Matrices De Comprobación Gerencial 37c43

Índice Introducción .......................................................................................................... i 1.

Matriz de Posición Competitiva (MPC)....................................................... 1

2.

Matriz de políticas direccionales Matriz SHELL ......................................... 1

3.

Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEEA) .............. 3

4.

Matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción PEYEA ...... 5

5.

Matriz de la gran estrategia (GE) ............................................................... 9

6.

Matriz de Evaluación de Estrategias ........................................................ 12

7.

Matriz EFE y EFI ...................................................................................... 13 7.1 La Matriz De Evaluación De Los Factores Internos (EFI) ....................... 14 7.2 El Análisis De La Industria: La Matriz De Evaluación De Los Factores Externos (EFE) .............................................................................................. 16

8.

Matriz Interna- Externa (IE) ...................................................................... 18

9.

Matriz De La Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC) ...................... 20

10.

Matriz de Crecimiento Participación del Boston Consulting Group (BCG) 24

Conclusiones .................................................................................................... 27 Bibliografía ........................................................................................................ 28

i

Introducción En la actualidad hay una gran cantidad de empresas que funcionan a nivel mundial, estas se pueden catalogar como pequeñas, medianas y grandes empresas cuya calificación se da por el potencial que tenga dentro de un determinado mercado. Independientemente de la posición que tengan, en cada una de estas empresas se toman decisiones a nivel gerencial, para tomar estas decisiones se necesita utilizar herramientas que nos den un panorama claro que identifique en qué situación se encuentra la empresa y entregue las mediciones para tomar las decisiones correctas. Por eso las matrices de comprobación de estrategia empresarial, son herramientas que todo gerente o estratega utiliza para evaluar, formular, implementar y verificar las estrategias de una organización. Estas matrices son utilizadas desde una empresa pequeñas hasta las grandes organizaciones, es por ello por lo que es necesario estudiarlas y ponerlas en práctica en el estudio estratégico de una empresa. Dentro de las matrices de comprobación de estrategia empresarial que se describen en el documento son las siguientes: Matriz de Posición Competitiva, Matriz de Políticas Direccionales, Matriz de Evaluación de Factores Internos y Externos, Matriz interna-externa, Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción más conocida como PEYEA, Matriz de la Gran Estrategia, Matriz de Crecimiento Participación del Boston Consultin Group y Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa. Terminando con las conclusiones correspondientes al documento redactado que brinda toda esta información importante.

1

1. Matriz de Posición Competitiva (MPC) Posición competitiva de la empresa: En donde valoraremos nuestra cuota de mercado en relación con el resto de competidores, si tenemos una buena posición relativa en costes, si contamos con los mejores recursos tecnológicos, si nuestra imagen es mejor o peor que la de nuestros competidores, cuáles son nuestros elementos diferenciadores, etc.

2. Matriz de políticas direccionales Matriz SHELL Esta matriz tiene en cuenta 2 variables: Atractivo del mercado: Estudiaremos si se trata de un mercado en crecimiento o no, si hay muchos o pocos competidores, si los márgenes de contribución son altos o bajos, etc. Posición competitiva de la empresa: En donde valoraremos nuestra cuota de mercado en relación con el resto de competidores, si tenemos una buena posición relativa en costes, si contamos con los mejores recursos tecnológicos, si nuestra imagen es mejor o peor que la de nuestros competidores, cuáles son nuestros elementos diferenciadores, etc. Se trata de seleccionar, valorar y enfrentar, por tanto, los resultados obtenidos en un análisis de situación previo. El apartado “atractivo del mercado” vendría a contener muchas de las conclusiones obtenidas en lo que llamamos análisis

2

externo, mientras que la “posición competitiva” recogería los resultados obtenidos en el análisis interno. En el gráfico podemos ver como tenemos ubicadas cuatro posibles líneas de productos. El tamaño de cada una depende de su importancia para la empresa en función de, por ejemplo, su aportación a la facturación total. Algunas de las directrices estratégicas que podríamos obtener de la observación de dicho gráfico son: Línea de productos 1: Se trata de un mercado atractivo, aunque nuestra posición competitiva es baja. Además, aporta poco a la facturación total. Son productos “interrogante” y deberíamos llevar a cabo una selectividad oportunista. Línea de productos 2: Asignar los recursos con prudencia y estudiar la posibilidad de intentar desplazar hacia la derecha de manera que mejoremos nuestra posición competitiva a través de una adecuada segmentación. Línea de productos 3: Ubicada en una situación privilegiada, deberíamos darle prioridad en la asignación de recursos y realizar un esfuerzo en inversión y crecimiento (productos “estrella”) Línea de productos 4: Se trata de un mercado con poco atractivo y en donde nuestra posición competitiva es baja. Según el gráfico es la línea que más aporta a nuestra

facturación

y

la

que

más

riesgo

tiene.

Se

debería

estudiar

una desinversión para destinar esfuerzos a productos prioritarios. La

matriz

de

posición

competitiva

puede

utilizarse

para

tomar

decisiones sobre productos o marcas de la empresa y también para decidir sobre qué actividades son las más o menos interesantes para la misma.

3

3. Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEEA) Esta matriz es un marco de cuatro cuadrantes, que muestra si en la organización se necesitan estrategias agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas. Los ejes de la matriz PEEA son: Fortaleza financiera (FF), ventaja competitiva (VC), estabilidad ambiental (EA), y fortaleza de la industria (FI). Las dos dimensiones internas, FF y VC, así como las dos externas, FI y EA, se pueden considerar como las determinantes de la posición estratégica global de una organización.

La matriz PEEA debe adaptarse a la organización particular que estudia y basarse preferiblemente en información real. El vector direccional asociado con cada perfil sugiere el tipo de estrategia a seguir. Cuando se localiza el vector direccional de una firma en el cuadrante agresivo de la matriz, significa que está en excelente posición de utilizar las fortalezas internas con el objeto de: aprovechar las oportunidades externas; vencer

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las debilidades internas y eludir las amenazas externas. Por tanto, la penetración en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollo de productos, la integración hacia delante, la integración hacia atrás, la integración horizontal, la diversificación del conglomerado, la diversificación concéntrica, la diversificación horizontal, o una combinación de ellas puede ser factible, teniendo en cuenta las circunstancias específicas que afronte la empresa. El vector direccional puede apuntar hacia el cuadrante conservador o cuadrante superior izquierdo de la matriz, lo cual implica permanecer dentro de las habilidades básicas de la firma, sin tomar riesgos excesivos. Las estrategias conservadoras con frecuencia incluyen penetración en el mercado, desarrollo de productos y diversificación concéntrica. Tercero, el vector direccional puede estar ubicado en el cuadrante inferior izquierdo de la matriz PEEA, lo cual sugiere que las estrategias defensivas son las más apropiadas. La firma debería tratar de mejorar las debilidades internas y de evitar las amenazas externas. Las estrategias tipo defensivo incluyen reducción desposeimiento, liquidación y diversificación concéntrica. Finalmente, el vector direccional puede señalar el cuadrante inferior derecho de la matriz PEEA, indicando estrategias de tipo competitivo que incluye integración horizontal, hacia delante y hacia atrás, penetración en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del producto y asociación. Pasos para construir la matriz PEEA: Los pasos que se requieren para el desarrollo de una matriz PEEA son:

5

1. Para la fortaleza financiera (FF) y la fortaleza de la industria (FI), asignar un valor numérico que oscile entre +1 (el peor) y +6 (el mejor) a cada una de las variables que abarcan estas dimensiones. Para la estabilidad ambiental (EA) y la ventaja competitiva (VC), asignar un valor numérico que vaya de –1 (el mejor) a –6 (el peor), a cada una de las variables que comprendan esas dimensiones. 2. Calcular un resultado promedio para FF, VC, FI y EA sumando las clasificaciones de factor de cada dimensión y dividiendo el número de variables incluida en la respectiva dimensión. 3. Marcar los resultados promedio para FF, FI, EA y VC en el eje correspondiente en la matriz PEEA. 4. Sumar los resultados sobre el eje x (horizontal) y marcar el punto resultante sobre x. Sumar los dos resultados en el eje y (vertical) y marcar el punto resultante sobre y. 5. Dibujar un vector direccional desde el origen de la matriz PEEA pasando por el nuevo punto de intersección. Dicho vector muestra el tipo de estrategias (agresivas, competitivas, defensivas o conservadoras) más apropiadas para la empresa. 4. Matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción PEYEA La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA), que se ilustra a continuación, es otro instrumento importante para la adecuación de la etapa 2. Su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada para una organización dada. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerzas financieras [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro factores son las cuatro determinantes más importantes de la de la posición estratégica de la organización.

6

Dependiendo del tipo de organización, numerosas variables podrían constituir cada una de las dimensiones representadas en los ejes de la matriz PEYEA. La tabla 6-3 contiene algunas de las variables generalmente incluidas. Por ejemplo, el rendimiento sobre la inversión, el apalancamiento, la liquidez, el capital de trabajo y el flujo de efectivo se suelen considerar factores determinantes de la fuerza financiera de la organización. La matriz PEYEA, como la AODF, se debe preparar para la organización particular que se esté considerando y se debe basar, en la medida de lo posible, en información a base de datos. Pasos para preparar una matriz PEYEA Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI).

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Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de –1 (mejor) –6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA. Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a las variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensión respectiva. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de la matriz PEYEA. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar las dos calificaciones del eje Y. Anotar la intersección del nuevo punto xy. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la intersección. Este vector revelará el tipo de la estrategia recomendable para la organización agresiva, competitiva, defensiva o conservadora. Ejemplos de factores que pueden estar en los ejes de la matriz PEYEA Posición estratégica interna

Posición estratégica externa

Fuerza financiera (FF)

Estabilidad del Ambiente (EA)

Rendimiento sobre la inversión

Cambios tecnológicos

Apalancamiento

Tasa de inflación

Liquidez

Variabilidad de la demanda

Capital de trabajo

Escala de precios de productos competidores

Flujos de efectivo

Barreras para entrar en el mercado

Facilidad para salir del mercado

Presión competitiva

Riesgos implícitos del negocio

Elasticidad de la demanda

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Ventaja Competitiva (VC)

Fuerza de la Industria (FI)

Participación en el mercado

Potencial de crecimiento

Calidad del producto

Potencial de utilidades

Ciclo de vida del producto

Estabilidad financiera

Lealtad de los clientes

Conocimientos tecnológicos

Utilización de la capacidad de la

Aprovechamiento de recursos

competencia Conocimientos tecnológicos

Intensidad de capital

Control sobre los proveedores y

Facilidad para entrar en el mercado

distribuidores

Productividad, aprovechamiento de la capacidad

Fuente: H. Rowe, R. Mason y K. Dickel, Strategic Management and Business Policy. A Metodological Aproach (Reading, Massachusetts: Addison-Wesley Publishing

Co.

Inc.,

1982):

155-156.

Un ambiente estable representa una posición estratégica más conveniente que un medio ambiente inestable.

La ilustración siguiente contiene algunos ejemplos de perfiles de estrategias que pueden surgir del análisis PEYEA. El vector direccional ligado a cada uno de los perfiles sugiere el tipo de estrategias que conviene seguir: agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas. Cuando el vector direccional de una empresa está situado el cuadrante agresivo de la matriz PEYEA la organización está en magnifica posición para usar sus fuerzas internas a efecto de (1) aprovechar las oportunidades externas, (2) superar las debilidades internas y (3) evitar las

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amenazas externas. Por lo tanto, la penetración en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollo del producto, la integración hacia atrás, la integración hacia delante, la integración horizontal, la diversificación en conglomerados, la diversificación concéntrica, la diversificación horizontal o una estrategia combinada resultan viables, dependiendo de las circunstancias específicas que enfrente la empresa. Como se señala en el cuadro Perspectiva global, el vector PEYEA de la cervecería Coors se ubica en el cuadrante agresivo y la empresa tiene la estrategia de aumentar notoriamente sus exportaciones. 5. Matriz de la gran estrategia (GE) Esta matriz es una herramienta popular para la formulación de estrategias empresariales. Todas las organizaciones pueden ser ubicadas en cada uno de los cuatro cuadrantes estratégicos de la matriz de gran estrategia. Tal como se ilustra en la siguiente figura, esta matriz se basa en dos dimensiones evaluativas: posición competitiva y crecimiento del mercado. Las estrategias adecuadas para una organización aparecen en orden de atractivo en cada cuadrante de la matriz.

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Las firmas situadas en el cuadrante I de la matriz de gran estrategia se encuentran en magnífica posición. Las firmas del cuadrante II necesitan evaluar seriamente su actual enfoque con respecto al mercado. Las firmas del cuadrante III compiten en una industria de crecimiento lento y poseen una posición competitiva débil. Las firmas del cuadrante IV poseen una fuerte posición competitiva, pero están en una industria de crecimiento lento. Ejecución de estrategias Implica la reestructuración y reorganización de actividades internas de tal forma que estimulen y recompensen los esfuerzos para lograr los objetivos planteados. La ejecución de estrategias es sinónimo de cambio. La formulación exitosa de estrategias no es en forma alguna garantía de ejecución acertada de las mismas, estas requieren apoyo, disciplina, motivación y trabajo arduo por parte de empleados y gerentes. La diferencia entre la planeación y la GE radica en la ejecución de estrategias. El marco integrador de ejecución de estrategias incorpora cambios empresariales de área funcional las variaciones claves de esta área incluyen la estructura organizativa con la estrategia, la vinculación del desempeño y la remuneración con las estrategias, la creación de un ambiente organizativo conducente al cambio, la efectiva elección de los mercados metas entre otros. Las técnicas y conceptos contenidos en las áreas mencionadas cubren todos los departamentos de la organización, valiéndose de herramientas que pueden facilitar el proceso de estrategias y forman la base para: El Programa de Acción: Muestra que debe hacerse, quién debe hacerlo, y como han de coordinarse las decisiones y los actos para alcanzar los objetivos y estrategias de la compañía.

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2. La Estructura Organizacional: Dicha estructura divide el trabajo de una compañía en tareas bien definidas, asigna cada una de estas a ciertas personas o departamentos y permite una mayor eficiencia dentro de la organización. Dentro de la misma estructura organizacional encontramos:

a. Metas: Las metas son fundamentales para la ejecución acertada de estrategias debido

a

que

forman

la

base

para

la

asignación

de

recursos.

b. Políticas: Las políticas fijan límites, fronteras y restricciones a las acciones istrativas que se formulan para estimular y apoyar el trabajo hacia las metas fijadas. Estas políticas sirven como mecanismo para la ejecución de las estrategias y el logro de metas. Políticas Políticas

empresariales: divisionales:

Tiene

Tienen

aplicación

aplicación

en

en

toda

una

la

división

organización. específica.

Políticas departamentales: Tienen aplicación en un departamento dado.

c. Asignación de Recursos: Este proceso debe realizarse de acuerdo con las prioridades fijadas en las metas. Todas las empresas disponen por lo menos de cuatro tipos de recursos que pueden utilizar para el logro de las metas deseadas: 1. Recursos financieros. 2. Recursos físicos. 3. Recursos humanos. 4. Recursos tecnológicos. El valor real de un programa de asignación de recursos radica en el logro de los objetivos y metas de una organización. 3. Clima Gerencial: Es la forma en que los gerentes cooperan con los demás en la compañía.

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Cultura Organizacional: Sistema de valores y creencias que comparte la gente de una organización; constituye la identidad colectiva, y el significado de una compañía. 6. Matriz de Evaluación de Estrategias La comparación de los resultados reales con las metas esperadas y la toma de acciones correctivas para hacer que los resultados concuerden con los planes. Las acciones correctivas pueden incluir replanteamientos de las estrategias, objetivos, metas y políticas o de la misión de la organización.

La actividad de evaluación de estrategias consiste en medir el desempeño organizativo. Esta actividad incluye la comparación de los resultados esperados con los resultados reales de los esfuerzos de ejecución de estrategias, la investigación de la desviación de los planes, la evaluación de los desempeños individuales y el análisis de los progresos alcanzados para lograr las metas y objetivos propuestos.

13

7. Matriz EFE y EFI

14

7.1 La Matriz De Evaluación De Los Factores Internos (EFI) Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente.

1. haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la auditoría interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y después las debilidades. Sea lo más específico posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas.

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2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirán más en el desempeño dela organización deben llevar los pesos más altos. El total de todos los pesos debe de sumar 1.0. 3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad menor (calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor (calificación = 4). Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria. 4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una calificación ponderada para cada variable. 5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organización entera. Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerza. La matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados porque los pesos siempre suman 1.0. Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto un peso como una calificación.

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Lo relevante es comparar el peso ponderado total de las fortalezas contra el de las debilidades, determinando si las fuerzas internas de la organización son favorables o desfavorables, o si el medio interno de la misma es favorable o no. 7.2 El Análisis De La Industria: La Matriz De Evaluación De Los Factores Externos (EFE) La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. La elaboración de una Matriz EFE consta de cinco pasos: 1.

Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el

éxito identificados en el proceso de la auditoria externa. Abarque un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta lista, primero anote las oportunidades y después las amenazas. Sea lo más específico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible. 2.

Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante)

a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0. 3.

Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores

determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Así pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria.

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4.

Multiplique el paso de cada factor por su calificación para

obtener una calificación ponderada. 5.

Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las

variables para determinar el total ponderado de la organización. Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5.

Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.

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Ejemplo de una matriz EFE. Nótese que el factor más importante que afecta a esta industria es el siguiente: "los consumidores están más dispuestos a comprar empaques biodegradables", como lo señala el peso de 0.14. La empresa de este ejemplo está siguiendo estrategias que capitalizan muy bien esta oportunidad, como lo señala la calificación de 4. El total ponderado de 2.64 indica que esta empresa está justo por encima de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas. Cabe señalar que entender a fondo los factores que se usan en la matriz EFE es, de hecho, más importante que asignarles los pesos y las calificaciones.

La clave de la Matriz de Evaluación de los Factores Externos consiste en que el valor del peso ponderado total de las oportunidades sea mayor al peso ponderado total de las amenazas. En este caso el peso ponderado total de las oportunidades es de 1.70 y de las amenazas es 0.60, lo cual establece que el medio ambiente es favorable a la organización. 8. Matriz Interna- Externa (IE)

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La matriz IE se parece a la matriz BCG en que los dos instrumentos requieren que las divisiones de la organización se coloquen dentro de un diagrama esquemático; eso explica por qué las dos tienen el nombre de matrices de cartera. Además, el tamaño de cada círculo representa el porcentaje de las ventas que corresponde a cada división y las tajadas revelan el porcentaje de utilidades que corresponde a cada división, tanto en la matriz del BCG como en la IE. La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI en el eje x y los totales ponderados del EFE en el eje y. Recuerde que cada división de la organización debe preparar una matriz EFI y una matriz EFE para su parte correspondiente de la organización. Los totales ponderados que se derivan de las divisiones permiten construir una matriz IE a nivel corporativo. En el eje x de la matriz IE un total ponderado de entre1.0 y 1.99 del EFI representa una posición interna débil, una calificación de entre 2.0 y2.99 se puede considerar promedio y una calificación de entre 3.0 y 4.0 es fuerte. De igual manera, en el EFE, un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 en el eje y se considera bajo, una calificación de entre 2.0 y 2.99 es intermedia y una calificación de 3.0 a 4.0 es alta. La matriz IE se puede dividir en tres grandes espacios que tienen diferentes implicaciones estratégicas. En primer lugar, se puede decir que la recomendación para las divisiones que caen en las celdas I, II o IV sería “Crecer y construir”. Las estrategias intensivas (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o las integrativas (integración hacia atrás, integración hacia delante e integración horizontal) tal vez sean las más convenientes para estas divisiones.

En segundo, las divisiones que caen en las celdas III, V o VII se pueden istrar mejor con estrategias para “Retener y mantener”; la penetración en el mercado y el desarrollo del producto son dos estrategias comúnmente empleadas para este tipo de divisiones.

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En tercero, una recomendación frecuente para las divisiones que caen en las celdas VI, VIII o IX es “Cosechar o desinvertir”. Las organizaciones de éxito son capaces de lograr una cartera de negocios colocados dentro o en torno a la celda I en la matriz IE. 9. Matriz De La Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC) Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica (MPEC) Además de clasificar las estrategias para obtener una lista de prioridades, sólo existe una técnica analítica en la literatura diseñada para determinar el atractivo relativo de las acciones alternativas

viables.

Esta

técnica

es

la matriz cuantitativa

de

la planificación estratégica (ME) que representa el paso 3 del marco analítico para formular estrategias. Esta técnica indica, en forma objetiva, cuáles son las mejores estrategias alternativas. La ME usa la información obtenida de los análisis de la etapa 1 y los resultados de los análisis de la adecuación de la etapa 2 para "decidir" en forma objetiva cuáles son las mejores estrategias alternativas. Es decir, la matriz EFE, la matriz EFI, la matriz del perfil competitivo que +comprenden el paso 1, sumadas a la matriz AODF, el análisis PEYEA, la matriz del BCG, la matriz IE y la matriz de la gran estrategia que constituyen el paso 2, ofrecen la información necesaria para armar una ME (Paso 3). La ME es un instrumento que permite a los estrategas evaluar las estrategias alternativas en forma objetiva, con base en los factores críticos para el éxito, 'internos y externos, identificados con anterioridad. Como los otros instrumentos analíticos para formular estrategias, la ME requiere que se hagan buenos juicios intuitivos. Procedimiento de elaboración de la ME 1. Haga una lista de las oportunidades/amenazas externas y las fuerzas/debilidades internas clave de la empresa en la columna izquierda de la ME. Esta información se debe obtener directamente de la matriz EFE y la matriz EFI. La ME debe incluir cuando menos diez factores externos críticos para el éxito y diez factores internos críticos para el éxito.

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2. Adjudique pesos a cada uno de los factores críticos para el éxito, internos y externos. Estos pesos son idénticos a los de la matriz EFE y la matriz EFI. Los pesos se presentan en una columna contigua, a la derecha, de los factores internos y externos críticos para el éxito. 3. Estudie las matrices (de la adecuación) de la etapa 2 y después identifique las estrategias alternativas cuya aplicación debería considerar la organización. Registre estas estrategias en la hilera superior de la ME. De ser posible, agrupe las estrategias en series excluyentes. La escala de las calificaciones del atractivo es 1 = no es atractiva, 2 = algo atractiva, 3 = bastante atractiva y 4 = muy atractiva. Si la respuesta a la pregunta anterior es NO, que indica que el factor crítico para el éxito respectivo no tiene repercusiones para la elección concreta que se está considerando, entonces no se adjudican calificaciones del atractivo a las estrategias de esa serie. 4. Determine

las

calificaciones

del

atractivo

(CA)

definidas

como valores numéricos que indican el atractivo relativo de cada estrategia dentro de una serie dada de alternativas. Las calificaciones del atractivo se determinan analizando cada factor crítico para el éxito, interno o externo, de uno en uno, formulando la pregunta: "¿Afecta este factor la elección de la estrategia?" Si la respuesta a esta pregunta es Sí, entonces las estrategias se deben comparar en relación con ese factor clave. Concretamente, se debe asignar una calificación del atractivo a cada estrategia para indicar su atractivo relativo en comparación con otras, considerando ese factor particular. Cuanto mayor es la calificación del atractivo total, tanto más atractiva será la alternativa estratégica (considerando sólo el factor adyacente crítico para el éxito). 5. Calcule las calificaciones de atractivo total. Las calificaciones del atractivo total se definen como el resultado de multiplicar los pesos (paso 2) por las calificaciones del atractivo (Paso 4) de cada hilera. Las calificaciones del atractivo total indican el atractivo relativo de cada una de las estrategias

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alternativas, considerando sólo el impacto del factor adyacente crítico para el éxito, interno o externo. 6. Calcule el total de la suma de calificaciones del atractivo. Sumar las calificaciones del atractivo total de cada columna de estrategias de la ME. La suma de las calificaciones del atractivo total revela cuál es la estrategia que resulte más atractiva de cada una de las series de alternativas. Las calificaciones más altas indican estrategias más atractivas, considerando todos los factores relevantes, internos y externos, que podrían afectar esas decisiones estratégicas. La magnitud de la diferencia entre el total de la suma de calificaciones del atractivo en una serie dada de alternativas estratégicas indica la idoneidad relativa de una estrategia en comparación con otra. Ejemplo. Matriz ME para Bisnes Electronics Alternativa

1:

Crear

nuevos servicios de Logística Virtual

para América latina. Alternativa 2: Desarrollar un nuevos sistema de Mercadotecnia para mejorar los canales de Distribución de nuestros servicios Factores críticos para el éxito Oportunidades Tendencia de puntos de ventas Existencia del mercado seguro Alta Tecnología por Internet Mejor servicio posventa que la competencia Comenzó a prestar servicios de logística Amenazas Constantes reevaluaciones Ampliaciones constantes de con otras tiendas Poco tiempo de Capacitación Inestabilidad y falta de algunas mercancías No cuentan con ofertas exclusivas Fortalezas Imagen superior en la competencia Buen clima Profesionalidad del personal Clima socio psicológico favorable

Peso .10 .15 .10 .15 .05

Estrategias alternativas Alternativa 1 Alternativa 2 CA TCA CA TCA 4 .40 2 .20 3 .45 3. .45 2. .20 4 .40 3 .45 3 .60 _ _ _ _

.10 .05 .10 .05 .15

3 _ 4 4

.30 _ .40 .60

3 _ 1 2

.30 _ .10 .30

.10 .10 .10 .05

3 4 3

.30 .40 .15

3 2 3

.30 .20 .15

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Posicionamiento en la mente del cliente .05 Calidad superior y certificación .15 3 .45 3 Debilidades Aumento de Calidad de Servicios nuevos .05 Calidad del Sistema .10 Mal entendimiento de Contratos .15 2 .30 3 Pérdida de Clientes .15 4 .60 3 Constante desarrollo de tecnología .10 3 .30 3 Total 5.30 AS - Calificación del atractivo; TCA - Total de calificaciones del atractivo Calificación del atractivo: 1 - no aceptable; 2 - posiblemente aceptable; probablemente aceptable; 4 la más aceptable

.45 -45 .45 .30 4.65 3 -

Se debe Elegir la Alternativa 1: Crear nuevos servicios de Logística Virtual para Latina América (-). Algunos factores más tampoco afectan la elección que se está considerando, por lo que en esas hileras también aparecen guiones. Si un factor específico afecta a una estrategia, pero no a otra, afectará la elección que se haga, de tal manera que se deben registrar calificaciones del atractivo. El total de 5.30 de la suma de los atractivos de la tabla. Las calificaciones CA no son adivinanzas, deben ser racionales, defendibles y razonables. Características positivas y limitaciones de la ME Un rasgo positivo de la ME es que permite analizar series de estrategias en secuencia o en forma simultánea. Por ejemplo, primero se podrían evaluar las estrategias a nivel corporativo, después las estrategias a nivel de divisiones y por último las estrategias a nivel de funciones. La cantidad de estrategias que se pueden evaluar de una sola vez usando una ME no tiene límite, como tampoco lo tiene la cantidad de series de estrategias. Otra característica positiva de la ME es que requiere que los estrategas integren factores pertinentes, internos y externos, al proceso de decisión. Al elaborar una ME, es menos probable que se pasen por alto factores clave o que se ponderen indebidamente. Una ME concentra la atención en las relaciones importantes que afectan las decisiones estratégicas. Aunque la elaboración de una ME requiere una serie de decisiones subjetivas, el hecho de tomar decisiones

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menores a lo largo del camino aumenta la probabilidad de que las estrategias que se elijan al final sean las más convenientes para la organización. La ME se puede adaptar a las necesidades de organizaciones grandes o pequeñas, lucrativas y no lucrativas y se puede aplicar prácticamente a cualquier tipo de organización. En el caso de empresas multinacionales, la ME puede mejorar mucho las estrategias que se elijan, porque permite considerar muchos factores clave y estrategias al mismo tiempo. También se ha aplicado con gran éxito en una serie de pequeñas empresas.

10. Matriz de Crecimiento Participación del Boston Consulting Group (BCG) La matriz está compuesta esencialmente de cuatro cuadrantes, los que a su vez poseen diferentes estrategias a desarrollar. Cada uno de estos cuadrantes esta simbolizado por una caricatura. La metodología utilizada usa una matriz de doble entrada (2 x 2) para agrupar los diferentes tipos de negocio que una compañía en particular tiene. En el eje vertical de la matriz se define el crecimiento que se tiene en el mercado mientras que en el eje horizontal se presenta la cuota de mercado. Por lo tanto, las unidades de negocio deberán situarse en uno de estos cuadrantes en función a su importancia de su valor estratégico. Dichos cuadrantes son los siguientes: Estrella Las “estrellas” operan en industrias de alto crecimiento y con una elevada cuota de mercado. Las estrellas son esencialmente generadores de efectivo (con cierta inversión). Son las unidades primarias en las que la empresa debe invertir su dinero, ya que se espera que lleguen a ser vacas (generadoras de flujos de caja positivos). Sin embargo, no todas las estrellas se convierten en los flujos de efectivo. Esto es especialmente cierto en las industrias que cambian rápidamente, donde los nuevos

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productos innovadores pronto pueden ser desplazado por los nuevos avances tecnológicos, por lo que una estrella en lugar de convertirse en una fuente de ingresos se convierte en un perro. Interrogante Los “signos de interrogación” son las UEN que requieren una consideración mucho más acuciosa. Ellos tienen reducida cuota de mercado y están mercados de rápido crecimiento que consumen gran cantidad de dinero en efectivo. Se puede incurrir en pérdidas. Tiene potencial para ganar cuota de mercado y convertirse en una estrella, que luego se convertiría en fuente de ingresos. Los signos de interrogación no siempre tienen éxito e incluso después de gran cantidad de inversiones que luchan para ganar cuota de mercado finalmente pueden llegar a ser perros. Por lo tanto, requieren mucha consideración para decidir si vale la pena invertir o no. Vaca Las “vacas” son los productos o UEN más rentables y deben ser “ordeñadas” para proporcionar tanto dinero como sea posible. El dinero obtenido de las “vacas” se debiesen invertir en las estrellas para apoyar su crecimiento. De acuerdo con la matriz de crecimiento-participación, las sociedades no deben invertir en fuentes de efectivo para inducir el crecimiento, sólo deben apoyarlos para mantener su cuota de mercado actual. Una vez más, esto no es siempre es así. Las vacas se dan generalmente en grandes corporaciones o unidades de negocios que son capaces de innovar en nuevos productos o procesos, que pueden convertirse en nuevas estrellas. Si no habría apoyo para las vacas de efectivo, no serían capaces de tales innovaciones. Perro El cuadrante de “perros” tienen baja cuota de mercado en comparación con los competidores y operan en un mercado de crecimiento lento. En general, no vale la pena invertir en ellos, ya que generan rendimientos bajos o bien perdidas. Pero esto

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no es tan categórico. Algunos “perros” pueden ser rentables para el largo plazo, o pueden proporcionar sinergias con otras marcas o unidades de negocios o como defensa o contrataque ante movimientos de la competencia. Por lo tanto, siempre es importante llevar a cabo un análisis más profundo de cada UEN para asegurarse de que vale la pena invertir o no.

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Conclusiones Las Matrices de comprobación de estrategias empresariales deben de ser llenadas con datos cuantitativos (de forma cuantitativa) esto con el objetivo de que se puedan medir en el momento exacto y se realicen los ajustes necesarios dentro del mercado donde esté funcionando la empresa. Usar una sola matriz no servirá de mucho, pero si se utilizan todas las matrices se obtendrá un conocimiento de mayor envergadura que indicará como se encuentra posicionada la empresa y cuales deben de ser las decisiones a tomar. Con el uso de las matrices se puede evaluar las estrategias actuales con el objetivo de evitar un acomodamiento de parte la empresa, implementar nuevas estrategias no solo por sentido común sino por análisis de información con la que se cuenta en su momento. La planificación estratégica es una herramienta de gestión que permite apoyar la toma de decisiones de las organizaciones en torno al que hacer actual y al camino que deben de recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y las demandas que les impone el entorno, logrando la mayor eficiencia, eficacia y calidad en los bienes y servicios que proveen. Por lo tanto, las matrices de comprobación de estrategias empresariales son elementos claves para una planificación estratégica eficaz y eficiente.

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