Investigación Operativa - Abc, Jit, Mrp Y Curvas 2pq6w

SISTEMAS DE INVENTARIO

SISTEMA “ABC” SISTEMA “JIT” (JUST IN TIME) SISTEMA “MRP” (MATERIAL RESOURS PLANIFY) SITEMA DE CURVAS DE INTERCAMBIO

Napoleón Balcázar Abitán Ing. Civil - 7084-1 Investigación Operativa 26 - 06 - 2012 1

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SISTEMAS DE INVENTARIO

ÍNDICE 1.0 SITEMA ABC ........................................................................................................ 7 1.1 INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 7 1.2 DEFINICIÓN ......................................................................................................... 8 1.3 OBJETIVO ............................................................................................................ 8 1.4 METODOLOGÍA ................................................................................................... 9 1.5 ESTABLECIMIENTO DEL MÉTODO ABC .......................................................... 9 1.6 APLICACIONES DEL ABC ................................................................................ 10 1.7 TOMA DE DECISIONES EN ABC ...................................................................... 10 1.8 BENEFICIOS DE ABC ........................................................................................ 11 1.9 INCONVENIENTES DE ABC .............................................................................. 11 1.10 EN GENERAL ................................................................................................... 11 1.10.1 Procedimiento Para Sistema ABC .............................................................. 12 1.11 CONCLUSIONES ............................................................................................. 12 1.12 TÉRMINOS UTILIZADOS ................................................................................. 13 1.13 REFERENCIA ................................................................................................... 14 2.0 SISTEMA JIT (JUST IN TIME) ........................................................................... 15 2.1 INTRODUCCIÓN ................................................................................................ 15 2.2 CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES ................................................................. 16 2.2.1 Poner En Evidencia Los Problemas Fundamentales .................................. 17 2.2.2 Eliminar Despilfarros ..................................................................................... 19 2.2.3 En Busca De La Simplicidad ......................................................................... 19 2.2.4 Establecer Sistemas Para Identificar Los Problemas ................................. 19 2.3 DEFINICIÓN DE TÉRMINOS UTILIZADOS ....................................................... 20 2.4 DIAGRAMA DE FLUJO ...................................................................................... 21 2.5 REALIZACIÓN .................................................................................................... 22 2.5.1 Primera Fase: Cómo Poner El Sistema En Marcha ..................................... 22 2.5.2 Segunda Fase: Mentalización, Clave Del Éxito............................................ 22 2.5.3 Tercera Fase: Mejorar Los Procesos............................................................ 22 2.5.4 Cuarta Fase: Mejoras En El Control ............................................................. 23 2.5.5 Quinta Fase: Relación Cliente-Proveedor .................................................... 23 2.6 IMPACTO ECONOMICO DEL JIT ...................................................................... 24 2.7 LA CALIDAD TOTAL ......................................................................................... 24 2.7.1 Diferentes Visones Del Concepto De La Calidad ........................................ 24 2.7.2 Los Principios De La Calidad ....................................................................... 25 3

2.7.3 La Base Humanística De La Calidad Total: Gestión Participativa O Management Participativo ...................................................................................... 25 2.7.4 La Base Estadística De La Calidad Total ..................................................... 25 2.7.5 Participación ................................................................................................... 26 2.7.6 Gestión De La Calidad ................................................................................... 26 2.8 EJEMPLO DE APLICACIÓN .............................................................................. 27 2.9 CONCLUSIONES JIT ......................................................................................... 29 2.10 REFERENCIA ................................................................................................... 29 3.0 SISTEMA MRP ................................................................................................... 31 3.1 CONCEPTOS BÁSICOS MRP ........................................................................... 32 3.1.1 Demanda Independiente ................................................................................ 32 3.1.2 Demanda Dependiente ................................................................................... 32 3.1.3 El Sistema MRP .............................................................................................. 33 3.1.4 Plan Maestro de Producción PMP, MPS ( Master Production Schedule) .. 34 3.1.5 Gestión de Stock ............................................................................................ 34 3.1.6 Lista de Materiales, BOM (Bill of Materials) ................................................. 35 3.2 PROGRAMACION DINAMICA ........................................................................... 36 3.2.1 Programación Dinámica Determinística ....................................................... 36 3.2.2 Programación Dinámica Probabilística ........................................................ 37 3.2.3 Problema De La Diligencia. ........................................................................... 37 3.2.4 Características Generales De Problemas De Programación Dinámica. .... 40 3.2.5 CONCLUSIONES ............................................................................................ 41 3.3 LOS SISTEMAS MRP ...................................................................................... 41 3.3.1 Planificación De Requerimiento De Materiales............................................ 41 3.3.2 Tipos de demanda .......................................................................................... 42 3.3.2.1 Independiente – Dependiente..................................................................... 42 3.3.3 Estructura de Producto ................................................................................. 42 3.3.3.1 Elemento ...................................................................................................... 42 3.3.3.2 Componente ................................................................................................ 42 3.3.4 Planificación De Requerimiento De Materiales MRP - Materials Requirements Planning ................................................................................................................... 42 3.3.5 Datos Para La Planificación De Requerimiento De Materiales ................... 42 3.3.6 Datos Para La Planificación De Requerimiento De Materiales ................... 43 3.3.6.1 Factores Relacionados Con El Proceso Del MRP .................................... 43 3.4 MODELOS HEURÍSTICOS ................................................................................. 43 3.5 PLANEACION DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES ............................... 44 3.5.1 Políticas De Decisión Del Tamaño Del Lote ................................................. 44 3.6 REFERENCIA ..................................................................................................... 45 4.0 CURVAS DE INTERCAMBIO ............................................................................. 47 4

4.1 INTRODUCCIÓN ................................................................................................ 47 4.2 CURVAS DE INTERCAMBIO DETERMINÍSTICAS ........................................... 47 4.3 CURVAS DE INTERCAMBIO PROBABILÍSTICAS ........................................... 50 4.4 REFERENCIA ..................................................................................................... 53

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1.0 SITEMA ABC

1.1 INTRODUCCIÓN 1.2 DEFINICIÓN 1.3 OBJETIVO 1.4 METODOLOGÍA 1.5 ESTABLECIMIENTO DEL MÉTODO ABC 1.6 APLICACIONES DEL ABC 1.7 TOMA DE DECISIONES EN ABC 1.8 BENEFICIOS DE ABC 1.9 INCONVENIENTES DE ABC 1.10 EN GENERAL 1.10.1 Procedimiento Para Sistema Abc 1.11 CONCLUSIONES 1.12 TÉRMINOS UTILIZADOS 1.13 REFERENCIA

1.1 INTRODUCCIÓN Aunque para muchos el ABC es considerado como un sistema, se trata de un método de costeo de la producción basando en las actividades realizadas en su elaboración. El método es diseñado para las empresas de manufactura, sin embargo gracias a los buenos resultados en el manejo del mismo su aplicación se extiende a las empresas de servicios. Puede simpatizar con los sistemas tradicionales. La información que proporciona se usa para corregir deficiencias, al comparar los recursos consumidos con los productos finales, más que para emplazar acciones o decisiones que conduzcan a un mejoramiento de ganancias y actuación operacional. El ABC es una filosofía actual pero se utilizaba desde hace varios años en numerosas empresas sin asignarle un nombre las actividades desarrolladas en la producción como se hace ahora, simplemente se llevaban a cabo. El análisis ABC es un método de clasificación frecuentemente utilizado en gestión de inventario, que permite identificar los artículos que tienen un impacto importante en un valor global (de inventario, de venta, de costes...). Permite también crear categorías de productos que necesitaran niveles y modos de control distintos. 7

Ejemplo aplicable a la gestión de stock: "Clase A" el stock incluirá generalmente artículos que representan 80% del valor total de stock y 20% del total de los artículos. En eso la clasificación ABC resulta directamente del principio de Pareto. "Clase B" los artículos representaran 15% del valor total de stock, 30% del total de los artículos. "Clase C " los artículos representaran 5% del valor total de stock, 50% del total de los artículos. Además de los datos cuantitativos se deben tener en cuenta aspectos como: Escasez de suministros Plazos de reposición Caducidad Costo por roturas o daños a las existencias.

1.2 DEFINICIÓN "El Método de "Costos basado en actividades" (ABC) mide el costo y desempeño de las actividades, fundamentando en el uso de recursos, así como organizando las relaciones de los responsables de los Centros de Costos, de las diferentes actividades" (Del Río González Cristóbal, 2000). "Es un proceso gerencial que ayuda en la istración de actividades y procesos del negocio, en y durante la toma de decisiones estratégicas y operacionales". (Cárdenas Nápoles Raúl, 1995). "Sistema que primero acumula los costos indirectos de cada una de las actividades de una organización y después asigna los costos de actividades a productos, servicios u otros objetos de costo que causaron esa actividad". (Horngren Charles T. , Sundem Gary, Stratton William, 2001)

1.3 OBJETIVO Es la asignación de costos en forma más racional para mejorar la integridad del costo de los productos o servicios. Prevé un enfrentamiento más cercano o igualación de costos y sus beneficios, combinando la teoría del costo absorbente con la del costeo variable, ofreciendo algo más innovador.

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1.4 METODOLOGÍA Su metodología se basa en el tratamiento que se les da a los Gastos Indirectos de Producción (GIP) no fácilmente identificables como beneficios. Muchos costos indirectos son fijos en el corto plazo, ABC toma la perspectiva de largo plazo, reconociendo que en algún momento determinado estos costos indirectos pueden ser modificados por lo tanto relevantes para la toma de decisiones. Las actividades también reciben el nombre de "transacciones", los conductores de costos (cost drivers) son medidas del número de transacciones envueltas o involucradas en una actividad en particular. Los productos de bajo volumen usualmente causan más transacciones por unidad de producción, que los productos de alto volumen, de igual manera los proceso de manufactura altamente complejos tienen más transacciones que los procesos más simples. Entonces si los costos son causados por el número de transacciones, las asignaciones basadas en volumen, asignarán demasiados costos a productos de alto volumen y bajos costos a productos de poca complejidad. Anteriormente en la mayoría de los centros de costos el único factor de medida para asignar los costos a los productos era usando factores en base a las horas máquina u horas hombre, que pueden reflejar mejor las causas de los costos en su ambiente específico. El costo ABC utiliza tanto la asignación (cost drivers) basada en unidades, como los usados por otras bases, tratando de producir una mayor precisión en el costo de los productos.

1.5 ESTABLECIMIENTO DEL MÉTODO ABC: Definir objetos de costo, actividades clave, recursos y causantes de costo relacionados. Definir actividades que apoyan beneficios (out puts) como causa de esas actividades. Desarrollar un diagrama basado en procesos que represente el flujo de actividades, los recursos y la relación entre ellos. Definir la vinculación entre actividades y beneficios (out puts) Recopilar datos pertinentes que se refieren a costos y flujo físico de las unidades del causante de costo entre recursos y actividades. Desarrollar los costos de las actividades.

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Calcular e interpretarla nueva información basada en actividades. La istración ahora dispone de información de costos más exacta para la planeación y la toma de decisiones. En el proceso analítico de definir actividades y sus vínculos, los gerentes se ayudan a evaluar y reducir los costos de las estrategias.

1.6 APLICACIONES DEL ABC Involucrarse en el análisis de actividades, identificarlas y describirlas, determinando como se realizan y como se llevan a cabo, cuánto tiempo y que recursos son requeridos, así como, que datos operacionales reflejan su mejor actuación y qué valor tiene la actividad para la organización. El proceso de asignación de costos de las actividades a cada objeto de costos usando "cost drivers" apropiados que se puedan medir cuantitativamente. Los costos por una actividad se convierten en "pool" de costos y el "cost driver" es usado para asignar los costos a los productos o servicios.

1.7 TOMA DE DECISIONES EN ABC Los gerentes de producción muchas veces se ven en la necesidad solicitar investigaciones especiales sobre los costos sobre todo cuando se quieren conocer las causas de las variaciones en los costos. ABC se desarrolla para asignar costos, corrigiendo deficiencias al comparar los recursos consumidos con los productos finales, sin embargo se requiere como refinamiento conservar la separación de costos fijos y variables, permitiendo a la gerencia hacer decisiones racionales entre alternativas económicas. Es importante que la base de asignación de costos (cost drivers), sean beneficios (out puts) valiosos y en beneficio del cliente, entonces se provee una base para asignar costos unitarios a los s y si no, ABC, elimina conductores (drivers) que no son beneficios (out puts) con valor. ABC asigna a cada producto los costos de todas las actividades que son usadas en su manufactura y si se separan adecuadamente los costos fijos y variables, los gerentes podrán aplicar las técnicas apropiadas para reducir el desperdicio, istrando aspectos como: la capacidad de la producción, diseño de procesos y métodos y prácticas de producción que se encuentran dentro de su campo de decisiones.

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ABC pretende la simplificación del costo del producto, al ir acumulando los costos de realizar cada actividad para generar el producto. 1.8 BENEFICIOS DE ABC Jerarquización diferente del costo de sus productos, reflejando una corrección de los beneficios previamente atribuidos a los productos de bajo volumen. El análisis de los beneficios, prevé una nueva perspectiva para el examen del comportamiento de los costos. Se aumenta la credibilidad y la utilidad de la información de costeo, en la toma de decisiones. Facilita la implantación de la calidad total Elimina desperdicios y actividades que no agregan valor al producto. Facilita la utilización de la Cadena de valor como herramienta de la competitividad.

1.9 INCONVENIENTES DE ABC Es esencialmente un método de costeo histórico con las desventajas de estos. Se pueden incrementar las asignaciones arbitrarias de costos, porque los costos son incurridos al nivel de proceso no a nivel de producto. En áreas de mercado, distribución clara entre la raíz causal de una actividad y el "cost driver" de la misma, que es usado para asignar los costos de los productos. A menudo no hay una distinción clara entre la raíz causal de una actividad y el "cost driver" de la misma, que es usado para asignar los costos a los productos. No es fácil seleccionar el "cost dirver" de actividad que refleje el comportamiento de los costos. Su implantación es costosa. 1.10 EN GENERAL El Sistema ABC permite establecer y determinar en una forma sencilla cuales artículos son de mayor valor y cuáles de menor valor de manera que se pueda tomar decisiones eficientes lo cual permite optimizar la istración de recursos asignados a los inventarios. El sistema ABC clasifica los artículos del inventario en tres grupos: Grupo A: Se incluyen los artículos más importantes para efectos de control. Aquellos que contribuyen al 80% del valor monetario acumulado y generalmente constituyen alrededor del 20% de los artículos. Como se puede apreciar representan pequeñas cantidades de artículos costosos los cuales deben estar sujetos a un estrecho control, se utilizan procedimientos complejos de pronóstico y debe tenerse 11

cuidado al estimar los diversos parámetros de costo para establecer las políticas de operación. Grupo B: Corresponde a aquellos artículos de importancia secundaria, corresponden a valores monetarios porcentuales entre el 80% y el 95%, y comprende alrededor del 25% de todos los artículos. A estos artículos se les aplica un control moderado, los artículos se pueden revisar de forma periódica, se solicitan por grupos y no de forma individual y se utilizan métodos de pronóstico menos complicados. Grupo C: Son artículos de importancia reducida, corresponden entonces al 5% del valor monetario porcentual y comprenden mas o menos el 55% de los artículos. A estos artículos se les ejerce un grado mínimo de control, se deben realizar pedidos de gran tamaño con el fin de minimizar la frecuencia de pedidos Esta clasificación es arbitraria pudiendo existir un número diferente de grupos. Si se desea un mayor refinamiento, también el % exacto de artículos de cada clase varía de un inventario al siguiente. Esta relación empírica formulada por Wilfredo Pareto, ha demostrado ser una herramienta muy útil y sencilla de aplicar a la gestión empresaria. Permite concentrar la atención y los esfuerzos sobre las causas más importantes de lo que se quiere controlar y mejorar. 1.10.1 Procedimiento Para Sistema ABC El procedimiento a seguir para el sistema e inventarios ABC es el siguiente: Determinar la participación monetaria de cada artículo en el valor total del inventario. (Multiplicar el costo unitario de cada artículo por el número total de unidades demandadas). Calcular porcentaje acumulado de artículos basado en el número total de artículos. Calcular porcentaje acumulado de uso del dinero basado en el uso total. Tabular los artículos del inventario en orden descendente según el total de dinero invertido en cada ítem del inventario. Graficar la curva ABC del porcentaje acumulado del uso del dinero en función del porcentaje acumulado de artículos.

1.11 CONCLUSIONES En los procedimientos de producción e ingeniería donde se requiere personal calificado de muy alto nivel, la información que se produce por si misma, no genera acciones y decisiones que conduzcan a un mejoramiento de ganancias en la actuación operacional, esto trae como consecuencia el surgimiento de nuevas técnicas o métodos en su mejora.

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El sistema de costeo ABC es considerado más que un método de costeo, un proceso gerencial para istrar las actividades y procesos del negocio que beneficia en la elección de decisiones estratégicas y operacionales. Es un sistema costoso y complejo en comparación con los sistemas tradicionales, por lo que no muchas compañías lo usan. Pero cada vez más organizaciones están adoptando un sistema basado en actividades. Para apoyar mejor las decisiones de los es, la contabilidad va más allá de la simple determinación del costo de productos o servicios. Desarrollando sistemas nuevos como es la utilización de un sistema de costos basado en actividades para mejorar las operaciones de la organización "En la competencia por la Globalización, ningún sistema produce la información adecuada, lo que puede cambiar es cómo realizar el trabajo, tiempos y movimientos de F. Taylor. Al reducir tiempos de proceso, automáticamente se reducen los costos" (Cárdenas Nápoles Raúl, 1995) Actualmente el control y la reducción de costos se realiza por realiza a través del análisis de variaciones en los presupuestos.

1.12 TÉRMINOS UTILIZADOS: ABC. Activity based consting sistem Sistema de costos basado en actividades. Cost drivers o Activador de Costo. Es el multiplicador por el cual hay que afectar el gasto para que el mismo se convierta en costo para una actividad definida. Conductores de costos. Base de asignación de costos. Por ejemplo: minutos de proceso. Out puts. Beneficios tangibles e intangibles provistos a los clientes. Pool. Costo de una actividad en particular. Actividad. Es la parte de un proceso para la cual deseamos conocer su costo, puede ser una operación, un subproceso o un movimiento especifico de una operación. Por ejemplo: Costura de manga de camisa Gasto a Asignar: Dinero gastado en proceso de Mano de Obra Directa por minuto. Proceso. Conjunto de Actividades Vinculadas entre si, que tienen definidas las fronteras de inicio y fin, así como los elementos de entrada (inputs) y de salida (outputs). 13

Formula de Costo: Es en general el Driver de Costo x Gasto a Asignar Tomar nota que las dimensionales de cada multiplicador deben de ser consistentes. Elementos de Costo. Estos son las subdivisiones del costo que se desean modelar. Normalmente van a ser:

REFERENCIA: http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_ABC http://www.monografias.com/trabajos24/metodo-abc/metodo-abc.shtml http://investoperaciones-jairot.blogspot.com/2011/06/se-puede-afirmar-que-uno-delos.html 14

2.0 SISTEMA JIT (JUST IN TIME)

2.1 INTRODUCCIÓN 2.2 CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES 2.2.1 Poner En Evidencia Los Problemas Fundamentales 2.2.2 Eliminar Despilfarros 2.2.3 En Busca De La Simplicidad 2.2.4 Establecer Sistemas Para Identificar Los Problemas 2.3 DEFINICIÓN DE TÉRMINOS UTILIZADOS 2.4 DIAGRAMA DE FLUJO 2.5 REALIZACIÓN 2.5.2 Segunda Fase: Mentalización, Clave Del Éxito 2.5.1 Primera Fase: Cómo Poner El Sistema En Marcha 2.5.3 Tercera Fase: Mejorar Los Procesos 2.5.4 Cuarta Fase: Mejoras En El Control 2.5.5 Quinta Fase: Relación Cliente-Proveedor 2.6 IMPACTO ECONOMICO DEL JIT 2.7 LA CALIDAD TOTAL 2.7.1 Diferentes Visones Del Concepto De La Calidad 2.7.2 Los Principios De La Calidad 2.7.3 La Base Humanística De La Calidad Total: Gestión Participativa O Management Participativo 2.7.4 La Base Estadística De La Calidad Total 2.7.5 Participación 2.7.6 Gestión De La Calidad 2.8 EJEMPLO DE APLICACIÓN 2.9 CONCLUSIONES JIT

2.1 INTRODUCCIÓN A medida que nos aproximamos al tercer milenio, los tiempos que corren son ciertamente cada vez más difíciles para toda organización, debido al proceso de cambio acelerado y de competitividad global que vive el mundo, donde la liberalización de las economías y la libre competencia vienen a caracterizar el entorno de inapelable convivencia para el sector empresarial.

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En este contexto las empresas tienen que continuar asumiendo el protagonismo que les corresponde para contribuir al crecimiento y desarrollo del país, logrando mayor eficiencia y brindando productos y servicios de calidad. Es precisamente en este entorno en el que la Calidad Total se proyecta vigorosa y revolucionariamente como un nuevo sistema de gestión empresarial y factor de primer orden para la competitividad de las empresas, de la mano con otras filosofías extraídas del medio oriente como el JIT El concepto de calidad, tradicionalmente relacionado con la calidad del producto, se identifica ahora como aplicable a toda la actividad empresarial y a todo tipo de organización. El método justo a tiempo (traducción del inglés Just in Time) es un sistema de organización de la producción para las fábricas, de origen japonés. También conocido como método Toyota o JIT, permite aumentar la productividad. Permite reducir el costo de la gestión y por pérdidas en almacenes debido a acciones innecesarias. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una definición del objetivo del Justo a Tiempo sería «producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan»

¿QUÉ ES? “Just in time” (que también se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir “Justo a tiempo”. Es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema de producción. Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación de forma que lleguen “justo a tiempo” a medida que son necesarios. El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volúmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofía de producción que se orienta a la demanda. La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida. Evitando los costes que no producen valor añadido también se obtendrán precios competitivos. Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios directamente relacionados con la Calidad Total. El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicación es compleja, y sus implicaciones son muchas y de gran alcance.

2.2 CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES El JIT tiene 4 objetivos esenciales: Poner en evidencia los problemas fundamentales. Eliminar despilfarros. 16

Buscar la simplicidad. Diseñar sistemas para identificar problemas.

Fig. 2.2.1 LOS 4 PILARES DEL JIT Estos principios forman una estructura alrededor de la cual podemos formular la aplicación del sistema JIT. 2.2.1 Poner En Evidencia Los Problemas Fundamentales Para describir el primer objetivo de la filosofía JIT los japoneses utilizan la analogía del “río de las existencias”. El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río, en otras palabras, reducir el nivel de las existencias, descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgían en algunas empresas, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.

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Fig. 2.2.1.1 RÍO DE LAS EXISTENCIAS

La figura 2.2.1.2. ilustra la diferencia entre el enfoque tradicional y el enfoque JIT.

Fig. 2.2.1.2 DIFERENCIA ENTRE EL ENFOQUE TRADICIONAL Y EL ENFOQUE JIT

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En la siguiente tabla se muestran algunos de los demás problemas y soluciones JIT. Problema (Rocas) •Máquina poco fiable •Zonas con cuellos de botella •Tamaños de lote grandes •Plazos de fabricación largos •Calidad deficiente

Solución Tradicional

Solución Jit

•Stock de seguridad grande •Programación mejor y más compleja •Almacenar •Acelerar algunos pedidos en base a prioridades •Aumentar los controles

•Mejorar la fiabilidad •Aumentar la capacidad y la polivalencia de los operarios y máquinas •Reducir el tiempo de preparación •Reducir esperas, etc., mediante sistemas de arrastres •Mejorar los procesos y/o proveedores

2.2.2 Eliminar Despilfarros Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no añaden valor al producto con lo que se reduce costes, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricación y aumenta el nivel de servicio al cliente. En este caso el enfoque JIT consiste en: Hacerlo bien a la primera. El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario trabaja en autocontrol. Garantizar el proceso mediante el control estadístico (SPC). Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso. Reducir stocks al máximo. 2.2.3 En Busca De La Simplicidad El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestión más eficaz. El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas: Flujo de material Control de estas líneas de flujo Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar líneas de flujo más directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar los productos en familias que se fabrican en una línea de flujo, con lo que se facilita la gestión en células de producción o “minifactorías”. La simplicidad del JIT también se aplica al manejo de estas líneas de flujo. Un ejemplo es el sistema Kanban, en el que se arrastra el trabajo. 2.2.4 Establecer Sistemas Para Identificar Los Problemas Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el uso del control de calidad estadístico que ayuda a identificar la fuente del problema. 19

Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2 cosas: Establecer mecanismos para identificar los problemas Estar dispuestos a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.

2.3 DEFINICIÓN DE TÉRMINOS UTILIZADOS Sistema de fabricación “push”: literalmente “empujar”. Sistema de fabricación clásico en el que se produce para vender. Sistema de fabricación “pull”: literalmente “tirar”. Fabricación en flujo continuo en el que se produce porque se vende. En este sistema no se debe permitir que se acumule tanto la materia prima o componentes como el semielaborado, ya que las diversas fases no pueden realizar su tarea hasta que la fase siguiente esté lista para recibir la materia prima/componentes o unidades semielaboradas. Con esto se reduce el inventario y el coste, además de abreviar el tiempo de reacción. Kanban: en japonés significa “registro visible”. Es un elemento del JIT para el suministro de lotes, mediante un sistema de etiquetas. Se reponen los productos a medida que se consumen.

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2.4 DIAGRAMA DE FLUJO

Implantación del JIT

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2.5 REALIZACIÓN Según se indica en el diagrama de flujo, la implantación del JIT se pueden dividir en cinco fases. 2.5.1 Primera Fase: Cómo Poner El Sistema En Marcha Esta primera fase establece la base sobre la cual se construirá la aplicación. La aplicación JIT exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase será determinante para conseguirlo. Para ello será necesario dar los siguientes pasos: Comprensión básica. Análisis de coste/beneficio. Compromiso. Decisión si/no para poner en práctica el JIT. Selección del equipo de proyecto para el JIT. Identificación de la planta piloto. 2.5.2 Segunda Fase: Mentalización, Clave Del Éxito Esta fase implica la educación de todo el personal. Se le ha llamado clave del éxito porque si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicación resultante podría tener muchas dificultades. Un programa de educación debe conseguir dos objetivos: Debe proporcionar una comprensión de la filosofía del JIT y su aplicación en la industria. El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a aplicar la filosofía JIT en su propio trabajo. No debemos confundir esta etapa de la educación con la formación. Educación significa ofrecer una visión más amplia, describir cómo encajan los elementos entre sí. La formación, en cambio, consiste en proporcionar un conocimiento detallado de un aspecto determinado. 2.5.3 Tercera Fase: Mejorar Los Procesos El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una puesta en práctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios físicos del proceso de fabricación que mejorarán el flujo de trabajo. Los cambios de proceso tienen tres formas principales: Reducir el tiempo de preparación de las máquinas. Mantenimiento preventivo. Cambiar a líneas de flujo. El tiempo de preparación es el tiempo que se tarda en cambiar una máquina para que pueda procesar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan 22

herramientas como el SMED (cambio rápido de producción). Un tiempo de preparación excesivo es perjudicial por dos razones principales. En primer lugar, es un tiempo durante el cual la máquina no produce nada, de modo que los tiempos de preparación largos disminuyen el rendimiento de la máquina. En segundo lugar, cuanto más largo es, más grande tendería a ser el tamaño de lote, ya que, con un tiempo de preparación largo, no resulta económico producir lotes pequeños. Con los lotes grandes llegan los inconvenientes del alargamiento de los plazos de fabricación y aumento de los niveles de existencias. A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicación JIT, las máquinas poco fiables son cada vez más problemáticas. La reducción de los stocks de seguridad significa que si una máquina sufre una avería, les faltará material a las máquinas siguientes. Para evitar que esto suceda, la aplicación JIT deberá incluir un programa de mantenimiento preventivo para ayudar a garantizar una gran fiabilidad del proceso. Esto se puede conseguir delegando a los operarios la responsabilidad del mantenimiento rutinario. El flujo de trabajo a través del sistema de fabricación puede mejorar sustituyendo la disposición más tradicional por líneas de flujo (normalmente en forma de U). De esta forma el trabajo puede fluir rápidamente de un proceso a otro, ya que son adyacentes, reduciéndose así considerablemente los plazos de fabricación. 2.5.4 Cuarta Fase: Mejoras En El Control La forma en que se controle el sistema de fabricación determinará los resultados globales de la aplicación del JIT. El principio de la búsqueda de la simplicidad proporciona la base del esfuerzo por mejorar el mecanismo de control de fabricación: Sistema tipo arrastre. Control local en vez de centralizado. Control estadístico del proceso. Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.). 2.5.5 Quinta Fase: Relación Cliente-Proveedor Constituye la fase final de la aplicación del JIT. Hasta ahora se han descrito los cambios internos cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricación. Para poder continuar el proceso de mejora se debe integrar a los proveedores externos y a los clientes externos. Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las fases 3 y 4, ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con los proveedores y los clientes, y los cambios que hay que realizar requieren tiempo. Es importante la selección de proveedores en base a criterios logísticos (entre otros). Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a más bajo coste, entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor como para el cliente.

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2.6 IMPACTO ECONOMICO DEL JIT El impacto económico del modelo justo a tiempo se puede analizar desde tres puntos de vista generales: El costo del producto. La ventaja que ofrece la aplicación del JIT es tener especializada la producción por producto p por grupos de productos, así es más fácil imputarle los costos al producto. Mantenimiento del inventario. Formas en que el JIT plantea las maneras de tener un mínimo inventario cumpliendo con las necesidades que la empresa requiere: Negociar contratos de largo plazo con unos pocos proveedores locales. Seleccionar proveedores que estén lo más cercano posible a la planta de producción. Comprar a empresas que garanticen la calidad de las materias suministradas. Exigir cumplimiento en la entrega de materiales por parte de los vendedores. Buscar el mayor rendimiento en las transacciones empresariales. Minimizar el costo de manutención de las materia primas. Evitar al máximo el desperdicio.

2.7 LA CALIDAD TOTAL Proceso permanente de mejora del producto o de los servicios de una empresa, a los efectos de satisfacer las exigencias de sus clientes, buscando de esa manera un mejoramiento de la competitividad y rentabilidad de la empresa. 2.7.1 Diferentes Visones Del Concepto De La Calidad Análisis trascendental: la calidad como una característica, constatación práctica. Análisis focalizado en el producto: las variables están dadas por la diversidad de atributos del producto. Análisis focalizado en el valor: sus especificaciones atienden a un costo aceptable. Análisis focalizado en la fabricación: máximo esfuerzo a nivel de fabricación. Análisis focalizado en el consumidor: el es el evaluador de la calidad del producto. ¿Cuál es el análisis que más se adapta para las organizaciones de nuestros días? La istración o gestión de Calidad total sugiere 5 ideas: Un enfoque de sistemas Herramientas (Benchmarking: comparar los procesos y productos propios con los mejores del mundo) Enfoque dirigido al cliente 24

El papel de la dirección: "la calidad empieza en la sala del consejo" La participación de los empleados (Enpowerment) Concepto: los empleados quieren tener la responsabilidad, aprender, mejorar, demostrar su excelencia y alcanzar sus metas Calidad Total: representa un cambio en el todo del ámbito organizacional, produciendo modificaciones en el estilo de conducción. 2.7.2 Los Principios De La Calidad Primacía de la calidad: perseguir el inmediatismo lucrativo no conduce a los resultados deseados. "El último que verifica la calidad de un producto o servicio es el cliente" Orientación al Cliente (Toyota): Cliente externo e interno Proceso de mejora continua (Kaizen): ciclo de mejora continua, PLANIFICAR DESARROLLAR - CONTROLAR – ACTUAR El respeto por los Recursos Humanos: no saber (capacitación, objetivos, comunicación, estadísticas), no poder (confianza, responsabilidad, participación, cooperación), no querer (motivación, liderazgo, compromiso, clima organizacional) Trabajar basado en datos estadísticos: Deming 2.7.3 La Base Humanística De La Calidad Total: Gestión Participativa O Management Participativo Proceso sistemático de integración de las personas y de metodologías específicas para que sea una participación organizada y sinérgica con los objetivos organizacionales. Movilización social en la empresa en la búsqueda de la excelencia Métodos: Círculos de calidad - ISHIKAWA (nivel de base, voluntarios de la misma área, permanente, temas elegidos por el círculo) y equipos de mejoría. Principios generales de los Círculos de Calidad, publicado por la Sede de los C.C.C en Japón: Contribuir al mejoramiento y desarrollo de la empresa. Respetar al ser humano y hacer una fábrica alegre y feliz en la que valga la pena trabajar. Dar rienda suelta a la capacidad del individuo, llegando a extraer posibilidades infinitas. 2.7.4 La Base Estadística De La Calidad Total Las 8 herramientas estadísticas: Histograma: (estadística) media, amplitud, tendencia central Cartas de control: por variables estadísticas o por atributos. Hoja de verificación de datos: check list 25

Gráfica de PARETO: enfoca los ítems de mayor importancia Gráfica de correlación o de espina de pescado (ISHIKAWA: ejes cartesianos/ espina de causa y efecto Tormenta de ideas: explotación de la improvisación y creatividad Gráfico de tendencias: pronóstico de eventuales acontecimientos Diagrama de Flujo: estudia la secuencia de los procesos 2.7.5 Participación Participación directa a través del trabajo de cada día: comisiones de mejoramiento de las condiciones de trabajo, grupos autónomos y semiautónomos. Participación directa a través de los mecanismos establecidos paralelamente a la estructura jerárquica: círculos de calidad, grupos de proyectos (Países escandinavos), grupos de expertos, grupos de expresión (Francia), amplia definición de tareas, enriquecimiento de tareas, autonomía en los procesos de producción, aliento a los innovadores. Participación directa individual: caja de sugerencias y ampliación de tareas. Participación directa colectiva: círculos y otros. Trabajo en equipo de Toyota y Nissan: grupos de 15 – 20 operarios dirigidos por un líder. Se reconstruyen mensualmente, plan mensual de producción, distribución de tareas por el líder. El proceso es confiado al líder dejando de lado a los expertos en ingeniería industrial. Participación en la concepción de los proyectos Fracasos: estructura paralela a la estructura jerárquica, confusión en las vías normales de mando, falta de autonomía para elegir los temas a tratar y corregir, falta de coincidencia con los objetivos de la empresa, gerentes de mandos medios son reticentes a perder el poder y cooperar, asuntos de importancia menor. 2.7.6 Gestión De La Calidad "Conjunto de actividades dentro de la función general de gestión que define los objetivos de calidad, asigna responsabilidades y los implanta por medio de planes de calidad, control de calidad, aseguramiento de la calidad y mejoras de la calidad dentro del Sistema de Calidad" Es esencial una política que defina los objetivos de la organización y el enfoque hacia la calidad. Para conseguirlo, debe definirse el compromiso de la dirección hacia la calidad y la asignación de responsabilidades a los directores para las actividades relacionadas con la calidad. La gestión de la calidad tiene como objetivo la mejora de los procesos, productos y servicios de una organización, donde cada persona de la organización debe contribuir de alguna forma. 26

2.8 EJEMPLO DE APLICACIÓN Desde el momento que entra un material o componente al proceso de fabricación, hasta que sale el producto final, se están incluyendo una serie de fases como el transporte, los controles y la espera entre fases de fabricación sucesivas. De todas estas fases mencionadas, la fabricación es la única que añade valor al producto. La reducción del tiempo de producción trae consigo numerosas ventajas. La figura 2.8.1 muestra un ciclo de fabricación clásico (sistema push), donde se ejecutan cuatro fases de fabricación consecutivas, con lotes de 1.000 unidades cada uno. Si cada unidad requiere una media de 7 segundos de tiempo de proceso en cada fase, se completará un lote de 1.000 piezas en dos horas aproximadamente. Por lo tanto, el tiempo de producción requiere alrededor de 8 horas. Supongamos que reducimos el tiempo de producción al mínimo posible. Esto se puede lograr trabajando con lotes de una sola unidad (figura 2.8.2), y limitando el número de unidades a una por cada fase. No se debe permitir que se acumule el material semielaborado, ya que las diversas fases no pueden realizar su tarea hasta que la fase siguiente esté lista para recibir las unidades semielaboradas. Es decir, sistema “pull”.

Fig. 2.8.1 PRODUCCIÓN POR LOTES Y SISTEMA “PUSH” En este ejemplo (figura 2.8.1), el tiempo de producción total es de alrededor de 30 segundos. Las ventajas obtenidas a causa de esta reducción de tiempo son las siguientes: En cada momento, debemos contar como “trabajo en curso” solamente 4 unidades. Supongamos que se descubre en la fase 4 que el producto tiene un defecto causado en la fase 1, o bien que ya era defectuoso el material al comienzo del ciclo de fabricación. Si tenemos que reparar el material o, lo que es peor todavía, rechazarlo, el número de piezas afectadas será de 4 en vez de 4.000. El coste de mantener el material en stock es mil veces menor de lo que sería para lotes de 1.000 unidades. Si el cliente encarga un tipo de producto distinto, y lo desea recibir con urgencia, en el caso de lotes de una unidad podemos completar la fabricación antes de comenzar 27

con el nuevo producto. En el caso de 4.000 unidades, habrá que retirarlas del ciclo de fabricación y almacenarlas o aumentar nuestro tiempo de respuesta. Cuando se mantienen en inventario grandes cantidades de componentes, ya sea dentro del ciclo de fabricación o bien en almacén, existe siempre la posibilidad de que se vuelvan obsoletas. Este riesgo no existe con los lotes de una unidad. Si el cliente desea modificar el componente que se está fabricando, y estamos utilizando lotes de una unidad, podemos dar respuesta a su petición treinta segundos después de recibirla. Si los lotes fueran de 1.000 unidades, habría que completar el procesamiento de 4.000 unidades (una jornada de trabajo). Cuando se almacenan componentes, especialmente en una linea de fabricación, existe el riesgo de que se mezclen con otros componentes en apariencia del mismo tipo, pero diferentes. Si la línea de fabricación no contiene ningún stock, es físicamente imposible, que se produzca este problema.

Fig. 2.8.2 PRODUCCIÓN POR UNIDADES Y SISTEMA “PULL”

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2.9 CONCLUSIONES JIT El JIT, más que un nuevo sistema de producción, es en sí mismo una filosofía, una filosofía de trabajo, de pensamiento, de vida... En la producción, JIT significa abandonar la distinción entre los operarios de producción y el personal de apoyo especializado, como ajustadores y controladores de calidad. El énfasis está en simplificar y estandarizar estas funciones especializadas para que puedan ser efectuadas por el operario de producción. Para trabajar con JIT, las empresas occidentales deben cambiar bastante la mentalidad acerca de la forma de concebir la línea de producción, ya que en vez de enfatizar el resultado final de la producción, debemos más bien dirigir nuestros esfuerzos en asegurar que estamos haciendo las cosas de la mejor forma posible: los resultados seguirán tomando un curso natural en relación a la filosofía JIT

REFERENCIA: http://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9todo_justo_a_tiempo http://www.monografias.com/trabajos16/teorias-jit/teorias-jit.shtml http://www.elblogsalmon.com/management/que-es-el-just-in-time http://www.ub.edu/gidea/recursos/casseat/JIT_concepte_carac.pdf

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3.0 SISTEMA MRP

3.1 CONCEPTOS BÁSICOS MRP 3.1.1 Demanda Independiente 3.1.2 Demanda Dependiente 3.1.3 El Sistema MRP 3.1.4 Plan Maestro de Producción PMP, MPS ( Master production schedule) 3.1.5 Gestión de Stock 3.1.6 Lista de Materiales, BOM (Bill of Materials) 3.2 PROGRAMACION DINAMICA 3.2.1 Programación Dinámica Determinística 3.2.2 Programación Dinámica Probabilística 3.2.3 Problema De La Diligencia. 3.2.4 Características Generales De Los Problemas De Programación Dinámica. 3.2.5 CONCLUSIONES 3.3 LOS SISTEMAS MRP 3.3.1 Planificación De Requerimiento De Materiales 3.3.2 Tipos de demanda 3.3.2.1 Independiente - Dependiente 3.3.3 Estructura de Producto 3.3.3.1 Elemento 3.3.3.2 Componente 3.3.4 Planificación De Requerimiento De Materiales MRP – Materials Requirements Planning 3.3.5 Datos Para La Planificación De Requerimiento De Materiales 3.3.6 Datos Para La Planificación De Requerimiento De Materiales 3.3.6.1 Factores Relacionados Con El Proceso Del MRP 3.4 MODELOS HEURÍSTICOS 3.5 PLANEACION DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES 3.5.1 Políticas De Decisión Del Tamaño Del Lote 3.6 REFERENCIA

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3.1 CONCEPTOS BÁSICO DEL MRP El MRP I o Planificación de necesidades de Materiales, es un sistema de planificación de la producción y de gestión de stocks que responde a las preguntas: ¿QUÉ? ¿CUÁNTO? ¿CUÁNDO? Se debe fabricar y/o aprovisionar. El procedimiento del MRP está basado en dos ideas esenciales: La demanda de la mayoría de los artículos no es independiente, únicamente lo es la de los productos terminados. Las necesidades de cada artículo y el momento en que deben ser satisfechas estas necesidades, se pueden calcular a partir de unos datos bastantes sencillos: Las demandas independientes La estructura del producto Así pues, MRP I consiste esencialmente en un cálculo de necesidades netas de los artículos ( productos terminados, subconjuntos, componentes, materia prima, etc.) introduciendo un factor nuevo, no considerado en los métodos tradicionales de gestión de stocks, que es el plazo de fabricación o compra de cada uno de los artículos, lo que en definitiva conduce a modular a lo largo del tiempo las necesidades, ya que indica la oportunidad de fabricar ( o aprovisionar) los componentes con la debida planificación respecto a su utilización en la fase siguiente de fabricación.En la base del nacimiento de los sistemas MRP está la distinción entre demanda independiente y demanda dependiente. 3.1.1 Demanda Independiente Se entiende por demanda independiente aquella que se genera a partir de decisiones ajenas a la empresa, por ejemplo la demanda de productos terminados acostumbra a ser externa a la empresa en el sentido en que las decisiones de los clientes no son controlables por la empresa (aunque sí pueden ser influidas). También se clasificaría como demanda independiente la correspondiente a piezas de recambio. 3.1.2 Demanda Dependiente Es la que se genera a partir de decisiones tomadas por la propia empresa, por ejemplo aún si se pronostica una demanda de 100 coches para el mes próximo (demanda independiente) la Dirección puede determinar fabricar 120 este mes, para lo que se precisaran 120 carburadores , 120 volantes, 600 ruedas,.... ,etc. La demanda de carburadores, volantes, ruedas es una demanda dependiente de la decisión tomada por la propia empresa de fabricar 120 coches.

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Es importante esta distinción, porque los métodos a usar en la gestión de stocks de un producto variarán completamente según éste se halle sujeto a demanda dependiente o independiente. Cuando la demanda es independiente se aplican métodos estadísticos de previsión de esta demanda, generalmente basados en modelos que suponen una demanda continua, pero cuando la demanda es dependiente se utiliza un sistema MRP generado por una demanda discreta. El aplicar las técnicas clásicas de control de inventarios a productos con demanda dependiente (como se hacia antes del MRP) genera ciertos inconvenientes. El Concepto de MRP I, por tanto, es bien sencillo: como se dijo , se trata de saber qué se debe aprovisionar y/o fabricar , en qué cantidad, y en qué momento para cumplir con los compromisos adquiridos. 3.1.3 El Sistema MRP El sistema MRP comprende la información obtenida de al menos tres fuentes o ficheros de Información principales que a su vez suelen ser generados por otros subsistemas específicos, pudiendo concebirse como un proceso cuyas entradas son: El plan maestro de producción, el cual contiene las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los productos de la planta que están sometidos a demanda externa (productos finales fundamentalmente y, posiblemente, piezas de repuesto). El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las referencias de la planta que están disponibles o en curso de fabricación. En este último caso ha de conocerse la fecha de recepción de las mismas. La lista de materiales, que representa la estructura de fabricación en la empresa. En concreto, ha de conocerse el árbol de fabricación de cada una de las referencias que aparecen en el Plan Maestro de Producción. A partir de estos datos la explosión de las necesidades proporciona como resultado la siguiente información: El plan de producción de cada uno de los items que han de ser fabricados, especificando cantidades y fechas en que han de ser lanzadas las órdenes de fabricación. Para calcular las cargas de trabajo de cada una de las secciones de la planta y posteriormente para establecer el programa detallado de fabricación. El plan de aprovisionamiento, detallando las fechas y tamaños de los pedidos a proveedores para todas aquellas referencias que son adquiridas en el exterior. El informe de excepciones, que permite conocer que‚ órdenes de fabricación van retrasadas y cuáles son sus posibles repercusiones sobre el plan de producción y en última instancia sobre las fechas de entrega de los pedidos a los clientes. Se comprende la importancia de esta información con vistas a renegociar‚ estas si es posible o, alternativamente, el lanzamiento de órdenes de fabricación urgentes, adquisición en el exterior, contratación de horas extraordinarias u otras medidas que el supervisor o responsable de producción considere oportunas. 33

Así pues, la explosión de las necesidades de fabricación no es más que el proceso por el que las demandas externas correspondientes a los productos finales son traducidas en órdenes concretas de fabricación y aprovisionamiento para cada uno de los items que intervienen en el proceso productivo. 3.1.4 Plan Maestro de Producción PMP, MPS ( Master production schedule) Plan maestro detallado de producción, que nos dice en base a los pedidos de los clientes y los pronósticos de demanda, qué productos finales hay que fabricar y en qué plazos debe tenerse terminados. El cual contiene las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los productos de la planta que están sometidos a demanda externa (productos finales fundamentalmente y, posiblemente, piezas de repuesto). El otro aspecto básico del plan maestro de producción es el calendario de fechas que indica cuando tienen que estar disponibles los productos finales. Para ello es necesario discretizar el horizonte de tiempo que se presenta ante la empresa en intervalos de duración reducida que se tratan como unidades de tiempo. Habitualmente se ha propuesto el empleo de la semana laboral como unidad de tiempo natural para el plan maestro. Pero debe tenerse en cuenta que todo el sistema de programación y control responde a dicho intervalo una vez fijado, siendo indistinguible para el sistema la secuencia en el tiempo de los sucesos que ocurran durante la semana. Debido a ello, se debe ser muy cuidadoso en la elección de este intervalo básico, debiendo existir otro subsistema que ordene y controle la producción en la empresa durante dicho intervalo. La función del plan maestro se suele comparar dentro del sistema básico de programación y control de la producción con respecto a los otros elementos del mismo, todo el sistema tiene como finalidad adecuar la producción en la fabrica a los dictados del programa maestro. Una vez fijado este, el cometido del resto del sistema es su cumplimiento y ejecución con el máximo de eficiencia.

3.1.5 Gestión de Stock El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las referencias de la planta que están disponibles o en curso de fabricación. En este último caso ha de conocerse la fecha de recepción de las mismas. Para el cálculo de las necesidades de materiales que genera la realización del programa maestro de producción se necesitan evaluar las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los materiales y componentes que intervienen, según especifican las listas de materiales. Estas necesidades se comparan con las existencias de dichos elementos en stock, derivándose las necesidades netas de cada uno de ellos.

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Para que el sistema de programación y control de la producción sea fidedigno es imprescindible una descripción muy precisa de las existencias en cada instante de tiempo. Por ello, el sistema de información referido al estado del stock ha de ser muy completo, coincidiendo en todo momento las existencias teóricas con las reales y conociendo el estado de los pedidos en curso para vigilar el cumplimiento de los plazos de aprovisionamiento. Asimismo, en el caso de que algunas de las existencias en stock se encuentren comprometidas para otros fines y no deben ser contempladas para satisfacer el programa de producción, debe de ser reconocido este hecho. En definitiva, debe de existir un perfecto conocimiento de la situación en que se encuentran los stocks, tanto de los materiales adquiridos a los proveedores externos como de los productos intermedios que intervienen como componentes en la preparación de conjuntos de nivel superior. 3.1.6 Lista de Materiales, BOM (Bill of Materials) El despiece de cualquier conjunto complejo que se produzca es un instrumento básico de los departamentos de ingeniería de diseño para la realización de su cometido. Tanto para la especificación de las características de los elementos que componen el conjunto como para los estudios de mejora de diseños y de métodos en producción. Desde el punto de vista del control de la producción interesa la especificación detallada de las componentes que intervienen en el conjunto final, mostrando las sucesivas etapas de la fabricación. La estructura de fabricación es la lista precisa y completa de todos los materiales y componentes que se requieren para la fabricación o montaje del producto final, reflejando el modo en que la misma se realiza. Varios son los requisitos para definir esta estructura: Cada componente o material que interviene debe tener asignado un código que lo identifique de forma biunívoca: un único código para cada elemento y a cada elemento se le asigna un código distinto. Debe de realizarse un proceso de racionalización por niveles. A cada elemento le corresponde un nivel en la estructura de fabricación de un producto, asignado en sentido descendente. Así, al producto final le corresponde el nivel cero. Los componentes y materiales que intervienen en la última operación de montaje son de nivel uno. En resumen, las listas de materiales deben constituir el núcleo fundamental del sistema de información en el que se sustenta el sistema de programación y control de la producción. Han de organizarse para satisfacer de forma inmediata todas las necesidades del mismo, incluyendo entre‚ estas la de facilitar el conocimiento permanente y exacto de todos los materiales que se emplean en la fabricación, los plazos de producción, su coste y el control de las existencias. En definitiva, todos los aspectos que intervienen en las decisiones cotidianas en las que se concreta el programa de producción.

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3.2 PROGRAMACION DINAMICA La programación dinámica es una técnica matemática que a menudo resulta útil a tomar una sucesión de decisiones interrelacionadas. Proporciona un procedimiento sistemático para determinar la combinación de decisiones que maximice la efectividad global. Contrastando con la programación lineal, no existe un planteamiento matemático estándar "del" problema de programación dinámica. Más bien, la programación dinámica es un tipo general de enfoque para resolver problemas y las ecuaciones particulares usadas deben desarrollarse para que se ajusten a cada situación individual. Por lo tanto, se requiere un cierto grado de ingenio y de visión de la estructura general de los problemas de programación dinámica, a fin de reconocer cuando un problema se puede resolver mediante los procedimientos de esta programación y cómo se haría. Probablemente se puedan desarrollar mejor estas aptitudes por medio de una exposición de una amplia variedad de aplicaciones de la programación dinámica y de un estudio de las características que son comunes a todas estas. Por fortuna, la programación dinámica suministra una solución con mucho menos esfuerzo que la enumeración exhaustiva. (Los ahorros de cálculo serían enormes para versiones más grandes de un problema.) La programación dinámica parte de una pequeña porción del problema y encuentra la solución óptima para este problema más pequeño. Entonces gradualmente agranda el problema, hallando la solución óptima en curso a partir de la anterior, hasta que se resuelve por completo el problema original. En seguida se dan los detalles involucrados en la implementación de esta filosofía general. Considérese que las variables de decisión xn (n = 1,2,3,4) son el destino inmediato en la etapa n. Así, la ruta seleccionada sería 1 - XI - X2 - X3 - X4 en donde X4 = 10. Sea fn(s, Xn) el costo total de la mejor política global para las etapas restantes, dado que el vendedor se encuentra en el estado s listo para iniciar la etapa n y se selecciona a XII como el destino inmediato. Dados s y n, denotemos por x el valor de X*n que minimiza al fn(s, Xn) y sea f*(s) el valor mínimo correspondiente de fn(s, Xn) por tanto, f*n(s) = fn(s, Xn). El objetivo es hallar f1*(1) y la pol1tica correspondiente. La programación dinámica hace esto, hallando sucesivamente f4*(s),f3*(s), f2*(s) , a continuación, f1*(1). 3.2.1 Programación Dinámica Determinística Esta sección considera con mayor amplitud el enfoque de programación dinámica para los problemas determinísticos, en los que el estado en la etapa siguiente queda completamente determinado por el estado y la política en la etapa actual. La programación dinámica determinística se puede describir en forma de diagrama de la siguiente forma: 36

Una manera de catalogar los problemas de programación dinámica determinística es por la forma de la función objetivo. Por ejemplo, el objetivo podría ser minimizar la suma de contribuciones de las etapas individuales, o bien minimizar un producto de tales términos y así sucesivamente. En un problema de programación dinámica, las temporadas deben ser las etapas. 3.2.2 Programación Dinámica Probabilística La programación dinámica probabilística difiere de la programación dinámica determinística en que el estado de la etapa siguiente no queda completamente determinado por el estado y la decisión de la política en el estado actual. En lugar de ello existe una distribución de probabilidad para lo que será el estado siguiente. Sin embargo, esta distribución de probabilidad todavía está completamente determinada por el estado y la decisión de la política del estado actual. En la siguiente figura se describe diagramáticamente la estructura básica que resulta para la programación dinámica probabilística, en donde N denota el número de estados posibles en la etapa n+1. Cuando se desarrolla de esta forma para incluir todos los estados y decisiones posibles en todas las etapas, a veces recibe el nombre de árbol de decisión. Si el árbol de decisión no es demasiado grande, proporciona una manera útil de resumir las diversas posibilidades que pueden ocurrir. 3.2.3 Problema De La Diligencia. Este problema trata sobre un cazafortunas de Missouri que decide ir al oeste a unirse a la fiebre del oro en California a mediados del siglo XIX. Tiene que hacer el viaje en diligencia a través de territorios sin ley cuando existían serios peligros de ser atacado. Aún cuando su punto de partida y su destino eran fijos, tenía muchas opciones en cuanto a qué estados debía elegir como puntos intermedios. En el diagrama siguiente se ilustran las posibles rutas en donde la dirección del viaje es siempre de izquierda a derecha. 37

Se requieren 4 etapas para viajar desde su punto de partida en el estado A a su destino en el estado J. Preocupado por la seguridad de su viaje se le ocurrió una manera bastante ingeniosa para determinar la ruta más segura. Se le ofrecían pólizas de seguros de vida a los viajeros de manera que para determinar la ruta más segura habría que elegir la que tuviera el menor costo total de la póliza. Los costos de las pólizas vienen dados en el diagrama. El problema es determinar la ruta que minimiza el costo total de la póliza. Observemos primero que el procedimiento de elegir la ruta más barata en cada etapa sucesiva no conduce a una decisión óptima global. Al seguir esta estrategia se obtiene la ruta A,B,F,I,J con un costo de 13, pero un pequeño sacrificio en una etapa permite mayores ahorros en la etapa siguiente, así por ejemplo, A,D, F es más barato que A,B,F. La programación dinámica empieza con una pequeña porción del problema original y encuentra la solución óptima para este problema pequeño. En el problema de la diligencia se comienza con el problema sencillo en el que el agente casa ha llegado al final de su viaje y sólo tiene una etapa más por recorrer. En cada una de las iteraciones siguientes, el problema se agranda aumentando de uno en uno el número de etapas que le quedan por recorrer para completar el viaje.

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Formulación: Sean xn = variables que representan el destino inmediato de la etapa n. fn(s,xn) = costo total = costo inmediato (etapa n) + mínimo costo futuro (etapas n+1 en adelante) = csxn+ fn+1*(s,xn*) fn*(s) = mín fn(s,xn) = fn(s,xn*) Como el destino final (estado J) se alcanza al terminar la etapa 4, f5*(J) = 0. El objetivo es encontrar f1*(A) y la ruta correspondiente. La programación dinámica la encuentra al hallar sucesivamente f4*(s), f3*(s), f2*(s) para cada uno de los estados posibles s y usar después f2*(s) para encontrar f1*(A). Procedimiento de solución: n=4 s

f4*(s) x4*

H

3

J

I

4

J

s

H

I

E

4

8

4

H

F

9

7

7

I

G

6

7

6

H

n=3 f3*(s) x3*

n=2 s

E

F

G f2*(s)

x2*

B

11

11 12

11

EóF

C

7

9

10

7

E

D

8

8

11

8

EóF

s

B

C

D f1*(s)

A

13

11 11

n=1

11

x1* CóD

En este punto se puede identificar una solución óptima a partir de las 4 tablas: A-C-EH-J o bien A-D-E-H-J o bien A-D-F-I-J. 39

3.2.4 Características Generales De Los Problemas De Programación Dinámica. El problema de la diligencia es un prototipo literal de los problemas de programación dinámica. Por tanto una manera de reconocer una situación que se puede formular como un problema de programación dinámica es poder identificar una estructura análoga a la del problema de la diligencia. Caracteristicas Basicas: 1.- El problema se puede dividir en etapas que requieren una política de decisión en cada una de ellas. 2.- Cada etapa tiene cierto número de estados asociados con su inicio. Los estados son las distintas condiciones posibles en las que se puede encontrar el sistema en cada etapa del problema. 3.- El efecto de la política de decisión en cada etapa es transformar el estado actual en un estado asociado con el inicio de la siguiente etapa. 4.- El procedimiento de solución está diseñado para encontrar una política óptima para el problema completo. 5.- Dado el estado actual, una política óptima para las etapas restantes es independiente de la política adoptada en etapas anteriores. Este es el principio de optimalidad para programación dinámica. 6.- El procedimiento de solución se inicia al encontrar la política óptima para la última etapa. 7.- Se dispone de una relación recursiva que identifica la política óptima para la etapa n, dada la política óptima para la etapa n+1. La forma precisa de relación recursiva difiere de un problema a otro de programación dinámica, pero usaremos una notación análoga a la siguiente: N = número de etapas. n = etiqueta para la etapa actual ( n = 1,2,...,N) sn = estado actual para la etapa n xn = variable de decisión para la etapa n xn* = valor óptimo de xn (dado sn) fn(sn,xn) = contribución a la función objetivo de las etapas n, n+1,...,N, si el sistema se encuentra en el estado sn en la etapa n, la decisión inmediata es xn y en adelante se toman decisiones óptimas. fn*(sn) = fn(sn,xn*) La relación recursiva siempre tendrá la forma: fn*(sn) = mín fn(sn,xn) ó fn*(sn) = max fn(sn,xn) 8.- Cuando se usa esta relación recursiva, el procedimiento de solución comienza al final y se mueve hacia atrás etapa por etapa, hasta que encuentra la política óptima desde la etapa inicial.

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3.2.5 CONCLUSIONES La programación dinámica es una técnica muy útil pata tomar decisiones interrelacionadas. Requiere del planteamiento de una relación recursiva apropiada para cada problema individual. Sin embargo, da lugar a un gran ahorro de cálculos comparando con el uso de la enumeración exhaustiva para hallar la mejor combinación de decisiones, en especial para problemas grandes. Por ejemplo sin un problema tiene 10 etapas con 10 estados y 10 decisiones posibles en cada etapa, entonces la enumeración exhaustiva debe considerar hasta

combinaciones.

3.3 LOS SISTEMAS MRP Este sistema surge en la década de 1960, debido a la necesidad de integrar la cantidad de artículos a fabricar con un correcto almacenaje de inventario, ya sea de producto terminado, producto en proceso, materia prima o componentes. Puede decirse que el MRP es un Sistema de Control de Inventario y Programación que responde como antes se mencionó, a las interrogantes ¿Qué orden fabricar o comprar?¿Cuánta cantidad de la orden?¿Cuándo hacer la orden? Su objetivo es disminuir el volumen de existencia a partir de lanzar la orden de compra o fabricación en el momento adecuado según los resultados del Programa Maestro de Producción. Su aplicación es útil donde existan algunas de las condiciones siguientes: El producto final es complejo y requiere de varios niveles de subensamble y ensamble; El producto final es costoso; El tiempo de procesamiento de la materia prima y componentes, sea grande; El ciclo de producción (lead time) del producto final sea largo; Se desee consolidar los requerimientos para diversos productos; y El proceso se caracteriza por ítems con demandas dependientes fundamentalmente y la fabricación sea intermitente (por lotes) 3.3.1 Planificación De Requerimiento De Materiales Objetivos Discutir el papel de la planificación de requerimiento de materiales dentro del contexto de la planificación de recursos Desarrollar la lógica de la planificación y la programación de recepción de materiales Distinguir entre demanda dependiente e independiente

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3.3.2 Tipos de demanda 3.3.2.1 Independiente - Dependiente Un mismo elemento puede estar sujeto a demandas dependiente e independiente Es el caso de un elemento que forma parte de otro u otros productos pero también se comercializa en forma individual. Por .ej: repuestos 3.3.3 Estructura de Producto 3.3.3.1 Elemento Producto manufacturado a partir de uno o varios componentes 3.3.3.2 Componente Elemento que sometido a una o varias operaciones puede ser transformado o llegar a ser uno o más padres 3.3.4 Planificación De Requerimiento De Materiales MRP – Materials Requirements Planning Sistema computarizado de información Destinado a istrar inventarios de demanda dependiente Programar pedidos de reabastecimiento Ventajas Se reducen los niveles de inventario Se utilizan más eficientemente los recursos Se mejora el servicio al cliente 3.3.5 Datos Para La Planificación De Requerimiento De Materiales Lista de Materiales (BOM) (Bill of materiales) Registro donde figuran todos los componentes de un artículo Las relaciones padre-componente Y las cantidades de uso según ingeniería y procesos Explosión MRP Los requisitos de uno o varios productos finales se convierten en programas de reabastecimiento de subconjuntos, componentes y materias primas Programa Maestro de Producción (PMP) en el que se indica la cantidad que hay que obtener de cada producto final así como la fecha de entrega de los mismos.

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3.3.6 Datos Para La Planificación De Requerimiento De Materiales 3.3.6.1 Factores Relacionados Con El Proceso Del MRP Técnicas de dimensionamiento del lote Frente a las técnicas clásicas (Cantidad Fija de Pedido o Período Fijo) han aparecido técnicas aproximadas más adecuadas para MRP: Pedidos Lote A Lote: Los pedidos son iguales a las necesidades netas de cada período: Se minimizan los costes de posesión Son variables los pedidos y el intervalo de tiempo entre ellos. Es la técnica más simple.

3.4 MODELOS HEURÍSTICOS Entendemos como modelo heurístico una representación sistemática de un proceso analítico a partir de su conocimiento factual o experiencial y que es efectivo en términos prácticos (útil para la acción) En la formación de un modelo contingente se puede combinar lenguajes de diverso tipo, desde lenguaje natural al científico, sin que ninguno de ellos tenga preeminencia uno del otro. Dada la naturaleza no objetiva de la casualidad heurística estos modelos carecen de capacidad predictiva de los actos que informan. Los modelos de conocimiento contingentes pueden ser entendidos en primera instancia como la antípoda del modelo racional-determinista. Y esa primera aproximacion es útil, pero válida únicamente en el marco del modelo racional. Los modelos heurísticos-contingentes pueden ser entendidos no como antíposda, sino como otra cosa a costa de intentar entenderlos desde su óptica sistémica. La mayoría de los modelos heuristicos-contingentes constituyen representaciones de problemas que en primera instancia aparecen como problemas complejos. En todos los casos resulta evidente que no hay descripción casual-objetiva de las relaciones que Comprende el problema analítico. Es decir no hay descripción posible que pueda ser entendida en un sentido casual-objetivo determinista. No se trata de discutir, ni la propiedad de la pregunta ni la posibilidad de hallar alguna forma de hacerla operativa en forma heuristica, como tan profusamente se ha echo en los ultimos años. Sino que se pueda representar en el marco lógico. 43

Resumiendo los modelos heuristicos con una herramienta por la cual se pueden solucionar problemas que aparentemente son complejos pero en realidad no lo son ya que simplemente nos ayuda a tomar Desiciones de acuerdo a lo que nos arroje el modelo en este caso basado a los inventarios para poder ansamblar un producto a lo largo del proceso.

3.5 PLANEACION DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES En las situaciones de manufactura, la demanda de materias primas, componentes, subensambles y otros materiales depende del plan de producción, para el producto final. Por tanto, es posible determinar qué cantidad de pares o componentes será necesaria en cada periodo de tiempo futuro incluido en el horizonte de planeación una vez que se conocen los requerimientos de producción para el producto final a su vez aun determinados por los pronósticos de ventas. Los métodos para planeación de requerimientos de materiales explotan los inventarios y controlar el tamaño de los lotes de producción de las numerosas partes que intervienen en la fabricación del producto final. El objetivo gerencial al utilizar la planeación de requerimientos de materiales es evitar faltantes de inventario de manera que la producción fluya adecuadamente de acuerdo con los planes y reducir los niveles de inversión en los inventarios de materias primas y de trabajo en proceso. 3.5.1 Políticas De Decisión Del Tamaño Del Lote Antes de considerar las políticas alternativas para el tamaño el lote, será conveniente revisar algunos de los elementos clave de los sistemas basados en requerimientos que pueden ser útiles para determinar las políticas de tamaño del lote más adecuadas. Primero, se sabe que la demanda de los componentes es dependiente y debe pensarse en ella como en los requerimientos generados para ser ingresados al programa maestro del producto final. La naturaleza de las distribuciones de la demanda que resultan no es uniforma no continua, y puede ser cierta solamente para los artículos primarios, como los discutidos en el capitulo5, en donde la demanda resultaba de la agregación de ordenes independientes de fuentes múltiples. La demanda es dispareja porque es dependiente y debido a que las variaciones en la demanda no son resultado de una fluctuación aleatoria. Por tanto, algunos de los supuestos que son importantes en la teoría tradicional de control de inventarios resultan cuestionables para artículos dependientes. Estos supuestos deben mantenerse en mente al discutir las políticas alternativas para determinar el tamaño del lote. La intención de la siguiente comparación de algunas políticas ante una demanda dispareja y no se pretende que sea una prueba válida de estas políticas en los sistemas MRP.

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REFERENCIA: http://www.monografias.com/trabajos23/planeacion-requerimientos/planeacionrequerimientos.shtml http://es.wikipedia.org/wiki/Planificaci%C3%B3n_de_los_requerimientos_de_material http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/mrp.htm

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4.0 CURVAS DE INTERCAMBIO

4.1 INTRODUCCIÓN 4.2 CURVAS DE INTERCAMBIO DETERMINÍSTICAS 4.3 CURVAS DE INTERCAMBIO PROBABILÍSTICAS 4.4 REFERENCIA

4.1 INTRODUCCIÓN Normalmente, la istración de un sistema de inventarios está interesada en medidas agregadas de eficiencia, constituidas por varios ítems individuales. Esta idea da más información globalizada para la toma de decisiones. Por ejemplo, es difícil en muchas ocasiones determinar valores aproximados del costo de ordenamiento A y del costo de mantenimiento del inventario r. Por lo tanto, se recurre a las denominadas curvas de intercambio, las cuales reúnen a varios ítems individuales y pueden servir para estimar valores de A y/o r. Considerando varios ítems, las medidas agregadas de eficiencia más comunes son las siguientes (generalmente son referidas a un año, pero puede utilizarse otra unidad de tiempo): Máximo costo total anual del inventario promedio Máximo costo fijo total (o número total) de reposiciones por año Máximo valor de faltantes por año Máxima demora permitida de órdenes pendientes

4.2 CURVAS DE INTERCAMBIO DETERMINÍSTICAS Considérese los siguientes parámetros y variables: A = Costo de ordenamiento, común para todos los ítems (si este no es el caso, se puede definir un costo de ordenamiento ai para cada ítem i) en $/orden Di = Demanda anual del ítem i en unidades/año n = Número de ítems considerados en el análisis Qi = Tamaño de pedido del ítem i en unidades vi = Valor unitario del ítem i en $/unidad

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El inventario cíclico promedio total viene dado por:

4.1

Y el número total de reposiciones o ciclos por año viene dado por:

4.2

Como se está utilizando la cantidad óptima de pedido EOQ para cada ítem, se tiene que:

4.3

Por lo tanto, al reemplazar (4.3) en (4.1) y (4.2), se obtiene:

4.4 y 4.5

Obsérvese que tanto TACS como N dependen de la relación A/r. Más aún, si se multiplican las dos ecuaciones miembro a miembro, se obtiene:

4.6

Esta corresponde a la ecuación de una hipérbola. Obsérvese que la expresión del lado derecho se puede calcular fácilmente cuando se dispone de los datos correspondientes para todos los ítems agrupados. Además:

4.7

Por lo tanto, se puede dibujar la hipérbola y para cada punto sobre ella calcular la relación de A/r, la cual puede utilizarse para estimar el valor de uno de los parámetros si se conoce el otro.

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Ejemplo 4.1 (Curvas De Intercambio Determinísticas) Considérese la coordinación de cuatro ítems con las características mostradas en la Tabla 4.1.

Tabla 4.1. Características de los ítems del Ejemplo 4.1

Para desarrollar la curva de intercambio en este caso, se aplica la ecuación (4.6) y se obtiene:

La curva correspondiente se muestra en la Figura 4.1. Si se asume que el punto de operación actual es el mostrado, hay buenas posibilidades de mejoramiento hacia los puntos P ó Q, o hacia cualquier punto sobre la curva localizado entre P y Q.

Figura 4.1. Curva de intercambio determinística (Ejemplo 4.1)

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El punto de operación actual muestra que el número total de reposiciones por año para los cuatro ítems es de alrededor de 500, con un inventario cíclico promedio total de $400000/año. Claramente, este punto puede mejorarse si se aplica el control conjunto utilizando la fórmula del EOQ. Esto puede hacerse de múltiples formas, escogiendo cualquier punto entre P y Q. Los puntos mostrados son los extremos, para los cuales se mantiene constante el inventario cíclico promedio total o el número total de reposiciones/año. Los valores de A/r mostrados se calculan con base en las coordenadas de cada punto, aplicando la expresión (4.7). Supóngase, por ejemplo, que se ha decidido como política mantener el inventario cíclico promedio total anual de 400000 $/año para estos cuatro ítems (o sea desplazarse horizontalmente hacia el punto P). El valor de N vendría dado por N = 57121000/400000 = 142.8 ciclos/año. Por lo tanto, el valor de A/r asociado es A/r = 400000/142.8 = 2801.1, tal como se muestra en la Figura 4.1. Este valor permite el cálculo de uno de los dos parámetros si el otro se ha especificado. Para ilustrar, considérese que se ha establecido r = 0.20 $/($.año). Así el valor de A vendría dado por A = (A/r) × r = 2801.1 × 0.20 = $560.22. Con el valor especificado de A/r y los demás datos se puede entonces calcular el tamaño de pedido para cada ítem mediante la expresión (4.3).

4.3 CURVAS DE INTERCAMBIO PROBABILÍSTICAS De mucho mayor importancia son las curvas de intercambio probabilísticas, debido a su gran aproximación con los sistemas de control de inventarios reales. Es posible generarlas en forma semejante a lo realizado en la sección anterior.

Inventario de seguridad ($) =

4.8

Valor esperado del número de veces en que ocurre faltantes por año = Valor esperado ($) de faltantes por año =

4.10

Valor esperado del nivel de servicio (P2) = Valor esperado del nivel de servicio (P1) =

4.9

4.11 4.12

Para obtener los indicadores para todos los ítems, simplemente se realiza la sumatoria sobre todos ellos. Se acostumbra también a calcular niveles de servicio ponderados por demanda. Se obtienen entonces las siguientes expresiones:

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Inventario de seguridad total ($) (TSS) =

4.13

No. total esperado de veces/año en que ocurren faltantes (ETSOPY) = Valor esperado total ($) de los faltantes por año (ETVSPY) =

4.15

Nivel de servicio (P2) ponderado por demanda =

Nivel de servicio (P1) ponderado por demanda =

4.14

4.16

4.17

Asumiendo valores para los niveles de servicio deseados para todos los ítems, se determinan diversos puntos en las curvas de intercambio. Las dos curvas de intercambio más utilizadas en estos casos son las siguientes: Inventario de seguridad total (TSS) vs. Número total esperado de veces/año en que ocurren faltantes (ETSOPY). Inventario de seguridad total (TSS) vs. Valor esperado total ($) de los faltantes por año (ETVSPY). Estas curvas se construyen dependiendo de la regla de decisión correspondiente, ya que cada una de dichas reglas genera diferentes puntos en el gráfico. El Ejemplo 4.2 ilustra una de estas curvas. Ejemplo 4.2 (Curvas de intercambio probabilísticas) En la Tabla 4.2 se muestran las principales características de tres ítems. Se asume que la cantidad de pedido mostrada para cada ítem ha sido predeterminada y se considera constante (esta cantidad no necesariamente se basa en el EOQ). La política actual de inventarios establece que los puntos de reorden se determinen con base en la siguiente regla: Reordenar cuando el inventario llegue a dos meses de disponibilidad para cubrir la demanda, asumiéndola constante e igual al promedio mostrado en la Tabla 4.2. Obsérvese que al hacer esto se está incurriendo en el error de definir inventarios de seguridad solo con base en el inventario promedio.

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Tabla 4.2. Características de los ítems del Ejemplo 4.2

Obsérvese que, de acuerdo con la regla para fijar los puntos de reorden, éstos se pueden calcular iguales a dos meses de demanda, o sea si = Di/6 para cada ítem i. Utilizando las expresiones (4.8) a (4.10) y (4.13) a (4.15) se puede calcular el inventario de seguridad anual, el número esperado de stockouts por año y el valor esperado del costo total de faltantes por año para cada ítem y para todos los ítems. Considérese, por ejemplo, el ítem 1. La demanda esperada durante el tiempo de reposición viene dada por:

Como el punto de reorden para este ítem ya se tiene calculado igual a s1 = 1000 unidades, entonces se puede determinar el valor de k1 implícito para él, así:

Dado este valor de k1, se puede encontrar fácilmente de las tablas del Apéndice A los valores de pu(k1) = 0.02275 y Gu(k1) = 0.008491. Así, mediante las expresiones (4.8) a (4.10) se puede calcular lo dicho anteriormente para todos los ítems, generándose la Tabla 4.3.

Tabla 4.3. Indicadores para cada ítem y totales para la política de inventarios actual (Ejemplo 4.2)

Nótese el desbalanceo en el nivel de servicio que se presenta, al no tener en cuenta la variabilidad de la demanda de cada ítem sobre su tiempo de reposición para determinar su punto de reorden si. Por ejemplo, mientras que la probabilidad de ocurrencia de

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faltantes del ítem 1 es del 2.28%, para el ítem 2 esta misma probabilidad es del 25.25%. Una forma de mejorar esta situación consiste en uniformizar el nivel de servicio para todos los ítems, determinando un nuevo valor de ki y de pu(ki) (y por lo tanto del nivel de servicio P1) común para todos, es suponer que el inventario de seguridad total anual se va a mantener constante, pero se va asignar de manera diferente a cada uno de los ítems. Así, el valor común k puede calcularse de la siguiente forma:

4.18

De esta forma se conserva el valor total anual del inventario de seguridad ($). En este caso, al aplicar la expresión (4.18) se obtiene el valor común de k = 1.4537. Para este valor de k, los valores comunes de pu(k) y Gu(k) son entonces 0.07301 y 0.032542, respectivamente. Así, se garantiza un nivel de servicio uniforme P1 = 1 – pu(k) = 0.927. Con estos valores se obtienen entonces los resultados mostrados en la Tabla 4.4.

Tabla 4.4. Indicadores para cada ítem y totales para la política de inventarios modificada mediante la uniformización del nivel de servicio entre todos los ítems (Ejemplo 4.2)

Obsérvese como, MANTENIENDO EL MISMO VALOR DEL INVENTARIO DE SEGURIDAD ($), se ha logrado disminuir el número esperado de stockouts/año en un 50.8% y el valor esperado del costo de faltantes [$/año] en un 65.4%!

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Figura 4.2. Curva de intercambio del inventario total de seguridad anual vs. Número total de stockouts por año (Ejemplo 4.2)

Estos resultados pueden verse gráficamente mediante el desarrollo de curvas de intercambio. Para ilustrar, se desarrollaron las curvas de intercambio del costo total del inventario de seguridad anual ($) contra el número total de stockouts/año y el costo total del inventario de seguridad ($/año). Estas dos curvas se muestran en las Figuras 4.2 y 4.3. Nótese, por ejemplo, en la Figura 4.3 como se puede mejorar la política actual de inventarios, desplazando el punto de operación en forma horizontal hacia la izquierda, hasta que éste toca la curva. Esto fue lo que se logró mediante la uniformización de los niveles de servicio para todos los ítems. Es importante notar que las dos curvas de las Figuras 4.2 y 4.3 se obtuvieron variando los valores de P1 y determinando diferentes puntos con las expresiones (4.13) a (4.15).

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Figura 4.3. Curva de intercambio del inventario total de seguridad anual vs. Valor total de faltantes por año (Ejemplo 4.2)

De manera semejante se pueden desarrollar curvas de intercambio para diferentes reglas y políticas de inventarios (P1, P2, B1 y B2, por ejemplo). Silver et al. (1998) han encontrado que la regla para P1 funciona muy bien para los dos tipos de curvas desarrollados en este ejemplo. Esto es afortunado, ya que esta curva es relativamente sencilla de desarrollar. Se puede demostrar que la política que minimiza el número total de stockouts por año es la de fijar el valor de k con base en el costo B1. Finalmente, al calcular los niveles de servicio ponderados por demanda, de acuerdo con las expresiones (4.16) y (4.17), se encuentra que el nivel de servicio P1 ponderado para la política actual de inventarios es 0.910, mientras que para la nueva política de uniformizada es de 0.927. Al calcular el nivel de servicio P2 ponderado por demanda, se obtiene 0.9922 para la política actual y 0.9977 para la política uniformizada. Como puede observarse, la nueva política es mejor desde todo punto de vista. REFERENCIA: http://www.idoub.com/doc/48840229/87/CURVAS-DE-INTERCAMBIO http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4060015/Lecciones/Capitulo%20 III/curvas.htm http://www.angelfire.com/ak6/ilb_ebustosf/5_4_inventarios.pdf 55