Planejamento Estratégico - Análise De Cenários 3j3n5m

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USP -PPGA-FEA-EAD

PLANEJAMENTO ESTRTÉGICO -EAD5715 - Turma-A Professor: Martinho I. R. de Almeida 03/04/2001 Elaborado por: Antonio Luis Aulicino Tema para publicação:

Métodos de Elaboração de Cenários que são Interligados às Abordagens Técnicas do Planejamento Estratégico As abordagens de elaboração do Planejamento Estratégico possuem uma etapa de elaboração de projeção de cenários, com o objetivo de perceber o futuro que interagirá com o ambiente, propiciando uma flexibilidade maior interna da empresa. Diante disso, neste artigo mostraremos de uma forma resumida seis métodos de projeção de cenários e como eles se interligam com o planejamento estratégico.

o objetivo do artigo é mostrar que existem várias abordagens de planejamento estratégico que se interligam aos vários métodos de projeção de cenários, hoje existentes. Essa interligação é muito marcante nas abordagens do final da década de 90 e início do século XXI. Mas, o artigo não indicará qual é a melhor abordagem de planejamento estratégico e o melhor método de projeção de cenários porque a escolha caberá à empresa.,que conhece suas características e suas necessidades. Inicialmente citará algumas abordagens de planejamento estratégico que em sua elaboração citam métodos de projeção de cenários, isso não significa que serão abordados todos os métodos, mas mostrará uma forte tendência das abordagens de planejamento estratégico conterem métodos de projeção de cenário, com a finalidade de aprimorar a análise ambiental, verificando as oportunidades e ameaças nos cenários projetados e se os recursos da empresa estão preparados para enfrentar o futuro. Antes de falar sobre as abordagens de planejamento estratégico e projeção de cenários cabe explorar mais sobre o desenvolvimento de métodos de cenários, nas atuais abordagens de planejamento estratégico, para esclarecer, que segundo OLIVEIRA (2001: 126 - 127) existem "duas situações principais: a abordagem projetiva e a abordagem prospectiva. A abordagem projetiva se caracteriza por:

.

restringir-se a variáveis quantitativas,

objetivas e conhecidas;

. explicaro futuropelo

ado;. considerar o futuro único e certo; e . utilizar-sede modelosdeterministas e quantitativos. Quanto à abordagem prospectiva caracteriza-se p~ viSio global;. variaepes qualitativas, quantificáveis ou não, subjetivas ou não, conhecidas ou n~ ocoITênciade futuro múltiplo e incerto~ o futuro atuando como determinante daãaç presente; e. uma análise intencional, em que o executivo pode utilizar variáveis de opinião Gulgamento, pareceres, probabilidades subjetivas etc.) analisadas por métodos do tipo da análise estrutural, Delphi, impactos cruzados, etc." Na elaboração de planejamento estratégico, segundo BETID..EM (1999: 167) as técnicas utilizadas para as prospecções (demanda para produtos, produção dessa demanda, previsão do fluxo de caixa,

contendo as vendas, os custos da produção, necessidade de capital. etc, provocando revisão das demandas e produção, e a previsão de recrutamento, seleção e treinamento etc) são consideradas projetivas, pois dependem das análises dos fatos presentes projetados para o futuro. Procurando-se, pela observação e análise de séries temporais adas, projeta-Ias para o futuro. Há contudo técnicas "criativas" para desenvolver "futuros originais", sem relação causal com o presente, como as que se utilizam das técnicas criativas como as de brainstorming ou Synectics, ou como a da Utopia. As técnicas projetivas podem ser quantitativas, quando utilizam dados "históricos" disponíveis, e qualitativos, quando utilizam o "sentimento" de especialistas que viveram a

"história".

Quanto a cenários, segundo BETHLEM (1999:183), é um texto escrito em que se apresentam seqüências hipotéticas de situações complexas, construídas com o propósito de concentrar a atenção nos processos causais e pontos de decisão e facilitar a decisão na situação de incerteza e ignorância parcial em que se encontram os decisores. O esquema abaixo mostra a integração da projeção dos cenários com o planejamento estratégico:

PLANEJA1\IEl'iTO ESTRATÉGICO

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO ANÁLISE A.l\fBIENTAL OPORTUNIDADES

Figura

I: lnterligação

fisica entre abordagens de planejamento

estratégico

I A.l\fEACAS

e projeções

A."iÁLISE L,TER"!A P. FRACOS

P. FORTES

de cenanos.

As abordagens de planejamento estratégico de publicações recentes que mostram a interligação com a projeção de cenários, citando métodos são as seguintes: BETHLEM, Agricola -1999; ALMEIDA, Matínho I.R.-2001; HAX,Arnoldo C. & MAJLUF, Nicolas S. - 1996; OLIVEIRA, Djalma P.R. 2000 e WRIGHT, Peter, KROLL, Mark 1. & PARNELL, lohn - 2000. Será feito um resumo de cada abordagem de planejamento estratégico, focando mais o diagnóstico estratégico, a primeira fase do planejamento estratégico, que aborda a análise interna e a análise ambiental, onde os autores abordam os métodos de projeção de cenários.

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MODELO BETHLEM (1999)

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· · · ·

·

Divide em três estágios: Primeiro, Segundo e Terceiro Exercício. E só há agem de um estágio para outro, se não houve problema ou se as causas do problema foram resolvidas. Se há problemas que demoram a ser resolvidos ou que não se conseguem dar soluções. o processo é paralisado. Procura no primeiro exercício desenvolver atividades intelectuais e comportamentais, além de desenvolver um nível de confiança entre os participantes. Elabora no segundo exercício o planejamento estratégico, desde que não haja paralisação, define a situação atual da empresa e estabelece o que a empresa será no futuro. A implementação é feita no terceiro exercício, se não houve paralisação. Avalia, no 2°. exercício, internamente a empresa através de seus recursos, que determina a vantagem competitiva em relação a seus concorrentes, que mede através de seus pontos fortes e fracos. Avalia o ambiente através de fatores ou variáveis que determinam as oportunidades e ameaças. Na análise ambiental, aborda técnicas de previsão ou técnicas projetivas, que pode m ser quantitativas, quando utilizam dados "históricos" disponíveis, e qualitativas, quando utilizam o "sentimento" de especialistas que viveram a "história". As técnicas quantitativas têm as de Análise e Projeção de Série Temporal (média móvel, amortecimento exponenciaJ (exponential smoothing), método de Box e Jenkins etc, X-lI, projeção de tendências) e os métodos causais (modelo de regressão, modelo econométrico, pesquisas sobre intenção, modelo de input-output, índice de difusão, indicador lide e análise do ciclo de vida). As técnicas qualitativas são as que não repousam em dados numéricos, as principais técnicas são: Dephi ou Dephos, consenso de grupo, pesquisa de mercado, previsão visionária, analogia histórica e técnicas "criativas". A definição de cenário, conforme foi citado acima. Para BETHLEM (1999: 184 -193) a dificuldade principal é a de combinar o número muito grande de variáveis, algumas das quais com grande amplitude de variação. O problema é tratável por análise morfológica. Tem!! dimensões: social, política, econômica, tecnológica, etc., e em cada dimensão /1. alternativas, o número de resultados será p 1 x p2 x pn que pode dar números bastante grandes. O problema a a ser como reduzir as combinações a um número manuseável de alternativas. Apresenta os roteiro de cenários de : Linneman & Klein (979), Mercer (1995), General EJetric e Peter Schwartz (Lógica Intuitiva). Estabelece os objetivos (missão), após a análise interna e ambiental, formulando as estratégias. Se não houver nenhum problema a para o último estágio, a implementação.

MODELO HAX & MAJLUF (1996)

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· ·

Ressalta a participação da alta istração da empresa. Analisa a empresa, dividindo em três níveis: corporativo, de negócio e funcional. Analisa ao nivel corporativo a empresa interna e externamente de maneira geral. A análise ambiental é composta de fatores, que são descritos em três cenários: pessimista, mais provável e otimista, onde analisa uma série de aspectos para identificar as oportunidades e ameaças. A análise interna é feita através de cinco componentes, propondo a definição dos pontos fortes e fracos. Formula as estratégias, para este nível.

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· .

Analisa, ao nível de negócio, o negócio propriamente dito de fonna ambiental e interna. A análise ambiental considera as cinco forças de PORTER e os fatores críticos externos. tanto para o presente como para o futuro e o grau de atratividade (alta/média não atratividade, neutra, e alta/média atratividade). A análise interna considera as atividades da cadeia de valor de PORTER, e compara com os principais concorrentes, cruza com os fatores críticos de sucesso, e identifica em que grau esta (muito mais forte, mais forte, igual, mais ttaco e muito mais ttaco, sempre em relação ao concorrente), após essa análise identifica os pontos fortes e ttacos. Fonnula a estratégia que esta alinha com a corporativa. Analisa, ao nível funcional, o detalhe das atividades do nível de negócio, onde a análise interna e do ambiente das áreas funcionais identificam as oportunidades e ameaças e os pontos fortes e ttacos, respectivamente. Fonnula a estratégia, alinhada com a de negócio e a corporativa. Programa das ações estratégicas e orçamento.

MODELO OLIVEIRA (2001)

· · · ·

Ressalta a importância do envolvimento da alta istração da empresa. Analisa a empresa como um todo e subdivide em análise externa (ambiental) e interna, principalmente, abordando a visão da empresa e a sua concorrência. Inter-relaciona a empresa com seu ambiente, analisando uma série de aspectos para identificar as oportunidades e ameaças. Na análise externa procura relacionar todos os itens possiveis que possam estar no ambiente da empresa, mas não destaca a midia. Aborda os cenários,

ligeiramente,

na análise ambiental,

enfatiza

sua importância

e,

posteriormente, dedica um subitem para cenários, quando vai estabelecer a postura estratégica, analisando os cenários em suas situações de mais provável, de otimista e de pessimista Além de fazer a distinção entre a abordagem projetiva e prospectiva, confonne

foi citado acima. Para cada variável identificada e analisada, deve-se estabelecer a

· · · ·

capacidade de interpretação, bem como o tempo de reação. Naturalmente estes aspectos estão relacionados às diferentes técnicas de desenvolvimento de cenários estratégicos (dedução, indução, lógica intuitiva, análise do impacto das tendências, análise do impacto integrativo, Delphi). Fornece uma série de aspectos para a análise interna da empresa, detalhando as áreas funcionais, para identificar os pontos fortes, neutros e ttacos, que deve ser comparado com outras empresas do mesmo setor. Sugere fazer o diagnóstico estratégico para os concorrentes na análise da concorrência. Procura a relação entre a análise interna e externa, considerando, priorizando e interrelacionando as oportunidades e ameaças, com os pontos fortes e ttacos, posteriormente estabelecendo a postura estratégica da empresa, dentro de uma projeção de cenários. Estabelece as macroestratégias e macropolíticas, que orientam a fonnalização de objetivos gerais e objetivos funcionais, e fonnula desafios e metas, e pennite a nível funcional estabelecer estratégias e políticas, surgindo projetos e planos de ação, e a operacionalização através do orçamento econômico/financeiro.

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MODELO WRIGHT, KROLL & PARNELL (2000)

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· ·

Deixa implícito o envolvimento da alta istração da empresa no processo. Analisa o ambiente, dividindo em três níveis: macroambiente (quatro forças) da empresa, setor (as cinco forças de PORTER) e o conjunto de "players" em que ela opera, identificando as oportunidades e ameaças. Analisa internamente a empresa através da análise S.W.O.T., onde lista os possíveis pontos fracos e fortes da empresa, que incluem seus recursos (humanos, organizacionais e físicos), comparando com a concorrência. Aborda, na análise ambiental, a previsão do ambiente (cenários) e sugere algumas técnicas. Segundo WRIGHT, KROLL, PARNELL (2000:75-78), "o scanning ambiental (coleta e análise de informações sobre tendências ambientais relevantes) e as análises macroambientais do setor são apenas marginalmente úteis se tudo o que fizerem for revelar condições atuais. Para serem verdadeiramente significativas, essas análises devem prever mudanças e tendências futuras. Embora nenhuma forma de previsão seja totalmente garantida, várias técnicas podem se úteis: análise de séries temporais; previsão

dejulgamento;cenáriosmúltiplos;e a técnicade Delphi. "

·

Define a Missão, após a análise ambiental e interna (S.W.O.T.), e formulam as estratégias a nível empresarial, de unidade de negócio e funcional.

MODELO ALMEIDA (2001)

· ·

· ·

·

Ressalta o envolvimento da alta istração. Diagnóstica estrategicamente a empresa, analisando os aspectos internos e ambientais. Analisa os aspectos internos da empresa, através dos fatores críticos de sucesso e identifica os pontos fortes e fracos. Procura analisar os concorrentes da mesma maneira. Analisa os aspectos ambientais, classificando em: macroambiente clima, macroambiente solo, ambiente operacional e ambiente interno. Considera que para cada classificação deve ser utilizada uma técnica de previsão de futuro e de cenário diferente. Conforme ALMEIDA (1997: 7): ~macroambiente clima: as variáveis políticas, econômicas e etc., utiliza opinião de experts e brainstorming; ~ macroambiente solo: demografia, censo e etc., utiliza a extrapolação de tendências e previsões exponenciai~ ambiente operacional:concorrente, fornecedores, clientes intermediários e etc., utiliza cenários alternativos, cenários simples, simulação de modelos, modelos causais, Delphi, análise de impacto cruzado e análise morfológica; ~ ambiente interno: aspir~s e valores dos proprietários e funcionários, utiliza a análise da cultura organizacional, diagnóstico de clima organizacional. Estabelece o perfil estratégico, quantifica os objetivos, prepara o resumo do planejamento estratégico, divulga, prepara a organização, integra com o plano tático e acompanha.

Os modelos apresentados de planejamento estratégico analisam os recursos internos da empresa e o seu ambiente, estabelecem a missão, para depois formular as estratégias, estabelecem os objetivos, metas, projetos e elaboram o orçamento econômico-financeiro. Na análise ambiental todos os modelos sugerem métodos de cenários, alguns até fornecem roteiros, mas fica claro que a decisão .

de escolhaé da empresa.

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o cuidado que dever se ter quando elabora o diagnóstico estratégico é procurar envolver as pessoas. e que tenham motivação no momento de analisar o S.W.O.T., pois o grande fracasso esta na fase da análise S.W.O.T. (Strenghts: pontos fortes e Weakenesses: pontos ftacos, e Opportunities: oportunidades e Threats: ameaças), conforme HILL & WESTBROOK (1997, vo1.30, N.l: 51) demonstraram na pesquisa que fizeram no Reino Unido em empresas de manufatura., onde constataram que a análise S.W.O.T. não ajudou como um meio de análise ou uma maneira de rever as estratégias, porque: . As listas de pontos fracos e fortes, oportunidades e ameaças eram extensas. . Não eram priorizadas ou não tinham peso sobre os fatores identificados. . As palavras e frases eram .ambíguas e não claras. . Não havia solução de conflitos. . Não havia obrigação de comprovar com dados e análises as exposições feitas. . Nível simples de análise era requerida. . E não havia uma ligação com a fase de implantação. Daí, concluem que se não houver um comprometimento e não for levado a sério esse processo essa fase de análise não haverá sucesso para formulas as estratégias ou efetuar sua revisão. O modelo de BERTHLEM realça a participação das pessoas, quando propõe uma fase de atividades intelectuais e comportamentais, com objetivo de nivelamento e de estabelecer um nível de confiança., entre os participantes, somente depois ar para o estágio seguinte, de elaborar o planejamento estratégico, onde será efetuada a análise S.W.O.T. o quadro comparativo dos modelos discutidos: MODELOS

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OLIVEIRA TÓPICOSDE COMPARAÇÃO

.

nólise Interna

(pontosfonese fracos)

. B

AB

H

&.

WLUF

AB

BETHLEM

WRJGHT. KROLL&. PARNELL

AB

FISCHMANI' &.ALMEIDA

AB

A

Grau de comparação de cada modelo com os tópicos: BAL'XO(B) e ALTO (A)

Quadro 1: Quadro comparativo dos modelos de Planejamento Estratégico

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CENÁRIOS. HISTÓRICO E OS MÉTODOS HISTÓRICO DOS CENÁRIOS SCHWARTZ (2000: 15) define cenário como uma ferramenta para ordenar as percepções de uma pessoa sobre ambientes futuros alternativos nos quais as conseqüências de sua visão vão acontecer. O nome cenário deriva do termo teatral "cenário", o roteiro para uma peça de teatro ou filme. Depois da Segunda Guerra Mundial, uma grande energia industrial estava em progresso para revigorar a economia. Fundado por um pequeno grupo de executivos de negócios em conjunto com a Universidade de Stanford, Stanford Research Institute (SRI) foi criado em 1946 como centro da Costa Oeste de inovação para ar o desenvolvimento econômico na região.(HOME PAGE: ~_~ \_ '- ._~'

: 2001).

Segundo SCHWARTZ (2000: 18), os cenários apareceram após a Segunda Guerra Mundial como um método de planejamento militar. A Força Aérea americana tentou imaginar o que o oponente tentaria fazer, e prepara estratégias alternativas.Nos anos 60, Herman Kahn, que fizera parte do grupo da Força Aérea, aprimorou os cenários como ferramenta para uso comercial. Ele se tomou o maior futorólogo ou visionário da América, prevendo que o crescimento e a prosperidade seriam inevitáveis. Porém os cenários atingiram uma nova dimensão no início da década de 70 com o trabalho de Pierre Wack, que era um planejador nos escritórios de Londres da Royal Dutch/Shell, o grupo internacional de petróleo, num novo departamento chamado Grupo de Planejamento. PORTER (1992: 412) diz: "um cenário, é uma visão internamente consistente daquilo que o futuro poderia vir a ser. Com a construção de múltiplos cenários, uma empresa pode extrapolar sistematicamente as possíveis conseqüências da incerteza para a sua opção de estratégias". A seguir serão apresentados os diferentes métodos de construção de cenários, com a finalidade de verificar a integração com o planejamento estratégico As abordagens selecionadas são as mais difundidas e mais atuais. MÉTODOS SELECIONADOS E SUAS RESPECTIVAS ETAPAS Lógica Intuitiva Foi desenvolvido paralelamente pelo SRI (STANFORD Research Institute) e pela Shell a partir da década de 70. Foi amplamente reformulada para atender a demanda das empresas por cenários integrados ao planejamento estratégico. As etapas, segundo SCHWARTZ (2000: 18-20) são as seguintes: · Identificar a decisão estratégica principal~ · Especificar as principais forças do ambiente local~ · Identificar e analisar as forças motrizes apoiada em pesquisa~ · Descobrir os elementos predeterminados e as incertezas críticas~ · Selecionar e estabelecer a lógica dos cenários~ · Detalhar os cenários em forma de narrativa~ · Interpretar as implicações dos cenários nas decisões principais~ 7

.

Selecionar os principais indicadores.

Análise Prospectiva Foi desenvolvida por Michel Godet, na França, no periodo de 1974 a 1979, quando dirigia o Departamento de Estudos Futuros da SEMA (Societé d'Economie et de Mathématiques Appliquées), empresa sa. Esta abordagem combina a lógica intelectual do método dos cenários desenvolvido no início dos anos 70 pela DATAR (Délégation à r Aménagement du Territoire et à r Action Régionale) e os instrumentos criados nos anos 50 e 60 nos EUA, como a Análise do Impacto Cruzado e a Análise do Impacto das Tendências. Hoje leciona na área de estratégia no Conservatoire Nationale des Arts et Métiers, onde sua metodologia foi ampliada com apoio de grandes organizações e o governo francês. As etapas são as seguintes: · Definir o fenômeno a ser estudado e seu ambiente; · Relacionar as variáveis do sistema definido; · Selecionar as variáveis-chave do sistema e identificar tendências; · Estudar a evolução ada do sistema e identificar tendências; · Determinar a estratégia dos agentes; · Adotar hipóteses quanto à evolução das tendências e dos conflitos dos agentes; · Determinar probabilidades simples e condicionadas para cada hipótese; · Construir um cenário para cada conjunto de hipóteses; · Hierarquizar os cenários conforme sua probabilidade de ocorrência; · Efetuar análises de sensibilidade; · Descrever os cenários em forma de narrativas; e · Analisar as opções estratégicas frente aos cenários. A Análise Prospectiva e o Planejamento estratégico, segundo GODET (1990: 730), confrontam o mesmo desafio, que é antecipar os fatos antes de agir. A integração de cenários com a estratégia, que foi elaborada em conjunto por Michel Godet, o principal defensor da análise prospectiva e por Marc Giget, que desenvolveu o conceito de árvore de competências, descrito por GODET (1999: 1-30), este último conceito, desenvolvido nos anos 80. Para Giget, uma empresa deve ser vista como uma arvore de competências e não como fruto de produtos e mercados, numa árvore, as raizes (competências técnicas e " know-how") e o tronco (organização da produção) são tão importantes como os ramos (linhas de produtos e mercados). Apresenta a abordagem de integração (cenários e estratégia) em nove etapas, envolvendo conceitos do método de cenários e de elaboração de estratégias. BASICS (Battelle Scenario Inputs to Corporate Strategy) A empresa Battelle aplica a análise de cenários em seus trabalhos desde 1980. Sua abordagem é denominada BASICS e é uma adaptação da Análise do Impacto Cruzado desenvolvida pela Rand Corporation em conjunto com a Universidade de Southern California para melhor entender os efeitos complexos de variáveis inter-relacionadas no ambiente de negócios, em meados dos anos 60. A Análise do Impacto Cruzado é particularmente útil porque permite enfocar os eventos inter-

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relacionados e quantificar estas relações, de um modo bem mais flexível que as técnicas econométricas tradicionais. As etapas, conforme HUSS & HOTON (1987: 25) e GEORGANTZAS & ACAR (1995: 325-326) são as seguintes: . Definir a questão principal; . Identificar os fatores que influenciam a questão principal; . Definir os fatores relevantes e escrever ensaios para cada fator; . Atribuir probabilidades iniciais de ocorrência para cada estado possível dos fatores; . Determinar os efeitos cruzados da ocorrência de um fator em outro; . Rodar o programa BASICS e calcular as probabilidades dos cenários;

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Selecionaros cenáriose escrevernarrativaspara cada um, detalhandosua lógica; Conduzir análises de sensibilidade; e Estudar as implicações dos cenários nos negócios da empresa.

INTERAX (Interative Cross-Impact Simulation) Algumas empresas acreditavam, através de seus planejadores, que não é realístico prever um evento isolado da ocorrência de outros eventos de impacto chave, e desenvolveram a análise de impacto !! cruzado para inter-relacionar a previsão interativa. Desde a década de 60, algumas empresas desenvolveram métodos de análise de cenário que incorpora o conceito de análise do impacto cruzado. Foi desenvolvida pelo Center for Futures Research (CFR) na University Of Southem California Graduate School of Business istration. Segundo CFR INTERAX é um procedimento de previsão que usa tanto modelos analíticos como pessoa especialista para desenvolver uma compreensão melhor de alternativas do ambiente futuro. O modelo faz isto para gerar cenários de intervalo de um ano, assim aquele que elabora política pode interagir em cada cenário, enquanto ele esta sendo gerado, para experimentar outras opções de política. As etapas, segundo HUSS & HOTON (1987: 24-25) são as seguintes: . Definir a questão principal e o período de análise; . Identificar os indicadores chaves; . Projetar os indicadores chaves; . Identificar o impacto dos eventos; · Desenvolver a distribuição de probabilidade do evento; · Estimar os impactos de eventos sobre as tendências; · Completar a análise de impacto cruzado; e . Processar o modelo. Future Mapping Foi desenvolvido pela Northeast Consulting Resources Inc. (NCRI) de David Mason e é uma reação às técnicas cada vez mais complexas e trabalhosas utilizadas no planejamento de cenários. Para MASON (1994: 8), o fundamento desta abordagem é semelhante à Lógica Intuitiva aplicada pela Shell, na qual planejar é aprender e perceber o funcionamento do ambiente de negócios. Há uma participação ativa pelos executivos. As etapas são as seguintes: 9

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. . . . ·

Definir as decisões principais; Pesquisar o ambiente da organização; Construir os estados finais e selecionar eventos; Construir e analisar o cenário convencional; Selecionar os eventos e a evolução para os estados finais; Planejar estratégias para a empresa ter sucesso nestes estados; Escolher direção estratégica; e Monitorar o ambiente com base na lista de eventos.

Análise do Impacto das Tendências o Futures Group, uma empresa americana de pesquisa em estratégia e política internacional desenvolveu uma .metodologia de planejamento de cenários baseada na Análise do Impacto das Tendências. Este tipo de análise tem sido utilizado pro várias empresas desde a década de 70 e baseia-se na projeção independente de variáveis chaves, que são depois ajustadas pelo impacto da ocorrência de certos eventos. BOROUSR & TROMAS (199228-29). As etapas são as seguintes: · Definir as decisões principais e o horizonte temporal; · Selecionar as variáveis que afetam as decisões; · Identificar as forças motrizes; · Construir um conjunto de cenários combinando diferentes estados destas forças; · Escolher os cenários alternativos a serem detalhados; · Relacionar tendências e eventos necessários para a ocorrência de cada cenário; · Coletar dados históricos das tendências; · Extrapolar as tendências através de técnicas de séries de tempo; · Estabelecer probabilidades para os eventos; · Ajustar as extrapolações de tendências, com base nestas probabilidades; · Documentar os cenários com gráficos e narrativas; e · Analisar as implicações de cada cenário nas decisões estratégicas.

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Quadro

2: Comparativo

Etapa do processo de cenários Identificar as decisões principais

Relacionar variáveis de impacto

Analisar as variáveis

dos métodos de cenários Lógica Intuitiva

Análise Prospcctiva

quanto

às etapas. Adaptação

de HUSS & Hoton (1987: 28) e BONTEMPO Futwc Mapping

BASICS

Identificar a decisão estratégica principai

Defmir fenômeno e ambiente

Defmir questão principal

Especificar forças ambientais

Relacionar variaveis do sistema

Identificar fatores de influência

Defmir questão principal

d

Defmlf decisões principais

Detimr decisões pnncipais e honzonte temporal

pesquisar ambiente Preparar

Selecionar variáveis

imagens e eventos

Identificar as

Selecionar

QI,;I\er Alribwr

forças motrizes Descobrir

variáveis-chave Id""tificar

probabilidades

forças

sl.l1lpk."$

r_"cntnllr

elementos

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predetermi-

agentese tendências Adotarhipot....

nadose incertezas criticas

C:1I:,..Uv:. -::----

Identificar

:....:.'t"::

.

.-

-

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RelacIonar tendêncIas Coletar dados históricos Extrapolar tendências

Analisar impacto cruzado

Estabelecer a lógica dos cenários

Realizar análise de sensibilidade Construir cenários detalhados

Descrever cenários em narrativas

Determinar probabilidades condiciona. das

Determinar efeitos cruzados

Construir cenarios para cada hipótese Hierarquizar os cenãrios

Processar programa e calcular probabilidade dos cenanos

Efetuar análises de sensibilidade

Conduzir análise de sensIbilidade

Descrever cenários em narrativas

SelecIOnar cenânos escrever narratl\'as ..... ..

Analisar as implicações dos cenanos

Monitorar o ambiente

motnzes

conJumode c.man0$ Escollier cenarios

':,;. ,--;: -..- -....

Extrapolar tendências

Preparar cenanos iniciais

(2000: 158)

Análise do Impacto das Tendências

Interpretar as implicações na decisão pnnclpal

Selecionar indicadores

Analisar opções estratégicas

Estudar implicações nos negócios

.- . .,

-.

..

Analisar cenário convenci0nal

Relacionar eventos Definir probabilidade s dos eventos Ajustar extrapolações

SecIonar eventos e a evolução para imagem fmal

Documentar cenários com graficos e narTativas

Planej ar estratégias Escolher dtreção estratégIca

Analisar implicações nas dec.ss estrategicas

Monitorar o ambiente

o quadro comparativo permite concluir que existem procedimentos que se repetem em todos os ~étodos e etapas particulares somente alguns métodos.

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A comparação das etapas dos diferentes métodos de cenários permite concluir que os procedimentos básicos do processo, tais como a definição do foco do cenário, o levantamento e análise das variáveis principais, a apresentação dos cenários e avaliação dos impactos dos futuros alternativos nas estratégias possíveis, se repetem em todas as abordagens, sendo considerados essenciais para análise de cenários. As etapas intermediárias, do tratamento das informações até a escolha dos cenários a serem detalhados em forma narrativa., no entanto, variam conforme o método, sendo o diferencial e também a razão para a adoção pela empresa de uma ou outra abordagem que adapte mais adequadamente às características de seu ambiente de negócios. OS MÉTODOS DE CONSTRUÇÃO DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

DE CENÁRIOS

E A INTEGRAÇÃO

COM O

Lógica Intuitiva está integrada com o planejamento estratégico, através da influência nos modelos mentais dos tomadores de decisão. Para BETHLEM (1999: 188-193) existe a integração, onde na avaliação ambiental relata essa abordagem, como também para OLIVEIRA (2001: 125). Tendo a integração com o planejamento estratégico, onde se identificam as ameaças e os pontos tracos, pode efetuar a formulação de estratégias. A Análise Prospectiva é estruturada e está integrada com o planejamento estratégicoque através da identificação das variáveis-chave da empresa e de seu ambiente, identifica os pontos fortes e tracos e as oportunidades e ameaças. O método possui formas estruturadas de identificar a probabilidade de ocorrer o evento para formular as estratégias. Para OLIVEIRA (2001: 126-127) existe a integração, onde a cita a abordagem prospectiva no item de cenários. BASICS pode integrar com o planejamento estratégico, que poderá na definição dos fatores relevantes identificar, além das oportunidades e pontos fortes, as ameaças e os pontos tracos, considera-Ios como fatores relevantes para a entrada do sistema. Tendo o patrocinador de projetos, um instrumento para definir os fatores e também para formular as estratégias. INTERAX é uma ferramenta para a istração estratégica, conforme HUSS & HONTON (1987: 25), onde auxilia a istração nas decisões internas (novos produtos, estrutura de capital. aquisição de equipamentos, etc), além de, desenvolver um entendimento melhor de alternativas futuras do ambiente através de projeção de cenários. Dessa forma., pode se dizer que possui uma integração com o planejamento estratégico, possibilitando identificar as oportunidade e ameaças e os pontos fortes e tracos, formulando as ações (estratégia). Future Mapping tem a participação dos executivos na construção dos cenários, que auxilia sua utilização na elaboração do planejamento estratégico e na implementação das estratégias. Os executivos participantes poderão através dos eventos e estados finais apresentados do ambiente. Eles poderão, também, verificar se a empresa possui recursos para entrentar o futuro, caso não esteja preparada, necessitará a elaboração das estratégias. Análise do Impacto das Tendências depende dos tomadores de decisões de utilizarem os cenários construídos para formular as estratégias. Mesmo que dependa do poder expositivo dos construtores de cenário e da aceitação dos tomadores de decisão, o método permite verificar na identificação das forças motrizes as possíveis ameaças à empresa proporcionadas pelo ambiente, e fica, também, sob a dependência dos tomadores de decisão analisar os recursos da empresa para enfTentar o futuro, 12

caso não estejam preparados, e elaborar as ações (estratégias) tanto para evitar as ameaças como eliminar os pontos fracos e aproveitar as oportunidades. Este método é citado por OLIVEIRA (2001: 125) como uma das técnicas de desenvolvimento de cenários estratégicos.

Após a análise comparativa permite concluir que os seis métodos selecionados se verifica que suas origens técnicas decorreram de necessidades diferentes, por exemplo: a Lógica Intuitiva originou-se na Shell, devido ser uma indústria petroquímica e requer investimentos pesados num ambiente de riscos políticos, o Future Mapping originou-se na IBM e no Citibank, em razão das necessidades de tecnologia da informação, campo de rápidas mudanças e investimentos especulativos. Não existe um único método ou combinação única de métodos que seja adequada para a maioria das empresas no processo de tomada de decisões estratégicas. Todas as abordagens têm vantagens e desvantagens com relação aos diferentes tópicos utilizados para comparação, não sendo possível. portanto, escolher um método ou uma combinação de métodos para suprir as necessidades estratégicas dos diferentes tipos de empresas.

REFERÊNCIA BmLIOGRÁFICA ALMEIDA, Martinho I.R, Manual de Planejamento Estratégico, São Paulo, Editora Atlas, 2001. ,Por quenão desenvolver uma análise ambiental para o planejamento estratégico que tenha lógica, e não seja apenas um agrupamento de informações?, Anais do 21°. ENANPAD -1997 - área temática: Estratégia - art.8. ANSOFF, H. I. & MCDONNELL, Atlas, 1993.

Implantando a istração

Estratégica,

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