Equipo Six Sigma x3161

EQUIPO SIX SIGMA Uno de los factores de éxito de Seis Sigma en las empresas es la definición e identificación de los roles de las personas involucradas en los proyectos Seis Sigma. Los equipos tienen la función de desarrollar los futuros planes de proyectos, la capacitación a otros del personal, los procedimientos para las soluciones y son responsables por lo tanto de ponerlos en práctica como de auto asegurarse de que funcionan en base a medición, control de los resultados durante un tiempo determinado. Es importante ya que se predominarán para un futuro los niveles previos para dominar Seis Sigma.

MASTER BLACK BELT

BLACK BELT

GREEN BELT

SIGMA CHAMPION

Figura N°1. Actores y roles en Seis Sigma. Figura adaptada de “Control de Calidad. Técnicas y herramientas”. [Pérez Marqués, 2014, p. 8] Recuperado de http://www.rclibros.es/pdf/capitulo_9788494180194.pdf

Así el equipo de Seis Sigma está conformado por:  Champions: Son representantes de la alta dirección que controlan y asignan recursos para promover mejoras, se involucran en todas las revisiones de proyectos en su área de influencia. Reciben entrenamiento general en 6 sigma. Generalmente una persona con un cargo

superior como un alto directivo u otra persona que tiene la visión de Seis Sigma. Van estar en condiciones de resolver cualquier problema que surja entre las correas negras y cualquier otra persona en una posición más alta en la empresa. Actúan como amortiguadores en cualquier desacuerdo entre las correas negras y altos directivos. Los cinturones negros entonces pueden concentrarse en su área de proyecto en lugar de estar involucrada en una batalla.  Propietarios de procesos: Coordinan actividades de mejora de procesos y monitorea los avances, trabaja con Black Belts para mejorar los procesos bajo su responsabilidad, a veces actúan como Champions.  Controller: Es el responsable de dar el visto bueno cada vez que haya algún tipo de evaluación financiera y cuantifica los beneficios obtenidos.  Master Black Belts: Tienen puestos enfocados a la mejora, con habilidades demostradas como Black Belt y habilidades de asesoría, instrucción, educación y promoción. Son responsables de apoyar a los Black Belts.  Black Belts: Son los promotores de proyectos de mejora Seis Sigma, instructores del personal en la empresa.  Identifica oportunidades de mejora.  Influye y promueve el uso de herramientas y estrategias Seis Sigma.  Actúan como asesores y consultores.

o Green Belts: Pueden ser Black Belts en entrenamiento, manejan las herramientas estadísticas y de solución de problemas para los proyectos con impacto financiero y a clientes.  Están bajo la tutela de los Black Belts.  Líderes de proyecto en su área.  de equipos multidisciplinarios Seis Sigma. En cuanto a la dedicación y responsabilidades de estos actores, existen unas reglas generales que se resumen de modo sencillo como se indica en el esquema siguiente:

SIGMA CHAMPIONS

Todos los directivos

10-15 %

MASTERS BLACK BELTS

1 por cada 10

Según necesidades

BLACK/ GREEN BELTS

1 por cada 100

50- 100%

DE EQUIPO

Grupo de trabajo máximo 8 personas

Según proyecto

Figura N°1. Actores y responsabilidades en Seis Sigma.

Figura adaptada de “Control de Calidad. Técnicas y herramientas”. [Pérez Marqués, 2014, p. 8] Recuperado de http://www.rclibros.es/pdf/capitulo_9788494180194.pdf

MÉTODO DE RESOLUCIÓN SIX SIGMA Se utiliza para llevar a cabo los proyectos Seis Sigma de optimización de procesos. El método aplicado, que se denomina DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar), utiliza herramientas estadísticas, además de dispositivos que observan las variables de los procesos y sus relaciones, que ayudan a gestionar sus características. La metodología implica el rol importante de un recurso humano capacitado basado en el ranking del judo. Seis Sigma es una estrategia basada en la interrelación que existe entre el proyecto de un producto, su fabricación, sus cualidades finales y su confiabilidad, ciclo de control, inventarios, retrabajos, defectos, así como fallas en todo como en la entrega de un producto a un cliente, producto que tiene que causar satisfacción a quien lo usa o consume.

DMAIC es fácil de ver en aplicaciones de control de proceso. Los mismos pasos se pueden usar para analizar sistemas más complejos.

Consta de cinco fases o pasos para el manejo del Sistema de Calidad Seis Sigma:

DEFINIR

MEDIR

ANALIZAR

MEJORAR (Improve)

CONTROL AR

Figura N°1. Esquema del proceso de las cinco fases. Fuente. Elaboración propia.

Se le nombra así porque cada fase va definiendo pasos y herramientas a utilizar para alcanzar la mejora deseada. Muchas otras metodologías de investigación o de resolución

de problemas comparten estos pasos. Si se quiere alcanzar los objetivos establecidos del proyecto, no se recomienda saltarse una fase. Medir otros aspectos y plantear otras a) DEFINIR: Se buscan alcanzar dos objetivos, el primero es validar oportunidades de la empresa a través de conocer o identificar problemas críticos en los procesos de acuerdo a la percepción de los clientes externos e internos, a los objetivos específicos del área y alinear ambos de tal manera que se convierta en prioridad estratégica para la empresa, y el segundo, crear el equipo de trabajo para llevar a cabo la mejora a nuestros procesos. Para el logro de los objetivos se definirá una empresa en términos de sistemas y procesos y como establecer los roles del equipo, sus responsabilidades, reglas, normas e interacciones. (Seis Sigma / Six Sigma: Guia Para Principiantes / Guide for Beginners , Luis Nestor Miranda Rivera, Panorama Editorial, 2006, p 16). Se centra en cuáles van a ser los objetivos de la implementación de Seis Sigma, cuál va ser el impacto en la empresa y quienes van a ostentar las responsabilidades. Se establecerá cual es el propósito de la implementación, cuáles son los parámetros de inicio y hasta qué niveles quiere involucrar al equipo. Mediante un mapa de procesos debe concretarse el ámbito del proyecto, que actividades resultarán implicadas y como se conectarán entre sí, sin dejar de lado la identificación de cada uno de los responsables. Identificar cuáles son las características críticas para la calidad (CTQ), tanto externas como internas. Siendo las primeras las que se rigen por exigencias de los clientes y las segundas las que dan rentabilidad a la compañía. Al fin y al cabo, centrarse en los procesos que mayor importancia puedan tener. Por último, intentar cuantificar los objetivos que se quieran alcanzar mientras el proyecto exista. Todas estas herramientas se definirán en su apartado correspondiente.



Define los objetivos del proyecto.



Define los requerimientos críticos para el cliente



Documenta el proceso. (Crea un mapeo del mismo).



Crea la definición más fácil de entender de dicho problema.



Construye al equipo efectivo.



Se encarga de saber Quiénes son los clientes y cuáles son sus requerimientos.



Identifica las características claves importantes para el cliente.



Como se conecta este con un impacto a la organización.



Presentaremos el estado histórico de esa métrica y empezaremos a establecer una meta a alcanzar.



Nombraremos al equipo que estará participando en el proyecto.



Mostraremos un mapa a 10000 metros de altura de cuál es el proceso de donde esa métrica surge.

b) MEDIR: Consiste en localizar el origen de la variación que se está produciendo en el proceso. Es decir, se trata de acotar las causas que están produciendo los problemas y encontrar la raíz de dichos problemas. Se analiza su dimensión a través de las mediciones del proceso y que datos nos permitirán su resolución. En este sentido se convierte en un factor clave la recogida de datos. Esta etapa es la que más recursos suele consumir, puesto que de ello depende en gran medida el éxito de las fases posteriores. Al fin y al cabo, se trata de comprender que factores de los que intervienen en el proceso producen variaciones o defectos y porque,

volviendo otra vez a buscar la causa raíz. Debe volver a utilizarse el diagrama de procesos realizado en la fase anterior, pero esta vez ampliado a los procesos que hemos decidido analizar. Su comprensión permitirá centrarse en las oportunidades de mejora que puedan existir. Es importante definir cómo van a realizarse las mediciones y sobre todo como van a plantearse para su posterior estudio. (SPSS y la Metodologa Seis Sigma para el control de la calidad / SPSS and the methodology of six sigma for quality control, Maria Perez Marques, Createspace Independent Pub, 2013). Gracias a la fase de Medir, se ha alcanzado un gran conocimiento del proceso objeto de mejora, así pues, se realizarán las correspondientes revisiones de los objetivos, así como los cambios que se estimen oportunos en el enfoque del proyecto. Con los conocimientos alcanzados y los correspondientes replanteos, es el momento de plantear hipótesis sobre las causas de la variabilidad o errores que se están produciendo en los procesos, incluso donde pueden existir oportunidades de mejora. Mediante la verificación de las hipótesis planteadas se pretende llegar a identificar de manera científica el origen de los problemas u oportunidades. Como unas variables x1, x2, pueden afectar a unas características de calidad o resultados y1, y2 y como se interrelacionan entre sí. Utilizaremos instrumentos similares a los de la fase de Definir, puesto que se trata de la evolución lógica de la misma fase, pero con conocimientos avanzados de los procesos. Los Diagramas de Pareto, los de Ishikawa, Dispersión, etc., son los que mejor representarán nuestros resultados. 

Mide el desempeño actual del proceso.



Determina el ¿Qué? Voy a medir.



Desarrolla y valida el sistema de medición.



Determina el desempeño actual del proceso.



Categoriza los insumos claves y las características de los productos, verifica los sistemas de medición.



Recaba datos y fija un desempeño de línea de base.



Construiremos la definición operacional de nuestra métrica y sus componentes para evitar confusiones en un futuro.



Estableceremos de que reportes o sistemas de medición estaremos capturando nuestras lecturas.



Empezaremos a vislumbrar aquellas posibles razones (Xs) por la cual nuestra métrica se está comportando como tal.



Además se realizará el análisis del sistema de medición para evaluar si el problema no es que lo estamos midiendo mal.

c) ANALIZAR: Se trata de “Analizar el sistema con el fin de eliminar la brecha entre el desempeño actual y el objetivo deseado”, (Alderete, Colombo, Di Estefano, & Wade, 2003). 

Analiza y determina la causa raíz de los problemas y o defectos.



Entiende la razón para la variación e identifica las causas potenciales.



Identifica las oportunidades de mejora en el proceso.



Desarrolla y prueba las hipótesis para la causa raíz de las soluciones.



Convierte datos crudos en información para entender el proceso.



La fase se concentra en volver el problema práctico en un problema estadístico.



Revisaremos la estabilidad de nuestra información.



Calcularemos nuestro valor Z, viendo por "primera vez" cuál es el estado sigma de nuestra métrica.



Validaremos a través de pruebas de hipótesis cuáles son nuestras Xs más valiosas (que más se relacionan con nuestra Y).

d) MEJORAR: Consiste en aplicar los cambios o las mejoras que se han propuesto en las hipótesis de la fase Analizar. El equipo deberá tomar conciencia de que cambios son viables y como realizarlos, asumiendo las decisiones correspondientes. De todos los posibles cambios en el proceso, se seleccionarán aquellos que mayor incidencia de mejora puedan tener, del mismo modo, deberán evaluarse los riesgos inherentes a las modificaciones realizadas para su análisis en su posterior implantación. Dentro de la fase Mejorar deben incluirse las pruebas piloto que consistirán en realizar algunos experimentos antes de la implementación completa, ello repercutirá en poder verificar a pequeña escala que los caminos elegidos son los correctos. 

Desarrolla y cuantifica las soluciones potenciales.



Mejora/Optimiza el proceso.



Evalúa/Selecciona la solución final.



Verifica la solución final.



Gana la aprobación de la solución final.



Desarrolla soluciones para mejorar la capacidad del proceso y compara los resultados con el desempeño de línea de base.



Una vez identificadas las razones vitales, realizaremos métodos o reuniones para ver qué cambios le podemos hacer a esas características.



Estableceremos un plan piloto para controlar en pequeño los cambios que se quieren hacer y detectar posibles efectos no deseados.

E) CONTROLAR: Una vez realizados todos los cambios estimados en los distintos procesos del proyecto, nuestro objetivo es garantizar que las variables están dentro de los límites aceptables especificados. Pero no se trata simplemente de seguimiento y control, esta fase debe dar fin al proyecto y por tanto deber dejarse bien documentado. Todas las fases ejecutadas quedarán reflejadas, desde su entendimiento a sus mejoras pasando por sus mediciones. Se debe crear el proceso de control para el proyecto, de modo que el seguimiento sea duradero y sin alteraciones externas, de modo que permita la evolución de la mejora. Su correcto funcionamiento debe dar lugar a la mejora continua. Resulta muy importante cuantificar que se ha invertido y logrado, tanto en valor añadido para los clientes como en valor económico o beneficio. Extremadamente útil es la cuantificación del beneficio si se hace de modo que pueda incorporarse al balance de la empresa. 

Implementa la solución.



Garantiza que la mejora es mantenida.



Asegúrate que los nuevos problemas son identificados rápidamente.



Digitaliza siempre que sea posible.



Monitorea el proceso para garantizar que no se produzcan cambios inesperados.

Se presenta el siguiente ejemplo, para explicar de manera simple las etapas de la metodología. De manera de síntesis el modelo de Seis Sigma va consistir en 5 fases: Definir, medir, analizar, mejorar y controlar, y su abreviatura más común es DMAMC (son iniciales de las fases). Se presenta un esquema donde se resume lo fundamental de cada etapa, se muestra lo siguiente:

Definir

Qué hay que mejorar y quién lo ha de hacer.

Medir

Prestaciones del proceso y potenciales causas.

Analizar

Identificar las causas raíz.

Mejorar

Optimizar las presentaciones del proceso.

Controlar

Monitorizar y mantener la mejora.

Figura N°1. Esquema de la aplicación del Seis Sigma para la aplicación. Figura adaptada de “Control de Calidad. Técnicas y herramientas”. [Pérez Marqués, 2014, p. 11] Recuperado de http://www.rclibros.es/pdf/capitulo_9788494180194.pdf

A continuación, se ejemplifica el proceso DMAIC.

Figura N°1. Esquema de Proceso Six Sigma – DMAIC. Figura adaptada y traducida de “Six Sigma Basics”. V7.6. [ Massachusetts Institute of Technology. Translations provided by Seminarium Internacional. Edits provided by GEPUC, Universidad Católica de Chile, 2012])

REFERENCIAS Alderete, V. P., Colombo, A. L., Di Stefano, V., & Wade, P. (2003). Six Sigma “O de cómo las pinzas y martillos se tornan tecnología de punta.” Buenos Aires. “Six Sigma Basics”. V7.6. [ Massachusetts Institute of Technology. Translations provided by Seminarium Internacional. Edits provided by GEPUC, Universidad

Católica de Chile, 2012]). Recuperado de https://ocw.mit.edu/resources/res-16-001lean-enterprise-en-espanol-january-iap-2012/material-delectura/MITRES_16_001IAP12_3-6Sgma.pdf

Pérez Marqués María. (2010). Metodología Seis Sigma a través de Excel. Control de calidad. Revista RC Libros 1-13. Recuperado de http://www.rclibros.es/pdf/capitulo_9788494180194.pdf