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Tipos de Modelo de Negocio 1.- Modelos de negocio basados en publicidad con productos gratis, este tipo de modelos van a necesitar volúmenes importantes de s, los grandes modelos en esta línea a día de hoy podrían ser plataformas como Facebook (Facebook Ads) o Google (Adwords). 2.- Modelos de negocio de productos gratis y cobro por los servicios, este es el caso de los software libres, por ejemplo, donde el producto es gratuito y lo que se cobra es por los servicios de adaptación, instalación, configuración, parametrización, etc. En este modelo la inversión en marketing es siempre el producto y, por ello, es algo que no puede parar de adaptarse, esto hace que las compañías con este modelo tengan también comunidades de desarrolladores que aportan tiempo y conocimientos al producto principal, otro ejemplo podrían ser los cms tipo WordPress, Joomla, etc. 3.- Modelos de negocio Freemium, es una evolución natural del todo gratis basado en publicidad, se basa en ofrecer un servicio gratuito de buen nivel al inicio, de forma que genere un buen volumen de s y posteriormente ofrecer una serie de servicios para los clientes que sean más exigentes y que quieran tener mayores funcionalidades a las aportadas por el servicio gratuito, un modelo de este tipo puede ser por ejemplo Linkedin. 4.- Modelos de negocio basados en el Coste del producto, se basa en incrementar un porcentaje de margen sobre el coste de un producto el valor de venta, requiere tener una buena tecnología que te permita obtener de 2 a 5 veces de margen el coste de un producto pero ojo, porque es un modelo que no funciona muy bien cuando hay mucha competencia. Muchos ámbitos de tecnología o segmentos de tecnología vertical se basan en estos modelos que permiten tener un amplio margen sabiendo que el cliente tiene pocas opciones donde elegir, si se mueven dos o tres competidores está bien. 5.- Modelos de negocio de valor añadido, funcionan en entornos de clientes que están dispuestos a pagar el valor añadido, no son muy viables para ámbitos abiertos tipo las redes sociales o demás, pero si son factibles para todos aquellos modelos profesionales en los que los clientes están dispuestos a pagar un precio para solucionar problemas serio o para ponerse al día de forma constante. 6.- Modelos de negocio de fijación de precios o compras por volumen, estos modelos funcionan en todos aquellos negocios en los que existe una compra en función del uso por volumen de s que los consuman o utilicen, por ejemplo, puede ser Salesforce, que es un CRM que cobra una cuota mensual por de cada empresa que utiliza el producto,

esto a la empresa le ahorra grandes costes de implementación y mantenimientos, y en función del número de licencias que se utilizan el coste es menor por rangos, por ejemplo, de 1 a 10 el precio es $10, de 11 a 30 el precio es $9, etc. 7.- Modelos de negocio basado en el posicionamiento competitivos, modelos de negocio que funcionan principalmente en entornos altamente competitivos y en los que las compañías se posicionan para captar nuevos clientes o s de forma masiva con costes de producto muy muy pequeños, en estos modelos de negocio el valor añadido o la diferenciación de productos o servicios es muy pequeña, sólo se compite por precio, este no es un gran camino si una compañía es una start-up que necesita algo absolutamente diferenciador e innovador principalmente. 8.- Modelos de negocio basado en características del producto por rango de precios, son modelos que interesan mucho al público objetivo de los mismos, aunque tienen unas necesidades de desarrollo bastante importantes, y se basan en servicios o productos a precios pequeños a los que después se les van sumando módulos que aportan más funcionalidad al cliente, estos módulos tienen que aportar una excelente funcionalidad y requiere en muchas ocasiones de pruebas y mantemientos, ya que la mayoría muchos de estos modelos de negocio se basan en desarrollos contra server de aplicaciones y demás. Cuando un cliente pide una mejora los desarrolladores hacen esa mejora que repercute habitualmente en todos los clientes. 9.- Modelos de negocio de la hoja de afeitar, este modelo se define así porque indica que la hoja de afeitar tiene varias capas, aunque tu parece que las compras todas el secreto está en que tendrás que seguir utilizando el producto y pagando una y otra vez después, es el caso de las impresoras cuyo coste de venta de la impresora normalmente es muy bajo pero los cartuchos que compras después tienen un coste que hace que pagues el coste de la impresora una y otra vez. Son modelos de negocio que buscan crear mercados cautivos. 10.- Modelos de negocio basado en el portafolio de precios, funcionan cuando el objetivo es ganar dinero con una cartera de productos y en los que juegas con diferentes factores, sean de mercado, de precios, de clientes, de usos, etc. Los sistemas de gestión de activos son un ejemplo de estos modelos como producto que utilizan los que explotan el negocio, como por ejemplo los de ámbito patrimonialista, stocks, e incluso grandes compradores publicitarios.

Características a las que me refiero, y que suelen darse en cualquier caso en el que se pueda hablar de innovación del modelo de negocio, son las siguientes:

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Nuevas dimensiones, nuevos beneficios Indiferencia inicial por parte de las empresas establecidas Pautas de crecimiento, de nichos a mercados mayoritarios

1. Nuevas dimensiones, nuevos beneficios En primer lugar, los nuevos modelos de negocio suelen aparecer enfatizando atributos, que son diferentes a los que son considerados clave por parte de los competidores establecidos. Es fundamental, que esos atributos se traduzcan en beneficios para el cliente. Podemos tomar múltiples ejemplos que muestran esta conducta, ya sean las compañías aéreas de "low-cost", las marcas blancas y los bancos "on-line", por nombrar sólo algunos. Este es un aspecto muy importante, al innovar debemos centrarnos en nuevas dimensiones o beneficios que no estén siendo actualmente explotados por las empresas del sector. Al centrarse en nuevas dimensiones, sus productos o servicios resultan atractivos para nuevos segmentos de clientes, diferentes de aquellos que desean lo que los competidores tradicionales ofrecen. Este es uno de los motivos por los que este tipo de innovaciones son más propias de emprendedores o de empresas de otro sector, cuyos modelos mentales no están limitados por una imagen tradicional del sector en cuestión. Las empresas ya establecidas en una industria tienden a focalizarse en dimensiones que la mayor parte de clientes actuales valora. Invierten de manera agresiva para mejorar esos factores competitivos que se consideran claves, y lograr de ese modo retener a sus clientes. Contrariamente, las nuevas empresas entran en la industria destacando atributos diferentes de sus productos o servicios. Ofrecen propuestas de valor distintas a las ya disponibles. Suelen centrarse en beneficios distintos a los valorados por los clientes, y se limitan a ser suficientemente buenos en esos atributos que han sido históricamente relevantes para los clientes actuales.

El resultado es que para que esa innovación sea exitosa, es necesario que otro segmento de clientes considere atractiva la nueva oferta. Esos beneficios en los que se centra la nueva propuesta de valor deben por lo tanto ser apreciados por ciertos segmentos. Como consecuencia de este hecho, los mercados que se crean en torno al nuevo competidor suelen estar formados por nuevos clientes, y se basan en factores competitivos diferentes a los que poseen las propuestas de valor de los competidores tradicionales 2. Indiferencia por parte de las empresas establecidas La segunda característica que la mayoría de innovaciones del modelo de negocio comparten, es que estas nuevas empresas, o nuevas unidades de negocio, suelen ser al inicio pequeñas. A menudo, pero no siempre, suelen también iniciarse como negocios con márgenes reducidos. Como consecuencia de todo ello, al inicio no reciben la atención de las empresas que dominan el sector, o en el caso de nacer en el seno de una empresa ya establecida, es difícil que reciba el apoyo del negocio principal, al menos mientras este no perciba ningún peligro para mantener sus clientes. El miedo a la "canibalización" de las ventas actuales, es otro de los motivos que explica que la mayor parte de innovaciones de este tipo provengan de fuera del sector. Además hay que tener en cuenta que el nuevo modelo de negocio puede precisar tanto de actividades como de capacidades distintas a las actuales, lo que todavía hace que aumente más el desinterés de las organizaciones por esas nuevas iniciativas de futuro incierto, que explotan dimensiones que no son las que históricamente han asegurado el éxito en el mercado, que además suelen ser vistas como confusas inicialmente y que al introducir una lógica nueva, son también difíciles de comprender. Existen por lo tanto varios elementos disuasorios para que las empresas establecidas ni adopten ni persigan nuevos modelos de negocio. 3. Pauta de crecimiento Sin embargo si el nuevo modelo de negocio se basa es suposiciones correctas, y ofrece una propuesta de valor convincente, no pasará mucho tiempo hasta que esta innovación se convierta en un negocio viable y con un crecimiento sostenible. El modo en que estas innovaciones crecen es la tercera de las características que suele seguir unas pautas pautas similares en diferentes sectores.

Una vez las empresas innovadoras se establecen en sus nuevos y por el momento pequeños segmentos, una serie de mejoras se producen no sólo en sus propuestas de valor originales, sino también en aquellas dimensiones que han sido tradicionalmente factores de éxito en los mercados mayoritarios. Al cabo de cierto tiempo estos nuevos modelos de negocio estarán ya en disposición de entrar en los mercados tradicionales, eso se debe a que son ya capaces de ofrecer un rendimiento aceptablemente bueno en los beneficios tradicionales, a la vez que superior en los nuevos. Al acumular experiencia en los nuevos mercados, los innovadores podrán utilizar esta plataforma comercial para atacar a los competidores establecidos, que de repente se sienten confundidos ante esa nueva competencia que utiliza mecanismos diferentes a los que no saben como responder. Llegados a este punto las empresas no pueden seguir ignorando la nueva propuesta de valor, y deben decidir como actuar. Al plantearse esta cuestión, las empresas se enfrentan al hecho de que los nuevos modelos de negocio tienen unos factores de éxito diferentes a los tradicionales, lo que requiere una nueva combinación de actividades por parte de las organizaciones. La cadena de valor de Amazon es diferente de la de los "retailers" tradicionales, igual como lo son los procesos internos, las estructuras, y la cultura que necesita para competir de manera exitosa en la distribución de libros a través de internet. Las nuevas actividades no son sólo nuevas, sino que pueden llegar a ser incompatibles con las existentes. En consecuencia el gran reto de las empresas establecidas, más que la ideación de nuevos modelos de negocio, es la implementación de estos y la flexibilidad para responder de manera adecuada a los nuevos modelos de negocio que suelen provenir de fuera del sector. Una vez más, la autocomplacencia, la falta de atención al entorno y el no desarrollar las capacidades adecuadas para responder a tiempo, pueden resultar una combinación fatal.

Canvas de modelo de negocio Antes de redactar cualquier memoria de proyecto o plan de empresa explicando todos los apartados que componen el modelo de negocio es crítico esbozar y analizar el modelo de negocio de una manera rápida y sencilla. La mejor herramienta para realizar este trabajo previo de reflexión y análisis, es el Canvas de modelo de negocio o Business model Canvas.

¿Qué es el “Canvas de modelo de negocio”?

Aunque anteriormente ya había gente trabajando con conceptos similares, el Canvas de modelo de negocio es una herramienta nueva, que hace unos años (2010) vio la luz gracias al libro “Generación de modelos de negocio” (Business Model Generation) escrito por Alex Osterwalder e Yves Pigneur. Este libro se caracteriza por ser una guía para visionarios, revolucionarios y retadores que quieren desafiar los anticuados modelos de negocio y diseñar las empresas del futuro, en definitiva, un libro que te enseña las herramientas necesarias para la generación de modelos de negocio, donde el Canvas de Modelo de Negocio es la herramienta principal!! Beneficios de utilizar el Canvas de Modelo de Negocio    

Es una herramienta (lienzo) muy práctica ya que te permite modificar todo lo que quieras sobre la misma a medida que vas avanzando en su análisis y testando las hipótesis más arriesgadas que ponen en juego la viabilidad de tu negocio. Es muy sencillo, un lienzo muy intuitivo y divertido. Imprímelo en tamaño XL y trabaja con post-its y rotuladores de colores. Te permite trabajar en equipo: Cuelga el lienzo en la pared y haz que esté visible para todos. Retira las mesas y trabaja en grupo de una manera muy interactiva y dinámica. Visual: Te permite ver de manera global TODO los aspectos importantes que configuran tu modelo de negocio. Te recomiendo que dejes expuesto el lienzo una vez terminado el análisis, para que todos los tengan clara la visión global de la empresa de un simple vistazo.

¿CÓMO SE RELLENA? Se divide en nueve módulos, la parte derecha es la que hace referencia a los aspectos externos a la empresa, al entorno y se compone por los siguientes bloques: segmento de mercado, propuesta de valor, canales, relación con clientes y fuentes de ingresos; En la parte izquierda se reflejan los aspectos internos de la empresa como asociaciones clave, actividades y recursos clave, y estructura de costes. Cómo utilizar el lienzo de Modelo de Negocio Deja los folios, ordenadores, mesas de trabajo… e imprime el lienzo en tamaño XL y pégalo en una pared, que esté visible para todos. Coge post-its y rotuladores de colores. Utiliza un post it para reflejar una idea, un concepto o una característica. Esta manera de trabajar te permitirá modificar TODO lo que tú quieras, mover post-its, quitar, añadir, o cambiar a medida que vayas avanzando en tu análisis. El Canvas de Modelo de Negocio tiene un orden de trabajo. No se debe rellenar sin ton ni son. A continuación os enumero el orden en el que se completan los bloques (módulos) del lienzo.

Primero se rellenan los módulos de la parte derecha. Estos bloques hacen referencia a la parte externa de la compañía, al mercado. El que se rellene esta parte inicialmente no es casualidad, la razón por la que se trabaja de esta manera es que primero debes conocer y analizar el entorno en el que opera o va a operar tu empresa, identificando inicialmente tu segmento de clientes, qué es lo que vas a ofrecerles, cómo vas a llegar a ellos, qué relación vas a mantener con ellos y finalmente cómo van a pagarte. El conocer y testar estos bloques es lo primero que debes hacer antes de analizar la parte izquierda del lienzo. PASO 1: Como ya hemos comentado imprime el lienzo en tamaño XXL y pégalo en una pared. Coge post – its y rotuladores de colores. Y ponte manos a la obra!! En este caso voy a explicar el lienzo utilizando el ejemplo de Imaginarium, la tienda de juguetes. PASO 2: Céntrate en la parte derecha del canvas de modelo de negocio y reflexiona sobre…

1. Segmento de clientes: Para determinar tu nicho de mercado pregúntate a quién creas valor!! Para analizar este bloque existen lienzos de trabajo específicos que explicaremos en otros posts como el lienzo de propuesta de valor, el lienzo de persona o los conocidos mapas de empatía). Imaginarium: Padres con niños hasta 10 años de edad 2. Propuesta de Valor: Para definir tu propuesta de valor es crítico saber qué problema ayudas a solucionar a tus clientes. Imaginarium: Educación y juego en un solo concepto 3. Canales: Identifica cuál va a ser el medio por el que vas a hacer llegar tu propuesta de valor a tu segmento de clientes objetivo. Imaginarium: Tiendas propias y modelo de franquicia 4. Relación con clientes: Reflexiona sobre cuál va a ser tu relación con los clientes. Dónde empieza y dónde acaba esta relación. Imaginarium: Asistencia personal y call-center para atender el servicio postventa 5. Flujo de ingresos: Tienes que tener claro cómo vas a ganar dinero. Al principio pon todas las opciones que se te ocurran y posteriormente testa cómo y cuánto está dispuesto a pagar tu cliente objetivo (venta de activos, suscripción, publicidad…) Imaginarium: Venta de juguetes

PASO 3: Una vez conozcas el entorno de tu compañía, adapta las piezas (bloques) internos para aportar la “propuesta de valor” detectada de la mejor manera posible; crea alianzas con los agentes necesarios, céntrate en las actividades nucleares de tu negocio y piensa qué necesitas y cuál es la estructura de costes. Es decir, analiza; 6. Recursos Clave: ¿Qué necesitas para llevar a cabo la actividad de tu empresa? Los recursos pueden ser físicos, económicos, humanos o intelectuales. Imaginarium: Tienda, juguetes, personal. 7. Actividades Clave: Cuáles son las actividades nucleares para tu empresa. Es importante tener claro este bloque porque es a lo que se dedicará tu empresa, el resto, lo que aporta menos valor, podrás subcontratarlo. Imaginarium: Diseño, producción y venta de juguetes educativos 8. Asociaciones Clave: Enumera los agentes con los que necesitas trabajar para hacer posible el funcionamiento del modelo de negocio (alianzas estratégicas, proveedores…) Imaginarium: proveedores, franquiciados… 9. Estructura de Costes: Después de analizar las actividades clave, los recursos clave y asociaciones clave, reflexiona sobre los costes que tiene tu empresa. Imaginarium: Personal, inmovilizado, diseño y producción de juguetes…