación básica. - Formación superior.

-

Fotmación específica. Idiomas. Informática. Otra formación.

Tras esta primera simple enumeración de ideas, Raúl Requena se da cuenta de que faltan ciertas cosas, sobran otras, e

incluso algunas están repetidas. A pesar de ello y con esta base, se atreve a elaborar los modelos de lo que deben ser un profesiograma y un perfil.

Cuestiones

3. Experiencias no profesionales: - Viajes. - Experiencia general. - Otros. 4. Experiencia profesional: - Experiencia profesional general. - Experiencia en puestO similar. - Experiencia en

l. Establecer unos modelos válidos de profesiograma'y de perfil psicoprofeJiográfico sobre los que poder cumplimentar los datos concretos de un puesto de trabajo o de un candidato a un puesto. 2. Indicar en el caso expuesto los conceptos que no intervienen en estos rnodelos y los repetidos en la enumeración.

el miSlno puesto.

- Otros.

No olvidar

5. Personalidad: - Carácter.

- Personalidad. - Cualidades. - Ambientación.

-

Actitudes. Aptitudes. Puntos fuertes y débiles. Capacidades. Adaptabilidad. Otros.

6. Exigencias concretas del puesto: -

Exigencias personales. Exigencias de formación o de experiencia. Exigencias especiales. Otros.

7. Otros aspectOs: - Aspectos generales. - Aspectos concretos.

- El profesiograma es el documento en el que se especifican cuantitativa y cualitativamente las características y necesidades de un puesto. - El perfil psicoprofesiográfico es el documento en el que se especifican cualitativa y cuantitativamente las características, actitudes y aptitudes que ha de tener el candidato al puestO de trabajo. - El análisis del candidato se da en un momento posterior al del análisis del puesto de trabajo. - El profesiograma y el perfil tienen objeto y sujeto diferente, por ello su contenido es singular y no puede ser intercambiado. - El profesiograma ha de hacerse siempre, incluso como revisión de

la estructura en funcionarniento.

- El sistema de comparación es muy válido para evaluar la eficacia de los perfiles.

3 PROFESIOGRAMA

En el examen final del cuatrimestre, en la asignatura de Re-cursos Humanos, el profesor ha puesto a los alumnos el siguiente examen:

Exa'men La empresa X ha inaugurado una sucursal de su central y ha tcnido que cubrir diversos puestos de trabajo. Previamente se han

establecido los correspondientes profesiogramas y basándose en ellos, se han preparado los perfiles psicoptofesiográficos que han de servir para el proceso de selección. Se ha extraviado y no se ha encontrado el profesiograma correspondiente a este perfil:

-----ReviJado: Sí/No

Perfil profesiogrrifico

Profesiograma N :8.325

Puesto: Jefe de compras y .1proyis. de la Hbrica de 'Tarmgona

Evaluación l. Requisitos personales: - Varón ...... . - Sill grandes obligaciones familiares ........................ .

- C:atalán ....................................... ................... . - Entre 33/.38 años ......... , .................................. " - Muy buena salud .......................................... , ....... .

excluyente scmi-valorable excluyente

va lo rabie excluyente

(. _.l ... )

Pro.foúogl't1-nla 35

34 CillCllenta casos prdct¡'cos sobre reCllrsos humanos

Ella!ffación 2. Formación: - Formación general .................................. . • Titulado Superior • Dominio del inglés ............................................. . • Dominio del catalán ... "" .................................... . • Carnet de conducir ......... " .................................. . • Conocimientos profundos inforrnádca - Formación específica • Contabilidad • Gestión de compras .............................. . • Comercio exterior ...................... " ........ ..

semi~valorable

excluyente cxcluyente excluyente valorable

Experiencia labora! de 8/1 O aílOS .......... .. Experiencia en empresa similar de 3/5 años .......... . Experiencia en puesto similar de 3 años ............... ,. Experiencia cn el mismo pucsto de 1/3 años Otra experiencia profesional ..................... ..

semi-valor
exduyente exduyente excluyente scmi-valorablc cxdllyeme

5, Exigencias concrelas del puesto: ~ Dependencia del Director de. on ......... " ..... " ...

valorablc valorab1c scmi-valorable

3. E\':periencin: -

- Actitudes: • 'Ti'abajado!' ..................... , .............. , .............. ,., .... . • Dispuesto a viajar ............................................... . ti Sin horas en sus trabajos .............................. . ti Conocedor de sí mismo .................... " ... " ........... , • Necesidad de viajar 150 días/año ...... " ............... ..

-

Conocedor del mercado ............................. ,,, ........ . Conocedor de los productos ............ , ............. " ...... . Conocedor de las necesidades empresa ................. .. Conocedor de los puntoS fuenes y débiles del sector. Conocido en el sector ............... " ........ "" ... " ........ ..

irrdevanrc exdllyCl1lC exduycnre valorable scmi-valorablc valorable

6. Otros dspectos: - Retribución - Tipo de contratación " ... " ...................... ""

valorablc valorable

4. Persol1alídad: - Carácter: • Organizado "., .. , ... ,., .. ,., ........ , .... ,., .. , ........ ,.,.,........ • AbielTo .. , ... , .. , ... , .. , .......... " .. , ... ,.".,., ......... ,. • Comercial ..................... .. • Rígido ................................................. . • Agresivo .. , ... ',.,." .......... ,.,.,." ..... ,,, ...... ,., ............ , .. • Persuasivo ' .. , ...... ,.,." .. , .... ,., ...... ,., .. ,." .. ", .. ,." .... ",

valorable scmi-valorable excluyente semi-valorable valorablc excluyente

- Integración: • Integrador ....... " .......... , ....................... , ...... , .. ,.' .. " • Respccuoso • Innovador

valorable semi-valorable va 10 rabIe

- Cualidades: • Dotes de mando • Dotes de negociación .... " .. " .................. . • Formador de equipo ....... "" ........................... . • H,.iguroso ............................. " .. " .............. , .......... .. • Buenas relaciones públicas .................................. . • Buenas relaciones personales .............................. .

valorablc semi-valorable semi-valor
._ _ _ _ _ _ _ _ _~( ...I. .. )

Pregunta

El alumno deberá realizar un profesiograma del puesto, acotde con el perfil descrito, para complementar la información y docUlnentación extraviadas.

Cuestión 1. Dado que todo perfil proviene de un proftsiograma previo, y dado que no disponemos de éste pero conocemos el poftl que lo originó, hacer el proftsiograma y la descripción del puesto, con el mayor detalle posible.

36 CIncuenta casos prácticos sobre recu.rsos humanos

4

No olvidar - El profesiograma es el documenro que especifica cualitativa y cuantitativamente las características y necesidades de un puesto de trabajo. -- El profesiograma corresponde al puesto, mientras que el perfil psicoprofesiográfico hace sólo referencia al candidato a ese puesto. - El profesiograma genera el perfil. El profesiograma es siempre anrerior al perfil, pues se busca un hombre para un puesto) y no se crea un puesto para un h0111bre. - El profesiograma y e! perfil rienen objeto y sujeto diferentes, por ello su conrenido es singular y no puede ser intercambiable. - La descripción de! puesto de trabajo es imprescindible para la correcta elaboración de! profesiograma.

PERFIL PSICOPROFESIOGRÁFICO

Transportes Internacionales 2.001, S.A. ha realizado en los últimos años un importante esfuerw en informatizar toda su red de transporte, incotporando alta y nueva tecnología, y destinando presupuestariamente una elevada cifra para invertir en ello. El Director de informática precisa, para que trabajen en ese departamento, varios Técnicos de sistemas. Ba detallado un exhaustivo profesiograma del puesro, sobre el que pretende realiz.ar el perfil adecuado para buscar a la persona más idónea. Se ha reunido con el Jefe de personal y el Director de operaciones para elaborar ese perfil, y ha presentado e! siguiente profesiograma del puesto: _.. Nombre: Técnico de Sistemas

Departamento: Informática

1. Misi6n: Realizar el desarrollo, implantación, mantenimiento y adecuación de los sistemas operativos de la empresa; soüware básico de soporte. Prestar el apoyo técnico a ouas áreas del Departamento informático. Gestionar el sistema de soporte operativo.

2. Recursos:

Técnicos l. pe-avanzado 2. Impresora 3. Base 4. Orros recursos

Econ6rnicos 1. Retribución 2. Despacho y miles oft. 3. Estructura informática PC~avan'lJ,ldo según preso Impresora según presup. Base según presupues. 4. Ouos gastos

Ifumallos

La empresa necesita 3 técnicos de sistemas. Al menos uno debe incorporarse de manera inmediata.

( .. .1 ... )

Perfil psicoprofesiogr{~fico 39

38 CinCltenla casos prácticos sobre reCursos humanos

3. ll'flytctoria profes;ollrd Programador de sistemas

7. Respomabilidades del cargo

"'J

'T'écnico de comunicaciones

'\--

[--T-é~niCO ele

[ Técnico operativo

istraci6n

7~--

i"'---"---2"--"'" Técnico de sistemas

Director de informática

4.

E.stntct1f1Yl

opemtitJrl ,.----

- Analizar y mantener un conocimiento actualií'..ado del software b~ísi­ co existeme en el mercado, determinando la configuración óprima requerida por la instalación. - Analizar y proponer la alternativa óptima de los software búsicos ofertados en el mercado. - Elaborar los procedimientos normalizados para el desarrollo, mante .. nin1Í'ento y milización del soflware básico. - Supervisar y realizar el diseño, la programación, las pruebas y el mantenirn.icllw software básico o de soporte. - Evaluar el funcionamiento del sofware básico, identincando !)foblemas y adoprando medidas concretas. - Analizar y poner en marcha los cambios o modificaciones en el sofr~ ware básico, minimizando las conseclIencias negativas sobre las operaciones de producción y desarrollo de aplicaciones. - Realizar el control sobre las aplicaciones en explotación y su impacto cn el sistema. - Resolver las incidencias en el sistcma, presr,mdo el debido soporte técnico a los s.

[l'écnico de sistemas

,-----L---_----~¡-C-

8. Rmllmemci6n: 5.165.000 ptas. sin comisiones ni bonos.

-1

_ L __ [ Perso.~~~~lc sopone

Resto empresa

Posici6n en la empresa: 'fécnico de sistemas Caregoría laboral: grupo 3 Puesto de rrabajo: Dpto. informárica-Ofici. Central Horario: Tilma del departamento Viajes: Sí por España y Ot'ras oflcinas de la empresa Tipo de contrato: Formación NO

Cuestiones ], Llabomry redactar ell""jil psicoprofosiográfico que mds se adecue rd puesto de tmbajo descrito_ 2. Una vez concluido, evaluar y comprobar SIl lNtlidez_

6. Relaciones ¡nlemas/Relaciones externas: -

Dpto. de Informática Dpm. de istración Dpro. operativ%peraciones Jefes de oficinas operativas Operadores

-

Proveedores Clientes Empresas de Informática Bancos

El puesto depende de: - Director Dpto. informática

10. Obscr/Jllciones: Mínima experiencia: 3 años en puesto similar.

Basándose en este profesiograma, configuran enlTe las tres personas implicadas el perfil psicoprofcsiográfico del Técnico de sistemas.

5. Camcterísticas labomles: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

9. 'lhning: La primera contratación ya, las otras dos en un afio.

(. .. / ... )

----------~--~~~-----------'----'-'

No olvidar -- El perfil psicoprofesiográfico es el documento en el que se especifican cualitativa y cuantitativamente las características, actitudes y aptitudes que ha de tener el candidato al puesro de trabajo,

40 Cill(rwuttl casos prácticos sobre recursos Imtnanos

- El perfil psicoprofesiográfico es hijo del profesiograma. - El profesiograma y el perfil tienen objeto y sujeto diferentes, por ello su contenido es singular y no puede ser intercambiado. - El análisis del candidato tiene lugar en un momento posterior al del análisis del puesto de trabajo. - El sistema de comparación es muy válido para evaluar la eficacia de los perfiles. - El perfil debe ser completo y adaptado.

5 DIVERSAS MODALIDADES DE CONTRATACI6N

Cuando Marcial Alegre decidió abrir un nuevo restaurante en Zaragoza, estudió los distintos tipos de contratos de trabajo que podía efectuar, procurando que el nuevo negocio no se viera afectado por una excesiva carga laboral. Para ello, y tras ajustar la plantilla al límite, enumeró las divetsas posibilidades, y se quedó asombrado de la gran cantidad de modalidades de contratación que la legislación le prestaba: l. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

Contrato indefinido. Contrato temporal de fomento de! empleo. Contrato a tiempo parcial. Contrato de televo. Contrato de trabajo en prácticas. Contrato de aprendizaje. Contrato para mayores de 45 años. Contrato para minusválidos. Contrato de obra o servicio determinado. Contrato eventual por circunstancias de la producción. Contrato de interinidad. Contrato por lanzamiento de nueva actividad. Contrato de ttabajadores fijos de carácter discontinuo. Contrato de sustitución POt anticipación de la edad de jubilación. 15. Conttato para mujeres en ptofesiones u oficios en los que se encuentren subrepresentadas.

Cada tipo de conttatación presenta para e! Sr. Alegre divetsas ventajas e inconvenientes, por eso decide hacer un cuadro comparanvo en el que se recojan las distintas opciones para poder decidirse.

TIPO

CO¡';CEPTO

T,"'pof~ld~

fomento de omplco

Comwú~ ri~mFO

prdal

Conr,",~ó\n (cm· - Tr.baj~dores mJ}"o,,,,do poddo d",cmpk;¡dol en o 45 ~f,os. - ).1;nuS\·ilid",. pe" cu'!q,ün lipo de ~c(i,·iód. - p¡H;¡dol de larp duración.

IEl ~,,,baj:Ldo, se

obl:ga ~ F"'" <\'s. < d\\,~n¡o \m de¡c:min,co "'-,mero de hora.' ,¡ dio, ~ lasc~"n". 0,1 m"" ¡af"io, al comidm¿o h.\>in,,1 on la """id,d d~ que ~o

Conmro de rd<:"\'O

TRABNADOf\E..S

E.\1P;l.SSA

- Que 0.0 h,)'"~ cfocm,d" regulación de e"'pk".

«~=ial".

- Enm \2 ~":~,<

jOR:'\AD;\

-

CO~'i'!el"

)' 3 ';'0'. - Prórroga.' no infuio,,, a 12

-C""kuicr

,r~b~i<1dor.

- Po; tiempo indcfm;do. _ D,J[a[ió~ cOlermi",d,.

Rr.'""TRlS\iC¡ON

_ Al (':,,,,i,,o de lo, 3 Jfio~. ,,,,a ;nd~"''';zación

Tfl:\,\liTE

i:\CS'.;TIVOS

_ Po, 0,'''''0. - En mC
'fjcnm

-lnforio, JI h,bi(l<,i ~n la emp,«ao .<,"([0', en dia.'.

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hora<. s~n,",.n ..<.

REGUio\(¡Ó>< -l~f

·i2fl994

,\,t",c:lción ,i a 'u ¡ú::úno ~~ conviwm en ;"deflnido,

de 12dia.'dc .,abrio por ,ilo ú¡w·;cio.

'''"el - No oxi.,,~~ 'é<)u;siro, «i;ociab.

- No existen requi,itos

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-Por ~.«:,i
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la S~g",id,d SOó,) sor:> prpo"ion.,1 al número de hor:e, ~"b.j,d:e<.

m~4jo.

- Reg't;r;,d con,,",,) en o:,(in~ de empico.

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- E.T. R~ru"dido. - E., un (o~,,:no b"-,,an:c An.12. mili,.,¿oo"d -R.D.L 12.A11.4. - R.D. 2317f199}. ~t~'O' ru""i(o AH. i8

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lEs 01 Qt!~« concie:u p~r2 s""ilüir F",ciaim~me" un mo,¡¡dor d~ b o~'í"«a, Gue ~ccroe a la pensión de jllbibción do formo parei~1.

- Es", ;,,,,,,iro m 13o:,ó"aü C"lp!ro. - Al mbJjador q~e s~ iut';¡~

de;"n f,jwk como m;Í.;(i",o Ir<5 ~rW! ;nra ,!cm"", i~ ro,d ordinaria d~ jubi¡'c;ón.

- Si du",m~d ,tb-o ~~ prOO\lCe el ,«~ del ¡¡abajador comr""do,l, c"'p,=deo<: su~,itui:!oen 15 dia.l por otro rr.blj¡do' - Si es d<5p:-dido el ",bajulo, jubil~do. d nue"o Comraw dobe lmpli"
- Por el ,iom¡>o CCt f:J,e ~l ,;¡¡b¡¡j~do,

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a la r<"ll;"ció" u,x",J.:cida e" I~ jOfM.c..dd

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- Po, <sc,i,o ~n modcio o:;ci?L - R"',:'ma, m la of:(Ín" de empico.

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- E.T. Rcf""dódo. - E.T. R~;"ndiJo. _ ,V.odific;¡do\ po, Ar;.12. Ar¡. 12. b'll'<:"\'a ¡e¿;Jeció" dol - R.D.L 2. An. 4. _R.D.L 12.A",4. -R.D.2.mfl'l?}. - R.D. 231711993 Es:amto do 101 T"~,.j,,do,es. An. 18 Arl. IS.

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OTRAS

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jóvtn" sin <:Xp"rie:lC;~

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No cxisc~n reqüi

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_ ,\iinimo 6 meses ~1iximo 2 1.'-,Ol..

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IIfl.,erción p,of",ion,i de jóven", ~Í
form¡(ión

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16 mono, de 2S aflos. -Nore
pro;«ion~!.

Con,¡¡¡;o P'r:! mimlS\".ilidos Al Fomm:o de empko

Bl Empico ,clec

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paro min.ú.<\"a¡;do~ que no ue~<:n di,minuida !l' ap"idul funcion:¡!

Ser ded~tados min,,~v:¡¡;dm.

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1 Re-ad",;,;op' poI la -

io><:riro, ~n ¡" o:,c;p.:!s dccmplro. Es!~,

Inc~p~cid,d

í'C,.

propios

man.:-r,¡c p-.rci;,l. que no af~c¡~~"

mb~¡ulor",

O:nor::~'o.

~mp,,,a

de

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minu.,,-jlido.<, un. - !nc:\paci. toral " que no ;úcaa \m V<1. (
601- MC
inferior al ool7:i%dmanro dDr;merod .<%'Jooo :¡f,o res· ¡xcm.mw:edd .cl:.rio r,¡roo etl mm""iopar:<w\ p;c;:ooqui\'akn",.

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- (bi¡;.nar"n:mor. _ ~iinirr:o G=ses -Complm - H"y t:n min1e!O _ )..\:i.;mo 3 af,o~ rnixi;mrk ",~rooo;c::; por nú=odc (..w¡,j'¿o'c<..

-70%S:vllwd p,¡mef ~flO. _ 80% $M! ,", el scgu~do afw.

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_ Comr,men mC
500.000 pla.<.

- RD. 145il:983. No "",ten ;¡pliC\~

- 0)1. 16-! 1.1989. 0I:>-'""I;10,'",''';co. ~o'com"rc. - ]}onir.c¡¡óón de - 0 ..\1. 4-4.. 1939. ¡·bp.1.;:tm, cxcep,¡ó:\ en el cuma.' de i~ S.S. <1e?Jm.m,mo de emrd75ydWSt. ¡o¡¿fono. - 150.000 r"" ad~p,;¡ció" fL,ic;t dd P""'W de ¡t,;~

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,fl"-'cn sit"ación

de desemp!~o

Comwo de ol>,¡ ose",icio dctcrmi".do

Tienen por objeto b re,!iü,¡ón de obm a "c",ici~l con :¡\'ronO::1¡~ y

TRM,AjADORES

E.\IPRESA

DUR\C!6:-:

- F_
- Noh.bcr ''-'to';üdo un p,,,ro de mb.¡o 12m,,'"

- No ~x¡l(en o.orm;\.,

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h:~'emcnw

de

- EsW31 co:rie"I( de P't;O de j,s c-um:t.<de\¡ Seguridad So<;¡ll. _ Por d ri<'mpo á

No~<<sten

.«,,,i
,unqnc

¡imitada en el tiempoyd o duración :ncieH'.

,:wmd

por drwnstanó:\.\

dc producción

Se p;od~cc ill:Ol .tende: c~igen~':t< circunsranci.\cs del meraCo. acumul>ción de tar
TIPO Comwo

dt ~u'1ÍtIlción por ~micip;1ció" de la edad dcjubil"ción

i~

Comr,t,ci ó;'

de n"ljc'"

nor= cspe<:illcs.

"pccia!cs.

TRABAJADORES

-

jllbi\~ción

do un - Si el ;r;¡b"j.dor

tr.bajado¡, lo~ &i ,r,o.,

- El

,rab~¡ador

lr~!ni:¡do'esque

q::e,'''''¡¡''ra

:lIllicipJn
d~be cs,~'

1'1

co.,(r:"adón

en d"emplco. - Confusión (mIe

de

rn p,ores;O¡cl'<)' ofkim en ios que

n\\,jerl'
,:e enC~(""an ,ubrepIesent2da\

oficio.\ en 1", que ,cenem"¡r>n

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lo.\contr~los

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