Desarrollo De Una Vision Estrategica h30e

DESARROLLO DE UNA VISION ESTRATEGICA La trayectoria futura de una empresa, del enfoque que debe tener en el cliente, de la posición en el mercado que debe tratar de ocupar y de las actividades de negocio que emprenderá, constituyen una visión estratégica para la compañía. Una visión estratégica indica las aspiraciones de la istración para la organización, proporcionando una vista panorámica de en qué negocios deseamos estar, hacia donde nos dirigimos y la clase de compañía que estamos tratando de crear.

Para que tener una misión o una visión estratégica El desarrollo de una visión estratégica es un ejercicio de pensar estratégicamente sobre el futuro de una compañía desarrollando un concepto viable de los futuros negocios y colocando a la empresa en una trayectoria estratégica con la que la istración esté profundamente comprometida. La visión es capaz de guiar la toma de decisiones de la istración, de modelar la estrategia de la compañía y de causar un impacto de sobre cómo istrarla. Como regla la visión estratégica debe planear un horizonte de tiempo de una década o más. La idea detrás del desarrollo de una exposición de la visión estratégica/misión es distinguir a una organización de otras en su industria y proporcionarle una identidad, un énfasis de negocio y una trayectoria para el desarrollo que sean propias y especiales.

Elementos de una visión estratégica   

Definir en qué negocio se encuentra actualmente la compañía. Definir el curso estratégico a largo plazo que debe seguir la compañía. Comunicar la visión en formas que sean claras, excitantes e inspiradoras.

Definición del negocio actual de la compañía El negocio de una compañía se define conforma a las necesidades que se está tratando de satisfacer, que grupos de consumidores tiene como objetivo, las tecnologías que utilizara y las funciones que desempeñara al servir al mercado que es su objetivo. Para llegar a una definición del negocio que sea estratégicamente reveladora es necesario incluir 3 elementos: 1. 2. 3.

Las necesidades del cliente, o que es lo que está tratando de satisfacer. Los grupos de clientes a quien a quien se está tratando de satisfacer. Las tecnologías utilizadas y las funciones desempeñadas, es decir, como se está tratando de satisfacer las necesidades del cliente.

La definición de un negocio en términos de que se debe satisfacer, a quien se debe satisfacer y como se conducirá la organización para producir la satisfacción, delimita lo que hace una compañía y el negocio en el cual se encuentra. Los grupos de clientes vienen al caso porque indican el mercado al cual se va a servir, el territorio geográfico que se va a cubrir y los tipos de compradores que busca la empresa. La tecnología y las funciones desempeñadas indican como podrá satisfacer la compañía las necesidades del cliente y que tanto de la cadena de producción y distribución de la industria abarcaran sus actividades. Las visiones estratégicas, las definiciones del negocio y las exposiciones de la misión deben ser lo bastante limitadas para delimitar el campo real de interés de negocios de la compañía.

Decisión de la visión estratégica a largo plazo para la compañía La tarea de lo que puede y debe ser el negocio de una compañía en los próximos 5 o 10 años, requiere un análisis racional de lo que debería estar haciendo la compañía con el fin de prepararse para lo que está por venir en sus negocio actual, y de aprovechar las nuevas oportunidades de mercado recién desarrolladas. La visión estratégica de la istración debe ser realista acerca de las condiciones de mercado, competitivas, tecnológicas, económicas, reguladoras y sociales a las cuales es probable que se enfrente, y también ser realista acerca de los recursos y capacidades de la compañía. Debe ser lo bastante imperativa para modelar las acciones de la compañía e impartirle energía a su estrategia. La evolución de nuevas oportunidades de clientes, mercado y tecnología finalmente conduce a los juicios empresariales de cual camino se debe seguir y que tipo de posición estratégica se debe delimitar en el mercado.

Comunicación de la visión estratégica Cuando la istración puede describir una imagen de la trayectoria futura de la compañía en palabras que inspiren a los empleados e inciten u origen un esfuerzo organizacional dedicado, entonces la visión estratégica sirve. Una visión estratégica bien articulada crea entusiasmo para el curso futuro que ha trazado la istración y plantea un reto que inspira y compromete a los de la organización. La visión estratégica en un lenguaje atractivo que llegue a las personas y capte su atención, que cree una impresión vivida en sus mentes y que provoque emoción y entusiasmo tiene una enorme valor motivacional. Una exposición de la visión estratégica y de la misión, bien concebida y expresada con palabras adecuadas, tiene un valor istrativo real: 1) cristaliza las propias opiniones de los ejecutivos acerca de la dirección a largo plazo de la empresa y de la futura estructura de negocio, 2) reduce el riesgo de una istración carente de visión y de una toma de decisiones carente de normas, 3) transmite un propósito organizacional que despierta la aceptación y el compromiso de los empleados y que los motiva para esforzarse al máximo y contribuir a lograr que la visión sea una realidad, 4) proporciona una señal que los es de un nivel inferior pueden utilizar con el fin de desarrollar misiones departamentales, determinar objetivos y crear estrategias que estén en sincronía con la dirección y la estrategia de la compañía y 5) ayuda a la organización a prepararse para el futuro.

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Los objetivos representan un compromiso de la istración con el logro de indicadores de desempeños específicos dentro de un lapso de tiempo específico. Para que los objetivos funciones como criterios del desempeño y del progreso organizacional, se debe expresar en términos cuantificables o mesurables y deben incluir un límite de tiempo para su logro. Deben explicar en forma detallada cuanto en qué clase de desempeño y para cuando.

Qué clase de objetivos se deben determinar Existen 2 tipos de áreas de resultados clave que hay que destacar: aquellas relaciones con el desempeño financiero y aquellas relaciones con el desempeño estratégico. Indicadores financieros Crecimiento en los ingresos Crecimiento en las ganancias Dividendos más altos Márgenes de utilidad más amplios Utilidades más elevadas sobre el capital invertido Desempeño de un valor económico agregado atractivo (VEA) Calificaciones positivas de bonos y créditos Mayores flujos de efectivo

Indicadores estratégicos Una mayor participación de mercado Tiempos de diseño para el mercado más rápidos que de los rivales Calidad del producto superior a la de los rivales Costos más bajos en relación con los competidores clave Línea de producción más amplia o más atractiva que la de los rivales Una reputación con los clientes más sólida que los rivales Servicio superior al cliente Reconocimiento como líder en la tecnología y/o innovación del producto Cobertura geográfica más amplia que la de los rivales Niveles de satisfacción del cliente más elevado que de los rivales

Un precio creciente de las acciones Incrementos atractivos y sustentables en el valor de mercado agregado (VMA) Reconocimiento como una compañía apreciada por su estabilidad en la bolsa. Una base de ingresos más diversificada Ganancias estables durante periodos de recesión Las presiones a los es para que opten por un mejor desempeño financiero a corto plazo y sacrifiquen o reduzcan las iniciativas estratégicas orientadas al desarrollo de una posición competitiva se vuelven especialmente pronunciadas cuando: 1) una empresa está luchando en el aspecto financiero; 2) los compromisos de recursos para medidas benéficas desde un punto de vista estratégico se apartan considerablemente de lo básico durante varios años y; 3) las medidas estratégicas propuestas son arriesgadas y tienen un resultado competitivo o básico inseguro. Los objetivos estratégicos necesitan enfocarse en el competidor, a menudo tratando de eliminar a un rival al que se considera como el mejor en la industria en una categoría en particular. Principio de la istración estratégica: La creación de una posición competitiva más poderosa a largo plazo beneficia a los accionistas en una forma más perdurable que el mejoramiento de las ganancias a corto plazo. La ruta más segura para proteger y mantener las ganancias de una compañía trimestre tras trimestre y año tras año es sus es emprendan acciones estratégicas que refuercen la competitividad y la posición de negocios de la compañía.

El concepto del propósito estratégico Una compañía ilustra su propósito estratégico cuando inspira de una manera inflexiva a un objetivo estratégico y concentra sus acciones y energías competitivas en el logro de ese objetivo. Los objetivos de una compañía son importantes por otra razón: indica el propósito estratégico que va a delimitar una posición de negocio particular. El propósito estratégico de una compañía grande puede ser el liderazgo en la industria a escala nacional o global; el de una compañía pequeña puede ser dominar un nicho de mercado.

La necesidad de objetivos de gran alcance y de corto alcance. El problema con el hecho de concederles mayor prioridad a los objetivos a corto plazo es el potencial para que se descuiden las acciones orientadas a mejorar la posición de negocios de la compañía y mantener su habilidad de generar buenos resultados a largo plazo. La determinación de indicadores de desempeño temerarios de largo alcance y la presión sobre los es para que entreguen resultados, ayuda a equilibrar las prioridades entre los resultados entre las prioridades y las acciones a corto plazo y las acciones acumuladas para asegurar la competitividad y el desempeño financiero de la compañía a largo del camino. Un fuerte compromiso para el logro de objetivos de largo alcance obliga a los es a que empiecen a emprender acciones ahora, con el fin de llegar a los niveles de desempeño deseados más adelante.

¿Qué tanto alcance deben implicar los objetivos? Los objetivos de deben determinar en un nivel lo bastante elevado para producir resultados por lo menos en forma incremental. Los objetivos financieros de una compañía deben apuntar lo suficientemente alto como para generar los recursos para ejecutar en una forma eficiente la estrategia elegida. Para hacerlo de manera apropiada se requiere considerar el desempeño posible en vista de las condiciones extremas: que desempeño están logrando otras compañías similares, que desempeño se requiere para satisfacer a los accionistas y que desempeño es capaz de lograr la organización cuando se ve presionada. Los objetivos deberían servir como un incremento istrativo para que en verdad impulse a una organización para lograr todo su potencial; esto significa determinarlos en un nivel lo bastante elevado para que sean un reto; para que den energía a la organización y a su estrategia.

Los objetivos son necesarios en todos los niveles organizacionales. Para que el pensamiento estratégico y la toma de decisiones impulsada por la estrategia impregnen la cultura organizacional, se deben establecer objetivos de desempeño no solo para la organización como un todo, sino para cada uno de los negocios separados, las líneas de productos, las áreas funcionales y los departamentos de la organización. Solo cuando cada uno de los objetivos estratégicos y financieros de la compañía, el proceso de determinación de objetivos está lo suficientemente completo para concluir que cada parte de la organización conoce su papel estratégico y las varias unidades organizacionales están listas para ayudar a toda la organización a avanzar a lo largo de la trayectoria estratégica elegida.

La determinación de objetivos debe ser mas de arriba hacia abajo que de abajo hacia arriba, con el fin de guiar a los es que se encuentran a los es que se encuentran en un nivel inferior y a las unidades organizacionales hacia resultados que apoyen a lo largo de los objetivos totales de negocios y de la compañía. Un proceso de arriba hacia abajo para determinar los objetivos de desempeño a nivel de toda la compañía tiene 2 ventajas poderosas: ayuda a producir una cohesión entre los objetivos y las estrategias de diferentes partes de la organización; ayuda a unificar los esfuerzos internos para que la compañía avance por el curso estratégico elegido.

CREACIÓN DE UNA ESTRATEGIA La estrategia de una organización versa sobre el plan de acción para que la compañía avance e incite una posición de negocios atractiva y desarrolle una ventaja competitiva sustentable. La creación de la estrategia concierne al como: cómo lograr los objetivos del desempeño, como superar la competencia de los rivales, como lograr una ventaja competitiva sustentable, como reforzar la posición de negocios a largo plazo de la empresa, como lograr que la visión estratégica de la istración sea una realidad para la compañía. En la creación de la estrategia es necesario mantener la atención en las facetas importantes del plan de acción de la istración para manejar la empresa, es decir, en aquellas acciones que determinan que posición de mercado está tratando de determinar la compañía y que aseguran de que esta tenga éxito. La estrategia está orientada inherentemente a la acción: concierne a lo que se debe hacer y cuando.

La pirámide de la creación de la estrategia En las empresas diversificadas las estrategias se inician en cuatro niveles organizaciones diferentes.

Estrategia corporativa Es el plan de acción istrativo general para una compañía diversificada. La estrategia corporativa se extiende a nivel de toda la compañía cubriendo todos sus negocios diversificados. Se compone de medidas que establecen una posición de negocios de la compañía. La estrategia corporativa concierne a la forma en la cual una compañía diversificada pretende establecer posiciones de negocios en diferentes industrias y las acciones y los enfoques empleados para mejorar el desempeño del grupo de negocios hacia los cuales se ha diversificado. La estrategia corporativa implica 4 clases de iniciativas: 1.

2.

3. 4.

Crear medidas para establecer posiciones en diferentes negocios y lograr la diversificación. En un compañía diversificada, una parte clave de la estrategia corporativa es en cuanto negocios y de que clase desea participar la compañía; de una manera específica, en que industria debe intervenir y si debe ingresar en ellas iniciando un nuevo negocio o adquiriendo una compañía. Iniciar opciones para mejorar el desempeño combinado de los negocios hacia los cuales se ha diversificado. A medida que se crean posiciones en las industrias elegidas la creación de estrategia corporativa se concentra en las formas de reforzar las posiciones competitivas y las utilidades a largo plazo de los negocios en los cuales ha invertido la empresa. Buscar formas de captar la sinergia entre unidades de negocios relacionadas y convertirla en una ventaja competitiva. Establecer propiedades de inversiones y guiar los recursos corporativos hacia las unidades de negocios más atractivos. Esta faceta de la creación de la estrategia corporativa implica canalizar los recursos hacia áreas cuyos potenciales de ganancias son más elevados y a desviarlos de las áreas donde son más bajos.

Estrategia de negocio El termino estrategia de negocio se refiere al plan de acción que pone en marcha la istración para un solo negocio. Se refleja en el patrón de enfoque y medidas creados por la istración con el fin de producir un desempeño exitoso en una línea de negocios específica, el aspecto fundamental de la estrategia de negocios es como desarrollar una posición competitiva más poderosa a largo plazo. El impulso fundamental de la estrategia de negocios consiste en cómo crear y reforzar la posición competitiva a largo plazo de la compañía en el mercado. Con este fin la estrategia de negocios se interesa principalmente en: 1) desarrollar una respuesta a los cambios que están teniendo lugar en a la industria, la economía en general, las áreas reguladora y política y otras pertinentes; 2) crear medidas competitivas y enfoques al mercado que conducen a una ventaja sustentable; 3) crear competencias y habilidades valiosas; 4) unir las iniciativas estratégicas de los departamentos funcionales, y 5) abordar determinados problemas estratégicos a los cuales se enfrenta el negocio de la compañía. Lo que diferencia a una estrategia de negocios poderosa de una débil es la habilidad del estratega para forjar una serie de medidas y enfoques capases de producir una ventaja competitiva sustentable. La creación de una estrategia de negocios que produzca una ventaja competitiva sustentable tiene 3 facetas: 1) decidir cuáles son los atributos de producto/servicio (costos y precios más bajos, un mejor producto, una línea de productos más amplia, un servicio superior al cliente) que ofrezcan la mejor oportunidad de ganar una ventaja competitiva; 2) desarrollar habilidades, experiencias y capacidades competitivas que distinguen a la compañía de sus rivales; 3) tratar de aislar el negocio hasta donde sea posible de los efectos de la competencia. Los tres enfoques competitivos que se utilizan con más frecuencia son: 1) esforzarse por ser el productor de costo más bajo de la industria; 2) buscar una diferenciación basada en ventajas tales como calidad, desempeño, servicio, estilo, superioridad tecnológica, o un valor extraordinariamente bueno; 3) enfocarse en un nicho de mercado limitado y obtener una ventaja competitiva, haciendo un trabajo mejor que el de los rivales al servir a las necesidades y preferencias de los del nicho.

Estrategia funcional El término de estrategia funcional se refiere al plan acción istrativo para una actividad funcional, un proceso de negocios o un departamento clave particular dentro de un negocio. Por ejemplo, una estrategia de mercadotecnia representa el plan de acción istrativo para manejar esta parte del negocio. La estrategia funcional concierne al plan de acción istrativo para manejar una actividad o un proceso importante dentro de un negocio como investigación, producción, marketing, servicio al cliente, distribución, fianzas, recursos humanos, etc…, un negocio necesita unas estrategias funcionales como actividades tiene que sean decisivas para la estrategia. Una compañía necesita una estrategia funcional para cada actividad de negocio y para cada unidad organizacional partiendo desde el punto de vista competitivo; por ejemplo, para investigación y desarrollo, marketing, servicio al cliente, distribución, tecnología, finanzas, etc… El papel funcional de una estrategia funcional es respaldar la estrategia de negocios y el enfoque competitivo general de la compañía.

Estrategia de operación Las estrategias de operación conciernen a iniciativas y enfoques estratégicos todavía más limitados para la istración de las unidades de operación clave (planes, distritos de ventas, centros de distribución) y para manejar las tareas de operación cotidiana que tienen un significado estratégico (campañas públicas, compra de materiales, control de inventarios, mantenimiento, envíos) las estrategias de operación le añaden mayor detalles e integridad a las estrategias funcionales y al plan

de negocio general. Las estrategias de operación conciernen a la forma de istrar las unidades organizacionales de primera línea dentro de un negocio (plantas, destinos de ventas, centros de distribución) y a la forma de desempeñar estratégicamente tareas de operación significativas (compra de materiales, mantenimiento en las campañas publicitarias) Unión del esfuerzo de creación de la estrategia: el plan estratégico de una compañía es un conjunto de estrategias ideadas por es de distintos niveles en la organización. Los objetivos y las estrategias unificados se unen en un patrón de apoyo coherente, deben ajustar como las piezas de un rompecabezas. Los es a nivel funcional y de la operación tienen el deber de trabajar en armonía para determinar objetivos fundamentales del desempeño he inventar acciones estratégicas en la primera línea que ayuden a lograr los objetivos de negocios y a incrementar el poder de los mismos.

LOS FACTORES QUE MODELAN LA ESTRATEGIA DE UNA COMPAÑÍA Lo que una empresa puede y no puede hacer en el aspecto de la estrategia siempre está restringido por lo que es legal, por lo que cumple con las políticas y los requerimientos reguladores del gobierno y por lo que está de conformidad con las expectativas de la sociedad y con los estándares de una buena comunidad ciudadana. La tarea de logar que la estrategia de una organización sea socialmente responsable significa: 1) llevar a cabo las actividades organizacionales dentro de los límites de lo que se considera benéfico para el público en general; 2) responder de una manera positiva a las prioridades y las expectativas que surgen en la sociedad; 3) demostrar una disposición de emprender una acción anticipándose a una confrontación reguladora; 4) equilibrar los interés de los accionistas con los intereses de la sociedad como un todo, y 5) ser buenos ciudadanos en la comunidad. La responsabilidad social comparativa aparece en las exposiciones de la misión de la compañía.

Condiciones competitivas y atractivo general de la industria Las condiciones competitivas de una industria y su atractivo general son factores importantes para la determinación de la estrategia. Esta se debe ajustar a la naturaleza y la combinación de factores competitivos que están en juegos, es decir, calidad del producto, características del desempeño, servicio, garantías, etc… La estrategia de una compañía no puede producir un éxito real en el mercado, a menos que esté bien igualada con la situación competitiva y de la industria.

Las oportunidades de mercado y las amenazas externas para la compañía La estrategia de una compañía debe estar orientada en forma deliberada a capacitar sus mejores oportunidades de crecimiento, en especial aquellas que ofrecen una mayor promesa para el desarrollo de una ventaja competitiva sustentable y que mejora las ganancias. La estrategia debe estar dirigida a proporcionar una defensa contra las amenazas externas para el bienestar y el desempeño futuro de la compañía.

Fortalezas de los recursos, competencias y habilidades competitivas de la compañía La estrategia de una compañía se debe basar en la fortaleza de sus recursos y en aquellos que hacen bien (sus competencias y habilidades competitivas); de la misma manera, es arriesgado crear una estrategia cuyo éxito depende de recursos y habilidades de los cuales carece la compañía. Los recursos, las competencias y las habilidades competitivas. Los recursos, las competencias y las habilidades competitivas de una compañía son consideraciones importantes para la creación de la estrategia, debido a: 1) las fortalezas competitivas que proporcionan para aprovechar una oportunidad particular; 2) la ventaja competitiva que le pueden proporcionar a un empresa en el mercado; 3) el potencial que tiene para convertirse en la piedra angular de la estrategia. En resumen la estrategia debe estar bien igualada con las fortalezas y debilidades de recursos de una compañía y con sus capacidades competitivas

Las ambiciones personales, filosofías de negocio y creencias éticas de los es Las ambiciones, las filosofías y los valores éticos personales de los es por lo común quedan impresos en las estrategias que crean. Tanto la observación casual como los estudios formales indican que las ambiciones, los valores, la filosofía de negocios, las actitudes hacia el riesgo y los valores éticos de los es son influenzas importantes sobre la estrategia.

La influencia de los valores compartidos y de la cultura de la compañía sobre la estrategia. Las políticas, prácticas, tradiciones, creencias filosóficas y las formas de hacer las cosas se combinan para crear una cultura distintiva. Por lo común, mientras más poderosa es la cultura de una compañía, más probabilidad hay de que esa cultura modele las acciones estratégicas que decide emplear, en ocasión dominando incluso la elección de medidas estratégicas. Esto se debe a que lo valores y creencias orientadas a la cultura están tan arraigados en el pensamiento y en las acciones estratégicas de la istración, que condicionan la forma la cual la empresa responde a los acontecimientos externos.

EL VÍNCULO DE LA ESTRATEGIA CON LA ÉTICA La estrategia debe ser ética tiene que implicar acciones justas pues de lo contrario no pasara la prueba del escrutinio moral. Los estándares éticos y morales van más allá de las prohibiciones de la ley y del lenguaje de “no deberás” hasta los aspectos del deber y el lenguaje de “los debes y no lo debes hacer” La ética concierne al deber humano y en los principios cuales se basa este deber. Todo negocio tiene una obligación ética con cada uno de los 5 grupos de los cuales se compone propietarios/accionistas, empleados, clientes, proveedores y la comunidad en general. La obligación de una compañía con los empleados surge de la valía y dignidad de los individuos que dedicas sus energías al negocio y que dependen de el para su bienestar económico. La obligación con el cliente surge con la compra de un bien o servicio. La obligación ética de una compañía con sus proveedores surge de la relación de mercado que existe en ellos. La obligación de una compañía con la comunidad en general surge de su statu quo como parte de la comunidad y como una institución de la sociedad

Pruebas de una estrategia triunfadora 1.

2.

La prueba del ajuste. Una buena estrategia está adaptada para que se ajuste a la situación interna y externa de la compañía, debido a que sin un rígido ajuste situacional existiría la duda de si responde de manera apropiada a los requerimientos para el éxito en el mercado. La prueba de la ventaja competitiva. Una buena estrategia conduce a una ventaja competitiva sustentable. Mientras mayor sea esta, más poderosa y efectiva resulta la estrategia.

3.

La prueba del desempeño. Una buena estrategia mejor el desempeño de la compañía. Hay dos clases de mejoras del desempeño que son reveladoras de la adecuación de una estrategia las ganancias económicas y las ganancias en las fortalezas competitivas y en la posición de mercado a largo plazo de la compañía.

ENFOQUES PARA EL DESEMPEÑO DE LA TAREA DE LA CREACIÓN DE LA ESTRATEGIA El enfoque de estrategia experto. Algunos es asumen el papel del principal estratega, emprendedor, que ejerce sin la ayuda de nadie una poderosa influencia sobre las evaluaciones de la situación, las alternativas de la estrategia y sus detalles. Esto no quiere decir que el desempeñe personalmente todo el trabajo, sino que se convierte en el principal arquitecto de la estrategia y esgrime una mano proactiva al modelar alguna o todas las partes principales de esta. Enfoque de delegar a otros. Aquí, el a cargo delega partes y tal vez toda la tarea de creación de la estrategia en otros. Uno de los puntos débiles de la delegación es que su éxito depende de gran parte de los criterios de negocios y de la capacidad de creación de estrategias de aquellos en quienes se delega esta tarea. Enfoque de colaboración. Enfoque mediante el cual el solicita la ayuda de sus compañeros y subordinados clave para llegar a un consenso sobre la estrategia. Esta surge como el producto colectivo de todos los interesados, y por lo común, el a cargo guía personalmente el esfuerzo de colaboración. Un punto valioso de este estilo de creación de la estrategia es que el grupo de personas encargadas de ello pueden incluir a las mismas personas que estarán a cargo de su puesta en práctica. El enfoque del defensor. El no tiene demasiado interés en los detalles de la estrategia ni en la tarea-que lleva mucho tiempo- de guiar a los participantes en una sesión de participación o en un ejercicio de colaboración de “sabiduría de grupo” La tarea de la istración al determinar la dirección implica trazar la futura trayectoria estratégica de la compañía, establecer objetivos y desarrollar una estrategia.