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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN

Cultura organizacional en la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín y el Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo

TESIS PRESENTADO POR: BLAS SOTO, Anderson Frank POMAYAY OLIVERA, Reynaldo Eduardo

PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE: LICENCIADO EN CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN

HUANCAYO – PERÚ 2016

DEDICATORIA

DEDICATORIA A los seres que depositaron su confianza en mí, Noé y Virginia. Blamk

DEDICATORIA A mi madre Nora y mis hermanos Enrique y Nora, quienes son mi motivación para dar el siguiente paso. Eduardo

ii

AGRADECIMIENTO A los maestros de la facultad de Ciencias de la Comunicación de la Universidad Nacional del Centro del Perú, que nos acompañaron en este recorrido, con invaluables conocimientos y experiencia en el ámbito académico. En especial a los maestros Rubén Alania y Sandro Bossio. Al maestro Rafael Cantorín de la facultad de Educación, por el tratamiento de datos y asesoramiento en la parte estadística de esta investigación. A los de la Dirección Desconcentrada de Junín y el Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo, por su apoyo en la participación de esta tesis. A todos aquellos que de alguna manera ayudaron a que esta investigación se desarrollara de manera exitosa. Gracias.

iii

RESUMEN La investigación tiene como objetivo describir y comparar el tipo de cultura organizacional predominante en la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín y el Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo basados en la metodología del Competing Values Framework (CVF) o Modelo de Valores en Competencia, que distingue cuatro tipos de cultura: clan, adhocracia, jerarquizada y de mercado. Para lo cual se ha utilizado el instrumento Organizacional Culture Assessment Instrument (OCAI), propuesto por Cameron y Quinn (1999). La investigación es del tipo básica, con diseño descriptivo comparativo. La muestra está compuesta por la totalidad del personal laboral de ambas instituciones, cuyos resultados descubren el predominio del tipo de cultura jerarquizada, propias de instituciones de su naturaleza y istración.

Palabras clave: Cultura organizacional, Tipos de cultura organizacional, Cameron y Quinn

iv

ÍNDICE GENERAL

DEDICATORIA .................................................................................................................. ii AGRADECIMIENTO ......................................................................................................... iii RESUMEN ........................................................................................................................ iv ÍNDICE GENERAL ............................................................................................................ v ÍNDICE DE FIGURAS ....................................................................................................... 7 ÍNDICE DE TABLAS ......................................................................................................... 9 ÍNDICE DE CUADROS ....................................................................................................11 INTRODUCCIÓN .............................................................................................................12 CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO ...........................................................14 1.1.

Planteamiento del problema ..............................................................................14

1.2.

Formulación del problema .................................................................................16

1.2.1.

Problema general .......................................................................................16

1.2.2.

Problemas específicos................................................................................16

1.3.

Objetivos de la investigación .............................................................................16

1.3.1.

Objetivo general .........................................................................................16

1.3.2.

Objetivos específicos ..................................................................................17

1.4.

Justificación .......................................................................................................17

1.5.

Delimitación de la investigación .........................................................................18

1.5.1.

Delimitación espacial ..................................................................................18

1.5.2.

Delimitación temporal .................................................................................19

1.5.3.

Delimitación cuantitativa .............................................................................19

CAPITULO II: MARCO TEÓRICO....................................................................................20 2.1.

Antecedentes.....................................................................................................20

2.2.

Cultura organizacional .......................................................................................24

2.2.1.

Definición de cultura organizacional ...........................................................24

2.2.2.

Características de la cultura organizacional ................................................25

2.2.3.

Importancia de la cultura organizacional .....................................................25

2.2.4.

Funciones de la cultura organizacional .......................................................26

2.3. El modelo propuesto: el marco de valores en competencia (Competing Values Framework) ..................................................................................................................27 2.3.1.

Los cuatro tipos culturales ..........................................................................29

CAPITULO III: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACÍON ...............................................35 v

3.1.

Hipótesis ............................................................................................................35

3.1.1.

Hipótesis específicas ..................................................................................35

3.2.

Variable independiente ......................................................................................36

3.3.

Definición conceptual.........................................................................................36

3.4.

Definición operacional .......................................................................................36

3.5.

Operacionalización ............................................................................................37

3.6.

Escala de la variable..........................................................................................38

3.7.

Tipo de investigación .........................................................................................38

3.8.

Nivel de investigación ........................................................................................38

3.9.

Diseño de investigación .....................................................................................39

3.10.

Población y muestra .......................................................................................39

3.10.1.

Población ................................................................................................39

3.10.2.

Muestra ...................................................................................................39

3.11.

Técnica de recolección de datos ....................................................................40

3.11.1. 3.12.

Instrumento de recolección de datos .......................................................40

Confiabilidad y validez del instrumento ..........................................................41

3.12.1.

Validez subjetiva “Juicio de expertos” .....................................................41

3.12.2.

Validez objetiva “Prueba piloto” ...............................................................42

3.13.

Tratamiento de datos .....................................................................................42

3.13.1.

Estadígrafos ............................................................................................42

CAPITULO IV: PRESENTACIÓN Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS ..............................43 4.1 Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín ......................................................44 4.2 Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo ..................................................61 4.3 Aspectos comparativos ..........................................................................................78 4.4 Contrastación de la hipótesis..................................................................................98 DISCUSIÓN DE RESULTADOS ....................................................................................103 CONCLUSIONES ..........................................................................................................109 RECOMENDACIONES............................................................................................................... 112 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................................... 114 ANEXOS ....................................................................................................................................... 117

vi

ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1. Competing Values Framework. .........................................................................28 Figura 2. Tipos de cultura y sus indicadores ....................................................................33 Figura 3. Los valores en competencia de liderazgo, efectividad y teoría de las organizaciones.................................................................................................................34 Figura 4. Gráfica del resultado global del personal de la Dirección desconcentrada de Cultura de Junín ..............................................................................................................44 Figura 5. Gráfica de las características dominantes del personal de la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín ...............................................................................45 Figura 6. Gráfica de liderazgo organizacional del personal de la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín ...............................................................................46 Figura 7. Gráfica del estilo gerencial del personal de la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín ..............................................................................................................47 Figura 8. Gráfica de unión de la organización del personal de la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín ...............................................................................48 Figura 9. Gráfica de énfasis estratégico del personal de la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín .........................................................................................................49 Figura 10. Gráfica de criterio de éxito del personal de la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín ..............................................................................................................50 Figura 11. Gráfica del resultado del personal masculino de la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín ...............................................................................52 Figura 12. Gráfica del resultado del personal femenino de la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín .........................................................................................................54 Figura 13. Gráfica del resultado del personal menor a 3 años de servicios de la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín ...............................................................56 Figura 14. Resultado del personal mayor igual a 3 años de servicios de la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín ...............................................................................58 Figura 15. Gráfica del resultado global del personal del Instituto de la Juventud y la Cultura .............................................................................................................................61 Figura 16. Gráfica de las características dominantes del personal del Instituto de la Juventud y la Cultura .......................................................................................................62 Figura 17. Gráfica de liderazgo organizacional del personal del Instituto de la Juventud y la Cultura ......................................................................................................................63 Figura 18. Gráfica del estilo gerencial del personal del Instituto de la Juventud y la Cultura .............................................................................................................................64 Figura 19. Gráfica de unión de la organización del personal del Instituto de la Juventud y la Cultura ......................................................................................................................65 Figura 20. Gráfica de énfasis estratégico del personal del Instituto de la Juventud y la Cultura .............................................................................................................................66 Figura 21. Gráfica de criterio de éxito del personal del Instituto de la Juventud y la Cultura .............................................................................................................................67

7

Figura 22. Gráfica del resultado del personal masculino del Instituto de la Juventud y la Cultura .............................................................................................................................69 Figura 23. Gráfica del resultado del personal femenino del Instituto de la Juventud y la Cultura .............................................................................................................................71 Figura 24. Gráfica del resultado del personal menor igual a 21 años de servicios del Instituto de la Juventud y la Cultura .................................................................................73 Figura 25. Resultado del personal mayor a 21 años de servicios del Instituto de la Juventud y la Cultura .......................................................................................................75 Figura 26. Gráfica comparativa por cada tipo cultural ......................................................78 Figura 27. Gráfica comparativa del personal de sexo masculino .....................................79 Figura 28. Gráfica comparativa del personal de sexo femenino .......................................80 Figura 29. Gráfica comparativa del personal con menor tiempo de servicios ...................81 Figura 30. Gráfica comparativa del personal con mayor tiempo de servicios ...................82 Figura 31. Gráfica comparativa del personal de la Dirección desconcentrada de Cultura de Junín, según el tipo de cultura organizacional.............................................................83 Figura 32. Gráfica comparativa del personal de la Dirección desconcentrada de Cultura de Junín, según sexo masculino ......................................................................................85 Figura 33. Gráfica comparativa del personal de la Dirección desconcentrada de Cultura de Junín, según sexo femenino .......................................................................................86 Figura 34. Gráfica comparativa del personal de la Dirección desconcentrada de Cultura de Junín, según menor tiempo de servicios .....................................................................88 Figura 35. Gráfica comparativa del personal de la Dirección desconcentrada de Cultura de Junín, según mayor tiempo de servicios .....................................................................89 Figura 36. Gráfica comparativa del personal del Instituto de la Juventud y la Cultura, según el tipo de cultura organizacional ............................................................................91 Figura 37. Gráfica comparativa del personal del Instituto de la Juventud y la Cultura, según sexo masculino .....................................................................................................92 Figura 38. Gráfica comparativa del personal del Instituto de la Juventud y la Cultura, según sexo femenino .......................................................................................................94 Figura 39. Gráfica comparativa del personal del Instituto de la Juventud y la Cultura, según menor tiempo de servicios ....................................................................................95 Figura 40. Gráfica comparativa del personal del Instituto de la Juventud y la Cultura, según mayor tiempo de servicios .....................................................................................97

8

ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1. Operacionalización de la variable.......................................................................37 Tabla 2. Muestra ..............................................................................................................40 Tabla 3. Prueba de confiabilidad del OCAI ......................................................................42 Tabla 4. Resultado promedio por cada tipo cultural del personal de la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín ...............................................................................44 Tabla 5. Resultado promedio de las características dominantes del personal de la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín ...............................................................45 Tabla 6. Resultado promedio de liderazgo organizacional del personal de la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín ...............................................................................46 Tabla 7. Resultado promedio del estilo gerencial del personal de la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín ...............................................................................47 Tabla 8. Resultado promedio de unión de la organización del personal de la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín ...............................................................................48 Tabla 9. Resultado promedio de énfasis estratégico del personal de la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín ...............................................................................49 Tabla 10. Resultado promedio de criterio de éxito del personal de la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín ...............................................................................50 Tabla 11. Resultado promedio por cada tipo cultural de la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín del sexo masculino...........................................................................52 Tabla 12. Resultado promedio por cada tipo cultural de la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín del sexo femenino ............................................................................54 Tabla 13. Resultado promedio por cada tipo cultural de la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín del personal menor a 3 años de servicios ........................................56 Tabla 14. Resultado promedio por cada tipo cultural de la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín del personal mayor igual a 3 años de servicios ................................58 Tabla 15. Resultado promedio por cada tipo cultural del personal del Instituto de la Juventud y la Cultura .......................................................................................................61 Tabla 16. Resultado promedio de las características dominantes del personal del Instituto de la Juventud y la Cultura .................................................................................62 Tabla 17. Resultado promedio de liderazgo organizacional del personal del Instituto de la Juventud y la Cultura ...................................................................................................63 Tabla 18. Resultado promedio del estilo gerencial del personal del Instituto de la Juventud y la Cultura .......................................................................................................64 Tabla 19. Resultado promedio de unión de la organización del personal del Instituto de la Juventud y la Cultura ...................................................................................................65 Tabla 20. Resultado promedio de énfasis estratégico del personal del Instituto de la Juventud y la Cultura .......................................................................................................66 Tabla 21. Resultado promedio de criterio de éxito del personal del Instituto de la Juventud y la Cultura .......................................................................................................67 Tabla 22. Resultado promedio por cada tipo cultural del Instituto de la Juventud y la Cultura del sexo masculino ..............................................................................................69 Tabla 23. Resultado promedio por cada tipo cultural del Instituto de la Juventud y la Cultura del sexo femenino ...............................................................................................71 Tabla 24. Resultado promedio por cada tipo cultural del Instituto de la Juventud y la Cultura del personal menor igual a 21 años de servicios .................................................73 9

Tabla 25. Resultado promedio por cada tipo cultural del Instituto de la Juventud y la Cultura del personal mayor a 21 años de servicios ..........................................................75 Tabla 26. Resultados comparativos por cada tipo cultural ...............................................78 Tabla 27. Resultados comparativos del personal de sexo masculino...............................79 Tabla 28. Resultados comparativos del personal de sexo femenino ................................80 Tabla 29. Resultados comparativos del personal con menor tiempo de servicios ............81 Tabla 30.Resultados comparativos del personal con mayor tiempo de servicios .............82 Tabla 31. Resultados comparativos del personal de la Dirección desconcentrada de Cultura de Junín, según el tipo de cultura organizacional ................................................83 Tabla 32. Resultados comparativos del personal de la Dirección desconcentrada de Cultura de Junín, según sexo masculino..........................................................................84 Tabla 33. Resultados comparativos del personal de la Dirección desconcentrada de Cultura de Junín, según sexo femenino ...........................................................................86 Tabla 34. Resultados comparativos del personal de la Dirección desconcentrada de Cultura de Junín, según menor tiempo de servicios .........................................................87 Tabla 35. Resultados comparativos del personal de la Dirección desconcentrada de Cultura de Junín, según mayor tiempo de servicios .........................................................89 Tabla 36. Resultados comparativos del personal del Instituto de la Juventud y la Cultura, según el tipo de cultura organizacional ...............................................................90 Tabla 37. Resultados comparativos del personal del Instituto de la Juventud y la Cultura, según sexo masculino ........................................................................................92 Tabla 38. Resultados comparativos del personal del Instituto de la Juventud y la Cultura, según sexo femenino .........................................................................................93 Tabla 39. Resultados comparativos del personal del Instituto de la Juventud y la Cultura, según menor tiempo de servicios .......................................................................95 Tabla 40. Resultados comparativos del personal del Instituto de la Juventud y la Cultura, según mayor tiempo de servicios .......................................................................96 Tabla 41. Resultados del tipo de cultura organizacional ..................................................98 Tabla 42. Resultados del tipo de cultura organizacional, según sexo masculino ..............99 Tabla 43. Resultados del tipo de cultura organizacional, según sexo femenino .............100 Tabla 44. Resultados del tipo de cultura organizacional, según tiempo de servicios ......101 Tabla 45. Resultados del tipo de cultura organizacional, según tiempo de servicios ......102

10

ÍNDICE DE CUADROS Cuadro 1. Resumen de los resultados del personal de la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín ..............................................................................................................51 Cuadro 2. Resumen de los resultados por cada tipo cultural de la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín del sexo masculino ................................................53 Cuadro 3. Resumen de los resultados por cada tipo cultural de la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín del sexo femenino .................................................55 Cuadro 4. Resumen de los resultados por cada tipo cultural de la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín del personal menor a 3 años de servicios..............57 Cuadro 5. Resumen de los resultados por cada tipo cultural de la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín del personal mayor a 3 años de servicios ..............59 Cuadro 6. Resumen general de los tipos de cultura en la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín ..............................................................................................................60 Cuadro 7. Resumen de los resultados del personal del Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo .......................................................................................................68 Cuadro 8. Resumen de los resultados por cada tipo cultural del Instituto de la Juventud y la Cultura del sexo masculino .......................................................................................70 Cuadro 9. Resumen de los resultados por cada tipo cultural del Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo del sexo femenino ...................................................................72 Cuadro 10. Resumen de los resultados por cada tipo cultural del Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo del personal menor igual a 21 años de servicios ......74 Cuadro 11. Resumen de los resultados por cada tipo cultural del Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo del personal mayor a 21 años de servicios ..............76 Cuadro 12. Resumen general de los tipos de cultura del Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo .......................................................................................................77

11

INTRODUCCIÓN

En la actualidad, el termino cultura ha venido tomando importancia dentro de las organizaciones públicas y privadas, gracias a los aportes y resultados generados por el control y conocimiento de una cultura organizacional. El desarrollo tecnológico y la globalización han permitido descubrir en el comportamiento humano, el éxito y perfeccionamiento de las instituciones. El trabajo en equipo, la interrelación, la conducta de los y las creencias merecen controlarse, medirse y usarse en pro de la organización. A todas estas manifestaciones

tangibles

e

intangibles

las

denominamos

cultura

organizacional. Habiendo tomado en cuenta la importancia que ha adquirido la Cultura organizacional en el éxito de las organizaciones en este nuevo milenio, se ha procedido a identificar y describir los tipos de cultura predominantes en las muestras de investigación, la Dirección Desconcentrada de Cultura Junín y el Instituto de la Juventud y la Cultura Huancayo, con la finalidad de comprender e interpretar el fenómeno de la cultura organizacional en dos muestras homogéneas. Recurriendo al instrumento propuesto por Cameron y Quinn (1999), Organizacional Culture Assessment Instrument (OCAI) o Instrumento de Evaluación de la Cultura Organizacional, basado en el Competing Values Framework (CVF) o Marco de Valores en Competencia, se ha logrado concretar los objetivos de esta investigación. Teniendo como referencia el modelo conocido como Marco de Valores en Competencia, para diagnosticar e identificar uno de los cuatro grandes tipos de 12

cultura organizacional que propone esta metodología, también se ha mostrado los patrones de comportamiento de acuerdo al tipo de cultura predominante en la organización. Es decir, si la organización tiene características predominantes en cuanto al grado de flexibilidad ante los cambios del entorno de parte de sus ; o por el contrario si la organización está predominantemente orientada a la estabilidad y control frente a los cambios. Gracias a la clasificación y delimitación que nos permite obtener el instrumento se puede generar las discusiones basadas en los estados de opinión, ideas, características y hechos específicos obtenidos tras su aplicación.

A continuación en cada uno de los capítulos se presentan los fundamentos base de esta investigación; el planteamiento del problema y la determinación de objetivos, antecedentes, bases conceptuales y teóricas, la metodología utilizada y las hipótesis planteadas, tipo de estudio, diseño de investigación, la población y la muestra, el instrumento de recolección de datos, los resultados, la discusión así como las conclusiones y recomendaciones a las que se llegó.

13

CAPÍTULO I PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO 1.1.

Planteamiento del problema

Desde el impulso del desarrollo tecnológico y la globalización, las organizaciones alrededor del mundo, han priorizado y focalizado su atención en el comportamiento humano en las organizaciones. El desarrollo en grupo, la interrelación y los comportamientos de los trabajadores merecen controlarse, medirse y usarse en pro de la organización y se ha convertido en “una preocupación fundamental en la que parecen haberse centrado los objetivos prioritarios [...] que garanticen la preservación del equilibrio y la estabilidad de los sistemas formales” (Salazar, 2008, p.3). El contraste entre un hombre y una organización no tiene muchas diferencias. Un individuo es distinto psicológica y físicamente a otro; al igual que "cada organización tiene sus propias características, su estilo de vida y su comportamiento, su mentalidad, su presencia, su personalidad” (Chiavenato, 2009, p.158). Las organizaciones sin importar su dimensión llegan a adquirir, al igual que

los

individuos,

una

personalidad

que

las

caracteriza

y

particularmente las diferencia unas de otras, desde cómo llevar a cabo las tareas y los procesos hasta como debe de ser el comportamiento 14

esperado como un grupo organizado. Tales características, abarcan toda la organización y se reflejan en asuntos tan importantes como la estrategia, la estructura y los sistemas. (Salazar, 2008, p.3) La cultura organizacional según Cruz y López (2005) es entendida como la interrelación de elementos intangibles de una organización tales como valores, ideales, creencias y comportamientos compartidos entre los de la organización, que influyen en el desempeño laboral para el logro de objetivos propuestos. Cada organización tiene un clima de trabajo propio, por ello es posible que cada una de ellas refleje una cultura diferente. Esto nos lleva a plantearnos la siguiente interrogante: ¿La cultura organizacional en los empleados de la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín y el Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo, son las mismas, siendo estas instituciones homogéneas?. Según Charón (2007) Las organizaciones están en la necesidad de cumplir con sus propósitos, para asegurar su permanencia en el mercado, por ello la existencia de las transnacionales. Muchas veces los altos directivos de algunas instituciones ignoran la relación armónica de los elementos que conforman la cultura organizacional, las cuales son percibidas directa o indirectamente por sus colaboradores moldeando sus conductas. Si bien, un desarrollo adecuado de la cultura organizacional sugiere una fortaleza de la organización, en lo adverso, una cultura endeble generará problemas en el clima de trabajo que consecuentemente perjudiquen la efectividad organizacional e imagen. Si conocemos nuestro comportamiento y personalidad, definitivamente evitaremos caer en errores y tener una imagen agradable. Al igual que una personalidad “agradable”, una cultura organizacional definida, genera éxito y efectividad en una organización. Charrón (2007) defiende esta idea, pues son los individuos como de la organización quienes desarrollan y manifiestan la cultura organizacional. Por ello, la presente investigación se proyecta a recopilar, conocer y comparar la cultura organizacional en dos instituciones homogéneas, quienes se direccionan a objetivos comunes, desempeñan actividades afines y se dan a públicos similares en la ciudad de Huancayo. Con la finalidad de brindar un panorama de la importancia de la 15

cultura organizacional en nuestro contexto, se llega a formular la pregunta que será la razón de ser de la investigación: ¿Cuál es el tipo de cultura organizacional en la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín y el Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo en el 2016?

1.2.

Formulación del problema

1.2.1. Problema general ¿Cuál es el tipo de cultura organizacional predominante en la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín y el Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo en el 2016? 1.2.2. Problemas específicos  ¿Cuál es el tipo de cultura organizacional predominante en el personal laboral masculino en la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín y en el Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo en el 2016?  ¿Cuál es el tipo de cultura organizacional predominante en el personal laboral femenino en la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín y en el Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo en el 2016?  ¿Cuál es el tipo de cultura organizacional predominante en el personal laboral de menor y mayor tiempo de servicio de la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín en el 2016?  ¿Cuál es el tipo de cultura organizacional predominante en el personal laboral de menor y mayor tiempo de servicio del Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo en el 2016?

1.3.

Objetivos de la investigación

1.3.1. Objetivo general Identificar el tipo de cultura organizacional predominante en la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín y el Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo en el 2016.

16

1.3.2. Objetivos específicos  Identificar el tipo de cultura organizacional predominante en el personal laboral masculino en la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín y en el Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo en el 2016.  Identificar el tipo de cultura organizacional predominante en el personal laboral femenino en la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín y en el Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo en el 2016.  Identificar el tipo de cultura organizacional predominante en el personal laboral de menor y mayor tiempo de servicio de la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín en el 2016.  Identificar el tipo de cultura organizacional predominante en el personal laboral de menor y mayor tiempo de servicio del Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo en el 2016.

1.4.

Justificación

Siendo nuestra sociedad una de las que se vienen desarrollando y evolucionando a grandes pasos en la esfera económica, se realiza esta investigación pues aún desconocemos el fenómeno de la cultura organizacional en nuestro contexto. Se ha descubierto, que la cultura organizacional, es clave para el éxito y permanencia de una organización en el mundo, como menciona Charón (2007), en el artículo “Importancia de la cultura organizacional para el desarrollo del sistema de gestión de la calidad”. Esto nos lleva a formularnos la siguiente interrogante: ¿Es nuestra sociedad indistinta a las otras en el mundo? Sabemos que Huancayo se ha convertido en el foco de inversiones de empresas nacionales y transnacionales, como lo menciono en su momento, el ex alcalde de Huancayo Dimas Aliaga a un diario nacional (Gestión, jueves 15 de noviembre 2012)

“Actualmente “La

Incontrastable” tiene cerca de 10 mil hectáreas disponibles para proyectos comerciales y de hospedaje”, bajo esta premisa, los comunicadores sociales tenemos la tarea de guiar a estas nuevas empresas en el lanzamiento, posicionamiento y su posterior permanencia en el mercado, con una cultura organizacional definida que ayude a cumplir los objetivos y metas garantizando 17

su éxito en nuestra sociedad. Esto nos hace compartir la opinión de Charón (2007), de la relevancia de la cultura organizacional en el éxito de las organizaciones. En la actualidad, la comunicación y cultura organizacional se han vuelto imprescindibles para una organización. La información que se recopilará, producto de la investigación, nos ayudará a comprender cómo los trabajadores conciben la cultura organizacional en dos instituciones del mismo rubro, definiendo el tipo de cultura organizacional dominante. El estudio realizado brindará información para determinar el tipo de cultura y así elaborar un diagnóstico

con

recomendaciones

para

el

desarrollo

eficiente

de

la

organización en la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín y el Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo. Para determinar el tipo de cultura organizacional en las dos muestras de investigación, se empleara el instrumento para diagnosticar el tipo de cultura organizacional denominado: Organizacional Culture Assessment Instrument (OCAI) de los autores Kim S. Cameron y Robert E. Quinn elaborado en 1999, que ha sido

aplicada en muchas organizaciones públicas y privadas en

distintos países en todo el globo. Esta investigación pasará a ser un texto de consulta en favor de los directivos y profesionales de la comunicación para la formulación y desarrollo de estrategias para hacer del tipo de cultura organizacional una fortaleza de la institución. Sabiendo de la importancia de la cultura organizacional en las organizaciones, esta investigación será de fundamento base para las pequeñas empresas que se incursionan en el mercado. Finalmente, los resultados obtenidos nos permitirán determinar, comparar y diferenciar el tipo de cultura organizacional en las dos dependencias del mismo rubro y campo de acción.

1.5.

Delimitación de la investigación

1.5.1. Delimitación espacial Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín y el Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo, en la provincia de Huancayo, región Junín. 18

1.5.2. Delimitación temporal La investigación se desarrolló en el primer trimestre del año 2016. 1.5.3. Delimitación cuantitativa La muestra estuvo compuesta por la totalidad de los trabajadores de la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín y el Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo.

19

CAPITULO II MARCO TEÓRICO

2.1.

Antecedentes

Gutiérrez (1998), con su estudio “Cultura organizacional para el logro de la visión estratégica de la UN” se propuso a identificar las causas del porqué la visión estratégica de la Universidad Nacional del Centro del Perú no es compartida por sus y consecuentemente esta visión estratégica no tiene soporte en su sistema cultural. A través de una encuesta concluyó que la cultura organizacional predominante en la UN, es del tipo orientado por el rol o la función, consistente en una alta preocupación o interés por la legalidad, jerarquía, status y procedimientos, que tienen sesgos de una cultura orientada por el poder. Identificó que este tipo de cultura organizacional está orientado a personas regidas a roles y reglas de control, resultado que se asemeja a la dimensión jerarquizada propuesta por Cameron y Quinn (1999). Por otro lado, el estudio de pregrado de Gaspar (2004) titulado “Situación de la cultura organizacional en la facultad de Ciencias de la Comunicación de la Universidad Nacional del Centro del Perú”, quiso conocer y describir la situación de la cultura organizacional de la facultad mediante encuestas y entrevistas. Finalmente, encontró que el tipo de cultura organizacional practicado en la facultad de Ciencias de la Comunicación es débil, con más del 20

50% de opiniones logradas, que a su criterio han generado la crisis y caos que vive actualmente la facultad y por ello la causa de la presencia de dos comisiones reorganizadoras, hasta el momento no permite el logro de objetivos corporativos. Resolviendo la importancia de una cultura organizacional fuerte y definida en el éxito de la organización. Otra tesis de la facultad de Ciencias de la Comunicación de la Universidad Nacional del Centro del Perú intitulada “Comunicación interna y cultura organizacional del personal istrativo de la Universidad Nacional del Centro del Perú” de Aguilar y Astuvilca (2009), un estudio descriptivo correlacional que busca determinar la relación que existe entre la comunicación interna y la cultura organizacional del personal istrativo de la universidad, encontrando en los resultados del cuestionario que, la práctica de la cultura organizacional del personal istrativo de la UN es débil funcional, debido a los siguientes factores: conflictos personales y de poder, valores institucionales no compartidos y la falta de motivación. Concluyen que la consolidación y el desarrollo de una cultura organizacional generan resultados satisfactorios en la organización, además determinan la importancia de la comunicación como factor decisivo en su desarrollo y clima organizacional. En la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Álvarez (2001) con su tesis denominada “La Cultura y el clima organizacional como factores relevantes en la eficacia del Instituto de Oftalmología, abril-agosto 2001”, buscó analizar la importancia de la cultura y clima organizacional como factores determinantes en la eficacia del personal en el Instituto de Oftalmología (INO), identificando los principales problemas laborales y su influencia en el grado de satisfacción del paciente. En este estudió no experimental de tipo descriptivo-explicativo se trabajó con dos tipos de públicos, los internos conformados por los trabajadores del INO y los externos que en este caso serían los pacientes. Finalmente, concluye que la cultura organizacional del INO es desequilibrada, puesto que el área operativa o explícita de la organización no guarda coherencia alguna con el área implícita de la misma (creencias, valores), lo que ha desencadenado en los grupos de referencia que la integran, actitudes conformistas, impulsivas y auto-proteccionistas identificadas a través del respeto por las reglas internas, culpabilidad cuando se rompen las normas, temor a represalias, dependencia, 21

conducta estereotipada, confusión conceptual, temor a ser reprendido, oportunismo y control, entre muchos otros. En la Universidad San Ignacio de Loyola, existe el estudio descriptivo correlacional realizado por Morocho (2012), titulado “Cultura organizacional y autopercepción del desempeño docente en las instituciones educativas del nivel primaria Red Nº 7 Callao”. Aquí se trabajó con 184 docentes de las instituciones educativas del nivel de educación primaria bajo el inventario de cultura organizacional de Rodolfo Marcone Trigo (Universidad de Playa Ancha – Chile, 2003), con el objetivo de determinar si existe relación entre la cultura organizacional y la autopercepción del desempeño docente, en las instituciones educativas del nivel primario pertenecientes a la Red N° 7 de la región Callao. La investigación concluyó que existe correlación significativa alta entre la cultura organizacional y la autopercepción del desempeño docente en las instituciones educativas del nivel de educación primaria pertenecientes a la Red Nº 7 de la región Callao. Al igual que Cruz y López (2005), demuestran que existe una correlación significativa entre la percepción del individuo y la cultura organizacional en el desempeño y éxito de la organización. En la Pontificia Universidad Católica del Perú, se encuentra la tesis de pregrado titulado “20 años de alegría rebelde: implicancias de la cultura organizacional en la sostenibilidad de una organización de la sociedad civil. Una aproximación desde el caso de la Asociación Cultural Arena y Esteras. 2008-2012” de Lay (2012). Se aplicó entrevistas a 31 personas; entre y ex de Arena y Esteras, participantes de los talleres de Arena y Esteras, de los grupos de interés, voluntarios extranjeros y personas que hayan elaborado investigaciones previas sobre Arena y Esteras para identificar cuál ha sido la influencia de la cultura organizacional de Arenas y Esteras sobre la sostenibilidad organizacional desde el año 2008 hasta el año 2012. De esta investigación descriptiva se llega a concluir que la cultura organizacional de Arena y Esteras es producto de los patrones culturales de su entorno, Villa El Salvador (VES); del conjunto de experiencias y valores de sus líderes (identidad territorial ligada a VES, experiencias previas de teatro de grupo en el Centro de Comunicación Popular de VES); y de las prácticas compartidas en el sector cultural comunitario (estilo de arte basado en la 22

creación colectiva que promueve la colaboración y aporte al desarrollo local). Dichos factores han influenciado el proceso de formación de la cultura organizacional a lo largo de la trayectoria de Arena y Esteras. En la actualidad, el reforzamiento y socialización de la cultura organizacional se ha basado primordialmente en mecanismos de transmisión ligados a la práctica natural de la organización (festivales artísticos en VES y teatro basado en la creación colectiva), los cuales han permitido asentar una cultura organizacional fuerte entre los del equipo permanente de Arena y Esteras. Asimismo, sostiene que la formación de la cultura organizacional es el resultado de las influencias internas y externas de la organización. Las siguientes investigaciones internacionales hacen uso del instrumento propuesto por Cameron y Quinn (1999) para determinar un tipo de cultura dominante en las organizaciones estudiadas. Salazar (2008) de la Universidad Católica Andrés Bello de Venezuela, en su tesis “Estudio de la cultura organizacional, según Cameron y Quinn: Caso de una empresa del sector asegurador venezolano”, de tipo descriptivo cuyo objetivo fue describir la cultura organizacional dominante. La muestra estuvo conformada por la totalidad de empleados ubicados en las diferentes sucursales de la organización. Los resultados fueron que ninguno de los cuatro tipos de cultura es reforzado o promovido de forma única en la organización. La investigación de Sánchez y de la Garza (2013), “Cultura y estrategia en las instituciones de educación superior”, tuvo como objetivo identificar la relación entre la cultura organizacional predominante y la planeación estratégica de las instituciones de educación superior (IES), de un estado del occidente de la república Mexicana, aplicando el cuestionario para evaluar la cultura organizacional, Organizacional Culture Assessment Instrument (OCAI), y una aproximación metafórica. Finalmente encontraron que en las IES estudiadas, coexisten los cuatro tipos de cultura organizacional descritos por Cameron y Quinn. Por su parte, Salazar (2013) en su tesis de tipo descriptivo, transversal, correlacional de enfoque cuantitativo titulado "Relación entre la Cultura Organizacional y la Satisfacción Laboral del personal istrativo del 23

Hospital Roosevelt de Guatemala". En este trabajo se propuso establecer la relación que tiene la cultura organizacional con la satisfacción laboral en los trabajadores istrativos del sanatorio. Los sujetos de estudio estuvieron comprendidos por 46 personas de ambos géneros, desde los 20 hasta los 50 años de edad. El tipo de cultura clan es dominante en el hospital ya que se presentan relaciones de tipo familiar, trabajo en equipo y ayuda mutua. Debido a que la mayoría del personal es joven, con poco tiempo de trabajo, se encontró que se identifica con el tipo de cultura jerarquizada por su realce en las reglas y toma de decisiones. Los tipos de cultura adhocracia y mercado son los que menor predomina en la organización estudiada, la investigadora concluye que esto se deba al tiempo de trabajo, edad y escolaridad de los sujetos de estudio.

2.2.

Cultura organizacional

2.2.1.

Definición de cultura organizacional

Según Stoner (1984) la cultura organizacional es “la serie de entendidos importantes como las normas, valores, actitudes y creencias compartidas por todos los de la organización” (p.198). Chiavenato (1989) puntualiza a la cultura organizacional como "...un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y relaciones típicas de determinada organización"(p.464). De acuerdo a Serna (2003), “cada organización tiene su propia cultura, distinta de las demás, lo que le da su propia identidad.” Refuerza esta idea al señalar que “la cultura de una institución, es la manera como las organizaciones hacen las cosas, como establecen prioridades y dan importancia a las diferentes tareas empresariales, además de incluir lo que es importante para la empresa” (p.89). Para Schein (citado por Gaspar, 2004): Cultura organizacional es el patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de 24

aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas válidas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a estos problemas. (p.48) Por su parte Koontz (2007) alega que “en lo que atañe a las organizaciones, la cultura es el modelo general de conducta, ideas y valores que comparten sus integrantes. La cultura se infiere a partir de lo que dicen las personas, lo que hacen y lo que piensan en un ambiente organizacional” (p.202). 2.2.2.

Características de la cultura organizacional

Robbins (2009), identifica las siguientes características básicas: a) Innovación y aceptación del riesgo. Grado en que se estimula a los empleados para que sean innovadores y corran riesgos; b) Atención al detalle. Grado en que se espera que los empleados muestren precisión, análisis y atención por los detalles; c) Orientación a los resultados. Grado en que la istración se centra en los resultados o eventos, en lugar de las técnicas y procesos usados para lograrlos; d) Orientación a la gente. Grado en que las decisiones de la dirección toman en cuenta el efecto de los resultados sobre las personas de la organización; e) Orientación a los equipos. Grado en que las actividades del trabajo están organizadas por equipos en lugar de individuos; f) Agresividad. Grado en que las personas son agresivas y competitivas en lugar de buscar lo fácil; y g) Estabilidad. Grado en que las actividades organizacionales hacen énfasis en mantener el status quo en contraste con el crecimiento. (p. 551-2). 2.2.3.

Importancia de la cultura organizacional

Para Charón (2007:88), “la cultura en la organización puede llegar a facilitar o dificultar los cambios. Tanto los valores como las creencias, contenidas generalmente en la filosofía de la gestión, orientan a los trabajadores y les dan identidad, los integran o los fraccionan, como de una organización”.

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También afirma que: La cultura organizacional permite a los integrantes de la organización, ciertas conductas e inhibe otras. Una cultura laboral abierta y humana alienta la participación y conducta madura de todos los de la organización, si las personas se comprometen y son responsables, se debe a que la cultura laboral se lo permite. Es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la excelencia, hacia el éxito. (p. 93) Por otro lado Darnell (2001:99), menciona que la importancia de la cultura organizacional radica en la influencia a través de los valores, normas y lineamientos que orientan el comportamiento de sus , los cuales permiten establecer lo siguiente: a) Es posible la identificación de los con la organización, así como con los diferentes que la conforman; b) Facilitar el compromiso entre los diferentes en función a metas y objetivos; c) Mantener un contexto estable y perdurable en el tiempo; y d) Orientar al grupo de manera flexible y compartida para la toma de decisiones, así también asuman sus funciones y responsabilidades, fortaleciendo el sistema organizacional. 2.2.4.

Funciones de la cultura organizacional

Según Robbins (1996) la cultura desempeña diversas funciones dentro de una organización: En primer lugar tiene un papel de definición de límites; es decir, crea diferencias entre una organización y las demás. En segundo lugar, conlleva un sentido de identidad para los de la organización. En tercer lugar, la cultura facilita la generación del compromiso con algo más grande que el interés personal del individuo. En cuarto lugar, mejora la estabilidad del sistema social. Por último la cultura sirve como mecanismo de control y de sensatez que guía y modela las actitudes y el comportamiento de los empleados (p.687).

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Para Sepúlveda (2004) “estudiar la cultura es un medio que permite descubrir la forma de lidiar con los problemas provocados por el desarrollo de las organizaciones, fuertemente influido por el avance tecnológico y por la globalización de los mercados en estos últimos tiempos.” De esta manera considera como funciones de la cultura organizacional: transmitir identidad a los de la organización; facilitar el compromiso con la organización y ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones (p.10). Según Alvarado (1999) menciona que la presencia y el fortalecimiento de una cultura organizacional debe ser uno de los propósitos de toda gestión institucional moderna, dando importancia al rol fundamental que cumple el trabajo de la gestión de toda la institución educativa, la cual debe adaptarse a los cambios que la competitividad exige. Considera como funciones de la cultura lo siguiente: a) Permite la identidad institucional; b) Posibilita diferenciarse de otras afines ; c) Genera sentimientos de identidad en el personal; d) Facilita el compromiso del personal; e) Estabiliza y dinamiza el sistema social interno; y f) Permite la conducción y control de las actividades y conductas personales e institucionales (p.66).

2.3.

El modelo propuesto: el marco de valores en competencia (Competing Values Framework)

De acuerdo con Cameron y Quinn (1999), el OCAI se basa en el modelo teórico conocido como Competing Values Framework (CVF) que ha sido creado para interpretar una amplia variedad de fenómenos organizacionales. Es útil para identificar los principales enfoques de diseño de la organización, las etapas de desarrollo del ciclo de vida, la calidad de la organización, las teorías de la eficacia, los roles de liderazgo y los roles de los gerentes de recursos humanos y las capacidades de gestión (Cameron y Quinn, 2006, p.31). Cameron y Quinn (2006) señalan que este modelo fue desarrollado a partir de investigaciones llevadas a cabo para determinar los indicadores más 27

importantes de la efectividad organizacional. Campbell y sus colegas en 1974, crearon una lista de treinta y nueve indicadores que presentaban mediciones de la efectividad organizacional. Este trabajo fue posteriormente revisado por Quinn y Rohrbaugh en 1983 para determinar si era posible identificar patrones o grupos. Esos treinta y nueve fueron sometidos a un análisis estadístico, dando como resultado dos dimensiones que organizaban la totalidad de los indicadores dentro de cuatro grupos (Figura N° 1). Figura 1. Competing Values Framework.

CLAN

ADHOCRACIA

JERARQUIZADA

MERCADO

Orientación externa y Diferenciación

Orientación interna e Integración

Flexibilidad y Discreción

Estabilidad y Control

FUENTE: Cameron y Quinn (1999).

La primera dimensión diferencia los criterios de efectividad que enfatizan la flexibilidad, la dirección y el dinamismo, de los criterios de estabilidad, orden y control. Sepúlveda (2004) alega que, las características de estabilidad y control denotan que los de la organización están inmersos en un ambiente laboral controlado y/o rígido. La flexibilidad y discreción, se da en organizaciones en las cuales sus son capaces de variar su comportamiento de acuerdo a las circunstancias que se puedan originar en el entorno. La segunda dimensión diferencia los criterios de la efectividad que enfatizan la orientación interna y la integración de los criterios que enfatizan la orientación externa, la diferenciación y la rivalidad. La orientación e integración corresponde al tipo de organización que tiende a mirar hacia el interior y por ende su cultura no cambia fácilmente. Por otro lado, la orientación externa y 28

diferenciación, concierne a aquellas organizaciones que direccionan su atención en factores externos (Sepúlveda, 2004). "Estos indicadores de efectividad organizacional representan lo que las personas, valoran en cuanto al desempeño de la organización. Definen lo que es visto como justo, apropiado y correcto. En otras palabras definen los valores centrales

sobre

los

cuales

se

fundamentan

los

juicios

en

la

organización"(Cameron y Quinn 1999, p.31) Los cuatro tipos de cultura que propone este modelo, son a) Clan; b) Adhocracia; c) Jerarquizada; y d) Mercado. Deben su nombre a su característica más notable, que al mismo tiempo coincide con los tipos de organización que se han desarrollado en la ciencia organizacional. "Cada cuadrante presenta los supuestos básicos, las orientadas y valores, los mismos elementos que comprenden la cultura organizacional" (Cameron y Quinn, 1999, p.33) El instrumento creado a partir de este modelo permite diagnosticar la orientación predominante de la cultura en la organización basado en estos cuatro tipos de cultura.

2.3.1.

Los cuatro tipos culturales

Robbins (1999) establece que la mayoría de las organizaciones poseen una cultura predominante y otras sub culturas que se relacionan entre sí. Siendo la cultura dominante la que es compartida y común entre los . Según Sepúlveda (2004), refiere que cuando nos referimos a cultura organizacional, es referirse a la cultura dominante dentro de la organización. Y que las sub culturas son el resultado de las divisiones departamentales, o por áreas con las que cuentan la estructura de una organización, y que no necesariamente son compartidas por los integrantes ni responden a los intereses de los pequeños grupos.

29

Los seis indicadores que sirven de base para el OCAI según Cameron y Quinn (1999) son: a) Las características dominantes de la organización, que indican cómo es la organización; b) El liderazgo organizacional y cómo se transmite en la organización; c) El estilo gerencial que caracteriza cómo los empleados son tratados y cómo es el ambiente de trabajo; d) Unión de la organización o mecanismos que crean lazos que mantienen unida a la organización; e) El énfasis estratégico, que detecta qué puntos principales conducen la estrategia organizacional; y f) El criterio de éxito, que determina cómo se define la victoria y qué se recompensa. Cameron y Quinn (1999), por su parte proponen una metodología específica para el estudio de la cultura organizacional basada en el modelo conocido como Competing Values Framework (CVF). El propósito general de este modelo es diagnosticar y facilitar el cambio de la cultura de una organización en particular, identificando cuatro grandes clases o tipos de cultura dominantes: a. La cultura clan Se la ha llamado clan debido al tipo de organización familiar que caracteriza a esta cultura. El ambiente de la organización es un lugar muy agradable para trabajar donde las personas tienen un trato amical y o constante. Es, en general, como una familia. Los líderes o cabezas de la organización, se consideran mentores y quizás figuras paternales con profunda llegada al interior de la institución. La organización es unida por la lealtad o la tradición. En general el compromiso de sus es alto. La organización da énfasis al beneficio a largo plazo en el desarrollo de recurso humano y concede gran importancia a la cohesión y moral. El éxito institucional se define en términos de satisfacción al cliente y consideración de las personas. La organización, premia el trabajo en equipo, participación y el consenso. b. La cultura adhocrática También llamada cultura empresarial, representa el tipo de organizaciones que son altamente sensibles a los caminos acelerados y las turbulencias que caracterizan al mundo organizacional del siglo XXI. 30

Los ven a la organización como un lugar dinámico para trabajar, de espíritu emprendedor y ambiente creativo. Las personas, por ende, tienden a ser creativas y toman riesgos aceptados. Los líderes también son considerados innovadores y tendientes al riesgo. Lo que sostiene a la organización en el tiempo es la experimentación de nuevos productos o servicios, la innovación, el estar en constante crecimiento y adquiriendo nuevos recursos. El éxito institucional significa tener utilidades importantes por la venta de nuevos productos o servicios, siendo los líderes de mercado en su área. La organización estimula la iniciativa individual y libertad de intelecto. c. La cultura jerarquizada Este tipo de organización que mayormente existía cuando empezaron a realizarse investigaciones sobre las organizaciones. La organización es un lugar estructurado y formalizado para trabajar. Los procedimientos gobiernan y dicen a las personas qué hacer en el diario quehacer. El interés de los líderes de la organización es ser buenos coordinadores y organizadores, manteniendo una organización cohesionada, donde las reglas y las políticas juegan un rol preponderante. La preocupación fundamental de la dirección ésta en la estabilidad y en el funcionamiento eficaz de la organización con altos niveles de control. El éxito se define en términos de entrega fidedigna planificación adecuada y bajo costo. La istración de los recursos humanos se basa en entregar un puesto de trabajo seguro y previsible, en el cual las recompensas al personal están dadas principalmente por los ascensos y los aumentos en las remuneraciones. d. La cultura de mercado El término mercado no guarda relación con la función de mercadeo, más bien el término se aplica a una organización que funciona como un mercado. Orientada hacia el entorno en lugar de a sus asuntos internos. A diferencia de la cultura jerarquizada, donde el orden interno está garantizado por las normas y las decisiones centralizadas, la cultura de mercado opera principalmente a través del manejo de las transacciones en otros mercados (como grupos de interés) para generar ventajas competitivas. 31

Es una organización orientada a los resultados, cuya mayor preocupación es realizar el trabajo bien hecho. Las personas son competitivas y orientadas a los resultados u objetivos. Los líderes son directivos exigentes y competidores a su vez. El sostenimiento de la organización está en el énfasis de ganar, siendo la reputación y éxito de la organización preocupaciones cotidianas. El éxito se define en términos de participación de mercado y posicionamiento. En este tipo de organización, sus están en un ambiente en el cual prima el control del trabajo realizado y además sus prefieren la estabilidad de la organización.

32

Figura 2. Tipos de cultura y sus indicadores Tipos de cultura Clan Adhocracia Mercado Jerárquica Tipos de cultura Clan Adhocracia Mercado Jerárquica Tipos de cultura Clan Adhocracia Mercado Jerárquica Tipos de cultura Clan Adhocracia Mercado Jerárquica Tipos de cultura Clan Adhocracia Mercado Jerárquica Tipos de cultura Clan Adhocracia Mercado Jerárquica

Indicadores Característica dominante Lugar personal y familiar. Lugar dinámico y emprendedor. Lugar orientado a resultados. Lugar con control y estructura. Liderazgo organizacional Tutoría que facilita las cosas. Ejemplo para emprendedores e innovadores. Orientado a los resultados. Ejemplo de coordinación y eficiencia. Estilo gerencial Impulsa el trabajo en equipo, consenso y participación. Promueve libertad, individualismo, innovación y tomar riesgos. Se orienta a la competitividad, desempeño y compromiso. Es predecible y estable, da seguridad en el empleo. Unión de la organización Lealtad y la confianza mutua. Compromiso hacia la innovación y el desarrollo. Énfasis en el desempeño y en alcanzar objetivos. Formalidad de las reglas, políticas y eficiencia. Énfasis estratégico Desarrollo humano, confianza y participación. Adquisición de nuevos recursos, enfrentar retos y oportunidades. Logro de objetivos y ser competitivos. Permanencia, estabilidad, eficiencia y control. Criterio de éxito Desarrollar al personal y tener interés por la gente. Tener productos líderes. Ganar mercados desplazando a la competencia. Eficiencia, bajo costo y operaciones.

FUENTE: Villareal y Martínez (2009).

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Figura 3. Los valores en competencia de liderazgo, efectividad y teoría de las organizaciones

Orientación: Colaborativo Tipo Líder: Facilitador , mentor, grupo generador Impulsores de valor: Compromiso, comunicación, desarrollo Teoría del Eficacia: Desarrollo humano y participación producir eficacia.

Orientación: Creativo Tipo Líder: Innovador, empresario Visionario Impulsores de valor: Salidas innovadoras, transformación, agilidad Teoría de Eficacia: Innovación, visión y nuevos recursos, producir eficacia.

JERARQUIZADA

MERCADO

Orientación: Control Tipo Líder: Coordinador, monitor, organizador Impulsores de valor: Eficiencia, oportunidad, la coherencia y la uniformidad Teoría de Eficacia: Control y la eficiencia, con procesos capaces, producir eficacia.

Orientación: Competir Tipo Líder: Conductor, duro, competidor, productor Impulsores de valor: Cuota de mercado, el logro de metas, rentabilidad Teoría de Eficacia: Competir agresivamente, la orientación al cliente y producir eficacia.

Orientación externa y Diferenciación

Orientación interna e Integración

Flexibilidad y Discreción ADHOCRACIA CLAN

Estabilidad y Control FUENTE: Cameron y Quinn (2006).

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CAPITULO III METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACÍON

3.1. Hipótesis El tipo de cultura organizacional predominante de la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín y del Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo es cultura jerarquizada en el 2016. 3.1.1. Hipótesis específicas  El tipo de cultura organizacional jerarquizada es predominante en el personal laboral masculino de la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín y el tipo de cultura organizacional clan es predominante en el personal laboral masculino del Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo es cultura en el 2016.  El tipo de cultura organizacional clan es predominante en el personal laboral femenino de la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín y el tipo de cultura organizacional jerarquizada es predominante en el personal laboral femenino del Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo es cultura en el 2016.  No hay predominancia en el tipo de cultura organizacional en el personal laboral de menor y mayor tiempo de servicio de la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín en el 2016.  El tipo de cultura organizacional clan es predominante en el personal laboral de menor tiempo de servicio y el tipo de cultura organizacional jerarquizada 35

es predominante en el personal laboral de mayor tiempo de servicio del Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo en el 2016. 3.2. Variable independiente V Cultura organizacional D1 Cultura clan D2 Cultura adhocrática D3 Cultura de mercado D4 Cultura jerarquizada C Variable de comparación C1 Sexo C2 Tiempo de servicio

3.3. Definición conceptual Robbins (2009) entiende a la cultura organizacional como “Sistema de significado compartido por los , el cual distingue a una organización de las demás” (p.551). Según Cameron & Quinn (1999) los cuatro grandes tipos de cultura determinados por el modelo conocido como Competing Values Framework (CVF) son: a) Cultura clan, basada en las relaciones amigables y trabajo en equipo, b) Cultura adhocracia, basada en la creatividad, dinamismo e innovación, c) Cultura de mercado, basada en la competencia y logro de metas medibles y deseables y d) Cultura jerarquizada, basada en el control y correcto desempeño en base a reglas.

3.4. Definición operacional La cultura organizacional es el resultado de las influencias internas y externas, al igual que la suma de juicios y opiniones de los de la organización que definen el tipo de cultura, al igual que la personalidad de una persona, la

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identidad de una organización. Con la finalidad de cumplir sus objetivos corporativos y mantenerse en la sociedad. Operacionalización Tabla 1. Operacionalización de la variable

CULTURA ORGANIZACIONAL

VARIABLE

DEFINICIÓN OPERACIONAL

La cultura organizacional es el resultado de las influencias internas y externas, al igual que la suma de juicios y opiniones de los de la organización que definen, al igual que la personalidad de una persona, la identidad de una organización. Con la finalidad de cumplir sus objetivos corporativos y mantenerse en la sociedad.

DIMENSIONES CLAN: Relaciones de tipo familiar, tradición, trabajo en equipo, autodirección, ayuda mutua, cooperación. ADHOCRACIA: Innovación, creatividad, toma de riesgos, búsqueda agresiva de oportunidades, autonomía, iniciativas individuales. MERCADO: Participación en el mercado, estabilidad financiera, rentabilidad, poco sentimiento de trabajo en equipo, poca cohesión. JERARQUIZADA: Énfasis en las reglas, toma de decisiones centralizada, certidumbre, jerarquías.

INDICADORES Carácteristicas dominantes Liderazgo organizacional. Estilo gerencial. Unión de la organización. Énfasis estratégico Criterio de éxito

ITEM

Características dominante Liderazgo organizacional Estilo gerencial Unión de la organización Énfasis estratégico Criterio de éxito

1B 2B 3B 4B 5B 6B


1C 2C 3C 4C 5C 6C


1D 2D 3D 4D 5D 6D

1A 2A 3A 4A 5A 6A

FUENTE: Salazar (2008).

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3.5. Escala de la variable De acuerdo a Cantorín (2014), la variable estudiada es cuantitativa discreta porque es expresada cuantitativamente con números enteros e intervalar ya que “ite todas las técnicas estadísticas. Por lo tanto, consienten el cálculo de la media aritmética, mediana, desviación estándar, coeficiente de Pearson, coeficiente de correlación múltiple, etc.” (p.17).

3.6. Tipo de investigación Según Sánchez y Reyes (2006), el método de investigación usado es el método descriptivo ya que su propósito básico fue describir como se presenta la variable en dos muestras. También la define según su finalidad como investigación aplicada por su aplicación de conocimientos teóricos a determinada situación concreta y las consecuencias prácticas que de ellas se deriven. Por otro lado, por su carácter es de tipo cuantitativa de acuerdo a Hernández, Fernández y Baptista (2014), donde refiere a una investigación cuantitativa cuando la recolección de datos es para probar hipótesis, con base en la medición numérica y el análisis estadístico, para establecer patrones de comportamiento y probar teorías.

3.7. Nivel de investigación La investigación por el grado de profundidad tiene un nivel descriptivo comparativo, porque especifica las propiedades, las características y los perfiles de personas, grupos o cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis. Únicamente pretenden medir o recoger información de manera independiente o conjunta sobre los conceptos o las variables a las que se refieren (Hernández et al., 2014).

38

3.8. Diseño de investigación El estudio es transeccional porque recolectan datos en un solo momento, en un tiempo único. Su propósito es describir variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado (Hernández et al., 2014). De diseño transeccional descriptivo comparativo porque indaga la incidencia de las modalidades o niveles de una o más variables en una población realizando un descripción comparativa entre grupos y sub grupos (Hernández et al., 2014). ESQUEMA: M1

O M2 M1: Personal de la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín. M2: Personal de la Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo. O: Observaciones realizadas acerca de cultura organizacional.

3.9. Población y muestra 3.9.1.

Población

Estuvo constituida por el personal laboral de la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín y del Instituto de Juventud y la Cultura de Huancayo, de acuerdo a Hernández (citado en Castro, 2003), afirma que "si la población es menor a cincuenta individuos, la población es igual a la muestra" (p.69). 3.9.2.

Muestra

De acuerdo a Hernández, Fernández y Baptista (2006), la muestra es censal, debido a que la muestra estuvo comprendida por la totalidad de los sujetos en cada institución.

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Tabla 2. Muestra SEXO MASCULINO FEMENINO TOTAL TIEMPO DE SERVICIO MENOR TIEMPO DE SERVICIO MAYOR TIEMPO DE SERVICIO TOTAL

Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín Frecuencia Porcentaje 16 53.3 14 46.7 31 100.0

Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo Frecuencia Porcentaje 5 55.6 4 44.4 9 100.0

Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín Frecuencia Porcentaje

Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo Frecuencia Porcentaje

14

46.7

5

55.6

16

53.3

4

44.4

31

100.0

9

100.0

FUENTE: Datos recopilados por los tesistas 2016.

3.10. Técnica de recolección de datos Buendía, Colás y Hernández (1998) la encuesta es la técnica que brinda respuesta en términos descriptivos para detectar patrones y establecer relaciones entre eventos específicos; mediante una rigurosa y sistemática obtención de información sistemática, basado en un instrumento previamente validado que asegure la información obtenida. De acuerdo a Kerlinger (1997), la encuesta en su función dentro de una investigación, cumple con: a) Para identificar variables y relaciones, sugerir hipótesis y dirigir otras fases de la investigación; b) Tener diseñadas preguntas para medir las variables que serán base para las entrevistas; y c) Recolectar opiniones, creencias, actitudes y preferencias de los sujetos de estudio. 3.10.1. Instrumento de recolección de datos El instrumento llamado Organizacional Culture Assessment Instrument (OCAI) de Cultura Organizacional de Cameron y Quinn (1999) diagnostica la cultura de una organización en particular, identificando cuatro grandes clases o tipos de cultura dominantes; clan, adhocracia, mercado y jerarquizada con seis subdimensiones, las cuáles son características dominantes, líderes de la organización, estilo gerencial, unión de la organización, énfasis estratégico y 40

criterio de éxito que están incluidas en cada una de las dimensiones. Dicho instrumento consta de 6 preguntas. Como primer paso se tiene la subdivisión del

instrumento

en

cuanto

a

las

seis

subdimensiones

donde

para

características dominantes se asignan los ítem 1A, 1B, 1C y 1D, para los líderes de la organización se tiene asignado los ítem 2A, 2B, 2C y 2D, para el estilo gerencial ítem 3A, 3B, 3C y 3D, para la unión de la organización los ítem 4A, 4B, 4C y 4D, para el énfasis estratégico los ítem 5A, 5B, 5C y 5D y para criterios de éxito los ítem 6A, 6B, 6C y 6D. El primer ítem (A) trata de medir el grado de orientación de la organización a la cultura del “clan”, el segundo (B) trata de medir el grado de orientación de la organización a la cultura “adhocracia”, el tercero (C) mide el grado de orientación de la organización a la cultura de “mercado” y el cuarto (D) trata de medir a la orientación a la cultura “jerarquizada”, todos ellos varían entre 0 y 100 en función de la medida de las respuestas.

3.11. Confiabilidad y validez del instrumento De acuerdo a Cameron y Quinn (2006) el OCAI ha sido utilizado por varios investigadores para el estudio de tipos de cultura en diferentes organizaciones. Sin embargo, se tuvo la necesidad de someter el instrumento a su validez subjetiva y objetiva en nuestro contexto. 3.11.1. Validez subjetiva “Juicio de expertos” El juicio de expertos para determinar la confiabilidad y validez del instrumento estuvo conformado por 3 docentes de la facultad de Ciencias de la Comunicación, 1 estadístico y 1 metodólogo. El resultado obtenido por el coeficiente Alfa de Cronbach fue 0,8111, el instrumento es fiable (Anexo N° 4).

41

3.11.2. Validez objetiva “Prueba piloto” La prueba piloto estuvo comprendida por 10 personas, la totalidad del personal laboral de la Casa de la Cultura de El Tambo “Juan Parra del Riego” (Anexo N° 5), los resultados haciendo uso del Alpha de Cronbach fueron los siguientes: Tabla 3. Prueba de confiabilidad del OCAI Tipo de cultura Clan Adhocracia Jerarquizada Mercado

Alpha de Cronbach 0,665 0,634 0,725

0,629

FUENTE: Datos recopilados por los tesistas 2016.

3.13. Tratamiento de datos En el procesamiento de datos se utilizará gráficos estadísticos mediante el programa SPSS Statistics Base v22.0 (Tabla de frecuencias, gráficos y barras para procesar la información obtenida). Se realizará conclusiones e interpretaciones en base a los resultados estadísticos y objetivos planteados. 3.13.1. Estadígrafos Para esta investigación se usó como estadígrafo de tendencia central, la media aritmética, como afirma Cantorín (2014), “es el estadígrafo de posición más importante, se obtiene dividiendo la suma de todos los valores de la variable entre el número total de observaciones” (p.39). Como estadígrafos de dispersión se empleó la varianza, que en palabras de Cantorín (2014), “la varianza es el promedio del cuadrado de las desviaciones de cada valor de la variable respecto de la media aritmética” (p.43); también se utilizó desviación estándar, según Cantorín (2014), “la desviación estándar de una distribución se define como la raíz cuadrada de la varianza. Por consiguiente para su cálculo solo debemos agregarle una raíz cuadrada a las ecuaciones de la varianza. Se denomina también desviación típica” (p.43).

42

CAPITULO IV PRESENTACIÓN Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS Luego de realizar la validez y confiabilidad Organizacional Culture

Assessment Instrument (OCAI) de Cameron y Quinn (1999), fue aplicado a la muestras de estudio que estuvo conformada por todos los de la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín y el Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo (Tabla N°2) para fines de esta investigación. Una vez completado los instrumentos, se procedió a pasar la información a una base de datos (Anexo N° 6) para luego calcular los promedios para cada tipo de cultura, de acuerdo a los puntajes concedidos en cada pregunta. Calculados los promedios, se procedió a dibujar los perfiles culturales correspondientes, utilizando un eje de coordenadas en el cual cada cuadrante está asociado a un tipo de cultura específico según el Competing Values Framework (Modelo de Valores en Competencia). Estos ejes indican el promedio obtenido, mientras más cerca al 100, se supone más cercana a ese tipo de cultura organizacional, o bien, que enfatiza o domina dentro de la organización. En consecuencia los resultados del personal de las instituciones tomadas en cuenta fueron las siguientes:

43

4.1 Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín

Tabla 4. Resultado promedio por cada tipo cultural del personal de la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín Clan Dirección Desconcentrada

Adhocracia Mercado Jerarquizada

24,77

24,70

24,87

25,65

de Cultura de Junín FUENTE: Datos recopilados por los tesistas, 2016.

Figura 4. Gráfica del resultado global del personal de la Dirección desconcentrada de Cultura de Junín

Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín Clan 26 26 25 25 24 Jerarquizada

Adhocracia

24

Mercado

FUENTE: Tabla Nº 4. Interpretación estadística: Observamos en la tabla Nº 4 y la figura Nº 4, los resultados

promedios

obtenidos

por

el

personal

de

la

Dirección

Desconcentrada de Cultura de Junín, enfatizando ligeramente una tendencia en el tipo de cultura jerarquizada.

44

Tenemos según sus indicadores: i) Características dominantes

Tabla 5. Resultado promedio de las características dominantes del personal de la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín Clan Características


24,09

25,75

26,82

23,33

dominantes FUENTE: Datos recopilados por los tesistas, 2016.

Figura 5. Gráfica de las características dominantes del personal de la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín

Características dominantes Clan

Jerarquizada

27 26 25 24 23 22 21

Adhocracia

Mercado

FUENTE: Tabla Nº 5. Interpretación estadística: Observamos en la tabla Nº 5 y la figura Nº 5, los resultados promedios obtenidos por el indicador características dominantes del personal de la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín, enfatizando ligeramente una tendencia en el tipo de cultura mercado.

45

ii) Liderazgo organizacional

Tabla 6. Resultado promedio de liderazgo organizacional del personal de la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín Clan Liderazgo organizacional


22,73

22,21

26,88

28,18

FUENTE: Datos recopilados por los tesistas, 2016.

Figura 6. Gráfica de liderazgo organizacional del personal de la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín

Liderazgo organizacional Clan

Jerarquizada

30 25 20 15 10 5 0

Adhocracia

Mercado

FUENTE: Tabla Nº 6. Interpretación estadística: Observamos en la tabla Nº 6 y la figura Nº 6, los resultados promedios obtenidos por el indicador liderazgo organizacional de la institución del personal de la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín, enfatizando ligeramente una tendencia en el tipo de cultura jerarquizada.

46

iii) Estilo gerencial

Tabla 7. Resultado promedio del estilo gerencial del personal de la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín Clan Estilo gerencial


25,76

29,48

23,88

20,88


Figura 7. Gráfica del estilo gerencial del personal de la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín

Estilo gerencial Clan

Jerarquizada

30 25 20 15 10 5 0

Adhocracia

Mercado

FUENTE: Tabla Nº 7. Interpretación estadística: Observamos en la tabla Nº 7 y la figura Nº 7, los resultados promedios obtenidos por el indicador estilo gerencial del personal de la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín, enfatizando ligeramente una tendencia en el tipo de cultura adhocracia.

47

iv) Unión de la organización

Tabla 8. Resultado promedio de unión de la organización del personal de la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín Clan Unión de la organización


19,33

23,33

25,91

28,39


Figura 8. Gráfica de unión de la organización del personal de la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín

Unión de la organización Clan

Jerarquizada

30 25 20 15 10 5 0

Adhocracia

Mercado

FUENTE: Tabla Nº 8. Interpretación estadística: Observamos en la tabla Nº 8 y la figura Nº 8, los resultados promedios obtenidos por el indicador unión de la organización del personal de la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín, enfatizando ligeramente una tendencia en el tipo de cultura jerarquizada.

48

v) Énfasis estratégico

Tabla 9. Resultado promedio de énfasis estratégico del personal de la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín Clan Énfasis estratégico


24,91

25,61

26,21

23,27


Figura 9. Gráfica de énfasis estratégico del personal de la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín

Ènfasis estratégico Clan 27 26 25 24 23 22 21

Jerarquizada

Adhocracia

Mercado

FUENTE: Tabla Nº 9. Interpretación estadística: Observamos en la tabla Nº 9 y la figura Nº 9 los resultados promedios obtenidos por el indicador énfasis estratégico del personal de la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín, no tiende a enfatizar hacia una tendencia en el tipo de cultura; es decir no hay predominancia, porque son iguales.

49

vi) Criterio de éxito

Tabla 10. Resultado promedio de criterio de éxito del personal de la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín Clan Criterio de éxito


28,79

21,82

19,55

29,85


Figura 10. Gráfica de criterio de éxito del personal de la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín

Criterio de éxito Clan

Jerarquizada

30 25 20 15 10 5 0

Adhocracia

Mercado

FUENTE: Tabla Nº 10. Interpretación estadística: Observamos en la tabla Nº 10 y la figura Nº 10, los resultados promedios obtenidos por el indicador criterio de éxito del personal de la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín, enfatizando ligeramente una tendencia en el tipo de cultura jerarquizada.

50

Cuadro 1. Resumen de los resultados del personal de la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín Tipo de cultura organizacional:

Dirección Desconcentrada de Cultura de Jerarquizada Junín Indicadores

Características dominantes

Mercado

Liderazgo organizacional Jerarquizada Estilo gerencial

Adhocracia

Unión de la organización

Jerarquizada

Énfasis estratégico

No hay predominancia

Criterio de éxito

Jerarquizada


51

4.1.1 Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín, según género

Tabla 11. Resultado promedio por cada tipo cultural de la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín del sexo masculino Clan Personal del sexo


21,15

24,34

26,55

27,96

masculino FUENTE: Datos recopilados por los tesistas, 2016.

Figura 11. Gráfica del resultado del personal masculino de la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín

Sexo Masculino Clan 30 25 20 15 10 5 0

Jerarquizada

Adhocracia

Mercado

FUENTE: Tabla Nº 11. Interpretación estadística: Observamos en la tabla Nº 11 y la figura Nº 11, los resultados promedios obtenidos por el personal masculino de la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín, enfatizando ligeramente una tendencia en el tipo de cultura jerarquizada.

52

Cuadro 2. Resumen de los resultados por cada tipo cultural de la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín del sexo masculino Tipo de cultura organizacional: Sexo masculino Indicadores

Jerarquizada Características

Mercado

dominantes Liderazgo organizacional Jerarquizada Estilo gerencial

Adhocracia


Jerarquizada


Mercado

Criterio de éxito

Jerarquizada


53

Tabla 12. Resultado promedio por cada tipo cultural de la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín del sexo femenino

Personal del sexo femenino

Clan

Adhocracia

Mercado

Jerarquizada

27,58

25,08

23,09

23,20


Figura 12. Gráfica del resultado del personal femenino de la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín

Sexo Femenino Clan

Jerarquizada

28 27 26 25 24 23 22 21 20

Adhocracia

Mercado

FUENTE: Tabla Nº 12. Interpretación estadística: Observamos en la tabla Nº 12 y la figura Nº 12, los resultados promedios obtenidos por el personal femenino de la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín, enfatizando ligeramente una tendencia en el tipo de cultura clan

54

Cuadro 3. Resumen de los resultados por cada tipo cultural de la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín del sexo femenino

Tipo de cultura organizacional: Sexo femenino Indicadores

Clan Características


dominantes Liderazgo organizacional No hay predominancia Estilo gerencial

Clan




Clan

Criterio de éxito

Clan


55

4.1.2 Dirección desconcentrada de Cultura de Junín, según tiempo de servicios

Tabla 13. Resultado promedio por cada tipo cultural de la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín del personal menor a 3 años de servicios

Personal menor a 3 años de

Clan

Adhocracia

Mercado

Jerarquizada

26,25

23,44

23,75

25,52

tiempo de servicios FUENTE: Datos recopilados por los tesistas, 2016.

Figura 13. Gráfica del resultado del personal menor a 3 años de servicios de la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín

Menor a 3 años Clan 27 26 25 24 23 Jerarquizada

22

Adhocracia

Mercado

FUENTE: Tabla Nº 13. Interpretación estadística: Observamos en la tabla Nº 13 y la figura Nº 13, los resultados promedios obtenidos por el personal menor a 3 años de tiempo de servicios de la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín, no tiende a enfatizar hacia una tendencia en el tipo de cultura; es decir no hay predominancia, porque son iguales.

56

Cuadro 4. Resumen de los resultados por cada tipo cultural de la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín del personal menor a 3 años de servicios

Tipo de cultura organizacional: Personal menor a 3 años de servicios


Indicadores

Clan



Clan


Jerarquizada


Clan

Criterio de éxito

Clan


57

Tabla 14. Resultado promedio por cada tipo cultural de la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín del personal mayor igual a 3 años de servicios

Personal mayor igual a 3

Clan

Adhocracia

Mercado

Jerarquizada

22,40

25,89

25,93

25,77

años de tiempo de servicios FUENTE: Datos recopilados por los tesistas, 2016.

Figura 14. Resultado del personal mayor igual a 3 años de servicios de la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín

Mayor igual a 3años Clan 26 25 24 23 22 21 20

Jerarquizada

Adhocracia

Mercado

FUENTE: Tabla Nº 14. Interpretación estadística: Observamos en la tabla Nº 14 y la figura Nº 14, los resultados promedios obtenidos por el personal mayor igual a 3 años de servicios de la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín, no tiende a enfatizar hacia una tendencia en el tipo de cultura; es decir no hay predominancia, porque son iguales.

58

Cuadro 5. Resumen de los resultados por cada tipo cultural de la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín del personal mayor a 3 años de servicios Tipo de cultura organizacional: Personal mayor igual a 3 años de servicios


Indicadores

Mercado


Liderazgo organizacional Mercado Estilo gerencial

Adhocracia


Jerarquizada


Adhocracia

Criterio de éxito

Clan


59

Cuadro 6. Resumen general de los tipos de cultura en la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín


60

4.2 Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo Tabla 15. Resultado promedio por cada tipo cultural del personal del Instituto de la Juventud y la Cultura

Instituto de la Juventud y la

Clan

Adhocracia

Mercado

Jerarquizada

26,35

21,96

24,91

26,78

Cultura FUENTE: Datos recopilados por los tesistas, 2016.

Figura 15. Gráfica del resultado global del personal del Instituto de la Juventud y la Cultura Instituto de la Juventud y la Cultura Clan 30 20 10 Jerarquizada

0

Adhocracia

Mercado

FUENTE: Tabla Nº 15. Interpretación estadística: Observamos en la tabla Nº 15 y la figura Nº 15, los resultados promedios obtenidos por el personal del Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo, enfatizando ligeramente una tendencia en el tipo de cultura jerarquizada.

61

Tenemos según sus indicadores: i) Características dominantes

Tabla 16. Resultado promedio de las características dominantes del personal del Instituto de la Juventud y la Cultura


Clan

Adhocracia

Mercado

Jerarquizada

24,00

23,00

25,11

27,89


Figura 16. Gráfica de las características dominantes del personal del Instituto de la Juventud y la Cultura Características dominantes Clan

Jerarquizada

30 25 20 15 10 5 0

Adhocracia

Mercado

FUENTE: Tabla Nº 16. Interpretación estadística: Observamos en la tabla Nº 16 y la figura Nº 16, los resultados promedios obtenidos por el indicador características dominantes del personal del Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo, enfatizando ligeramente una tendencia en el tipo de cultura jerarquizada.

62

ii) Liderazgo organizacional

Tabla 17. Resultado promedio de liderazgo organizacional del personal del Instituto de la Juventud y la Cultura

Liderazgo organizacional

Clan

Adhocracia

Mercado

Jerarquizada

25,00

19,44

28,89

26,67


Figura 17. Gráfica de liderazgo organizacional del personal del Instituto de la Juventud y la Cultura

Liderazgo organizacional Clan

Jerarquizada

30 25 20 15 10 5 0

Adhocracia

Mercado

FUENTE: Tabla Nº 17. Interpretación estadística: Observamos en la tabla Nº 17 y la figura Nº 17, los resultados promedios obtenidos por el indicador liderazgo organizacional de la institución del personal del Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo, enfatizando ligeramente una tendencia en el tipo de cultura mercado.

63

iii) Estilo gerencial

Tabla 18. Resultado promedio del estilo gerencial del personal del Instituto de la Juventud y la Cultura

Estilo gerencial

Clan

Adhocracia

Mercado

Jerarquizada

29,33

20,56

23,44

26,67


Figura 18. Gráfica del estilo gerencial del personal del Instituto de la Juventud y la Cultura Estilo gerencial Clan

Jerarquizada

30 25 20 15 10 5 0

Adhocracia

Mercado

FUENTE: Tabla Nº 18. Interpretación estadística: Observamos en la tabla Nº 18 y la figura Nº 18, los resultados promedios obtenidos por el indicador estilo gerencial del personal del Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo, enfatizando ligeramente una tendencia en el tipo de cultura clan.

64

iv) Unión de la organización

Tabla 19. Resultado promedio de unión de la organización del personal del Instituto de la Juventud y la Cultura


Clan

Adhocracia

Mercado

Jerarquizada

23,67

23,11

26,33

26,89


Figura 19. Gráfica de unión de la organización del personal del Instituto de la Juventud y la Cultura Unión de la organización Clan

Jerarquizada

27 26 25 24 23 22 21

Adhocracia

Mercado

FUENTE: Tabla Nº 19. Interpretación estadística: Observamos en la tabla Nº 19 y la figura Nº 19, los resultados promedios obtenidos por el indicador unión de la organización del personal del Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo, enfatizando ligeramente una tendencia en el tipo de cultura jerarquizada.

65

v) Énfasis estratégico

Tabla 20. Resultado promedio de énfasis estratégico del personal del Instituto de la Juventud y la Cultura


Clan

Adhocracia

Mercado

Jerarquizada

26,56

23,44

24,00

26,00


Figura 20. Gráfica de énfasis estratégico del personal del Instituto de la Juventud y la Cultura Ènfasis estratégico Clan

Jerarquizada

27 26 25 24 23 22 21

Adhocracia

Mercado

FUENTE: Tabla Nº 20. Interpretación estadística: Observamos en la tabla Nº 20 y la figura Nº 20, los resultados promedios obtenidos por el indicador énfasis estratégico del personal del Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo, enfatizando ligeramente una tendencia en el tipo de cultura clan.

66

vi) Criterio de éxito

Tabla 21. Resultado promedio de criterio de éxito del personal del Instituto de la Juventud y la Cultura

Criterio de éxito

Clan

Adhocracia

Mercado

Jerarquizada

29,56

22,22

21,67

26,56


Figura 21. Gráfica de criterio de éxito del personal del Instituto de la Juventud y la Cultura Criterio de éxito Clan

Jerarquizada

30 25 20 15 10 5 0

Adhocracia

Mercado

FUENTE: Tabla Nº 21. Interpretación estadística: Observamos en la tabla Nº 21 y la figura Nº 21, los resultados promedios obtenidos por el indicador criterio de éxito del personal del Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo, enfatizando ligeramente una tendencia en el tipo de cultura clan.

67

Cuadro 7. Resumen de los resultados del personal del Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo Tipo de cultura organizacional: Instituto de la Juventud y la Cultura de Jerarquizada Huancayo Indicadores

Características

Jerarquizada

dominantes Liderazgo organizacional Mercado Estilo gerencial

Clan


Jerarquizada


Clan

Criterio de éxito

Clan


68

4.2.1 Instituto de la juventud y la cultura de Huancayo, según género

Tabla 22. Resultado promedio por cada tipo cultural del Instituto de la Juventud y la Cultura del sexo masculino

Personal del sexo

Clan

Adhocracia

Mercado

Jerarquizada

28,10

21,70

24,17

21,03

masculino FUENTE: Datos recopilados por los tesistas, 2016.

Figura 22. Gráfica del resultado del personal masculino del Instituto de la Juventud y la Cultura

Sexo Masculino Clan

Jerarquizada

30 25 20 15 10 5 0

Adhocracia

Mercado

FUENTE: Tabla Nº 22. Interpretación estadística: Observamos en la tabla Nº 22 y la figura Nº 22, los resultados promedios obtenidos por el personal masculino del Instituto de la juventud y la cultura de Huancayo, enfatizando ligeramente una tendencia en el tipo de cultura clan.

69

Cuadro 8. Resumen de los resultados por cada tipo cultural del Instituto de la Juventud y la Cultura del sexo masculino Tipo de cultura organizacional: Sexo masculino Indicadores

Clan Características

Jerarquizada


Clan


Clan


Clan

Criterio de éxito



70

Tabla 23. Resultado promedio por cada tipo cultural del Instituto de la Juventud y la Cultura del sexo femenino

Personal del sexo femenino

Clan

Adhocracia

Mercado

Jerarquizada

24,17

22,29

25,83

27,71


Figura 23. Gráfica del resultado del personal femenino del Instituto de la Juventud y la Cultura

Sexo Femenino Clan

Jerarquizada

30 25 20 15 10 5 0

Adhocracia

Mercado

FUENTE: Tabla Nº 23. Interpretación estadística: Observamos en la tabla Nº 23 y la figura Nº 23, los resultados promedios obtenidos por el personal femenino del Instituto de la juventud y la cultura de Huancayo, enfatizando ligeramente una tendencia en el tipo de cultura jerarquizada.

71

Cuadro 9. Resumen de los resultados por cada tipo cultural del Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo del sexo femenino Tipo de cultura organizacional: Sexo femenino Indicadores

Jerarquizada Características


dominantes Liderazgo organizacional Jerarquizada Estilo gerencial

Jerarquizada


Mercado


Clan

Criterio de éxito

Clan


72

4.2.2 Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo, según tiempo de servicios

Tabla 24. Resultado promedio por cada tipo cultural del Instituto de la Juventud y la Cultura del personal menor igual a 21 años de servicios

Personal menor igual a 21

Clan

Adhocracia

Mercado

Jerarquizada

27,60

20,70

24,50

27,20

años de tiempo de servicios FUENTE: Datos recopilados por los tesistas, 2016.

Figura 24. Gráfica del resultado del personal menor igual a 21 años de servicios del Instituto de la Juventud y la Cultura

Menor igual a 21 años Clan

Jerarquizada

30 25 20 15 10 5 0

Adhocracia

Mercado

FUENTE: Tabla Nº 24. Interpretación estadística: Observamos en la tabla Nº 24 y la figura Nº 24, los resultados promedios obtenidos por el personal menor igual a 21 años de tiempo de servicios del Instituto de la juventud y la cultura de Huancayo, enfatizando ligeramente una tendencia en el tipo de cultura clan.

73

Cuadro 10. Resumen de los resultados por cada tipo cultural del Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo del personal menor igual a 21 años de servicios Tipo de cultura organizacional: Personal

menor

igual

a

21

años

de Clan

servicios Indicadores

Características

Jerarquizada


Clan


Jerarquizada


Clan

Criterio de éxito

Jerarquizada


74

Tabla 25. Resultado promedio por cada tipo cultural del Instituto de la Juventud y la Cultura del personal mayor a 21 años de servicios

Personal mayor a 21 años

Clan

Adhocracia

Mercado

Jerarquizada

24,79

23,54

25,42

26,25

de tiempo de servicios FUENTE: Datos recopilados por los tesistas, 2016.

Figura 25. Resultado del personal mayor a 21 años de servicios del Instituto de la Juventud y la Cultura

Más de 21 años Clan

Jerarquizada

27 26 25 24 23 22

Adhocracia

Mercado

FUENTE: Tabla Nº 25. Interpretación estadística: Observamos en la tabla Nº 25 y la figura Nº 25, los resultados promedios obtenidos por el personal mayor a 21 años de servicios del Instituto de la juventud y la cultura de Huancayo, enfatizando ligeramente una tendencia en el tipo de cultura jerarquizada.

75

Tenemos según sus indicadores:

Cuadro 11. Resumen de los resultados por cada tipo cultural del Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo del personal mayor a 21 años de servicios Tipo de cultura organizacional: Personal mayor a 21 años de servicios

Jerarquizada

Indicadores

Mercado



Jerarquizada


Mercado


Jerarquizada

Criterio de éxito

Clan


76

Cuadro 12. Resumen general de los tipos de cultura del Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo


77

4.3 Aspectos comparativos Asimismo se realizó el análisis de los promedios obtenidos por cada tipo de cultura organizacional, esto con el fin de evaluar si existen similitudes o diferencias entre los perfiles de las dos instituciones: La Dirección desconcentrada de Cultura de Junín y el Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo. Tabla 26. Resultados comparativos por cada tipo cultural


Clan

Adhocracia

Mercado

Jerarquizada

26,35

21,96

24,91

26,78

24,27

24,70

24,87

25,65

Cultura Dirección desconcentrada de Cultura de Junín FUENTE: Datos recopilados por los tesistas, 2016.

Figura 26. Gráfica comparativa por cada tipo cultural

Cultura Organizacional Clan

Jerarquizada

30 25 20 15 10 5 0

Adhocracia

Inst. Cultura Mercado

Direc. Cultura

FUENTE: Tabla Nº 26. Interpretación estadística: Observamos en la tabla Nº 26 y la figura Nº 26, los resultados promedios obtenidos por el personal del Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo, enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura jerarquizada y el personal de la Dirección desconcentrada de Cultura de

78

Junín, enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura jerarquizada. Según sexo: masculino y femenino

Tabla 27. Resultados comparativos del personal de sexo masculino


Clan

Adhocracia

Mercado

Jerarquizada

28,10

21,70

24,17

26,03

21,15

24,34

26,55

27,96


Figura 27. Gráfica comparativa del personal de sexo masculino

Sexo Masculino Clan

Jerarquizada

30 25 20 15 10 5 0

Adhocracia


Direc. Cultura

FUENTE: Tabla Nº 27. Interpretación estadística: Observamos en la tabla Nº 27 y la figura Nº 27, los resultados promedios obtenidos por el personal masculino del Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo, enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura clan y el personal masculino de la Dirección desconcentrada de Cultura de Junín, enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura jerarquizada.

79

Tabla 28. Resultados comparativos del personal de sexo femenino


Clan

Adhocracia

Mercado

Jerarquizada

24,17

22,29

25,83

27,71

27,58

25,08

23,09

23,20


Figura 28. Gráfica comparativa del personal de sexo femenino

Sexo femenino Clan

Jerarquizada

30 25 20 15 10 5 0

Adhocracia


Direc. Cultura

FUENTE: Tabla Nº 28. Interpretación estadística: Observamos en la tabla Nº 28 y la figura Nº 28, los resultados promedios obtenidos por el personal femenino del Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo, enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura jerarquizada y el personal femenino de la Dirección desconcentrada de Cultura de Junín, enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura clan.

80

Según tiempo de servicios Tabla 29. Resultados comparativos del personal con menor tiempo de servicios Clan

Adhocracia

Mercado

Jerarquizada

Instituto de la Juventud y la Cultura

27,60

20,70

24,50

27,20

Dirección desconcentrada de Cultura de Junín

26,25

23,44

23,75

25,52


Figura 29. Gráfica comparativa del personal con menor tiempo de servicios

Tiempo de servicios menor Clan

Jerarquizada

30 25 20 15 10 5 0

Adhocracia


Direc. Cultura

FUENTE: Tabla Nº 29. Interpretación estadística: Observamos en la tabla Nº 29 y la figura Nº 29, los resultados promedios obtenidos por el personal con menor tiempo de servicios del Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo, enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura clan y el personal con menor tiempo de servicios de la Dirección desconcentrada de Cultura de Junín, no tienden a enfatizar hacia una tendencia en el tipo de cultura; es decir no hay predominancia, porque son iguales.

81

Tabla 30.Resultados comparativos del personal con mayor tiempo de servicios

Instituto de la Juventud y la Cultura Dirección desconcentrada de Cultura de Junín

Clan 24,79

Adhocracia 23,54

Mercado 25,42

Jerarquizada 26,25

22,40

25,89

25,93

25,77


Figura 30. Gráfica comparativa del personal con mayor tiempo de servicios

Tiempo de servicios mayor Clan

Jerarquizada

27 26 25 24 23 22 21 20

Adhocracia


Direc. Cultura

FUENTE: Tabla Nº 30. Interpretación estadística: Observamos en la tabla Nº 30 y la figura Nº 30, los resultados promedios obtenidos por el personal con mayor tiempo de servicios del Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo, enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura jerarquizada y el personal con mayor tiempo de servicios de la Dirección desconcentrada de Cultura de Junín, no tienden a enfatizar hacia una tendencia en el tipo de cultura; es decir no hay predominancia, porque son iguales.

82

Según los indicadores y el tipo de cultura del personal de la Dirección desconcentrada de Cultura Junín Tenemos en cultura organizacional

Tabla 31. Resultados comparativos del personal de la Dirección desconcentrada de Cultura de Junín, según el tipo de cultura organizacional Clan

Adhocracia

Mercado

Jerarquizada

24,09

25,76

26,82

23,33


22,73

22,21

26,88

28,18

Estilo gerencial

25,76

29,48

23,88

20,88


19,33

23,33

25,91

28,39


24,91

25,61

26,21

23,27

Criterio de éxito

28,79

21,82

19,55

29,85


FUENTE: Datos recopilados por los tesistas, 2016. Figura 31. Gráfica comparativa del personal de la Dirección desconcentrada de Cultura de Junín, según el tipo de cultura organizacional

Criterio de éxito

Características dominantes 30 25 20 15 10 5 0



Estilo gerencial

Clan Adhocracia


Mercado Jerarquizada

FUENTE: Tabla Nº 31.

83

Interpretación estadística: Observamos en la tabla Nº 31 y la figura Nº 31, los resultados promedios obtenidos por el personal de la Dirección desconcentrada de Cultura de Junín, según el tipo de cultura organizacional e indicadores: en características dominantes enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura mercado; en liderazgo organizacional enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura jerarquizada; en estilo gerencial enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura adhocracia; en unión de la organización enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura jerarquizada; en énfasis estratégico enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura mercado; y en criterio de éxito enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura jerarquizada.

Tenemos según sexo masculino

Tabla 32. Resultados comparativos del personal de la Dirección desconcentrada de Cultura de Junín, según sexo masculino Clan

Adhocracia

Mercado

Jerarquizada

21,47

24,41

28,82

25,29


20,00

22,35

27,65

30,00

Estilo gerencial

22,18

31,06

26,06

20,71


15,00

23,24

27,94

33,82


21,18

25,00

28,24

25,59

Criterio de éxito

27,06

20,00

20,59

32,35



84

Figura 32. Gráfica comparativa del personal de la Dirección desconcentrada de Cultura de Junín, según sexo masculino

Criterio de éxito

Características dominantes 35 30 25 20 15 10 5 0



Estilo gerencial

Clan Adhocracia



FUENTE: Tabla Nº 32. Interpretación estadística: Observamos en la tabla Nº 32 y la figura Nº 32, los resultados promedios obtenidos por el personal masculino de la Dirección desconcentrada de Cultura de Junín, según el tipo de cultura organizacional e indicadores: en características dominantes enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura mercado; en liderazgo organizacional enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura jerarquizada; en estilo gerencial enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura adhocracia; en unión de la organización enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura jerarquizada; en énfasis estratégico enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura mercado; y en criterio de éxito enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura jerarquizada.

85

Tenemos según sexo femenino

Tabla 33. Resultados comparativos del personal de la Dirección desconcentrada de Cultura de Junín, según sexo femenino Clan

Adhocracia

Mercado

Jerarquizada

26,88

27,19

24,69

21,25


25,63

22,06

26,06

26,25

Estilo gerencial

29,56

27,81

21,56

21,06


23,94

23,44

23,75

22,63


28,88

26,25

24,06

20,81

Criterio de éxito

30,63

23,75

18,44

27,19



Figura 33. Gráfica comparativa del personal de la Dirección desconcentrada de Cultura de Junín, según sexo femenino

Criterio de éxito




Estilo gerencial

Clan Adhocracia




86

Interpretación estadística: Observamos en la tabla Nº 33 y la figura Nº 33, los resultados promedios obtenidos por el personal femenino de la Dirección desconcentrada de Cultura de Junín, según el tipo de cultura organizacional e indicadores: en características dominantes no enfatiza hacia una tendencia, es decir no hay predominancia en el tipo de cultura; en liderazgo organizacional no enfatiza hacia una tendencia, es decir no hay predominancia en el tipo de cultura; en estilo gerencial enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura clan; en unión de la organización no enfatiza hacia una tendencia, es decir no hay predominancia en el tipo de cultura; en énfasis estratégico enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura clan; y en criterio de éxito enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura clan.

Tenemos según menor tiempo de servicios

Tabla 34. Resultados comparativos del personal de la Dirección desconcentrada de Cultura de Junín, según menor tiempo de servicios Clan

Adhocracia

Mercado

Jerarquizada

26,88

26,25

26,25

20,63


23,44

20,94

25,31

30,31

Estilo gerencial

28,13

27,19

23,13

21,56


22,81

21,88

22,50

26,56


28,13

23,44

25,94

22,50

Criterio de éxito

28,13

20,94

19,38

31,56



87

Figura 34. Gráfica comparativa del personal de la Dirección desconcentrada de Cultura de Junín, según menor tiempo de servicios

Criterio de éxito




Estilo gerencial

Clan Adhocracia



FUENTE: Tabla Nº 34. Interpretación estadística: Observamos en la tabla Nº 34 y la figura Nº 34, los resultados promedios obtenidos según el menor tiempo de servicios del personal de la Dirección desconcentrada de Cultura de Junín, según el tipo de cultura organizacional e indicadores: en características dominantes enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura clan; en liderazgo organizacional enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura jerarquizada; en estilo gerencial enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura clan; en unión de la organización enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura jerarquizada; en énfasis estratégico enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura clan; y en criterio de éxito enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura jerarquizada.

88

Tenemos según mayor tiempo de servicios

Tabla 35. Resultados comparativos del personal de la Dirección desconcentrada de Cultura de Junín, según mayor tiempo de servicios

Clan

Adhocracia

Mercado

Jerarquizada

21,47

25,29

27,35

25,88


22,06

23,41

28,35

26,18

Estilo gerencial

23,53

31,65

24,59

20,24


16,06

24,71

29,12

30,12


21,88

27,65

26,47

24,00

Criterio de éxito

29,41

22,65

19,71

28,24


FUENTE: Datos recopilados por los tesistas, 2016. Figura 35. Gráfica comparativa del personal de la Dirección desconcentrada de Cultura de Junín, según mayor tiempo de servicios

Criterio de éxito




Estilo gerencial

Clan Adhocracia




Interpretación estadística: Observamos en la tabla Nº 35 y la figura Nº 35, los resultados promedios obtenidos según el mayor tiempo de servicios del personal de la Dirección desconcentrada de Cultura de Junín, según el tipo de 89

cultura organizacional e indicadores: en características dominantes enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura mercado; en liderazgo organizacional enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura mercado; en estilo gerencial enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura adhocracia; en unión de la organización enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura jerarquizada; en énfasis estratégico enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura adhocracia; y en criterio de éxito enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura clan.

Según los indicadores y el tipo de cultura del personal del Instituto de la Juventud y la Cultura

Tenemos en cultura organizacional

Tabla 36. Resultados comparativos del personal del Instituto de la Juventud y la Cultura, según el tipo de cultura organizacional Clan

Adhocracia

Mercado

Jerarquizada

24,00

23,00

25,11

27,89


25,00

19,44

28,89

26,67

Estilo gerencial

29,33

20,56

23,44

26,67


23,67

23,11

26,33

26,89


26,56

23,44

24,00

26,00

Criterio de éxito

29,56

22,22

21,67

26,56



90

Figura 36. Gráfica comparativa del personal del Instituto de la Juventud y la Cultura, según el tipo de cultura organizacional

Criterio de éxito

Características dominantes 30 25 20 15 10 5 0



Estilo gerencial

Clan Adhocracia



FUENTE: Tabla Nº 36. Interpretación estadística: Observamos en la tabla Nº 36 y la figura Nº 36, los resultados promedios obtenidos por el personal del Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo, según el tipo de cultura organizacional e indicadores: en características dominantes enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura jerarquizada; en liderazgo organizacional enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura mercado; en estilo gerencial enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura clan; en unión de la organización enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura jerarquizada; en énfasis estratégico enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura clan; y en criterio de éxito enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura clan.

91

Tenemos según sexo masculino

Tabla 37. Resultados comparativos del personal del Instituto de la Juventud y la Cultura, según sexo masculino Clan

Adhocracia

Mercado

Jerarquizada

25,20

21,40

24,20

29,20


23,00

19,00

33,00

25,00

Estilo gerencial

34,80

21,00

21,20

23,00


26,60

24,60

23,40

25,40


30,80

22,20

21,20

25,80

Criterio de éxito

28,20

22,00

22,00

27,80


FUENTE: Datos recopilados por los tesistas, 2016. Figura 37. Gráfica comparativa del personal del Instituto de la Juventud y la Cultura, según sexo masculino

Criterio de éxito




Estilo gerencial

Clan Adhocracia




Interpretación estadística: Observamos en la tabla Nº 37 y la figura Nº 37, los resultados promedios obtenidos por el personal masculino del Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo, según el tipo de cultura organizacional e indicadores: en características dominantes enfatiza ligeramente hacia una 92

tendencia en el tipo de cultura jerarquizada; en liderazgo organizacional enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura mercado; en estilo gerencial enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura clan; en unión de la organización enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura clan; en énfasis estratégico enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura clan; y en criterio de éxito enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura clan.

Tenemos según sexo femenino

Tabla 38. Resultados comparativos del personal del Instituto de la Juventud y la Cultura, según sexo femenino Clan

Adhocracia

Mercado

Jerarquizada

22,50

25,00

26,25

26,25


27,50

20,00

23,75

28,75

Estilo gerencial

22,50

20,00

26,25

31,25


20,00

21,25

30,00

28,75


21,25

25,00

27,50

26,25

Criterio de éxito

31,25

22,50

21,25

25,00



93

Figura 38. Gráfica comparativa del personal del Instituto de la Juventud y la Cultura, según sexo femenino

Criterio de éxito




Estilo gerencial

Clan Adhocracia



FUENTE: Tabla Nº 38. Interpretación estadística: Observamos en la tabla Nº 38 y la figura Nº 38, los resultados promedios obtenidos por el personal femenino del Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo, según el tipo de cultura organizacional e indicadores: en características dominantes no enfatiza hacia una tendencia, es decir no hay predominancia en el tipo de cultura; en liderazgo organizacional enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura jerarquizada; en estilo gerencial enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura jerarquizada; en unión de la organización enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura mercado; en énfasis estratégico enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura mercado; y en criterio de éxito enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura clan.

94

Tenemos según menor tiempo de servicios

Tabla 39. Resultados comparativos del personal del Instituto de la Juventud y la Cultura, según menor tiempo de servicios Clan

Adhocracia

Mercado

Jerarquizada

25,20

21,40

23,20

30,20


24,00

20,00

31,00

25,00

Estilo gerencial

33,80

20,00

24,20

22,00


22,60

21,60

24,40

31,40


32,80

21,20

22,20

23,80

Criterio de éxito

27,20

20,00

22,00

30,80



Figura 39. Gráfica comparativa del personal del Instituto de la Juventud y la Cultura, según menor tiempo de servicios

Criterio de éxito




Estilo gerencial

Clan Adhocracia


Mercado

Jerarquizada


95

Interpretación estadística: Observamos en la tabla Nº 39 y la figura Nº 39, los resultados promedios obtenidos según el menor tiempo de servicios del personal del Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo, según el tipo de cultura organizacional e indicadores: en características dominantes enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura jerarquizada; en liderazgo organizacional enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura mercado; en estilo gerencial enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura clan; en unión de la organización enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura jerarquizada; en énfasis estratégico enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura clan; y en criterio de éxito enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura jerarquizada.

Tenemos según mayor tiempo de servicios

Tabla 40. Resultados comparativos del personal del Instituto de la Juventud y la Cultura, según mayor tiempo de servicios Clan

Adhocracia

Mercado

Jerarquizada

22,50

25,00

27,50

25,00


26,25

18,75

26,25

28,75

Estilo gerencial

23,75

21,25

22,50

32,50


25,00

25,00

28,75

21,25


18,75

26,25

26,25

28,75

Criterio de éxito

32,50

25,00

21,25

21,25



96

Figura 40. Gráfica comparativa del personal del Instituto de la Juventud y la Cultura, según mayor tiempo de servicios

Criterio de éxito




Estilo gerencial

Clan Adhocracia



FUENTE: Tabla Nº 40. Interpretación estadística: Observamos en la tabla Nº 40 y la figura Nº 40, los resultados promedios obtenidos según el mayor tiempo de servicios del personal del Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo, según el tipo de cultura organizacional e indicadores: en características dominantes enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura mercado; en liderazgo organizacional enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura jerarquizada; en estilo gerencial enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura jerarquizada; en unión de la organización enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura mercado; en énfasis estratégico enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura jerarquizada; y en criterio de éxito enfatiza ligeramente hacia una tendencia en el tipo de cultura clan.

97

4.4 Contrastación de la hipótesis

4.4.1 Hipótesis general Sea la hipótesis: El tipo de cultura organizacional jerarquizada es predominante en la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín y en el Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo en el 2016.

Tabla 41. Resultados del tipo de cultura organizacional Indicadores

INSTITUCIONES Dirección desconcentrada de Cultura de Junín Jerarquizada

Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo Jerarquizada

Mercado

Jerarquizada

Jerarquizada

Mercado

Estilo gerencial

Adhocracia

Clan

Unión de la

Jerarquizada

Jerarquizada

No hay

Clan

Características dominantes Liderazgo organizacional

organización Énfasis estratégico

predominancia Criterio de éxito

Jerarquizada

Clan

Conclusión estadística: aceptamos nuestra hipótesis general porque el tipo de cultura organizacional de la Dirección desconcentrada de Cultura de Junín y el tipo cultura organizacional del Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo es cultura jerarquizada, en ambos casos, en el año de 2016.

98

4.4.2 Hipótesis específica 1 Sea la hipótesis: El tipo de cultura organizacional jerarquizada es predominante en el personal laboral masculino de la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín y el tipo de cultura organizacional clan es predominante en el personal laboral masculino del Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo es cultura en el 2016.

Tabla 42. Resultados del tipo de cultura organizacional, según sexo masculino Indicadores

INSTITUCIONES Dirección desconcentrada de Cultura de Junín Jerarquizada

Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo Clan

Mercado

Jerarquizada

Jerarquizada

Mercado

Estilo gerencial

Adhocracia

Clan

Unión de la

Jerarquizada

Clan


Mercado

Clan

Criterio de éxito

Jerarquizada

No hay


organización

predominancia

Conclusión estadística: aceptamos nuestra hipótesis específica 1, porque el tipo de cultura organizacional en el sexo masculino del personal laboral de la Dirección desconcentrada de Cultura de Junín es cultura jerarquizada y el tipo de cultura organizacional en el sexo masculino del personal laboral del Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo es cultura de clan, en el año de 2016.

99

4.4.3 Hipótesis específica 2 Sea la hipótesis: El tipo de cultura organizacional clan es predominante en el personal laboral femenino de la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín y el tipo de cultura organizacional jerarquizada es predominante en el personal laboral femenino del Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo es cultura en el 2016.

Tabla 43. Resultados del tipo de cultura organizacional, según sexo femenino Indicadores

INSTITUCIONES Dirección desconcentrada de Cultura de Junín Clan

Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo Jerarquizada

Características

No hay

No hay

dominantes

predominancia

predominancia

Liderazgo

No hay

Jerarquizada

organizacional

predominancia

Estilo gerencial

Clan

Jerarquizada

Unión de la

No hay

Mercado

organización

predominancia


Clan

Clan

Criterio de éxito

Clan

Clan

Conclusión estadística: aceptamos nuestra hipótesis específica 2, porque el tipo de cultura organizacional en el sexo femenino del personal laboral de la Dirección desconcentrada de Cultura de Junín es cultura de clan y el tipo de cultura organizacional en el sexo femenino del personal laboral del Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo es cultura jerarquizada, en el año de 2016.

100

4.4.4 Hipótesis específica 3 Sea la hipótesis: No hay predominancia en el tipo de cultura organizacional en el personal laboral de menor y mayor tiempo de servicio de la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín en el 2016.

Tabla 44. Resultados del tipo de cultura organizacional, según tiempo de servicios Indicadores

Dirección desconcentrada de Cultura de Junín Menor tiempo de Mayor tiempo de servicios servicios No hay predominancia

Características

Clan

Mercado

Jerarquizada

Mercado

Estilo gerencial

Clan

Adhocracia

Unión de la

Jerarquizada

Jerarquizada


Clan

Adhocracia

Criterio de éxito

Clan

Clan

dominantes Liderazgo organizacional

organización

Conclusión estadística: aceptamos nuestra hipótesis específica 3, porque el tipo de cultura organizacional en el personal laboral de acuerdo al tiempo de servicios de la Dirección desconcentrada de Cultura de Junín no hay predominancia de ningún tipo de cultura; es decir, los tipos de cultura organizacional orientada respecto al tiempo de servicio del personal laboral en la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín son en el personal con mayor tiempo de servicio y el personal con menor tiempo de servicio; no hay predominancia de cultura, es decir son iguales en el 2016.

101

4.4.5 Hipótesis específica 4 Sea la hipótesis: El tipo de cultura organizacional clan es predominante en el personal laboral de menor tiempo de servicio y el tipo de cultura organizacional jerarquizada es predominante en el personal laboral de mayor tiempo de servicio del Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo en el 2016.

Tabla 45. Resultados del tipo de cultura organizacional, según tiempo de servicios Indicadores

Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo Menor tiempo de servicios Clan

Mayor tiempo de servicios Jerarquizada

Jerarquizada

Mercado

Mercado

Jerarquizada

Estilo gerencial

Clan

Jerarquizada

Unión de la

Jerarquizada

Mercado


Clan

Jerarquizada

Criterio de éxito

Jerarquizada

Clan


organización

Conclusión estadística: aceptamos nuestra hipótesis específica 4, porque el tipo de cultura organizacional en el personal laboral con menor tiempo de servicios del Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo es cultura clan y el tipo de cultura organizacional en el personal laboral con mayor tiempo de servicios del Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo es cultura jerarquizada, en el año de 2016.

102

DISCUSIÓN DE RESULTADOS Para la discusión de resultados se hizo el análisis y la comparación de los resultados obtenidos en la aplicación del Organizational Culture Assesment Instrument (OCAI) propuesto por Cameron y Quinn (1999), con el fin de cumplir con los objetivos de esta investigación. En cuanto al tipo de cultura predominante en la organización Sobre la cultura predominante de las organizaciones estudiadas, Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín y el Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo, los resultados indican que en ambas instituciones el tipo de cultura predominante es la cultura jerarquizada, este resultado concuerda con lo indicado por Schein (citado por Gaspar, 2004), las organizaciones tienden a desarrollar una cultura organizacional predominante a lo largo del tiempo y la adaptan en respuesta a los desafíos y cambios en el ambiente. Además, Cameron y Quinn (2006) señalan que no existe cultura mejor o peor que las demás, lo que puede suceder es que no sean los apropiados para el contexto de la organización. En palabras de Cameron y Quinn (2006), las organizaciones gubernamentales son ejemplos prototípicos de una cultura jerarquizada porque se basan en procedimientos estandarizados, múltiples niveles jerárquicos y un énfasis en el refuerzo regla. El tipo de cultura predominante en la Dirección Desconcentrada de Cultura Junín, resulto tener una ligera tendencia a la cultura jerarquizada y un equilibrio entre mercado, clan y adhocracia, mientras que en el Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo, se encontró que la cultura jerarquizada es predominante, seguido por la cultura clan. Esto no significa que sea un problema ya que según Cameron y Quinn (2006), “las organizaciones eficaces son capaces de comportarse de maneras flexibles y a veces contradictorias” (p.81). En el caso de la Dirección Desconcentrada de Cultura Junín, demuestra que la institución valora la formalización, las reglas y los procedimientos estándar de 103

operaciones y la coordinación jerárquica. Teniendo como prioridad la ejecución de proyectos debidamente planificados y estructurados, con la finalidad de cumplir sus metas y objetivos, además de seguir un cronograma de actividades y un programa durante todo el año, previamente planeado. Por su lado el Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo, puede trabajar bajo procedimientos estandarizados haciendo énfasis en las reglas, propio de una cultura jerarquizada, a su vez que fomentan la cohesión, trabajo en equipo y el bienestar del personal, tal como sucede en una cultura clan. Los resultados obtenidos en esta investigación son similares a los de Villareal, Villareal y Briones (2012) en su estudio en el Hospital General de Zona en Durango, donde la cultura jerarquizada lidera y la cultura adhocracia es la menos predominante. En cuanto al tipo de cultura predominante en la organización con respecto al sexo masculino En relación al tipo de cultura orientada según al sexo del personal, se encontró contrariedad en los resultados de ambas instituciones, lo cual no desmerece la investigación, sino enriquece y muestra mayores panoramas, en cuanto al personal masculino de la Dirección Desconcentrada de Cultura Junín, este está orientado al tipo de cultura jerarquizada, quienes conciben su papel como el de coordinadores, organizadores y vigilantes del cumplimiento de reglas y normas, con una tendencia al liderazgo. Esto se sustenta, ya que más del 50% de la población masculina cuenta con más de tres años de servicio y ostentan los cargos más altos en cada área, coincidiendo con tres de los seis indicadores de la cultura predominante; liderazgo organizacional, unión de la organización y criterio de éxito, además los autores, Cameron y Quinn (2006) hacen referencia a que la cultura jerarquizada puede ser signo de estabilidad y madurez organizacional. En cuanto al personal masculino del Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo tiene una tendencia al tipo de cultura clan. Para Cameron y Quinn (2006) este tipo de cultura se basa en la tradición, trabajo en equipo, autodirección y cooperación. Tres de los seis indicadores coinciden con el tipo 104

de cultura predominante; estilo gerencial, unión de la organización y énfasis estratégico) donde se hace hincapié en el consenso, confianza y el desarrollo humano. Este resultado coincide con los datos demográficos recolectados en donde la mayoría de varones llevan varios años trabajando en la organización, haciendo que tuvieran un fuerte sentido de pertenencia, sentimiento de familia, confianza mutua e identificación con la organización, características descritas por Cameron y Quinn (2006). También es preciso señalar que, en su mayoría, no desempeñan cargos importantes y no están en o con el público externo de manera que refuerza lo que mencionan los autores del modelo sobre los quienes se orientan a este tipo de cultura, se enfocan a los asuntos internos, valorando la flexibilidad y la colaboración. En cuanto al tipo de cultura predominante en la organización con respecto al sexo femenino Por otro lado, en el personal femenino de Dirección Desconcentrada de Cultura Junín, existe predominio de la cultura clan seguida de adhocracia. Lagos (2014) halló que las mujeres tienen una tendencia a una cultura con características innovadoras y de clan, la cual se refuerza con lo hallado en esta organización: un grupo con la relaciones de tipo familiar, trabajo en equipo, autodirección, ayuda mutua y cooperación, como los indicadores resultantes: estilo gerencial, énfasis estratégico y criterio de éxito. Además el resultado se refuerza con los datos demográficos, pues más del 80% de mujeres resulto tener menos de 3 años de servicio, encontrándose en un proceso de adaptación e integración, donde la lealtad, compromiso personal, deseo aceptación, hacen que los nuevos vean la organización como un lugar al cual afiliarse. En el personal femenino del Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo se encontró predominio del tipo de cultura jerarquizada. Como se trató líneas atrás, Cameron y Quinn (2006) manifiestan que este tipo de cultura valora la coordinación, la formalización, procedimientos estándar y las reglas.

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De acuerdo a los datos demográficos, el 50% de las mujeres recién se estaban incorporando a la organización. Cameron y Quinn (2006) afirman que los nuevos que ingresan a la organización comienzan haciendo tareas específicas muy ligadas a las reglas, no se atreven a tomar riesgos de manera que en ellos predomina la cultura jerárquica. Además, dos indicadores refuerzan este tipo de cultura; el liderazgo organizacional, ejemplo de coordinación y eficiencia y el estilo gerencial, predecible y estable. Los resultados nos muestran que cada uno de estos dos grupos (varones y mujeres) tienen su propia cultura (clan y jerarquizada), así también Armando (2011) encontró en su estudio que en tanto hombres y mujeres prevalecen los tipos de cultura comunal y fragmentada. En cuanto al tipo de cultura predominante en la organización con respecto al tiempo de servicio en la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín El tiempo de servicio es un factor determinante a la hora de definir un tipo de cultura, pues bien este ha perdurado y trascendido en los , por la antigüedad, o está en proceso de formación por la incidencia de nuevos . En relación al tipo de cultura orientada según al tiempo de servicio en las muestras de estudio, se resolvió dividirla en dos grupos convenientemente, de acuerdo a los datos recopilados. En la Dirección Desconcentrada de Cultura Junín, el personal con tiempo de servicio menor a 3 años, no presentaron un tipo de cultura predominante, a pesar de que la población femenina superara con más del 70 % a los hombres. Los dos tipos de cultura clan y jerarquizada lograron un empate, esto debido a que el criterio de éxito en ambos géneros tuvo prevalencia, además en el caso del sexo masculino hubo un tipo de cultura definido por cada indicador siendo el tipo de cultura jerarquizada la predominante en tres, mientras que en el sexo femenino el predomino del tipo de cultura clan en tres de los seis indicadores, no fue el factor determinante a pesar de su superioridad en número pues no hubo tipo de cultura definido en tres indicadores. 106

Igualmente, en el personal con mayor o igual a 3 años de tiempo de servicio, los resultados demostraron que no existe un tipo de cultura definido o predominante, en este caso la población masculina con más del 90% frente a las mujeres, no determinó el tipo de cultura predominante, esto debido a la existencia de personal con un manejo holístico en el desarrollo de su especialidad. La tendencia a cumplir con lo pactado, estar a la vanguardia y no descuidar los objetivos de la organización, predominio de los tres tipos de cultura: mercado, adhocracia y jerarquizada. En cuanto al tipo de cultura predominante en la organización con respecto al tiempo de servicio en el del Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo Con respecto al tiempo de servicio del Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo. El primer grupo está compuesto por quienes llevan trabajando un tiempo menor o igual a 21 años y el otro lo conforman quienes superan los 21 años de tiempo de servicio. El personal que lleva prestando sus servicios en un tiempo menor o igual a 21 años está orientado al tipo de cultura clan y seguido de la cultura jerarquizada. Es necesario resaltar que este grupo está conformado en su mayoría por hombres y de acuerdo a los resultados, ellos se orientan al tipo de cultura clan, por lo que su presencia mayoritaria ha influido en la determinación del perfil de cultura organizacional en este grupo. El tipo de cultura jerarquizada es predominante en el personal laboral del Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo que supera los 21 años de tiempo de servicio, así también, la presencia de la cultura de mercado es significativa en este grupo. De acuerdo a los datos demográficos, este grupo está compuesto en igual cantidad por hombres y mujeres, y como se describió antes, las féminas de esta institución se orientan a la cultura jerarquizada. Ante estos hallazgos, los autores del modelo nos aclararan el panorama. Cameron y Quinn (2006) teorizan que la cultura de una organización cambia con el tiempo, en un inicio los tienden a estar bajo la adhocracia, en un entorno sin estructura formal impulsados por el espíritu empresarial. Con el 107

pasar del tiempo, complementan esa orientación con un sentimiento de clan familiar, pertenencia e identificación con la organización. A medida que la organización se va desarrollando, se encuentra ante la necesidad de hacer hincapié en la estructura y los procedimientos estándar con el fin de controlar las responsabilidades, por lo que un cambio hacia una cultura jerarquía se produce y esta va de la mano con la cultura de mercado que le da un enfoque de competitividad y logro de resultados. Lo anterior descrito, a su vez, sustenta nuestro hallazgo sobre el tipo de cultura organizacional predominante en las dos instituciones estudiadas en esta investigación, ya que para Cameron y Quinn (2006), la tendencia hacia la cultura jerárquica es propia de organizaciones maduras.

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CONCLUSIONES El tipo de cultura jerarquizada predominante en la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín y el Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo depende del énfasis en cada aspecto organizacional y a su tiempo de vida en el mercado; en la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín se sustenta sobre el liderazgo organizacional, unión de la organización y el criterio de éxito; y en el Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo sobre las características dominantes y la unión de la organización. Además, el predominio

de

este tipo

cultural se

debe

a

que

son instituciones

gubernamentales subvencionadas por el estado por lo que no corren el riesgo de desaparecer como suceden en las organizaciones privadas. De acuerdo a Cameron y Quinn (2006), la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín y el Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo son organizaciones maduras. Los resultados obtenidos en la Dirección Desconcentrada de Cultura Junín, respecto al sexo, resulta paradójico y a la vez congruente, pues el género masculino resulto tener un predominio del tipo de cultura jerarquizada con un puntaje promedio de 27,96, lo cual no es tan esperado por su naturaleza y comportamiento. Sin embargo se demostró que en el caso de los hombres, existía un tipo de cultura definido en cada indicador. Puesto que en su mayoría dirigían o eran encargados de un área. Por otro lado en el personal masculino del Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo predomina el tipo de cultura clan con 28,10 de puntaje promedio, seguido de las culturas de mercado, adhocracia y jerarquizada. El direccionamiento a esta cultura se debe a que los varones, en casi su totalidad, llevan trabajando muchos años y entre ellos se hayan creado sentimientos de familia, pertenencia e identidad con la institución debido a que se desarrolló con mayor énfasis el trabajo en equipo, desarrollo del personal, consenso y participación en base a los valores de lealtad y confianza mutua. Con respecto al personal femenino en la Dirección Desconcentrada de Cultura Junín, los resultados coinciden y se refuerzan en lo sustentado por Lagos (2014), describiendo al comportamiento femenino en el campo laboral como una evolución paulatina, iniciando con una tendencia a clan y consolidándose 109

en un tipo de cultura jerarquizada. Evidentemente, fueron más del 90% de mujeres quienes recién se incorporaban a la organización. Además solo existió predomino del tipo de cultura clan en tres indicadores, estilo gerencial, énfasis estratégico y criterio de éxito, sin definirse alguna en los tres restantes. En el personal femenino del Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo los resultados nos señalan que el tipo de cultura jerarquizada es predominante (27,71) seguido en segundo, tercer y cuarto lugar las culturas de mercado, clan, y adhocracia respectivamente. Esto se debería a que todas las mujeres desempeñan importantes cargos istrativos por lo que el desarrollo de sus labores está sujeto a las reglas y procedimientos estandarizados. La orientación a la cultura jerarquizada por parte de este grupo, se deba también a que la mitad de ellas acaban de ingresar a la institución cuando se realizó el estudio, por lo que van desempeñándose de acuerdo al reglamento y la estructura. El tiempo de servicio en la Dirección desconcentrada de Cultura Junín no mostro ningún tipo de cultura predominante, ni con mayor tiempo de servicio ni con menor tiempo de servicio, esto a que personal masculino como femenino, poseen los rasgos con mayor incidencia en el indicador de criterio de éxito, demostrando que la organización vela por el desarrollo del personal y se preocupa por el recurso humano, sin dejar de lado el cumplimiento eficaz y eficiente de las actividades. Dentro del personal laboral con menor tiempo de servicio del Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo predomina el tipo de cultura clan (27,60) ligeramente sobre la cultura jerarquizada (27,20). Dos de los seis indicadores para la definición del perfil cultural están orientados a la cultura de clan (estilo gerencial y énfasis estratégico), tres de los indicadores restantes están perfilados a la cultura jerarquizada (características dominantes, unión de la organización y criterio de éxito). De manera que, se concluye que este grupo con el tiempo llegará a predominar al tipo de cultura jerarquizada, de acuerdo a lo que teorizan Cameron y Quinn (2006). En contraste a lo anterior mencionado, el tipo de cultura jerarquizada es predominante con un puntaje promedio de 26,25 en el personal laboral con mayor tiempo de servicio del Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo, en segundo lugar está el tipo 110

de cultura de mercado y los tipos de cultura clan y adhocracia son los menos predominantes. La cultura jerarquizada cobra fuerzas en los indicadores de liderazgo organizacional, estilo gerencial y énfasis estratégico; mientras que la cultura de mercado en las características dominantes y unión de la organización. De acuerdo a Cameron y Quinn (2006) y a los resultados se puede decir que este grupo alcanzó la madurez organizacional.

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RECOMENDACIONES Que, la cultura jerarquizada se da en instituciones gubernamentales como las que fueron objeto de estudio en esta investigación, sin embargo se recomienda a los altos directivos de la Dirección Desconcentrada de Cultura Junín continuar con los planes ejecutados, pues tienen una preocupación por su participación en la sociedad, y toman en cuenta el respeto y trabajo en equipo, sin dejar de lado la creatividad y el uso de herramientas tecnológicas propias del momento. Por otro se recomienda al Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo fortalecer el predominio de este tipo de cultura y también darle énfasis al tipo de cultura clan promoviendo la participación, trabajo en equipo y desarrollo humano. Que, el tipo de cultura predominante en el sexo masculino en la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín, es la cultura jerarquizada, seguida de mercado y adhocracia, lo cual demuestra un grado de madurez organizacional. Sin embargo se recomienda practicar las relaciones de tipo familiar con mayor incidencia, pues una organización es un conjunto. Que el centro de trabajo sea un segundo hogar no es imposible de lograr ni impide que los objetivos se ejecuten. Por otro lado, de acuerdo a que los varones del Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo predominan el tipo de cultura clan, este fue desarrollado a partir de que fueron adaptándose a las necesidades y exigencias de su entorno, flexibilidad e integración es lo que prevalece aquí, se sugiere que no se deje de lado las formalidades, y la estructura que son características de la cultura predominante en la institución. Que, siendo común encontrar el predominio de la cultura clan en el personal femenino, se recomienda practicar también los otros tipos de cultura, la de mercado y adhocracia, en el caso de la Dirección Desconcentrada de Cultura Junín, para obtener mejores resultados en la ejecución de proyectos y cumplir los objetivos eficientemente. Mientras que el perfil cultural del personal femenino del Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo está correctamente orientado al tipo de organización a la cual pertenecen, es recomendable que no se orienten demasiado a la burocracia, ya que es una debilidad de las instituciones gubernamentales de nuestro entorno. 112

Que, el carecer de un tipo de cultura predominante en el tiempo de servicio, no desmerece la eficacia de la organización, sin embargo la Dirección Desconcentrada de Cultura Junín, para poder institucionalizar normas y que estas sean aprendidas o transmitidas a los nuevos , se practique uno de los tipos de cultura con mayor incidencia, en este caso el tipo de cultura jerarquizada. Por la naturaleza y razón de la organización. Que, al personal con menor tiempo de servicio del Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo se le incite a tomar decisiones, iniciativas, riesgos, a ser innovadores y adaptarse rápidamente a las nuevas oportunidades. Las personas que llegan a la institución, muchas veces lo hacen con buenas ideas y no sería dable limitarlos a las reglas y procedimientos estandarizados. En el caso del personal con mayor tiempo de servicio del Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo alcanzaron la madurez organizacional bajo la predominancia de la cultura jerarquizada que se complementa con la cultura de mercado, por lo que se recomienda acentuar en estos modelos culturales con estrategias para lograr un desempeño estable y eficiente de la institución.

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ANEXOS

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Anexo N° 1: Matriz de consistencia

MATRIZ DE CONSISTENCIA TÍTULO: Cultura organizacional en la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín y el Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo. PROBLEMA GENERAL

OBJETIVO GENERAL

¿Cuál es el tipo de cultura organizacional predominante en la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín y el Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo en el 2016?

Identificar el tipo de cultura organizacional predominante en la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín y el Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo en el 2016.

PROBLEMAS ESPECÍFICOS:

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

 ¿Cuál es el tipo de cultura organizacional predominante en el personal laboral del sexo masculino en la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín y en el Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo en el 2016?  ¿Cuál es el tipo de cultura organizacional predominante en el personal laboral del sexo femenino en la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín y en el Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo en el 2016?  ¿Cuál es el tipo de cultura organizacional predominante en el personal laboral de mayor y menor tiempo de servicio de la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín en el 2016?  ¿Cuál es el tipo de cultura organizacional predominante en el personal laboral de mayor y menor tiempo de servicio del Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo en el 2016?

 Identificar el tipo de cultura organizacional predominante en el personal laboral del sexo masculino en la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín y en el Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo en el 2016.  Identificar el tipo de cultura organizacional predominante en el personal laboral del sexo femenino en la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín y en el Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo en el 2016.  Identificar el tipo de cultura organizacional predominante en el personal laboral de mayor y menor tiempo de servicio de la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín en el 2016.  Identificar el tipo de cultura organizacional predominante en el personal laboral de mayor y menor tiempo de servicio del Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo en el 2016.

MARCO TEÓRICO CULTURA ORGANIZACIONAL: Según Stoner (1984) la cultura organizacional es “la serie de entendidos importantes como las normas, valores, actitudes y creencias compartidas por todos los de la organización” (p.198). Chiavenato (1989) puntualiza a la cultura organizacional como "...un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y relaciones típicas de determinada organización"(p.464). De acuerdo a Serna (2003), “cada organización tiene su propia cultura, distinta de las demás, lo que le da su propia identidad.” Refuerza esta idea al señalar que “la cultura de una institución, es la manera como las organizaciones hacen las cosas, como establecen prioridades y dan importancia a las diferentes tareas empresariales, además de incluir lo que es importante para la empresa” (p.89). Cameron y Quinn (1999) proponen una metodología específica para el estudio de la cultura organizacional basada en el modelo conocido como Competing Values Framework (CVF). El propósito general de este modelo es diagnosticar y facilitar el cambio de la cultura de una organización en particular, identificando cuatro grandes clases o tipos de cultura dominantes: clan, adhocrática, jerarquizada y mercado.

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HIPÓTESIS GENERAL El tipo de cultura organizacional predominante de la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín y del Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo es cultura jerarquizada en el 2016.

HIPOTESIS ESPECÍFICAS:  El tipo de cultura organizacional jerarquizada es predominante en el personal laboral masculino de la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín y el tipo de cultura organizacional clan es predominante en el personal laboral masculino del Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo es cultura en el 2016.  El tipo de cultura organizacional clan es predominante en el personal laboral femenino de la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín y el tipo de cultura organizacional jerarquizada es predominante en el personal laboral femenino del Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo es cultura en el 2016.  No hay predominancia en el tipo de cultura organizacional en el personal laboral de menor y mayor tiempo de servicio de la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín en el 2016.  El tipo de cultura organizacional clan es predominante en el personal laboral de menor tiempo de servicio y el tipo de cultura organizacional jerarquizada es predominante en el personal laboral de mayor tiempo de servicio del Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo en el 2016.

VARIABLE VARIABLE V Cultura organizacional D1 Clan D2 Adhocracia D3 Mercado D4 Jerarquizada C Variable de comparación C1 Sexo C2 Tiempo de servicio Definición Conceptual: Robbins (2009) entiende a la cultura organizacional como “Sistema de significado compartido por los , el cual distingue a una organización de las demás” (p.551). Según Cameron & Quinn (1999) los cuatro grandes tipos de cultura determinados por el modelo conocido como Competing Values Framework (CVF) son: a) Cultura clan, basada en las relaciones amigables y trabajo en equipo, b) Cultura adhocracia, basada en la creatividad, dinamismo e innovación, c) Cultura de mercado, basada en la competencia y logro de metas medibles y deseables y d) Cultura jerarquizada, basada en el control y correcto desempeño en base a reglas. Definición operacional: La cultura organizacional es el resultado de las influencias internas y externas, al igual que la suma de juicios y opiniones de los de la organización que definen el tipo de cultura, al igual que la personalidad de una persona, la identidad de una organización. Con la finalidad de cumplir sus objetivos corporativos y mantenerse en la sociedad.

METODOLOGÍA TIPO DE INVESTIGACIÓN: Según Sánchez y Reyes (2006), el método de investigación usado es el método descriptivo ya que su propósito básico fue describir como se presenta la variable en dos muestras. También la define según su finalidad como investigación aplicada por su aplicación de conocimientos teóricos a determinada situación concreta y las consecuencias prácticas que de ellas se deriven. Por otro lado, por su carácter es de tipo cuantitativa de acuerdo a Hernández, Fernández y Baptista (2014), donde refiere a una investigación cuantitativa cuando la recolección de datos es para probar hipótesis, con base en la medición numérica y el análisis estadístico, para establecer patrones de comportamiento y probar teorías. NIVEL DE INVESTIGACIÓN: La investigación por el grado de profundidad tiene un nivel descriptivo comparativo, porque especifica las propiedades, las características y los perfiles de personas, grupos o cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis (Hernández et al., 2014). DISEÑO DE INVESTIGACIÓN: El estudio es transeccional porque recolectan datos en un solo momento, en un tiempo único. Su propósito es describir variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado (Hernández et al., 2014). ESQUEMA: M1 O M2

MUESTRA, TECNICAS E INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS MUESTRA PROBABILÍSTICA: De acuerdo a Hernández, Fernández y Baptista (2006), la muestra es censal, debido a que la muestra estuvo comprendida por la totalidad de los sujetos en cada institución. TÉCNICA: Para la recolección de datos de las dos variables se aplicara la técnica de la encuesta. INSTRUMENTO: Instrumento para diagnosticar la cultura organizacional: Organizacional Culture Assessment Instrument OCAI (Cameron y Quinn 2006) TÉCNICAS DE TRATAMIENTO DE DATOS: En el procesamiento de datos se utilizará gráficos estadísticos mediante el programa SPSS Statistics Base v22.0 (Tabla de frecuencias, gráficos y barras para procesar la información obtenida). Se realizará conclusiones e interpretaciones en base a los resultados estadísticos y objetivos planteados.

M1: Personal de la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín. M2: Personal de la Instituto de la Juventud y la Cultura de Huancayo. O: Observaciones realizadas acerca de cultura organizacional.

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Anexo N° 2: Ficha técnica del instrumento

FICHA TÉCNICA A. NOMBRE: Organizacional Culture Assessment Instrument (OCAI) B. OBJETIVO: Diagnosticar el tipo de cultura de una organización en particular, identificando cuatro grandes clases o tipos de cultura dominantes C. AUTORES: Kim S. Cameron y Robert E. Quinn D. ADAPTACIÓN: Adaptado por Anderson Frank Blas Soto y Reynaldo Eduardo Pomayay Olivera E. ISTRACIÓN: Individual F. DURACIÓN: 15 minutos G. SUJETOS DE APLICACIÓN: Personal laboral de la Dirección Desconcentrada de Cultura de Junín y el Instituto de la Juventud y Cultura de Huancayo. H. TÉCNICA: Encuesta I. PUNTUACIÓN Y ESCALA DE CALIFICACIÓN: Para ponderar cada tipo de cultura se solicita a los encuestados que dividan 100 puntos entre 4 alternativas A, B, C y D, cada una de las cuales representa a tipo de cultura, siendo la alternativa A, para la cultura de clan, la B para la cultura adhocrática, la C a la cultura de mercado y la D a la cultura jerárquica, otorgando un mayor puntaje a la alternativa que consideren más afín con su situación actual; este es un tipo de escala ipsativa, (Villarreal, M., Villarreal, F., Briones, E., 2012).

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Anexo N° 3: Instrumento de investigación Organizacional Culture Assessment Instrument (OCAI)

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ FACULTAD DE CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN

INSTRUMENTO DE EVALUACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL (OCAI) El presente cuestionario es parte de un proyecto de investigación que tiene por finalidad la obtención de información acerca de la cultura organizacional en la institución, reservaremos la confidencialidad de sus respuestas, no escriba su nombre en ningún lugar del cuestionario. ¡Gracias por su colaboración! INSTRUCCIONES:  Es un cuestionario de 6 preguntas a responder distribuyendo 100 puntos entre cuatro opciones de respuesta para cada pregunta (A, B, C y D), otorgándole mayor puntuación a aquella alternativa que se asemeja más a la institución y la menor puntuación a la opción que se parezca menos.  Lea primero las cuatro opciones (A, B, C y D) de cada pregunta para que pueda colocar su respectiva puntuación.  Al terminar, verifique sus respuestas. DATOS GENERALES: 1. Sexo: ( )Masculino ( )Femenino 2. Tiempo de servicio: …….. años ……... meses 1. CARACTERÍTICAS DOMINANTES PUNTAJE A La institución es un lugar muy personal. Es como una familia. Las personas disfrutan de la compañía de otros. B La institución es un lugar muy dinámico con características emprendedoras. A las personas les gusta asumir riesgos. C La institución está muy orientada a los resultados. La mayor preocupación es realizar el trabajo bien hecho. Las personas son competitivas entre sí. D La institución es muy estructurada y controlada. Generalmente los procedimientos dicen a los trabajadores que hacer. TOTAL 100 2. LÍDERES DE LA INSTITUCIÓN PUNTAJE A El liderazgo de la institución es generalmente usado como un instrumento de facilitar, guiar y enseñar a sus . B El liderazgo de la institución es generalmente usado como un instrumento para apoyar la innovación, el espíritu emprendedor y la toma de riesgos. C El liderazgo de la institución es generalmente usado para asegurar el logro de los resultados. D El liderazgo de la institución es generalmente usado para coordinar, 121

organizar o mejorar la eficiencia. TOTAL 100 3. ESTILO GERENCIAL PUNTAJE A El estilo para gestionar a los trabajadores se caracteriza por el trabajo en equipo, el consenso y la participación. B El estilo de gestionar a los trabajadores se caracteriza por la libertad, por permitir y reconocer la toma de riesgos y la innovación. C El estilo de gestionar a los trabajadores se caracteriza por la alta competencia y exigencias. D El estilo de gestionar a los trabajadores se caracteriza por dar

seguridad de los puestos de trabajo y la estabilidad en las relaciones humanas. TOTAL 4. UNIÓN DE LA INSTITUCIÓN A Lo que mantiene unida a la institución son la lealtad y confianza mutua. B Lo que mantiene unida a la institución son el compromiso con la innovación y el desarrollo. Existe un énfasis en estar a la vanguardia. C Lo que mantiene unida a la institución es el cumplimiento de metas. El ganar y tener éxito son temas recurrentes. D Lo que mantiene unida a la institución son las reglas formales y políticas. Mantener a la institución en marcha es importante. TOTAL 5. ÉNFASIS ESTRATÉGICO A La institución enfatiza el desarrollo humano. La confianza, la apertura y la participación persisten. B La institución enfatiza la adquisición de nuevos recursos y desafíos. Tratar nuevas cosas y la búsqueda de oportunidades es valorada. C La institución enfatiza las acciones competitivas y el logro. Alcanzar objetivos retadores y ganar en el mercado son características dominantes. D La institución enfatiza la permanencia y estabilidad. La eficiencia, el control y la realización correcta del trabajo son importantes. TOTAL 6. CRITERIO DE ÉXITO A La institución define el éxito en base al desarrollo de los recursos humanos, trabajo en equipo, las relaciones personales y el reconocimiento de las personas. B La institución define el éxito en base a tener los servicios más innovadores y/o únicos. Es una institución líder en servicios e innovación. C La institución define el éxito en base a ganar frente a sus competidores. El liderazgo competitivo dentro de su contexto es clave. D La institución define el éxito en base a la eficiencia en el cumplimiento de sus tareas. TOTAL

100 PUNTAJE

100 PUNTAJE

100 PUNTAJE

100

122

Anexo N° 4: Confiabilidad por juicio de expertos

CONFIABILIDAD POR JUICIO DE EXPERTOS CON 5 SUJETOS

1. Fiabilidad del Organizacional Culture Assessment Instrument (OCAI)

Coeficiente Alfa de Cronbach:

k    1  k 1 

S S

2

2

I

T

  

Donde: k = Número de ítems ∑S²i = Sumatoria de las varianzas de cada ítem S²T = Varianza de la suma de los ítems Reemplazando los datos:

𝑎=

10 99,70 [1 − 369,20] 10−1

= 0,8111

Conclusión: Comparando el resultado obtenido: 0,8111 > 0,6; luego, el instrumento es FIABLE. Desviación estándar del instrumento:

19,21

Varianza del instrumento:

369,20

Coeficiente de simetría del instrumento:

0,64; cola hacia la derecha

Curtosis del instrumento:

-0,21; tiende a ser platicúrtica

1

Claridad

Está formulado con lenguaje apropiado

90

95

90

90

95

7,50

2

Objetividad

Está expresado en conductas observables

95

95

90

90

90

7,50

3

Actualidad

Es adecuado al avance de la ciencia

90

95

90

95

90

7,50

4

Organización

Existe una organización lógica

98

100

95

98

94

6,00

Suficiencia

El número de ítems propuestos es suficiente para medir la variable

90

95

90

94

92

6

Intencionalidad

Es adecuado para valorar las variables de estudio

95

95

90

95

95

7

Consistencia

Está basado en aspectos teóricos y científicos

90

95

90

97

85

8

Coherencia

Existe coherencia entre problemas, objetivos e hipótesis

90

95

94

93

92

9

Metodología

Responde al propósito de la investigación

100

95

92

96

91

10

Pertinencia

Es útil y adecuado para la investigación

95

100

95

90

88

22,30

933

960

916

938

912

369,20

5

Alfa

5,20 5,00 22,30 3,70 12,70

s²i 99,7000 0,8111 123

Anexo N° 5: Confiabilidad por prueba piloto

CONFIABILIDAD POR PRUEBA PILOTO 1. Fiabilidad del Instrumento sobre Cultura Organizacional, tipo clan

Reemplazando los datos: a =

6 700,566 [1 − 1571,111] 6−1

= 0,665


39,637


1571,111





2. Fiabilidad del Instrumento sobre Cultura Organizacional, tipo adhocracia Reemplazando los datos: a =

6 696,667 [1 − 1476,667] 6−1

= 0,634


38,43


1476,667


0,088; tiende a la simetría



124

3. Fiabilidad del Instrumento sobre Cultura Organizacional, tipo mercado Reemplazando los datos: a =

6 605,833 [1 − 1272,500] 6−1

= 0,629


35,67


1272,500




0,693; tiende a ser leptocúrtica

4. Fiabilidad del Instrumento sobre Cultura Organizacional, tipo jerarquizada

Reemplazando los datos:

a=

6 716,667 [1 − 1812,222] 6−1

= 0,725


42,57


1812,222




0,648; tiende a ser leptocúrtica

125

Anexo N° 6: Base de datos

BASE DE DATOS DE LA DIRECCIÓN DESCONCENTRADA DE CULTURA DE JUNÍN A B C D

SEXO PERSONAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 30 28 29 30

FEMENINO FEMENINO MASCULINO MASCULINO MASCULINO MASCULINO MASCULINO MASCULINO MASCULINO FEMENINO MASCULINO MASCULINO FEMENINO MASCULINO FEMENINO FEMENINO FEMENINO MASCULINO MASCULINO MASCULINO FEMENINO FEMENINO FEMENINO FEMENINO MASCULINO FEMENINO FEMENINO FEMENINO MASCULINO MASCULINO

TIEMPO DE SERVICIO 3 MESES 5 MESES 3 AÑOS 3 AÑOS 16 AÑOS 20 AÑOS 5 AÑOS 4 AÑOS 15 AÑOS 1 MESES 5 AÑOS 2 AÑOS 4 MESES 7 AÑOS 17 AÑOS 3 MESES 10 AÑOS 4 MESES 2 AÑOS 18 AÑOS 3 AÑOS 2 AÑOS 1 MES 8 MESES 8 MESES 5 MESES 8 MESES 6 AÑOS 4 MESES 3 AÑOS 2 AÑOS 8 MESES 4 MESES 1 AÑO 9 MESES 27 AÑOS

1A 10 20 60 20 20 30 30 10 20 30 10 15 30 10 50 10 30 15 30 30 70 20 25 15 20 25 20 20 20 0

CARACTERÍSTICAS DOMINANTES 1B 1C 10 30 40 30 20 10 20 40 20 30 30 20 25 25 20 50 20 30 25 25 20 20 30 40 40 10 30 20 20 20 30 30 30 20 15 30 30 20 30 20 10 10 50 10 35 15 35 35 30 40 25 25 10 40 30 30 20 30 30 40

1D 50 10 10 20 30 20 20 20 30 20 50 15 20 40 10 30 20 40 20 20 10 20 25 15 10 25 30 20 30 30

2A 20 30 30 20 25 25 25 10 20 30 20 10 40 10 30 30 20 20 25 25 10 50 25 20 10 20 25 25 20 20

LÍDERES DE LA INSTITUCIÓN 2B 2C 10 40 40 10 20 40 30 20 25 25 40 25 30 20 10 50 30 20 30 20 10 20 20 20 30 20 20 40 20 30 30 20 15 20 20 30 25 25 25 25 10 20 5 30 25 25 30 20 20 35 23 37 25 25 25 25 20 20 10 30

CLAN ADHOCRACIA MERCADO JERARQUIZADA

2D 30 20 10 30 25 10 25 30 30 20 50 50 10 30 20 20 45 30 25 25 60 15 25 30 35 20 25 25 40 40

3A 40 40 17 20 30 40 25 10 10 25 25 10 30 40 30 25 25 25 30 30 10 60 35 25 10 28 25 30 20 10

ESTILO GERENCIAL 3B 3C 20 20 20 30 28 33 40 20 25 15 30 20 25 30 50 20 25 25 30 20 25 25 30 50 20 20 30 20 20 20 40 25 25 25 25 20 30 20 30 20 50 30 10 20 35 15 25 30 40 40 40 20 25 25 30 20 30 20 40 40

3D 20 10 22 20 30 10 20 20 40 25 25 10 30 10 30 10 25 30 20 20 10 10 15 20 10 12 25 20 30 10

4A 20 30 10 20 20 30 30 10 10 30 10 0 30 10 30 10 20 15 10 25 50 25 30 20 10 23 10 30 20 0

UNIÓN DE LA INSTITUCIÓN 4B 4C 20 20 40 10 20 50 30 30 30 25 20 30 25 20 10 50 20 30 25 25 10 20 10 10 20 20 50 30 20 30 40 25 20 30 30 25 20 30 25 30 20 20 15 20 30 30 20 30 10 40 20 35 30 40 30 20 20 20 40 10

4D 40 20 20 20 25 20 25 30 40 20 60 80 30 10 20 25 30 30 40 20 10 40 10 30 40 22 20 20 40 50

5A 30 50 10 20 25 40 25 30 20 30 25 10 30 10 20 20 30 15 25 30 20 40 25 30 10 42 25 25 40 0

ÉNFASIS ESTRATÉGICO 5B 5C 10 20 35 10 30 20 30 30 25 25 30 20 20 30 10 10 30 30 30 20 25 25 10 60 20 20 40 20 20 30 20 50 20 30 25 30 25 25 20 30 30 30 15 25 30 25 20 40 40 40 45 10 25 25 25 25 10 20 30 40

5D 40 5 40 20 25 10 25 50 20 20 25 20 30 30 30 10 20 30 25 20 20 20 20 10 10 3 25 25 30 30

6A 50 40 20 40 25 50 30 50 20 25 10 20 50 50 20 10 20 15 50 25 30 45 25 10 10 45 40 25 20 0

CRITERIO DE ÉXITO 6B 6C 10 10 15 5 40 20 20 20 25 25 10 0 25 20 5 5 20 30 20 25 20 20 10 20 30 10 10 20 20 30 40 40 30 20 20 20 15 15 25 35 40 20 10 5 30 20 20 30 20 20 30 10 20 20 20 25 20 20 30 35

6D 30 40 20 20 25 40 25 40 30 30 50 50 10 20 30 10 30 45 20 15 10 40 25 40 50 15 20 30 40 35

126

BASE DE DATOS DEL INSTITUTO DE LA JUVENTUD Y LA CULTURA DE HUANCAYO

A B C D

SEXO PERSONAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9

FEMENINO FEMENINO MASCULINO MASCULINO MASCULINO FEMENINO MASCULINO MASCULINO FEMENINO

TIEMPO DE SERVICIO 35 AÑOS 24 AÑOS 27 AÑOS 42 AÑOS 10 MESES 4 MESES 15 AÑOS 21 AÑOS 3 MESES

1A 30 10 30 20 20 25 30 26 25

CARACTERÍSTICAS DOMINANTES 1B 1C 25 25 20 30 25 30 30 25 10 10 25 25 20 30 22 26 30 25

1D 20 40 15 25 60 25 20 26 20

2A 25 20 30 30 5 40 28 22 25

LÍDERES DE LA INSTITUCIÓN 2B 2C 25 30 10 20 20 25 20 30 5 60 20 20 22 22 28 28 25 25

CLAN ADHOCRACIA MERCADO JERARQUIZADA

2D 20 50 25 20 30 20 28 22 25

3A 30 10 30 25 60 25 28 31 25

ESTILO GERENCIAL 3B 3C 25 25 10 20 25 20 25 25 10 10 25 25 22 28 23 23 20 35

3D 20 60 25 25 20 25 22 23 20

4A 30 10 35 25 20 20 28 25 20

UNIÓN DE LA INSTITUCIÓN 4B 4C 20 25 20 30 25 30 35 30 10 10 20 30 28 22 25 25 25 35

4D 25 40 10 10 60 30 22 25 20

5A 25 10 10 30 60 25 31 23 25

ÉNFASIS ESTRATÉGICO 5B 5C 30 25 20 30 30 30 25 20 10 10 25 25 23 23 23 23 25 30

5D 20 40 30 25 20 25 23 31 20

6A 25 40 25 40 20 40 28 28 20

CRITERIO DE ÉXITO 6B 6C 20 25 30 10 20 30 30 20 10 10 20 20 28 22 22 28 20 30

6D 30 20 25 10 60 20 22 22 30

127

Anexo N° 7: Evidencias

EVIDENCIAS

128

T010_72810907_t 4l555n

Overview 26281t

More details 6y5l6z

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