Resumen 01 - Grupo Y Liderazgo 5a2z

Capitulo Nº8: liderazgo (Newstrom y Davis)  Naturaleza del liderazgo El liderazgo es el proceso de influir y apoyar a los demás para q trabajen a favor de los objetivos. Es el factor decisivo q contribuye a q las personas identifiquen sus metas y q después lo motiva y asiste en el cumplimiento de las metas establecidas. Los elementos más importantes de ésta definición son: influencia/apoyo, esfuerzo voluntario y cumplimiento de metas El liderazgo es el catalizador q transforma la potencia en realidad (proceso similar al de la conversión de oruga en mariposa) El liderazgo es el acto por excelencia q identifica, desarrolla, canaliza y enriquece el potencial presente en una org  y liderazgo El liderazgo es una de las partes más importantes de la , pero no la agota. La función del líder es influir en los demás para q persigan los objetivos definidos; crean una visión e inspiran a los demás a hacerla realidad Los s obtienen resultados dirigiendo las actividades de los demás  Rasgos de los líderes efectivos Los rasgos mas importantes son: alto nivel de impulso personal, el deseo de dirigir, la integridad personal, la seguridad en uno mismo, la capacidad cognoscitiva, la posesión de conocimientos de , el carisma, la creatividad, la flexibilidad y la calidez personal. Pero estos no garantizan un liderazgo exitoso  Comportamiento del liderazgo El liderazgo exitoso depende más de la conducta, habilidades y acciones apropiadas q de los rasgos personales. Las habilidades son: Técnica: se refiere a las cosas. Es el conocimiento y capacidad de una persona en cualquier tipo de proceso técnico. Es una característica distintiva del desempeño laboral en los niveles operativo y profesional 

Humana: se refiere a las personas. Es la capacidad para trabajar eficazmente con las personas y generar trabajo en equipo 

Conceptualización: se refiere a las ideas. Capacidad para pensar en términos de modelos, marcos de referencia y amplias relaciones 

o o o

Los supervisores tienen mayores habilidades técnicas y humanas q conceptuales Los intermedios deben desarrollar de igual manera las tres habilidades La alta dirección tienen mayores habilidades conceptuales y humanas q técnicas

 Aspectos situacionales El liderazgo exitoso requiere de una conducta q una y estimule a los seguidores hacia los objetivos definidos en situaciones específicas. El líder, los seguidores y la situación son variables q influyen entre si en la determinación de un apropiado comportamiento del liderazgo. La tarea clave de un líder es advertir situaciones diferentes y adaptarse concientemente a ellas  Seguidores Los líderes deben ser capaces de cumplir 2 funciones: líderes y seguidores para relacionarse tanto en dirección ascendente como descendente Conductas de los seguidores  No competir con el líder  Ser leales y apoyar como del equipo  No estar de acuerdo con todo  Plantear preguntas profundas  Confrontar ideas valores y acciones del líder  prever y prevenir posibles problemas  Enfoques conductuales del estilo de liderazgo El patrón general de acciones de los líderes desde el punto de vista de los empleados es lo q se conoce como estilo de liderazgo. Este patrón es una combinación de filosofías, habilidades, rasgos y actitudes del comportamiento de una persona

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 Lideres positivos y negativos Lideres positivos: el enfoque enfatiza en retribuciones (materiales e inmateriales). Resulta en mayor SL y desempeño. Los modelos de custodia, apoyo y colegial producen efectos positivos Lideres negativos: enfatiza en sanciones. Estos líderes adoptan actitudes dominantes y de superioridad con las personas. Son jefes más q líderes. El modelo autocrático produce efectos negativos Existe una continuidad de estilos de liderazgo, q va desde el intensamente positivo hasta el intensamente negativo Lideres autocráticos, participativos y permisivos Autocráticos: centralizan el poder y la toma de decisiones. Asumen plena autoridad y responsabilidad. Es negativo (se basa en amenazas y castigos). Las ventajas  Es satisfactorio para el líder  Permite decisiones rápidas  Posibilita la utilización de empleados poco competentes  Da seguridad y estructura a los empleados Las desventajas  Desagrada a los empleados  No da compromiso organizacional intenso entre los empleados lo q deriva en bajos niveles de rotación y ausentismo o Participativos: descentralizan la autoridad. Las desiciones no son unilaterales, porque surgen de la consulta a los seguidores. Líder y grupo actúan como una unidad social. Son congruentes con los modelos de apoyo y colegial o Permisivos: evitan el poder y la responsabilidad. Dependen del grupo, el establecimiento de las metas y la resolución de problemas. El líder desempeña una función menor  o

 Uso de consideración y estructura por el líder Son diferentes estilos de liderazgo usados con los empleados  Consideración (orientados a los empleados): a estos líderes les interesan las necesidades humanas de sus empleados. Se esfuerzan por generar trabajo en equipo, apoyo, etc Estructura (orientación a las tareas): estos líderes creen q la mejor manera es mantener al personal ocupado, ignorar sus asuntos y apurarlos a producir 

Los s mas exitosos son lo q combinan ambos, pero con mayor énfasis en la consideración  Grid gerencial de Blake y Mouton El grid gerencial se basa en las dimensiones del estilo de liderazgo de interés en las personas e interés en la producción. Lo q reproduce las dimensiones de consideración y estructura. Plantea en 2 escalas de 9 puntos, la relación entre las 2 dimensiones. Se establece un lenguaje y un marco de referencia para la comunicación de los estilos de liderazgo adecuados  Lideres 1.9: alto interés en las personas y bajo en la producción  Lideres 9.1: mucho interés en la producción y poco en las necesidades personales  Lideres 1.1 no hace énfasis en ninguna dimensión  Lideres 5.5 a 9.9: es el equilibrio entre ambas dimensiones



Líderes 9.9: es el más eficaz. Ayuda a las personas a identificar su estilo de liderazgo y estilo de respaldo (este es el estilo q los s tienden a usar cuando su estilo normal no da resultado) El modelo del grid gerencial es útil para resaltar las dimensiones del liderazgo, conseguir q los s piensen, estimulen el debate y la realización de nuevos estudios sobre el liderazgo  Enfoques de contingencias del estilo de liderazgo Son los modelos q indican cual es el estilo de liderazgo a aplicar según un análisis de la naturaleza de la situación q debe enfrentar. Una vez identificados los factores claves de la situación y combinados con evidencias de investigación se indicará el estilo mas eficaz Modelo de contingencias de Fiedler: se basa en la distinción previa entre orientación a las tareas (estructura) y a los empleados (consideración). 

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La aplicación de un estilo de liderazgo, va a depender de la situación en la q el líder debe responder. En caso q las situaciones sean altamente estructuradas, es probable q los empleados prefieran un enfoque estructurado. En caso q la situación sea sumamente rutinaria y el líder sostenga buena relación con los empleados, el enfoque será de apoyo El terreno intermedio requiere de mejores relaciones líder-seguidores, por lo tanto el enfoque mas efectivo es el orientado a los empleados Modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard: indica q el factor mas importante entre los q influyen en la selección del estilo de un líder es el nivel de desarrollo (madurez) de un subordinado. Este es la combinación específica de la tarea, de la aptitud laboral de un empleado y su motivación de desempeño (compromiso). Este modelo utiliza una combinación de orientaciones de guía y apoyo para crear 4 estilos principales  Indicación  De venta  De participación  De delegación 

Nivel de desarrollo Baja capacidad, baja disposición Baja capacidad, alta disposición Alta capacidad, baja disposición Alta capacidad, alta disposición

Estilo recomendado De De De De

indicación venta participación delegación

Modelo ruta-meta de liderazgo: sostiene q es función del líder usar estructura, apoyo y retribuciones para crear un entorno de trabajo q contribuya a q los empleados cumplan las metas de la org. Esto implica 2 funciones: la creación de una orientación a las metas y el mejoramiento de la ruta para alcanzarlas Los resultados del proceso de este modelo son: la SL, la aceptación del líder y una mayor motivación 

Establecimiento de metas: es la fijación de objetivos de desempeño exitoso a largo y corto plazo. Ofrece una medida del grado en q los individuos cumplen las normas de desempeño. La premisa básica en la q se apoya es q: la conducta humana se dirige a metas 

Mejoramiento de la ruta: los lideres deben ofrecer apoyo a las tareas (cuando contribuyen a la unión de recursos, presupuestos y otros elementos) y apoyo psicológico (consiste en la eliminación de restricciones del entorno y estimular a los individuos a desear la realización sus deberes) 

Estilos de liderazgo: las funciones del líder consisten en ayudar a los empleados a comprender q se debe hacer (meta) y como hacerlo (ruta), para ello hay 4 opciones  Liderazgo directivo: el líder se concentra en asignación de tareas, normas de desempeño y programas de trabajo  Liderazgo de apoyo: el líder tiene interés en el bienestar y necesidades del personal  Liderazgo orientado a los logros: líder fija expectativas, les da seguridad y modela el comportamiento de los empleados  Liderazgo participativo: el líder permite aportaciones a las desiciones y acepta sugerencias 

Factores de contingencias: son 2 Entorno general de trabajo: el líder debe identificar si la tarea esta estructurada o no, para saber si el sistema de autoridad formal es mas compatible con el enfoque directivo o participativo, y si el grupo de trabajo satisface las necesidades sociales y de estimación del empleado. También debe tener en cuenta 3 variables con respecto a cada empleado: - locus de control: se usa para identificar si las opiniones de los logros de un empleado son producto de su esfuerzo(locus interno, compatible con el estilo participativo) o resultado de sus fuerzas externas (locus externo, compatible con el estilo directivo) - disposición del empleado a aceptar la influencia de los demás: Si es alta el enfoque será directivo. Si es baja, será participativo - capacidad q el empleado percibe tener para la tarea: Si es alta se aplicara un líder de apoyo. Si es baja será orientado a los logros  Características especificas del empleado  

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Modelo de toma de desiciones de Vroom: la resolución de distintos problemas difieren según la situación en q se presenten  Atributos de los problemas: los s evalúan una decisión de acuerdo con los atributos de sus problemas. Se tiene en cuenta si afectan la calidad de decisión cuando incluyen consideraciones de costos y disponibilidad de información o si afectan la aceptación de los empleados cuando incluye la necesidad de los compromisos de estos, su aprobación y la congruencia de sus metas con las de la org  Opciones de liderazgo: una vez determinado el problema, el debe seleccionar uno de 5 métodos:  Autocrático I: el líder resuelve individualmente el problema con la información disponible  Autocrático II: el líder obtiene información de sus subordinados y luego decide  Consultivo I: el líder explica el problema a c/u de sus subordinados y obtiene ideas antes de decidir  Consultivo II: el líder reúne al grupo expone el problema, obtiene ideas y luego decide  Grupal II: el líder comparte el problema, facilita una discusión de opciones y llega a un acuerdo grupal sobre la decisión 

Nuevos enfoques de liderazgo



Sustitutos, neutralizadores y facilitadotes del

 liderazgo

Neutralizadores

Distancia física e/ líder y empleado Indiferencia por las retribuciones Tareas esencialmente satisfactorias Reglas de trabajo inflexibles Sistemas de retribución rígidos

Grupos de trabajo cohesionados Empleados con capacidad, experiencia o conocimientos Práctica de pasar por encima del (por subordinados o superiores)

Sustitutos Factores q vuelven innecesarias las funciones del liderazgo mediante el reemplazo de otras fuentes Evaluación/retroalimentación de los compañeros Sistemas de retribuciones de reparto de ganancias Personal disponible para problemas Puestos rediseñados para una mayor retroalimentación Métodos para la resolución de conflictos interpersonales Formación de equipos para la resolución de problemas de trabajo Satisfacción esencial del trabajo mismo Grupos de trabajo cohesionados

Facilitadotes Elementos q amplifican el impacto de un líder en los empleados Metas supremas Mayor estatus del grupo Mayor estatus y poder de retribución del líder Líder como fuente central de suministro de información Mejor opinión de los subordinados acerca de la experiencia, influencia e imagen del líder Uso de crisis para mostrar las capacidades del líder

Necesidad de independencia de los empleados  Autoliderazgo y superliderazgo De los sustitutos surge el autoliderazgo. Esto es un proceso q se apoya en 2 fuerzas: la dirección de uno mismo en el desempeño de tareas naturalmente motivadoras y la conducción de uno mismo en la realización de tareas necesarias pero no motivadoras. El autoliderazgo requiere habilidades conductuales y actividades mentales. El resultado son empleados q se influyen así mismos para usar su motivación y dirección personal en beneficio de su mejor desempeño El superliderazgo parte de una serie de convicciones positivas sobre los trabajadores. Comunican sus propias expectativas positivas a los empleados.

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Entrenamiento: significa q el líder prepara, guía y dirige al equipo, pero no participa en el juego (debe mantenerse al margen). Su papel es seleccionar a los mas indicados, enseñar y desarrollar a los colaboradores, estar a disposición de éstos, revisar los recursos y aportes de los empleados 

 Otros enfoques: los lideres visionarios (capaces de describir como debe ser la org y de usar sus habilidades de comunicación para motivar a los demás a hacer realidad esa visión) cumplen funciones importantes en momentos de transmisión. El segundo enfoque (basado en la participativa) habla de la naturaleza recíproca de la influencia de los y sus empleados y estudia los intercambios q tienen en ellos Capitulo Nº 9: empowerment y participación (Newstrom y Davis)  Empowerment: es un proceso q da mayor autonomía a los empleados compartiendo con ellos información y dándoles control sobre los factores q influyen en su trabajo. Es la capacidad q tiene un subordinado para tomar desiciones por si solo sin consultar a nadie. Se basa en la idea de q quienes estén relacionados con una tarea son los mas indicados para tomar desiciones al respecto. Enfoques  Ayudar a los empleados a obtener el dominio de sus labores  Permitir mas control  Ofrecer modelos a seguir  Usar el reforzamiento y la persuasión social  Dar apoyo emocional  Participación Involucramiento mental y emocional de los individuos en situaciones grupales q los estimula a contribuir a favor de las metas del grupo y a compartir la responsabilidad sobre ellas. Tiende a elevar el desempeño y la SL  Involucramiento mental y emocional: involucramiento de todo el ser de una persona; este involucramiento es psicológico e involucra el ego de c/u de las personas (la seudoparticipación es cuando no involucra su ego)  Motivación a contribuir: lo q motiva a las personas a contribuir es q se sienten dotados de autoridad para liberar sus recursos de iniciativa y creatividad, para el cumplimiento de los objetivos de la org  Aceptación de responsabilidad: proceso social por el cual las personas se involucran individualmente en una org y desean verla trabajar exitosamente. La responsabilidad fortalece el trabajo en equipo Beneficios de la participación  Mayor producción y mejor calidad  Eleva la motivación, el autoestima, la SL y la cooperación con la dirección Los resultados son: disminución de conflictos y tensiones, mayor compromiso y aceptación del cambio 



Limitaciones de la participación  Demasiado independiente  Desigualdad de funciones Funcionamiento de la participación



Proceso participativo: generalmente los programas participativos generan un involucramiento mental y emocional q se refleja en resultados favorables en los empleados y en la org Impacto sobre el poder de los s 



Intercambio líder-seguidores: se apoya en el modelo de intercambio líder-seguidores. Estos desarrollan una relación reciproca en la q el líder delega, informa, consulta, etc y recibe de los subordinados desempeño de tareas, lealtad, respeto, etc 

Concepciones de poder

Concepción autocrática Es una cantidad fija Proviene de la estructura de autoridad Es aplicado por la dirección

Concepción participativa Es una cantidad variable Proviene de los individuos por canales oficiales y extraoficiales Es aplicado por las ideas y actividades compartidas de un grupo

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Fluye hacia abajo  1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Fluye en todas direcciones Prerrequisitos de la participación tiempo adecuado para participar beneficios potenciales mayores q los costos adecuadas capacidades de los empleados para ocuparse del tema pertinencia para los intereses de los empleados capacidad mutua de comunicación ninguna sensación de amenaza para ninguna de las partes restricción al área de margen de maniobra laboral

Factores de contingencia: son factores q influyen en el éxito de los programas participativos. Éstos pueden derivar del entorno, la org, el liderazgo, etc 

Diferentes necesidades de participación de los empleados: cuando los empleados desean mas participación de la q tienen se sienten privados de ella y están en condiciones de subparticipación. En cambio cuando tienen mas participación de la q desean, se sienten saturados y están en condiciones de sobreparticipación 

 Programas de participación: consultiva Significa q los s piden a sus empleados reflexionar sobre asuntos, compartir su experiencia y contribuir con ideas antes de tomar desiciones. Es informal y breve e implica involucramiento directo

 Programas de participación: programas de sugerencias Planes formales para estimular a los empleados en lo individual a sugerir mejoras de trabajo, estas sugerencias se seleccionan de acuerdo con su aplicación y razón de costo-beneficio. Esta forma limitada de participación acentúa la iniciativa individual en vez de la resolución grupal del problema y el trabajo en equipo  Programas de participación: énfasis en la calidad Son grupos organizados para considerar y resolver problemas de trabajo. Son útiles para mejora de la calidad y de comunicación. Los métodos mas conocidos son: 

Círculos de calidad: son grupos de voluntarios q reciben capacitación en técnicas estadísticas y habilidades para la resolución de problemas y q se reúnen para producir ideas de aumento de la productividad y mejoras de las condiciones de trabajo  de calidad total (ACT): supone el involucramiento de los empleados en la búsqueda de mejoras en sus operaciones. La calidad de los productos y servicios se convierte en una necesidad para los empleados. Constituye a un programa formal de participación directa de todos los empleados Programas de participación: comités de s intermedios Son mecanismos para aumentar la participación de los s de niveles inferiores a niveles mas altos. Se consta de un consejo de subalterno al q se le da la oportunidad de estudiar un problema y de recomendar cursos de acción. Es un medio para descubrir habilidades ejecutivas en estos s y capacitarlos para la alta dirección. Así se cumple su deseo de participar y es benéfico para los s, trabajadores, dueños y clientes 

Programas de participación: equipos autodirigidos (grupos de trabajo semiautónomos o equipo sociotécnico) Son grupos de trabajo naturales a los q se concede un grado de autonomía para la toma de decisiones y de los q se espera q controlen su comportamiento y resultados. La característica es q el asume una función menor a medida q el equipo adquiere nuevas habilidades 



Programas de participación: planes de propiedad de los

empleados Este programa se usa para prevenir amenazas de cierre de la empresa, cuyos trabajadores tienen pocas posibilidades de conseguir otro empleo. Estos planes no resultan en un mayor control diario o involucramiento directo de los empleados, ofrece igual costo y beneficio como instrumento participativo

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Capitulo Nº 1: La evolución de los modelos de gestión: un nuevo enfoque (Quinn)  1900-1925: aparición de modelo del objetivo racional y de los procesos internos Es un período de crecimiento y progreso. En este periodo:  la economía se caracterizaba por: riqueza de recursos, mano de obra barata y política de laiassez faire (“dejar hacer, dejar pensar”. Libertad de economía, libre manufactura, bajos impuestos, libre mercado laboral)  la era del carbón, dio origen a la era del petróleo (ésta) y luego a la energía barata  en lo tecnológico, fue de innovación  en lo laboral fue influenciado por inmigrantes y por gente q abandonaba la agricultura, se padecían necesidades económicas La orientación del periodo era el “darwinismo social”: creencia en la supervivencia de los q mejor se adaptaban En este periodo el líder era director y productor. Ellos fueron: Ford (transporte barato, ideas industriales) y Taylor (padre de la gestión científica. Introdujo técnicas para racionalizar el trabajo y aumentar su eficacia) La riqueza generada por la iniciativa, los métodos de producción y la org representaron un fenómeno nuevo. Dentro de este contexto hubo 2 modelos: Modelo objetivo racional: el símbolo q lo representa es el dólar. Los criterios de eficacia de la org son la productividad y los beneficios. En este enfoque la teoría medios-fines básicos se basa en la creencia de q una dirección clara lleva a resultados productivos. El énfasis se pone en procesos como: clarificación de metas, análisis racional y la acción. El valor del modelo es el logro y la optimización de los beneficios. PRODUCTOR Y DIRECTOR 

Modelo del proceso interno: el símbolo q lo representa es la pirámide. Los criterios de efectividad son: estabilidad y continuidad. La teoría medios-fines se basa en la creencia de q la rutina genera estabilidad. El énfasis esta en procesos como: definición de responsabilidades, la medida, la documentación y el mantenimiento de registros. El valor del modelo es el flujo eficiente de trabajo. MONITOR Y COORDINADOR 

 1926-1950: nacimiento del modelo de relaciones humanas En este periodo hubieron 2 acontecimientos: el derrumbamiento de la bolsa y la 2º guerra mundial. La economía tubo varias etapas (floreció, se hundió, se recuperó), los avances tecnológicos continúan, especialmente en la agricultura, el transporte y los bienes de consumo. El modelo objetivo racional sigue floreciendo. Los trabajos de Fayol definieron con más claridad el modelo del proceso interno. Los sindicatos ya son una fuerza q exige nuevas condiciones económicas: posibilitan el aumento de salarios. La industria hace énfasis en los bienes de consumo. Durante este periodo Mayo realizo estudios Hawthorne relacionados con la iluminación (aumentando la iluminación, aumenta la productividad). Los resultados de estos estudios fueron: necesidad de centrarse en el poder de las relaciones y de los procesos de rendimiento de los grupos humanos Modelo de RRHH: el símbolo q lo representa es el círculo. Sus valores son: compromiso, unión y moral. La teoría medios-fines se basa en q la participación genera compromiso. Los procesos centrales son: participación, resolución de conflictos y creación de consenso. La tarea del directivo es ser MENTOR Y FACILITADOR sensible 

 1951-1975: nacimiento del modelo de sistemas abiertos En este periodo se embarga el petróleo. Todos los supuestos sobre energía barata y patrones de vida están en peligro. Un cambio notable: clara economía de productos al comienzo de una economía de servicios. Los avances tecnológicos se desarrollaron progresivamente. Los valores sociales cambiaron drásticamente. Los años 50 fueron convencionales. Los 60 años de cinismo y conmociones, se cuestionaba la autoridad o institución. En los 70 se evidencio un cambio social y comenzó a brotar una orientación más individualista y conservadora. La educación aumentó. Los trabajadores se preocupan por el dinero y por la autorrealización. Las mujeres empiezan a trabajar. Las org intensifican sus conocimientos. Este es el modelo más dinámico

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Modelo de sistemas abiertos: el símbolo q lo representa es la ameba (organismo en rápido cambio con gran capacidad de respuesta). Los criterios de eficacia son: capacidad de adaptarse y aporte externo. La teoría medios-fines se basa en q la adaptación y la innovación continua llevan a la adquisición y mantenimiento de los recursos externos. El énfasis esta en: la flexibilidad organizativa y la capacidad de respuesta. Los procesos clave son: adaptación política, solución creativa de problemas, la innovación y la gestión del cambio. El riesgo es elevado y las decisiones se toman rápidamente. BROKER E INNOVADOR 

 1976- actualidad: nacimiento de las hipótesis “ambos/Y” Disminuyen la innovación, la calidad y la productividad. Los productos japoneses produjeron muchos avances. En lo laboral, el trabajo calificado es mas habitual y el trabajo físico menos frecuente En esta época reina la inestabilidad, competencia y cambios intensos. Ninguno de los 4 anteriores tenía la respuesta para esa situación. Actualmente muchas org están disminuyendo su plantilla y expanden sus actividades. Es difícil gestionar un proceso de éste tipo. Quinn dice q los modelos no tienen q verse aisladamente, sino como competitivos o complementarios de un modelo mas amplio. La aparición de un nuevo modelo no supone la desaparición de los anteriores  Los 4 modelos en un marco único de trabajo Los modelos representan 4 vertientes importantes de una estructura mayor: el liderazgo de gestión. Según los modelos y las combinaciones de modelos q se decidan usar, se puede considerar q el liderazgo de gestión es simple, lógico, dinámico, sinérgico, complejo y contradictorio  Esquema de trabajo de los valores en competencia Cada uno de los modelos de org parte de diferentes criterios de eficacia. Cada modelo tiene un opuesto perceptual y también hay paralelismos Modelo de RRHH (1926-1950)  Mayo Mentor Innovado Auto comprensión

Facilitado r Creación de equipos Toma de decisiones participativa Gestión de conflicto

y comprensión de los demás Comunicación interpersonal Desarrollo de subordinados

r Convivir con el cambio Pensamiento creativo Gestión del cambio

Flexibilidad

Monitor Reducir la sobrecarga de información Analizar la información Presentar información I N T E R N O

Crear y mantener una base de poder Modelo de Negociar sistemas el acuerdo y abiertos (1975compromiso Presentar 1975) ideas

Productor Productividad y motivación personal Motivar a los demás Gestión del tiempo

Coordinad or Planificación Org y diseño Control

Modelo de procesos internos  Fayol

Broker

Director Toma de decisiones Fijación de metas Delegación eficaz

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E X T E R N O Modelo Objetivo Racional  Ford (ideas industriales)

1976- Actualidad: Modelo Ambos/Y no tiene rol

 Como llegar a ser un directivo Tiene q ver competencias conductuales q les permitan operar a cada cuadrante. Los directivos en las org, desempeñan roles competitivos Competencia: tener conocimientos y destrezas necesarias para desempeñar determinado rol Capitulo Nº 8: teorías sobre liderazgo y participación (Schein)  Con énfasis en el líder: teoría de apareamiento de lideres de Fiedler Fiedler desarrollo una medida de orientación básica del líder: LPC (colega de trabajo de menor preferencia). El líder identifica a sus LPC, los describe con adjetivos bipolares, a cada adjetivo le da un Todo claro y bajo control puntaje en la q el líder ve al LPC Busca objetivos claros Favorables El líder con LPC bajo, esta orientado a la tarea porque perciben a todo el q no trabaje bien Supervisa el progreso del El líder con LPC alto, esta orientado a la relación porque consideran grupo valioso aun al colega de menor preferencia Fiedler en sus primeros estudios mostró como a pesar de los puntajes LPC absolutos se correlacionaban Líder se siente fuera de lugar con el rendimiento de equipo, la tendencia general de las correlaciones económicas bajas. Descubrió q Presta pocayatención a losa proponer la teoría las relaciones e/ el líder y el subordinado influían en las correlaciones esto lo llevó Bajo Medianamente problemas interpersonales de contingencia: (orientado a favorables Se preocupa por la tarea la tarea) Situaciones favorables Situaciones medianamente Situaciones desfavorables No produce buenos cambios favorables El líder tiene buena relación con El líder no tiene tanta aceptación El líder no tiene aceptación el grupo El líder tiene mucho poder El líder no tiene tanto poder El líder no tiene poder Impaciente por la situación Tarea estructurada Tareas poco estructuradas Baja estructuración de la tarea Desfavorables Ignora la resistencia Produce buenos cambios

LPC

Correlaciones positivas e/ LPC y el rendimiento

Correlaciones Correlaciones consistentemente positivas e/ negativas e/ LPC y el LPC y el rendimiento Se despreocupa de lasrendimiento relaciones Favorables Pierde tiempo en tratar de ser agradable al supervisor (se olvida de los subordinados)

Alto (Orientado a la relación)

Medianamente favorables

Desfavorables Página

Se siente mejor

Se preocupa en propiciar relaciones

e/ las personas y el grupo 9 de 14

No presiona a los subordinados

Los puntos más fuertes de este modelo son:  Presta atención a los componentes necesarios (líder, subordinados y tarea)  Le ayuda al líder a hacer un diagnóstico basado en un análisis de si mismo, de la tarea y de la relación líder-subordinado  Reconoce q el líder no es tan flexible Los puntos más débiles son:  Las categorías de diagnóstico son complejas y difíciles de determinar  No presta atención al diagnostico de las características del subordinado  No tiene en cuenta la competencia técnica del líder y del subordinado  El concepto de LPC es pobre  Con énfasis en la tarea/situación: teoría de contingencia de Vroom Vroom se preocupa más por la tarea y el subordinado. Propuso q el líder tiene la habilidad para variar su comportamiento q va desde un estilo altamente autócrata a uno altamente participativo. Distingue 5 puntos q reflejan una opción conductual del líder. Las reglas de decisión son:  Regla de información Para proteger la calidad de la decisión  Regla de confianza  Regla del problema inestructurado  Regla de aceptación  Regla de conflicto Para proteger la aceptación de la decisión  Regla de justicia  Regla de prioridad Por medio de estas reglas y el árbol de decisión, propició una base lógica para diagnosticar la situación de una tarea 

Diferencias e/ los modelos

Fiedler

Vroom

Basado en una variedad de situaciones de liderazgo en las q uso un criterio de efectividad de grupo Basado en el comportamiento de liderazgo Mas amplio, los conceptos son mas generales y vagos Enfatiza en la orientación básica del líder

Basado en tipos de situación similares Usa criterios específicos Describe la conducta del líder Se concentra en los requisitos específicos del comportamiento del líder

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Desarrollo programas de entrenamiento basado en un autoanálisis

Se basa en el trabajo en grupos pequeños y en retroinformación

Con énfasis en los subordinados: teoría del liderazgo situacional de Harsey y Blanchard El tipo de comportamiento de un líder se describe en 3 dimensiones: estructura de iniciación (orientada a la tarea) y consideración (orientada a la relación) La proposición básica es q e/ mas trate un gerente de adoptar su estilo de liderazgo a una situación y a las necesidades de sus subordinados, mas efectivo será alcanzar los fines personales y organizacionales. Definen 4 estilos de liderazgo:  Informativo (comportamiento alto en tarea, bajo en relaciones)  Persuasivo (comportamiento alto en tarea, alto en relaciones)  Participativo (comportamiento bajo en tarea, alto en relaciones)  Delegatorio (comportamiento bajo en tarea, bajo en relaciones) El liderazgo efectivo se define como la conducta apropiada para cualquier situación en un contexto más amplio. Esta teoría introdujo la “madurez” de los subordinados (su aprestamiento para realizar sus tareas) Lo mas importante de la teoría son los niveles de habilidad y confianza del subordinado 

Cuando la madurez de los empleados aumenta, el líder disminuye la tarea y aumentan las relaciones (mas confianza y habilidad) La teoría sostiene q la conducta apropiada del líder se da en función de las características de los empleados y del estado de desarrollo del grupo. La teoría tiene un aspecto dinámico y evolutivo. Su problema es q no existe algo q permita medir la madurez  Con énfasis en el comportamiento del líder: los modelos I y II de Argyris Argyris estudio mejorar el nivel del funcionamiento psicológico de la org basado en el supuesto de q si el gerente y el empleado actuaran con madurez, la org se beneficiaría. Estableció q los gerentes y líderes funcionan con 2 teorías:  La q se predica: modelo I  conformada por los fines, supuestos y valores q guían la conducta de las personas. Se basa en 4 variables (supuestos) dominantes q conllevan a un comportamiento q tiende a controlar a otras personas, q aumenta la seguridad y disminuye las posibilidad de confrontar problemas emocionales  La q se practica: modelo II  conformada por los supuestos implícitos y q en realidad guían la conducta observada. Se basa en 3 premisas diferentes Los modelos de Fiedler, Vroom y Harsey y Blanchard son mas estáticos en su orientación y asumen q el liderazgo puede mejorar con diagnosticar las características del estilo q uno usa y las características de la tarea q uno y los subordinados deben realizar. Argyris dice q para cambiar el comportamiento del líder se tiene q llegar a los supuestos y emociones subyacentes q caracterizan ese comportamiento Capitulo Nº 8: liderazgo situacional (Hersey y Blanchard)  Liderazgo situacional Se basa en la interacción de:  El grado de conducción y dirección (comportamiento de tarea) q ofrece el líder  El grado de apoyo social y emocional (comportamiento de relaciones personales) q brinda  El nivel de preparación q muestran los seguidores al desempeñar una función Insiste en el comportamiento del líder con relación a los seguidores. Es un modelo (patrón de hechos q puede ser aprendido) no una teoría (explica porque pasan las cosas) Comportamiento de tareas: grado al q el líder detalla los deberes y responsabilidades del individuo. Incluye q hacer, como, cuando, etc 

Comportamiento de relación: grado al q el líder practica una comunicación en 2 o mas direcciones. Incluye escuchar, facilitar, etc 

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Es el estilo de liderazgo q se debe usar con los individuos. Este depende del grado de preparación de la gente en la q el líder pretende ejercer su influencia. Estilos: Alta

S3

S2

“Participar” Menos tarea, más relación

“Convencer” (persuasivo)

Más tarea, más relación

S4

S1

“Delegar” Menos tarea, menos relación

“Decir”

(informativo)

Más tarea, menos relación

Baj a Baja

Alta

No hay un estilo óptimo de liderazgo; éste depende de la situación en la q se da la tentativa de ejercer una influencia. Mientras mas pueda el líder adaptar su conducta a la situación, más eficaz será su influencia Los factores de la situación q influyen en la eficacia son: líder, seguidores, org, supervisor, tiempo para las desiciones y requerimientos para el trabajo La relación entre líder y seguidor es una variable importante en la situación del liderazgo (no hay liderazgo sin seguidores). Para maximizar esta relación, el líder debe determinar los resultados de las tareas q los seguidores deben lograr Profecía autorrealizada: si tratamos a las personas como niños, empezarán a portarse como tales.  Preparación Grado al q el seguidor demuestra la capacidad y la disposición para cumplir con las tareas. Es q tan listo esta el individuo para desempeñar cierta tarea. Es un concepto q remite a situaciones concretas. Los componentes son:  Capacidad: conocimientos, experiencia y habilidades q aporta el individuo  Disposición: grado al q el individuo muestra confianza, compromiso y motivación  Niveles de preparación del seguidor Cada nivel representa una combinación de su capacidad y disposición o confianza

Elevada

R4

Moderada

R3

Dirigido por el seguidor 



Escasa

R2

R1

Dirigido por el líder

R1: incapaz e indispuesto o inseguro  No termina la tarea o la evita  No tiene claras las direcciones  Frustración intensa  Está a la defensiva o incomodo R2: incapaz pero dispuesto o seguro  Ansioso o excitado  Atento  Entusiasta  Receptivo a la información  Interesado y sensible  Nueva tarea, sin experiencia

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





R3: capaz pero indispuesto o inseguro  Carece de autoestima  Tiene conocimientos y capacidad  Busca reforzamiento  Duda o se resiste  Carece de autoestima  Duda en terminar o dar el siguiente paso R4: capaz y dispuesto o confiado  Puede trabajar autónomamente  Se orienta a los resultados  Comparte noticias e ideas  Toma desiciones eficaces  Se hace cargo de las tareas  Cumple sus responsabilidades a tiempo

Relación entre los niveles de preparación de los seguidores y el estilo de liderazgo apropiado

Nivel de preparación R1: escasa preparación R2: escasa a moderada

Necesita…

preparación R3: moderada a elevada preparación R4: elevada preparación

Estilo de liderazgo S1: decir S2: convencer S3: participar S4: delegar

 Aplicación del liderazgo situacional: determinación del estilo apropiado Para decidir q estilo usar en determinada situación, se debe evaluar  Objetivos por cumplir  Cual es la preparación del grupo  Q acciones debe emprender el líder  Resultado de la intervención del líder  Si se requiere seguimiento, cual  Establecimiento de tareas  Dirección del cambio de preparación (porque hay diferencias en el comportamiento del líder, dependiendo de q la preparación del seguidor este creciendo, decreciendo o estática)  Instrumento para medir la preparación (escala de calificación del gerente y escala de calificación del personal. Ambas miden la preparación para el trabajo y la preparación psicológica en 5 dimensiones conductuales)  Componentes del estilo de liderazgo  La participación en el liderazgo situacional El liderazgo situacional postula q entre mayor sea el nivel de preparación para determinada tarea de los individuos, mayor será la probabilidad de q la participación sea una técnica de eficaz, y viceversa. La participación tiende a satisfacer las necesidades de afiliación y estima porque le da a la gente la oportunidad de sentirse parte y de q reconozca su importancia en la toma de decisiones, pero no satisface la necesidad de autorrealización Capitulo Nº 9: liderazgo situacional, percepción e impacto del poder (Hersey y Blanchard) 

Poder Es la influencia potencial; es el recurso q permite al líder ganarse la obediencia o el compromiso de los demás. El liderazgo es un proceso de influencia, y el poder es esa influencia

 

Autoridad: forma particular de poder q se origina en la posición q ocupa el líder Poder personal

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Grado al q los seguidores respetan al líder y se sienten a gusto y comprometidos con el. Es la medida en q la gente está dispuesta a seguir al líder. Este poder proviene de abajo hacia arriba. Es una clase de poder volátil, q los seguidores pueden retirar rápidamente. Es la cohesión, el compromiso y la concordancia entre el líder y sus seguidores  Poder por posición Grado al q los superiores del gerente están dispuestos a delegar autoridad y responsabilidad. Este poder fluye hacia abajo. Es la autoridad (q es delegada) para repartir premios y castigos La mejor situación para los líderes es cuando tienen tanto poder personal como por posición Convencer dentro de la org SUPERVISOR



Si es un , puede usar sus poderes por posición y personal para influir en los empleados; en cambio cuando pretender influir en los superiores, depende de su poder personal, en este caso se trata de convencer

Convencer

Liderazgo = Influencia istra r

PERSONAL/SEGUIDOR ES  Percepción del poder Son las percepciones q los demás tienen cerca del poder lo q le da a la gente la capacidad de influencia      

 

Tipos de poder Coercitivo: poder de castigar y obedecer por miedo. R1 Por conexión: asociación percibida del líder con personas u org influyentes. Es un impulsor significativo de los estilos de decir y convencer. R1 y R2 De recompensar: capacidad de ofrecer cosas q la gente quisiera tener. R2 Legítimo: percepción de q es apropiado q líder tome decisiones por sus títulos, función o posición en la org. Es un sustento para los estilos de convencer y participar. R2 y R3 De referencia: influencia en las personas porque los demás creen en ellos (toman como referencia a alguien y dirigen en base a eso). Se basa en las características personales del gerente. R3 Por información: el a la posesión percibida de información. Es útil para sostener la participación y la delegación. R3 Y R4 Por experiencia: percepción de q el líder tiene educación, experiencia y destreza. R4

 Integración del poder en el liderazgo situacional El liderazgo situacional posibilita entender el impacto de cada base de poder. La preparación del seguidor dicta q estilo de liderazgo tiene mas probabilidad de éxito y también la base de poder q debe usar el líder para q le obedezcan o para influir en su comportamiento  Uso situacional del poder Existe relación entre las bases de poder y el nivel de preparación; también entre el tipo de poder y el Elevada Escasa estilo de liderazgo más eficaz para influir enModerada el comportamiento de los demás en cada nivel

R4 Experiencia

R3

R2

Referencia

Información

R1

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Legítimo

Coercitivo

Conexión