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Los 4 Pilares de una Empresa Ganadora Contenido

Título del Libro: Big Winners and Big Losers Autor: Alfred A. Marcus

Introducción.

Fecha de Publicación: 10 de Octubre 2005 Editorial: Wharton School Publishing Nº Páginas: 400

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Las cuatro cualidades fundamentales para ser una empresa ganadora. Pag 2

El equilibrio de las empresas ganadoras.

ISBN: 0131451324 EL AUTOR: Alfred A. Marcus se graduó en la Universidad de Chicago y se doctoró por Harvard. En la actualidad ocupa la cátedra de Gestión Estratégica y Liderazgo Tecnológico en la Universidad de Minnesota, en la Escuela de Management Carlson, donde estudió desde 1984. Allí dirige un equipo de investigación en Management estratégico, técnicas y ética comercial. Anteriormente ejerció el cargo de Profesor Visitante en el MIT, en la Escuela de Management Sloan. Es autor o coeditor de once libros y numerosos artículos y consultor en empresas como 3M, Coming, Excel Energy, General Mills o IBM.

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Introducción Conclusión. Pag 7

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Las empresas con un rendimiento consistente a largo plazo son una rareza en el mundo actual de los negocios. En este libro se hace un estudio exhaustivo de las 1.000 mayores corporaciones de los Estados Unidos y se llega al dato confirmado de que solamente el 3% de estas empresas lograron superar el rendimiento medio de su sector durante un periodo ininterrumpido de 10 años. La pregunta que surge al hilo de los hallazgos de este estudio es natural: ¿qué es lo que hace que determinadas empresas tengan éxito año tras año? El autor del libro (que ocupa la Cátedra de Gestión Estratégica y Liderazgo Tecnológico en la

Universidad de Minnesota) contó con la colaboración de más de 500 directivos de empresas multinacionales para realizar un magno estudio del panorama corporativo de los Estados Unidos. De entre las 1.000 mayores empresas de los más variados sectores industriales, se seleccionaron aquellas que de forma consistente superaron en rendimiento a la media de su sector, además de aquellas otras que obtuvieron los peores resultados. El objetivo del estudio era descubrir un patrón que lograra explicar por qué hay empresas que lo hacen muy bien año tras año y por qué hay otras que no logran remontar el vuelo. Muchas de esas empresas que sobrepasan de forma consistente el rendimiento en su sector no figuran

www. amazon.com Leader Summaries © 2005. Resumen autorizado de: Big Winners and Big Losers: The 4 Secrets of Long-Term Business Success and Failure por Alfred A. Marcus, Wharton School Publishing © 2005.

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entre las más conocidas. A lo largo de este resumen se mencionarán algunas de las que quizá no haya nunca oído hablar, como Amphenol, Ball, Family Dollar, Brown & Brown, Activision, Dreyer’s, Forest Labs o Fiserv, pero su éxito no es casual. El secreto de las empresas ganadoras (las Big Winners) radica en que se mantienen apoyadas sobre cuatro puntos fuertes: 1 Un posicionamiento privilegiado: posición única en la que virtualmente una empresa no tiene competencia. 2 Agilidad: Habilidad para acceder al posicionamiento privilegiado. 3 Disciplina: Aptitud para proteger y defender el posicionamiento.

Figura 1. Las cuatro cualidades fundamentales para ser una empresa ganadora.

4 Focalización: Facultad de explotar el posicionamiento. A continuación veremos en detalle en qué consiste cada una de estas características definitorias del éxito empresarial. Diferentes ejemplos de empresas ganadoras (ese 3% que resulta del estudio realizado por el autor), que han sabido combinar estas cuatro características, ilustrarán la exposición. Cada empresa como si de una receta de cocina se tratara- ha utilizado en distinto grado alguno de estos ingredientes del éxito, consiguiendo algo único e inimitable. Los perdedores no lo son porque carezcan de alguna de las cuatro cualidades –posicionamiento, agilidad, disciplina y focalización- o sufran deficiencias en alguna de ellas, sino porque la combinación que hacen de estos elementos no es la adecuada.

Las cuatro cualidades fundamentales para ser una empresa ganadora 1 - Posicionamientos privilegiados Philip Kotler define, en su afamado libro Principios de Marketing, el POSICIONAMIENTO como el LUGAR QUE OCUPA UN PRODUCTO O SERVI2

CIO EN LA MENTE DE LOS CONSUMIDORES EN RELACIÓN CON LOS PRODUCTOS O SERVICIOS DE LOS COMPETIDORES. Cuando ese conjunto complejo de percepciones, impresiones y sentimientos que conforman el posicionamiento es superior al de la competencia, las empresas ocupan un lugar de privilegio. El posicionamiento privilegiado es una de las principales razones por las que las empresas ganadoras (Big Winners) aventajan en rendimiento a las perdedoras (Big Losers). Las ganadoras ocupan un espacio que es ignorado o rechazado por los competidores, de forma que están en disposición de controlar las cinco fuerzas clásicas de la industria y determinantes del éxito empresarial: proveedores, competidores, consumidores, posibles competidores y productos o servicios sustitutivos. De esa forma, son capaces de entregar a los consumidores un “valor” que muy pocos competidores son capaces de proporcionar. Conseguir un posicionamiento privilegiado (o dicho de otra forma: no tener competencia –o casi-) no es fruto del azar. Las empresas ganadoras muestran todas estos cuatro atributos comunes: Están orientadas hacia el clien-

te. Las ganadoras entienden las necesidades específicas de sus clientes, mientras que las perdedoras están concentrados en el producto y así, de paso, olvidándose de lo que realmente quieren los consumidores. Ofrecen soluciones integrales. Los consumidores demandan mucho más que simples productos o servicios a cambio de su dinero. Las empresas ganadoras muestran empatía, simplifican la vida de sus clientes y les aportan soluciones completas a sus problemas (no meros parches). Mantienen un o permanente con los clientes. Para comprender las necesidades de los clientes hay que establecer un diálogo continuo con todos ellos. La cercanía con los clientes hace que las empresas ganadoras puedan pronosticar con gran precisión cuáles serán sus necesidades en el futuro. Tienen cualidades que las hacen distintas. Todos las ganadoras tienen algo que las distingue. La diferencia puede venir por el diseño, el estilo, la fiabilidad, la expertise,..., y esa pro-

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puesta única, de valor muy superior a la de la competencia, ha de ser mantenida en el tiempo. Como puede apreciarse, conseguir un posicionamiento privilegiado está íntimamente relacionado con la capacidad de permanecer cerca de los consumidores. Hoy en día “estar cerca del cliente” puede ser considerado como un cliché (¡Todas las empresas tienen que estar cerca de ellos!). Pero este concepto, tal y como se expone aquí, es algo más hondo y va mucho más allá del simple tópico. Las empresas ganadoras tienen tres formas prácticas para acercarse a los clientes (y por ende, ganarse su lealtad): Co-diseño de productos y servicios entre la empresa y sus clientes. Personalizar los productos o servicios para atender las necesidades particulares de los clientes tiene la doble ventaja de que, por un lado, se ahorran costes en I+D (Investigación y Desarrollo) y, por otro, se obtiene la lealtad de los clientes (ya que si decidieran cambiar de proveedor incurrirían en numerosos gastos al tener que comenzar la personalización desde cero). Ejemplo de aplicación en una empresa ganadora: Ball [sector del envase y embalaje] [tasa media de beneficios anual: 23,9%] Ball co-diseña sus productos con cada uno de sus clientes. No está atada a la fabricación de un determinado tipo de envase o embalaje, sino ligada al proceso de trabajar junto a sus compradores para conseguir cumplir al máximo con sus demandas en este ámbito. El mercado de bebidas es un sector maduro en los Estados Unidos. Por lo tanto, el envase (es decir, la forma en que se presenta al consumidor) es uno de los factores clave en la diferenciación de la marca y la lealtad de los consumidores. El objetivo de Ball es trabajar codo con codo con sus clientes para conseguir unos envases que destaquen por encima de la competencia y ayuden a sus clientes a ganar cuota en un mercado hostil.

“Incrustarse” en la infraestructura de los clientes. Las empresas ganadoras traducen la cercanía en algo físico y tangible, “metiéndose” literalmente en la casa de sus clientes. Ejemplo de aplicación en una empresa ganadora: Fiserv [sector del software financiero] [tasa media de beneficios anual: 31,2%] Los lazos duraderos que Fiserv mantiene con sus clientes no se basan exclusivamente en las patentes de sus productos (como en el caso de otros competidores), sino en el conocimiento cabal de sus necesidades. Este conocimiento nace de la inmersión casi total en el negocio de los clientes: los empleados de Fiserv se integran en las actividades de cada uno de ellos de tal forma que muchas veces resultaría difícil discernir para cuál de las dos empresas están trabajando. De esta forma, Fiserv ocupa un terreno del que no es nada fácil que otros competidores puedan apropiarse. Fiserv conoce a la perfección los requisitos de sus clientes y les traslada soluciones personalizadas más todo el apoyo indispensable. Dado que los contratos que firma son siempre a largo plazo, ningún cliente va a asumir los riesgos que una ruptura supondría al tener que contratar a un nuevo proveedor de servicios. Actuar como intermediarios entre las necesidades de los clientes y la satisfacción de las mismas. Las empresas ganadoras aprovechan la cercanía con los clientes para inventariar sus necesidades y organizar sus procesos internos de producción para dar cumplimiento a las mismas. Ejemplo de aplicación en una empresa ganadora: Activision [sector de los vídeojuegos] [tasa media de beneficios anual: 24,1%] La misión de Activision es poner en manos de sus clientes (jóvenes de entre 12 y 28 años) los mejores vídeojuegos del mercado. Para conseguirlo de forma eficaz, el secreto de Activision se basa en dos actividades de inter-

mediación. Por una parte, mantiene acuerdos privilegiados con empresas cinematográficas (como Disney, Dreamworks o LucasArt Entertainment) a las que compra los derechos de explotación de imagen de sus creaciones en forma de vídeojuegos. Por otra parte, sostiene relaciones de outsourcing con los mejores programadores y diseñadores de juegos del mundo, lo que le permite evitar los enormes costes fijos que supondría mantener en plantilla de forma permanente a estos trabajadores. De esta forma, Activision crea constantemente nuevos vídeojuegos que arrasan en las listas de ventas. 2 - Agilidad Encontrar un posicionamiento privilegiado es importante, pero es solamente uno de los secretos del éxito empresarial constante a largo plazo. Las empresas ganadoras disfrutan de la suficiente agilidad para encontrar dicho posicionamiento, la disciplina para protegerlo y la orientación necesaria para explotar todo su potencial. Las Big Winners no solo saben adónde tienen que dirigirse, también conocen el camino para llegar hasta allí. Su estrategia se fundamenta tanto en el crecimiento interno como en la adecuada política de fusiones y adquisiciones. Además, no tienen ningún vínculo emocional con el pasado: saben cuándo tienen que desinvertir en negocios no rentables, reinventándose a sí mismas en cada paso que dan. Los principales rasgos que configuran la agilidad con la que se mueven las empresas ganadoras son los siguientes: [ Nota importante: no quiere decir que todas las empresas ganadoras presenten todos los rasgos descritos a continuación, sino que dentro del aspecto general de la agilidad, destacan por alguno en concreto. Lo mismo puede aplicarse a los elementos siguientes, la disciplina y la focalización].

Dan una respuesta precisa y rápida a las amenazas y opor3

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tunidades que aparecen en el mercado. Esta cualidad implica reaccionar con agilidad a la sobrecapacidad y los cambios en la demanda del mercado, a las amenazas de las grandes empresas, a la consolidación de la industria y a la innovación tecnológica. Ejemplo de aplicación en una empresa ganadora: Activision [sector de los vídeojuegos] [tasa media de beneficios anual: 24,1%] El ambiente competitivo en el que opera Activision es uno de los más reñidos, puesto que existen dos plataformas para los vídeojuegos que ellos fabrican: PlayStation (de Sony) y Xbox (de Microsoft). Además, entre los competidores de Activision existe una gran rivalidad para conseguir el espacio en los lineales de los grandes distribuidores (Wal-Mart, Best Buy,...). Para sobrevivir en este ambiente febril, Activision renueva todos sus juegos siempre que se produce una actualización de cualquiera de las plataformas. La empresa aprendió esta lección (la exigencia de adaptarse con presteza) en 1991, cuando tuvo que declararse en bancarrota por no haber sabido reaccionar a tiempo ante los cambios en la tecnología que introdujeron los fabricantes del hardware. No se obsesionan con ser demasiado grandes. Las empresas ganadoras luchan por ser las mejores, no las más grandes; ahorran dinero al desarrollar nuevos productos aliándose con otras empresas; son maestras en el arte de las relaciones públicas, ya que establecen alianzas estratégicas y acuerdos de colaboración muy beneficiosos para sus intereses y, finalmente, trabajan fuera del alcance del radar de las grandes empresas, lo que les permite permanecer a salvo de sus represalias. Ejemplo de aplicación en una empresa ganadora: Family Dollar [sector de tiendas de conveniencia] [tasa media de beneficios anual: 36,1%] En un mercado de tan marcada competitividad, que incluye gigantes de la distri4

bución como Wal-Mart o Target, Family Dollar supo responder con agilidad sin llamar la atención. Su público objetivo son las personas que necesitan realizar pequeñas compras cerca de su lugar de residencia. El equipo gestor de Family Dollar ha sabido afrontar el reto cerrando, renovando y remodelando tiendas a la vez que se abrían nuevas superficies. En el año 2000, por ejemplo, abrieron 91 tiendas, cerraron 41, reubicaron 72 y renovaron un total de 122. Adecuan el crecimiento de la empresa a las exigencias cambiantes de los clientes. Las empresas ganadoras colaboran de forma activa con sus clientes en diversos ámbitos (proyectos especiales, diseño de productos, t ventures, integración de las infraestructuras o de la distribución,...). El crecimiento de estas compañías no es aleatorio, sino que está coordinado en todo momento con lo que los clientes demandan. Ejemplo de aplicación en una empresa ganadora: Amphenol [sector de las telecomunicaciones] [tasa media de beneficios anual: 34%] La estrecha colaboración que mantienen los equipos de ventas de Amphenol con sus clientes, a lo largo y ancho de más de 60 países, le permiten conocer y entender sus condiciones. Así por ejemplo, conjuntamente con algunos de sus clientes de la industria de la televisión por cable, ha desarrollado un cable coaxial con una velocidad de 1,0 gigahercios que permite distribuir muchos más canales de televisión de los habituales. Amphenol dispone de numerosas patentes, pero ninguna tan valiosa como sus privilegiadas relaciones con los clientes. Se desplazan hacia mercados nuevos y prometedores, donde los clientes demandan servicios especiales que sólo ellas pueden satisfacer. Las empresas ganadoras dirigen su mirada hacia mercados especializados, nuevas industrias, nuevos con-

ceptos, mercados y proveedores alternativos, nichos de mercado no explotados, nuevos trabajadores capaces de aportar ideas creativas o segmentos de mercado aparentemente poco atractivos. Ejemplo de aplicación en una empresa ganadora: Forest Labs [sectorfarmacéutico] [tasa media de beneficios anual: 58,5%] Forest Labs nació como empresa especializada en la venta de complejos vitamínicos para consumo humano. Pero muy pronto el equipo directivo se planteó el abrir otras vías de negocio. La agilidad y visión de esta empresa para entrar en nuevos segmentos de mercado altamente lucrativos se concretó en el acuerdo con una empresa sueca para comercializar en los Estados Unidos un antidepresivo con limitados efectos secundarios (Cipramil). Después de obtener los correspondientes permisos de las autoridades sanitarias norteamericanas (FDA), la distribución del medicamento fue un éxito absoluto, arañando paulatinamente cuota de mercado a otros fármacos más consolidados (como Zaloft, Paxil o Prozac) hasta conseguir un 17% de penetración. Son compradores agresivos de otras empresas y, de ese modo, se benefician de las oportunidades para expandir y mejorar su oferta de productos. Este rasgo característico de las empresas ganadoras implica comprar empresas en mercados fragmentados (o que están en decadencia) que sean las mejores en su medio y que aporten al conjunto talento, eficiencia y una expansión geográfica global. Ejemplo de aplicación en una empresa ganadora: Ball [sector del envase y embalaje] [tasa media de beneficios anual: 23,9%] La industria de la alimentación y bebidas en la que Ball desarrolla su actividad es un mercado maduro con bajos márgenes de beneficio. Para robustecer su posición en el mercado, Ball consiguió adquirir y, lo que es más importante, integrar con éxito a varios de sus mayores competido-

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res (Reynolds Metals en Estados Unidos y Schmalbach-Lubeca en Alemania). Son empresas lo suficientemente diversificadas como para compensar el declive en un segmento con los puntos fuertes de otro. La estrategia de diversificación que adoptan estas empresas incluye la búsqueda de nuevos mercados, productos o tecnologías. Ejemplo de aplicación en una empresa ganadora: SPX [sector de la maquinaria] [tasa media de beneficios anual: 28,8%] El negocio original de SPX era la fabricación de herramientas y componentes para la industria del automóvil. Sin embargo, la empresa decidió dejar de confiar únicamente en estos productos y se introdujo en otros mercados industriales a través de su política de adquisición de empresas, sourcing global y acuerdos de asociación. La empresa se involucró en sectores tan dispares como la generación de energía, suministro de agua o sistemas de almacenamiento. El equipo directivo ha considerado que los riesgos de una elevada diversificación son menores que los beneficios, ya que el declive en una actividad es compensado con el crecimiento en otra. 3 - Disciplina Las habilidades de management para crear propuestas de mayor valor son las que permiten a las empresas ganadoras defender sus posicionamientos privilegiados. Para ello se requiere de disciplina, la cual se conforma a partir de programas eficientes para reducir costes, elevar la calidad de productos y servicios, controlar la distribución, manejar con un criterio adecuado las compras, tener una política de recursos humanos consistente y normas de procedimiento efectivas. Los rasgos que configuran la disciplina, detectados en las empresas ganadoras, son los siguientes: Mantienen programas efectivos y continuos para reducir costes

y elevar la calidad de los productos y servicios. Las empresas ganadoras se “atrincheran” en su posicionamiento privilegiado haciendo un uso extensivo de avanzadas técnicas de fabricación y distribución, mejora continua de procesos o benchmarking interno y externo de mejores prácticas. Ejemplo de aplicación en una empresa ganadora: Amphenol [sector de las telecomunicaciones] [tasa media de beneficios anual: 34%] Amphenol ha aplicado agresivos controles de costes en sus divisiones de fabricación y distribución con el objetivo de reducir gastos y aumentar el retorno sobre el capital. Las mejoras introducidas incluyen sistemas computerizados para el diseño, control de procesos estadístico, gestión del inventario Just-in-Time, certificación de todas sus fábricas bajo el estándar ISO 9000 y un programa similar al Six Sigma para aumentar la productividad. Controlan la distribución. Dentro de la disciplina autoimpuesta por las empresas ganadoras, el control de la distribución ocupa un lugar primordial. Para ello, confían en los beneficios de la globalización, establecen acuerdos de suministro a largo plazo con los proveedores -aunque sea negociando con ellos “a cara de perro” para conseguir los mejores precios- o implantan sistemas tecnológicos que les permiten controlar la trazabilidad de sus mercancías. Ejemplo de aplicación en una empresa ganadora: Family Dollar [sector de tiendas de conveniencia] [tasa media de beneficios anual: 36,1%] Al igual que todos los distribuidores, Family Dollar tiene que someter a un estricto control el inventario de sus tiendas para evitar las roturas de stock y los altos costes de mantener mercancía sin vender o con baja rotación. Para conseguir este control, Family Dollar ha sabido gestionar con maestría toda la cadena de distribución invirtiendo grandes sumas de

dinero en tecnologías de la información. Entre los proyectos más importantes se incluye la automatización de todos sus centros de almacenaje y distribución, el diseño común del layout de estos almacenes, la introducción de tecnologías de la información en el punto de venta (para automatizar la reposición de mercancía en los lineales a medida que se vende), conexión EDI con todos sus proveedores y un sistema de gestión del transporte totalmente integrado que complementa el sistema de gestión de almacenes. La filosofía que hay detrás de todas estas mejoras es casar la oferta y la demanda hasta el máximo de lo posible. Actúan con cautela a la hora de comprar otras empresas. Antes de lanzarse a la compra de otra compañía, analizan cuidadosamente todas las alternativas existentes y, una vez adquirida, consolidan su posición y la integran cuanto antes en la estructura organizativa. Ejemplo de aplicación en una empresa ganadora: SPX [sector de la maquinaria] [tasa media de beneficios anual: 28,8%] Los segmentos en los que SPX compite son enormemente cíclicos. Esto quiere decir que no están realmente a salvo de las recesiones. Por ello, la política de adquisiciones de SPX tiene que ser muy disciplinada en la selección de los objetivos. En solamente dos años, SPX ha adquirido más de 40 empresas: la estrategia general ha sido la de hacerse con compañías con tecnología propia y única en el mercado, con lo cual completaba algunas de sus propias lagunas en su estructura productiva y se aseguraba unos ingresos “cautivos”, a salvo de los vaivenes económicos. Además de escoger cuidadosamente qué organizaciones adquirir, SPX ha integrado a la perfección estas unidades de negocio. Para ello, ha establecido unos procesos comunes de racionalización en la fabricación y la cadena de suministro, cerrando factorías o líneas de negocio ineficientes y 5

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eliminando actividades redundantes en las funciones de marketing, ventas o istración. Con esto ha logrado enormes economías de escala y ahorros de costes que suelen ser precisamente la piedra en la que tropiezan todos los procesos de fusiones y adquisiciones. Crean una cultura empresarial especial para involucrar a todos los empleados. Las empresas ganadoras también demuestran su disciplina en todo lo que compete a los recursos humanos. En primer lugar, disponen de un sistema de empleo selectivo que asegura la contratación de personal capacitado, bien entrenado, enérgico y agresivo. Pero esta es solo la primera parte de la gestión del talento humano. A continuación, estas empresas invierten en la lealtad de sus empleados, reconociendo a los mejores, mostrando respeto en las relaciones interpersonales y dándoles la oportunidad de diferenciarse al permitirles actuar con iniciativa propia. Ejemplo de aplicación en una empresa ganadora: Ball [sector del envase y embalaje] [tasa media de beneficios anual: 23,9%] Ball es muy selectiva en el proceso de contratación (incluso en el nivel de los empleados de la escala inferior) e invierte mucho dinero en formación, por lo que los trabajadores permanecen leales a la compañía. Además, fomenta el espíritu emprendedor entre su plantilla para conseguir que las operaciones de fabricación sean más eficientes. Nunca se ha enfrentado con problemas laborales y el porcentaje de permanencia es muy superior al de la competencia. Cuando montó su primera fábrica de plásticos entrevistó a más de 3.000 candidatos para cubrir 80 puestos de trabajo: varios años más tarde, 78 de los 80 contratados seguían trabajando para Ball. Hacen un seguimiento e intentan influir en el marco regulatorio que les afecta, cumpliendo disciplinadamente la normativa legal. 6

La disciplina abarca cuestiones críticas como es el cumplimiento de las normas ambientales, para lo cual las empresas ganadoras llevan adelante un adecuado registro de las acciones que puedan afectar al medio ambiente. Desde esta perspectiva, todas promueven actitudes éticas valiosas e integridad en lo que se refiere al respeto de la normativa vigente. Ejemplo de aplicación en una empresa ganadora: Forest Labs [sector farmacéutico] [tasa media de beneficios anual: 58,5%] Las empresas farmacéuticas, como Forest Labs, operan bajo la atenta mirada de las autoridades reguladoras del sector. En primer lugar, los rigurosos controles de la FDA (Food and Drug istration) hacen que cualquier medicamento tarde una media de 10 a 15 años en poder ser comercializado. Además, las empresas farmacéuticas se someten a numerosas inspecciones una vez que el fármaco está en la calle. Muchos productores extranjeros desconocen los procedimientos de la FDA y Forest Labs se ha convertido en el aliado perfecto para superar los obstáculos en el ámbito legal (e incluso, a nivel político). Pero las incertidumbres no solo tienen que ver con la FDA. La política del Medicare y Medicaid de potenciar la prescripción de medicamentos genéricos frente a los que tienen una marca comercial ha propiciado que el CEO de Forest Labs, Howard Solomon, se haya erigido en el portavoz de los que defienden los medicamentos con marca basándose en sus beneficios para la salud. La compañía es también un baluarte de la ética y la integridad al oponerse con firmeza a una práctica muy extendida en el sector, la de incentivar económicamente a los médicos para influir en la prescripción de ciertos medicamentos. 4 - Focalización Las empresas ganadoras encuentran posicionamientos privilegiados y los

defienden, pero no es ahí donde se detienen. Afianzan su posición y procuran fortalecerla. Es la llamada “focalización”, centrarse en colmar las necesidades críticas de sus clientes. Su alcance global resulta consistente con este principio, pues reducen los riesgos al limitar su acción al desarrollo de sus competencias específicas y descartando actividades que podrían fácilmente conducir al fracaso. Las empresas ganadoras presentan estos rasgos propios de una focalización:

Se centran en sus puntos fuertes. Las empresas ganadoras se mantienen alejadas de negocios rios, que les apartan de su misión, o de actividades de alto riesgo que pueden empujar al fracaso. Se centran en lo que saben hacer bien, dejando que otras empresas asuman los riesgos en aquellos eslabones de la cadena de valor que ellas no pueden controlar al máximo. La focalización las convierte en auténticos especialistas en la materia que dominan, lo que les permite dar el salto con facilidad a nuevos canales de distribución o extender sus marcas hacia nuevos productos o servicios. Ejemplo de aplicación en una empresa ganadora: Brown & Brown [sector de empresas aseguradoras] [tasa media de beneficios anual: 45,7% ] Brown & Brown se ha posicionado exclusivamente como intermediario (broker) de seguros en dos nichos de mercado: las medianas empresas y los profesionales –como médicos, abogados, dentistas, etc.-. Ha alcanzado una deslumbrante flexibilidad al vender las pólizas de seguro de otras compañías. Por una parte, puede entrar o salir de un mercado al ofrecer (o dejar de hacerlo) cualquier tipo de producto. Por otra, al ser un mero intermediario, no asume el riesgo derivado de las pólizas que vende. El gran secreto de Brown & Brown es su excelente sistema de distribución, el cual le proporciona una fuente constante de ingresos con unos costes indirectos muy reducidos.

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Se centran en el desarrollo de productos con una aplicación muy específica y los dirigen a mercados con un amplio potencial de crecimiento. Las empresas ganadoras identifican los requerimientos críticos de sus clientes, pero solo se centran en aquellos mercados con una amplia demanda. Una interesante característica de estas empresas es que, aunque dispongan de un posicionamiento privilegiado basado en la posesión de patentes, su éxito no se deriva de estas en sí mismas, sino del servicio global que pueden prestar. Ejemplo de aplicación en una empresa ganadora: Ball [sector del envase y embalaje] [tasa media de beneficios anual: 23,9%] Las actividades de investigación y desarrollo de Ball se concentran en proporcionar soluciones a los inconvenientes que padece el consumidor final. Fue la primera empresa en desarrollar el envase de 23 centilitros para el entonces emergente sector de las nuevas bebidas energéticas. También presentó una nueva botella de plástico para cerveza que en su momento gozó de gran popularidad en los eventos deportivos. Extienden su actividad más allá de las fronteras nacionales. La ampliación del alcance global constituye un aspecto básico de la focalización y tiene como objetivo capitalizar el crecimiento de los mercados extranjeros para combatir la sobrecapacidad doméstica. Ejemplo de aplicación en una empresa ganadora: Amphenol [sector de las telecomunicaciones] [tasa media de beneficios anual: 34%] En los Estados Unidos, a fines del siglo XX, el crecimiento del mercado de televisión por cable estaba saturado. El 70% de los ciudadanos del país estaba suscrito a programación por cable y se había alcanzado un techo infranqueable. Dado que la televisión por satélite se había convertido en un potente competidor del cable en Estados Unidos, el crecimiento tenía que

provenir de otro lado, particularmente Europa, donde el porcentaje de suscripción se situaba solo en el 30%. Amphenol, empresa vendedora de tecnología para telecomunicaciones, capitalizó esta circunstancia y sus ventas al exterior de cable coaxial superaron a las ventas domésticas en el año 2001. Del mismo modo, decidió igualmente introducirse en Asia, donde accedió a un mercado no afectado por los cambios tecnológicos acaecidos en Estados Unidos y Europa, y así llegó a duplicar sus ventas en los mercados asiáticos en tan solo un año.

la compañía. Pero ¿cómo saber cuándo se debería hacer una transición desde la agilidad a la disciplina y focalización o viceversa? En el actual panorama de los negocios, nunca se está completamente seguro de qué movimiento seguir. Por eso es importante mantener elementos de cada una de las tres claves del éxito empresarial –dando, además, por supuesto que mantenemos el posicionamiento privilegiado. Y aquí es donde se esconde la auténtica clave del éxito alcanzado por las empresas que superan a la media del sector a largo plazo. Sus gestores han sabido mantener un equilibrio para prosperar con consistencia. En la figura 2 (en la última página del resumen) puede apreciarse cómo una de estas El equilibrio de las empresas, Amphenol, combina 4 empresas ganadoras características de la agilidad con 3 de la disciplina y 2 de la focalización. Esta es su fórmula “mágica”: Reunir todas estas cualidades para un equilibrio creativo de ingredienconseguir una ventaja duradera a tes que la han convertido en algo largo plazo es harto difícil, ya que único, inimitable y generador de de algún modo puede decirse que rendimientos duraderos. son contradictorias. Supone ser capaz de combinar la flexibilidad para cambiar de dirección rápidaConclusión mente (agilidad) con reforzar y asegurar un espacio y extraer el mayor beneficio posible del mismo (disci- Su rol como gestor en su empresa plina y focalización). Por eso, al ini- debería ser hallar ese equilibrio cio del resumen se indicó que las entre agilidad, disciplina y focalizaempresas ganadoras son aquellas ción. Sin embargo, la mayoría de las que han sabido resolver esta mezcla empresas se encuentra en un terrede contrarios de forma satisfacto- no intermedio entre las ganadoras y ria. las perdedoras. Se necesita hacer La dificultad reside en el énfasis un concienzudo análisis para deslinque se hace en cada una de las dar los puntos fuertes de los débiles características descritas: ¿cuándo y hallar el camino para mejorar en se requiere agilidad y cuándo disci- el día a día. El reto de encontrar la plina? En sectores dinámicos, bajo fórmula para convertirse en una Big condiciones de desequilibrio y tec- Winner es arduo, pero la recompennologías disruptivas (cambiantes), sa es tal que hace que sin duda lo que se requiere es agilidad. En merezca la pena ponerse manos a la este caso, el futuro es incierto y se obra hoy mismo. necesitan revolucionarios en el seno de las empresas que rompan las reglas. Por el contrario, en una industria estática, en condiciones de equilibrio y con tecnologías consolidadas, lo que se impone es la disciplina y la focalización. Aquí el futuro es probable que depare pocas novedades y la empresa necesita gestores que controlen la situación y mejoren la posición actual de 7

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