Chapter 13 - 15 Leadership.ppt 1x2944

CHAPTER 13

CREATING VISION AND STRATEGIC DIRECTION

BY: SETIA TJAHYANTI

STRATEGIC LEADERSHIP • Strategic Leadership adalah kemampuan untuk mengantisipasi dan menciptakan visi masa depan, menjaga fleksibilitas, berfikir strategis dan bekerja dengan orang lain untuk memulai perubahan yang akan menciptakan keunggulan bersaing. • Keberhasilan organisasi adalah hasil dari pilihan alternatif tindakan yang diambil oleh pemimpin, oleh karena itu leader harus memahami lingkungan perusahaan, apa yang akan terjadi dimasa depan, serta mampu menetapkan arah perusahaan

• Strategik kepemimpinan bertanggungjawab terhadap lingkungan organisasi pada hubungan antara lingkungan eksternal untuk memilih tentang visi, misi strategi dan pelaksanaannya. • Visi menggambarkan lingkungan dan bekerja sejalan dengan misi perusahaan. Visi adalah kondisi dimasa depan yang ideal dan menarik yang dapat direalisasikan namun belum tercapai. • Misi itu sendiri adalah nilai inti, tujuan dan alasan untuk exist. • Startegi adalah cara untuk mencapai visi dan misi yang menterjemahkan visi kedalam tindakan dan merupakan dasar untuk pengembangan mekanisme yang spesifik dalam rangka membantu organisasi mencapai tujuan.

• Leader mengarahkan organisasi melalui visi (strategic vision) & strategi. • Leader bertanggungjawab mempelajari lingkungan organisasi, serta memberikan arah organisasi dimasa yad dalam menanggapi perubahan lingkungan. • Arah perusahaan menentukan keberhasilan perusahaan, leader harus menentukan arah perusahaan dengan melihat kedalam (inward), keluar (outward), kedepan (forward) maupun kebelakang (backward). • Visi yang dipahami dan disepakati memerlukan kemampuan komunikasi dan kemampuan menghimpun komitmen seluruh karyawan. • Visi yang kuat menghubungkan masa depan dengan kondisi perusahaan saat ini dengan serangkaian rencana (strategic plan) dan tindakan (strategic implementation).

EXHIBIT 5.1

THE DOMAIN OF STRATEGIC LEADERSHIP

Vision Mission Strategy Architecture for alignment And implementation

LEADERSHIP VISION • Vision/ visi: masa depan ideal dan menarik yang dapat direalisasikan namun belum tercapai. • Visi bukan hanya sebuah mimpi, tapi sebuah ambisi dan tantangan yang mencerminkan masa depan yang diyakini oleh setiap orang dalam organisasi untuk dapat menawarkan masa depan yang lebih baik dari yang sudah ada. • Visi berperan sebagai bintang yang menuntun semua orang berjalan dalam jalan yang sama kemasa depan.

EXHIBIT 5.2

THE NATURE OF THE VISION

Vision

Moving roward desired future

Current reality Staying the course

Peranan Visi: • Menghubungkan masa kini dengan masa depan/ masa yad Visi dapat menghubungkan apa yang akan terjadi saat ini dan apa yang organisasi cita-citakan. Seorang pemimpin harus mampu menangani kebutuhan saat ini dan memenuhi kewajiban yang ada sekaligus menuju cita-cita org dimasa yad. kemampuan untuk mengerakkan keduanya bisa membawa kesuksesan bagi perusahaan. • Memotivasi orang dan menciptakan komitmen Visi yang jelas dapat membuat orang berkomitmen pada waktu, tenaga, pikiran dan dapat bekerjasama baik secara sukarela maupun dengan sungguh-sungguh untuk mewujudkan visi tersebut.

• Memberikan arti dalam pekerjaan Karyawan tidak cukup hanya memandang pekerjaan sebagai asal pekerjaan saja, tetapi sebagai dedikasi akan suatu sebab. Dimana dengan mengetahui arti dari pekerjaan, mereka juga akan lebih merasa berharga dan bermartabat. • Menciptakan standar dan integritas Visi dapat membuat seseorang melakukan sesuatu yang belum pernah dilakukan. Dan membuat orang untuk mengambil resiko dan menemukan cara terbaru untuk melakukan sesuatu. Visi yang baik adalah visi yang dapat menjadikan orang lebih percaya diri dalam berbicara dan dapat memebrikan kontribusi lebih baik yang mereka rasakan.

Visi yang kuat/ efektif umumnya memiliki karakter:

• Memiliki daya tarik yang luas kepada semua bagian dan karyawan (ada dalam tingkatan organisasi yang berbeda-beda) • Membantu organisasi berhubungan dengan perubahan • Mendorong harapan dan kepercayaan pada masa yad • Mencerminkan idealisme yang tinggi • Menentukan tujuan/ ahkir dan perjalanan yang ditempuh organisasi.

Mission • Misi adalah merupakan inti dari tujuan suatu organisasi dalam pelaksanaan dan pencapaian tujuan organisasi dengan visinya. • Misi: tujuan/ alasan mengapa organisasi ada. • Komponen umum misi adalah: - Core values sebagai pengarah dan dasar bagi organisasi - Core purpose: penyatuan motivasi ideal agar organisasi tetap eksis • Misi adalah karakter dasar organisasi, yang dapat memberikan arti bagi pekerjaan karyawan.

EXHIBIT 5.3 HALLMARK’S MISSION STATEMENT

This is HAllmark That our product and services must enrich people’s lives And enhance their relationships. That creativity and quality-in our concepts, products And services-are essential to our success. That the people of Hallmark are our company’s most as valuable resource. That distinguished financial performance is a must, not as an end in it self, But as a means to accomplish our broader mission. That our private ownership must be preserved The values that guide us are :

Strategic Formulation • Strategi: rencana umum yang menjelaskan alokasi SD dan aktivitas yang akan dilakukan untuk menyusun dan mengimplementasikan suatu strategi sehingga organisasi dapat mencapai tujuannya dan kompetitif sesuai dengan tantangan lingkungan (superior fit). • Strategic Management adalah cara untuk menterjemahkan visi, nilai dan tujuan dalam suatu tindakan.

• Core Competence: sesuatu yang dikerjakan sangat baik oleh perusahaan dibandingkan dengan pesaing. Pemimpin mencoba untuk mengidentifikasikan kekuatan, kelemahan,kesempatan maupun tantangan bagi organisasinya sehingga dapat menentukan strategi yang tepat. • Synergi: kondisi dimana hasil interaksi bagian-bagian organisasi lebih besar dari penjumlahannya. Synergi terjadi ketika bagian organisasi saling berinteraksi untuk bekerjasama dalam menghasilkan sesuatu yang lebih baik. Sebagai hasilnya organisasi dapat menerima suatu keuntungan melalui biaya, kekuatan pasar, teknologi maupun keahlian karyawan. • Value: gabungan dan benefit yang diterima & cost yang dibayarkan pelanggan. Fokus pada kompetensi inti dan kesinergisan membantu perusahaan menciptakan nilai bagi customer mereka. • Value creation: penciptaan nilai/ value.

Strategy in Action

• Strategi formulation: pengintegrasian pengetahuan tentang lingkungan, visi, misi dan core competence perusahaan sedemikian rupa sehingga memberikan sinergi, menciptakan value bagi pelanggan dan daya saing. • Hasil strategic formulation adalah strategic plan • Strategy implementation: membuat strategi yang telah dirumuskan menjadi tindakan dengan menyesuaikan organisasi dan memberikan SD demi tercapainya tujuan strategis.

EXHIBIT 5.4

RELATIONSHIP OF STRATEGY TO STRUCTURE Vertical hierarchy

Vision

Horizontal teams

Strategy of innovation, adaptability

Strategy of efficiency, stability

The Leader’s Contribution

• Meskipun dewasa ini kepemimpinan perusahaan berusaha melibatkan seluruh karyawan, leader tetap bertanggungjawab untuk memberikan arah melalui visi dan strategi. Oleh karena itu strategic management adalah salah satu tugas kritis leader. • leader harus menentukan arah perusahaan dengan melihat kedalam (inward), keluar (outward), kedepan (forward) maupun kebelakang (backward).

EXHIBIT 5.5

LINKING STRATEGIC VISION AND STRATEGIC ACTION

The Dreamer

The Effective Leader

The Uninvolved

The Doer

High Vision Low

Low

Action

High

4 tipe pemimpin berkaitan dengan perhatian akan visi dan tindakannya adalah:

1. The Uninvolved Orang yang rendah dalam menetapkan visi dan stimulasi tindakan, dan sebenarnya bukan tipe pemimpin. Orang ini juga tidak terlibat dalam proses strategical organisasi. 2. The Doer Orang yang memiliki visi yang rendah dan tindakan yang tinggi, orang ini merupakan tipe pekerja keras.

3. The Dreamer Orang yang memiliki visi yang tinggi, tetapi malas dalam bertindak sehingga visinya hanya sebgai mimpi. (action rendah) 4. The Effective Leader Orang yang memiliki visi yang tinggi dan melakukan tindakan secara aktif untuk mencapai visinya tersebut. Selain itu orang ini juga bisa/ mampu mengaitkan visi dengan tindakannya/ misi serta implementasikan strategi.

HOW LEADER DECIDE? • Untuk menjelaskan arah strategi untuk masa yang akan datang, pemimpin melihat kedalam, keluar dan kedepan. Pemimpin mempelajari lingkungan dalam dan luar organisasi untuk mengidentifikasikan model, ancaman dan peluang bagi organisasi tersebut.

• Pemimpin mulai memformulasikan strategi dengan melihat dimana organisasi sekarang dan kemana ia harus pergi dimasa yang akan datang. Oleh sebab itu untuk memutuskan dan emmbuat startegic direction, pemimpin harus melihat faktor model dalam teknologi, demografi, peraturan pemerintah, dan gaya hidup yang akan membantu mereka mengidentifikasikan kelebihan dari persaingan yang baru.

• Dalam memformulasikan suatu strategi seorang pemimpin menggunakan situation analysis yang mencakup analisis SWOT (Strength, Weaknesses, Opportunities, dan Threats yang mempengaruhi kinerja organisasi). • Strengths dan Weaknesses merupakan analisis seorang pemimpin untuk membuat strategi dimana penganalisaan tersebut dilihat dari sisi internal suatu perusahaan atau organisasi. • Peluang (opportunities) dan ancaman (threats) merupakan penganalisaan situasi oleh seorang pemimpin dilihat dari faktor eksternal perusahaan atau organisasi.

ANALISA INTERNAL STRENGTHS (KEKUATAN) Kompetensi unik SDM yang unggul Keunggulan biaya

WEAKNESSES (KELEMAHAN) Tidak ada ara Kesenjangan manajerial Arah strategi tidak jelas

Kemampuan dalam inovasi Image/ citra perusahaan yang baik

Posisi persaingan tidak strategis Image/ citra perusahaan yang kurang baik

SD keuangan yang memadai

Tidak punya lini produk

ANALISA EKSTERNAL OPPORTUNITIES (PELUANG)

THREATS (ANCAMAN) Menambah produk baru Antisipasi terhadap pesaing baru Pertumbuhan pasar yang Perubahan selera cepat konsumen Segmen/ pasar baru Pertumbuhan pasar melemah Integrasi vertikal Tingginya bargaining power konsumen Diversivikasi produk yang Peningkatan penjualan berkaitan produk substitusi

The leader’s Impact • Sumbangan terbesar leader adalah strategic vision & strategic action yang secara positif meningkatkan organizational outcome (profit, sales, cs, resources ownership) • Ketika pemimpin menghubungkan visi dan strategi, mereka dapat membuat perbedaan nyata bagi masa depan organisasi. • Penelitian telah membuktikan bahwa strategi pemikiran dan perencanaan untuk masa depan secara positif dapat mmepengaruhi performa perusahaan dan kesuksesan finansial. Dimana keuntungan dari kebanyakan perusahaan dihubungkan dengan strategi kepemimpinan yang baik.

• Kepemimpinan yang baik adalah fokus pada organisasi keseluruhan bukan pada kepemimpinan yang individual. • Tanpa kemampuan dan keefektifan dari suatu kepemimpinan, suatu organisasi kurang bisa beradaptasi dengan lingkungannya. Walaupun kecil, dapat diyakini bahwa keputusan atau pilihan pemimpin akan berpengaruh pada performa organisasi.

CHAPTER 14 SHAPING CULTURE AND VALUES BY: SETIA TJAHYANTI

ORGANIZATIONAL CULTURE

• Culture: sekumpulan nilai-nilai kunci, asumsi, pemahaman, norma dan cara berfikir yang disebarkan (shared) oleh anggota organisasi dan diajarkan kepada anggota baru sebagai sesuatu yang benar. • Kecocokan budaya, strategi & lingkungan eksternal meningkatkan kinerja organisasi.

EXHIBIT 7.1

LEVELS OF CORPORATE CULTURE

1. Culture that can be seen at the surface level

1. 2.

Visible Artifacts, such as dress,office layout, symbols, slogans, ceremonies

Invisible Expressed values, such as “The Penney Idea,” “The HP Way” Underlying assumptions and deep beliefs, such as “people are lazy and can’t be trusted”

Deeper values and shared understandings held by organization

2 LEVEL BUDAYA ORGANISASI Kotter dan Heskett 1. Visible level Mencerminkan pola-pola perilaku dan gaya (styles) para karyawan dan sifatnya lebih mudah berubah. 2. Invisible level Shared Values dan asumsi-asumsi yang dipertahankan dalam periode waktu yang lama dan sifatnya lebih sukar berubah. Shares Values merupakan goals dan concerns yang disumbangkan sebagian besar anggota didalam suatu kelompok.

GUNUNG ES BUDAYA ORGANISASI

Aspek-aspek Formal (Terbuka) Sasaran, Teknologi, Struktur, Kebijakan dan Prosedur, Sumber Daya Keuangan

Aspek-aspek Informal (Tersembunyi) Persepsi, Sikap, Perasaan (marah, takut, Menyukai, putus asa, dsb), Nilai-nilai, Interaksi Informal, Norma Kelompok

LAPISAN-LAPISAN DALAM BUDAYA KORPORAT Visible Artifacts • Simbol2 yang kasat mata (logo, merek, cara berpakaian) • Seremoni • Cerita, perilaku • Slogan • Ritual • Figur Hero

• Nilai-nilai dasar dan keyakinan • Asumsi • Kepercayaan • Sikap • Perasaan • Sejarah Korporat

Budaya Perusahaan Yang dapat Disesuaikan dan Tidak dapat Disesuaikan Budaya Perusahaan yang dapat Disesuaikan

Budaya Perusahaan yang tidak dapat Disesuaikan

Nilainilai Inti

Kebanyakan manajer memperhatikan pelanggan cukup besar, pemegang saham, dan karyawan. Mereka amat menghargai manusia dan proses manajemen yang menciptakan perubahan berharga (misalnya, kepemimpinan ke atas dan kebawah dalam hirarki manajemen).

Kebanyakan manjeer terutama memperhatikan diri mereka sendiri, kelompok kerja langsung, atau beberapa produk (teknologi) yang berkaitan dengan kelompok kerja mereka. Mereka jauh lebih menghargai proses manajemen yang teratur dan mengurangi resiko kepemimpinan.

Tingkah Laku Umum

Manajer memberikan perhatian besar kepada semua yang mendukung mereka, terutama pelanggan dan memprakarsai perubahan kalau diperlukan untuk melayani perhatian sah mereka, sekalipun hal itu berarti ada resikonya.

Manajer cenderung bertingkah laku agak picik, berbau politik, dan birokratis. Sebagai hasilnya, mereka tidak mengubah strategi mereka dengan cepat untuk menyesuaikan atau mengambil keuantungan dari perubahan dlm lingkungan bisnis mereka.

DUA TINGKAT BUDAYA DARI KOTTER DAN HESKET Tidak Tampak

Tampak

NILAI-NILAI YANG DIMILIKI BERSAMA Pemikiran penting dan sasaran yang dimiliki oleh sebagaian besar dalam sebuah kelompok, yang cenderung membentuk tingkah laku kelompok, dan yang sering menetap dalam jangka waktu panjang bahkan dengan perubahan dalam keanggotaan kelompok. Contoh: Perhatian manajer pada pelanggan: eksekutif menyukai utang jangka panjang

NORMA TINGKAH LAKU KELOMPOK Cara yang biasa atau yang mudah menyebar untuk bertindak yang dijumpai dalam sebuah kelompok dan yang menetap karena anggota kelompok cenderung bertingkah laku dalam cara-cara yang mengajarkan kebiasaan ini (disamping nilai-nilai milik bersama) kepada orang baru, memberi imbalan mereka yang sesuai dan memberi sanksi kepada mereka yang tidak sesuai. Contoh:Karyawan cepat memberikan respons pada permintaan pelanggan; manjer sering kali melibatkan karyawan tingkat bawah dalam membuat keputusan.

Semakin Sulit Diubah

Semakin Mudah Diubah

LEVEL BUDAYA MENURUT SCHEIN

ARTIFACTS

ESPOUSED VALUES

BASIC UNDERLYING ASSUMPTIONS

Struktur Organisasi dan proses yang tampak (sulit diterjemahkan)

Strategi, sasaran, filosofi (alasan) yang didukung

Bawah sadar, keyakinan yang Dianggap sudah ada, persepsi pemikiran, Dan perasaan (sumber akhir dari nilai Dan tindakan)

TINGKATAN BUDAYA Edgar Schein (1992) 1. Artifacts Seorang anggota baru memasuki suatu organisasi yang telah memiliki proses dan struktur organisasional yang visible dan menghadapi suatu kelompok baru dengan budaya yang unfamiliar baginya. Artifacts mencakup produk, jasa dan pelayanan bahkan pola perilaku anggota-anggota kelompok yang berada dalam suatu organisasi. 2. Espoused Values Karyawan baru mempertanyakan, apa yang seharusnya dapat mereka berikan untuk melakukan sesuatu. Pada tingkat ini, organisasi maupun SDMnya membutuhkan tuntutan strategi, tujuan (goals) dan filofosi-filosofi dari pemimpin organisasi. Espoused values meliputi simbol, sejarah, jargon, seremoni dan statement of principle yang telah ditanamkan para foundernya. 3. Basic Underlying Assumptions Anggota organisasi percaya bahwa “mereka diterima secara baik untuk melakukan sesuatu secara benar dengan cara yang tepat”. Asumsi-asumsi dasar ini dapat mempengaruhi perasaan, penalaran, persepsi, kepercayaan, dan pikiran bawah sadar para anggota organisasi.

PENTINGNYA BUDAYA: 1. Internal integration • Dengan adanya budaya maka dapat mempersatukan anggota-anggota dalam organisasi sehingga mereka tahu bagaimana untuk saling berhubungan dan bekerjasama satu dengan lainnya. • Budaya membantu anggota organisasi untuk mengembangkan suatu kebersamaan identitas masing-masing anggota dan dengan budaya masing-masing anggota tahu bagaimana mereka dapat bekerjasama secara efisien dan efektif. • Budaya dapat menjelaskan bagaimana masing-masing anggota dapat berkomunikasi didalam organisasi.

2. External adaptation • Budaya dapat membantu organisasi untuk beradaptasi terhadap lingkungan luar organisasi. Budaya dapat menjelaskan bagaimana suatu organisasi mempersatukan tujuan dan mencapai kesepakatan dengan pihak luar. • Nilai budaya yang benar dapat membantu organisasi untuk menanggapi (respon) dengan cepat terhadap kebutuhan konsumen atau mengurangi persaingan dengan pihal luar. • Budaya sangat penting karena adanya budaya mengikat karyawan untuk bersama dan bersatu membuat komunitas organisasi bersama daripada hanya kumpulan organisasi yang bersifat individu.

CULTURE STENGTH AND ADAPTATION: • Kekuatan budaya adalah derajat persetujuan diantara karyawan atas pentingnya suatu nilai dan cara melakukan sesuatu.

• Budaya yang kuat meningkatkan kohesi dan komitmen karyawan atas nilai, tujuan dan strategi perusahaan, meski elum tentu mempromosikan nilai yang baik, misal: budaya enron yang memaksa karyawan bekerja sampai batas etika.

• Budaya yang kuat tidak memastikan organisasi berhasil, kecuali memungkinkan adaptasi atas lingkungan eksternal perusahaan. • Budaya yang lemah lebih baik daripada budaya yang kuat namun tidak memungkinkan organisasi beradaptasi • Budaya organisasi belum tentu sesuai dengan strategi dan kebutuhan organisasi dalam merespon lingkungan  culture gap: perbedaan nilai dan perilaku antara yang diinginkan dengan kenyataan.

BUDAYA YANG ADAPTIF DAN TIDAK TINGKATAN BUDAYA

ADAPTIVE CULTURE

UN-ADAPTIVE CULTURE

VISIBLE BEHAVIOR

Leader memperhatikan semua konstituen organisasi, terutama pelanggan, serta melakukan perubahan bila diperlukan untuk melayani keinginan mereka meskipun mengandung resiko

Leader cenderung untuk bertindak secra birokratis, politis dan insuler sehingga tidak cepat berubah ketika lingkungan menuntut perubahan dilakukan baik dari sisi peluang maupun ancaman.

EXPRESSED VALUE

Leader sangat peduli terhadap pelanggan, pemegang saham dan karyawan. Mereka sangat menghargai manusia dan proses yang memberikan perbaikan

Leader hanya peduli terhadap diri sendiri atau kelompoknya (pekerjaan, teknologi kelompok, dll) Mereka lebih menghargai proses yang mengurangiresiko dan teratur daripada inisiatif yang inovatif

UNDERLYING ASSUMPTION

Melayani seluruh organisasi, mempercayai orang lain.

Memenuhi kebutuhan diri sendiri dan tidak mempercayai orang lain.

EXHIBIT 7.2 ADAPTIVE VERSUS UNADAPTIVE CULTURE

Visible Behavior :

Leaders pay close attention to all their constituencies,especially customers, and initiate change when needed to serve their legitimate interest, even if it entails taking some risks.

Managers tend to behave somewhat insularly, politically, and bureaucratically. As a result, they do not change their strategies quickly to adjust to or take advantage of changes in their business environments.

Expressed Values :

Leaders care deeply about customers, stockholders, and employees. They also strongly value people and processes that can create useful change (e.g., leadership initiatives up and down the management).

Managers care mainly about themselves, their immediate work group, or some product (or technology) associated with the that work group. They value the orderly and risk-reducing management process much more highly than leadership initiatives.

Serve whole organization, trust others.

Meet own needs, distrust others.

Underlying Assumption :

Shaping Culture • Organisasi ada karena orang yang ada didalamnya • Setiap orang dalam organisasi memiliki pandangan beragam tentang organisasi  Leader (harus) merumuskan organisasi serta nilai-nilainya untuk tercapainya tujuan organisasi. Dengan demikian budaya organisasi adalah budaya bentukan leader. • Ketika budaya yang sehat telah terbentuk, leader dapat menjaganya dengan selalu memberikan sinyal nilai mana saja yang mereka inginkan melalui perilaku sehari-hari. Misalnya: setiap hari masuk kerja sesuai aturan memberikan sinyal bahwa kedisiplinan adalah nilai yang diinginkan dalam organisasi. • Upacara: aktivitas terencana berupa acara istimewa yang dilakukan untuk keuntungan pesertanya (audience), misal: upacara penganugrahan sales terbaik. Upacara memberikan contoh dramatis atas nilai organisasi, menguatkan nilai tertentu, menumbuhkan ikatan antar karyawan dan memacu kinerja.

• Cerita: deskripsi yang konsisten dengan nilai dan kepercayaan organisasi, umumnya berdasarkan kisah nyata yang diulang-ulang dan dibagikan diantara karyawan, cerita memungkinkan hubungan secara emosi dan menyebarkan nilai. • Simbol: benda, tindakan atau acara yang mengkomunikasikan suatu arti kepada orang lain, misal: nama ruang diberi nama dengan nama pelanggan utama, gambar hiasan dari iklan pelanggan. • Bahasa khusus: misal slogan “our driving force is people” • Seleksi dan sosialisasi karyawan baru • Aktivitas sehari-hari.

The Competing Values Approach to Shaping Culture

• Nilai suatu organisasi: kepercayaan yang bertahan lama, yang penting dan bernilai bagi organisasi • Nilai yang penting bagi organisasi ditentukan dari visi, strategi dan lingkungan eksternal  budaya perusahaan dalam industri yang sama relatif mirip. • Nilai yang memampukan organisasi berkompetisi perlu dibangun perusahaan

EXHIBIT 7.3

FOUR CORPORATE CULTURES Flexibility Clan culture Values : Cooperation Consideration Agreement Fairness Social equality Internal focus

Adaptability culture Values : Creativity Experimentation Risk Autonomy Responsiveness External focus

Bureaucratic culture Achievement culture Values : Economy Values : Competitiveness Formality Perfectionism Rationality Aggressiveness Order Diligence Obedience Personal initiative Stability

4 budaya perusahaan berdasarkan fleksibilitas lingkungan & fokus strategis organisasi:

1. Adaptability Culture Budaya yang ditandai dengan nilai-nilai yang meningkatkan kemampuan organisasi menginterpretasikan dan menyalurkan sinyal dari lingkungan menjadi respon perilaku yang baru. 2. Achievement Culture Budaya yang ditandai dengan visi dan tujuan organisasi yang jelas serta fokus leader pada target.

3. Clan Culture Budaya yang berfokus pada partisipasi karyawan untuk memenuhi harapan lingkungan eksternal

4. Bureaucratic Culture Budaya yang berfokus secara internal dan secara konsisten berorientasi pada penciptaan lingkungan yang stabil.

HUBUNGAN ANTARA LINGKUNGAN DAN STRATEGI MANAJEMEN TERHADAP BUDAYA PERUSAHAAN ESTERN

BUDAYA ADAPTASI (Adaptability)

FOKUS ADAPTASI BUDAYA PARTISIPATIF (Clan)

BUDAYA MISI (Achievement)

BUDAYA KONSISTEN (Bureaucratic)

INTERN LABIL

STABIL

KEADAAN LINGKUNGAN

• BUDAYA ADAPTASI (Adaptability Culture) Budaya Adaptasi ditandai oleh keadaan lingkungan yang tidak stabil dengan perhatian strategi yang terfokus pada kegiatan ekstern. Orang2 dalam institusi diarahkan agar dapat mendukung kapasitas organisasi untuk menangkap tanda2 dan menafsirkan tindakan terhadap perubahan lingkungan ke dalam perilaku baru. Institusi yang menganut budaya ini memerlukan respons yang segera untuk menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungannya.

• BUDAYA MISI (Achievement Culture) Budaya ini ditandai oleh keadaan lingkungan yang relatif stabil. Orang2 diluar organisasi diperhatikan untuk menyebarkan visi institusi kepada khalayak. Visi tersebut memberikan arti bagi para anggota dengan mendefinisikan secara jelas perannya dalam institusi. Orang2 di dalam organisasi percaya bahwa misi perusahaan adalah untuk melayani orang.

• BUDAYA PARTISIPATIF (Clan Culture) Budaya ini memfokuskan pada keterlibatan seluruh orang dalam institusi terhadap perubahan lingkungan yang cepat (unstable). Institusi membangkitkan inisiatif para karyawan agar terlibat dalam kebersamaan melalui rasa tanggung jawab dan rasa memiliki, dan komitmen yang tinggi terhadap lembaga.

Umumnya institusi mengijinkan karyawan bekerja tanpa jam kerja rutin sehingga karyawan bisa mengatur sendiri jadwalnya. Tapi mereka harus bersedia bekerja hingga larut malam. Rasa kepemilikan dikembangkan melalui profit sharing atau gain sharing (kepemilikan saham secara berkelompok seperti koperasi)

• BUDAYA KONSISTEN (Bureaucratic Culture) Budaya ini dikembangkan dalam keadaan lingkungan yang stabil. Perusahaan memfokuskan strateginya kearah intern. Simbol, kepahlawanan, dan protokoler, dimaksudkan untuk mendukung kerjasama, tradisi, dan mengikuti kebijakan institusi dalam mencapai suatu sasaran tertentu. Keterlibatan/ partisipasi individu tidak terlalu menonjol, tetapi diimbangi dengan niat baik untuk menyesuaikan diri (conformity) dan kerjasama antara anggota. Keberhasilan institusi ditimbulkan oleh hubungan antara bagian2 dan manusianya yang selalu bersatu padu dan bekerja secara efisien.

• Ethical Values in Organizations Etika: kode prinsip moral dan nilai yang mempengaruhi perilaku orang/ kelompok dengan memberikan standar apa yang benar dan salah. Hanya sebagian nilai moral yang dikondisikan menjadi hukum/ peraturan • Values-based Leadership Hubungan leader dengan follower yang dilandasi nilai yang kuat, diinternalisasi dan dibagikan (disepakati) oleh keduanya serta didukung dan dipraktekkan oleh leader.

Leader mempengaruhi nilai-nilai etis melalui: • Personal ethics dari leader Nilai dasar dari seorang pemimpin didapat dari kepercayaan dan penghargaan dari karyawan dan tidak hanya berdasarkan dari nilai-nilai tetap tetapi tetap pada keberanian, penentuan dan pengorbanan diri yang emreka tunjukan dalam menjunjung nilai-nilai tersebut. • Organizational structure & system - Code of ethics: pernyataan formal atas nilai etika yang dianut perusahaan - Structure -> komite etika, chief ethics efficer dll - Training -> Pelatihan dilakukan sehari-hari, pemimpin seringkali mengimplementasikan program pelatihan untuk melengkapi kode etik yang tertulis - Disclosure mechanism -> seorang pemimpin dapat menciptakan iklim dimana orang merasa bebas untuk mengungkapkan masalah-masalah mereka tanpa takut memperoleh hukuman.

SUMMARY • Kecocokan budaya, strategi & lingkungan eksternal meningkatkan kinerja organisasi • Leader dapat mempengaruhi budaya & nilai etika organisasi • Budaya penting sebab memberikan internal integration & external adaptation • Gap budaya terjadi ketika budaya yang dimiliki tidak sesuai dengan kebutuhan atau strategi perusahaan dalam meresponi lingkungan untuk mampu bersaing dengan baik • Budaya dapat dibangun melalui upacara, cerita, simbol, jargon/bahasa/istilah khusus, seleksi & sosialisasi karyawan baru serta perilaku leader sehari-hari

• Nilai yang ingin ditanamkan dalam budaya organisasi tergantung dari visi, strategi & lingkungan eksternal • Ada 4 macam budaya yang dapat hidup dalam suatu perusahaan, dikategori berdasarkan fleksibilitas lingkungan & fokus strategis • Organisasi: Adaptability, Achievement, Clan & Bureaucratic – dimana suatu organisasi mungkin mengadopsi lebih dari satu budaya • Diantara nilai yang membentuk organisasi, nilai etika adalah yang terpenting sebab menjaga keutuhan organisasi dengan menetapkan standar apa yang benar & salah. • Nilai etika yang dibangun organisasi dapat dibentuk leader dengan intervensi pada struktur & sistem organisasi selain melalui perilakunya sendiri yang mencerminkan nilai etika tertentu.

CHAPTER 15 DEG & LEADING A LEARNING ORGANIZATION

BY: SETIA TJAHYANTI

LEADERSHIP EVOLUTION ENVIRONMENT Stable

Era 2 Rational Management • Behavior theories • Contingency theories

Micro

Setting: • Vertical hierarchy, bureaucracy • Five management functions

Scope

Macro

Era 1 Great Man Leadership • Trait theories Setting: • Free-bureaucratic Organization • istrative principles

Chaotic Era 3 Team Leadership • Confusion • Empowerment • Quality Setting: • Horizontal organization • Cross-functional teams • Downsizing

Era 4 Facilitating Leadership • Shared vision, alignment, relationships • Unlock personal qualities in others Setting: • Learning organization • Constant change, adaptation

THE EVOLUTION OF LEADERSHIP Framework • Macro Leadership in a Stable World Ini merupakan era kepemimpinan dari “Great Man” dan permulaan pembelajaran tentang kepemimpinan. Mengatakan bahwa pemimpin dilahirkan dengan ciri pembawaan sebagai seorang pemimpin. An focus pada pengembangan visi dan strategi dan memotivasi orang untuk mencapai visi yang mereka tetapkan. • Micro Leadership in Stable World Pada era ini organisasi telah mulai bertumbuh besar sehingga mereka sudah membuat peraturan dan prosedur standar untuk memastikan bahwa aktivitas telah berjalan dengan efisien dan efektif. Ini merupakan era “rational manager” dimana manager mengatur dan mengontrol yang lain dengan menggunakan pendekatan impersonal.

• Micro Leadership in a Chaotic World Pada era ini menunjukkan goncangan yang kuat untuk manajemen di Amerika Utara dan Eropa. Secara tiba-tiba dunia tidak lagi stabil dan tehnik manajemen yang rational sekarang tidak berguna lagi. Organisasi mencoba pendekatan berdasarkan team, pengorganisasian ulang, memberi kuasa untuk memperbaiki kinerja. • Macro Leadership in Chaotic World Pada era ini pemimpin belajar untuk mempengaruhi yang lain melalui hubungan yang ada. Manager belajar untuk berpikir dengan “control with” yang lain daripada “control over” yang lain. Untuk beradaptasi pada dunia yang kacau, pemimpin berusaha membuat pembelajaran dalam organisasi dimana setiap orang terlibat dengan baik dalam mengidentifikasi dan menyelesaikan masalah. Jadi organisasi dapat bertumbuh secara berkelanjutan dan berubah untuk menemukan tantangan yang baru.

The Evolution of Leadership • Learning leader: pemimpin yang terbuka terhadap pembelajaran & perubahan, serta mendorong pertumbuhan & pengembangan orang lain. • Implikasi: kempemimpinan mencerminkan era/ konteks organisasi dan masyarakat The Adaptive Learning • Learning: perubahan perilaku/ kinerja yang terjadi sebagai hasil pengalaman • Adaptive learning cycle: siklus tindakan, umpan balik, dan sintesa yang dijalani oleh seluruh mahluk hidup

FROM EFFISIENT PERFORMANCE TO THE LEARNING ORGANIZATION •

Transformational social berdampak secara dramatis pada organisasi. Ketika lingkungan bisnis stabil, pemimpin menekankan keseimbangan dengan organisasi. Mereka mengatur dan mengawasi sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan tertentu.

•

Secara rutin, pekerjaan tertentu dan prosedur standar control efektif dalam organisasi yang berdasarkan pada teknologi produksi massa. Saat ini efisiensi kinerja dinilai kurang efektif. Pengetahuan dan informasi lebih penting daripada mesin-mesin produksi, dan organisasi membutuhkan otak karyawan sama seperti fifik mereka.

• Banyak pemimpin mendesain ulang perusahaan mereka dengan pengetahuan organisasi (learning organizations), dimana setiap orang dilibatkan dalam mengidentifikasikan dan menyelesaikan masalah. Ini memungkinkan organisasi secara terus menerus memperbaiki dan meningkatkan kemampuannya. • Learning Organization didasarkan pada kesamaan, informasi terbuka, sedikit hirarki dan budaya berbagi, yang mendorong kemampuan beradaptasi dan memungkinkan organisasi untuk menggunakan kesempatan dan mengatasi krisis. • Dalam learning organization pemimpin menekankan pemberdayaan karyawan dan mendorong kolaborasi antar departemen dan dengan organisasi lain. Nilai pentingnya adalah penyelesaian masalah, yang membedakan dengan organisasi tradisional berdasarkan efisiensi kinerja.

• Organisasi berdasarkan efisiensi kinerja didasarkan pada model rasional atau masuk akal dan dicirikan dengan struktur vertical, system yang formal, tugas atau pekerjaan yang rutin, strategi bersaing dan budaya yang kaku. • Disisi lain, learning organization muncul dari pandangan berdasarkan intuisi dari oragnisasi. Strukturnya lebih horizontal dan karyawan diberi wewenang untuk bertindak atau berlaku secara bebas atau kreatif. • Sistemnya berubah-ubah, berdasrkan jaringan informasi. Strategi muncul dari jaringan kerjasama dengan dan antar organisasi, dan budayanya mendorong kemampuan beradaptasi.

From Efficient Performance to Learning Organization • Perubahan dan pembelajaran menuntut perubahan design organisasi menjadi learning organization • Learning organization: suatu organisasi dimana setiap anggotanya terlibat dalam pengidentifikasian & pemecatan masalah

TWO MODELS OF ORGANIZATION Efficient Performance (Hard, rational model)

Horizontal structure

Vertical structure

Routine tasks

Formal systems

Learning Organization (Soft, intuitive model)

Rigid culture

Competitive strategy

Empowered roles

Personal networks

Adaptive culture

Linked strategy

ORGANIZATIONAL STRUCTURE • Struktur Organisasi tradisional berbentuk seperti pyramid dengan BOD pada bagian atas dan karyawan lain berada di bagian bawah. • Struktur vertical ini efektif disaat stabil. Struktur vertical menciptakan jarak antara manajer dan pekerja dan membangun tembok antar departemen. • Banyak organisasi saat ini menggunakan struktur horizontal berdasarkan proses kerja daripada fungsi departemen.

EVOLUTION FROM VERTICAL TO HORIZONTAL STRUCTURE A Vertical functional organization

B Functional organization With process overlays

C Horizontal organization Based on processes

Vertical Structure • Merupakan struktur organisasi yang paling umum, dimana kegiatan dikelompokkan bersama dengan fungsi umum dari bawah hingga bagian atas organisasi. • Secara umum, sedikit kerjasama yang timbul antar departemen, dan karyawan diharapkan untuk mencapai tujuan dari unit fungsi mereka sendiri. • Keseluruhan organisasi dikoordinasikan dan diawasi melalui hirarki vertical, dengan hak pengambilan keputusan dipegang oleh manajer tingkat atas. • Struktur vertical meningkatkan efisiensi produksi dan pengembangan keahlian karyawan. Bagaimanapun, dalam lingkungan yang berubah secara cepat, hirarki vertical menjadi overload. • Keputusan bertumpuk, dan manajer tingkat atas tidak dapat merespon hambatan dan peluang secara cepat. Koordinasi yang buruk antar departemen.

Horizontal Structure • Unit penting dalam pengetahuan organisasi adalah selfdirected team, dibuat oleh karyawan dengan keahlian berbeda yang merotasi pekerjaan untuk membuat keseluruhan produk atau jasa. Anggota team memiliki hak untuk mengambil keputusan tentang cara baru dalam melakukan sesuatu. • Dalam learning organization, bos atau pemimpin dihapuskan atau ditiadakan, dengan anggota team bertanggungjawab untuk melatih, keamanan, jadwal liburan dan keputusan tentang metode kerja, system pembayaran, dan koordinasi dengan team lain. Batas antar departemen dikurangi karena team termasuk anggota dari beberapa fungsi. • Batas antara organisasi juga menjadi lebih dapat ditembus. Perusahaan berkolaborasi atau bekerjasama dalam jumlah yang belum pernah terjadi sebelumnya untuk berbagi sumber daya dan mengeksploitasi kesempatan

TASKS VERSUS ROLES • A Task (Tugas) adalah bagian kecil dari tugas yang diberikan kepada seseorang. Dalam lingkungan yang stabil, tugas cenderung secara tegas ditetapkan dan secara umum para pekerja sedikit berbicara mengenai bagaimana mereka mengerjakan pekerjaan mereka. • A Role (peran) adalah bagian dari system social. Peran mempunyai kebijaksanaan dan tanggungjawab seperti: peran seorang ibu dalam sebuah keluarga atau seorang manajer pada suatu organisasi. Peran suatu organisasi adalah sebuah kesempatan untuk menggunakan salah satu kebijaksanaan dan kemampuan untuk memperoleh hasil. Dalam lingkungan yang kacau balau, para pekerja membutuhkan kebebasan yang lebih dan tanggungjawab untuk membuat keputusan dan memberikan reaksi secara cepat terhadap perubahan kondisi.

Mechanistic and Organic Processes • Tom Burns dan GM. Stalker menggunakan istilah mechanistic dan organics untuk menjelaskan tanggungjawab organisasi terhadap lingkungan eksternal. Ketika lingkungan eksternal stabil, maka tugas cenderung mengarah pada mechanistics, yang dikategorikan dengan lingkungan yang tegas, prosedur formal, dan hirarki wewenang dengan pembuatan keputusan pada tingkat atas. • Tugas secara tegas ditetapkan dan diperinci kedalam spesialisasi, bagian-bagian terpisah, seperti pada mesin. Pengetahuan dan pengawasan dari tugas dipusatkan pada organisasi tingkat puncak dan para pekerja diharapkan mengerjakan sesuai apa yang mereka katakana, bukan membuat keputusan bagaimana untuk melakukannya. • Dalam lingkungan yang cepat berubah, tugas cenderung lebih bebas, mengikuti dan adaptif. Burns dan Stalker menggunakan istilah organics untuk mengkarakteristikan tipe organisasi ini. Mechanistic task dikarakteristikan pada organisasi dengan kinerja yang efisien.

From Routine Tasks to Empowered Roles • Ide mendorong para pekerja untuk berpartisipasi secara penuh dalam suatu organisasi disebut empowerment berarti membagi kekuasaan dengan setiap orang yang ada di organisasi sehingga mereka dapat melakukan kegiatan secara lebih bebas untuk menyelesaikan tugas mereka. • Program Empowerment sulit untuk diimplementasikan dalam organisasi yang stabil karena harus menghancurkan hirarki yang bersifat tradisional dan membangun keseimbangan kekuatan yang akrab.

SYSTEM VERSUS NETWORKS • Dalam organisasi yang kecil dan baru berdiri, komunikasi umumnya bersifat informal dan tatap muka (face to face). • Hanya sedikit pengawasan formal dan system informasi karena pemimpin dari perusahaan dekat dengan pekerjaannya saat melakukan kegiatan operasi bisnis sehari-hari. • Karena organisasi yang kecil, memudahkan setiap orang untuk mengetahui apa yang terjadi. Untuk organisasi yang sedang berkembang, mereka membuat system formal untuk mengatur sejumlah informasi yang cukup kompleks. • Sistem pelaporan formal yang ekstensif memudahkan bagi seorang pemimpin dalam memonitor operasi yang sedang terjadi dan membuat keputusan serta memelihara kinerja yang mantap.

• The learning organization didasarkan pada jaringan personal dari informasi. Dalam learning organization, Top Executives tidak akan menimbun informasi dalam jangka waktu yang lama untuk membuat keputusan dan mengawasi organisasi. • Pemimpin mendorong terjadinya komunikasi yang terbuka dan dialog mengenai perusahaan secara keseluruhan dan mengenai perusahaan lainnya. • Dalam organisasi yang besar dan kompleks, komunikasi secara tatap muka jarang sekali dapat terjadi antara tingkatan-tingkatan dalam organisasi. • Teknologi informasi yang baru meningkatkan kemungkinan untuk menjangkau orang dalam tersebut. Jaringan computer dan internet dapat merubah tempat dari kekuasaan dengan mendapatkan informasi bagi orang-orang yang benar-benar membutuhkannya.

Competitive Versus Linked Strategy • Dalam organisasi yang tradisional, top executive bertanggungjawab pada strategy. Strategy dilihat sebagai sesuatu yang diformulasikan dan ditentukan oleh organisasi. • Pemimpin berpikir mengenai bagaimana perusahaan dapat merespon pesaingnya, menanggulangi perubahan lingkungan, dan secara efektif menggunakan sumberdaya yang ada penelitian membuktikan bahwa rencana strategi yang positif mempengaruhi kinerja dari perusahaan. • Para eksekutif sering kali menggunakan dalam latihan perencanaan strategic yang formal atau menyewa seorang ahli perencanaan strategi untuk membantu menjaga perusahaan tetap baik. • Penglihatan yang kuat dan tersebar adalah basis untuk kemunculan strategi dalam mempelajari organisasi. Ketika karyawan memiliki visi yang sama, mereka mengakumulasikan tindakan kontribusi terhadap pengembangan strategi. • Sejak banyak karyawan yang berinteraksi dengan pelanggan, penyedia dan teknologi baru, mereka mengidentifikasikan kebutuhan dan solusinya dan mereka terlibat dengan pembuatan strategi.

• Strategi juga dapat muncul melalui hubungan rekan kerja dengan penyedia, pelanggan bahkan pesaing. Mempelajari organisasi memiliki beberapa batasan yang dapat ditembus dan sering kali terhubung dengan perusahaan lain, memberikan pada setiap organisasi akses yang lebih baik terhadap informasi tentang arah dari strategi baru beserta kebutuhannya. Rigid Versus Adaptive Culture • Bagi organisasi untuk dapat tetap sehat budayanya adalah harus mendorong proses adaptasi terhadap lingkungan luar perusahaan. Ketika organisasi mengalami kesuksesan, nilainya, ide dan latihan yang dapat membantu mempertahankan kesuksesan menjadi sebuah adapt istiadat. Banyak organisasi yang menjadi korban dari kesuksesan mereka sendiri, waktu yang telah kadarluarsa dan nilai, sikap yang merusak dikarenakan budaya yang kaku yang tidak mendorong proses adaptasi dan perubahan.

• Salah satu dari kualitas yang paling penting dalam mempelajari organisasi adalah kekuatan budaya adaptasi organisasi. Pembelajaran organisasi menggambarkan nilai dari budaya adaptasi. Budaya pembelajar organisasi sering tidak bekerjasama dengan nilai-nilai yang ada. • Keseluruhan lebih penting dibandingkan perbagian dan batasan-batasan antar bagian-bagian. Orang-orang dalam mempelajari organisasi mewaspadai keseluruhan system, bagaimana segalanya menjadi cocok dan hubungannya diantara bermacam bagian organisasi. Untuk itu, semuanya mempertimbangkan bagaimana tindakan mereka berdampak pada elemen dari organisasi.

•

Persamaan adalah nilai yang utama. Budaya dari mempelajari organisasi menciptakan pengertian masyarakat, keharuan dan rasa kasih terhadap yang lain. Setiap orang sama-sama berharga dan organisasi menjadi tempat untuk menciptakan jaringan hubungan yang memperbolehkan orang untuk mengeluarkan semua potensi didalam masing-masing.

•

Budaya yang mendorong perubahan, pengambilan resiko dan peningkatan. Nilai dasarnya adalah mempertanyakan dari keadaan yang tetap. Pertanyaan tetap dari pengandaian membuka gerbang kreatifitas dan peningkatan. Budayanya adalah memberikan penghargaan dan merayakan yang berhasil menciptakan ide-ide baru, produk baru dan proses kerja baru, bersama dengan itu juga tetap memberikan penghargaan kepada mereka yang telah gagal dalam rangka mempelajari dan bertumbuh sebagai symbol keberanian untuk mengambil resiko.

The Leader’s Challenge • Tantangan leader dalam learning organization 1. Menjaga kinerja tetap efisien 2. Menjadikan organisasi yang dipimpin menjadi learning organization • Untuk menjawab tantangan tersebut, leader memiliki 3 approach yang dapat dipergunakan: 1. Mendesign organisasi yang efisien & mampu belajar Pendekatan dimana leader menciptakan organisasi yang fleksibel dimana struktur & prosesnya memungkinkan terjadinya inovasi & pembelajaran, serta implementasi/ kinerja yang efisien.

2.Mempergunakan teknologi baru yang memfasilitasi pembelajaran Knowledge management: upaya sistematis mengumpulkan pengetahuan, membagikannya secraa luas, serta menumbuhkan budaya belajar & kerjasama. 3.Mempergunakan mekanisme after-action-review (AAR), suatu mekanisme/ prosedur dimana leader meluangkan waktu untuk membantu bawahan melakukan review atas aktivitas mereka & belajar dari sana secara berkelanjutan.

The Leaders Challenge • Para pemimpin dalam mempelajari organisasi menghadapi tantangan yang besar untuk menjaga efisiensi penampilan dan menjadi pembelajaran organisasi pada saat yang sama. • Banyak perusahaan harus menjaga keefisiensian dari penampilan atau kinerja, karena bertanggungjawab kepada pemegang saham dan para karyawan untuk dapat lebih bersaing dan menghasilkan keuntungan. • Hal ini dapat dicapai dengan menyeimbangkan aspek yang keras dan lembut dari desain organisasi. Contohnya batasan dalam batas pembelajaran dan perubahan organisasi tradisional. • Para pemimpin dapat bekerja untuk menggantikan pengertian dari dinding konsentrasi secara vertical dan horizontal dengan batasan-batasannya yang dapat ditembus.

• Secara keras pandangan yang rasional dari sebuah design organisasi untuk keefisienan penampilan atau kinerja, model kepemimpinan adalah yang memberikan perintah untuk menetapkan sasaran, membuat keputusan dan memberikan kejelasan instruksi khusus untuk siapa yang melakukan apa dan kapan. • David Hurst mendeskripsikan model kepemimpinan dalam mempelajari organisasi seperti mahluk hidup yang mengikuti sebuah kawanan dimana harus waspada akan rintangan alam yang berliku-liku.

• Gaya ini mungkin tidak efisien tapi efektif. Keseluruhan kawanan meneliti tujuannya pada kurang lebih waktu yang sama. Untuk tetap belajar, pemimpin dapat membangun visi, menolong orang untuk melihat keseluruhan system, mendesain struktur horizontal, menghilangkan batasan-batasan, memulai perubahan dan memperluas kesempatan bagi karyawan untuk menghadapi masa depan. • Untuk mempromosikan perubahan dan pembelajaran yang diperlukan secara terusmenerus dalam menjaga lingkungan, pemimpin dapat merubah asumsi dan struktur yang tidak lagi sesuai di dunia sekarang.

SUMMARY • Pemikiran & praktek leadership terus berubah seiring dengan perubahan jaman • Untuk belajar, leader dapat berpedoman pada adaptive learning cycle. • Pembelajaran memerlukan perubahan design organisasi: dari efficient performance menjadi learning organization. Perubahan tersebut berfokus pada 5 elemen organisasi yaitu: task, sistem, strategi & budaya. • Oleh karena itu maka leader harus mampu tetap berkinerja efisien sekaligus beradaptasi dimasa yad dengan menciptakan learning organization. Untuk menjawab tantangan ini leader dapat mengambil beberapa pendekatan: mendesign organisasi yang sesuai, mempergunakan teknologi baru, dan atau mempergunakan mekanisme pembelajaran dari hasil review atas seluruh aktivitas organisasi.

CHAPTER 16 LEADING CHANGE

BY: SETIA TJAHYANTI

FORCES DRIVING THE NEED FOR MAJOR ORGANIZATIONAL CHANGE Globalization, technological change, increased competition, changing markets

More threats More domestic competition Increased speed International competition

More opportunities Bigger markets Fewer barriers More international markets

More large-scale change in organizations

Reengineering Horizontal organizing-teams Networks Quality programs New technologies and products

Mergers, t ventures Consortia Global teams Strategic change Cultural change Learning Organization

CHANGE OR PERISH • Dunia berubah lebih cepat daripada sebelumnya, saat ini sebagian besar organisasi yang sukses berubah dengan cepat. • Pemimpin mengakui bahwa perubahan didalam organisasi harus mengikuti apa yang sedang terjadi di lingkungan luar organisasi • Organisasi juga harus mempertimbangkan untuk merubah organisasi itu sendiri, perubahan tidak hanya untuk menjadi lebih baik tetapi untuk tetap bertahan didalam dunia ini sekarang. • Teknologi yang berubah dengan cepat, globalisasi ekonomi dan perubahan pasar membuat lebih banyak ancaman sama banyaknya dengan kesempatan pemimpin organisasi. • Kemampuan untuk mengantarkan barang dan jasa dengan cepat merupakan tantangan yang lain bagi organisasi sekarang ini.

• Dan perusahaan menggunakan kompetisi dengan dasar waktu untuk mengikuti dan selangkah lebih maju didalam pasar. • Pemimpin melakukan perubahan yang dramatis, tetapi perubahan yang dilakukan tidak selalu berhasil. • Organisasi merespon perubahan dari luar adalah dengan merubah menjadi team kerja yang diarahkan secara langsung atau menggunakan inovasi struktur seperti fungsi Sumber lainnya keperusahaan lainnya. • Beberapa tergabung dalam t venture, organisasi virtual utnuk memperluas operasi mereka dan pasar internasional. • Beberapa organisasi juga membaut organisasinya menjadi organisasi yang belajar secara berkelanjutan dan beradaptasi terhadap lingkungan yang kacau balau. • Tetapi sekarang ini banyak pemimpin menghadapi hambatan yang serius pada perusahaan untuk tetap bertahan dan bertanggungjawan untuk memimpin jalan atau langkah memenuhi kebutuhan akan perubahan.

• Solusi utama atas problem diatas adalah kepemimpinan perubahan yang lebih baik (better change-leadership). Mengapa? - Leader memegang role model - Leader memotivasi & mengkomunikasikan perubahan • Agar terjadi perubahan yang menguntungkan, kepemimpinan perubahan seperti apa yang dibutuhkan? • Karakteristik kunci change leader: - Pemimpin yang memimpin menuju perubahan bukan mempertahankan status quoo - Pemimpin yang menunjukkan keberanian - Pemimpin yang percaya kepada kemampuan follower untuk bertanggungjawab

• Pemimpin yang mampu mengasimilasi dan mengartikulasikan values yang mendorong adaptasi • Pemimpin yang mengenali dan belajar dari kesalahan • Pemimpin yang mampu mengelola kompleksitas, ketidakpastian & ambigu • Pemimpin yang memiliki visi dan mampu menjabarkannya dengan bahasa yang sederhana Leading Major Change • Perubahan berlangsung melalui tahapan proses penting (mungkin saja overlap) • Model 8 tahap perubahan organisasi yang direncanakan (the-8 stage model of planned organizational change)

THE EIGHT-STAGE MODEL OF PLANNED ORGANIZATIONAL CHANGE

4. Communicate

The vision widely 3. Develop a compelling vision and strategy

2. From a powerful guiding coalition

1. Establish a sense of urgency

5. Empower employees to act on the vision 6. Generate short-term-wins

7. Consolidate gains, create greater change 8. Institutionalize changes in the organizational culture

TYPES OF ORGANIZATIONAL CHANGE Leadership

Technology

Strategy and Structure

People and Culture

Product and Service

THE FOCUS OF CHANGE • Strategy and Structure Melibatkan istrasi yang domain dalam organisasi, termasuk didalamnya adalah perubahan kebijakan, sistem penghargaan/ kompensasi, koordinasi, sistem pengendalian dan untuk merubah struktur organisasi atau fokus strategi. Perubahan bisa mengubah arah/ fokus pada bisnis yang sama (dengan konsumen yang berbeda) atau memasuki bidang-bidang bisnis baru (dengan menutup bisnis-bisnis lama atau tetap membiarkannya) dengan produk yang sama sekali baru.

• Product and Service Melibatkan output yang dihasilkan. Produk baru diciptakan untuk meningkatkan market share atau mengembangkan pasar baru, customer atau klien. Perubahan cara kerja untuk meningkatkan efisiensi, peningkatan penghasilan (revenue) atau pemakaian sumberdaya.

• People and Culture Perubahan dalam nilai, tindakan, ekspektasi, kepercayaan dan tingkah laku dari employees. Perubahan budaya pada dasarnya harus dikaitkan dengan strategi dan lingkungan perusahaan. Perubahan nilai-nilai dan norma-norma ini membutuhkan dukungan semua pihak dan memakan waktu yang cukup lama.

• Technology Perubahan dalam proses produksi, ketarampilan, termasuk didalamnya pengetahuan dan kemampuan dasar sehingga produksi lebih efisien dan produk lebih cepat dihasilkan serta memampukan dalam berkompetisi. Perubahan cara kerja untuk meningkatkan efisiensi, peningkatan penghasilan (revenue) atau pemakaian sumberdaya.

Strategies for Everyday Change • Perubahan sedikit demi sedikit  tidak terasa  less resistance  perubahan besar • Strategi perubahan hari demi hari (everyday change strategies) Dealing with resistance • Perubahan ditolak karena melanggar personal compact: hubungan timbal balik hak dan karyawan yang membentuk hubungan perusahaan & karyawan. • Perubahan dianggap melanggar personal compact karena alasan sbb: - self interest - ketidakpastian - Perbedaan penilaian & tujuan antara subyek & obyek perubahan

• Change yang paling sulit adalah yang mencakup struktur (redesign job, redesign responsibility & position, redesign departement/ division, downsizing, reengineering) • Downsizing: secara sengaja mengurangi jumlah tenaker  leader dituntut (1) mampu menjaga trust & moral karyawan yang tinggal sekaligus (2) mengurangitekanan & rasa sakit karyawan yang harus keluar • Mengatasi resistance to change - Agar resistence dapat diminimalkan leader: * strategi: the 8-stage model of planned organizational change and everyday change strategies * tehnik implementasi: - komunikasi & training - Paksaan - Dalam melaksanakan perubahan leader perlu menitikberatkan elemen emosi, misal: metaphor, humor, pendekatan pribadi

The negative impact of change • Change tidak selamanya baik, ada yang merugikan karyawan & perusahaan • Change yang paling sulit diterima umumnya adalah downsizing. Downsizing kadang memberikan kebaikan, kadang sebaliknya.

• Tehnik untuk mengurangi gejolak downsizing: 1. melibatkan karyawan 2. lebih banyak komunikasi 3. memberikan bantuan bagi karyawan yang dikeluarkan 4. memberikan bantuan bagi karyawan yang selamat

Leading for innovation • Q: “what must one do to survive in the 21st century?” • A: “Practice creativity & innovation” •  only 6 % responden merasa bahwa perusahaannya sukses menjadi inovatif & kreatif • Creativity: (proses) penciptaan ide baru yan g meningkatkan efisiensi & efektivitas organisasi  lebih merupakan proses daripada hasil

ELEMEN INDIVIDU & ORGANISASI YANG KREATIF No

The Innovative Organization

The Creative Individual

1.

Alignment

Commitment Focused approach

2.

Self-initiated activity

Interdependence Persistence Energy

3.

Un-official activity

Self confidence Non-conformity Curiosity

4.

Diverse stimuli

Open mindedness Conceptual fluency Enjoys variety

5.

Within company communication

Social competence Emotionally expressive Loves people

• Alignment: Penyelarasan semua aktivitas karyawan agar berkontribusi terhadap visi, tujuan, target perusahaan. Beberapa perusahaan memiliki departemen terpisah untuk mengembangkan ide baru yang bertindak sebagai idea incubator - Idea incubator menyediakan “tempat aman” dimana ide baru dikembangkan tanpa campur tangan birokrasi & politik organisasi. • Self-initiated activity: Beberapa org. memiliki keinginan bawahan untuk melakukan eksplorasi & menciptakan sesuatu. Orang-orang ini secara natural percaya terhadap ide baru dan secara aktif bekerja mewujudkannya (idea champion). Perusahaan memerlukan setiap org. menjadi idea champion, maka leader perlu menanamkan corporate entrepreneurship, yaitu jiwa kewirausahaan (dalam diri karyawan), meliputi berani mengambil resiko dan eksperimentasi.

• Unofficial activity: Riset menunjukkan bahwa kreativitas lebih sering muncul pada saat-saat “unofficial” • Diverse stimuli diperlukan sebab tidak (pernah) diketahui rangsangan apa yang dapat memicu kreativitas • Internal communication diperlukan sebab kreativitas lebih sering muncul saat terjadi komunikasi intens antar bagian-bagian & jenjang organisasi

STAGES IN THE CREATIVE PROCESS Recognition of problem/opportunity

Evaluation and implementation

Insight

Information gathering

Incubation

APPROACHES TO CULTURE CHANGE Traditional Organization Development Model

Large-Group Intervention model

Focus for action :

Specific problem or group

Entire system

Information Source : Distribution :

Organization Limited

Organization and environment Widely shared

Time frame :

Slow

Fast

Learning :

Individual, small group

Whole organization

Change process :

Incremental change

Rapid transformation

SUMMARY • Perubahan pasti terjadi, dan tingkat kecepatan perubahan menuntut leader untuk memimpin perusahaan agar beradaptasi dengan lingkungan demi kelangsungan hidup organisasi. Hal ini disebabkan faktor utama kegagalan adaptasi perusahaan terhadap lingkungan adalah kurangnya efektivitas change leadership • Change leadership membutuhkan karakteristik leader yang tertentu. • Change dapat dilakukan leader dengan menerapkan “the 8 stage model of planned organizational change” dan “everyday change strategies”. Semuanya perlu diimplementasikan dengan tehnik perubahan dan fokus pada aspek emosi karyawan.

• Karyawan sulit menerima perubahan sebab dianggap melanggar personal compact, dengan demikian kunci penerimaan perubahan adalah (1) mampu menjaga trust & moral karyawan yang tinggal sekaligus (2) mengurangi tekanan & rasa sakit karyawan yang harus keluar. • Leader juga bertanggungjawab untuk menciptakan organisasi yang inovatif dari karyawan-karyawan yang kreatif dengan menciptakan lingkungan yang mendorong kreativitas dan (2) mengembangkan proses kreatif.