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Trabajo Individual: Análisis de Capacidad y Diferencias JIT-MRP Unidad de Competencia: Organizar y Planificar la Producción y Establecer los Principios del Lean Manufacturing TI_CapyJITMRP_García_Ballesta.doc

REPARACIÓN Y RESOLUCIÓN DE UN TR AB AJ O INDIVIDUAL La resolución de un Trabajo Individual permite la adquisición de una serie de habilidades concretas relacionadas con la Unidad de Competencia en cuestión. Cada participante, deberá analizar e interrelacionar la información facilitada en el Trabajo Individual -TI con el Material de la Unidad de Competencia relacionada, buscando y ampliando información a través de otras fuentes externas como pueden ser Internet, con el fin de tomar decisiones y proponer soluciones adecuadas en relación con la situación planteada. Una vez resuelto, el participante deberá enviar la solución al Tutor. Se valorarán los conocimientos y la consistencia argumentativa y no la extensión de las respuestas. Los pasos a llevar a cabo para la preparación y resolución del Trabajo Individual se encuentran disponibles en el “Campus Virtual”, a través de Recursos > Documentación/ Documentación General.

F OR MATO DE E NTR E GA Los documentos de respuesta a los Trabajos Individuales, deberán cumplir los siguientes requisitos formales: Devolver el documento en este mismo archivo Word. El nombre del fichero deberá tener la siguiente estructura: TI_CapyJITMRP_Apellido1_Apellido2.doc Así por ejemplo el Alumno TI_CapyJITMRP_Díaz_García.doc

Julio

Díaz

García,

nombraría

el

fichero

como:

Utilizar fuente Arial de 11 puntos. Las páginas del documento tienen que estar numeradas. En la parte superior del documento se deberá cumplimentar el campo Nombre y Apellidos del Participante.

El Trabajo Individual que se presenta a continuación, es un ejemplo didáctico desarrollado con el único objetivo pedagógico de ayudar al aprendizaje de los alumnos. De la información que se presenta de cada empresa, sólo es real aquella que aparece en su Web. Los datos añadidos sólo pretenden plantear una situación que sirva como ejemplo para el alumno, sin prejuzgar la actuación de la empresa.

ANÁLISIS DE CAPACIDAD Y DIFERENCIAS JIT-MRP Par te A Sea una compañía de cierto volumen limitado, que se dedica a la fabricación de un tipo de artículos que por sus condiciones particulares están sujetos a variaciones de demanda importantes.

Par te B Sea el caso de una oficina de correos que desea minimizar el número de empleados a tiempo completo que hay que contratar sabiendo que:

■ Necesita un número diferente de empleados a tiempo completo, para cada día de la semana según específica la siguiente tabla.

DÍA

NÚME R O DE E MPL E A DOS A T IE MPO COMPL E T O R E QUE R IDOS

Día 1 = Lunes

17

Día 2 = Martes

13

Día 3 = Miércoles

15

Día 4 = Jueves

18

Día 5 = Viernes

14

Día 6 = Sábado

16

Día 7 = Domingo

11

■ Los reglamentos sindicales señalan que cada empleado a tiempo completo tiene que trabajar durante cinco días consecutivos, y después descansar dos días. Por ejemplo, un empleado que trabaja de lunes a viernes, tiene que descansar el sábado y el domingo.

■ La oficina de correos quiere cumplir con sus requerimientos diarios y utilizar solamente empleados a tiempo completo.

Análisis de Capacidad y Diferencias JIT -MR P 2

Par te C MRP antecedió en su nacimiento y desarrollo al JIT, por lo que, cuando este último empezó a ser conocido en los países occidentales, se desató una oleada de comparaciones. Durante algún tiempo, la práctica totalidad de los estudios teóricos realizados al efecto estaban enfocados, principalmente, a descubrir las diferencias entre ambos enfoques y los entornos productivos donde cada uno de ellos resultaba más adecuado. De esta forma se llegó a concluir que MRP estaba especialmente indicado para configuraciones productivas por funciones, producción intermitente, una gama relativamente amplia de productos finales, lista de materiales profunda y utilización de grandes lotes de fabricación. Por su parte, se identificaba al JIT como el sistema idóneo, cuando la fabricación era de tipo repetitivo o continuo, con una gama más estrecha de productos y concurrían, además, condiciones como la estabilidad de la demanda. También ha sido una clásica la de atribuir un mayor alcance a la filosofía JIT por plantear ésta una serie de cambios en el diseño y en la concepción de los sistemas productivos (distribución en planta, reducción de los tiempos de preparación, polivalencia de los trabajadores, calidad total, etc.). El MRP, por su parte, no incide directamente sobre ellos y acepta la complejidad del sistema productivo vigente, al que intenta gestionar de la forma más eficiente posible.

PREGUNTAS DEL TUTOR Después de leer detenidamente el Trabajo individual y, utilizando las fuentes de información que consideres necesarias, se te solicita que des solución a las siguientes cuestiones:

Parte A Propón alternativas y medidas generales que ayuden a intentar adecuar la capacidad productiva de la empresa a las variaciones de demanda que se puedan producir. Hay muchas decisiones que se deben de evaluar a la hora de adecuar la capacidad productiva de una organización en función de las exigencias de la demanda. Dentro de esas decisiones, podemos destacar las siguientes: •

Decisiones que se relacionan con el diseño del sistema de producción. Para este tipo de decisiones hay que tener en cuenta el diseño del producto y del proceso. Otra decisión importante en esta fase está relacionada con la tecnología a utilizar, el diseño de tareas y como se organizará el trabajo. Dentro de los factores ligados al sistema productivo de operaciones podemos destacar: a. la similitud o diversidad de los productos o servicios. En lo que se refiere a la similitud, la alternativa es la mejora con el aprovechamiento de la capacidad a través de una estandarización de métodos y materiales. b. La complejidad del diseño del producto. c. La calidad permitida por el proceso. Análisis de Capacidad y Diferencias JIT -MR P 3

d. e.

Aspectos de localización (distancias a los mercados). Distribución en planta.

• Decisiones que afecten la localización de las instalaciones, la distribución en la planta de producción y muy importante, las decisiones que se relacionan con la capacidad del volumen productivo y los almacenes. Hay que tener en cuenta que la capacidad (entendiéndose por tal la producción o número de unidades que pueden caber, recibirse, almacenarse, o producirse en una instalación en un determinado periodo de tiempo) determina gran parte de los costes fijos, el nivel de satisfacción de la demanda y el grado de utilización de las instalaciones y equipo. Si la instalación es demasiado grande, parte de ella permanecerá inactiva añadiendo costes a la producción existente. Si la instalación es demasiado pequeña, quizás se pierdan clientes o mercados completos, por lo que resulta crítica la determinación del tamaño de una instalación para lograr un alto nivel de utilización y un elevado rendimiento de la inversión. La decisión de capacidad es crucial puesto que estará marcada por la estructura fija de la empresa, razón por la que los cambios en la capacidad a largo plazo serán de tipo estructural; lo que conlleva a importantes inversiones. Esta decisión marcará, de alguna manera, el coste de estructuras, políticas de inventarios, características de la fuerza de trabajo. Es una decisión que puede condicionar la competitividad de la empresa ya que la falta de capacidad, puede derivar en una disminución de producción y por consiguiente, pérdida de clientes, reducción en la cuota de mercado, disminución de nivel de calidad, etc. Por otro lado, si tenemos un exceso de capacidad, puede significar la disminución de precios para estimular la demanda, mantener equipos y personal ocioso, exceso de inventario y pérdida de márgenes obtenidos.

Las decisiones que tome una empresa en relación a su capacidad, puede ser muy variable. Dependiendo del sector al que pertenezca, dependerá de factores tales como la estabilidad de la demanda, la velocidad del cambio tecnológico tanto en equipos como productos, características de la competencia, etc. Además de adecuar la estrategia a las inversiones, existen cuatro consideraciones especiales para tomar la decisión de capacidad más adecuada: 1- Pronosticar la demanda de la forma más exacta posible: es esencial para tomar una decisión sobre capacidad. Cualquiera sea el producto, nuevo o existente, se deben determinar perspectivas y ciclo de vida de los mismos. 2- Entender la tecnología y los incrementos en la capacidad: El número de alternativas iniciales puede ser grande, pero una vez que se establece el volumen, las decisiones sobre tecnología se pueden apoyar en el análisis del coste, los recursos humanos necesarios, la calidad, etc. Esta revisión puede reducir el número de alternativas y la tecnología puede dictar el incremento de la capacidad. 3- Encontrar el nivel de operación óptimo (volumen): La tecnología y el aumento en la capacidad suelen dictar el tamaño óptimo de una instalación. Este aspecto se conoce como economías y deseconomias de escala

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Economías de escala: Un incremento de capacidad a largo plazo necesita un incremento menos que proporcional de la estructura fija. Mayores tamaños permiten utilizar procesos más eficientes y automatizados. Deseconomías de escala: Aumento de la complejidad, el coste de la comunicación, la gestión, la organización y la istración, lo que ocasiona una pérdida de enfoque por parte de los directivos. 4- Construir para el cambio: en un mundo dinámico en el que el cambio se hace inevitable, los es de operaciones deben integrar la flexibilidad a las instalaciones y al equipo. No obstante, con una buena previsión y con instalaciones diseñadas en función de ella, puede haber un escaso ajuste entre la demanda real existente y la capacidad disponible. Esa falta de ajuste puede derivar en que la demanda sea mayor que la capacidad o viceversa. Para estas situaciones las empresas tienes las siguientes opciones: aLa demanda excede la capacidad: La empresa puede reducir la demanda simplemente con un incremento de precios, programando largos plazos de entrega y eliminando las actividades menos rentables. Sin embargo, la solución a largo plazo suele consistir en aumentar la capacidad. b- La capacidad es mayor que la demanda: La empresa puede intentar estimular la demanda mediante reducciones de precios o con una campaña de marketing agresivo, o puede adaptarse al mercado introduciendo cambios en sus productos. cAjuste a las demandas estacionales: La empresa puede encontrar útil ofrecer productos con patrones de demanda complementarios, Es decir, productos para los que la demanda es elevada para un producto cuando es baja para el otro, y viceversa. • Decisiones que se relacionan con el funcionamiento y control del sistema de producción. En el caso de una demanda fluctuante, hay que estar preparados para tomar decisiones a corto plazo y de manera continua. Para prever la demanda a corto plazo, es necesaria la planificación y programación de operaciones que establezcan planes operativos a corto plazo relacionados con el control de stock, control de calidad, mantenimiento y fiabilidad de los equipos Planificación y control de la capacidad El objetivo de planificar y controlar la capacidad es adecuar la existente con las necesidades derivadas de la demanda a satisfacer. Se evalúa la capacidad actual y se proyecta hacia el futuro, obteniendo así las disponibilidades de la misma. Las fases a seguir en el proceso de planificación y control también son válidas a medio y corto plazo. Una de las variables que hay que tener en cuenta es que la capacidad no permanece constante a lo largo del tiempo, razón por la cual hay que tener en cuenta dos factores de cambio importante: Reducción de capacidad por envejecimiento de las instalaciones y el Incremento de capacidad por el efecto aprendizaje Para determinar las necesidades de capacidad, necesitamos una buena y correcta planificación y para ello, necesitamos una buena previsión de la demanda para la cual se utilizan dos tipos de métodos:

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Métodos cuantitativos: Estudios de mercado, analogía de los ciclos de vida, Delphi, etc. Métodos causales de previsión: modelos econométricos y de simulación. son los más apropiados, pero a la vez los más costosos. La elección del método más apropiado a cada caso concreto dependerá de factores tales como: Grado de sofisticación del y del método, el tiempo y recursos disponibles, la disponibilidad de datos y forma de las series temporales. En suma, hay diferentes tácticas que se pueden utilizar para ajustar la capacidad de la demanda. Dentro de esos cambios a nivel interno de la empresa, requieren el ajuste del proceso mediante: Cambios en los recursos humanos, el re diseño del producto, la mejora en la fiabilidad de los componentes, cambios en el mix de productos, cambios en la tecnología de los procesos, cambios en las técnicas de programación de la producción. Por otro lado, la elección correcta de las distintas alternativas posibles para eliminar la divergencia entre capacidad disponible y necesaria a largo plazo no es fácil, debido al cambio acelerado que caracteriza la actividad económica de hoy en día. La naturaleza a largo plazo de esta decisión empuja hacia la alternativa de instalaciones flexibles que permitan adaptarse a posibles cambios futuros. • • • •

En caso de expansión: Construir o adquirir nuevas instalaciones. Expandir, modificar y actualizar las instalaciones existentes o/y su forma de uso Establecer redes de subcontratación para el suministro de componentes o incluso de productos terminados. Reabrir instalaciones inactivas. • • • •

En caso de contracción: Dar otro uso a parte de las instalaciones o dejarlas inactivas. Vender instalaciones e inventarios y despedir o transferir mano de obra. Desarrollar nuevos productos o servicios sustitutivos de los que están en declive.

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Parte B Formula y plantea con ayuda de la programación lineal (PL) una solución para esta oficina de correos.

Atendiendo los reglamentos sindicales se pueden formar equipos de trabajo bajo las siguientes condiciones : X1 : Trabajarán lunes, martes, miércoles, jueves y viernes y descansarán sábado y domingo. X2 : Trabajarán martes, miércoles, jueves, viernes y sábado y descansarán domingo y lunes. X3 : Trabajarán miércoles, jueves, viernes, sábado y domingo y descansarán lunes y martes. X4 : Trabajarán jueves, viernes, sábado, domingo y lunes y descansarán martes y miércoles. X5 : Trabajarán viernes, sábado, domingo, lunes y martes y descansarán miércoles y jueves. X6 : Trabajarán sábado, domingo, lunes, martes y miércoles y descansarán jueves y viernes. X7 : Trabajarán domingo, lunes, martes, miércoles y jueves y descansarán viernes y sábado. Para visualizar mejor la situación planteada y las variables que vamos a utilizar se puede fabricar una tabla donde se indiquen los días que trabaja cada equipo y ver la relación existente entre ellos (coincidencia de equipos por día de trabajo en la semana) :

Ahora se pueden identificar las variables de decisión o incógnitas como : X1LUN ; del equipo 1 que trabajan el lunes X1MAR ; del equipo 1 que trabajan el martes X1MIE ; del equipo 1 que trabajan el miércoles X1JUE ; del equipo 1 que trabajan el jueves Análisis de Capacidad y Diferencias JIT -MR P 7

X1VIE ; del equipo 1 que trabajan el viernes X2MAR ; del equipo 2 que trabajan el martes X2MIE ; del equipo 2 que trabajan el miércoles X2JUE ; del equipo 2 que trabajan el jueves X2VIE ; del equipo 2 que trabajan el viernes X2SAB ; del equipo 2 que trabajan el sábado X3MIE ; del equipo 3 que trabajan el miércoles X3JUE ; del equipo 3 que trabajan el jueves X3VIE ; del equipo 3 que trabajan el viernes X3SAB ; del equipo 3 que trabajan el sábado X3DOM ; del equipo 3 que trabajan el domingo X4JUE ; del equipo 4 que trabajan el jueves X4VIE ; del equipo 4 que trabajan el viernes X4SAB ; del equipo 4 que trabajan el sábado X4DOM ; del equipo 4 que trabajan el domingo X4LUN ; del equipo 4 que trabajan el lunes X5VIE ; del equipo 5 que trabajan el viernes X5SAB ; del equipo 5 que trabajan el sábado X5DOM ; del equipo 5 que trabajan el domingo X5LUN ; del equipo 5 que trabajan el lunes X5MAR ; del equipo 5 que trabajan el martes X6SAB ; del equipo 6 que trabajan el sábado X6DOM ; del equipo 6 que trabajan el domingo X6LUN ; del equipo 6 que trabajan el lunes X6MAR ; del equipo 6 que trabajan el martes X6MIE ; del equipo 6 que trabajan el miércoles X7DOM ; del equipo 7 que trabajan el domingo X7LUN ; del equipo 7 que trabajan el lunes X7MAR ; del equipo 7 que trabajan el martes X7MIE ; del equipo 7 que trabajan el miércoles X7JUE ; del equipo 7 que trabajan el jueves Identificadas las variables ya podemos elaborar el Modelo matemático de Programación Lineal : Función Objetivo : MINIMIZAR Z = X1+ X2 + X3 + X4+ X5 + X6 + X7 Restricciones : Tomando en cuenta los empleados requeridos cada día y observando la tabla que construimos : 1) X1LUN + X4LUN + X5LUN + X6LUN + X7LUN 2) X1MAR + X2MAR + X5MAR + X6MAR + X7MAR

≥ 17 ≥ 13

Análisis de Capacidad y Diferencias JIT -MR P 8

≥ 15

3) X1MIE + X2MIE + X3MIE + X6MIE + X7MIE 4) X1JUE + X2JUE + X3JUE + X4JUE + X7JUE

≥ 18

≥ 14

5) X1VIE + X2VIE + X3VIE + X4VIE + X5VIE

6) X2SAB + X3SAB + X4SAB + X5SAB + X6SAB ≥ 16 7) X3DOM + X4DOM + X5DOM + X6DOM+ X7DOM ≥ 11

Como cada equipo debe tener la misma cantidad de trabajando cada uno de los 5 días continuos : 8) X1LUN = X1MAR = X1MIE = X1JUE = X1VIE 9) X2MAR = X2MIE = X2JUE = X2VIE = X2SAB 10) X3MIE = X3JUE = X3VIE = X3SAB = X3DOM 11) X4JUE = X4VIE = X4SAB = X4DOM = X4LUN 12) X5VIE = X5SAB = X5DOM = X5LUN = X5MAR 13) X6SAB = X6DOM = X6LUN = X6MAR = X6MIE 14) X7DOM = X7LUN = X7MAR = X7MIE = X7JUE

Tras usar Excel, los resultados obtenidos son:

1) Se contratarán 6 empleados para el equipo 1 2) Se contratarán 5 empleados para el equipo 2 3) Se contratarán 7 empleados para el equipo 4 4) Se contratarán 4 empleados para el equipo 6 En total se contratarán 22 empleados.

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Parte C Rellena la tabla que se muestra a continuación con las diferencias entre JIT y MRP que consideres más relevantes para las variables mencionadas:

V A R IA B L E

JIT

MR P

Fabricar lo que se necesite, en el momento en que

Calidad

se necesite y con la máxima calidad posible

Se enfoca más en la capacidad que en la calidad de los productos

Mantenimiento

Mantenimiento productivo total para disminuir averías y reducir costos de mantenimiento.

El programa de mantenimiento no es tan estricto ni de tanta prevención

Medios Informáticos

No requiere medios tan costosos

Requiere medios informáticos más costosos

Cambios de Diseño

Cambios de diseño en los sistemas productivos (ej: distribución en planta, reducción en tiempos de preparación, etc)

No índice sobre el diseño y acepta la complejidad del sistema productivo vigente

Proveedores

Relación estrecha con proveedores y la menor cantidad posible y preferencia por cercanía geográfica

Relación no tan estrecha ni tan a largo plazo como JIT.

Programación

Estricta, organizada que busca reducir tiempos de preparación de SMED

Planificación y control de todos los recursos de producción

Stocks

Trata de eliminar stock

Se apoya en stocks de seguridad para evitar interrupciones en el flujo

Tamaño de los Lotes

Lotes pequeños

Grandes Lotes

Tiempos de Suministro y Preparación

Suministros cortos y de menor tiempo de preparación de los equipos

Tiempo de suministros y preparación mayores

Trabajadores

Muy importantes, al punto que se realizan programas de recogida de ideas para implementarlas en el proceso de mejora.

Se tienen en cuenta en tanto son capacidad productiva de la empresa

Las “Preguntas del Tutor” deberán resolverse en un máximo de cinco páginas. Envía la respuesta al Tutor en este mismo archivo.

NOTAS Análisis de Capacidad y Diferencias JIT -MR P 10

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